gestión del talento un intangible que mide el éxito y la excelencia

GESTIÓN DEL TALENTO

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La mayoría de las grandes empresas españolas tienen mecanismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace de forma dis-tinta. Norman Broadbent ha llevado a cabo una investigación para identi-ficar los principales hitos de la gestión del talento en las empresas españo-las. La clave comienza por definir qué se considera talento. La estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas específicas. Pero,

también hay barreras. La gestión de las expectativas, la implicación de la alta dirección y la falta de

presupuesto son algu-nas de las más importantes. Para analizar

los datos obtenidos se celebró un debate con la participación de direc-tivos de algunas de las principales em-presas. Estas son sus conclusiones.Redacción de Capital Humano

Gestión del talentoUn intangible que mide el éxito y la excelencia

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Ficha técnicatítulo: Un intangible que mide el éxito y la excelencia.

autor: Redación de Capital Humano

Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013.

Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de-sarrolla? ¿Se comunican los programas de desarrollo de talento? ¿Existen barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado por la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca un hecho: la mayoría de las grandes empresas españolas tienen meca-nismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas específicas. Pero, también hay barreras. La gestión de las expectativas, la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algunas de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebró un debate con la participación de directivos de algunas de las principales empresas. Estas son sus conclusiones.

Descriptores: Gestión del Talento / Formación / Evaluación del Des-empeño

Gary Hamel uno de los mayores expertos internacionales en liderazgo y estrategia, habla de la relevancia del talento en el marco del nuevo management y comenta la importancia de reinventar sus modelos

de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de necesidades de Maslow, todavía vigente en muchas orga-nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía de las capacidades que necesita la empresa competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, no, sino en el valor añadido que puede dar el líder y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

En el contexto actual, la preocupación por el talento pa-rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos. Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que están inmersas en un programa de talento? ¿Cómo se lo comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo bien? ¿Cuáles son los mecanismos que habría que poner en práctica cuando hay talento o para que florezca?

Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital Humano para analizar los resultados y conclusiones del

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que ver con el talento. La preocupación existe y con el ‘White Paper del Talento’ hemos querido identificar los hitos claves para identificar, desarrollar y gestionar el talento en las empresas españolas”.

Joan Vargas comenzó por preguntarse en voz alta “¿qué entendemos por talento? Y expuso que “cada sector, cada compañía tiene una definición porque es un con-cepto que es una amalgama de factores. Nosotros lo podemos definir como personas que tienen alguna ha-bilidad o competencia para tener algún tipo de ventaja competitiva o generar algún mérito. Personas con una gran capacidad para adaptarse a los cambios, tanto a nivel directivo como a nivel medio”.

Marivi Campos coincidió en que para cada compañía el talento es algo diferente. “Nosotros nos hemos encontra-do con empresas que después de haber hecho estudios y análisis han decidido que el talento está en relación con tener movilidad geográfica. Si no tienes movilidad geográfica no invierten en ti. Una vez identificada la clave lo siguiente es cómo lo gestiono. Pero, buscar una única definición resulta muy complicado”.

A este respecto Susana Sierra señaló su acuerdo con lo apuntado y añadió que “incluso en empresas inter-nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que es el talento local y lo que sería el internacional. En JTI tenemos una definición de talento: aquella persona con

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© Museo Nacional del Prado

“White Paper del Talento” elaborado por esta compañía especializada en la búsqueda y desarrollo de talento direc-tivo. Los participantes fueron: Cristina Velasco, directora de RR.HH. de Bricomart; Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa, Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI; Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft; Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer; y Vivian Acosta y Mariví Campos, directora general de Consultoría y Directora de Talento de Norman Broadbent, respectivamente. La moderación del debate correspondió a José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?

Vivian Acosta abrió el debate explicando que “el ‘White Paper del Talento’ que hemos elaborado pretende conocer las principales prácticas de las empresas españolas sobre gestión e identificación del talento. En Norman Broadbent creemos mucho en el valor de ese intangible que son las personas, aunque honestamente considero que no hay nada más tangible, más objetivo y más fiable para predecir el éxito de una organización que las personas. Creemos muchísimo en que las personas marcan la diferencia. Y creo que es así porque el talento sigue siendo algo que distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no-sotros estamos liderando muchos procesos que tienen


Vivian Acosta, directora general de Consultoría de Norman

Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar

alto desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo defines qué es tener potencial. Nosotros hemos tenido que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes que reflejan qué es tener potencial. Por ejemplo, para ser talento local no tienes por qué tener movilidad,

pero para ser talento de la multinacional es clave tener movilidad. Si no la tienes tu carrera profesional te llevará otros caminos”.

Uno de los datos del “White Paper del Talento” de Norman Broadbent refleja que el 40,28% de los en-cuestados considera óptimo contar con entre el 11% y el 20% de talentos. En este sentido, Cristina Velasco comentó: “A mí me cuesta pensar en una organización donde hay alguien que no tiene talento. Yo creo que a nadie nos gustaría trabajar en una organización donde el 80% de las personas que trabajan las consideramos sin talento. Creo que de lo que se trata es de cómo gestionamos a las personas que tienen talento para ser los futuros líderes de la organización. En el fondo, todo el mundo tiene un talento que pone al servicio de la organización. La cuestión es cuál es el estilo de gestión que queremos en la organización y cómo identificamos a las personas que queremos que sean líderes en el futuro”.

Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al distinguir entre talento y desempeño. “Son cosas complementarias pero distintas. En una organización no debería tener a nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es el talento para promocionar, para llegar a una posición de dirección”, comentó.

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Mariví Campos, directora de Talento de Norman Broadbent Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI

Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa

las pequeñas y en las grandes. En unas se hace de forma explícita y en otras de forma implícita. Yo creo que no necesariamente es mejor hacerlo de forma explícita, como suelen hacerlo las grandes empresas. Y lo creo porque muchas repetimos modelos y creo que es el momento de superar los modelos tradicionales. Además, hay cosas que no hace falta decir. Las organizaciones van dando pistas a las personas”.

“En Iberostar no hacemos explícito el programa de talento, pero tenemos un plan de carrera muy definido y todo el mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles estos son los que, en el futuro serán directores generales. Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas que crees que tienen más potencial. Coincido con Félix en que lo estás comunicando aunque sea de una manera informal”, apuntó Joan Vargas.

UNA CARRERA POR ETAPAS

El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gómez. “Nosotros eso lo tenemos muy explicitado. Yo creo que depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la cultura es muy competitiva y estar en el programa para las personas con alto potencial es totalmente aspira-cional. En nuestro caso tenemos varios programas de

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GESTIONANDO EXPECTATIVAS

A continuación, Velasco sacó a colación el tema de la comunicación, que también se recoge en el “White Paper”.

“Para mí, la clave de la comunicación es la gestión de las expectativas de las personas. ¿Les comunicamos que son altos potenciales? ¿Y qué haces con los que no lo son? La gestión de la comunicación es tan clave como la gestión de las personas”, aseguró.

Coincidió en esta apreciación Susana Sierra: “Uno de los problemas de los programas de talento es la gestión de expectativas de los que son grandes potenciales. En una organización puedes tener entre un 10-20% de gente preparada para tener un puesto superior en el futuro. Luego tendrás a gente con muy buen desem-peño, que son los pilares de la organización. Pero ese 10-20% son los que van a ser los líderes del futuro”. Javier Pérez, de Endesa, puntualizó que, “en nuestro caso, cuando identificamos un talento, hacemos plan de entrada y de salida. Hay que seguir cumpliendo con ese buen desempeño, demostrando ese potencial que se ha demostrado en el pasado, pero que tienes que continuar. La gente sabe que puede entrar y puede salir”.

Para Alarcón, de Wolters Kluwer, “mi conclusión es que gestión de talento hay en todas las organizaciones, en


Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer Cristina Velasco, directora de RR.HH. de Bricomart

las de la Generación X o de los Baby Boom. No solo se trata de hacer traje a medida para cada uno de los talentos, sino también tener en cuenta como gestionar las expectativas de cada generación”.

A este comentario, Velasco, de Bricomart, respondió que “depende mucho del momento de la organización, de su madurez. En Microsoft se puede hacer porque es una organización madura, con unos managers adies-trados para la gestión de personas. Mi organización es mucho más joven, vive un momento de expansión, está muy orientada al mercado. Más que tener pro-cedimientos definidos creo que lo importante es la transparencia y la comunicación. Decir que tus colaboradores cómo te veo hoy, cómo te veo en el futuro y cómo te puedo ayudar”. Joan Vargas apostilló que “también influye el tipo de sector y de actividad, cada empresa tiene un tipo de talentos que hay que gestionar de forma diferente”.

Gómez comentó su sorpresa al saber que –según el “White Paper”- solo en un 55,56% de los casos están implicado en los programas de gestión del talento los tres agentes principales, Comité de Dirección, mana-gers y Recursos Humanos. “Yo creo que los managers deben estar implicados siempre para gestionar tu ta-lento porque o cuentas con ellos o te puedes olvidar. En Microsoft dedican entre un 30-50% de su tiempo a gestión. Es un tema que está totalmente imbuido en la cultura de empresa, tan importante o más de la gestión financiera o la estrategia”.

En esta línea, Susana Sierra, de JTI, aseguró que “lo que no se puede hacer es un copia y pega de un modelo de gestión del talento por muy maravilloso que sea”. A su juicio es esencial hacer un buen análisis de la cultura de la empresa y del estilo de gestión de los managers y de la Dirección General. “A partir de ahí todas las organizaciones evolucionan”, puntualizó, y añadió: “No-sotros hemos ido sofisticando la gestión del talento. Hacvemos evaluación del desempeño, definimos el potencial y los comportamientos de querer, poder y saber, tenemos planes de desarrollo y sucesión y sepa-ramos los talentos locales de los internacionales. Para mí el gran valor de RR.HH. es implantar el programa adecuado en el momento adecuado”.

¿GLOBAL? ¿LOCAL? ¿GLOCAL?

Sobre la cuestión de si las políticas de gestión del talento deben ser locales o globales, Mariví Campos,

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dos años que se desarrollan en varios momentos, pero nadie tiene garantizado que va a hacer el segundo año porque te tienen que nominar todos los años bajo una serie de criterios muy estrictos. Te lo tienes que ganar año a año cumpliendo unos criterios de desempeño muy claro, y la gente lo sabe”. También señaló la impor-tancia de la gestión de las expectativas y se preguntó:

“¿Son iguales para todas las generaciones? Yo creo que las expectativas de la Generación Y son distintas de


EL TALENTO EN TITULARES

“El talento como nuestra ventaja competitiva”.Cristina Velasco, Directora de RR.HH. de Bri-comart.

“Cultura del talento”Javier Pérez, Manager de Desarrollo de Endesa.

“Talento al servicio del cliente”.Joan Vargas, Director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar.

“Personalización en la gestión del talento”.Susana Sierra, Directora de RR.HH. de JTI.

“Líderes desarrollando líderes”Blanca Gómez, Directora de RR.HH. de Mi-crosoft.

“Gestión del talento local, desde dentro y con sentido común”.Félix Alarcón, Director de RR.HH. de Wolters Kluwer.

“Tu talento te distingue”.Vivian Acosta, Directora General de Consultoría de Norman Broadbent.

“Una cosa son los datos y otra cómo los interpretamos. Cada uno los interpreta en función de su cultura”.Mariví Campos, Directora de Talento de Nor-man Broadbent.

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Hoy en día en el mundo empresarial, el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de gestión de personas es fundamental para el alcance de los ob-jetivos organizacionales de Crecimiento/ Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio. El principal desafío de las grandes organizaciones es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas a las estrategias de la empresa: misión, objeti-vos y cultura. Por tanto, crear cultura de talento impacta directamente en la cuenta de resultados porque logra que una or-ganización sea competitiva aumentando la calidad directiva y creando valor de forma inmediata.

Hay algunos datos que mueven a la re-flexión:

¾ En España, siendo la 12ª economía del mundo ocupamos el puesto número 36 en la OCDE cuando se mide nuestra competitividad y el puesto número 43 cuando hablamos de calidad Directiva (según The Global Competitiviness Report 2012-2013).

¾ La mejora de la Productividad de un país debe atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología y en un 55% en la inversión en Capital Humano (OCDE).

¾ La Gestión del Talento es el principal reto para los Recursos Humanos y ocupará un lugar prioritario en las agendas de los ejecutivos de todo el mundo y en todos los sectores de actividad en un futuro inmedia-to, de acuerdo a un estudio global dirigido por The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associa-tions (WFPMA).

¾ Reputación y Talento son los intangi-bles que decidirán la competitividad de las empresas, la guerra por el ta-lento será el factor global de mayor

impacto hasta 2015. (Harvard Business Review2004 / McKinsey Consulting, 2000).

Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha llevado a cabo una in-vestigación, recogida en el ‘White Paper del Talento’, para conocer las mejores prácticas en Gestión del Talento, para lo que ha encuestado a 72 de las prin-cipales compañías españolas. Los datos obtenidos se recogido los hitos clave en la Gestión del Talento tanto en la identificación, como en la comunicación y en el desarrollo de los Programas y su seguimiento.

LOS PARÁMETROS DEL TALENTO

Las empresas españolas tienen políticas de Identificación de Talento (90,28%), que suelen ser internacionales/corporativas en la mayoría de los casos (56,94%) sin que haya diferencias significativas entre países. Se considera “Talento” a los pro-fesionales que tienen alto desempeño y alto potencial. El proceso de Identifi-cación de Talento se realiza una vez al año (59,72%)

Los programas de talento son respon-sabilidad de Recursos Humanos, Res-ponsables y Comité de Dirección de las Empresas (55,56%) y no suelen estar soportados tecnológicamente (68,06%). La Evaluación del Desempeño es la po-lítica de talento más utilizada (36,11%). Casi la mitad de las empresas cuenta con una clara definición de talento (45,83%) y el 40,28% considera que el porcentaje de “talentos” ha de estar entre el 11 y el 20% de la plantilla.

Existe una clara dispersión de opiniones sobre la comunicación al colectivo de talento sobre su participación los di-ferentes programas en el programa. El 36,11% si se lo comunica, otro 36,11%

no lo hace pero si los incluye en planes de desarrollo y un 23,61% no aporta ningún tipo de información sobre dichos programas. La mayoría de los Programas de Talento son indefinidos (38,89%), aunque también abundan los que du-rante entre uno y dos años (36,11%).

Las acciones para desarrollar a los talen-tos son muchas. La formación en habili-dades es la acción más utilizada (16,58%), siguiéndole de cerca acciones “on the job” (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad (9,89%), acciones fuera del ámbito de trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%), formación técnica (9,09%), asistencia a congresos, conferencias y seminarios (8,02%), Mentoring (6,95%), etc…

De las empresas que retribuyen de mane-ra diferencial a los talentos unas lo hacen a través del aumento en la retribución (48,84%), un 27,91% a través de forma-ción y desarrollo y un 23,26% a través de incentivos.

El 52,78% asegura disponer de un Co-mité de Talento que suele estar com-puesto por los miembros del Comité de Dirección y Managers (38,89%) y en ocasiones (26,39%) también incluyen al Departamento de RR.HH. Sus funciones son las de evaluar a aquellos candidatos identificados con talento (24,18%), decidir sobre los Planes de Sucesión (20,26%), adquirir compromiso con las acciones de desarrollo (17,65%), decidir sobre las promociones (14,38%) y dar feedback (9,15%).

Por último, las principales dificultades de-tectadas al implantar un programa de ta-lento son, fundamentalmente, la gestión de las expectativas de los talentos (27,78%), la cultura de la organización (25%), la implicación de la alta dirección (13,89%) y la falta de presupuesto (11,11%).

RADIOGRAFÍA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN ESPAÑA

“Quizás por eso cada vez hay más tendencia a apostar por el talento local. Puedes mandar a alguien a que ponga en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas apostando más por el talento local. Además, algún día esas personas que mandaste tendrán que volver y cumplir los compromisos que alcanzaste puede ser complicadísimo”, apostilló Vargas, de Iberostar.

LO HARD Y LO SOFT

¿Qué sucede con el apoyo tecnológico? El “White Paper del Talento” dice que solo el 30,56% de las empresas cuenta con un soporte tecnológico para la gestión del talento. Blanca Gómez señaló la diferencia de trabajar en Microsoft a hacerlo en otras compañías: “princi-palmente porque cuento con herramientas que me ayudan a hacerlo. La tecnología de la que disponemos permite que tengamos a los 25.000 empleados de todo el mundo formados e informados, alineados con el negocio. Mi obsesión es que los 700 empleados de España sean embajadores de nuestros productos y la tecnología nos lo permite.

Marivi Campos comentó a este respecto que debe lle-varse en paralelo las políticas con los sistemas. “Para

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de Norman Broadbent, se mostró partidaria de estas últimas, “porque se aprovechan sinergias, siempre que se sepan adaptar a las circunstancias de cada país”. Cristina Velasco estuvo de acuerdo con esta observación: “El valor de tiene una multinacional es que da igual donde estés sabes que estás dentro de la compañía. Pero, hay culturas diferentes. Yo he pasado de una cultura anglosajona, muy estricta, a una cultura francesa, que permite una gran auto-nomía. Funciona casi como un gran supermercado en el que hay una gran oferta y escoges lo que te viene mejor”.

Javier Pérez, de Endesa, señaló: “Nosotros no podemos descuidar la política local, sobre todo en Latinoamérica, por la diferente situación económica de cada país y las diferencias en los mercados laborales. Tenemos programas especiales para aquella zona. Por ejemplo, en materia de movilidad para un europeo puede ser atractivo ir a Roma, pero para un brasileño no lo es tanto. El temor a ser enviado a un destino poco atrac-tivo puede ser un freno que hay que saber gestionar”. Apoyó este comentario Vivian Acosta al apuntar que cada vez con más frecuencia se observa que los cri-terios para evaluar el talento local y el internacional son los mismos, “se avalúa motivación, disponibilidad, competencias, desempeño, pero en el internacional muchas de las compañías con las que trabajamos se han dado cuenta que hay una serie de variables o habilidades que no están en nuestro sistema de competencias y que están relacionadas con el grado de sensibilidad hacia el país al que va. Es un criterio de ajuste cultural”.

Félix Alarcón manifestó su total acuerdo con esta decla-ración. “He visto grandes fracasos de gente con talento que llegan al país con una responsabilidad y no se adaptan, no entienden la cultura, no se integran, no son capaces de crear una red de contactos. Por eso es tan importan-te tener sinergias corporativas como saber aterrizar el negocio en cada país”.

Para Susana Sierra, “esto depende de si está en el ADN de la compañía. Uno de nuestros valores es la diversidad cultural, es muy importante porque genera una gran riqueza. La compañía es japonesa con sede en Ginebra. En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo asegurar que es muy complicado gestionar orientales y occidentales”. A esto comentó Blanca Gómez que

“es exactamente igual trabajar en cualquier oficina de Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje Microsoft es universal”.


Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft

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WhITE PAPER DEL TALENTO

El estudio pretende identificar las mejores prácticas en gestión del talento

siempre puedes adaptar la tecnología a los profesos”, apuntó Joan Vargas.

Por último, la formación de las personas con talento fue otro de los temas sobre los que se centró el debate. El

“White Paper” revela que la mayoría de las empresas utiliza un mix de acciones: formación en habilidades, acciones on the job, coaching, movilidad, asignación a proyectos, formación técnica, asistencia a congresos, conferencias y seminarios, mentoring. Vivian Acosta puntualizó que “cuando se trabaja sobre un pool de talento en desarrollo no se utiliza una única metodo-logía, el éxito está en utilizar múltiples. Yo creo que hay multitud de herramientas que afortunadamente tenemos a nuestra disposición y que se deben compa-tibilizar para diseñar un traje a medida, tanto colectivo como individual”.

A esto Félix Alarcón añadió que él apuesta “por la ‘clonación’. Cuando tengo un buen líder, si pudiera clonarlo y tener otro igual sería estupendo. Pero, como no puedo le ‘sombreo’, le observo y le enseño nuestras mejores prácticas. En nuestro caso, no es cuestión de formación porque nuestros directivos ya están muy bien formados”.¢

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desarrollar un programa de gestión del talento necesito una herramienta. El problema a veces son los tiempos. Hay herramientas que no evolucionan tan rápido como lo necesitamos”. “Tienes que tener las políticas muy claras y luego una herramienta de soporte, pero no


José Antonio Carazo, director de Capital Humano

EL DECÁLOGO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

Fuente: ‘White Paper del Talento”. Norman Broadbent, 2012.

1. Previamente hay que identificar un perfil de talento para la compañía en función de los requerimientos estratégicos que se prevén a futuro.

2. Una vez detectado el talento se pueden marcar Planes de Desarrollo o de Sucesión, tomar decisiones entre va-rios candidatos para una posición, realizar promociones, expatriaciones y gestionar estratégicamente las or-ganizaciones.

3. Se debe crear un Comité de Talento. Son los encargados de conocer, revisar y gestionar a los miembros del pool de talento.

4. Involucración total de la Alta Dirección.

5. Adecuada gestión de la comunicación.

6. Implicación de los mandos medios.

7. Definición correcta de los criterios de talento a valorar.

8. Definición de hitos, plazos y segui-miento del Programa.

9. Valores o competencias alineadas con la estrategia y la cultura de la compañía.

10. Integración con el resto de políti-cas y sistemas de RR.HH. y apoyado en una solución tecnológica (Gestión del Conocimiento).

gestión del talento un intangible que mide el éxito y la excelencia

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