gestión de proyectos tic

NOMBRE PROGRAMA / Nombre profesor

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Master Executive en Dirección de Empresas del

Sector Turístico

Gestión TIC

Gestión de Proyectos TIC

Año de realización: 2013

PROFESOR

Mateo Amengual

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

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GESTIÓN TIC DE EMPRESAS TURÍSTICAS/ Mateo Amengual

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Gestión TIC

Índice de contenidos

I. Definición de proyectos TIC

II. Ejecución de proyectos TIC

III. Referencias


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Gestión TIC

Definición de Proyectos TIC

OBJETIVO

“… definir todas las actividades técnicas y de

gestión que nos han de conducir a tener el nuevo

sistema construido según las necesidades del

negocio y asegurando su adopción por parte de

los usuarios …”


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METODOLOGÍAS

Se deben considerar dos tipos de metodologías:

• Metodología de implementación del nuevo sistema. En general,

todas las metodologías de construcción o desarrollo de Sistemas

de Información tienen las fases de Toma de requerimientos,

Análisis, Diseño, Construcción y Pruebas y Despliegue. No

obstante, se deben considerar las particularidades de la

tecnología a utilizar y su relación con cada una de las fases.

Vamos a considerar dos ejemplos (CRM Siebel y soluciones

Oracle)

• Metodología de gestión del proyecto. Los procesos y actividades

de gestión del proyecto pueden estar basadas en estándares

como PMI/PRINCE2, … y considerarán los aspectos de gestión

para: Alcance, Calendario, Costes, RRHH, Comunicación, Calidad,

Riesgos, Proveedores, …


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METODOLOGÍAS

En este documento vamos a revisar un marco conceptual de

referencia, en base a dos ejemplos de metodologías de

implementación de proyectos TIC, en donde se describirán los

procesos que deben ser detallados (definidos, dimensionados y

calendarizados) y posteriormente ejecutados. Es de destacar que

en cada proyecto se deberán particularizar dichos procesos y,

eventualmente, podrá ocurrir que alguno de ellos no sea

necesario o su importancia sea pequeña.

La definición detallada de los procesos va a requerir que se

especifiquen actividades, técnicas, responsables, templates,

participantes, etc. En los manuales de referencia de las

metodologías (no aparecen descritos en este documento) pueden

encontrarse referencias y ejemplos de cómo detallar dichos

aspectos y serán motivo de discusión durante el curso.


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METODOLOGÍAS - Siebel

Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Etapa Plan

Etapa de Plan

Se desarrollan las estrategias que serán el punto

de partida para las fases de implementación.

Se identifican los drives de negocio y los

objetivos; se definen las soluciones a alto

nivel y se construye el roadmap faseado de

implementación (ver esquema de la siguiente

página).


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Actividades y resultados de la etapa de Plan Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Etapa Plan


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Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – tareas técnicas

Etapa de Definición

Se organiza el equipo de proyecto y se define el alcance y los mecanismos de control

y gestión del proyecto

Etapa de Discovery

Se definen los requerimientos técnicos y funcionales para dar cobertura a las

necesidades de negocio. Se definen las estrategias de pruebas.

Etapa de Diseño

Se realiza el diseño técnico de la solución y se desarrollan las estrategias de pruebas

y formación.

Etapa de Configuración

Se configura al aplicación y las interfaces externas. Se inician las pruebas

funcionales.

Etapa de Validación

Se realizan pruebas completas del sistema con datos de producción y las pruebas de

aceptación con usuarios clave.

Etapa de Despliegue

Se realiza un piloto de la solución completa con un grupo de usuarios para realizar el

despliegue completo posteriormente.


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Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Etapa Sustain

Etapa de Evolución

Se llevan a cabo actividades de mejora continua,

transferencia tecnológica y medición de

resultados para optimizar la implementación

y conseguir una alta satisfacción del cliente.


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Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Principales

resultados tareas técnicas

Principales resultados por etapa


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Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Tareas de Project

Management

Actividades de Gestión del Proyecto



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Definición de Proyectos TIC METODOLOGÍAS – Siebel. Actividades por etapa.

Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – siguiente nivel

de detalle por etapa


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METODOLOGÍAS – Siebel. Faseado de proyectos.

Ejemplo metodología implantación Siebel (Solución CRM paquetizada) – Faseado de

proyectos


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Definición de Proyectos TIC METODOLOGÍAS – Oracle

Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method) – Considera todas las

actividades técnicas de implementación así como las de gestión


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METODOLOGÍAS – Oracle

Fases del proyecto

Hay 5 hitos en el ciclo de vida del proyecto definidos en OUM. Sus acrónimos

son LO, LA, IOC, SP y SO

• LO = Lifecycle Objective (Objetivo del proyecto)

• LA = Lifecycle Architecture (Arquitectura del proyecto)

• IOC = Initial Operating Capability (Capacidad Operativa Inicial)

• SP = System Production (Sistema en Producción)

• SO = Sign-off (Aceptación del proyecto)

Nota: lo que en la metodología Siebel llamábamos Etapa en la OUM lo llamamos Fase.

Es importante destacar que todos los procesos de la metodología se extienden, en mayor

o menor medida, a lo largo de todas las fases del proyecto.

Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method).

Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method)


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Fases del proyecto:

Los proyectos son desarrollados por fases que son agrupaciones de

tareas desarrolladas cronológicamente para reducir riesgos. Cada

fase tiene un checkpoint para verificar el cumplimiento de los

objetivos del proyecto y medir los criterios de calidad que se

están consiguiendo. Notar que se utiliza el término fase en esta

metodología de forma diferente al caso Siebel, en donde al

mismo concepto se le denominada Etapa.

La metodología OUM (Oracle Unified Method) incluye las siguientes

fases: Inicio (Inception), Definición (Elaboration), Construcción

(Construction), Transición (Transition), Producción (Production)




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Inicio (Inception)

El principal objetivo de la fase de Inicio del proyecto es alinear a

todos los stakeholders con los objetivos del proyecto en todas sus

fases del ciclo de vida. La fase de Inicio es clave pues es donde se

deben entender y compartir el alcance del esfuerzo a realizar, los

requerimientos de negocio a alto nivel y los riesgos más

relevantes.




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Definición (Elaboration)

El propósito de la fase de Definición es detallar los requerimientos

de negocio, definir los componentes de la solución, mapear los

datos en el sistema, elaborar prototipos y definir la arquitectura.

Los prototipos son construcciones parciales de la solución que sirven

para familiarizar a los usuarios con el aspecto visual de la

aplicación (look & feel) y validar los requerimientos (de look &

feel y de datos).



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Construcción (Construction)

El objetivo de esta fase es diseñar técnicamente la solución (modelo

de datos, componentes estándar y extensiones) para

posteriormente configurar las funcionalidades estándar del

paquete, desarrollar y probar aquellas funcionalidades

extendidas (custom) no cubiertas por el paquete y construir y

probar las integraciones con terceros sistemas.



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Transición (Transition)

El propósito de esta fase es llevar el sistema construido al entorno

de producción después de haber pasado las pruebas de

aceptación para que esté listo par su operación por parte de los

negocios. Durante esta fase, el nuevo sistema debe ser aceptado

por la organización que debe prepararse para el nuevo sistema.,

Si el nuevo sistema sustituye a uno anterior se debe realizar la

transición de manera que se asegure la continuidad del negocio.



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Producción (Production)

El objetivo de esta fase es operar el nuevo sistema desarrollado,

evaluar su éxito y monitorizar y solucionar posibles problemas.

Esto incluye el asegurar la operación del sistema, medir el

rendimiento y calidad de la información, atender peticiones de

soporte y ayuda/errores/funcionalidades por parte de los

usuarios y gestionar las posibles peticiones de cambio debidas a

mejora o nuevas funcionalidades para ser planificadas y tenidas

en cuenta en próximas versiones de la aplicación/sistema.

Resolver e implementar soluciones a posibles errores.




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METODOLOGÍAS - Oracle

Procesos del Proyecto de implantación (Project Processes for

Continuity)

Todas las tareas de OUM están organizadas en procesos que agrupan

tareas relacionadas y de misma naturaleza. Estos procesos

normalmente existen a lo largo de las diferentes fases del

proyecto. Los miembros del equipo de proyecto son asignados a

las tareas de estos procesos de acuerdo con su conocimiento y

especialización.

A continuación se describen estos procesos.




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Requerimientos de Negocio (Business Requirements)

En el proceso de Requerimientos de Negocio se definen las necesidades de

negocio de la aplicación o sistema. Estos requerimientos son

identificados, definidos y priorizados por un equipo mixto de usuarios

claves y analistas. El proceso suele iniciarse con un documento que

describe el proceso de negocio, su alcance y sus requerimientos de alto

nivel.

Los requerimientos de negocio pueden cambiar a lo largo del proyecto

según el entendimiento que de la solución vayan teniendo los usuarios.

Los principales resultados de este proceso son: los objetivos de negocio, la

lista de requerimientos funcionales así como la lista de requerimientos

no funcionales. Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method



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Análisis de Requerimientos (Requirements Analysis)

En este proceso, los requerimientos obtenidos en el proceso anterior

son analizados y trasladados a un Modelo de Casos de Uso en

donde son refinados y definidos con mayor detalle.

El modelo de los casos de uso es utilizado por usuarios y analistas

para documentar en un formato común los requerimientos que

tanto los analistas como los usuarios pueden fácilmente entender

y compartir.

Los principales resultados de este proceso son el Modelo de Casos de

Uso, un prototipo de la interfaz de usuario y una descripción a

alto nivel de la arquitectura de componentes software. Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method



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Mapping y Configuración (Mapping and Configuration)

En este proceso las principales estructuras de datos y valores asociados son

definidas y presentadas en un entorno de prototipo. Los requerimientos

de negocio son mapeados en la solución estándar.

Se realizan una serie de workshops encaminados a alinear el prototipo con

los requerimientos de negocio hasta su aprobación.

Se definen los gaps entre las funcionalidades estándar del producto y los

requerimientos y se documentan los parámetros de setup de la

aplicación.

Los principales resultados de este proceso son la validación de la

configuración estándar, los valores de setup y las desviaciones o gaps no

cubiertos por la solución.



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Análisis (Analysis)

Durante el proceso de Análisis se identifica el detalle de cobertura

de todos los requerimientos: cuáles encajan en el modelo

estándar y cuales han de ser extendidos. Así como su traslación al

sistema y cómo son cumplidos.

Se crea un Modelo de Análisis que facilita una comprensión de

detalle de los requerimientos desde una perspectiva técnica. En

los procesos de Requerimientos de Negocio y Análisis de

requerimientos el énfasis estaba puesto en la funcionalidad del

sistema expresado en lenguaje del usuario.



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Análisis (Analysis) (cont)

El Modelo de Análisis es considerado como el punto de partida del

Modelo de Diseño dado que contiene el análisis de clases que

serán detalladas en el Modelo de Diseño.

El principal resultado del proceso de Análisis es el Modelo de Análisis

revisado que incluye un conjunto de diagramas de clases que

implementan los casos de uso. Adicionalmente, nuevas visiones

de la arquitectura del software se añaden a la arquitectura

inicialmente definida en el proceso de Requerimientos de negocio

y posteriormente refinada en el de Análisis de requerimientos.



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Diseño (Design)

En el proceso de Diseño se da forma al sistema para alinearlo con

todos los requerimientos funcionales en base a la arquitectura de

software definida y refinada en los procesos anteriores.

El Diseño es llevado a cabo durante el final de la fase de Análisis y

el inicio de las iteraciones de la de Construcción.

El resultado principal de este proceso es el Modelo de Diseño que es

utilizado en el proceso de Implementación.

El resultado principal de este proceso es el Modelo de Diseño que

incluye un modelo de objetos que describe el diseño de cómo se

realizarán los casos de uso y el diseño de clases identificadas en

el Modelo de Análisis. Ejemplo metodología OUM (Oracle Unified Method)


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Implementación (Implementation)

Este proceso es asociado a la construcción de la aplicación final a través de

una serie de pasos iterativos. Se construye el código fuente de los

componentes, scripts, ejecutables, tablas de BBDD, etc. En este proceso

los desarrolladores también llevan a cabo pruebas unitarias del código

desarrollado o componentes configurados.

El proceso de Implementación es el foco principal de la fase de Construcción

pero se comienza en la fase de Inicio con las primeras definiciones de la

arquitectura y prototipos posteriores y e extiende a la fase de Transición

para corregir posibles errores encontrados durante el proceso de Pruebas.

El resultado principal de este proceso es la aplicación preparada para ser

probada.



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Pruebas (Testing)

El proceso de Pruebas tiene por objeto verificar la calidad del sistema

construido así como la cobertura de los requerimientos definidos.

Está, por tanto, relacionado con el proceso de gestión de Calidad y con el de

Definición de requerimientos de negocio.

Incluye también las pruebas de integración de sistemas que suelen ser más

bien técnicas.

Las actividades de pruebas tienen una responsabilidad compartida entre

desarrolladores, usuarios y responsables de calidad. Las pruebas finales

tienen por objeto la aceptación del sistema por parte del usuario (UAT –

User Acceptance Test) y suelen ser realizadas parcialmente por módulos

en función de la complejidad del sistema.



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Gestión del rendimiento (Performance Management)

El objetivo del proceso de Gestión el rendimiento es definir, construir y

ejecutar de forma proactiva un enfoque de gestión del rendimiento a lo

largo del ciclo de vida del proyecto de forma que el sistema responda a

los requerimientos y expectativas del usuario cuando el sistema esté en

producción.

La Gestión del rendimiento considera, entre otras, las actividades de

realización de pruebas de rendimiento (stress tests) o a la optimización

del sistema (tunning de BBDD, de código o de ejecución de procesos en

un servidor de aplicaciones).

El proceso de Gestión del rendimiento está relacionado con el de

Arquitectura técnica. Del primero pueden sacarse conclusiones que

afecten al segundo y viceversa.



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Arquitectura Técnica (Technical Architecture)

El objetivo del proceso de Arquitectura Técnica es diseñar una arquitectura

técnica para el sistema de información para dar soporte y permitir la

implementación de la Visión de negocio.

Las tareas en el proceso de Arquitectura Técnica identifican y documentan

los requerimientos relacionados con el despliegue y mantenimiento de la

aplicación y de la infraestructura tecnológica necesaria para el proyecto.

Se encarga asimismo de establecer y ejecutar los procesos y procedimientos

necesarios para implementar, monitorizar y mantener los diferentes

entornos tecnológicos del proyecto (por ejemplo, los entornos de

desarrollo, integración, aceptación y producción).



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Adquisición y Conversión de datos (Data Acquisition and Conversion)

El objetivo del proceso de Adquisición y Conversión de datos es crear los componentes

(pequeños programas o scripts) necesarios para extraer, transformar, transportar y

cargar los datos fuente de los sistemas antiguos (legacy systems) en el nuevo

sistema de acuerdo con sus requerimientos.

Lo datos que serán convertidos deben ser definidos explícitamente junto con sus fuentes

origen así como las transformaciones lógicas o de formato que puedan requerir.

Estos datos pueden ser necesarios para las pruebas del sistema, para la formación,

para la aceptación del sistema así como para su puesta en producción. En algunas

ocasiones puede ser conveniente realizar conversiones en etapas tempranas del

proyecto para proporcionar una visión lo más realista posible de la viabilidad de la

conversión y contemplar dichas consideraciones durante la fase de construcción del

sistema



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Documentación (Documentation)

La documentación de calidad es un factor clave, aunque no siempre

suficientemente considerado, en el apoyo a la transición a producción,

conseguir la aceptación del usuario y facilitar el mantenimiento

(correctivo y evolutivo) del sistema.

La estrategia y requerimientos para este proceso varían dependiendo del

alcance, tecnología y requerimientos. Un sistema basado en un paquete

comercial se documenta de forma diferente a un desarrollo a medida.

Las metodologías ofrecen templates y ejemplos de documentación a generar.

En el caso de paquetes comerciales hay que documentar las extensiones

software al modelo y procedimientos específicos de negocio.



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Gestión del Cambio Organizacional (Organizational Change Management)

El proceso de Gestión del Cambio Organizacional se inicia a nivel estratégico

con la dirección de la empresa mediante la identificación de los retos

humanos y organizativos que la nueva tecnología va a implicar.

Se tiene que diseñar un enfoque sistemático, efectivo en coste y tiempo para

minimizar el riesgo de aceptación del nuevo sistema.

Durante todo el proyecto se debe comunicar a la organización los cambios y

beneficios que el nuevo sistema va a traer.

La involucración temprana de los usuarios clave es fundamental como

elemento de apoyo en la comunicación.

Para asegurar la adopción por parte del usuario final la el proceso de

Formación tiene que estar relacionado con el de Gestión el Cambio.



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Formación (Training)

Los objetivos de este proceso son asegurar que el equipo de proyecto

tiene la formación adecuada para llevar a cabo la implantación

del nuevo sistema y que los usuarios tienen el conocimiento

suficiente para participar en el proyecto (usuarios clave) y

posteriormente utilizar la nueva aplicación (usuarios finales).



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Transición (Transition)

El objetivo del proceso de Transición es instalar la solución. Esto

incluye definir procedimientos de instalación y, posteriormente,

llevarlos a cabo en el entorno de Producción.

Este proceso comienza pronto en el proyecto a través de la

definición de los criterios de corte a la nueva aplicación y la

estrategia de migración y arranque.

Incluye tareas a ser llevadas a cabo para implementar dicha

estrategia: plan de instalación, preparación del entorno de

producción, corte del sistema antiguo (si existiera) y

decomisionado del dicho sistema.



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Operaciones y Soporte (Operations and Support)

El propósito del proceso de Operaciones y Soporte es monitorizar y responder a los

posibles problemas del sistema; actualizar la aplicación para solucionar errores y

problemas de rendimiento; evaluar el comportamiento del sistema en producción y

planificar mejoras para incrementar funcionalidad, rendimiento y seguridad.

El desarrollo del proyecto no finaliza abruptamente cuando el equipo de desarrollo

instala el sistema en producción. De hecho, los meses siguientes a la puesta en

producción son críticos para el éxito real del sistema.

Los auditores internos probablemente todavía no han evaluado el sistema y los usuarios

quizás todavía tengan algunos problemas por resolver. Hay requerimientos de baja

prioridad no implementados que deberán ser repriorizados y calendarizados.



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Gestión TIC



La Gestión del Proyecto permite al Jefe de Proyecto gestionar el

desarrollo del proyecto de acuerdo con los entregables acordados

y cumpliendo con los aspectos de calidad, alcance, coste y

calendario.

La Gestión del Proyecto tiene tres fases:

· Project Start Up Phase

· Project Execution and Control Phase

· Project Closure Phase



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Gestión TIC




FASES EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO


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Start Up

En la fase de Start Up se desarrollan los aspectos preliminares del

proyecto. El jefe de proyecto define el alcance del proyecto así

como cómo el calendario, equipo, costes, calidad, infraestructura

inicial, etc. Se desarrollan asimismo las tareas encaminadas a

definir el plan de Gestión global del proyecto y los planes para

cada uno de los procesos de gestión.



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Gestión TIC



Project Execution and Control

Esta fase está asociada con todas las fases del ciclo de vida del

proyecto de implementación. El propósito de esta fase es

gestionar la ejecución del proyecto técnico. Se utilizan los

estándares y procedimientos establecidos en el Start Up y se

llevan a cabo las correspondientes revisiones (alcance,

calendario, costes, calidad, riesgos, etc) para verificar que el

proyecto se realiza de acuerdo con el plan. También se acuerdan

medidas correctoras cuando las desviaciones respecto del plan

son significativas.



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Gestión TIC



Cierre del Proyecto (Project Closure)

Esta fase tiene lugar después de la fase de Producción. Durante esta

fase el proyecto es cerrado administrativamente y desde un

punto de vista contractual.

Incluye la validación de que todos los resultados esperados del

proyecto están finalizados y alineados con las expectativas de la

organización. Se tiene la aceptación final por parte del usuario.

Se asegura que toda la documentación está recopilada para

posterior reutilización y generación de lecciones aprendidas.



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Gestión TIC



La Gestión del proyecto incluye 13 procesos:

· Gestión del Contrato

· Gestión de Alcance

· Gestión Financiera

· Gestión del Calendario

· Gestión de Riesgos

· Gestión de problemas

· Gestión del Equipo

· Gestión de la Comunicación

· Gestión de Calidad

· Gestión de la Configuración

· Gestión de Infraestructuras

· Gestión de compras/subcontratación

· Gestión del Cambio


La Gestión del Proyecto, según

OUM, incluye estos 13 procesos. La

mayoría de los cuales están

incluidos, por ejemplo, en PMI. La

Gestión de la Configuración

(versionado del software) y la de

Infraestructuras son claramente dos

tipos de gestión específicas de

proyectos TIC.


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Gestión TIC

Ejecución de Proyectos TIC

DEFINICIÓN

Por ejecución de proyectos TIC entendemos la realización de todas las tareas

identificadas y definidas en la “Definición de proyectos TIC”.

Estas tareas son de dos tipologías:

• Tareas técnicas asociadas a la tecnología y a los usuarios

• Construcción de la solución

• Asegurar el uso de la aplicación

• Tareas de gestión del proyecto

• Alcance, Calendario, Coste, RRHH, Riesgos, etc.

Según PMI (Project Management Institute) el responsable del éxito o

fracaso de un proyecto es el Jefe de Proyecto


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Gestión TIC

Ejecución de Proyectos TIC La ejecución del proyecto consiste en la realización de las tareas

especificadas en la “Definición del proyecto”.

En el apartado anterior se han descrito procesos asociados a dos posibles

metodologías de definición de proyectos. Además, la metodología de

Oracle incluía procesos de gestión del proyecto (tipo PMI/Prince2,

…).

Dichas metodologías, como cualquier otra, constituyen un marco de

referencia que debe ser particularizado a la casuística de cada

proyecto en concreto. Asimismo, cada metodología incluye técnicas

específicas para las actividades de los distintos procesos así como

documentación de referencia a considerar (templates) y definen

también los roles de los diferentes intervinientes en cada actividad

(Responsable, Participa, es Consultado, Acepta, etc). Dicho material

de referencia puede ser consultado en las guías de referencia de

cada metodología.

A continuación se van a presentar algunas consideraciones a tener en

cuenta en proyectos TIC que pueden ayudar a conseguir el éxito en

los mismos.


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Gestión TIC


CLAVES DE ÉXITO

Según un informe de CHAOS (7) el 32 % de los proyectos TIC fueron

un éxito en 2009.

Según PMI (Project Management Institute) el responsable del éxito o

fracaso de un proyecto es el Jefe de Proyecto


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Gestión TIC

Ejecución de Proyectos TIC CLAVES DE ÉXITO

1. Interés de la empresa en la realización del proyecto

2. Apoyo de la dirección

3. Apoyo e involucración del Sponsor del Proyecto

4. Visión alineada y compartida del proyecto y de sus beneficios entre todos los stakeholders

5. Involucración de las unidades de negocio a través de usuarios claves

6. Definición clara del Alcance

7. Definición clara de los requerimientos

8. El Enfoque del proyecto

9. Planificación realista del proyecto

10. Existencia de presupuesto para el proyecto

11. Disponibilidad de recursos humanos

12. Disponibilidad de infraestructuras y entornos necesarios

13. Gestión de las expectativas

14. Conocimiento de la tecnología

15. Gestión del cambio desde el principio (comunicación siempre; formación a partir del desarrollo)

16. Gestión de riesgos

17. Gestión de cambios de Alcance y/o requerimientos


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Gestión TIC


LA VISIÓN ALINEADA

Según Gartner, algunos de los pasos más relevantes de cara a conseguir

una visión común son:

• Mirar hacia delante. Conocer las necesidades de los usuarios, sus

intereses, su entorno y sus valores y facilitarles información útil acerca

de cómo el proyecto se ajusta a sus objetivos de forma que se logre su

predisposición a apoyar el proyecto TIC.

• Invitar a los usuarios a que participen y comprendan lo que las TIC

pueden y no pueden hacer. La participación de los usuarios establecerá

una dirección conjunta en la toma de y facilitará su “compra”.

• Establecer conjuntamente criterios para la toma de decisiones ofrecerá

más oportunidades técnicas y, eventualmente, de financiación.


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Gestión TIC


EL ENFOQUE DEL PROYECTO

El enfoque del proyecto es cómo se van a hacer las cosas para cumplir con los requerimientos de

negocio de manera que se maximice la probabilidad de éxito final. Algunos ejemplos para construir

y desplegar una misma solución:

• Enfoque 1: Se va a configurar la solución en un 50 % de su funcionalidad final de forma que se

minimice el tiempo de adopción de la solución por parte de la organización. El despliegue inicial

se realizará en modo big bang a toda la organización. Posteriormente se realizarán mejoras

funcionales incrementales que se podrán asumir fácilmente porque los usuarios ya estarán

formados.

• Enfoque 2: Se va a configurar el 100 % de la solución y se va a desplegar en un área de negocio

completa. Esto asegurará la depuración de la solución la cuál será posteriormente desplegada área

de negocio a área de negocio.

• Enfoque 3: Se va a configurar el 80 % de la aplicación y se va a desplegar en todas las áreas de

negocio pero solo a los usuarios clave. Se recogerán todas las mejoras identificadas y, tras su

incorporación a la solución, se desplegará el sistema en toda la organización.

El enfoque del proyecto es CLAVE en su construcción y posterior despliegue y depende de multitud de

factores técnicos y no técnicos, organizativos, de presupuesto, de conocimiento de la tecnología, de

disponibilidad de recursos, de palancas del proyecto, de drivers que lo impulsan, de time to market, de

convivencia con el sistema legacy, de migración de datos, de conocimiento de las nuevas

funcionalidades por el negocio, de tipología del usuario final, etc.


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FORMACIÓN INICIAL Y PROTOTIPOS

De cara a la definición de los requerimientos es importante impartir una formación

inicial a los usuarios claves en las funcionalidades y capacidades de la solución.

Asimismo hay que informarles de las ventajas, en el caso de soluciones

paquetizadas, de aprovechar al máximo la solución estándar según la provee el

vendor. Tras la formación inicial es conveniente, en la fase de definición de

requerimientos, construir prototipos. Estos prototipos, normalmente, presentan la

interfaz de usuario sin lógica de negocio detrás pero sirven para validar los

requerimientos de funcionales de presentación y permiten avanzar en la definición

del modelo de datos de negocio.

La formación inicial permitirá:

• Que los usuarios conozcan cuanto antes qué podrá hacer la nueva solución y cómo

les va a cambiar su manera de trabajar

• Que se definan requerimientos más fácilmente realizables

• Que la fase de definición de requerimientos no se alargue en el tiempo

• Que se puedan gestionar mejor las expectativas

• Que la solución pueda aprovecharse de mejoras introducidas posteriormente por el

vendor en base a mejores prácticas


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Gestión TIC


LA GESTIÓN DE EXPECTATIVAS

Para que las expectativas puedan gestionarse adecuadamente, como mínimo, en el inicio

del proyecto se debe realizar:

• Una declaración de los resultados previstos que sea concisa y que se pueda lograr y

medir, de modo que las diferentes áreas de negocio puedan entender con

facilidad.

• Una voz común o foro que garantice que la visión compartida se comunique y

mantenga su relevancia.

• La formación necesaria sobre las oportunidades de negocio y las limitaciones

tecnológicas al Comité Directivo, a otros responsables de la toma de decisiones y a

todos aquellos que tienen influencia en el proyecto. En todos estos casos, es

posible que anteriormente no hayan participado en tareas de este tipo.

• Animar a los usuarios y a los responsables en la toma de decisiones y a todos aquellos

que tienen influencia a hablar cuando no comprendan acciones o las decisiones que

se les solicita que lleven a cabo o que deben apoyar.


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EL COMITÉ DIRECTIVO

El Comité Directivo es el grupo oficialmente responsable del proyecto. Este Comité define los

objetivos del proyecto, aprueba el plan del proyecto, supervisa el progreso del proyecto,

analiza la evaluación de los riesgos realizada por el Director de Proyecto y toma todas las

decisiones necesarias.

El Comité Directivo debe dirigir el proyecto y, por lo tanto, será el que recibirá información de

primera mano y de confianza durante todo el proyecto. De este modo, las siguientes

partes deben ser miembros o tendrán la representación debida en el Comité Directivo:

• El sponsor o patrocinador del proyecto: en otras palabras, el Director en cuyo nombre se

lleva a cabo el proyecto, esto es, quien toma la decisión final en nombre de la

Organización.

• En algunos proyectos de gran envergadura hay una función de gestión de cambios

independiente, esta función debe quedar debidamente representada en el Comité Directivo.

• El gestor del departamento TIC, esto es, el responsable de la entrega del proyecto.

• El JP, el Jefe de Proyecto.

• El Director del Departamento SI, o cualquier otra persona que establece y mantiene la

Arquitectura global SI de la empresa


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Gestión TIC


EL COMITÉ DIRECTIVO

En general, el número de miembros designado por los Comités Directivos debe

contemplar el orden de magnitud (en coste y duración) y su impacto en la empresa.

El nivel de representación también debe reflejar el grado y la naturaleza de los

riesgos posibles y el alcance de su impacto en la Organización. En muy pocas

ocasiones, se aconseja asignar el control general de un proyecto a un Directivo

relativamente júnior, sin experiencia que pueda interrumpir de forma generalizada

los servicios críticos de la institución.

El Comité Directivo debe estar apoyado por el liderazgo del equipo directivo de la

compañía en cada uno de los pasos importantes del desarrollo de un proyecto. En

cualquier caso, el liderazgo es absolutamente necesario y si no se proporciona

mediante un apoyo interno, deben proporcionarlo los especialistas externos (por

ejemplo, las empresas de consultoría que es posible que no tengan los mismos

intereses que la empresa).


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EL JEFE DE PROYECTO

El Comité Directivo es el responsable y el que lidera el proyecto. No obstante, el Jefe

de Proyecto es la persona que está “a cargo” (lidera) y es responsable del proyecto

en el día a día.

El Jefe de Proyecto:

• Asigna las tareas a cada uno de los que participan en el proyecto

• Supervisa el progreso de las tareas de cada uno de los miembros del equipo

• Prepara los informes de seguimiento para el Comité Directivo

• Implementa las medidas para reducir riesgos

• Evalúa los riesgos conocidos e intenta pronosticar y solucionar los factores de

riesgo imprevistos

• Actúa como la persona de enlace con otros proyectos, departamentos y otras

partes involucradas

El Jefe de Proyecto asiste a las reuniones del Comité Directivo, en las que presenta los

informes, la evaluación de los riesgos, responde a preguntas, participa en debates y

presenta recomendaciones sobre las decisiones que debe tomar el Comité Directivo.


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EL JEFE DE PROYECTO

Como norma general, el tipo de proyecto define el tipo de Jefe de Proyecto necesario.

Por ejemplo, el desarrollo de una aplicación de Internet en estrecha colaboración

con clientes requiere un Jefe de Proyecto que pueda comunicarse a un nivel muy

alto (y que sepa muy poco o nada sobre los detalles tecnológicos subyacentes a la

aplicación).

La cultura de la institución también define cómo pueden operar los Jefes de Proyecto.

Un Jefe de Proyecto tiene pocas tareas de dirección en una organización de tipo

funcional. En una organización de tipo matricial, la responsabilidad de dirigir el

trabajo de equipo se comparte entre el Director Funcional y el Jefe de Proyecto. En

una organización focalizada a proyectos, el Jefe de Proyecto es el que dirige todo el

proyecto.


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Referencias

(1) PMBOK (Project Management Body Of Knowledge):

http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

(2) Artículo “Gestión de Proyectos TIC en la Seguridad Social” –

IBM http://www.issa.int/pdf/IT/3IBM.pdf

(3) Wiki EOI – Gestión de Proyectos:

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

(4) Oracle Unified Method:

http://www.oracle.com/us/products/consulting/resource-

library/oracle-unified-method-069204.pdf

(5) Glosario de términos de Gestión de Proyectos:

http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-75265/gestion-de-

proyectos-glosario-de-terminos

Gestión TIC


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http://www.issa.int/pdf/IT/3IBM.pdf

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http://www.oracle.com/us/products/consulting/resource-library/oracle-unified-method-069204.pdf










http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-75265/gestion-de-proyectos-glosario-de-terminos
















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Referencias

(6) Marco de referencia de Métrica V3 (Plan

SI/Desarrollo/Mantenimiento):

http://www.slideshare.net/JoelRodriguez/metodologa-mtrica-3

http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/ISOFTWAREI/Tema08.pdf

(7) Estadísticas Éxito/Fracaso proyectos TIC:

http://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-

report-2009.html

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http://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-report-2009.html















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