gestion de proyecto ti

Dedicatoria:

Este trabajo este dedicado a todos aquellos trabajadores de los diferentes Proyectos de IT, que con su trabajo mejoran la productividad en las empresas.

IST COMPUTRONIC TECH

INTRODUCCIÓN

El área de informática es un elemento común en las organizaciones modernas

y ha venido sufriendo un cambio en el rol que representa dentro de la misma.

Actualmente, el área de informática o de TI no sólo provee una amplia gama de

servicios a la organización sino que también se involucra a nivel de cultura

organizacional, plantea estrategias para el cumplimiento de los objetivos

globales y busca generar ventajas competitivas dentro del entorno operativo de

la organización. Así pues, en éste post se dará una breve introducción a

algunos aspectos generales del área de TI y sus criterios de evaluación.

No todas las organizaciones tienen un área de TI, sin embargo cada vez son

más las que apuestan por éste concepto ya que han visto la necesidad de

administrar los recursos (talento humano, hardware, software, presupuesto) de

forma tal que sean utilizados eficientemente en beneficio de la organización. Es

entonces la administración la principal labor de un departamento de TI y que

conlleva una serie de procedimientos, políticas y estrategias para

verdaderamente hacer de las TI un valor agregado y no una carga que impida

la eficiencia operativa.

Desde un punto de vista algo simple, el área de TI es esencialmente un ente

encargado de prestar servicios a otras áreas dentro de la organización (o fuera

de ésta en algunos casos) tales como correo electrónico, control de usuarios,

desarrollo, soporte, instalación y configuración de aplicaciones, mantenimiento

de hardware y software, etc. Esta descripción se podría considerar como la

“visión clásica” que se tiene del área de TI.

Por otro lado, el desarrollo tecnológico, la globalización, la convergencia y el

“apetito tecnológico” de todos nosotros como consumidores de información, ha

llevado a las organizaciones a considerar las TI como una herramienta con la

cual obtener una ventaja competitiva ya sea mejorando sus procesos

productivos, su impacto publicitario, sus comunicaciones, sus procedimientos

administrativos o cualquier otro aspecto en el que las TI puedan intervenir. Así

pues, se hizo necesario involucrar dentro del plan de negocio un conjunto de

objetivos y estrategias de TI que se alinearan con la visión general de la

Gestión de Proyectos de TI.2


organización trayendo como consecuencia un nuevo horizonte de funciones del

área de TI y un nuevo grupo de profesionales en administración de TI

encargados de materializar todo esto (el CIO por ejemplo).

Algunas de las nuevas funciones del área de TI son:

Crear la visión de TI de la organización y asegurar que ésta sea

consecuente con la visión general del negocio. De ésta forma las TI

serán una herramienta para la organización y no una carga.

Generar una cultura de apropiación de las TI dentro de la organización.

Desarrollar un plan en el cual las TI representen una ventaja competitiva.

Alinear las TI con los objetivos de la organización.

Administrar el talento humano relacionado con las TI incluyendo

procesos como la creación de un organigrama y la delegación de

funciones específicas.

Definir y promover estándares para TI.

Fomentar canales de comunicación claros y eficientes con los usuarios

de TI.

Gestionar estrategias para el mejoramiento continuo y sostenible de la

calidad de los servicios de TI.

Controlar los recursos de TI así como generar requerimientos de

recursos nuevos.

Desarrollar controles administrativos y de aplicación que permitan un

uso seguro de las TI.

Dar soporte a los usuarios de TI y proveerles información útil y oportuna

según la soliciten.



Gestión de Proyectos de Tecnología Informática (TI)

LA ORGANIZACION

¿Qué es la Organización?

Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los

fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso

funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones

que entre dichas unidades deben existir.

Misión.

La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de

ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias

(producto, mercado y alcance geográfico). La misión es una definición global y

permanente del área de actividad de la empresa y la organización.

Valores.

Los valores plantean el marco ético-social dentro de la cuál una empresa lleva

a cabo todas sus acciones. Los valores son atributos de las personas, y de los

grupos de personas como las empresas, que guían su conducta y se

consideran deseables en sí mismo, más allá de su utilidad para alcanzar

determinados fines u objetivos.

Objetivos.

Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro

deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la

organización.

Política de la Calidad.

Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad,

expresados formalmente por la dirección general. La política de la calidad

forma parte de la política general y debe ser aprobada por la alta dirección.



La Estrategia.

Definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de

una organización. Plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de

incertidumbre.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

¿Qué es estrategia?

Estrategia es un conjunto de acciones coherentes que desplegadas a su

debido tiempo y secuencia llevan al logro de un objetivo.

Mejores Prácticas.

Conocer el Mercado y el Cliente

Diseñar Servicios y Productos acordes

Producirlos y comercializarlos

Entregarlos sin romper la Cadena

Brindar buen servicio al Cliente



Controlar y medir

Filosofías de Batalla.

1. Ganar y salir ileso: Implica un mínimo de riesgo

2. Ganar a toda costa: Arriesgar el todo por el todo

3. Ganar sin pelear: Hacer que el enemigo pierda

4. Ganar a la defensiva: Evitar que el otro gane

5. Ganar de chiripa: Esfuerzo de última hora, con tal de ganar…

Planificación.

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los

lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u organización, y se

los desarrolla en guías detallas para la acción, se asignan recursos y se

plasman en documentos llamados planes.

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la

identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de

anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se

identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y

debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y

amenazas.

Para la formulación de la estrategia se requiere realizar previamente un

análisis del entorno (externo) para identificar las oportunidades y amenazas

para la empresa, que puedan estar presentes en el período considerado, y un

análisis interno para identificar las debilidades y fortalezas.

Análisis Externo.

Aspectos económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y

ambientales.

Espacios geográficos: global, nacional, regional, provincial y local.

Técnicas: Análisis de tendencias, análisis de escenarios, análisis de la

industria y el análisis de grupos estratégicos.



Escenarios.

Los escenarios son descripciones sintéticas de los posibles entornos en los

cuáles podría ubicarse una empresa en el futuro. Los escenarios no son

predicciones del futuro, son planteamientos de las variantes que pueden

presentar el entorno de la empresa. La realidad futura puede no corresponder

con exactitud a ninguno de los escenarios planteados. La función principal de

los escenarios es alertar acerca de los posibles eventos que puedan afectar a

una empresa.

Planificación por escenarios.

La planificación de escenarios constituye una serie de métodos que permiten

establecer desde las condiciones y circunstancias del presente, las posibles

perspectivas futuras de una compañía.

¿Cómo se construyen los escenarios?

Análisis Interno.



El análisis interno del negocio nos permitirá determinar las fortalezas y

debilidades de la empresa respecto a sus competidores y, a partir de ellas,

evaluar nuestra capacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar

las amenazas.

Análisis Interno (Técnicas)

Cadena de valor de Porter: Proporciona un modelo de aplicación

general que permite representar de manera sistemática las actividades

de cualquier empresa, ya sea aislada o que forme parte de una

corporación.

Modelo de las Siete “S” de McKinsey: Permite realizar un diagnóstico

simplificado de los aspectos positivos y negativos de la organización, y

de esta forma, compararlos con los correspondientes de los principales

competidores.

Cadena de Valor.

La cadena de valor se basa en los conceptos de costo, valor y margen.

Costo: Es la suma del precio de todos los

bienes y servicios internos y externos

utilizados hasta disponer del bien o

servicio que se ofrece.

Valor: Es el precio que el comprador está

dispuesto a pagar por el producto con base en la utilidad que éste le

proporcione, en una situación de libre mercado.

Margen: Es la diferencia entre el valor y el costo.

La cadena de valor proporciona:

Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa

respecto de sus competidores.

Un procedimiento para definir las acciones tendientes a desarrollar ventajas

competitivas sostenibles.


https://sites.google.com/site/gpsguayana/contenido/fundamentos-de-planificacion-de-tecnologia-de-informacion/planificacion-estrategica/cadena_valor.png?attredirects=0


Valor Agregado: Se agrega valor cuando las actividades realizadas

incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto

o servicio. El margen resultante será positivo si el valor total excede el costo

total resultante de la culminación de todas las actividades de la cadena de

valor.

Análisis FODA.

El análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, es una

herramienta básica, de gran utilidad en el análisis estratégico. La matriz FODA

permite resumir los resultados del análisis externo e interno y sirve de base

para la formulación estratégica.

Oportunidades y Amenazas

Son factores externos que afectan o favorecen a la empresa y a la industria a

las que ésta pertenece

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas son aquellas características de la empresa que pueden ser

utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.

Las debilidades por su parte son las características de la empresa que

dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las

amenazas.

EL MODELO DE NEGOCIOS

Modelo de Negocios.

El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la

lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega

a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero.

Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción,

Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de

negocio.



Descripción:

1. Segmento de clientes: Agrupar a los clientes con características

homogéneas

2. Propuesta de Valor: Definir el valor creado para cada Segmento de clientes

escribiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno.

3. Canales de distribución: Para cada producto o servicio definir el canal de su

distribución adecuado

4. Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y

monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes.

5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación

monetaria hace cada grupo

6. Recursos claves: Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos

la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de

clientes.

7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los

canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las

actividades necesarias para entregar nuestra oferta.

8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores,

socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione.

9. Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa

empezando con el más alto (marketing, I & D, producción, etc.).

Evaluación.

Terminada la fase de descripción del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo

a través de unas preguntas para poder generar un diagrama FODA con las

debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando.

Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes?

Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta?



Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa?

Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?

Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?

Actividades claves: ¿Somos eficientes? ¿Utilizamos el OutSourcing?

Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos?

Costo de la estructura: ¿Qué parte de la estructura tiene mayor coste?

Mejora / Innovación

Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase más intensiva, mejorar y

si es posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba

podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular

opciones.

No es necesario cambiar nuestro modelo negocio actual. El análisis del modelo

de negocio nos permite tener un mapa holístico de la empresa, y al mismo

tiempo entender que tenemos que modificar el modelo, dependiendo de las

variables implicadas. De hecho, lo que funciona para una empresa no

necesariamente funcionará para otra.

PLANEACION DE PROYECTOS TI

¿Cómo inician los proyectos de software?

Las aplicaciones de sistemas de información y de cualquier software en general

tienen su origen en cualquier parte de la organización dónde se necesite

soporte a los problemas que se presenten, puede estar dirigido a la parte de

producción, distribución, administración, recursos humanos, calidad, etc.

Razones para proponer proyectos.

Las solicitudes de proyectos de software están motivadas por uno de los

siguientes tres objetivos:

1. Resolver un problema: Actividades, procesos o funciones que en la

actualidad o en el futuro no satisfacen los estándares de desempeño o

las expectativas y para lo cual es necesario emprender un proyecto de

desarrollo de software.



2. Aprovechar una oportunidad: Un cambio para ampliar o mejorar el

rendimiento económico de la organización y su competitividad en el

mercado en el cual se desenvuelve.

3. Dar respuestas a ejecutivos: Proporcionar información en respuesta a

órdenes, solicitudes o mandatos provenientes de una autoridad

legislativa o administrativa de la organización.

Para alcanzar estos objetivos la empresa emprende proyectos por una o más

de las siguientes razones:

Capacidad: Las acciones que una empresa pueda emprender en un mercado

globalizado necesita está influenciado por la capacidad que ésta tenga para

responder a las necesidades de cientos, miles o millones de clientes, en este

ámbito los sistemas de información mejoran esta capacidad en tres formas:

a) Procesamiento acelerado: La capacidad inherente de cómo las

computadoras aceleran el procesamiento de información, es una de las

razones por la que la organización buscar desarrollar proyectos

informáticos. Un sistema bien desarrollado puede ser de gran utilidad si

lo que se necesita es procesamiento acelerado, de manera que el

sistema debe ser diseñado de forma apropiada y utilizado con eficiencia,

aspectos que los analistas deben tener en cuenta.

b) Aumento en el volumen: Proporcionar la capacidad para procesar un

mayor volumen de operaciones, permitiendo aprovechar nuevas

oportunidades de tipo comercial.

c) Recuperación rápida de información: Permitir recuperar la

información de forma rápida y confiable. Permitir realizar búsquedas

complejas de forma rápida.

Control: El control de las operaciones y la administración se relaciona con los

sistemas de información de dos formas:



a) Mejora de la exactitud y la consistencia: Los sistemas de información

permiten llevar a cabo procesos de cómputos y aritméticos de manera

exacta y consistente.

b) Proveer mejo la seguridad: Salvaguardando los datos importantes y

sensibles de forma que sean accesibles para el personal autorizado.

Comunicación: Los sistemas de información amplían la comunicación entre

distintas aplicaciones y facilitan su integración.

a) Aumento de la comunicación: La mayoría de las empresas amplían

las comunicaciones a través de redes de datos, dichas vías pueden

abarcar todo el país y cruzar las fronteras integrándose a otras redes en

el mundo, permitiendo acelerar el flujo de información dentro de sus

oficinas locales y en cualquier otra parte.

b) Integración de áreas en las empresas: Permitir coordinar las diversas

operaciones de la empresa que se llevan a cabo en diversas áreas de

una organización a través de la captura y distribución de información.

Costos: Los sistemas de información juegan un papel importante en la

vigilancia y reducción de los costos de operación.

a) Vigilancia de los costos: Permite llevar a cabo un monitoreo de los

costos de producción, servicios y mano de obra de los distintas

operaciones de la empresa.

b) Reducción de costos: La capacidad de cómputo para procesar mejora

con los sistemas de información, logrando reducir costos si el mismo

proceso se realiza de una forma manual.

Ventaja competitiva: Una organización puede ganar ventaja competitiva a

través de sus sistemas de información de cuatro maneras:

a) Asegurar clientes: Los clientes son lo más importante para la

organización, de manera que es necesario buscar las formas de

allegarse a los clientes y retenerlos. Las compañías emplean tres formas

para lograrlo: 1) Ofreciendo mejores precios, 2) Proporcionando

servicios exclusivos y 3) Presentando productos diferentes, todos estos



objetivos se pueden cumplir con el uso de sistemas informáticos de

información.

b) Dejan fuera a los competidores: La existencia de nuevos

competidores puede verse afectado cuando ellos intentan ingresar al

mercado y se consiguen con empresas de mayor data que cuentan con

sofisticados sistemas de información, que pudieran provocar que estas

nuevas empresas queden fuera del mercado.

c) Mejores acuerdos con los proveedores: La importancia estratégica de

los proveedores, permite a la compañía utilizar los sistemas de

información para favorecer arreglos con los proveedores al ofrecerle

mejores precios.

d) Formar bases para nuevos productos: Los sistemas de información

también sientan las bases para crear nuevos productos y servicios.

Metodologías para la planeación de sistemas de información.

Los métodos formales de planificación se desarrollan para brindar apoyo a los

gerentes y ejecutivos en el proceso de desarrollo de sistemas de información

que ayuden a alcanzar las metas de la organización.

La finalidad de estos métodos es describir directrices a nivel organizacional

para los sistemas de información. Esto incluye la identificación de los

elementos claves de los cuales tanto la aplicación como su desarrollo, la

descripción de las relaciones entre los elementos y la documentación de las

necesidades actuales de información. Las tres metodologías más utilizadas

para la planeación de sistemas de información son las siguientes:

METODOLOGIA OBJETIVO

Planeación de sistemas empresariales (BSP) de

IBM

Se concentra en la identificación de los datos

necesarios para poner en marcha una

organización.

Método de planeación estratégica de arquitectura

de computadoras de Nolan, Norton & Co.

Enlaza la capacidad actual de la empresa con

sus necesidades futuras.

Métodos de factores críticos de éxito Busca identificar las áreas que son claves

para la supervivencia de la organización y



asegurar su incorporación a los sistemas de

información.

Fuentes de solicitudes de proyectos

1. Gerentes de departamentos

2. Altos ejecutivos

3. Analistas de sistema (usuarios finales)

4. Grupos externos (Entes gubernamentales, proveedores)

Manejo del proceso de selección de revisión de proyectos.

1. Métodos de comité directivo: Constituidos por gerentes importantes de

varios departamentos de la organización así como miembros del grupo

de sistema de información. Este comité no está dominado por los

especialistas de sistemas. El comité recibe las propuesta, las evalúa y

tiene la responsabilidad de tomar la decisión de cuáles proyectos

responden mejor a los intereses de toda la compañía.

2. Método del comité de sistemas de información: Integrado por

gerentes y analistas de sistemas de información. Las solicitudes para

para servicio y desarrolla se presentan directamente para su revisión,

éste rechaza o aprueba y fija prioridades e indica cuáles proyectos son

más importantes para llevar a cabo de forma inmediata. Se utiliza para

servicios rutinarios o mantenimiento de aplicaciones existentes. Cuando

los proyectos son a largo plazo se comparte la responsabilidad con altos

ejecutivos quién determina qué proyecto procede.

3. Método del comité de grupos de usuarios: los departamentos forman

sus propios comités de selección quienes tienen el control de decidir

sobre que se desarrolla y cuando se implementa.

Solicitud del proyecto.

La propuesta presentada por los usuarios o analistas al comité de selección de

proyectos es un elemento crítico para emprender el estudio del sistema. Una

solicitud de proyecto debe indicar al menos los siguientes elementos:



¿Cuál es el problema?

Detalle del problema

Importancia del problema

¿Cuál cree el usuario que es la solución?

¿En qué forma sería de ayuda el software?

¿Qué otras personas conocimiento de este problema y si se puede

contactar?

Investigación preliminar.

1. Ámbito de estudio.

a. Entender en qué consiste la solicitud de proyecto.

b. Determinar la complejidad del proyecto.

c. Evaluar los costos y beneficios de diversas opciones.

d. Determinar la factibilidad técnica y operacional de las distintas

opciones.

e. Reportar a la administración los hallazgos y formular

recomendaciones.

2. Conducción de la investigación.

a. Revisión de documentos de la organización.

b. Conducción de entrevistas.

3. Pruebas de factibilidad del proyecto.

a. Factibilidad operacional.

b. Factibilidad técnica.

c. Factibilidad financiera y económica.

Selección de la estrategia para el desarrollo.

Aplicaciones por pate de los usuarios finales: Aplicables a sistemas pequeños,

cuya información producida permanece dentro del departamento o unidad de

trabajo que la genera; orienta a la emisión de reportes utilizando paquetes de

trabajo que ya están desarrollados. Incluye consultas esporádicas, reportes

simples, cambios menores a los reportes, ejecución de consultas existentes,

presentación de datos de distinta forma, etc.



Aplicaciones institucionales: Afectan a varios departamentos o procesos

básicos de la organización, proporcionan datos o facilidades para cambiar

virtualmente todos los datos almacenados en las bases de datos corporativa.

Salvaguardar los datos y preservar la seguridad son aspectos muy importantes

junto con la administración eficiente del proceso de desarrollo.

¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS DE TI?

El investigador estadounidense Henry Lucas Jr. cita algunas causas del fracaso

de proyecto informático:

Tecnología desconocida que se va a utilizar.

Dirección deficiente del proyecto.

Participación inapropiada de personal interno o externo a la empresa.

Débil apoyo de gerentes y de la dirección general.

Urgencia del problema.

Filosofía y cultura de la empresa.

Experiencia de participantes y usuarios hacia el nuevo sistema.

Pérdida de poder en algunos puestos al administrar la información de

forma distinta.

En muchas empresas los proyectos de TI fallan por problemas relacionados

con:

Tiempo y costos: Los proyectos se completan con mucho retraso, por lo

general los costos llegan a niveles muy por encima de los estimados.

Requerimientos: Los proyectos que logran finalizar a tiempo no satisfacen los

requerimientos de los usuarios.

Planificación: Los proyectos que terminan de forma exitosa lo hacen a costa

de generar un gran estrés en el personal técnico y los usuarios y de haber

requerido gran cantidad de horas de sobre tiempo.

Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI



Para evitar que un proyecto enfrentar problemas se debe atacar

proactivamente las situaciones que lo producen antes que puedan generar

una crisis.

Es importante lograr una buena comunicación entre los integrantes del

grupo, que sufrir conflictos causados por falta de información.

Es necesario gerencia el alcance del proyecto, antes de que el alcance se

maneje sin disciplina.

Es preferible construir un producto de calidad desde el principio, que ir

corrigiendo fallas sobre la marcha.

Barrera al éxito de los proyectos de TI.

Algunas razones por la que la empresa no han formalizado sus métodos de

conducción de proyectos:

Una buena gerencia de proyectos requiere gran inversión de tiempo.

No existe en la empresa una cultura de planificación y seguimiento de

proyectos.

No existe conocimiento ni experticia en gestión de proyectos.

Existe miedo o reacción a los controles.

Una buena gerencia de proyectos permitirá hacer frente a las barreras que

normalmente enfrentas los proyectos de TI.

1. Requerimientos mal definidos o cambiantes: Una buena gestión del

alcance será imprescindible para evitar retrasos y asegurar el cumplimiento

de los requerimientos funcionales.

2. Expectativas no razonables: Una buena disciplina de estimación permitirá

fijar metas viables, que sirven de base para establecer acuerdos realistas

sobre los alcances, los presupuestos y los riesgos.

3. Falta de información: La inversión de tiempo en reuniones de

comunicación, el apoyo de la alta gerencia y el liderazgo funcional son

imprescindibles.

4. Resistencia al cambio: El proyecto debe verse como en proceso de

cambio, por lo tanto los líderes funcionales del área deben dar un apoyo

continuo al proyecto.



5. Gerencia del alcance: Es necesario ajustar las expectativas: lo que el

proyecto entregará y lo que no entregará, los costos, el esfuerzo y la

duración.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

“Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un

problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana” (Gabriela

Baca Urbina).

Características de un proyecto.

Tiene un objetivo definido: Debe ser realizado dentro de ciertas

especificaciones (Tiempo, Costo, Calidad, Seguridad).

Tiene recursos asignados: Dinero, equipos, personal, etc.

Tiene una organización (formal o informal) temporal.

Único: Tiene una identidad propia (Particularidades físicas propias, etc.).

Temporal: Tiene fecha de inicio y terminación.

Multidisciplinarios: Trabaja personal de distintas disciplinas.

Normas y regulaciones: Cada proyecto se rige por estándares, normas

técnicas y calidad.

Influencias culturales: En cada proyecto se debe tomar en cuenta las

costumbres típicas e idiosincrasia del lugar donde se realiza.

Negociaciones y soluciones: En el aspecto contractual y negociaciones de

cada proyecto es diferente, tanto las garantías como las cláusulas del

contrato que da soluciones en caso de conflicto.

Identificación de un Proyecto.



Gerencia de proyectos.

La gerencia de proyecto se basa en el uso integrado de una serie de áreas de

conocimientos y que garantiza el éxito del proyecto mediante la planificación y

control de los parámetros de Costo, Tiempo y Desempeño.

Funciones de la Gerencia de Proyectos.

Planificar: La planificación es un conjunto de planes para cada una de las

fases y niveles, o versiones y grupos de trabajo. Dentro del proceso de

planificación se pueden definir tres grandes áreas:

Definir los productos.

Definir la estructura de trabajo del proyecto.

Definir el calendario del proyecto.



Organizar: Organizar un proyecto consiste en definir la forma en que el equipo

de desarrollo se integrará e interactuará con el medio que lo rodea.

Dirigir: Dirigir es, fundamentalmente comunicar. Esta función engloba el

manejo de todas las funciones interpersonales del equipo de trabajo, con el fin

de obtener el mejor desempeño posible de cada uno de sus miembros.

Controlar: La planificación y el control siempre van de la mano, un continuo

control del plan va a permitir al gerente del proyecto conocer dónde está el

proyecto y hacia donde va. La función de control debe concebirse más en

términos de prevención que de cura. La función de control se relaciona tanto

con la calidad de los productos como de su cantidad y oportunidad.

Participantes de un Proyecto.

Involucrados en el proyecto, afectados positiva o negativamente.

Requerimientos opuestos o contradictorios.

El gerente del proyecto debe influenciar a los stakeholders.

STAKEHOLDERS

Participantes de un Proyecto.

Dueño: Desea usufructuar el bien (mueble o inmueble).

Clientes: Si el dueño y cliente no son la misma persona, su interés será

obtener un producto que cubra sus expectativas.

Contratistas Y Consultores: Obtener ganancias y reputación.



Suplidores: Colocación de equipos y materiales con pagos tempranos.

Financistas: Obtener ganancias a través del cobro de intereses y recuperación

temprana del capital.

Sindicatos: Bienestar de los sindicalizados.

Estado: Cumplir las ordenanzas y cobro de impuestos.

Comunidad: El proyecto puede verse afectado debido a la influencia de la

comunidad.

PROCESOS SEGÚN LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO.

Procesos medulares y facilitadores.



Gerencia del Alcance.

Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene

todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesario, para completar el

proyecto con éxito. Está relacionado principalmente con la definición y control

de lo que está y no está incluido en el proyecto.

Gerencia del Tiempo.

La dirección de plazos del proyecto incluye los procesos necesarios para

asegurar la conclusión del proyecto en los tiempos establecidos.



Gerencia del Costo.

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se finalice

dentro del presupuesto aprobado.

Gerencia de la Calidad.

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfará las

necesidades para las que se ha llevado a cabo. Ello incluye “todas las

actividades de la dirección que determinan la política de la calidad, objetivos y

responsabilidades así como su desarrollo por medios tales como planificación

de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la

calidad, dentro del sistema de la calidad.”

Gerencia de los Recursos Humanos.

Incluye todos los procesos necesarios para aprovechar más efectivamente al

personal relacionado con el proyecto, incluye a todas las entidades



involucradas en el proyecto (patrocinadores, clientes, contribuyentes

individuales y otros).

Gerencia de la Comunicación.

Comprende los procesos necesarios para, en el momento y manera adecuada,

asegurar la elaboración, recopilación, distribución, archivo y disposición

definitiva de la información del proyecto. Proporciona las conexiones claves

entre personas, ideas e información, que son necesarias para el éxito del

proyecto.

Gerencia del Riesgo.

Incluye los procesos relacionados con la identificación, análisis y respuestas a

los riesgos del proyecto. Incluye maximizar los efectos positivos de los distintos

eventos y minimizar las consecuencias de sus efectos negativos.

Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logística)



Incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios en el

exterior de la organización ejecutora.

Gerencia de la Integración.

Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del

proyecto sean coordinados adecuadamente. Se ocupa de encontrar el

equilibrio entre los objetivos posibles y sus alternativas, con el fin de satisfacer

o sobrepasar las necesidades y expectativas de los stakeholders.

Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.



CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un

proyecto con su fin. Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases

sucesivas compuestas por tareas planificables.

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto

generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de

transferencia técnica.

Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar

si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de

la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la

aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos

involucrados se consideran aceptables.

Fases de un proyecto.



Fase Inicial.

Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto al

analizar los puntos clave, se toma la decisión favorable de iniciar actividades

del proyecto, se establecen las metas, se hacen los principales nombramientos

y asignaciones de recursos.

Consumo de Recursos: 5%

Producto: Acta de inicio, enunciado del alcance.

Fases Intermedias.

Fase organizacional: Contempla el período de planificar e idear la mejor forma

de hacer realidad lo planteado en la fase conceptual. Se diseña la organización

y constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan

maestro y detallado de actividades.

Consumo de Recursos: 15% - 20%

Producto: Plan integral del proyecto.

Fase ejecutiva: En esta etapa es donde se ejecutan los trabajos principales

del proyecto como el desarrollo de los programas, la construcción de las

instalaciones, las pruebas, las entregas, etc.

Fase Final.

Fase de completación: Es el período donde se terminan las actividades, se

cierran los contratos se transfieren los recursos y compromisos a otras

organizaciones, se hace la puesta en marcha, etc.

Consumo de Recursos: 15%

Producto: Acta de cierre del proyecto.

Características de los ciclos de vida de un proyecto.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué

fase se debe realizar el trabajo del diseñador web?).



Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo

se revisa, verifica y valida cada producto entregable.

Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente

requiere que los analistas estén involucrados en las fases de requisitos y de

diseño).

Cómo controlar y aprobar cada fase.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas

características comunes.

En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están

definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o

transferencia de componentes técnicos.

El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir

con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar

con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo

en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a

su conclusión.

El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las

características finales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto

es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el

proyecto.



CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI

Elementos que integran un ciclo de vida:

Fases:

Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el

desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades

elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida

de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos

temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos,

financieros o materiales).

Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con

bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera

una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto,

recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados

intermedios que se van produciendo (realimentación).



Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables

externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de

entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos

para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida

(resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o

resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.

Entregables ("deliverables").

Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales

(componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software). Los

entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones

de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de

realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede

servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del

proyecto.

Ciclo de desarrollo de productos de TI



Ciclo de vida se refiere al período de tiempo que comienza cuando se concibe

la idea de generar el programa hasta que finalmente se retira.

La ISO, International Organization for Standardization, en su norma 12207

define al ciclo de vida de un software como un marco de referencia que

contiene las actividades y las tareas involucradas en el desarrollo, la

explotación y el mantenimiento de un producto de software, abarcando desde

la definición hasta la finalización de su uso.

La metodología para el desarrollo de software es un modo sistemático de

realizar, gestionar y administrar un proyecto para llevarlo a cabo con altas

posibilidades de éxito.

Ciclo de vida del proyecto de TI.

Desde el punto de vista general puede considerarse que el ciclo de vida de un

software tiene tres grandes etapas claramente diferenciadas, las cuales se

mencionan a continuación:

Tipos de modelos de ciclos de vida

Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:

El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto

correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de

viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la

cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y

modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.



Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto

puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo

las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la

organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división

interna o externa del trabajo).

La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipos, o

en espiral. Veámoslo con más detalle:

Ciclo de vida lineal.

Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en etapas separadas

que son realizadas de manera lineal, es decir, cada etapa se realiza una sola

vez, a continuación de la etapa anterior y antes de la etapa siguiente.

Ventajas: La sencillez de su gestión y administración tanto temporal como

económica, ya que se acomoda perfectamente a proyectos pequeños.

Es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos

(sumando los de cada fase).

Desventajas: Difícil implementar en proyectos donde las especificaciones no

están bien definidas, ya que es muy costos retroceder de una etapa anterior al

detectar una falla.

Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación),

requiere también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada

fase antes de empezarla.



Ciclo de vida de prototipos.

Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o

cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir

especificaciones iníciales para hacer un prototipo.

La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la

definición de las especificaciones más completas y seguras para el producto

definitivo.

A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipos

repite las fases de definición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo

y para el producto real.

Ciclo de vida en espiral.

Es un modelo de proceso de software evolutivo que conjuga la naturaleza

iterativa de construcción de prototipos con los aspectos controlados y

sistemáticos del modelo lineal secuencial.

En el modelo espiral, el software se desarrolla en una serie de versiones

incrementales. Durante las primeras iteraciones, la versión incremental podría



ser un modelo en papel o un prototipo. Durante las últimas iteraciones, se

producen versiones cada vez más completas del sistema diseñado.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un

bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de

planificación, diseño, construcción y adaptación, y evaluación (o

conceptos y términos análogos).

En cada vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado)

hasta que en una vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda

abandonarse.

Objetivo de cada fase.

Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden

establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.

Fase de planificación (¿Qué hacer?)

Estudio de viabilidad.

Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y

limitaciones de contexto).

Asegurar que los requisitos son alcanzables.

Formalizar el acuerdo con los usuarios.

Realizar una planificación detallada.

Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)



Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del

sistema.

Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.

Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.

Establecer métodos de validación del diseño.

Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construcción y adaptación.

Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.

Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.

Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño previamente

definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño

para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias.

Fase de evaluación (Operación y mantenimiento)

Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.

Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel

que no se limita a reparar averías o desgastes habituales -este es el caso del

mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar

de averías o de desgaste). Dentro de la fase de mantenimiento se encuentran

cuatro tipos de cambios:

Corrección. Incluso llevando a cabo las mejores actividades de garantía

de calidad, es muy probable que el cliente descubra los defectos en el

software. El mantenimiento correctivo cambia el software para corregir

los defectos.

Adaptación. Con el paso del tiempo, es probable que cambie el entorno

original por ejemplo: CPU, el sistema operativo, las reglas de empresa,

las características externas de productos) para el que se desarrolló el

software. El mantenimiento adaptativo produce modificación en el

software para acomodarlo a los cambios de su entorno externo.

Mejora. Conforme se utilice el software, el cliente/usuario puede

descubrir funciones adicionales que van a producir beneficios. El



mantenimiento perfectivo lleva al software más allá de sus requisitos

funcionales originales.

Prevención. El software de computadora se deteriora debido al cambio,

y por esto el mantenimiento preventivo también llamado reingeniería del

software, se debe conducir a permitir que el software sirva para las

necesidades de los usuarios finales. En esencia, el mantenimiento

preventivo hace cambios en programas de computadora a fin de que se

puedan corregir, adaptar y mejorar más fácilmente.

PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Project Management Institute.

El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin

fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de

Proyectos. A principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado

que se encuentra integrada por más de 260.000 miembros en cerca de 170

países. La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en

la periferia de la ciudad de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus

principales objetivos son:

1. Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.

2. Generar conocimiento a través de la investigación.

3. Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus

programas de certificación.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge.)

Es un estándar en la Administración de proyectos desarrollado por el Project

Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la



primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las

áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto.

En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento por

documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en

la gestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias

básicas a cualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos

El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento

generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de

proyectos. El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std

1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son

aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software,

ingeniería, etc.

El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento

comunes a casi todos los proyectos.

Los procesos de dirección de proyectos.

Se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas.

Son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados

relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto.

Es un proceso repetitivo

El director del proyecto y el equipo del proyecto son los responsables

El equipo del proyecto es el que está a cargo de ejecutar los procesos

de dirección de proyectos:

o Procesos de dirección de proyecto

o Procesos orientados a los productos

Grupos de procesos repetitivos

La dirección de proyectos es una tarea integradora

Un concepto subyacente a la interacción entre los procesos de dirección

de proyectos es el del Ciclo planificar-hacer-revisar-actuar

Los cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a

cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto.



Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la

industria.

Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los

componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto.

Los procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de

un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos.

Los cinco Grupos de Procesos son:

1. Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una

fase del mismo.

2. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y

planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el

alcance pretendido del proyecto.

3. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos

para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa

regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del

plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas

correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del

proyecto.

5. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,

servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del

mismo.

Grupo de Procesos de Iniciación.

Autorizar formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del

mismo.

Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la

organización está dispuesta a invertir.

Se elegirá al director del proyecto.

Se documentarán las restricciones y asunciones iniciales.

El grupo de procesos de iniciación permite al comienzo de cada fase.



Se evalúan y se decide si el proyecto está o no listo para continuar, si

debe ser pospuesto o cancelado.

Durante cada una de las fases posteriores del proyecto se realizan

verificaciones con respecto al alcance del proyecto para esa fase.

La repetición del proceso de iniciación en cada fase permite detener el

proyecto en cualquier momento si dejara de ser viable para los objetivos

de la organización.

Se refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la

organización está dispuesta a invertir.

La aprobación y finalización se realiza fuera de los límites de proyecto.

Grupo de Procesos de Iniciación.

El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos de dirección

de proyectos:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: El acta de constitución

del proyecto se refiere a la autorización del proyecto o a la autorización de

una fase de múltiple proyectos. Es el proceso necesario para documentar

las necesidades del negocio y del nuevo producto o servicio que se busque

conseguir que satisfaga esos requerimientos.

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): Este

proceso producir a una definición preliminar de alto nivel del proyecto,

aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos

entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los

métodos de aceptación y el control del alcance de alto nivel.

Grupo de Procesos de Planificación.

Se utilizan para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la

organización.

Ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso grado de

completitud y confianza.

Ayudan a desarrollar el plan de gestión del proyecto.



Identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del

proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro

del proyecto

A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se

identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos,

oportunidades, asunciones y restricciones.

El Grupo de Procesos de Planificación incluye los siguientes procesos de

dirección de proyectos:

1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Es el proceso necesario

para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en

un plan de gestión del proyecto.

2. Planificación del Alcance: Es el proceso necesario para crear un plan de

gestión del alcance del proyecto que documente cómo se definirá, verificará

y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la

estructura desagregada del trabajo.

3. Definición del alcance: Es el proceso necesario para desarrollar un

enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras

decisiones del proyecto.

4. Crear el EDT (WBS): La estructura desglose de trabajo es el proceso

necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto

y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de

gestionar.

5. Definición de las Actividades: Es el proceso necesario para identificar las

actividades específicas que deben realizarse para producir los diversos

productos entregables del proyecto.

6. Establecimiento de la secuencia de las Actividades: Es el proceso

necesario para identificar y documentar las dependencias entre las

actividades del cronograma.

7. Estimación de los recursos de las actividades: Es el proceso necesario

para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para realizar

cada actividad del cronograma.



8. Estimación de la duración de las actividades: Es el proceso necesario

para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para

completar cada actividad del cronograma.

9. Desarrollo del cronograma: Es el proceso necesario para analizar las

secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos

de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma

del proyecto.

10.Estimación de Costes: Es el proceso necesario para desarrollar una

aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las

actividades del proyecto.

11. Preparación del presupuesto de Costes: Es el proceso necesario para

sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de

trabajo a fin de establecer una línea base de coste.

12.Planificación de la Calidad: Es el proceso necesario para identificar qué

estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo

satisfacerlos.

13.Planificación de los Recursos Humanos: Es el proceso necesario para

identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades

y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión de

personal.

14.Planificación de las Comunicaciones: Es el proceso necesario para

determinar las necesidades con respecto a la información y las

comunicaciones de los interesados en el proyecto.

15.Planificación de la Gestión del Riesgo: Es el proceso necesario para

decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de

riesgos para un proyecto.

16. Identificación del Riesgo: Es el proceso necesario para determinar qué

riesgos podrían afectar al proyecto y documentar sus características.

17.Análisis cualitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para priorizar los

riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y

combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.



18.Análisis cuantitativo del Riesgo: Es el proceso necesario para analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos

generales del proyecto.

19.Planificación de la respuesta a los Riesgos: Es el proceso necesario

para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y

reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

20.Planificar las Compras y Adquisiciones: Es el proceso necesario para

determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.

21.Planificar la Contratación: Es el proceso necesario para documentar los

requisitos de los productos, servicios y resultados, y para identificar a los

posibles vendedores.

Grupo de Procesos de Ejecución.

Completar las actividades definidas en el Plan de Gestión de Proyecto

con el objeto de cumplir con las metas del proyecto.

Comprende la coordinación de personas y recursos, igualmente la

realización e integración de las actividades enmarcadas en el Plan de

gestión del proyecto.

Incluye el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e

implementa los cambios aprobados.

El Grupo de Procesos de Ejecución incluye los siguientes procesos de

dirección de proyectos:

1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso necesario

para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que

existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de

gestión del proyecto.

2. Realizar el aseguramiento de la Calidad: Es el proceso necesario para

realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin de

garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para

satisfacer los requisitos.

3. Adquirir el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para obtener

los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.



4. Desarrollar el equipo del proyecto: Es el proceso necesario para

mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo a

fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto.

5. Distribución de la Información: Es el proceso necesario para poner la

información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto

cuando corresponda.

6. Solicitudes de respuestas de vendedores: Es el proceso necesario

para obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o

propuestas.

7. Selección de vendedores: Es el proceso necesario para analizar

ofertas, seleccionando entre los posibles vendedores y negociando un

contrato por escrito con el vendedor.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

Incluye los procesos para observar la ejecución del proyecto

Observar y medir el rendimiento del proyecto

Controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como

anticipación de posibles problemas.

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos

de dirección de proyectos:

1. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Es el proceso necesario

para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y para

evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso

incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los

riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten

los planes de riesgos apropiados.

2. Control integrado de cambios: Es el proceso necesario para controlar los

factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean

beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los

cambios aprobados.

3. Verificación del Alcance: Es el proceso necesario para formalizar la

aceptación de los productos entregables terminados del proyecto.



4. Control del Alcance: Es el proceso necesario para controlar los cambios

en el alcance del proyecto.

5. Control del Cronograma: Es el proceso necesario para controlar los

cambios en el cronograma del proyecto.

6. Control de Costes: Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores

que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del

proyecto.

7. Realizar el control de Calidad: Es el proceso necesario para supervisar los

resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con los

estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas

de un rendimiento insatisfactorio.

8. Gestionar el equipo del Proyecto: Es el proceso necesario para hacer un

seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar

retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el

rendimiento del proyecto.

9. Informe del rendimiento: Es el proceso necesario para recoger y distribuir

información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación,

medición del avance y previsiones.

10.Gestionar a los interesados: Es el proceso necesario para gestionar las

comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el

proyecto y resolver problemas con ellos.

11. Seguimiento y Control de Riesgos: Es el proceso necesario para realizar

el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos

residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los

riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.

12.Administración del contrato: Es el proceso necesario para gestionar el

contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y

documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando

corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del

proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre.



Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las

actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto,

Entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto

cancelado.

El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de dirección de

proyectos:

Cierre del proyecto: Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades

de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto o una

fase del proyecto.

Cierre del Contrato: Es el proceso necesario para completar y aprobar cada

contrato, incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de

cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

GESTION DE LA INTEGRACION

La metodología de la Gerencia de Proyectos, tal como lo visualiza el Project

Management Institute (PMI), establece un proceso denominado Iniciación para

reconocer la existencia de un proyecto.

Comúnmente un proyecto aparece en consecuencia de:

Requerimientos del mercado.

Requerimientos para operar un negocio.

Requerimientos de un cliente.

Avances tecnológicos.



Adaptación a regulaciones.

Áreas generales para la aplicación de la metodología de la evaluación de

proyectos:

Instalación de una planta totalmente nueva.

Elaboración de un nuevo producto de una planta existente.

Ampliación de la capacidad instalada o creación de una sucursal.

Sustitución de maquinarias por obsolescencia o capacidad insuficiente.

En proyectos informáticos, podríamos mencionar:

Desarrollo de un nuevo software.

Actualización o migración de un software ya implantado.

Instalación de una nueva red de voz y datos.

Actualización de una red de voz y datos existente.

Métodos de Evaluación.

La evaluación de proyectos debe verse de forma integral, lo cual implica hacer

mediciones que dependen del punto en que se encuentre el desarrollo de la

idea. Los principales métodos a emplear son los siguientes:

Evaluación general

Una primera evaluación que se puede realizar a este nivel, es una revisión muy

general donde se establecen una serie de criterios que permiten medir la

conveniencia de un proyecto en los siguientes aspectos:

Comercial: Se evalúa el efecto que tiene el nuevo proyecto sobre los

productos que actualmente existen en el mercado, la posibilidad de

hacer la venta a los clientes tradicionales de la organización, el monto

total de las nuevas ventas o de los ahorros estimados al hacer el

proyecto, la participación del producto a desarrollar en el mercado, la

cantidad de clientes necesarios para alcanzar el equilibrio de los costos,

el tiempo necesario para consolidar el mercado, la estabilidad de la

demanda y los precios, las tendencias de crecimiento futuro, los

requisitos necesarios para entrar a competir en el mercado, las



características de los competidores, las ventajas del proyecto frente a

otras alternativas, etc.

Técnico: La disponibilidad de materia prima clave del proyecto, lo

complicado que puede ser el sistema constructivo o los equipos y

maquinarias a ensamblar, la familiaridad que tiene la organización con la

tecnología a emplear, las facilidades de mantenimiento futuro que ofrece

el proyecto, la flexibilidad del sistema para adaptarse a los cambios, el

tiempo de producción necesario para obtener mercancías

comercializables, la velocidad de obsolescencia de la tecnología, el

impacto ecológico posible, etc.

Financiero: Se analiza el monto global de la inversión, se estima el

rendimiento más probable, el tiempo necesario para recuperar el capital

invertido, las disposiciones legales y fiscales vigentes para el proyecto,

las facilidades para conseguir financiamiento, el comportamiento del

proyecto frente al riesgo, etc.

Evaluación económica.

Consiste en construir el flujo de dinero que entra y sale del proyecto,

calculando indicadores que permitan visualizar la conveniencia del proyecto.

Usualmente contempla el punto de equilibrio, la tasa de retorno, el período de

recuperación del capital, la sensibilidad del modelo, etc.

Estudio de factibilidad.

El principal estudio metódico es el estudio de factibilidad, usado en las técnicas

de formulación y evaluación de proyectos de inversión.

Este estudio contempla identificar un problema a ser resuelto o una

oportunidad de negocio, enmarcada en la visión del proyecto, luego se realizan

los siguientes estudios:

Estudio del mercado.

Estudio técnico.

Estudio financiero.

ESTUDIO DEL MERCADO.



Mercado: Lugar y momento donde confluyen entidades que pueden ser

personas o instituciones, reflejando sus intereses, necesidades y deseos en

actitud de ofrecer y demandar bienes y/o servicios de diferente naturaleza

estableciendo un sistema de intercambio concertado.

Clasificación.

Por el uso del producto:

Mercado de bienes de consumo.

Mercado de bienes de capital.

Por criterio geográfico:

Mercado local o regional.

Mercado Nacional.

Mercado de Exportación.

Por el grado de especialización:

Mercado de materias primas.

Mercado de productos semi-terminados.

Mercado de productos terminados.

Dominancia de la acción de mercadeo:

Estudio de Mercado

Objetivo:



El objetivo general del estudio de mercado es verificar la posibilidad del

producto, ya sea un bien o un servicio, de penetrar un mercado para determinar

así la capacidad y perspectivas de generación de ingresos en el período bajo

estudio, como también los riesgos concurrentes a los que se expone el

inversionista.

Objetivos Específicos:

1. Identificar posibles cambios en el medio ambiente que rodeará el

proyecto.

2. Definir las características básicas del mercado objetivo.

3. Conducta y comportamiento de nuestros consumidores potenciales.

Etapas de un estudio de mercado.

Al hacer un estudio de mercado debemos preguntarnos:

¿Qué producir? ¿Cómo escoger entre las diversas opciones de

producción de bienes y servicios?

¿Cómo producir? ¿Qué tecnología se utilizará para producir los bienes o

servicios?

¿Cuánto producir? ¿Qué cantidad de bienes y servicios producir y

quienes lo consumirán una vez producidos?

Estructura del mercado y definición del producto.

Estructura del Mercado.

Definición del consumidor.

Caracterización de Producto y Segmentación del Mercado.

Estimación de la Demanda.

Demanda: Cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita

para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio

determinado



Cantidad de demandantes.

Técnicas de Proyección.

Tipos de demanda.

Estimación de la Oferta.

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de

productores (oferentes) están dispuestos a poner a disposición del mercado

aun precio determinado.

Tipos de Oferta

Caracterización de los productores u oferentes

Formación de precios y políticas de ventas.

Precio: Es la cantidad monetaria a que los productores están dispuestos a

vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la

demanda están en equilibrio.

Métodos de fijación de precios

Distribución y comercialización.

La selección del canal o canales de distribución y comercialización dependerá

del tipo de producto y del mercado que se quiera cubrir.

Canales de Distribución

Cadena de comercialización

Promoción y Publicidad.

Actividades Promocionales

Publicidad

Estudio Técnico.

Una vez que se ha cuantificado la necesidad del producto o servicio y que se

ha determinado que existe una demanda insatisfecha del mismo, lo cual

constituye una justificación en sí para llevar a cabo el proyecto, lo que sigue

consiste en realizar un estudio técnico.



Tomando en cuenta tres tipos de proyectos de TI.

Desarrollo de una red de cómputos.

Diseño de un sistema de información (software).

Automatización o actualización de un sistema de procesamiento de

información.

Cualquier tipo de desarrollo de software requiere diversos insumos, en este

caso requiere de dos recursos básicos, dinero y recursos humanos altamente

calificados. Esta parte del estudio se debe mostrar por medio de diagramas de

flujo todas las actividades que habrá de realizar a fin de obtener el producto o

servicio deseado. Como las actividades se realizan en el tiempo, el estudio

técnico habrá de incluir un cronograma de Gantt que incluya la fecha de inicio y

terminación.

Recursos económicos.

Hardware.

Software.

Mobiliario y equipos de oficina.

Oficinas y espacios físicos.

Recursos humanos.

Personal de la empresa.

Contratación de personal.

OutSourcing.

Gestión de la Integración.

El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los

procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y

coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro

de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

La integración se relaciona principalmente con la integración efectiva de los

procesos entre los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos, que son



necesarios para lograr los objetivos del proyecto dentro de los procedimientos

definidos de una organización.

La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos

puede comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se

llevan a cabo al realizar un proyecto.

Algunas de las actividades realizadas por el equipo de dirección del proyecto

podrían ser:

Analizar y comprender el alcance.

Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto.

Comprender cómo tomar la información identificada

Preparar la estructura de desglose del trabajo.

Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve a cabo de

acuerdo con el plan

Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto.

Analizar los riesgos del proyecto.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

El acta de constitución del proyecto es el documento que autoriza formalmente

un proyecto. El acta de constitución del proyecto confiere al director del

proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades

del proyecto.

El director del proyecto debe ser identificado y nombrado lo antes posible

El director del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la

planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de constitución

del proyecto.

Un iniciador o patrocinador, externo a la organización del proyecto, a un nivel

apropiado para la financiación del proyecto, emite el acta de constitución del



proyecto. Generalmente los proyectos son constituidos y autorizados fuera de

la organización del proyecto.

El acta de constitución del proyecto, ya sea de forma directa o mediante

referencia a otros documentos, debe comprender la siguiente información:

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del

cliente, el patrocinador y demás interesados

Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto o

requisitos del producto que el proyecto debe abordar

Finalidad o justificación del proyecto

Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad

Resumen del cronograma de hitos

Influencias de los interesados

Organizaciones funcionales y su participación

Asunciones de la organización, ambientales y externas

Restricciones de la organización, ambientales y externas

Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno

sobre la inversión

Presupuesto resumido.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas, Herramientas

y Técnicas, y Salidas.

Contrato (cuando corresponda): Un contrato es una entrada si el proyecto se

realiza para un proyecto externo. Un contrato es un documento firmado entre



dos partes, donde una ofrece realizar un trabajo y la otra se compromete a

pagar por el trabajo realizado.

Enunciado del Trabajo del Proyecto: Es una descripción narrativa de los

productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto. El

enunciado indica:

Una necesidad de negocio

Una descripción del alcance del producto

Un plan estratégico

Factores Ambientales de la Empresa.

Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros conceptos:

Cultura y estructura de la organización o empresa

Normas gubernamentales o industriales

Infraestructura

Recursos humanos existentes

Sistema de autorización de trabajo de la compañía

Condiciones del mercado

Tolerancia al riesgo de los interesados

Bases de datos comerciales

Sistemas de información de la gestión de proyectos

Activos de los Procesos de la Organización.

Al desarrollar el acta de constitución del proyecto y la documentación posterior

del proyecto, todos y cada uno de los activos que se usan para ejercer

influencia sobre el éxito del proyecto pueden extraerse de los activos de los

procesos de la organización.

Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo:

Procesos estándar de la organización, como normas, políticas, ciclos de

vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad,

guías, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas,

guías y procedimientos para la gestión de proyectos, etc.



Base de conocimiento corporativa de la organización: Base de datos

para la medición de procesos, archivos de proyectos, información

histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas, base de

datos sobre la gestión de polémicas, etc.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y

Técnicas.

Métodos de Selección de Proyectos.

Los métodos de selección de proyectos se usan para determinar qué proyecto

seleccionará la organización.

Metodología de Dirección de Proyectos.

La metodología de dirección de proyectos define un conjunto de Grupos de

Procesos de Dirección de Proyectos, sus procesos relacionados, y las

funciones de control relacionadas que se consolidan y combinan en un todo

funcional y unificado.

Sistema de Información de la Gestión de Proyectos: El equipo de dirección

del proyecto usa el PMIS para respaldar la generación de un acta de

constitución del proyecto, facilitar la retroalimentación a medida que se refina el

documento, controlar los cambios en el acta de constitución del proyecto y

publicar el documento aprobado.

Juicio de Expertos: Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona

o grupo de personas con conocimientos o formación especializada, y puede

obtenerse de numerosas fuentes, incluidas:

Otras unidades dentro de la organización

Consultores

Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores

Asociaciones profesionales y técnicas

Grupos industriales.

Alcance preliminar.

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).



El enunciado del alcance del proyecto es la definición del proyecto, los

objetivos que deben cumplirse. El proceso Desarrollar el Enunciado del Alcance

del Proyecto (Preliminar) aborda y documenta las características y los límites

del proyecto, y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos

de aceptación y el control del alcance.

El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la

información suministrada por el dueño del proyecto. El equipo de dirección del

proyecto durante el proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar

el enunciado del alcance del proyecto preliminar, para así obtener el enunciado

del alcance del proyecto.

Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar).

El enunciado del alcance del proyecto incluye:

Objetivos del proyecto y del producto.

Requisitos y características del producto o servicio.

Criterios de aceptación del producto.

Límites del proyecto.

Requisitos y productos entregables del proyecto.

Restricciones del proyecto.

Asunciones del proyecto.

Organización inicial del proyecto.

Riesgos iniciales definidos.

Hitos del cronograma.

EDT inicial.

Estimación de costes de orden de magnitud.

Requisitos de gestión de la configuración del proyecto.



Requisitos de aprobación.

Plan de gestión.

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones

necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un

plan de gestión del proyecto.

El contenido del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo con el área de

aplicación y la complejidad del proyecto. Este proceso da como resultado un

plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso

Control Integrado de Cambios.

El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla,

y se cierra el proyecto.

El plan de gestión del proyecto documenta el conjunto de salidas de los

procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación e incluye:

Los procesos de dirección de proyectos

El nivel de implementación de cada proceso seleccionado.

Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán.

Cómo se utilizarán los procesos seleccionados.

Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos.

Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.

Cómo se realizará la gestión de la configuración.

Cómo se usarán las líneas base para la medición del rendimiento.



La necesidad y las técnicas para la comunicación.

El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede

constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. Estos planes

subsidiarios pueden incluir, entre otros:

Plan de gestión del alcance del proyecto

Plan de gestión del cronograma

Plan de gestión de costes

Plan de gestión de calidad

Plan de mejoras del proceso

Plan de gestión de personal

Plan de gestión de las comunicaciones

Plan de gestión de riesgos

Plan de gestión de las adquisiciones

Lista de hitos

Calendario de recursos

Línea base del cronograma, de coste y de la calidad

Registro de Riesgos.

Norma IEEE 1058.1.

La Norma IEEE 1058.1especifica el formato de los planes para la gestión de

proyectos de software. No especifica técnicas exactas que puedan ser usadas

en el desarrollo de los planes de proyectos, no ofrece ejemplo de los planes de

gestión de proyectos.

Esta norma se aplica a todo tipo de proyecto de software; la aplicación no está

limitada a los proyectos que desarrollan versiones operativas de nuevos

productos.

La aplicación de esta norma no está limitada por el tamaño de los proyectos.

Norma IEEE 1058.1: Plan de Gestión de Proyectos de Software

A continuación se mencionan cada uno de los elementos esenciales para la

planificación de la Gestión de proyectos de software:



Página de título.

Hoja de revisión.

Prefacio.

Tabla de contenidos.

Lista de figuras.

Lista de tablas.

1 Introducción.

Visión general del proyecto.

Productos finales.

Evolución del plan de proyecto.

Documentos de referencia.

Definición y acrónimos.

2 Organización del proyecto.

Modelos de procesos.

Estructura organizativa.

Fronteras e interfaces organizativas.

Responsables.

3 Procesos de gestión.

Objetivos y prioridades de Gestión.

Suposiciones, dependencias y restricciones.

Gestión de riesgos.

Mecanismos de supervisión y control.

Plan de personal.

4 Proceso técnico Metodologías, técnicas y herramientas.

Documentación software.

Funciones de soporte al proyecto.

5 Plan de desarrollo.

Paquetes de trabajo.

Dependencias.

Recursos.



Presupuestos y distribución de recursos.

Calendario.

Componentes adicionales.

Índice.

Apéndice.

Dirigir y Gestionar.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

Consiste en las acciones que el director del proyecto y el equipo del proyecto

deben ejecutar en el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo

definido en el enunciado del alcance del proyecto. Algunas de esas acciones

son:

Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del

proyecto

Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del

proyecto asignados al proyecto

Obtener presupuestos y seleccionar los vendedores

Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales,

herramientas, equipos e instalaciones

Implementar los métodos y normas planificados

Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto

Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo

Dirigir a los contratistas

Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del

proyecto

Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto

Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el

cronograma, el avance técnico y de calidad, y la información de la

situación para facilitar las proyecciones

Recoger y documentar las lecciones aprendidas



Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas

Acciones Correctivas Aprobadas

Las acciones correctivas aprobadas son instrucciones documentadas y

autorizadas necesarias para que el rendimiento futuro esperado del

proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.

Acciones Preventivas Aprobadas

Las acciones preventivas aprobadas son instrucciones documentadas y

autorizadas que reducen la probabilidad de que se produzcan

consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y

autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las

solicitudes de cambio aprobadas también pueden modificar políticas,

planes de gestión del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos,

o revisar cronogramas.

Reparación de Defectos Aprobada

La reparación de defectos aprobada es la solicitud documentada y

autorizada de la corrección en un producto de un defecto detectado

durante la inspección de calidad o el proceso de auditoría.

Reparación de Defectos Validada



Notificación de si los elementos reparados e inspeccionados

nuevamente han sido aceptados o rechazados.

Procedimiento de Cierre Administrativo

El procedimiento de cierre administrativo documenta todas las

actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados

necesarios para la ejecución del procedimiento de cierre administrativo

del proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas.

Productos Entregables

Un producto entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único

y verificable para prestar un servicio identificado en la documentación de

planificación de gestión del proyecto, y debe producirse y suministrarse para

completar el proyecto.

Solicitudes de Cambio Implementadas

Las solicitudes de cambio aprobadas que han sido implementadas por el

equipo de dirección del proyecto durante la ejecución del proyecto.

Reparación de Defectos Implementada

Durante la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto ha

implementado correcciones aprobadas a los defectos del producto.

Información sobre el Rendimiento del Trabajo

Se recopila información sobre el estado de las actividades del proyecto que

se están llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta

información incluye, entre otros:

o Avance del cronograma.

o Productos entregables.

o Actividades del cronograma.

o Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad.

o Costes autorizados e incurridos.



o Porcentaje de completado de las actividades del cronograma.

o Lecciones aprendidas documentadas registradas.

o Detalle de la utilización de recursos.

Supervisar y Controlar.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto se realiza para

supervisar los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificación,

la ejecución y el cierre.

El proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto está relacionado con:

Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan del proyecto

Evaluar el rendimiento

Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto

Mantener una base de información precisa y actualizada

Suministrar proyecciones para actualizar la información del coste actual

y del cronograma actual.

Supervisar la implementación de los cambios aprobados cuando y a

medida que éstos se produzcan.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas

Solicitudes de Cambio Rechazadas: Las solicitudes de cambio rechazadas

incluyen las solicitudes de cambio, su documentación de apoyo y el estado de



la revisión del cambio que muestra la disposición de las solicitudes de cambio

rechazadas.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas

Técnica del Valor Ganado: La técnica del valor ganado mide el rendimiento

del proyecto a medida que avanza desde la iniciación del proyecto hasta el

cierre del proyecto. La metodología de gestión del valor ganado también

proporciona un medio para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre

la base del rendimiento pasado.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Salidas

Proyecciones: Las proyecciones incluyen estimaciones o predicciones de

condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el

conocimiento disponible en el momento de la proyección.

Las proyecciones se actualizan y se vuelven a emitir basándose en la

información sobre el rendimiento del trabajo que se proporciona a medida que

se ejecuta el proyecto.

Control Integrado de Cambios.

El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto

hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos

raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del

proyecto.

El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros

productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión

cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos,

de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base

revisada.

El proceso de Control Integrado de Cambios incluye entre otras, las siguientes

actividades de gestión de cambios:

Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido.

Garantizar que solamente se implementen los cambios aprobados.



Revisar y aprobar los cambios solicitados.

Mantener la integridad de las líneas base.

Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas

recomendadas.

Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto,

cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados.

Documentar el impacto total de los cambios solicitados.

Validar la reparación de defectos.

Controlar la calidad del proyecto según las normas.

Cierre del Proyecto.

El proceso de Cierre del Proyecto supone realizar la parte de cierre del

proyecto del plan de gestión del proyecto.

El proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de

todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar

formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto

completado o cancelado según corresponda

Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias

para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una

fase del proyecto:

Procedimiento de Cierre Administrativo.

Procedimiento de Cierre del Contrato.

Cerrar Proyecto: Salidas.



Procedimiento de Cierre Administrativo: Este procedimiento comprende

todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados de los miembros

del equipo del proyecto involucrados en la ejecución del procedimiento de

cierre administrativo. Se desarrollan y establecen los procedimientos para

transferir los productos o servicios del proyecto a producción y/u operaciones.

Este procedimiento suministra una metodología paso a paso para el cierre

administrativo, que comprende:

Acciones y actividades para definir los requisitos de aprobación de los

interesados para los cambios y todos los niveles de productos

entregables

Acciones y actividades necesarias para confirmar que el proyecto ha

cumplido con todos los requisitos del patrocinador, del cliente y de los

demás interesados, verificar que se han suministrado y aceptado todos

los productos entregables y validar que se ha cumplido con los criterios

de conclusión y salida.

Acciones y actividades necesarias para cumplir con los criterios de

conclusión o salida del proyecto.

Procedimiento de Cierre del Contrato: Incluye todas las actividades e

interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual

establecido para el proyecto, y también para definir aquellas actividades

relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto.

Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo

completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo

(actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y

archivo de esa información para su uso futuro).

Producto, Servicio o Resultado Final: La aceptación formal y entrega del

producto, servicio o resultado final que el proyecto estaba autorizado a

producir. La aceptación incluye la recepción de una declaración formal en la

que se establece que se ha cumplido con los términos del contrato.

Activos de los Procesos de la Organización.



Documentación de Aceptación Formal.

Archivos del Proyecto.

Documentos de Cierre del Proyecto.

Información Histórica.

CONCLUSIONES

Un proyecto de TI comienza cuando se detecta o se plantea una necesidad

(oportunidad) y termina cuando se tiene usuarios satisfechos (éxito) tanto con

la solución que se le dio como con la forma en que se desarrolló el proyecto. El

nivel de satisfacción del usuario no es una cuestión opinable sino algo

verificable.

RECOMENDACIONES

Asegurar la formulación adecuada de proyectos de Tecnología de la

Información, de tal manera que sea posible un seguimiento eficaz y que

garantice el desarrollo y conclusión exitosa del proyecto y se reduzca de riesgo

como:

Vaguedad.

Visibilidad.

Tamaño y alcance.

Complejidad técnica.

Tiempo asignado.

Habilidades requeridas.

Apoyo Gerencial y del usuario.

Subcontratación de terceros.

Siempre monitorear el avance en cada fase:

Verificar el avance y proyectarlo.

Medir el estado actual.

Analizar resultados de las fases de prueba.

Revisar actividades de migración y sus resultados.

Analizar situaciones de riesgo y proponer soluciones.



Reformular el plan cuando sea necesario.

Informar de la situación del proyecto periódicamente.

Documentar el avance.

LINKIOGRAFIA

bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf

http://cioperu.pe/articulo/4622/gestion-de-proyectos-ti/

http://www.gestiondeproyectosit.es/blogit/

http://www.slideshare.net/NFiguerola/principales-causas-de-fracasos-en-

proyectos-it

http://www.informationweek.com.mx/columnas/como-lograr-proyectos-it-

mas-exitosos/

http://www.it.aut.uah.es/enrique/docencia/it/proyectos/index.htm

http://www.aqs.es/files/gestion_proyectos_con_exito.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Information_technology



INDICE

Introducción.................................................................................................................................2

LA ORGANIZACION......................................................................................................................4

¿Qué es la Organización?.........................................................................................................4

Misión......................................................................................................................................4

Valores......................................................................................................................................4

Objetivos..................................................................................................................................4

Política de la Calidad................................................................................................................4

La Estrategia.............................................................................................................................5

PLANIFICACION ESTRATEGICA.....................................................................................................5

¿Qué es estrategia?..................................................................................................................5

Mejores Prácticas.....................................................................................................................5

Filosofías de Batalla..................................................................................................................6

Planificación.............................................................................................................................6

Análisis Externo........................................................................................................................6

Planificación por escenarios.....................................................................................................7

Análisis Interno.........................................................................................................................7

Análisis Interno (Técnicas)........................................................................................................8

EL MODELO DE NEGOCIOS...........................................................................................................9

Modelo de Negocios................................................................................................................9

Evaluación..............................................................................................................................10

Mejora / Innovación...............................................................................................................11

PLANEACION DE PROYECTOS TI.................................................................................................11



¿Cómo inician los proyectos de software?.............................................................................11

Razones para proponer proyectos..........................................................................................11

Metodologías para la planeación de sistemas de información...............................................14

Manejo del proceso de selección de revisión de proyectos...................................................15

¿POR QUÉ FALLAN LOS PROYECTOS DE TI?...............................................................................17

Algunas recomendaciones para evitar fallas de los proyectos de TI.......................................17

Barrera al éxito de los proyectos de TI....................................................................................18

¿QUÉ ES UN PROYECTO?............................................................................................................19

Características de un proyecto...............................................................................................19

Identificación de un Proyecto.................................................................................................19

Gerencia de proyectos............................................................................................................20

Funciones de la Gerencia de Proyectos..................................................................................20

STAKEHOLDERS.......................................................................................................................21

PROCESOS SEGÚN LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO...................................................................22

Procesos medulares y facilitadores........................................................................................22

Gerencia del Alcance..............................................................................................................22

Gerencia del Tiempo..............................................................................................................23

Gerencia del Costo.................................................................................................................23

Gerencia de la Calidad............................................................................................................23

Gerencia de los Recursos Humanos........................................................................................24

Gerencia de la Comunicación.................................................................................................24

Gerencia del Riesgo................................................................................................................25

Gerencia de la Procura (o Adquisiciones - Logística)..............................................................25

Gerencia de la Integración......................................................................................................25

Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto............................................................26

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI.........................................................................................26

Fases de un proyecto..............................................................................................................27

Características de los ciclos de vida de un proyecto...............................................................28

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO DE TI.........................................................................................29

Elementos que integran un ciclo de vida:...............................................................................29

Ciclo de desarrollo de productos de TI...................................................................................31

Ciclo de vida del proyecto de TI..............................................................................................31

Tipos de modelos de ciclos de vida........................................................................................31

PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS...........................................................................36

Project Management Institute...............................................................................................36



PMBOK (Project Management Body of Knowledge.)..............................................................37

Los procesos de dirección de proyectos.................................................................................37

Grupo de Procesos de Iniciación............................................................................................39

Grupo de Procesos de Planificación.......................................................................................40

Grupo de Procesos de Ejecución............................................................................................42

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control........................................................................43

Grupo de Procesos de Cierre..................................................................................................45

GESTION DE LA INTEGRACION...................................................................................................46

Evaluación económica............................................................................................................47

Estudio de factibilidad............................................................................................................48

ESTUDIO DEL MERCADO............................................................................................................48

Clasificación............................................................................................................................48

Dominancia de la acción de mercadeo:..................................................................................49

Estudio de Mercado...............................................................................................................49

Objetivos Específicos:.............................................................................................................49

Estructura del mercado y definición del producto..................................................................50

Estimación de la Demanda.....................................................................................................50

Estimación de la Oferta..........................................................................................................50

Formación de precios y políticas de ventas............................................................................50

Distribución y comercialización..............................................................................................51

Promoción y Publicidad..........................................................................................................51

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO..................................................................................53

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto...................................................................53

Factores Ambientales de la Empresa......................................................................................54

Activos de los Procesos de la Organización............................................................................55

Alcance preliminar..................................................................................................................56

Plan de gestión.......................................................................................................................57

Norma IEEE 1058.1.................................................................................................................59

Dirigir y Gestionar...................................................................................................................60

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas..........................................................61

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas.............................................................62

Supervisar y Controlar............................................................................................................63

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas.......................................................64

Control Integrado de Cambios................................................................................................65

Cierre del Proyecto.................................................................................................................65



Cerrar Proyecto: Salidas.........................................................................................................66

CONCLUSIONES..........................................................................................................................67

RECOMENDACIONES..................................................................................................................68

LINKIOGRAFIA............................................................................................................................69

INDICE........................................................................................................................................70


gestion de proyecto ti

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