gestion deltalentohumano
DESCRIPTION
Guia didactica del modulo de gestion del talento humanoTRANSCRIPT
GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO
MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
ECONOMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
COMITÉ DIRECTIVO
Fray Marino Martínez PérezRector
Hernán Ospina AtehortúaVicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación
José Jaime Díaz OsorioVicerrector Académico
Francisco Javier Acosta GómezSecretario General
Gestión del Talento HumanoMartha Luz Benjumea Arias
Decana Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y ContablesMaria Victoria Agudelo Vargas
Corrección de estilo: FUNLAM
Diseño: FUNLAM
Impresión:Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOSMedellín – Colombia2008
Gestión del Talento Humano
2
CONTENIDO
PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO
PRESENTACIÓN 7
1. IDENTIFICACIÓN 10
Ficha técnica 10
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 12
2.1. Objetivo general 12
2.2. Objetivos específicos 12
3. UNIDADES TEMÁTICAS 13
UNIDAD 1 13
UNIDAD 3 13
UNIDAD 4 13
4. METODOLOGÍA GENERAL 14
5. EVALUACIÓN INTEGRAL 16
5.1. Sistema de evaluación 16
5.2. Actividades de reconocimiento 16
5.3. Actividades de profundización 17
INTRODUCCIÓN 19
JUSTIFICACIÓN 21
1.LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS 24
1.2Objetivos de la gestión del talento humano 32
1.3. Responsabilidades del área de talento humano 33
Gestión del Talento Humano
3
1.4. Las competencias 34
1.5. El análisis, descripción y diseño de cargos 36
46
2.LA VINCULACIÓN Y COMPENSACIÓN DEL PERSONAL 47
2.2. Requerimientos administrativos y legales para la contratación del personal . 59
2.3. Elementos que constituyen la compensación del personal 60
63
3.1. La capacitación y el desarrollo del personal 65
3.2 Los beneficios sociales “programas de bienestar social y laboral” 73
3.3La higiene y seguridad en el trabajo 78
4. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
HUMANO: LA AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN 94
4.1. El seguimiento y la evaluación del desempeño 95
INDICADORES DE TALENTO HUMANO 113
ALCANDE DE = NO. PROGRAMAS CUMPLIDOS___ 113
PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO 113
DESARROLLO SESIONES PLANEADAS 114
DESEMPEÑO TOTAL EVALUADO 114
DE ASISTENCIA NO. EMPLEADOS CONVOCADOS 114
Bienestar social 115
Salud ocupacional 115
Relaciones laborales 115
Motivación 115
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN 123
BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL 125
GLOSARIO 127
Gestión del Talento Humano
4
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el área de
talento humano 30
Cuadro 2. Pruebas 55
Cuadro 3. Beneficios de la capacitación 67
Gestión del Talento Humano
5
Cuadro 4. Composición del COPASO 87
Cuadro 5. Beneficios de la evaluación de desempeño 101
Cuadro 6. Formulario de evaluación de desempeño por el
Método de escala gráfica 106
Cuadro 7. Formulario del método de frases positivas y
Negativas 107
Cuadro 8. Formulario del método de frases descriptivas 108
Gestión del Talento Humano
6
PRESENTACIÓN
Gestión del Talento Humano
7
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas
con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó.
Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la
metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y
alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir
problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la
tecnología con criterios éticos y de calidad.
La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de
formación que supere obstáculos representados en grandes distancias
geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las
oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.
Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e
innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra
sociedad.
Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que
construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación
académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian
dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje.
La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define
los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor,
describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro,
bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por
el estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al
Gestión del Talento Humano
8
estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo
administrativo.
Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el
desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este
nuevo ciclo de su formación profesional.
Gestión del Talento Humano
9
1. IDENTIFICACIÓN
Ficha técnica
CURSO GESTION DEL TALENTO HUMANO
AUTORA MARTHA LUZ BENJUMEA ARIAS
INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ
UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y
CONTABLES
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PALABRAS CLAVE
Perfil y diseño del cargo, Selección,
Remuneración, Capacitación y desarrollo,
Bienestar laboral, Salud Ocupacional,
Evaluación de desempeño
ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL
CRÉDITOS 3 (TRES)
CIUDAD MEDELLÍN
FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2007
ACTUALIZACIÓN
ADICIÓN DE TEMAS
Gestión del Talento Humano
10
APROBADA POR
Gestión del Talento Humano
11
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
Reconocer el modelo administrativo de la gestión humana como un elemento
importante en las organizaciones, permitiendo al estudiante desarrollar las
competencias necesarias para intervenir la dinámica empresarial.
2.2. Objetivos específicos
Identificar los fundamentos teórico-prácticos de la Gestión del Talento Humano
que determinan las competencias esenciales para que las personas puedan
desempeñarse con un alto nivel de rendimiento y efectividad.
Describir los procesos básicos de la gestión del Talento Humano relacionados
con la vinculación y compensación del personal.
Reconocer los factores relacionados con el mantenimiento de la gestión
humana que promueven la competitividad y el clima óptimo para el progreso
de los empleados.
Identificar las herramientas necesarias para hacer el seguimiento y la
evaluación del desempeño humano.
Gestión del Talento Humano
12
3. UNIDADES TEMÁTICAS
UNIDAD 1
La gerencia del talento humano en la gestión por competencias
• UNIDAD 2
La vinculación y compensación del personal.
UNIDAD 3
El mantenimiento del talento humano.
UNIDAD 4
El seguimiento y evaluación del desempeño humano.
Gestión del Talento Humano
13
4. METODOLOGÍA GENERAL
Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos
en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento del
portafolio personal de desempeño, entre otros.
En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que
han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarán
explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área
administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios
propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al
trabajo independiente.
El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los
encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el
curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera:
El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo de
diagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este
elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la
autogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nociones
conceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar.
Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de
los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las
inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales,
igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se
Gestión del Talento Humano
14
proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también para
evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos.
El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos
en el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logros
alcanzado.
El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después de
terminado el curso.
Gestión del Talento Humano
15
5. EVALUACIÓN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluación
La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado y
sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información
que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la
formación integral de los estudiantes.
La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y
destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un
seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos
educacionales propuestos.
Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sino
que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndolo
activamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar la
responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad
profesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, lo
cual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.
5.2. Actividades de reconocimiento
Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los
estudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ello
se plantean unos conceptos introductorios.
Gestión del Talento Humano16
5.3. Actividades de profundización
Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara de
conceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis de
experiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientes
competencias:
Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías y
conceptos.
Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para
sostener algún tipo de planteamiento.
Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la
solución de situaciones problémicas.
Gestión del Talento Humano
17
Gestión del Talento Humano
18
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales en la búsqueda constante hacia la competitividad y
la excelencia deben transitar nuevos escenarios que les permita orientar todos
sus esfuerzos hacia la valoración del conocimiento, el permanente cambio y la
globalización. Estos retos implican necesariamente una visión diferente del rol de
las personas en las empresas.
En consecuencia, es necesario que la formación de profesionales se prepare para
afrontar los nuevos enfoques que implica la gerencia del talento humano toda vez
que las instancias empresariales requieren de personas idóneas y adaptables que
puedan afrontar estos cambios.
En esencia las empresas tienen una función económica, ambiental y social que
origina la rentabilidad, la sostenibilidad de los recursos y el trabajo, este último
debe dar respuesta al “paradigma” de la responsabilidad que promueve la
valoración del empleo y autoempleo en condiciones dignas y justas contribuyendo
de manera significativa al mejoramiento de la calidad de vida de las personas y al
desarrollo social y crecimiento económico del país.
El papel de la gerencia del Talento Humano precisa el concepto de
administración general que persigue la satisfacción de los objetivos contando
para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Como se puede considerar, el esfuerzo humano resulta trascendental para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto
a proporcionar su esfuerzo, la organización logrará los objetivos; en caso
Gestión del Talento Humano19
contrario, no podrá sostenerse en el tiempo. De aquí que todas las
organizaciones deben dirigir su atención al talento humano.
Es de vital importancia gerenciar el talento humano aplicando el proceso
administrativo que planea la consecución de personal con criterios técnicos
basados en las competencias requeridas, la organización de recursos que se
disponen para cualificar sus acciones, la dirección y coordinación para mantener
un personal altamente motivado y el control para medir y evaluar el desempeño,
permitiendo siempre acciones de mejoramiento.
Éste texto es una aproximación a lo que debe ser la gestión del talento humano,
entendiendo la gestión no solo como el número de actividades que se realizan
sino también los objetivos que se alcanzan y la forma en que las personas
contribuyen a esto.
Gestión del Talento Humano
20
JUSTIFICACIÓN
Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a las exigencias individuales son
cada vez mayores, el surgimiento de las nuevas tecnologías impone una
completa concordancia con las oportunidades del entorno, las estrategias
empresariales y las características particulares de las organizaciones.
Dadas las condiciones actuales, las características y expectativas de los
empleados en las organizaciones están cambiando a pasos acelerados:
• Se valora mucho la autonomía del empleado.
• Los empleados tienen mayor movilidad laboral
• Las nuevas formas de contratación hacen que los vínculos entre la empresa y
el empleado se debilite
Para esto, la gerencia del talento humano debe considerar algunas acciones
como:
• Aplicar una gestión proactiva que fomente la capacitación y el desarrollo
personal de los individuos
• Alinear los resultados de la empresa con los propósitos individuales a fin de
obtener mayor productividad en sus procesos
• Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con
rapidez a los cambios del entorno.
La gestión del talento humano es el proceso administrativo aplicado a acrecentar
y conservar los conocimientos, las habilidades, actitudes positivas y valores de los
miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la organización y la
comunidad en general.
Gestión del Talento Humano
21
En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo la
gestión del talento humano se hace más importante, pues será la herramienta
responsable de dinamizar aspectos significativos como la flexibilidad,
adaptabilidad y éxito de la organización.
La necesidad de profesionales especializados en la gestión de las políticas del
talento humano en las organizaciones ha ido creciendo con más fuerza y se
evidencia en los últimos años ya que se constituye en la prioridad fundamental
para lograr el nivel de competitividad que se requiere en las empresas.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada
está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en
ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la
empresa.
Gestión del Talento Humano
22
Gestión del Talento Humano
23
1. LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
“La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a incrementar y mantener sus niveles de rendimiento”
Spencer & Spencer, 1993
1. Comprender los fundamentos históricos que dieron
origen a la prácticas empresariales para gestionar el
talento humano
2. Analizar los objetivos de la gestión del talento humano
y la importancia de estos en la gerencia de empresas.
3. Explicar el modelo de la gestión humana con un
enfoque basado en competencias.
4. Identificar las actividades necesarias para el análisis,
descripción y diseño de cargos.
Gestión del Talento Humano
24
OBJETIVOS
1.1. La Gestión del Talento Humano
El concepto de gestión está asociado a la acción de dirección mediante la cual se
manejan, en forma integrada, recursos procesos y decisiones en la búsqueda de
un objetivo.
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital más
preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se
consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.
La gestión del talento humano se basa desde una concepción administrativa se
basa en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también
control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a
la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
La gestión humana se define como una fase de la administración que se ocupa de
la utilización de la energía humana, intelectual y física para lograr los propósitos
de una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos de
vinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de una
organización.
Gestión del Talento Humano
25
La administración del talento humano en algunas empresas recibe el nombre de
Relaciones Industriales, Manejo de personal, administración de Recursos
humanos, Relaciones laborales etc.
Algunos autores consideran en afirmar que la administración de personal en una
organización desarrolla y debe adelantar funciones de asesoría que permitan el
logro de los objetivos de la empresa.
Fundamentos teóricos y contextuales de la gestión del talento humano
La historia como fundamento del conocimiento permite identificar muchas de las
causas por las cuales los estados, sociedades, organizaciones e individuos, viven
los efectos económicos, políticos y culturales en la sociedad.
La gestión humana asume un rol funcional y estratégico, elementos básicos para
comprender la dinámica social en la cual se insertan los individuos para la
productividad en el desarrollo empresarial y de sus efectos en la calidad de vida;
así como en la manera de afectar el entorno interno y externo, en la medida en
que se constituyen en el lenguaje de acción y políticas que afectan a otros
individuos y organizaciones. Este proceso evolutivo y de desarrollo se da acorde
a las demandas del entorno y la dinámica de las organizaciones.
El entorno externo está dado por las múltiples variables: económicas, sociales,
políticas, tecnológicas, laborales, de mercados y en general por la competencia
de otras empresas que operan en el medio. Mientras que las variables próximas
o que intervienen directamente con la organización también llamadas internas:
filosofía institucional, las políticas, los objetivos, el rol de los directivos, el papel de
Gestión del Talento Humano
26
los sindicatos, el personal del área de talento humano y el personal vinculado
determinan los modelos de gestión.
Cambios y transformaciones en la gestión del talento humano
No se puede hablar en forma separada de la gestión del talento humano y del
origen de la teoría científica de la administración; la exigencia de la clase
trabajadora a fin de que se reglamentara el trabajo, no solo bastaría aplicar los
preceptos legales, pues las relaciones que se establecían requerían estudio,
entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena practica de
los mismos,
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de
mercados finanzas, producción y en forma empezaron a aparecer los
departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de
poner en manos los expertos una función importante de elaboración de nominas y
pago de seguro social.
Anteriormente las características del área de gestión del talento humano se
centraban en:
• Concentración en la función de recursos humanos
• Especialización de las funciones
• Varios niveles jerárquicos
• Introversión y aislamiento
• Rutina operacional y burocrática
• Preservación de la cultura organizacional
Gestión del Talento Humano
27
• Énfasis en los medios y procedimientos
• Búsqueda de la eficiencia interna
• Visión orientada hacia el pasado y el presente
• Administración de recursos humanos
• Hacer todo de manera aislada – individualismo
• Énfasis en los controles operacionales
Actualmente el enfoque se basa en:
• Apoyo en el negocio medular del área
• Gerencia de procesos
• Aplanamiento y downsizing
• Benchmarking y extroversión
• Consultoría y visión estratégica
• Innovación y cambio cultural
• Énfasis en los objetivos y resultados
• Búsqueda de la efectividad organizacional
• Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa
• Asesorar la gestión con personas
• Colaboración entre los gerentes y equipos
• Énfasis en la libertad y la participación.
Gestión del Talento Humano
28
Cuadro 1. Cambios y transformaciones en el área de talento humano
Era de la Industrialización Clásica
(1900 a 1950)
Era de la Industrialización
Neoclásica(1900 a 1950)
Era de la Información(Después de 1990)
• Comienzo de la industrialización y formación del proletariado
• Transformación de los talleres en fabricas
• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia
• Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional
• Modelo mecanicista burocrático
• Estructuras altas y gran amplitud de control
• Necesidades de orden y rutina
• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos
• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial.
• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio
• Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales.
• Modelos menos mecanicistas.
• Estructuras planas y control mas reducido.
• Necesidades de adaptación.
• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados).
• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones.
• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos.
• Cambios en la forma de contratación
• Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas.
• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables.
• Necesidades de cambio.
Modo de tratar con las personas
Las personas elaboran productos, son inertes y estáticas.Énfasis en las normas y en los contratos rígidos para regular a las personas.
Las personas son recursos organizacionales que deber ser administrados.Énfasis en los objetivos organizacionales.Las personas son dirigidas.
Las personas son seres humanos preactivos e inteligentes que deben ser potencializados.Énfasis en la autonomía y el compromiso.Se precisa en el concepto de automotivación y autocontrol.
Formato de trabajo
Gestión del Talento Humano29
Relaciones Industriales
Centralización total de las operaciones en el órgano de RH.
Administración de Recursos Humanos
Responsabilidad de la línea y función de staff.
Gestión del Talento Humano
Descentralización hacia los gerentes y sus equipos.
Principales Actividades
Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación laboral, disciplina, relaciones sindicales, orden.
Reclutamiento, selección, capacitación, administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales.
Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus participantes.
Misión del Área
Vigilancia, coerción, coacción, castigos, aislamiento social de las personas
Atraer y mantener los mejores empleados.
Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo
Dpto. de personal
Dpto. de Relaciones Industriales
Dpto. de Recursos Humanos
Dpto. de Gestión del Talento Humano
Equipos de Gestión del Talento Humano
Personas vistas como mano de obra
Personas vistas como recursos humanos
Personas vistas como talentos y socias del trabajo colaborativo
El principal desafío de las organizaciones
A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de
cualquier definición lo distingue de manera singular la gestión estratégica, es
decir; la forma cómo se integran las personas en el sistema Organizacional para
vincularse directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las
capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y
social.
Gestión del Talento Humano
30
El sentido y razón de ser de la política en la gestión del desarrollo humano
consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la
organización, de los valores y la comunicación a un propósito de entregar
servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y
satisfacción de su vida.
La política constituye el más alto nivel de identidad de la visión de los líderes y,
muy especialmente, del gerente de la gestión humana, quien debe conducir, con
las directrices de su área, la organización a un estado mayor de satisfacción y de
calidad de vida laboral a través de la toma de decisiones estratégicas, ya que su
misión profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador
del desarrollo humano integral, en el director de políticas de desarrollo de la
organización.
La gestión humana requiere una visión sistemática permanente y dinámica de la
organización, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de
trabajo que afectan la gestión de la empresa y de lo cual depende en gran medida
la respuesta de ésta a sus clientes.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humana
integral, centrada en el conocimiento científico social, para investigar la manera
como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad
productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a
partir del reordenamiento del error.
Gestión del Talento Humano
31
1.2 Objetivos de la gestión del talento humano
• Crear, mantener y desarrollar un grupo de personas con habilidad y
motivación para lograr los objetivos de la organización.
• Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción
plena de talento humano y alcance de objetivos individuales.
• Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que se
puedan ejercer sobre la organización.
• Cumplir con las disposiciones legales.
• Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión
• Proporcionar competitividad a la organización
• Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
• Administrar el cambio
• Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables
Para lograr estos objetivos es necesario tener en cuenta:
• Apoyo irrestricto de la alta gerencia en todas las políticas de personal.
• En todos los niveles de la organización, se deben reflejar las políticas de
personal que fija la gerencia, y es función del departamento de personal:
vigilar el cumplimiento de dichas políticas.
• Establecer comunicación e información entre los niveles institucional,
intermedio y operacional. Es imprescindible el intercambio de ideas entre las
distintas jerarquías de la empresa.
Gestión del Talento Humano
32
1.3. Responsabilidades del área de talento humano
En las grandes empresas los procesos de gestión del talento humano se hacen
cada vez más complejos, por lo que se requiere organizar en áreas las diferentes
actividades que se llevan a cabo. Estas pueden ser directivas y operativas:
1.3.1 Directivas: Corresponden a las actividades básicas del proceso
administrativo:
a. Planeación: Se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientos
de personal, con el fin de lograr los objetivos de la organización.
b. Organización: Se define como un modelo de actividades, diseñado para
permitir que cada uno de los cargos del departamento tenga razón de existir, con
objetivos claros, con la autoridad definida, con la determinación de obligaciones y
responsabilidades y el entendimiento en las relaciones que debe tener para
coordinar sus tareas con otras dependencias.
c. Dirección: es el aspecto mediante el cual, todos los empleados pueden
comprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos de la empresa. Procura que la gente se sienta satisfecha de las
condiciones laborales y realice su trabajo eficientemente.
d. Seguimiento: se entiende como el análisis y la comparación de las actividades
desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la medida
y corrección del desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la empresa se estén llevando a cabo.
Gestión del Talento Humano
33
1.3.2 Operativas: corresponde a las actividades específicas que se llevan a
cabo en el área de gestión del talento humano:
a. Análisis, descripción y diseño de cargos
b. Elección e inclusión
c. Contratación
d. Capacitación y desarrollo de personal (formación integral)
e. Compensación
f. Beneficios Sociales
g. Higiene y seguridad en el trabajo
h. Evaluación del desempeño
i. Relaciones Laborales
j. Desarrollo Organizacional
k. Sistemas de información y auditoría del talento humano
1.4. Las competencias
Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo que
se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con el
desempeño superior o exitoso en el trabajo.
Un perfil o modelo de competencias es una descripción de los requisitos
necesarios para desempeñar un cargo en el máximo nivel de rendimiento
(desempeño).
Una persona competente es una persona que sabe actuar de manera pertinente
en un contexto particular, eligiendo y movilizando unos recursos, con ciertos
criterios deseables.
Gestión del Talento Humano
34
Están relacionadas con el saber, saber hacer y saber estar o ser.
• Saber: conjunto de conocimientos técnicos y de gestión como la
capacidad lectora, economía, finanzas, mercadeo, etc.
• Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del
aprendizaje como el pensamiento creativo, la solución de problemas, la
toma de decisiones, la asimilación y comprensión de conceptos, la
capacidad de aprender y razonar.
• Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos,
personalidad y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto
dirección, integralidad, entre otras.
La gestión por competencias requiere de un proceso de planeación y método que
le permita a la organización proyectar las necesidades y requerimientos del área
de gestión del talento humano.
Para ello deberá preguntarse:
¿En donde estamos ahora?
¿A dónde queremos llegar?
¿Cómo lograr llegar allá?
¿Qué hicimos y donde estamos ahora?
La respuesta a estos interrogantes supone necesariamente un diagnóstico que
permita:
Gestión del Talento Humano
35
• El análisis condiciones externas y las condiciones organizacionales, así
como las características de los empleados.
• Definir la visión y formular los objetivos del área, basados en la eficiencia y
equidad.
• Definir la estrategia de talento humano seleccionando Las actividades y
los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
• Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones de acuerdo a los
objetivos definidos.
Las competencias se relacionan con el talento humano ya que constituyen todos
los conocimientos, habilidades prácticas y actitudes, requeridas para desempeñar
un cargo o actividad laboral en el máximo nivel de rendimiento, por lo tanto,
distinguen a los mejores en la distribución del rendimiento laboral.
En algunos casos es preferible establecer competencias por áreas funcionales de
la organización. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de
sistemas requieren competencias distintas a las personas que trabajan en el
departamento de contabilidad. Las competencias por áreas describen las
competencias que deberían tener las personas que trabajan en esa área.
1.5. El análisis, descripción y diseño de cargos
El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado los cargos que
deben ser cubiertos en la organización.
Gestión del Talento Humano
36
1.5.1 El análisis de cargos
Es el procedimiento por el cual se determinan los factores de requisitos
intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo de las personas
que deben ser contratadas para ocuparlos.
Consiste en un proceso de obtención, análisis y registro de información
relacionados con los cargos. Este se lleva a cabo mediante la investigación de las
actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea
el tipo o nivel de empleo.
Es importante definir la relación y diferencia entre puesto y cargo, debido a que en
algunos textos se utiliza indistintamente
Cargo: conjunto de acciones organizadas, con un propósito definido, que realiza
una persona en una organización, en una determinada posición, en relaciones
internas y externas con el fin de conseguir y aportar valor a la organización.
Ejemplo: el gerente, la secretaria, la recepcionista, entre otros.
Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto
de tareas y elementos (técnicos y logísticos). Hace referencia al objeto de trabajo
y no al sujeto. Ejemplo: la gerencia, la secretaría, la recepción, etc.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con
los requisitos que el cargo exige a su ocupante.
La información generada por el análisis de cargos se utiliza como base en
diversas actividades relacionadas con la gestión del talento humano:
• En la inclusión y selección de personal ya que es la base sobe la que se
decide que tipo de personas que se contratan.
Gestión del Talento Humano37
• Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara
comprensión de lo que cada empleado representa para estimar su valor y
la compensación adecuada, ya que se relaciona directamente con la
capacidad requerida, el nivel de educación y los riesgos de seguridad.
• Con la evaluación de desempeño porque permite comparar el desempeño
real de cada empleado con el rendimiento deseado.
• También se utiliza la información del análisis de cargos para diseñar los
programas de capacitación y desarrollo de personal.
• El análisis de cargos también es de gran utilidad para asegurar que todas
las actividades que se deben realizar están en efecto asignadas en las
posiciones específicas.
Métodos de análisis y descripción de cargos
Observación directa: siempre es necesario observar si alguien está realizando su
labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información
obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al
no existir contacto directo con la persona que está trabajando, puede hacer que
los datos no sean tan verídicos como se puede suponer.
Método de cuestionario: aquí es muy importante pedirle al encargado de realizar
un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las características
de su cargo, de manera que se consiga información útil para el análisis del
mismo.
Método de entrevista: es en este punto donde conversan frente a frente el
analista de un cargo y un empleado y se obtiene información veraz por medio de
Gestión del Talento Humano
38
un diálogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicación sea clara
y bien dirigida.
Pasos para el análisis de cargos
Paso 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos (las
necesidades logísticas e instrumentales del puesto).
Es importante identificar el uso que se dará a la información para determinar el
tipo de datos que se deben reunir y la técnica que deberá utilizarse.
Paso 2: Reunir información previa, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
forma en que el cargo se relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del cargo.
Paso 3: Seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el análisis, por ejemplo, las posiciones de todos los empleados
del área financiera, administrativa, de producción, mercadeo, entre otras.
Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades
del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos (físicos y psicológicos).
Gestión del Talento Humano
39
Paso 5: Revisar la información con los participantes. El análisis de cargos ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser
verificada con el empleado que lo desempeña y el superior inmediato del mismo.
El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está
completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con
relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripción de las actividades.
Paso 6: Desarrollar una descripción y especificación del cargo. En la mayoría de
los casos, una descripción y especificación de un cargo son los resultados
concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen
posteriormente. La descripción del cargo es una declaración por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes, así como las
características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los
riesgos de seguridad. La especificación del cargo resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar
el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la
descripción del cargo.
Generalmente el análisis de cargos requiere un esfuerzo conjunto entre el
especialista de talento humano, el supervisor o jefe de área y el empleado; para
ello se puede utilizar la técnica de la entrevista que sugiere respuestas a las
siguientes preguntas:
¿Qué cargo ocupa?
¿Cuáles son los principales deberes del cargo? ¿Qué hace exactamente el
ocupante?
¿En que lugares trabaja?
Gestión del Talento Humano
40
¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad, certificación?
¿En que actividades participa?
¿Cuáles son los deberes y responsabilidades del cargo?
¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el
trabajo?
¿Cuáles son las condiciones de trabajo, higiene y seguridad y ambientales en las
que se desarrolla la labor?
¿Cuáles son las exigencias físicas, mentales y emocionales para el desempeño
de la labor?
¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a los que se está
expuesto durante el desarrollo de la labor?
1.5.2 La descripción y diseño de cargos
Es una relación escrita de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto; producto
del análisis del cargo
Un cargo puede definirse como una unidad de organización que conlleva un
grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros cargos.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del
cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de
esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo
hace).
Gestión del Talento Humano
41
Existen diversos métodos para la descripción de cargos la mayoría contiene
información relacionada con:
• Las variables de Identificación del cargo:
o Datos generales: relacionadas con el nombre del cargo, nivel
laboral, grupo o clasificación en la empresa, dependencia, jefe
inmediato, reemplazo en caso de ausencias.
o Variables de Control: responsable de la descripción del cargo,
responsable de la aprobación, fecha de elaboración, fecha de la
última actualización del cargo.
• Finalidad del cargo: es el resumen del cargo en el cual se describe la
naturaleza general listando solo sus funciones o actividades principales.
• Proceso en que interviene: En este campo se especifica el nivel de
complejidad de cada una de las tareas o actividades que se realizan.
Ejemplo: para el cargo de cajero el arqueo de efectivo y la confirmación de
cheques, entre otras.
• Los sectores claves de resultado: son el producto de realizar
efectivamente cada una de las actividades anteriores asegurando el
rendimiento máximo; es decir para el arqueo de efectivo y la confirmación
de cheques el resultado deberá ser la precisión en el manejo de efectivo,
en cheques y su contabilización.
• Relaciones: muestra las interacciones del empleado con otras personas
dentro y fuera de la organización. Se describe a qué persona reporta, a
Gestión del Talento Humano
42
quién supervisa, con quién trabaja y fuera de la empresa con que
personas o clientes tiene un contacto permanente.
• Responsabilidades y deberes asociados al cargo: se presenta una
descripción detallada de las responsabilidades y deberes reales del cargo.
• Autoridad: Se definen los límites de autoridad del empleado, incluyendo
sus limitaciones y la toma de decisiones, la supervisión directa de otros
empleados y en algunos casos las limitaciones presupuestarias.
• Condiciones de trabajo: Es la lista de las condiciones de trabajo
especiales a las que está expuesto el empleado. Pueden incluirse
elementos como nivel de ruido, condiciones de calor, entre otros.
• Perfil del cargo por competencias:
La descripción de cargo es el instrumento que se utiliza luego para definir el
perfil del cargo. El perfil es el conjunto de características generales y
específicas que debe tener alguien para desempeñar de buena forma el
cargo.
La descripción de cargo se obtiene por observación u otras técnicas; en
cambio el perfil es producto de un trabajo de análisis, en donde se examina
qué requisitos, características, rasgos o competencias deben tener las
personas para poder desempeñar bien el cargo; es decir, qué rasgos
subyacen detrás de las responsabilidades propias de un cargo específico. Por
lo tanto el perfil es en definitiva el que establece las características que se
buscará en los postulantes.
El perfil de un cargo basado en competencias debe establecer:
Gestión del Talento Humano43
o Educación: se describe la formación mínima necesaria
o Formación: los conocimientos específicos
o Experiencia: el tiempo y tipo de experiencia requerida
o Ejes de interacción o roles: descripción de las competencias
funcionales y específicas relacionadas con el saber, el saber hacer
y el saber estar o ser.
Hoy en día se tiende a centrar el perfil casi con exclusividad en la parte
psicológica; sin embargo el perfil debe considerar mucho más que esto, como el
nivel y tipo de estudios que se requiere, requisitos de salud, experiencia previa,
rasgos que pueden ser incompatibles, etc.
La determinación de la presencia o ausencia de las características que forman el
perfil se realiza normalmente a través de varias formas. Por ejemplo por el
examen del currículum, a través de certificados legales, por medio de referencias,
examen físico, etc. Y la presencia de rasgos psicológicos propiamente tales, a
través de un examen psicológico.
En relación al examen físico, la forma usual de encararlo es mediante un examen
médico. También aquí es conveniente segmentar y especificar el examen médico,
porque los requisitos para cada cargo pueden ser diferentes.
Gestión del Talento Humano
44
Gestión del Talento Humano
45
Gestión del Talento Humano
46
2. LA VINCULACIÓN Y COMPENSACIÓN DEL
PERSONAL
“En el mundo actual, el capital humano tendrá mayor poder que otros recursos
porque son las personas quienes crean el conocimiento”
ANDY GROVE (fundador y director general de Intel Corporation)
1. Identificar el proceso que se realiza para la vinculación
(incorporación y selección) del talento humano.
2. Analizar los requerimientos administrativos y legales
para la contratación de personal.
3. Describir los elementos que constituyen la
compensación del personal.
2.1 El proceso de incorporación y selección de personal
Gestión del Talento Humano
47
OBJETIVOS
El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto
y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar las actividades en
las organizaciones. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos
de personas se seleccionan y contratan.
2.1.1 La incorporación de personal
Es el proceso mediante el cual la organización atrae o busca un cierto número de
empleados potenciales para vincularlos a la organización. Estas actividades
tienen como objetivo identificar personas cuyas competencias cumplan con los
requisitos exigidos por la organización en cada puesto de trabajo. Hace referencia
a la consecución del Talento Humano óptimo para la organización.
a. Elementos y fuentes de la convocatoria para la incorporación
La convocatoria es la actividad mediante la cual la empresa informa que dispone
de un cargo vacante en la organización. Esta convocatoria puede hacerse
mediante un proceso de inclusión interno, externo o mixto:
La convocatoria es interna cuando, al presentarse una determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascensos de personal
• Programas de desarrollo personal
Gestión del Talento Humano48
• Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
Ventajas Desventajas
Es más económico para la empresa,
evita gastos tales como: anuncios de
prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costos de recepción
de candidatos, costos de admisión,
entre otros.
Es rápido, evita las frecuentes
demoras que implica la inclusión de
personal externo, la expectativa por
el día en el que se publicará el
anuncio de prensa, etc...
Presenta mayor índice de validez y
de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato.
Es una poderosa fuente de
motivación para los empleados, pues
estos vislumbran la posibilidad de
progreso en la organización.
Aprovecha las inversiones de la
empresa en entrenamiento de
personal.
Exige que lo empleados nuevos
tengan potencial de desarrollo para
ascender.
Puede generar conflictos de intereses,
ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende
a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas
oportunidades.
Cuando se administra de manera
incorrecta, puede presentarse la
situación formulada por Laurence J.
Peter en su libro The Peter Principle
“el principio de Peter” dice que en una
empresa, entidad u organización las
personas que realizan bien su trabajo
son promocionadas a puestos de
mayor responsabilidad una y otra vez,
hasta que alcanzan su nivel de
incompetencia.
Gestión del Talento Humano
49
Desarrolla un sano espíritu de
competencia entre el personal.
Fuentes para la convocatoria externa.
La convocatoria externa opera con candidatos que no pertenecen a la
organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con
personas ajenas a la empresa.
Las principales fuentes externas son:
• Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan
de manera espontánea o que no fueron escogidos en procesos anteriores
han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada
en la empresa.
• Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de
bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Es la más cercana a la
propia organización, en la práctica presenta varias ventajas. En primer
lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros colegas
difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos.
Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades,
parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares
hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
Algunas de las desventajas según la opinión de algunos expertos, de esta fuente
de inclusión, es que consideran que son mayores sus desventajas por las
fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando ya en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad
Gestión del Talento Humano50
de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a
un ascenso, etc.
Entre otras fuentes utilizadas se tienen:
• Carteles o anuncios en la portería de la empresa: es también un sistema
de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen
de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares
donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
inclusión, visualización fácil de los carteles y anuncios, etc.
• Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la
ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso.
• Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras
instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes
con moderadas peticiones salariales. Comúnmente se colocan carteles
en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con
profesores, asesores y alumnos.
• Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son
utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la organización y proporcionan instrucciones sobre cómo
presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias desventajas.
Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del
candidato.
• Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las
vacantes de sus Clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir
de la compañía contratante o del candidato.
Gestión del Talento Humano
51
• Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados
en su campo, lo que constituye un canal idóneo para identificación de
expertos de alto nivel.
Ventajas Desventajas
Trae "sangre nueva" y nuevas
experiencias a la organización. La
entrada de nuevo personal ocasiona
siempre una importación de ideas
nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la
organización.
Renueva y enriquece los talentos
humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos.
Generalmente tarda más que el
reclutamiento interno.
Es más costoso y exige inversiones y
gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios de agencias de
especializadas, gastos operacionales,
etc.
En principio, es menos seguro que el
proceso interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos.
Por lo general, afecta la política
salarial de la empresa, al actuar sobre
su régimen interno de salarios, en
especial cuando la oferta y la
demanda de personal no está en
equilibrio.
Gestión del Talento Humano
52
El proceso de incorporación mixto.
La empresa no hace solo un proceso interno ni sólo externo. Ambos deben
complementarse siempre ya que, al utilizar la inclusión interna, se debe contratar
un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición
vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante
que debe llenarse.
Cuando se realiza una incorporación interna siempre existe una posición que
debe llenarse mediante una convocatoria externa, a menos que este cargo se
suprima.
Será determinante en la efectividad, la anticipación con que hayan sido planeadas
las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado
de trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la suficiente anticipación.
b. Pautas para la incorporación:
• La centralización: Todos los sistemas y procedimientos de contratación
deben estar concentrados en el departamento de personal, si por este
pasan todos los registros de empleo, habrá unidad de criterio de selección,
otorgando seguridad y validez de que el personal contratado es de óptima
calidad.
• Sistema de administración del talento humano: consiste en adecuar la
gestión del talento humano a las continuas necesidades en materia de
personal.
• Pautas Administrativas: se refiere a la forma de seleccionar y las
condiciones en que el personal será contratado.
• El talento y las iguales oportunidades de empleo
• Las condiciones del mercado laboral
Gestión del Talento Humano53
• Solicitud de empleados
• Formación de un archivo
2.1.2 La selección de personal
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas
que con más probabilidad se ajustan a las características de los procesos de
trabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia
Organización
El objetivo del proceso, es proporcionar elementos adecuados a la persona
encargada de su desarrollo para lograr elegir el candidato apropiado para el
desempeño del cargo y se le ubique de acuerdo a los requerimientos del mismo.
El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y el
consecuente requerimiento formal por parte de las áreas de la organización.
Como la selección del talento humano es un sistema de comparación y de toma
de decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un
patrón o criterio básico predeterminado, para que tenga alguna validez. Es por
esto que en este proceso se tienen en cuenta los siguientes pasos:
Pasos para la selección de personal
a. La hoja de vida: Primera información general que se obtiene acerca del
candidato. Consiste en el análisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan
con el perfil requerido.
Gestión del Talento Humano
54
b. La pre-entrevista de selección o entrevista preliminar: Si el departamento
de personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una
entrevista preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que reúnan los
requisitos mínimos para desempeñar con éxito el cargo. Se tiene en cuenta la
presentación personal, nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.
c. La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa
empleadora. Se entrega al aspirante cuando se toma la decisión de continuar con
el proceso de selección de dicho candidato.
d. Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo
que una persona estará en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser
psicológicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad.
Cuadro 2. Pruebas
TIPO DE PRUEBA APLICACIÓN
SICOLÓGICA: Se enfocan a la
personalidad, no siempre el desempeño
va ligado a la personalidad.
Personalidad, habilidad lógica y raciocinio;
Creatividad y habilidad de juicio.
Cultura General.
Habilidad Profesional.CONOCIMIENTO: Más certeras porque
detectan los conocimientos del aspirante
acorde con el cargo.
Conocimiento en la supervisión, liderazgo,
habilidad verbal, espacial y numérica.
DESEMPEÑO: Debe realizarse de
acuerdo al cargo que se va a
desempeñar.
Coordinación física, visualización espacial.
Mide la respuesta al ambiente de trabajo.
Habilidad para trabajar con nombres y
números.
Pruebas más comunes en nuestro medio
Gestión del Talento Humano
55
Test proyectivos. Pruebas de completación, interpretativos, de producción, de
observación, de asociación de palabras; técnicas de estimulación visual, juegos,
entre otros.
• Test de Rorscharch. Interpretación de las manchas de tinta sobre una
hoja.
• Test de Murray o TAT. Interpretación de imágenes.
• Test de Koch. Test del árbol
• Test de Aptitud Diferenciadas (DAT). Mide aptitudes verbales, numéricas,
espacial, mecánica, perceptiva y razonamiento abstracto.
• Aptitudes Básicas para Informática (ABI). Mide la aptitud para el empleo de
equipos de sistemas, capacidad para analizar problemas y buscar
soluciones y las similares al DAT.
• Test de Recompensas Impresos (R.I.). Aplicable a funciones técnicas y
prácticas que implican los aspectos del razonamiento espacial.
• Escala de Inteligencia de Wechsler para adultos (WAIS). Evalúa la
capacidad intelectual del aspirante, relaciona la edad mental con la
cronológica.
• Perfil Completo de Personalidad (CPP). Miden los rasgos de la
personalidad orientados hacia el logro de resultados o hacia la realización
profesional, auto confianza, autodisciplina, sociabilidad, lealtad,
agresividad, independencia, entre otros.
e. Entrevista de selección: consiste en la verificación de la información obtenida
hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.
Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:
Gestión del Talento Humano
56
• Definir los objetivos de la entrevista.
• Estructure el cuestionario.
• Lugar de la entrevista.
• Tiempo destinado a la entrevista
• Determinar la estructura de la entrevista.
• Creación del ambiente adecuado para la entrevista
• Cierre de la entrevista
• Dar información sobre el puesto.
• Permitirle al aspirante la realización de preguntas.
• Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir después de la
entrevista.
• Evaluación de la entrevista.
Otros Tipos de Entrevistas
• Entrevista modelada: Es una entrevista bien planeada y organizada,
diseñada para evitar muchas fallas y limitaciones de los procedimientos
ordinarios, haciendo posible una cobertura sistemática y completa de toda
la información para predecir el éxito o fracaso probable del solicitante.
• Entrevista no dirigida: en esta el solicitante tiene mucha libertad para
expresarse y para dirigir el curso de la discusión.
• Entrevista de presión: intenta colocar al entrevistado en un papel defensivo
y trata de confundirlo deliberadamente. Las preguntas se hacen
abruptamente y el entrevistador se muestra hostil.
• Entrevista de Consejo: Esto implica que un grupo de entrevistadores
quienes se sientan como un consejo hacen preguntas y observan al
candidato.
Gestión del Talento Humano
57
• Entrevista de grupos: consiste en hacer que alrededor de media de docena
de candidatos se reúnan para discutir en grupo.
f. Visita domiciliaria. en el medio se acostumbra a realizar las visitas
domiciliarias como otro factor de valoración para la elección del candidato, ella
consiste en la observación del entorno familiar del empleado, estado de la
vivienda, las relaciones sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos
comportamientos que puedan afectar el desempeño del futuro empleado.
g. Elección del candidato. En este punto, se puede tomar la decisión de elegir el
mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe
notificarle que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente
avisarle con algún tiempo de anterioridad para que realice las diligencias
necesarias para empezar a laborar, tales como exámenes médicos, certificados,
recomendaciones, y otras.
h. Inducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo.
Es muy importante darle una buena orientación al nuevo trabajador, en ella se le
aclararan dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones
generales “inducción” (organización como un todo) y específicas “entrenamiento”
(puesto de trabajo).
Gestión del Talento Humano
58
2.2. Requerimientos administrativos y legales para la
contratación del personal
Es importante que el Administrador del Talento Humano conozca las bases de la
legislación Laboral Colombiana, porque su desconocimiento es la causa de los
grandes conflictos al interior de las organizaciones.
Requisitos que se generan con la nueva contratación de personal.
a. Exámenes médicos. Con ello se pretende verificar el estado de salud del
nuevo trabajador con la finalidad de evitar futuros problemas a raíz de
enfermedades preexistentes al momento de la contratación.
Están prohibidos por parte de la Corte Suprema de Justicia, sala de Casación
Laboral, los exámenes médicos del VIH (SIDA) y pruebas de embarazo, so pena
de incurrir en sanciones debido a que son considerados pruebas discriminatorias
en la contratación de personal.
b. El contrato de trabajo. Es el acuerdo verbal o escrito que se pacta entre la
empresa y el empleado con el fin de formalizar la relación laboral. Los contratos
pueden variar según la forma (verbal o escrito) finalidad (servicios, laboral) y el
tiempo (fijo o indefinido)
c. Afiliación al sistema de seguridad social. Es el trámite que realiza la
empresa para vinculación al empleado a la Administradora de Riesgos
profesionales (ARP), al Fondo de Pensiones y a la Empresa Prestadora de Salud
(EPS).
Gestión del Talento Humano
59
d. Caja de Compensación Familiar. Es la vinculación que se le hace al
empleado a una entidad que brinda servicios de educación, recreación, salud, y
en general bienestar al trabajador y su grupo familiar.
La empresa sostiene una relación recíproca con esta y otras entidades, toda vez,
que debe cancelar los aportes parafiscales que corresponden a una contribución
monetaria y a la vez social del 9% sobre los salarios de los trabajadores, la cual
se distribuye así: 4% para la Caja de Compensación, 3% para el Instituto
Colombiano de Bienestar Familiar y el 2% para el Servicio Nacional de
Aprendizaje “SENA”.
2.3. Elementos que constituyen la compensación del personal
Se entiende por compensación todo pago en dinero, especie o beneficios sociales
que recibe el empleado a razón de la utilización de la capacidad laboral por parte
de la empresa.
Cuando la empresa no posee un esquema de compensación es probable que
tampoco haya implementado otros procesos relativos al área, para ello es
necesario llevar a cabo un proceso estructurado que permita una política
retributiva acorde a los requerimientos legales y del mercado laboral.
El diseño de la estructura salarial puede realizarse a través de los siguientes
pasos:
• Realizar un análisis y descripción de cargos de la empresa o del sector
sobre el cual se desea implementar un esquema de compensaciones.
Gestión del Talento Humano
60
• Evaluar los cargos considerando su grado de importancia para la
organización.
• Clasificar los puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas
y funciones
• Establecer un rango por cada cargo
Salario. Es la remuneración o pago en dinero y/o especie pactado en el acuerdo
o contrato de trabajo y se cancela periódica y permanentemente mientras exista
la relación contractual de trabajo.
El salario representa la recompensa entre las capacidades del trabajador y la
complejidad del cargo, cuando no hay una congruencia entre estas, el empleado
siente que no es bien remunerado y poco valorado por la organización.
El salario debe ser cancelado oportunamente, según la periodicidad pactada en el
contrato de trabajo; su incumplimiento constituye falta grave y causal de
terminación del contrato con justa causa por parte del trabajador. Igualmente
debe ser cancelado directamente al trabajador en el sitio de labores o a quién
éste designe por escrito.
Subsidio de transporte. Monto establecido por el gobierno, obligatorio para
todos los trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv., que vivan a más de 1.000
metros del sitio de trabajo.
Vestuario y calzado. Corresponde a la dotación de uniformes e implementos de
trabajo que son necesarios para que el trabajador pueda desarrollar su labor. Se
debe entregar a todos aquellos trabajadores que devenguen hasta 2 smmlv cada
cuatro meses en las fechas de abril 30, agosto 31 y diciembre 20. El régimen
laboral prohíbe compensar esta dotación en dinero.
Gestión del Talento Humano61
Otros elementos que constituyen la remuneración del personal
El salario lo integra una serie de elementos adicionales al salario nominal, como
son las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo
suplementario, porcentaje sobre ventas, comisiones o participación de utilidades.
Las prestaciones sociales son los beneficios legales y dineros adicionales al
salario que el empleador debe reconocer al trabajador vinculado mediante
Contrato de trabajo por sus servicios prestados. Es el reconocimiento a su aporte
en la generación de ingresos y utilidad en la empresa o unidad económica., con
ellas el empleado puede atender necesidades o cubrir riesgos originados durante
el desarrollo de su actividad laboral.
Prima de servicios: Equivalente a 15 días de salario por el tiempo laborado
durante el semestre. Esta prestación se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre,
o a la terminación del contrato de trabajo.
Vacaciones: consiste en el descanso remunerado que paga el empleador al
trabajador equivalente a 15 días hábiles por cada año de servicio.
Auxilio de cesantía: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un
medio de subsistencia a la terminación del contrato de trabajo.
Intereses de cesantía: En enero de cada año, el empleador debe pagar
directamente al trabajador intereses sobre las cesantías a una tasa del 12%
anual.
Nota: Este tema se abordará más ampliamente en la asignatura de derecho
laboral y salarios, pues lo que se pretende es hacer una breve introducción a los
Gestión del Talento Humano
62
temas sobre la compensación del personal, para que sirva de marco de
referencia en los cursos posteriores.
Gestión del Talento Humano
63
3. EL MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO: LA
CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL, LOS
BENEFICIOS SOCIALES Y LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN
EL TRABAJO.
“Una realidad tan cambiante como la nuestra, hace que nuestros
empresarios, acordes con las circunstancias del día a día, busquen nuevas
estrategias con el fin de propender por el desarrollo integral de sus
colaboradores”. Manual de Balance Social
1. Analizar la importancia de la capacitación y desarrollo
del personal como elementos esenciales de la gestión
humana.
2. Describir los diferentes beneficios sociales que deben
llevar a cabo las empresas para el mejoramiento de la
calidad de vida del empleado y su grupo familiar.
3. Identificar los principales factores relacionados con la
higiene, salud y seguridad en el trabajo.
Gestión del Talento Humano
64
OBJETIVOS
3.1. La capacitación y el desarrollo del personal
El mundo actual de la globalización obliga a las organizaciones hacer más
competitivas con el fin de lograr su supervivencia. Esta supervivencia trae
consigo una mayor exigencia en la calidad de los procesos y productos, la
innovación permanente, el estímulo en precios, la utilización de tecnología de
vanguardia, un mejor servicio al cliente; todo ello sería inadmisible si la
organización no cuenta con un personal altamente calificado que solo es posible
lograr con programas de capacitación y desarrollo.
Los programas de capacitación y desarrollo de personal tienden a desarrollar en
los empleados nuevas habilidades, conocimientos y aptitudes que les permitan
desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros. Igualmente el
mejoramiento de destrezas, la formación de valores y actitudes que habilitan al
individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral.
Importancia de los programas de Capacitación y Desarrollo
• Incremento de la Productividad
• Planeación del talento humano: Estos programas ayudan a las
organizaciones a satisfacer futuras necesidades de personal.
• Desarrolla una alta moral
• Preserva la salud y reduce los accidentes
• Reduce la necesidad de supervisión
• Compensación indirecta: se considera que las oportunidades de participar
en programas educativos son parte de la remuneración, puesto que son
Gestión del Talento Humano
65
generalmente las empresas las que pagan dichos programas que
optimizan sus conocimientos y aptitudes.
3.1.1 Capacitación de Personal
Consiste en un proceso educativo generalmente a corto plazo en el que se
utilizan procedimientos organizados y sistemáticos, por medio del cual, los
niveles directivos, mandos medios y operativos obtiene conocimientos
prácticos para un objetivo específico de la organización.
Cuadro 3. Beneficios de la capacitación
ORGANIZACIÓN EMPLEADO RELACIONES
HUMANAS- Rentabilidad más alta
- Mejoramiento en el
conocimiento del puesto.
- Motivación de los
trabajadores
- Ayuda a los empleados a
identificarse con los
objetivos de la organización
- Crea mejor imagen
- Mejora las relaciones
entre jefes y colaboradores
- Capacita al empleado
en la toma de
decisiones y solución de
problemas.
- Empleado más
eficiente.
- Forja líderes
- Incrementa el nivel de
satisfacción en el
puesto.
- Permite el logro de
metas individuales.
- Mejora la comunicación
entre grupos e
individuos.
- Ayuda a la inducción.
Permite el cumplimiento
de las políticas.
organizacionales
- Mejora el clima
organizacional
Gestión del Talento Humano
66
Procedimiento para establecer el Programa de capacitación
a. Estudio de las necesidades. Este permite determinar las necesidades de las
áreas y personas en capacitación, para lograr un desarrollo a corto y mediano
plazo. Este se determina con base en el diagnóstico de los problemas actuales y
cambios en el entorno (nuevos productos, cambios en la legislación, nuevas
técnicas de producción, nuevos programas de sistemas, entre otros).
El diagnóstico se puede realizar usando los siguientes métodos.
• Observación directa: Los jefes inmediatos están en contacto permanente
con sus colaboradores y ellos pueden detectar las falencias de los
integrantes del grupo y sugerir las necesidades de capacitación.
• Análisis de cargos: Con una revisión del cargo se puede dar cuenta la
administración de la organización sobre los cambios en el entorno y el
cómo se están desarrollando las tareas.
• Tormenta de ideas: Se reúne el grupo de trabajo con el encargado del
talento humano o el jefe del departamento y se dan ideas de posibles
temas de capacitación para el grupo de trabajo, al fin y al cabo son los
empleados quienes conocen sus debilidades y fortalezas.
b. Objetivo de la capacitación. Con base en las necesidades se establecen los
objetivos de la capacitación (que se quiere lograr con ella).
c. Tema de la capacitación. Teniendo definida las necesidades y los objetivos de
la capacitación, se procede a definir el tema adecuado y su contenido para que
satisfagan las necesidades de la organización y del personal participante.
Gestión del Talento Humano
67
d. Herramientas de aprendizaje. Son las diferentes formas de como se puede
transmitir el mensaje para que logre el objetivo de la capacitación.
• Participación: Aprendizaje rápido y duradero por la participación de quién
aprendió.
• Repetición: Técnica de repetir conceptos para memorizarlos,
especialmente en ventas por el gran número de referencias que se
manejen.
• Relevancia: Cuando el programa de capacitación contiene temas de
interés para el capacitado, éste muestra mayor interés por alcanzar los
objetivos del programa.
• Transferencia: La posibilidad de aplicar rápidamente los nuevos
conocimientos en el desempeño de sus labores. (Ejemplo: un nuevo
programa de sistemas)
• Retroalimentación: Proporciona información sobre el progreso en el
aprendizaje y logra motivar a los aprendices si ven los resultados de su
esfuerzo.
Modelo de programa de capacitación
PROCAPA LTDA.Programa de capacitación.
Necesidades. La empresa ha adquirido un nuevo software para el inventario de materias primas
Objetivo. Capacitar a los empleados del almacén que reciben las materias primas y los insumos de producción.
Costo. Gratuito, lo asume la compañía que provee los insumos
Gestión del Talento Humano
68
PROCAPA LTDA.Programa de capacitación.
Duración. 3 días
Lugar. Instalaciones de la empresa.
Fecha y hora. Febrero 15 al 17 del 2008 en el horario de 8:00 a.m. a 4:00 pm
Capacitador. Camila Pérez Rojas, Ingeniera de sistemas de la empresa proveedora.
Participantes. El Jefe y los auxiliares del almacén
Tema. Conocimiento y operación del software de inventario de materias primas.
Técnica de la capacitación. Directamente en el puesto de trabajo
Evaluación. Práctica, aplicación de los conocimientos en el puesto de trabajo.
e. Evaluación de la capacitación. La capacitación y desarrollo implican cambios
al nivel del comportamiento, se busca la eficiencia de los empleados, el esfuerzo
económico y la espera del cumplimiento de los objetivos, lo cual hacer un
seguimiento de ésta y realizar una evaluación a todos los participantes en el
programa.
Gestión del Talento Humano
69
Modelo de evaluación de la capacitación.
NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________
TEMA DE LA CONFERENCIA: _________________________________
CONFERENCISTA: __________________________________________
FECHA: ___________________________________________________
Objetivos. Evaluar al conferencista.
1. ¿El tema tratado está acorde con sus intereses y necesidades?
Si__ No__
2. ¿Cómo califica al conferencista en las siguientes actividades?
TOPICO E MB B R M2.1 ¿ Estableció objetivos? 2.2 ¿La metodología utilizada? 2.3 Uso de los medios didácticos 2.4 Trato con los participantes 2.5 Claridad de la exposición 2.6 Preparación de la sesión 2.7 Cobertura del tema 2.8 Centró la atención del grupo
3.1.2 Desarrollo de Personal
Andrew F. Sikula define el desarrollo de personal como "un proceso educativo a
largo plazo en el que se utiliza un procedimiento sistemático y organizado, por
medio del cual, el personal obtiene conocimientos conceptuales y teóricos para
propósitos generales".
Gestión del Talento Humano
70
La mayoría de los empleados encuentran desmotivación cuando después de un
tiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar en la
medida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayor
responsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneración.
El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de los
colaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; prepararlos para
hacer carrera en la organización.
Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas:
• Evaluación de las competencias y valores individuales.
• Definición de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para el progreso de carrera.
• Elaboración de un plan de desarrollo individual.
• Reunión con las directivas para decidir el curso de acción, basado en el análisis anterior.
• Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y el curso de acción para lograr esas metas
Gestión del Talento Humano
71
3.1.3 El Plan de Carrera
Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificación,
capacitación y retención de empleados, con el potencial necesario para
desempeñar un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta:
a) Una política gerencial estratégica, coherente y sólida
b) Un apoyo decidido y constante de la alta dirección
c) Sistemas de retención de personal adecuados (por ejemplo: compensaciones
acordes con el desempeño, reconocimiento al mérito, el "feed-back" necesario
d) Un entorno laboral dinámico y motivador
e) Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.
Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial
elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente,
que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo, para bien de la empresa y para su
propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio ambiciosa
y competitiva.
El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar una
ventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y son
precisamente las ventajas competitivas las que permitirán a las empresas
permanecer y sobresalir en la época de la globalización.
Gestión del Talento Humano
72
Los programas de gestión humana, como los "planes de carrera" y sus similares,
no son únicamente para profesionales o empleados de carácter administrativo o
de niveles gerenciales: deben practicarse también en los niveles de personal
operativo. Esto es importante considerando que desde el punto de vista del valor
y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma importancia y mantener el
mismo interés, el gerente comercial como el vendedor.
Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se
requiere practicar políticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en la
práctica, dependerán de la personalidad y comportamiento del empleado. Dentro
de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento, respeto,
retribución económica, poder, control y promoción.
3.2 Los beneficios sociales “programas de bienestar social y
laboral”
Los programas de bienestar social y laboral como mecanismos de motivación
tienen como objetivo la realización de los intereses individuales de los
colaboradores para que se sientan motivados y generen una alta productividad a
la organización, toda vez que un motivo es algo que inicia el desempeño,
buscando la acción de la persona para el logro de los objetivos organizacionales y
por ende los personales.
La finalidad de la motivación es lograr un propósito común, asegurando que,
hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organización y las de
los empleados estén en armonía.
Gestión del Talento Humano
73
El ser humano tiene una serie de necesidades incidentes en su desempeño
laboral, en la medida en que ellas estén satisfechas, el trabajador está motivado
para el desempeño laboral, como en su interrelación social.
El Proceso de Motivación se da de manera conscientemente o inconscientemente
a partir de reconocer una necesidad insatisfecha, se establece un objetivo que se
cree ha de satisfacer esa necesidad, luego, se determina un curso de acción para
lograr el objetivo y, por consiguiente, satisfacer la necesidad.
La motivación del talento humano se refiere a los deseos del empleado, es útil
preguntarse ¿qué desea el empleado?. Sí desea más desarrollo dentro de la
organización, si quiere más o diferentes responsabilidades o si sus necesidades
están relacionadas con las necesidades primarias y secundarias tal como lo
plantea el psicólogo Abraham Maslow en su teoría sobre la escala de
necesidades.
Esta teoría propone que las personas tienen cinco clases de necesidades que
quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerárquico de acuerdo
con su capacidad para motivar a las personas. Estas cinco clases de
necesidades, en orden ascendente, son las siguientes:
a. Necesidades fisiológicas o biológicas: que comprenden hambre, sed,
sueño, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar físico.
b. Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable,
ingresos fijos cada mes, protección médica, derecho a la jubilación,
protección en la vejez, en fin, protección para el futuro.
Gestión del Talento Humano
74
c. Necesidades sociales o de aceptación: incluyen ser aceptado y aprobado
socialmente por personas y grupos y tener cariño y amor.
d. Necesidades de reconocimiento o de estimación del Yo: que comprenden el
tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se le reconozca la
labor realizada, el que los demás lo respeten y lo miren como una persona
de logros.
e. Necesidades de autorrealización o de desarrollo de personal: comprenden
el poder realizar todo el potencial de que dispone una persona; llegar a ser
lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a ser lo que la persona es
capaz de llegar a ser.
Visto en forma sistémica, se prioriza sobre la generación de satisfactores, las
necesidades humanas vistas como carencias y como potencias lo que obliga a
revisar el concepto de eficiencia, para buscar maximizar productividad y utilidad,
esto implica establecer que las necesidades humanas fundamentales puedan ser
el motor del desarrollo.
La propuesta del desarrollo a escala humana de Manfred Max-Neef tiene como
protagonista básico a las personas.
• La satisfacción de las necesidades humanas.
• La generación de niveles crecientes de autodependencia. Esto se refiere a
economías locales y regionales.
• La articulación orgánica entre seres humanos, naturaleza y tecnología.
Gestión del Talento Humano
75
La calidad de vida depende de las posibilidades que se tienen de satisfacer
adecuadamente las necesidades humanas fundamentales, consiste en diferenciar
las necesidades humanas de los satisfactores de esas necesidades;
alimentación, vivienda o abrigo no son necesidades, son satisfactores de una
necesidad como la subsistencia.
Según el autor lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactores. Esto
es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes, con estos dos criterios se
da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales:
• Necesidades según categorías axiológicas: subsistencia, protección,
afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
• Necesidades según categorías existenciales: ser, tener, hacer y estar.
3.2.1 Los Incentivos y beneficios laborales
La capacidad de una persona para la ejecución de una labor implica que ésta se
encuentre motivada y logre la satisfacción laboral. Esta satisfacción está
relacionada con una serie de beneficios de tipo laboral y social que en la mayoría
de los casos se hace extensiva a su grupo familiar.
Se entiende por Incentivo toda compensación monetaria que está ligada al nivel
de desempeño exhibido por los empleados. El pago de incentivos pretende
alentar el desempeño superior. Algunos incentivos utilizados por las empresas
son las comisiones, bonos y participación de utilidades, entre otras.
Gestión del Talento Humano
76
Los Beneficios se definen como pagos o servicios en especie proporcionados a
los empleados por pertenecer a una organización.
Algunos de estos beneficios son exigidos por la ley y son de obligatorio
cumplimiento para las empresas; tales como la contribución al sistema de
seguridad social y aportes parafiscales.
Otros beneficios son ofrecidos en forma voluntaria por las empresas, con los
cuales se busca motivar al personal buscando un equilibrio entre el trabajo y la
vida familiar, el disfrute de un mejor estilo de vida y cumplir con mas facilidad sus
obligaciones sociales o personales.
Algunos beneficios que otorgan las empresas están relacionados con:
Beneficios sociales de la empresa al personal:
• Salud: Aportes a la EPS, cobertura de servicios, aportes a medicina
prepagada, pólizas de salud o planes complementarios.
• Riesgos Profesionales: aportes a la ARP, servicios complementarios de
para reducir la accidentalidad y enfermedades profesionales, reubicaciones
de puesto de trabajo, entre otros.
• Fondos de Pensiones y Cesantías: aportes y auxilios.
• Cajas de compensación: aportes y utilización de los servicios.
• Fondos de Empleados, Cooperativas y Asociaciones mutuales: cobertura
de afiliación, aportes y servicios.
• Vivienda: fondos de vivienda.
• Alimentación: servicio de restaurante, calidad de la alimentación.
• Transporte: Adquisición de vehículo mediante auxilios o préstamos
Gestión del Talento Humano77
• Servicios especiales: asesorías jurídicas, en derecho de familia, en
seguros, etc.
Servicios para la integración y el desarrollo del personal:
• Información y comunicación: para el desempeño del cargo, comunicación
para lograr sentido de pertenencia, índice de reinducción.
• Educación: capacitación y planes de carrera.
• Recreación y el deporte para el disfrute del ocio y tiempo libre
• Programas culturales.
Beneficios para la familia del trabajador y la comunidad: programas educativos,
recreación, calamidad doméstica, promoción de micro y famiempresas, entre
otros.
3.3 La higiene y seguridad en el trabajo
En todo lugar de trabajo se debe establecer un programa Salud Ocupacional,
dentro del cual se efectúen actividades destinadas a la prevención de
enfermedades y accidentes de trabajo, coordinados por un comité de medicina,
higiene y seguridad industrial integrado por representantes de los empleadores y
empleados con lo cual se asegure:
Gestión del Talento Humano
78
1. Prevenir todo daño para la salud de las personas, derivado de las
condiciones de trabajo.
2. Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes
físicos, químicos, orgánicos, mecánicos y otros que puedan afectar la salud
individual o colectiva en los lugares de trabajo.
3. Eliminar o controlar los entes nocivos para la salud en los lugares de
trabajo.
4. Proteger la salud de los trabajadores y de la población contra los riesgos
causados por las radiaciones.
5. Proteger a los trabajadores y a la población contra los riesgos para la salud
proveniente de la producción, almacenamiento, transporte, expendio, uso o
disposición de sustancias peligrosas para la salud pública.
3.3.1 Higiene Laboral
La higiene laboral se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que
garantizan la salud física y mental y con las condiciones de bienestar de las
personas.
Gestión del Talento Humano79
• La salud física se relaciona con las implicaciones que puede tener el
organismo humano expuesto a agentes externos como la iluminación,
la temperatura, el ruido, la ventilación de gases, humo y olores y a las
condiciones de humedad que puedan estar afectando al trabajador.
• La salud mental en el ambiente de trabajo establece las condiciones en
cuánto a aspectos psicológicos y sociológicos que puedan producir
efectos emocionales negativos en las personas. Algunos causadas por
el deterioro en las relaciones humanas, a actividades altamente
desmotivadoras, estilos de dirección autocráticos que puedan producir
altos niveles de estrés, entre otras.
• Las condiciones ambientales también están relacionadas con aspectos
ergonómicos como la no adecuada utilización de maquinas y
herramientas de trabajo, y en algunos casos el incremento del esfuerzo
físico ocasionado por las largas jornadas de trabajo.
3.3.2 Higiene en el trabajo
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la
integridad física y mental del trabajador, previniendo y preservando los riesgos a
la salud en los que puede estar expuesto en el desarrollo de su labor.
Gestión del Talento Humano
80
Algunas condiciones que se previenen están relacionadas con los lugares de
trabajo, condiciones de trabajo, agentes químicos, biológicos y físicos, seguridad
industrial, medicina preventiva y saneamiento básico.
Condiciones de las edificaciones destinadas a los lugares de trabajo.
Las edificaciones permanentes o temporales destinadas a sitios de trabajo deben
cumplir los siguientes requisitos.
1. Tener adecuada distribución de las dependencias, con zonas específicas
para los distintos usos y actividades, claramente separadas, delimitadas o
demarcadas. Ej. Depósitos de materias primas, elaboración de procesos
especiales, depósito de producto terminado.
2. Los pisos de los locales de trabajo y de los patios deben ser en general
impermeables, sólidos y antideslizantes; mantenerse en buen estado y en
lo posible secos.
3. Las áreas de circulación deben estar claramente demarcadas, tener
amplitud suficiente para el tránsito seguro de las personas y estar provistos
de señalización adecuada y demás medidas para evitar accidentes.
4. Todas las zonas que puedan presentar riesgos deben estar debidamente
marcadas. Ej. Fosos, escaleras, montacargas, zonas elevadas y otras.
Gestión del Talento Humano
81
5. En las edificaciones de varios niveles, las rampas o escaleras de acceso
deben cumplir con las especificaciones mínimas.
6. Todos los locales de trabajo deben tener un número de puertas suficientes
sin obstrucciones o con seguro durante la jornada laboral para que
permitan la evacuación del personal en caso de emergencia.
Condiciones ambientales.
1. Cuando se empleen procesos, equipos, máquinas, materiales o sustancias
que den origen a condiciones ambientales que puedan afectar la salud y
seguridad de los trabajadores o su capacidad normal de trabajo, deben
adoptarse las medidas de higiene y seguridad necesarias para controlar en
forma efectiva los agentes nocivos, y aplicarse los procedimientos de
prevención y control correspondientes.
2. En los lugares de trabajo donde no sea posible mantener los agentes
nocivos dentro de los límites aceptados por el Ministerio de Salud, una vez
aplicadas las medidas apropiadas de medicina, higiene y seguridad, se
deben adoptar métodos complementarios de protección personal,
limitación de trabajo humano y los demás que determine el Ministerio de
Salud.
Gestión del Talento Humano
82
Agentes químicos y biológicos.
1. En todos los lugares de trabajo se adoptan las medidas necesarias para
evitar la presencia de agentes químicos y biológicos en el aire con
concentraciones, cantidades o niveles tales que representen peligro para la
salud de los trabajadores o de la población en general.
2. El riesgo por el manejo o almacenamiento de este tipo de sustancias debe
ser divulgado entre el personal potencialmente expuesto, así mismo, la
información de las medidas preventivas y de emergencia para casos de
contaminación del ambiente o de intoxicación.
3. El manejo de este tipo de sustancias debe estar sometidas a controles que
eviten la contaminación del sitio de trabajo y del medio ambiente externo.
Agentes físicos.
1. En todos los sitios de trabajo debe haber iluminación suficiente, en
cantidad y calidad, para prevenir efectos nocivos en la salud de los
trabajadores y para garantizar adecuadas condiciones de visibilidad y
seguridad.
Gestión del Talento Humano
83
2. Los niveles de ruido, vibración, cambios de presión y cambios de
temperatura que puedan estar sometidos los trabajadores son
determinados por el Ministerio de Salud, así mismo, se deben adoptar las
medidas de salud, higiene y seguridad necesarias.
3. Todos los lugares de trabajo deben tener ventilación para garantizar el
suministro de aire limpio y fresco en forma permanente y en cantidad
suficiente.
Seguridad industrial.
1. Todas las maquinarias, equipos, herramientas, instalaciones y redes
eléctricas deben ser diseñados, construidos, instalados, mantenidos y
operados de manera que se eviten las posibles causas de accidentes y
enfermedad.
2. Las calderas, cilindros para gases comprimidos y otros recipientes
sometidos a presión, sus accesorios y aditamentos deben ser diseñados,
construidos y operados de acuerdo con la normas y regulaciones técnicas
y de seguridad establecidas por las autoridades.
Gestión del Talento Humano
84
3. En todo lugar de trabajo debe disponerse de personal adiestrado, métodos,
equipos y materiales adecuados y suficientes para la prevención y
extinción de incendios, los cuales deben estar diseñados para ser usados
de forma rápida y eficiente.
4. Todos los empleadores están obligados a proporcionar a cada trabajador,
sin costo para éste, elementos de protección personal en cantidad y
calidad acordes con los riesgos reales o potenciales existentes en los
lugares de trabajo.
Medicina preventiva y saneamiento básico.
1. Todo empleador debe responsabilizarse de los programas de medicina
preventiva en los lugares de trabajo en donde se efectúan actividades que
puedan causar riesgos para la salud de los trabajadores. Tales programas
tienen por objeto la promoción, protección, recuperación y rehabilitación de
la salud de los trabajadores, así como la correcta ubicación del trabajador
en una ocupación adoptada a su constitución fisiológica y sicológica.
2. Todo lugar de trabajo debe tener las facilidades y los recursos necesarios
para la prestación de primeros auxilios.
3. El suministro de alimentos y de agua para uso humano, el procesamiento
de aguas industriales, excretas y residuos en los lugares de trabajo, deben
Gestión del Talento Humano
85
efectuarse de tal manera que garanticen la salud y el bienestar de los
trabajadores y de la población en general.
3.3.3 Normatividad para la Higiene y Seguridad en el trabajo
• Resolución No. 2013 de 1986. está resolución reglamenta la organización
y funcionamiento de los Comités de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial en los lugares de trabajo obligatorios para todas las empresas
con más de diez empleados.
Cuadro 4. Composición de COPASO
NÚMERO DE
TRABAJADORES
INTEGRANTES DEL COMITÉ
De 1 a 9 El empleador desarrollara en
coordinación con los
empleados bajo las
responsabilidad de este el
programa de Salud
Ocupacional
De 10 a 50 Un integrante de cada parte
De 51 a 499 Dos integrantes por cada parte
De 500 a 999 Tres integrantes de cada parte
Más de 1000 Cuatro representantes de cada
parte.
Funciones del Comité Paritario de Salud Ocupacional (COPASO)
Gestión del Talento Humano
86
1. Se debe reunir una vez por mes en el local del empleador y en horas
laborales.
2. En caso de accidente grave o riesgo inminente, el Comité se reúne con
carácter extraordinario y con la presencia del responsable del área.
3. El empleador nombra para períodos anuales al presidente del Comité de
los representantes que él designa y la plenaria elige el Secretario.
4. El comité propone a la administración de la empresa la adopción de
medidas y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud
en los lugares y ambientes de trabajo.
5. Proponer y participar en actividades de capacitación en salud ocupacional
dirigidas a los empleados de la organización.
6. Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud
ocupacional en las actividades que éstos adelanten en la empresa y recibir
por derecho propio los informes correspondientes.
7. Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene
y seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo con el
reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes;
promover su divulgación y observancia.
8. Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer a empleador las medidas
correctivas que haya lugar para evitar su ocurrencia. Evaluar los
programas que se hayan realizado.
9. Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,
máquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal
de trabajadores en cada área o sección de la empresa e informar al
empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas
correctivas y de control.
Gestión del Talento Humano
87
10.Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores en
materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
11.Servir como organismo de coordinación entre el empleador y los
trabajadores en la solución de problemas relativos a la salud ocupacional.
Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con la salud
ocupacional.
12.Solicitar periódicamente a la empresa informes sobre accidentalidad y
enfermedades profesionales con el objeto de dar cumplimiento a los
programas de Salud Ocupacional.
• Resolución No. 001016 de 1989. la presente resolución tiene por objeto
regular la organización, funcionamiento y forma de los Programas de Salud
Ocupacional que deben desarrollar los empleadores, consistente en la
planeación, organización, ejecución y evaluación de las actividades de
Medicina Preventiva, Medicina del Trabajo, Higiene Industrial y Seguridad
Industrial, tendientes a preservar, mantener y mejorar la salud individual y
colectiva de los trabajadores en sus ocupaciones y que debe ser
desarrollada en su sitio de trabajo en forma integral e interdisciplinaria.
Los programas de salud ocupacional pueden ser desarrollados por la misma
organización, en forma conjunta con otras o ser contratada con una empresa
especializada.
Constitución del programa de Salud Ocupacional: el programa de salud
Ocupacional es de carácter permanente y consta de los siguientes subprogramas.
Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo: tiene como finalidad la
promoción, prevención y control de la salud de los trabajadores, protegiéndolo de
Gestión del Talento Humano88
los factores de riesgos ocupacionales, ubicándolo en un sitio de trabajo acorde
con sus condiciones psicofisiológicas y manteniéndolo en aptitud de producción
de trabajo. Los principales programas son:
• Realizar exámenes médicos de admisión, periódicos y retiro.
• Desarrollar actividades de vigilancia epidemiológica, junto con el
subprograma de higiene y seguridad industrial, que incluyen como mínimo:
o Accidentes de trabajo
o Enfermedades profesionales
o Panorama de riesgos.
Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial: tiene como objeto la
identificación, reconocimiento, evaluación y control de los factores ambientales
que se originen en los lugares de trabajo y que puedan afectar la salud de los
trabajadores, a través de las siguientes actividades.
• Elaborar un panorama de riesgos de los diferentes puestos de trabajo.
• Identificar los agentes de riesgos físicos, químicos, biológicos,
psicosociales, ergonómicos, mecánicos, eléctricos, locativos, y otros
agentes contaminantes.
• Evaluar con las ayudas técnicas de medición cualitativas y cuantitativas, la
magnitud de los riesgos.
• Conceptuar sobre los proyectos de obra, instalaciones industriales y
equipos en general, para determinar los riesgos que puedan generarse por
su causa.
• Inspeccionar y comprobar la efectividad y el buen funcionamiento de los
equipos de seguridad y control de riesgos.
Gestión del Talento Humano89
• Estudiar e implantar los sistemas de control requeridos para todos los
riesgos existentes en la empresa teniendo en cuenta las siguientes ramas.
Rama preventiva. Aplicación de las normas legales y técnicas sobre
combustibles, equipos eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas
propias de la actividad económica de la empresa.
Rama pasiva o estructural. Diseño y construcción de edificaciones con
materiales resistentes, vías de salida suficientes y adecuadas para la
evacuación de acuerdo con los riesgos existentes y el número de
trabajadores.
Rama activa o control de las emergencias. Conformación y organización de
brigadas (selección, capacitación, planes de emergencia y evacuación),
sistema de detección, alarma, comunicación, selección y distribución de
equipos de control fijos y portátiles, inspección, señalización y
mantenimiento de los sistemas de control.
Registros que debe llevar el Comité de Salud Ocupacional.
1. Listado de materias primas y sustancias empleadas en la empresa.
2. Agentes de riesgos por ubicación y prioridades.
3. Relación de trabajadores expuestos a agentes de riesgo.
4. Evaluación de los agentes de riesgos ocupacionales y de los sistemas de
control utilizados.
Gestión del Talento Humano
90
5. Relación discriminada de elementos de protección personal que
suministren a los trabajadores.
6. Recopilación y análisis estadístico de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
7. Ausentismo general, por accidentes de trabajo, por enfermedad profesional
y por enfermedad común.
8. Resultados de inspecciones periódicas internas de Salud Ocupacional.
9. Cumplimiento de programas de educación y entrenamiento.
10.Historial ocupacional del trabajador con sus respectivos exámenes de
control clínico y biológico.
11.Planes específicos de emergencia y actas de simulacro en las empresas
cuyos procesos, condiciones locativas o almacenamiento de materiales
riesgosos, puedan convertirse en fuente de peligro para los trabajadores, la
comunidad o el medio ambiente
El programa de Salud Ocupacional debe ser evaluado cada seis meses y se
reajustará cada año, de conformidad con las modificaciones en los procesos y los
resultados obtenidos o dentro del término de tiempo establecido por
requerimientos de la autoridad competente.
• Decreto 1295 de 1994. el presente decreto tiene como objeto determinar la
organización y administración del Sistema General de Riesgos
Profesionales, entendiéndose por éste "el conjunto de actividades públicas
y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y
atender a los trabajadores de los efectos de las enfermedades y los
Gestión del Talento Humano
91
accidentes que puedan ocurrirle con ocasión o como consecuencia del
trabajo que desarrollan".
Para la empresas con menos de 10 trabajadores se debe nombrar un Vigía
Ocupacional, quién es el coordinador de los programas de Medicina, Salud y
Seguridad Industrial en la organización. Modifica la resolución 2013,
determinando que los miembros del COPASO son elegidos para un período de
dos años reelegibles.
El principal objetivo de los COPASO es establecer las actividades de promoción y
prevención tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de la
población trabajadora.
Gestión del Talento Humano
92
Gestión del Talento Humano
93
4. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
HUMANO: LA AUDITORÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
“La evaluación del desempeño, la cual necesariamente refleja el
pasado, no es un fin a lograrse. Más bien, es un medio para moverse
hacia un futuro mas productivo”.
1. Definir el proceso de evaluación de desempeño y
conocer sus potencialidades.
2. Explicar algunos métodos de evaluación y los factores
más comunes que se evalúan.
3. Reconocer la importancia de los sistemas de
información relacionados con la gestión del talento
humano.
Gestión del Talento Humano
94
OBJETIVOS
4.1. El seguimiento y la evaluación del desempeño
Una de las principales preocupaciones que tiene el ser humano en su relación
con otros es saber cómo está haciendo las cosas, cómo lo ven los demás.
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y subjetivo,
toda vez que varía de una persona a otra, pues depende de innumerables
factores y situaciones y en la mayoría de los casos de la relación costo -
beneficio, donde cada persona evalúa cuánto vale la pena realizar determinado
esfuerzo.
Igualmente sucede en las organizaciones, la preocupación inicial se orienta hacia
la medición, evaluación y control de tres aspectos fundamentales:
• El logro de objetivos en un periodo determinado
• Los factores críticos de éxito que le permitan ser exitosa
• El desempeño de sus colaboradores que promuevan la competitividad y la
realización efectiva de sus labores.
4.1.1 Evaluación de Desempeño
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico
a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de
los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y
Gestión del Talento Humano
95
cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de
los servicios producidos.
La evaluación del talento humano, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo
y, en principio, a elaborar planes de mejora.
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también
para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso
individual como de la organización.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están
desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
4.1.2 Objetivos de la evaluación de desempeño.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la
toma de decisiones administrativas sobre:
a. Vinculación del trabajador a un nuevo cargo
b. Capacitación
c. Ascenso
d. Mejoras salariales por buenos resultados
e. Mejorar las relaciones interpersonales entre superior - subalterno
f. Mejoramiento continuo por parte del empleado
g. Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
Gestión del Talento Humano96
h. Estimular la mayor productividad
i. Retroalimentación del personal evaluado
j. Medir el potencial humano de la organización
Cuando se esta planeando la evaluación de desempeño, es muy importante
contestar las siguientes preguntas:
¿Quién la va a realizar?
¿Qué se va a evaluar?
¿Por qué se va a evaluar?
4.1.3 Factores que se evalúan en el desempeño.
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de
los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero
por lo general estos factores son los siguientes:
Calidad de trabajo: proporciona documentación adecuada cuando se necesita.
Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado
mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas
encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
Cantidad de trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, atendiendo a las ordenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen
aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente
en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario
de entregas.
Gestión del Talento Humano97
Conocimiento del cargo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del
trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario
para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias,
evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo
que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el cargo.
Iniciativa: el empleado actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar
situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y
muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo.
Puede trabajar independientemente.
Planificación: programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y
utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y
prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar
eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a
las necesidades o problemas futuros.
Control de costos: controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y
de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante, la
supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos, el
cumplimiento de los objetivos de costes, etc.
Relaciones con los compañeros: mantiene a sus compañeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en
Gestión del Talento Humano98
el momento apropiado. busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o
en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor o jefe inmediato: mantiene al supervisor informado
del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite
esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y
trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
Relaciones con los clientes: establece, mantiene y mejora las relaciones con el
personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes
públicos .Lleva de manera ética estas relaciones.
Dirección y desarrollo de los subordinados: dirige a los subordinados en las
responsabilidades que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos
para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados
de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación.
Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones.
Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se
necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo
y la acción positiva para el cumplimiento de las tareas.
Colabora con otros armoniosamente, trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y
de cumplir con sus calendarios.
Gestión del Talento Humano
99
Beneficios de la evaluación del desempeño.
La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino
también el alcance de metas y objetivos. Debe igualmente hacer énfasis en el
individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos
personales observados en el trabajo.
La evaluación debe ser un proceso aceptado por ambas partes: evaluador y
evaluado. Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación trae beneficios
para la organización y el empleado.
Cuadro 5. Beneficios de la evaluación de desempeño
PARA EL SUPERIOR PARA EL EVALUADO PARA LA
ORGANIZACIÓNEvaluación objetiva del
comportamiento y
desempeño del evaluado
con base en parámetros
preestablecidos.
Sugerencia de medidas
correctivas para mejorar
el desempeño del
empleado
Conocimiento pleno del
potencial de los
empleados.
Conocimiento de los
puntos en los cuales se
está evaluando
Conocimiento de las
expectativas de la
organización frente a su
desempeño
Conocimiento de las
medidas de corrección
(capacitación) por parte
de la empresa y las
propias
Se dan las bases para
Evalúa el potencial del
talento humano para el
corto, mediano y largo
plazo identificación
de empleados que
necesitan un programa
especial de desarrollo y
aquellos que pueden ser
tenidos en cuenta para
promociones.
Gestión del Talento Humano
100
PARA EL SUPERIOR PARA EL EVALUADO PARA LA
ORGANIZACIÓNuna autocrítica frente al
desempeño.
4.2 Métodos de evaluación del desempeño.
Las limitaciones de los métodos de evaluación de desempeño tradicionales han
llevado a las organizaciones a innovar y crear otras formas para evaluar el
desempeño de los empleados.
Existen diversos métodos de evaluación de desempeño, algunos que se aplican
comúnmente en las empresas son:
4.2.1 Método Escala Gráfica:
El método escala gráfica es un método que evalúa el desempeño de los
integrantes mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados,
los factores de evaluación son las cualidades que posee el integrante que se
desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar distorsiones.
En este método su utilizan instrumentos matemáticos y estadísticos.
Gestión del Talento Humano
101
Se rechaza este método a nivel grupal, por que entrega información subjetiva,
debido a que está sujeto a distorsiones e inferencias de los evaluadores. Tiende a
generalizar los resultados.
Se acepta a nivel individual, por que la autoevaluación es subjetiva .
4.2.2 Método de elección forzada:
Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. Se
deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más
se ajuste al integrante del grupo.
Es un método poco utilizado debido a su rigidez por el hecho de tener que elegir
forzosamente y algunas respuestas no se ajustar a las características reales de la
persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona.
Se necesita una complementación de la información.
4.2.3 Método de investigación de campo:
Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista con
evaluación con el superior inmediato mediante el cual se verifica y evalúa el
desempeño de los empleados. Puede tener gran diversidad de aplicaciones, ya
que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con el jefe los
medios para su desarrollo y acompañar al empleado de manera mucho más
dinámica.
Gestión del Talento Humano
102
A través de este método, se puede observar en cuales áreas el empleado está
capacitado y de esta forma potenciar y en el caso de tener algunas áreas
deficientes capacitarlo para mejorar su rendimiento.
4.2.4 Método de los incidentes críticos:
Este es un método que no se preocupa de las características situadas, dentro del
campo de normalidad sino exactamente en aquellas características muy positivas
o muy negativas.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los
negativos deben corregirse y eliminarse.
4.2.5 Método de comparación por pares:
Este método compara a los integrantes del grupo en turnos de a dos y se anota
cual es el que se considera mejor en cuanto a desempeño.
Es un método que discrimina, no se puede distinguir en que área cada uno es
mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las personas y se hace
difícil distinguir uno de otro.
4.2.6 Método de frases descriptivas:
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el
evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las
características de la persona.
Gestión del Talento Humano
103
4.2.7 Método de Autoevaluación:
Es el método mediante el cual se le pide al empleado hacer un análisis sincero de
sus propias características de desempeño. Para ello se puede utilizar uno de los
diferentes métodos de evaluación.
4.2.8 Método de 360º Feedback o evaluación de 360 grados
Es un método que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o
clientes.
Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables
de la persona en el desarrollo diario de su labor.
A continuación se presentan algunos formatos de los modelos descritos
anteriormente:
Gestión del Talento Humano
104
Cuadro 6. Formulario de evaluación de desempeño por el método de escala gráfica
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑONombre del empleado. Fecha.
Departamento. Sección CargoDesempeña la función. Considera apenas el desempeño actual del empleado en su funciónCalificación 5 4 3 2 1
ProducciónEjecución normal
Produce más de lo pedido.Muy rápido
Frecuentemente produce más
Produce lo exigido
A veces produce menos
Siempre produce menos
Calidad.Exactitud y orden en el trabajo
Siemprepor encima.Extraordinario en el trabajo
A veces superior.Bastante cuidadoso en el trabajo
Siempre satisfactorio
Parcialmente satisfactorioPresenta errores ocasionales
Pésimo.Presenta.Gran número de errores
Conocimiento del trabajo.
Grado de conocimiento que posee del trabajo
Conoce el trabajo y amplia sus conocimientos
Conoce
lo necesario
Conocimiento suficiente del trabajo
Conoce parte de trabajo.
Necesita entrenamiento
Poco conocimiento del trabajo
Puntos totales
Gestión del Talento Humano
105
Cuadro 7. Formulario de evaluación por el método de frases positivas y negativas
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑONOMBRE DEL EMPLEADO.DEPARTAMENTO. SECCIÓN. CARGO.EVALUADOR FECHALas frases descriptivas se encuentran por bloques de cuatro en cuatro. Seleccione las positivas y negativas que más caractericen al empleado. No deje ningún bloque sin llenar dos veces
CARACTERÍSTICA No + - CARACTERÍSTICA No + -Hace justo lo necesario 01 Tiene miedo de pedir
ayuda41
Comportamiento imprevisible
02 Ordenado en el puesto de trabajo
42
No produce bajo presión 03 Presenta disminución en producción
43
Acepta críticas constructivas
04 Es activo 44
Cortes con terceros 05 Interrumpe con frecuencia el trabajo
45
Duda al tomar decisiones
06 Nunca es influenciado 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial de desarrollo
47
Poca iniciativa 08 Nunca se torna desagradable
48
Caprichoso en el trabajo 33 No presenta buenas ideas
49
No tiene formación requerida
34 Le gusta lo que hace 74
Buena presentación personal
35 Tiene buena memoria 75
Se encuentran errores en el trabajo
36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio y toma decisiones
77
Conoce el trabajo 38 Se le llama la atención con regularidad
78
Es cuidadoso con las instalaciones y herramientas de trabajo
39 Es rápido 79
Espera siempre una recompensa
40 Es poco hostil 80
Gestión del Talento Humano
106
Cuadro 8|. Formulario de evaluación por el modelo de frases descriptivas
No. FACTORES DEL EMPLEADO EN EVALUACIÓN PROFESIONAL SI NO1 ¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo? 2 ¿Usualmente es alegre y sonriente? 3 ¿Tiene experiencia en el servicio que esta ejecutando? 4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? 5 ¿Conoce informaciones y procesos de producción que no deben llegar
a terceros?
6 ¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?
7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto? 8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? 9 ¿Su trabajo carece de más escolaridad?
10 ¿Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo? 11 ¿Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general? 12 ¿Demuestra concentración mental en los trabajos? 13 ¿La atención en el trabajo exige que él esfuerce la vista? 14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al
orden?
15 ¿El resultado del trabajo tiene errores, y no es satisfactorio? 16 ¿Un curso de especialización es recomendado para el progreso en el
trabajo?
17 ¿Gusta de fumar? 18 ¿Es descuidado en su presentación personal? 19 ¿Tiene cuidado con él mismo y con los compañeros durante su
trabajo?
20 ¿Puede tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir más? 21 ¿Observa cuidadosamente el desempeño de las máquinas donde
trabaja?
22 ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? 23 ¿Su producción es encomiable? 24 ¿A pesar de estar siempre haciendo la misma cosa no se incomoda
con la repetición?
25 ¿Tiene fama de nunca tener dinero en el bolsillo? 26 ¿Solicita ayuda para ejecutar los trabajos, que no ha conseguido
terminar?
27 ¿Le agrada saber que su producción es de buena calidad? 28 ¿Precisa estudiar para progresar en la empresa y en la vida? 29 ¿Es un empleado dedicado a los compañeros?
Gestión del Talento Humano
107
4.3 Indicadores de gestión
Son signos vitales de la organización que nos dicen qué es lo que se está
haciendo y cómo se está haciendo. Son la medida del rendimiento; dan razón de
la relación entre metas, objetivos y resultados.
Nos permiten definir y tomar medidas sobre un sistema y la misión de dicho
sistema, así mismo, reducir los errores del proceso. Nos ayudan a priorizar,
identificando los pocos vitales. Para lograr la eficiencia y eficacia en la institución,
es indispensable el control que se puede medir a través de los Indicadores de
Gestión
Al evaluar la gestión se pretende suministrar a la alta gerencia, una información
oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer control y lograr
así el cumplimiento de la misión, objetivos, planes, programas y metas.
En otras palabras es un instrumento de medición de las variables asociadas a las
metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este
último caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o
sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte,
se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño
de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual
se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto
de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en
que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del
Gestión del Talento Humano
108
indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de
comparación, referido a su meta asociada.
El control de gestión implica una confrontación entre lo previsto y lo realizado.
Esta confrontación hace necesario un seguimiento del proceso, encaminado a
aplicar los correctivos o esfuerzos, con el fin de evitar posibles desviaciones.
Beneficios:
El control de gestión permite valorar tanto la actuación como los resultados, así
como el aporte de sus diferentes áreas y miembros.
Dicen a las personas lo que están haciendo y cómo lo hacen dentro de un
todo.
Indican las estrategias de la alta dirección hacia los niveles inferiores.
Indican el resultado del proceso
Indican el control y la mejora de los procesos.
Para el control de gestión, es necesario el uso de mecanismos que permitan
comprender de manera sencilla, lo que ocurre y el por qué de ello y así se podrán
establecer programas de mejoramiento del desempeño.
Al medir una actividad, debemos preguntarnos: ¿Qué? ¿dónde? ¿cuándo?
¿contra qué?. Estas medidas deben relacionarse con la misión.
El control de gestión es un instrumento que mide la eficacia con que se han
adelantado las metas, planes y objetivos de una institución, permite deducir que
no existen desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado, hace que el gerente no
Gestión del Talento Humano
109
sea solamente un observador, sino parte activa del proceso que garantice el
cumplimiento de lo establecido en el plan institucional.
Etapas en el control de gestión
1. Formulación de normas de comportamiento en la organización (normas,
reglamentos, procedimientos, planes, programas).
2. Comprobación periódica, sistemática y objetiva de los resultados
comparándolos con las normas de comportamiento.
3. Toma de decisiones inmediatas si los resultados no satisfacen las metas
establecidas.
4. Aplicación de medidas tendientes a la corrección de las desviaciones
encontradas o para reforzar con métodos y tecnologías recientes .
El control de gestión es un elemento clave:
Para acelerar los procesos de desarrollo.
Tomar rápidas y acertadas decisiones
Producir máximos rendimientos administrativos
Controlar el ritmo de la organización
Actuaciones directivas sobre bases sólidas.
El control de gestión como herramienta gerencial:
Gestión del Talento Humano
110
Permite que la organización tenga una buena capacidad de reacción ante las
incontigencias.
La optimización de los recursos disponibles.
Administrar con base en rendimiento en lugar de simples resultados.
Ser proactiva (prever situaciones críticas e inesperadas)
Desarrollar el trabajo en equipo al integrar mediante la participación dinámica a
los ejecutivos en el Desarrollo Gerencial, aprovechando sus capacidades
creativas.
Crear un clima organizacional positivo para la ejecución eficiente y eficaz de las
tareas.
Requisitos indispensables para realizar el control de gestión
1. Realizar una continua contratación entre los resultados reales y los previstos.
2. Apoyar toda acción con objetivos claros.
3. Visualizar la organización en el futuro.
4. Actualizarse permanentemente para reorientar o reestructurar procesos.
5. Obrar con flexibilidad para adaptarse al cambio que trae los nuevos
paradigmas.
6. Analizar y evaluar la actividad productiva.
7. Integrar la organización alrededor del control de gestión. (implantar la cultura
del control interno)
Algunos términos utilizados en los indicadores de gestión:
• Indices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.
Gestión del Talento Humano
111
• Indicadores: son los cocientes que permiten analizar el rendimiento.
• Cuadros de mando: permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos
• Gráficas: representación e información. Variaciones y tendencias.
• Análisis comparativo: compararse con el mejor, para lograr una mayor
recuperación
• Control integrado: participación sistemática de cada área organizacional en
el logro de los objetivos.
• Indicadores cuantitativos: valores y cifras que se establecen
periódicamente de los resultados de las operaciones son un instrumento
básico.
• Indicadores cualitativos: permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las
amenazas y oportunidades del entorno organizacional. Permite evaluar
con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la
dirección y demás niveles.
• La eficacia: es la forma como se logran resultados, así como la relación
que éstos guardan con sus objetivos y metas.
• La eficiencia: es el estudio de la asignación que se hace de todos los
recursos para determinar si dicha asignación es la más conveniente para
maximizar sus resultados.
Gestión del Talento Humano
112
• La equidad: es el estudio de la administración de los recursos atendiendo
los costos y beneficios de dicha acción.
Criterios de los indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
• Medible: esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en
términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
• Entendible: el medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
• Controlable: el indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Indicadores de talento humano
ALCANDE DE = No. PROGRAMAS CUMPLIDOS___
PROGRAMAS No. DE PROGRAMAS PLANEADOS
AJUSTE DE = ___TOTAL PERFILES AJUSTADOS__
PERFILES TOTAL AJUSTE PLANEADO
DESARROLLO = __No. DE GERENTES PROMOVIDOS__
GERENCIAL No. DE GERENTE DE PLANTA
DESARROLLO DE = ___PROYECTOS TERMINADOS___
COMPETENCIAS PROYECTOS PLANEADOS
Gestión del Talento Humano
113
Indicadores de desempeño
ACOMPAÑAMIENTO = ___SESIONES LOGRADAS___
DESARROLLO SESIONES PLANEADAS
POTENCIAL = TOTAL POR MEJORAR___
DESEMPEÑO TOTAL EVALUADO
MEJORA = TOTAL POR MEJORAR__
DESEMPEÑO TOTAL LOGRO METAS
Inducción
PORCENTAJE = ___No. DE EMPLEADOS INDUCIDOS__
DE ASISTENCIA No. EMPLEADOS CONVOCADOS
Selección
LOGROS DEL
PROCESO DE = __ No. SELECC. SUPERAN PERIODO DE PRUEBA.__
PRUEBA TOTAL SELECCIONADOS
PORCENTAJE = ___TOTAL PROCEOS FINALIZADOS_____
DE LOGRO TOTAL PROCESOS SOLICITADOS
Gestión del Talento Humano
114
RESPUESTA = __No. SELECCIONADOS REC. INTERNOS__
INTERNA TOTAL SELECCIONADOS
Bienestar social
CUBRIMIENTO = __TOTAL USUARIOS DE TRANSPORTE__
TRANSPORTE TOTAL DE TRANSPORTES
Salud ocupacional
NIVEL CUMPLIMIENTO = ____ No. EXAMENES REALIZADOS____
EXAMENES MEDICOS No. EXAMENES PROGRAMADOS
Relaciones laborales
EFICACIA MANEJO = ___TOTAL DEMANDAS GANADAS___
DEMANDAS TOTAL DEMANDAS
Motivación
RECONOCIMIENTO = ___ TOTAL HOMENAJEADOS____
INSTITUCIONAL TOTAL EN EL AÑO
Gestión del Talento Humano
115
4.4 La auditoría del talento humano y los sistemas de
información
La palabra auditoria tiene un significado especial en la gestión del talento
humano. Auditar significa seguir, acompañar, orientar y mantener el
comportamiento de las personas dentro de determinados límites de variación.
Como una propuesta mas democrática y participativa el significado de la
fiscalización y el sometimiento estrecho a normas y reglamentos impuestos se ha
desdibujado y cobra especial importancia el autocontrol y la autonomía de las
personas, orientadas hacia los objetivos y resultados que se deben alcanzar.
El comportamiento organizacional debe ser un proceso racional y sistemático que
permita monitorearse en todas sus operaciones y actividades a fin de garantizar
que los objetivos se alcancen de manera efectiva.
La gestión del personal requiere el procesamiento de mucha información acerca
de las personas. El éxito de la gestión depende en gran medida de la forma como
se haya diseñado y planeado el sistema de información, que permite a la alta
gerencia, los mandos medios y el personal operativo recibir información y
retroalimentar su propio desempeño y situación en la organización.
Las principales necesidades de información sobre el personal están relacionadas
con:
• Los tipos de decisiones que se toman regularmente
• La información que se requiere para tomar estas decisiones
• La información que se recibe con cierta regularidad
• La información que se desearía recibir
Gestión del Talento Humano
116
• Los tipos de estudios que se solicitan regularmente
• Los temas sobre los cuales se debe estar informado
• Los planes de mejoramiento más útiles que se deben implementar en los
sistemas actuales de información.
La gestión de personal requiere utilizar varios bancos de datos que estén
interconectados relacionados con:
1. Registro de personal: los datos personales de cada uno de los
empleado
2. Registro de cargos
3. Registro de las área, departamentos o secciones
4. Registro de la remuneración y los beneficios y servicios sociales
5. Registros de la capacitación y entrenamiento
6. Registros sobre los candidatos y aspirantes a la empresa
7. Registros sobre los accidentes y enfermedades laborales
8. Otros registros, según las necesidades de la organización.
El sistema de información es utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y
recuperar datos que ofrezca información veraz y oportuna de las actividades de la
organización con el fin de poder tomar decisiones efectivas.
Los sistemas de información deben tener en cuenta el ciclo operacional que
localiza una serie de eventos y permite identificar un punto inicial y un punto final.
Los sistemas de información del talento humano ocupan un papel importante en
la gestión gerencial, y aunque representan una inversión en términos de software,
instalaciones, equipos, entrenamiento; la falta o disponibilidad de información
puede ocasionar el deterioro o crecimiento de la organización.
Gestión del Talento Humano
117
Los empleados también requieren tener acceso y recibir información relacionada
con ellos y su trabajo.
Finalmente las organizaciones eligen la forma en que operan: las que crean
activos de conocimiento (sistemas ágiles que incorporan técnicas de solución de
problemas) o aquellas que simplemente automatizan funciones de soporte, lo que
trae consigo en el mediano y largo plazo mayores costos y gastos improductivos,
pérdida de clientes y en muchos casos “obsolescencia organizacional”
Gestión del Talento Humano
118
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. La administración del talento humano en la gestión por
competencias
Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la
formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la
gestión del talento humano.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América
Latina, han incorporado la gestión del talento humanos basado en competencias
laborales como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un
clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos
esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y
competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de
aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización
del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la
gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración,
capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre
aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en
Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional
de formación y certificación.
Gestión del Talento Humano
119
Unidad 2. La vinculación y la remuneración del personal
La selección de personal es un instrumento necesario en toda organización
comercial y empresarial. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla
a cabo de la forma más profesional posible para optimizar los talentos humanos
de la empresa. Una buena selección obtiene unos resultados importantes y
rentables, pensemos en las dificultades, tanto legales, humanas, como
sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ahí la importancia que
tiene el proceso de selección.
Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto se debe considerar, por una
parte, las diferencias individuales que existen; pensar que cada individuo tiene
unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia
distintas; por otra parte, tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo,
pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos.
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema
de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el
empleador u organización, lo ideal es que, el colaborador se sienta atraído por el
trabajo y que esté motivado económicamente para desempeñarse de manera
armoniosa.
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneración racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto.
Gestión del Talento Humano
120
Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitación y el
desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en
el trabajo
El principal elemento de trabajo de toda empresa es el talento humano, aún bajo
las actuales circunstancias en las que priman los adelantos tecnológicos tanto en
comunicaciones, manejo de la información, robótica, etc. Pero son las personas
las que crean, supervisan, controlan y dan sentido a las máquinas. Por lo tanto, el
máximo avance tecnológico en manos incapaces su valor es cero.
El actual entorno de las empresas no es demasiado tolerante con los
departamentos que únicamente generan gastos, por lo que se deben obtener
resultados, los cuales se logran en la Administración del talento humano mediante
la consecución y sostenimiento de capital humano de alta calidad mediante la
capacitación y el desarrollo de personal, que proporcione un valor agregado en su
trabajo, permitiendo que la organización sea cada día más competitiva, que opere
con la máxima eficiencia y que lleve a cabo sus estrategias favorablemente.
Toda empresa y organización esta obligada de suministrar equipo de trabajo que
garanticen la seguridad y salud de los trabajadores, así como la adecuación de
sus instalaciones para crear una ambiente sano y libre de factores de riesgos que
puedan provocar accidentes en el trabajo, hacer practicar exámenes médicos y
adoptar las medidas necesarias para la protección de la vida, salud y la
moralidad.
Gestión del Talento Humano
121
Unidad 4. El seguimiento y evaluación del desempeño humano: la auditoría
y sistemas de información
El Sistema de Evaluación de Desempeño potencializa y facilita el análisis
periódico de la actuación de cada integrante de la organización de modo de
obtener la información de mayor calidad para lograr la utilización más eficaz del
talento humano con que se cuenta, de manera tal que cada uno de ellos
contribuya con el máximo de su capacidad al logro de los objetivos, tanto
organizacionales como individuales.
La evaluación de desempeño es una responsabilidad inherente a la supervisión y
su efectividad, en todo sentido, estará dada en función directa de la objetividad
con que se realiza y de la comunicación entre supervisor y supervisado.
La evaluación de desempeño periódica posibilita de una manera formal el
acuerdo entre Supervisor y Supervisado sobre los objetivos / metas importantes a
lograr en la tarea, la forma de llevarla a cabo, el concepto que ha merecido el
empleado, los planes para su capacitación, las opiniones que el propio empleado
tiene sobre su desempeño y sus expectativas y deseos para el futuro, además,
es una invalorable oportunidad de intercambio personal entre Evaluador y
Evaluado.
Gestión del Talento Humano
122
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIÓN
Unidad 1. La administración del talento humano en la gestión por
competencias.
1. Localice una empresa y establezca si existe en ella un departamento, unidad o sección de personal.
2. Contacte la persona que lidere dicho departamento, realice una entrevista para
conocer sobre la gestión de personal.
3. Analice los aspectos relacionados en el módulo sobre las competencias
requeridas para los cargos que tiene establecido la organización
4. Realice el diseño, descripción y análisis de 3 cargos según la información
suministrada por la empresa.
Unidad 2. La vinculación y la remuneración del personal
1. Mediante el trabajo por grupos simule los pasos que se requieren en el
proceso de selección y realice un trabajo escrito sobre la experiencia.
2. Elabore un cuestionario para entrevistar a una persona que aspira a ocupar un
puesto de trabajo, siga las recomendaciones sobre el procedimiento para realizar
la entrevista y presente un escrito.
Gestión del Talento Humano
123
3. Entreviste a una persona que trabaje en una empresa y realice preguntas
relacionadas con la contratación, el salario y otros sobresueldos. Socialice su
entrevista en el grupo.
Unidad 3. El mantenimiento del talento humano: la capacitación y el
desarrollo del personal, los beneficios sociales y la higiene y seguridad en
el trabajo
1. Presente una propuesta de capacitación para el personal de una empresa,
teniendo en cuenta los aspectos desarrollados en el módulo.
2. Realice una visita a una empresa y mediante una entrevista a profundidad
indague sobre la remuneración, beneficios sociales y factores de higiene, salud y
seguridad de los trabajadores.
Unidad 4. El seguimiento y evaluación del desempeño humano: la auditoría
y sistemas de información
1. Realice una entrevista a un jefe de área y a un empleado subordinado que han
realizado el proceso de evaluación de desempeño: identifique el método utilizado,
los aspectos evaluados y las conclusiones del mismo.
Gestión del Talento Humano
124
BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL
ALLES, Martha Alicia. 5 pasos para transformar una oficina de personal en un
área de recursos humanos. Buenos Aires. Granica. 2005
BARRANCO, Francisco Javier. Planificación estratégica de recursos humanos.
Del marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide. 1993
BYARS, Lloyd L. y RUE, Leslie W. Gestión de recursos humanos. Madrid: IRWIN.
1996
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. México:
McGraw-Hill. 1988
CHIAVENATTO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.
McGraw Hill, 1995.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gestión del talento humano el nuevo papel de los
recursos humanos en las organizaciones. McGraw Hill, 2002.
DESSLER, Gary (1.994): Administración de Personal. New Yersey: Prentice Hall,
6ª ed.
FRENCH, Wendell L. Administración de Personal. Desarrollo de Recursos
Humanos. 1991
KATZ, F.E. y J.E. Rosenzweig. Administración en las organizaciones. México.
McGraw Hill, 1975
Gestión del Talento Humano
125
KOONTZ, H. Y H. Weihrich. Administración una perspectiva global. México.
McGraw Hill, 1994.
SASTRE C, Miguel. Dirección de recursos humanos: un enfoque estratégico.
MCGRAW-HILL. Madrid. 2003
WERTHER, William B, Jr. y DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos
Humanos. México: Mcgraw-Hill, 3ª ed. 1990
Internet.
www.search.español.yahoo.com/desarrolloempresarial
www.search.español.yahoo.com/administracióndepersonal
www.search.español.yahoo.com/diseñodecargos
www.latinmail.com/latinguia.com/seguridadindustrial
www.prevención-riesgo/laborales.com/
www.webpicking.com/29.htm
www.plazasol.uson.mx/egsegind
www.dynamic-ep.com.ar/
www.bell.fiz.ca.us/bellclusterNews/clasisified.trulaysp.htm/
www.idg.es/canal/showID.asp?ID=11848
www.inem.es/ciudadano/etco/relal.htm
Gestión del Talento Humano
126
GLOSARIO
Administración: Es una disciplina compuesta de principios, técnicas y prácticas,
cuya aplicación al factor humano permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes.
Actitud: Orientación duradera, afectiva y evaluativa hacia algún objeto que
incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia.
Ampliación de puestos: Incremento del número de tareas que realiza el individuo
o integración horizontal. Es lo contrario de la fragmentación. No implica
necesariamente mayor responsabilidad y autoridad.
Análisis funcional: Técnica deductiva utilizada para identificar las competencias
laborales. Parte de lo existente y de cómo se hace; compara los resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes.
Análisis ocupacional: Acción de identificar las actividades y factores técnicos que
constituyen una ocupación. Este proceso es más que el análisis de puestos
tradicionales y comprende la descripción compleja de la tarea dentro del contexto
de la organización fuera del estrecho ámbito del puesto de trabajo.
Aptitud: Habilidades, capacidades y destrezas que desarrolla una persona.
Autoridad organizacional: Grado de libertad de acción que le confiere la
organización a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Gestión del Talento Humano127
Calificación: Capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un
puesto de trabajo.
Cambio organizacional: Reajuste radical de factores organizativos debido a
cambios en el ambiente externo condiciones económicas y financieras,
disponibilidad de materias primas, mercados, innovación tecnológica o en el
ambiente interno, sistemas y procedimientos de los recursos humanos.
Capital intelectual: Se compone de los conocimientos, capacidades y valores de
los individuos, así como de la capacidad de cambio, de aprendizaje, de establecer
la misión y la estrategia de una organización.
Centralización de autoridad: Capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a
cabo una actividad con éxito. Son los conocimientos, las capacidades y las
cualidades profesionales requeridas, sirven al trabajador de guía para su
desarrollo y la adquisición de nuevas capacidades, para realizar un determinado
trabajo con las exigencias necesarias.
Competencia profesional: Idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.
Competitividad: Se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación
orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
Gestión del Talento Humano
128
Comportamiento organizacional: Estudio interdisciplinario que analiza e interpreta
qué ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas de su
comportamiento y su repercusión en las organizaciones para mejorar la eficacia
de la empresa.
Consultoría de procesos: Conjunto de actividades desarrolladas por un personal
altamente calificado, interno o externo a la organización, que ayuda, asesora,
enseña al cliente a percibir, entender, conocer y actuar sobre los procesos que
ocurren en el interior de la empresa o en relación con ésta.
Control total: Se basa en un sistema administrativo coherente que se concentra
en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de satisfacción. No
depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es atender los
procesos para suprimir los defectos.
Cultura organizacional: Conjunto de creencias, valores y formas de manifestarlas
y trasmitirlas, de actuar en situaciones concretas, las cuales van a caracterizar los
comportamientos, los procesos y la estructura y van a tener una influencia en las
funciones directivas y las decisiones de la organización.
Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemático de renovación que
involucra a la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo
de aumentar la efectividad general. Enfoque que se nutre de la planificación
empresarial, la dirección por objetivos y las ciencias del comportamiento para
producir cambios de manera paulatina, pero sostenida.
Gestión del Talento Humano
129
Descentralización de autoridad: Delegación de autoridad para la toma de
decisiones en el área de ocurrencia de los hechos a cualquier nivel de la
estructura de la empresa.
Desempeño: Actuación de los individuos en la consecución de determinados
objetivos con una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los
resultados alcanzados y los comportamientos del individuo para alcanzar los
mencionados resultados. Son determinantes: la percepción que se tiene de la
situación, el potencial, las capacidades y la personalidad del individuo. Implica
una retroalimentación y comunicación permanente jefe-subordinado, así como
una autoevaluación.
Dirección: Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la comunicación
más eficaz, así como resolver conflictos.
Dirección participativa: Favorece una organización y regulación colectiva. Se basa
en el alto grado de confianza recíproca entre los directivos y los demás
trabajadores, en la responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las
decisiones tomadas.
Eficacia: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización
para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los
productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los
cambios y el desarrollo de la organización.
Eficiencia: Relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre
insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el
ciclo recursos- proceso-resultado.
Gestión del Talento Humano
130
Empleabilidad: Concepto relacionado con competencia laboral, capacitación y
empleo. Mayor posibilidad de empleo que brinda la capacitación y adquisición de
conocimientos y competencias, que le dan respuesta no sólo a la necesidad
actual de la empresa, sino a la necesidad del entorno, extra empresa.
Enriquecimiento de puestos: Integración vertical de actividades operativas y
funcionales que implica mayor responsabilidad y autoridad para realizar el trabajo.
Especificación de puesto: Calificación específica, básica y complementaria que
debe poseer el personal —capacidades, aptitudes, actitudes, formación,
experiencia— para realizar el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades en
el contexto de unas condiciones de trabajo dadas.
Estructura organizativa: Representa las relaciones entre las personas y las
funciones diseñadas para conseguir los objetivos de la organización. Expresa los
límites y posibilidades formales en que se coordinan las actividades para lograr un
esfuerzo unificado y establecer la cooperación entre las personas. Es la forma y el
procedimiento de actuación de una organización. Se caracteriza por el grado de
complejidad, diferencias horizontales y verticales, grado de formalismo,
estandarización y grado de centralización concentración de la toma de decisiones.
Factores organizacionales: Representan cuatro áreas básicas que deben
considerarse en la preparación de cualquier proyecto de organización o de
factibilidad organizacional, éstas son las siguientes: unidades externas y las
relaciones con ellas. . Estructura organizativa y tecnología. . Complejidad de las
tareas.
Gestión del Talento Humano
131
Flexibilidad: Característica estructural organizativa definida por la capacidad de
adaptación y respuesta a los cambios del entorno externo e interno para
adecuarse a las demandas. Función: Conjunto de actividades repetitivas
pertenecientes a un puesto o a un grupo de puestos.
Gestión: Es la forma en que se aplica el saber.
Gestión de recursos humanos: Acciones de aplicar el saber a un conjunto de
funciones, desde la obtención de personal, la planificación y su organización,
hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la empresa necesita.
Gestión de recursos humanos por competencias: Mejoramiento de los niveles de
productividad y competitividad mediante un enfoque basado en la movilización del
conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la organización.
Habilidades humanas: Capacidad de trabajar con otras personas, ya sea de
manera individual o en grupo.
Habilidad técnica: Capacidad para aplicar conocimientos o experiencias.
Integración de funciones: Recombinación de puestos y actividades de módulos
fraccionados de una unidad reconocible en unidades, puesto o tareas más
complejas. Implica polivalencia del personal para diversas funciones.
Liderazgo: Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance
determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta
dentro o fuera de la estructura formal de la organización.
Gestión del Talento Humano
132
Método interactivo: Forma de adquirir conocimientos y habilidades, compartiendo
experiencias y poniéndolas a prueba en debates y situaciones de trabajo
simuladas. Intercambio activo de ideas en el seno de un grupo.
Modelo: Es una abstracción de la realidad.
Motivación: Proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para
satisfacer un deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que
se buscan, lo cual ocasiona una tensión que provoca acciones para satisfacerlas.
Normas de comportamiento: Reglas referidas al comportamiento que se espera
de los individuos; contienen elementos evaluativos. Los parámetros le indican a
las personas el comportamiento que deben observar y lo que deben evitar.
Objetivo: Es la meta o blanco hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a
cabo una organización, grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la
formulación de la estrategia.
Organizaciones: Conjunto de estructuras, relaciones, normas, procedimientos,
políticas, funciones y actividades.
Organizaciones de aprendizaje: Organizaciones que tienen capacidad de
aprender mediante la potenciación de oportunidades para el desarrollo de la
capacidad intelectual de sus trabajadores y que le dan un sentido real al
aprendizaje, haciendo partícipes a los trabajadores de todos los asuntos.
Gestión del Talento Humano
133
Participación activa: Contribución de las personas vinculadas con los procesos de
organización. Implica la cooperación, confianza, comunicación constante y toma
de decisiones compartidas.
Planificación empresarial: Proceso que comienza con los objetivos, la estrategia y
los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una organización para
tomar decisiones y controlar su comportamiento.
Polivalencia: Capacidad profesional de una persona para desarrollar diversas
funciones, a partir de una formación o rotación de puestos experimentada.
Proceso de trabajo: Sucesión de acciones, actividades o fases que completan un
conjunto identificable.
Productividad: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.
Productividad global: Gestión que persigue el objetivo de mejorar la productividad
atendiendo a todos los factores que la condicionan.
Profesiograma: Representación gráfica cuantitativa y cualitativa de los
requerimientos de un puesto de trabajo que posibilita buscar el perfil de la
persona idónea para ocuparlo.
Puesto: La manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo. Compuesto
de tareas y elementos.
Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan alcanzar con parámetros
óptimos una meta deseada, disponiendo de información suficiente y necesaria,
capacidad de análisis y tiempo.
Gestión del Talento Humano
134
Redes (estructura): Interconexión flexible entre las áreas y grupos que posibilita
relaciones transfuncionales. La cima es ocupada temporalmente de acuerdo con
los objetivos priorizados.
Redimensionamiento: Acciones de ajuste para volver a dimensionar los recursos
locales, instalaciones, equipos, suministros, energía, capital, recursos humanos,
de acuerdo con los resultados deseados. El equilibrio de los recursos con los
resultados.
Reorganización: Ajustes organizativos relacionados con las dimensiones técnicas,
estructurales, así como de los comportamientos individuales, grupales,
organizacionales, para crear ambientes de trabajo de alta ejecución.
Roles en los grupos: Comportamientos y actuaciones que las personas observan
en su calidad de miembros de un grupo, diferente al comportamiento fuera de ese
contexto.
Rotación de personal: Traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades
de la empresa y/o desarrollo profesional de las personas.
Sistema de gestión de recursos humanos: Conjunto de factores mediante
normas, procedimientos y actuaciones que permite la materialización de los
objetivos acordados a través de una participación activa de los trabajadores.
Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientos y criterios de
actuación que integran puestos y persigue objetivos superiores.
Gestión del Talento Humano
135
PREGUNTAS FRECUENTES
¿Por qué es importante estudiar los valores humanos, la interacción de las personas y las organizaciones?.
¿Qué es una organización?
¿Qué es el clima organizacional?
¿Cómo y por qué se da el contrato psicológico?
¿Qué es equilibrio organizacional?
¿Qué es el ciclo motivacional y para que es importante aplicarlo?
¿Qué es rotación de personal y cómo se calcula?
Explique el proceso de incorporación y la selección como proceso de comparación, de decisión y elección.
¿Cómo y para qué se seleccionan las personas?
¿Cómo se evalúa los resultados de la selección de personal?
¿Qué es la evaluación de desempeño?
¿Cuáles son los objetivos de la evaluación de desempeño?
¿Por qué es necesario compensar el personal?
¿Qué es el compuesto salarial?
¿Cómo se seleccionan los cargos de referencia en una investigación salarial?
¿Qué es la remuneración directa e indirecta?
Explique que es un beneficio social y de ejemplos de algunos beneficios.
Explique las diferencias entre entrenamiento y el desarrollo personal
Gestión del Talento Humano136