7/25/2019 Gestin Del Conocimiento (Noticia)

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Gestin del Conocimiento - Artculos y Entrevistas

Entrevista a Rubn Caligari

Gerente de Gestin del Conocimiento de E&P en Petrobras Energa S.A.

Durante la entrevista que el Gerente de Gestin del Conocimiento de Direccin de

Exploracin y Produccin de Petrobras Energa SA! "ub#n Caligari! brind a

$EA"%&%G "E'&E(! nos cont cmo comen) este proyecto! quienes son los usuarios y

participantes! cmo se bene*ician! cu+les son las perspectivas! entre otras cuestiones

$a gestin del conocimiento ,GC se .a instalado en el vocabulario de muc.os CE/s! directores!

gerentes0 pero muc.as veces no porque realmente est#n implementando un programa de GC en sus

empresas! o proyecten .acerlo a corto pla)o0 de .ec.o son muc.os quienes .ablan de gestin del

conocimiento sin siquiera saber realmente a qu# se re*iere este t#rmino! tal como lo expuso 1avier

2artne) Aldanondo en su columna de nuestro anterior n3mero

Edicin tras edicin! $EA"%&%G "E'&E( les .a ido aproximando artculos! entrevistas! in*ormesespeciales! casos de estudio sobre gestin del conocimiento0 en esta oportunidad queremos acercarles

la experiencia que lleva m+s de 4 a5os en la Direccin de Exploracin y Produccin de Petrobras

Energa SA

Learning Review !A "u #rea $ %blico involucra el %rograma

de gestin del conocimiento "ue tienen im%lementado en

Petrobras'

Rubn Caligari%osotros empe)amos este proyecto dentro de la Direccin de Exploracin y

Produccin ,E6P! que es uno de los negocios m+s grandes de las empresas de Petrobras Energa

Actualmente estamos traba7ando en 8 pases de $atinoam#rica con este proyecto 'ale decir que

nuestro programa de GC involucra +reas centrali)adas! como servicio t#cnico! pero tambi#n +reas

m+s operativas! y de ingeniera que est+n en los distintos yacimientos de los di*erentes pases El

programa apunta a todos quienes est+n involucrados en +reas t#cnicas0 independientemente de la

posicin 7er+rquica o antig9edad

"Creemos que es necesario que los niveles gerenciales est#n involucrados claramente con estas

pr+cticas! motiven e incentiven a su gente para que act3e colaborativamente:

LR !Cu#les (ueron las ra)ones %ara im%lementar un%rograma de gestin del conocimiento'

RC%osotros comen)amos en ;

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nuestra manera de ver las cosas Porque tampoco creo que esto sirva para cualquier empresa ni para

cualquier negocio $uego comen)amos a implementarlos lentamente! y actualmente dira que

estamos en un proceso avan)ando de implementacin! no que .emos terminado

LR !En "u consiste este %rograma' !Cu#les son las

%rinci%ales (uncionalidades "ue tiene'

RC El programa se basa en 4 e7es centrales Primero? de*inir conocimiento Es decir! poner el e7e en

los contenidos0 esto implica de*inir qu# es conocimiento para esta organi)acin! para este negocio!

para la *orma en que nosotros .acemos las cosas

A partir de estas de*iniciones tratamos de .acer cosas concretas y no anunciar programas abstractos

Es decir! presentar alguna iniciativa concreta! por e7emplo? comunidades de pr+ctica! o un programa

de Peers "evie@! en lugar de anunciar :vamos a .acer GC: Porque creo que si a la gente que est+

involucrada en operaciones en el da a da le .ablamos de GC en abstracto! podra parecerles que

viene un programa m+s! cuando en realidad .ablar de GC es .ablar del negocio Entonces! el segundo

punto sera .ablar de iniciativas concretas y no de programas abstractos el tercero es el m+simportante! el cambio cultural De alguna manera .ay que empe)ar a gestionar el cambio cultural! y

nosotros pensamos que la 3nica *orma es que venga de arriba .acia aba7o Es decir! un

involucramiento directo y acciones directas de la alta direccin! y de a. para aba7o a toda la

organi)acin

LR Entonces* en este caso !tambin (ue necesaria una

estrategia de cambio cultural %ara im%lementar este

%rograma'

RC S o dira que es imprescindible0 y no dira :*ue:! sino que es y va a ser siempre porque es

esencialmente una cuestin de actitud 2uc.as veces el ingrediente m+s importante se olvida cuando

se .abla de GC! y #ste es la necesidad de .acer un cambio cultural pro*undo para pasar de un

paradigma de conocimiento y poder! a un paradigma de valor en *uncin de lo que uno es capa) de

crear Esto implica traba7o colaborativo! compartir! y una serie de nuevos conceptos que son

*undamentalmente culturales0 despu#s vienen las .erramientas y todo lo dem+s Es un proceso

permanente

:Si a la gente que est+ involucrada en operaciones en el da a da le .ablamos de GC en abstracto!

podra parecerles que viene un programa m+s! cuando en realidad .ablar de GC es .ablar del

negocio:! comenta Caligari

El Programa de GC en s

LR Concretamente !de "u (orma se gestiona el conocimiento

con este %rograma'

RC Bay m3ltiples iniciativas Sin embargo los expertos identi*ican una iniciativa como la m+s

importante de todas! la que m+s resultados les da -esto est+ en libros! no lo vengo a descubrir yo-! y

son las Comunidades #cnicas! o las Comunidades de Pr+ctica Estos son grupos transversales! no

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7er+rquicos! virtuales la mayora de las veces! que involucran a personas que aunque no est#n en una

misma locacin *sica! ni traba7ando en el mismo activo o pas! comparten conocimientos! problemas!

metodologas! soluciones! bibliogra*a! expertos y experiencias =no debe generar la *orma para que

estos grupos! a trav#s de la plata*orma -que es una plata*orma tanto tecnolgica como cultural-!

intercambien todas sus experiencias! sus conocimientos y se metan unos en los problemas de los

otros! pidan ayuda cuando la necesitan y ayuden cuando les piden colaboracin As el conocimiento

empie)a a *luir y a. es donde tambi#n se producen nuevos conocimientos Se crea el conocimiento

de la /rgani)acin

En nuestro programa de GC llamamos a estos grupos Comunidades #cnicas0 en este momento .ay

;; en *uncionamiento y agrupan tanto a nuestros expertos como a los m+s 7uniors En este

intercambio y *lu7o de conocimiento ponemos muc.o es*uer)o! porque creemos que de esta manera

estamos revitali)ando a la organi)acin

Bay otras iniciativas! por e7emplo! incorporar a los procesos el mecanismo del Peers "evie@ Este

mecanismo se utili)a para determinadas etapas de procesos que no pueden darse por cumplidas! y

pasar a las etapas siguientes! si no .a sido sometido el producto! el proyecto! a una revisin crtica

por pares Gente de a*uera del proyecto toma conocimiento del mismo a trav#s de unadocumentacin preparada de antemano! despu#s en una serie de reuniones -que pueden durar

algunos das o eventualmente una semana-! se .ace una crtica t#cnica muy cuidadosa de todos los

aspectos puestos a consideracin Bay una metodologa que nosotros tenemos para esto se

concluye con una serie de recomendaciones que pueden ser? seleccionar una metodologa! un

procedimiento! una tecnologa! una marca! un tipo de equipo en lugar de otro! o re*or)ar

determinado c+lculo con m+s datos! etc %osotros tenemos algunos e7emplos en donde .emos

a.orrado muc.o en tiempo y dinero e! incluso! seguridad! solamente por poner en contacto expertos

que vienen de a*uera y .acen una revisin crtica .ay otras iniciativas0 .ay *ormas de gestionar la

documentacin que se genera dentro de la organi)acin para que no quede perdida! o para que sea

*+cilmente identi*icable y recuperable ambi#n .ay iniciativas que tienen que ver con circular

experiencias para que otros las aprovec.en y de ser necesario las repliquen en sus unidades de%egocio

LR !Cmo se +ace %ara motivar a "ue los %artici%antes de las

distintas comunidades e,%ongan sus e,%eriencias $ sus

o%iniones'

RC Este es un tema central %osotros .emos discutido bastante cu+l es el car+cter de los incentivos

o sostengo que todos tienen que tener incentivos! tanto el que pide ayuda como el que la brinda

A.ora! el car+cter de estos incentivos depende de cada organi)acin y de su cultura %osotros notenemos un programa de incentivo monetario! porque pensamos que ese incentivo va a llegar por otro

lado! asociado a los resultados de negocio que est+ obteniendo cada uno Pero s creemos que es

necesario que los niveles gerenciales est#n involucrados claramente con estas pr+cticas! motiven e

incentiven a su gente para que act3e colaborativamente A su ve)! tambi#n .ay algunos incentivos un

poco m+s concretos como! por e7emplo! que el ascenso t#cnico dentro de las 7erarquas t#cnicas est+

explcitamente asociado con compartir las experiencias Entonces! la persona que da un curso!

publica un traba7o! o participa en un Peers "evie@! tambi#n est+ cumpliendo con algunos requisitos

para satis*acer los ob7etivos individuales que tiene Debe .aber una asociacin entre ob7etivos

individuales y ob7etivos organi)acionales de trans*erencia de conocimiento! para que todos entiendan

que cuando est+n compartiendo el conocimiento de cualquier manera! tambi#n est+n traba7ando para

sus ob7etivos En esta lnea estamos traba7ando! lo que no quiere decir que .ayamos llegado .asta el*inal

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Adem+s y a partir de una directa relacin de las iniciativas de la GC con el negocio y con los

resultados! la gente sola se encamina! porque estas son iniciativas muy motivantes Esto tiene que ver

con el desarrollo pro*esional0 y a todos realmente nos motiva muc.o el desarrollo y la calidad o

creo que el #xito pasa por a.

"Si no existe esta necesidad y uno se lan)a a implementar un programa de GC es muy probable que

se pierdan venta7as competitivas! y se pague un costo en tiempo! plata! y calidad! que es inadmisible

en este contexto competitivo:

LR !-iden los resultados de este %rograma o tiene %ro$ectado

medirlos de alguna (orma'

RC Bay que medirlos! de alguna manera u otra! para poder saber si estamos movi#ndonos en la

direccin que queremos o no Por a.ora estamos llevando estadsticas b+sicas que se comparten con

el management de manera que todos los gerentes sepan cmo est+ actuando su gente! su negocio y

sus equipos en esta iniciativa de GC Por otro lado! y lo que me parece m+s importante de medir! son

los resultados concretos que se pueden obtener! por e7emplo! se5alar lo que se llama en lasbibliogra*as las :Bistorias de Guerra:0 estas son :.istorias: positivas o negativas que se5alan a la

organi)acin! no para marcar culpables o para premiar al campen! sino para decir? :*7ense los

e*ectos positivos o negativos que puede tener una buena o una mala GC: %uestro en*oque es se5alar

esos e7emplos permanentemente como para que la gente entienda claramente que estamos .ablando

de resultados concretos

Pers%ectivas cercanas

LR !E,iste la %osibilidad de "ue este %ro$ecto se im%lemente

en otras unidades de Petrobras Energa'RC S! de .ec.o nosotros tenemos algunos mecanismos internos en la organi)acin por el cual estas

experiencias o iniciativas circulan Es decir! las otras unidades de negocio! con sus respectivas

modalidades! est+n .aciendo cosas parecidas enemos tambi#n mecanismos de comunicacin que

nos permiten mirarnos entre s y tratar de detectar me7ores pr+cticas

LR A (uturo* !cmo va a seguir desarroll#ndose este %rograma

"ue est# im%lementado %ero "ue an no +a terminado' e

+ec+o no creo "ue tenga un (inal...RC Coincido con eso! es decir! esto no se termina nunca $o que nosotros buscamos es la

incorporacin paulatina de estas iniciativas a los procedimientos .abituales de la organi)acin0 de

manera que lo que .oy es explcito pase a estar implcito en nuestra *orma de traba7ar Cuando las

iniciativas de este programa de GC se incorporen a la cultura de la /rgani)acin! nosotros ya no las

vamos a identi*icar como procesos a los que tenemos que medir y seguir! sino que van a estar

incorporados en nuestras acciones dentro de la /rgani)acin Ese es el *uturo al que apuntamos