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Ges$ón de programas de TI. Qué es lo novedoso?

Andrés Felipe Gómez Marzo 22 y 23 de 2012

Introducción Definiciones •  Qué es un proyecto? •  Qué es un programa? •  Qué NO es un programa? Ciclo de vida de un programa Plan de realización de beneficios del programa Gestión de múltiples proyectos vs. gestión de un programa •  Ejemplos Aspectos de la Gestión de Programas y mejores prácticas •  Gobierno •  Beneficios •  Planeación •  Rol del gerente de programa •  Gestión de interesados •  Gestión Financiera •  Infraestructura •  Informes Conclusiones y Bibliografía

AGENDA

Muchas empresas luchan tratando de obtener valor de los proyectos de TI, porque no hay claridad entre lo que es un programa y lo que es un proyecto y cómo los dos se gestionan de manera diferente. Los términos Programa y Proyecto se intercambian como si fuera sólo un problema de semántica. La gente considera que los programas son más grandes que los proyectos y además piensan que los programas en realidad se componen de múltiples proyectos. En general, se perciben los programas como “Proyectos Grandes”.

Programas vs. Proyectos

Proy. 1

Proy. 2

Proy. 3

Proy. 4

Proy. 5

Complejidad

Proy. 2

Proy. 3

Proy. 4 Proy. 5

Proyectos y Estrategia Planeación Estratégica

Factores Críticos de Éxito (CSF) Inversión

Programa A Proyecto

1 Proyecto

2

Programa M Proyecto

j Proyecto

j + 1 … Proyecto

j + 2

Portafolio de Proyectos Operaciones

Indicadores (KPIs)

Portafolio

Programas

Proyectos

Portafolios

Programas

Proyectos

Otros Trabajos

Proyectos

Portafolios, Programas y Proyectos Vista de Alto Nivel

Proyectos

Portafolio, Programa y Proyecto

Plan Estratégico

Portafolio de Alto Nivel

Programas de Alto Nivel Proyectos

Programas de Bajo Nivel Proyectos

Proyectos

Portafolio de Bajo Nivel

• Informes de Desempeño • Requerimientos de cambio con impacto en otros portafolios, programas p Proyectos

Interacción descendente

• Estrategias y Prioridades • Planificación Gradual • Gobernabilidad • Disposición en los requerimientos de cambio • Impacto de los cambios en otros portafolios, programas ó proyectos

Interacción de arriba hacia

abajo

Portafolio, Programa y Proyecto

Gerencia de Proyectos

Gerencia de Programas

Gerencia de Portafolio

Salidas

Resultados

Estrategia

10

La GesGón del Portafolio se preocupa por “Hacer el Trabajo Correcto” mientras que la GesGón de Proyectos y la GesGón de Programas se enfocan en “Hacer el Trabajo, Correctamente”

Tabla comparativa de Gestión de Portafolio, de Programas y de Proyectos

11

Portafolios Programas Proyectos Alcance Los Portafolios tienen un alcance

de negocio que varía según los objetivos estratégicos de la organización.

Los Programas tienen un alcance mayor y proporcionan beneficios más considerables.

Los Proyectos tienen objetivos definidos. El alcance tiene elaboración gradual a lo largo del ciclo de vida.

Cambio Los directores de portafolio realizan constantemente un seguimiento de los cambios en un entorno más amplio.

El director del programa debe esperar cambios generados tanto a nivel interno como externo del programa y estar preparado para gestionarlos.

Los directores de proyecto prevén cambios e implementan procesos para mantener dichos cambios administrados y controlados.

Planeación Los directores de portafolio crean y mantienen los procesos y la comunicación necesaria relacionada con el portafolio global.

Los directores de programa desarrollan el plan general del programa y crean planes de alto nivel para guiar la planeación detallada a nivel de los componentes.

Los directores de proyecto transforman gradualmente la información de alto nivel en planes detallados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Gestión Los directores de portafolio pueden dirigir ó coordinar al personal de gestión del portafolio.

Los directores de programa dirigen al personal del programa y a los directores del proyecto; brinda visión y liderazgo global.

Los directores de proyecto dirigen al equipo del proyecto a fin de cumplir con los objetivos del mismo.

Éxito El éxito se mide en términos del desempeño total de los componentes del portafolio.

El éxito se mide por el grado en que el programa satisface las necesidades y beneficios que le dieron origen.

El éxito se mide por la calidad del producto y del proyecto, la puntualidad, el cumplimiento con el presupuesto y grado de satisfacción del cliente.

Seguimiento Los directores del portfolio realizan un seguimiento del desempeño total y de los indicadores de valor.

Los directores de programa realizan un seguimiento del progreso de los componentes del programa a fin se asegurar que se cumpla con los objetivos globales, cronogramas, presupuesto y beneficios del programa.

Los directores del proyecto realizan un Monitoreo y Controlan el trabajo de obtener los productos, servicios ó resultados para los cuales el proyecto fue emprendido.

Adapted from PMI’s “The Standard for Program Management,”

Aumento de la Complejidad

Gestión de Portafolio

Gestión de Programas

Gestión de Proyectos

Propósito Selección y Priorización

Crear y gestionar productos, procesos y servicios

Desarrollar Proveer información

Foco Estratégico Estratégico/ Táctico

Táctico

Énfasis en la Planeación

Largo y Mediano plazo

Largo plazo Corto y Mediano plazo

Responsabilidad Ejecutivo con apoyo de la PMO

Gerente de Programa con apoyo de los

Gerentes Funcionales

Gerente de Proyecto con apoyo de los

Gerentes Funcionales

Todas las iniciativas de TI tienen dos necesidades de gestión que entran en conflicto entre sí: 1.  Existe la necesidad de ser innovadores, de descubrir

nuevas y mejores formas para ser creativos, de “salirse de la caja” con el deseo de crear valor adicional para la organización.

2.  Existe la necesidad de ser predecibles, confiables y satisfacer expectativas, hacer lo que usted dice que va a hacer a tiempo y dentro del presupuesto aprobado.

Necesidades muy diferentes.

Porqué necesitamos gesGón de programas?

Un alto porcentaje de proyectos y programas de TI: •  Falla en entregar los beneficios al negocio •  Falla en demostrar entrega de beneficios al hacer una mala utilización de

las métricas •  Falla porque los enfoques "tradicionales" de gestión de proyectos se

quedan cortos para esfuerzos complejos

¿Los Programas entregan Beneficios?

¿Las empresas miden beneficios? Si

Algunos

No

Entregan Beneficios 25%

No entregan beneficios 75%

Un estudio de Forrester habla de una historia similar, haciendo hincapié en que “La priorización de Programas encabeza la lista de los retos de los CIO”

Investigación Gartner

Porqué necesitamos gesGón de programas en TI?

Ejemplo de Programa de TI

Proyectos que componen el programa de Fidelización de Clientes para un CRM


AGENDA

Relación entre Proyecto, Programa y Portafolio

•  Es importante disGnguir entre la gesGón de proyectos, gesGón de portafolios y gesGón de programas. Estas relaciones se muestran gráficamente más adelante:

•  Un proyecto es … >  “… Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio ó resultado único” •  Gerencia de Proyectos es … >  “… La aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas de las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”

Guía del PMBOK® Cuarta Edición


•  Un Programa es… >  “…Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se

realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual”

•  Gerencia de Programa es … >  “…La gestión centralizada de un programa para lograr

beneficios estratégicos y sus objetivos”

The Standard for Program Management Segunda Edición


•  Un Portafolio es… >  “…Un conjunto de proyectos ó programas y otros

trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de estos, con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio.”

•  Ges$ón de Portafolio es… >  “…La gestión centralizada de uno ó más portafolios, que

incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, a fin de alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos.”

The Standard for Por9olio Management Segunda Edición

El Estándar de Gestión de Programas •  Define la gestión de programas y los conceptos

relacionados •  Define el ciclo de vida del program y esboza los procesos

relacionados •  Es una ampliación de la información provista en la Guía del

PMBOK •  Describe las mejores prácticas generalmente aceptadas y

ubica la gestión de programas en el contexto de gestión de portafolio y gestión de proytectos.

•  Proporciona el marco de referencia para alcanzar la estrategia de la organización mediante la mejora de las capacidades de entrega de componentes interrelacionados

Un Programa de TI …

–  Puede incluir elementos de trabajo que no estén incluidos en el alcance de los proyectos del programa.

–  Está compuesto por varios elementos – Proyectos del programa – El esfuerzo de gestión y la infraestructura

necesaria para la gestión de programas –  Ofrece beneficios a la organización –  Es un medio para alcanzar los objetivos y metas

organizacionales

Puntos clave acerca de las definiciones

•  Los programas incluyen operaciones en curso (que no hacen parte de los proyectos).

•  Los programas entregan beneficios –  Un beneficio es un resultado de acciones y comportamientos

que proporcionan alguna utilidad a los interesados. Los programas pueden mejorar la capacidad actual o desarrollar nuevas capacidades para la organización.

–  Los proyectos en el programa pueden tener beneficios discretos.

–  Algunos proyectos entregan beneficios incrementales antes de que el programa se complete el programa.

–  Muchos beneficios se obtienen al final del programa y se obtienen todos al tiempo (por ejemplo: construcción, construcción de obras públicas)

La Gestión de Programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa para obtener los beneficios y los objetivos estratégicos del programa: •  Alinea varios proyectos para alcanzar los objetivos del

programa. •  Permite una administración optimizada o integrada de

costos, cronogramas y esfuerzo. •  Surge de la necesidad de identificar, monitorear y

controlar las interdependencias entre los componentes.

Qué es Gestión de Programas?

No es el flujo de trabajo operacional o funcional del día a día. Este trabajo normalmente lo manejan las áreas operativa o funcional. No es un proyecto grande que se puede dividir fácilmente en componentes. La gestión de sub-proyectos. Tales esfuerzos hacen parte de la disciplina de gestión de proyectos.

Qué NO es Gestión de Programas?

Interacción entre Gestión de Programas y Gestión de Proyectos

The Standard for Program Management, Second Edition

Procesos de Gerencia de Programas

- Metas deseadas del Programa

- Beneficios - Enfoque Gerencial

- Riesgo del Proyecto - Solicitud de Cambio - Cambio a las Líneas Base - Situaciones Problemáticas

Iniciación Planeación Ejecución Monitoreo y Control

Cierre

Proyecto

Proyecto

Procesos de Gerencia de Programas


AGENDA

Gobierno del Programa

Preparación del Pre-programa

Iniciación del programa

Configuración del programa

Entrega de beneficios

del programa

Cierre del programa G

1G2

G3

G4

Ciclo de Vida del Programa

Una práctica recomendada en el control de programas •  Dividir los programas en etapas o fases discretas

Las fases pueden traslaparse, pero deben: •  Facilitar el gobierno •  Mejorar el control y la coordinación de recursos •  Mejorar la gestión global del riesgo

Ciclo de Vida de un Programa

The Standard for Program Management, p. 21

PREPARACIÓN DEL PRE-PROGRAMA Realizar el trabajo preliminar necesario para: •  Crear el Caso de Negocio •  Justificar el programa •  Priorizar el programa •  Preparar trabajo base para configurar el programa






del programa


1G2

G3

G4

INICIACIÓN DEL PROGRAMA El objetivo principal es desarrollar en mayor detalle cómo se puede estructurar y gestionar el programa para entregar los resultados deseados que se identifcaron en la definición del programa.

Se analizan y usan todas las consideraciones listadas en el trabajo pre-programa para producir un Program Charter.






del programa


1G2

G3

G4

CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA El programa pasó la segunda revisión de fase (G2) y recibió "aprobación” del Comité de Seleción para proceder a la siguiente fase.






del programa


1G2

G3

G4

CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA Se identifica el Gerente de Programa. La entrada clave de esta fase incluye el Program Charter que definine a alto nivel: •  El alcance •  Los objetivos •  La visión •  Las restricciones

CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA •  Implica establecer una infraestructura y construir una

“hoja de ruta” detallada que provea dirección de cómo se debe gestionar el programa y que define los entregables clave.

•  El resultado deseado de esta fase es la aprobación que autoriza la ejecución del Plan de Gestión del Programa.

•  Esta fase determina los componentes que se necesita incluir en el programa, si todavía no se han definido.

•  Tambén identifica cualquier estudio de factibilidad que se necesite realizar para gestionar los problemas del programa.

CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA Los resultados clave de esta fase del ciclo de vida del programa giran en torno a los procesos de planeación a nivel de programa: •  Definición y planeación del alcance •  Definición de requerimientos •  Definición y secuenciación de actividades •  Estimativos de duración •  Cronograma •  Adquisición de recursos externos

ENTREGA DE BENEFICIOS DEL PROGRAMA El propósito de esta fase es iniciar los diferentes proyectos (componentes) que conforman el programa y gestionar el desarrollo de las actividades para producir los beneficios que se identificaron en las fases iniciales.






del programa


1G2

G3

G4

ENTREGA DE BENEFICIOS DEL PROGRAMA •  El programa pasó otra revisión de fase (G3) y se inicia

el trabajo esencial del programa a través de sus componentes.

•  La fase finaliza cuando se obtienen los beneficios planeados para el programa o se toma la decisión de cancelar el programa.

La última fase del programa se inicia luego de la revisión de fase G4. En este momento se ha terminado todo el trabajo del programa y se han obtenido todos los beneficios.

CIERRE DEL PROGRAMA El propósito de esta fase es ejecutar el cierre controlado del programa.






del programa


1G2

G3

G14

CIERRE DEL PROGRAMA •  Las actividades en esta fase llevan al cierre tanto de la

organización como de la infraestructura del programa. •  Para muchos programas, se entrega el producto al

cliente y se cierra el programa. •  Para otros programas, el producto pasa a la fase de

operaciones y su gestión la hace directamente el área encargada de operaciones.

CIERRE DEL PROGRAMA Actividades clave de cierre del programa: •  Revisar el estado de los beneficios con los

stakeholders •  Disolver la organización del programa •  Disolver el equipo del programa y asegurarse que

existen los acuerdos apropiados para redistribuir todos los recursos humanos.

•  Desmantelar la infraestructura y asegurarse que todos los recursos físicos (instalaciones, equipos, etc.) se puedan redistribuir.


AGENDA

Ciclo de Vida del Programa y Gestión de Beneficios

•  Los Programas ofrecen beneficios que desarrollan nuevas capacidades ó mejoras de la capacidad actual a las organizaciones. El Gerente de Programa debe comprender que este es un contexto más amplio para adaptarlo al modelo de ciclo de vida y a la gestión de los beneficios del programa para satisfacer las necesidades para el cual el Programa fue creado.

•  Los Programas son medios para alcanzar las metas y los objetivos de la organización ya que estos se definen a una escala más amplia y no se logran con proyectos individuales.

Ciclo de Vida del Programa y Gestión de Beneficios

Ciclo de Vida de un Programa





del programa

Cierre del programa

The Standard for Program Management, p. 21

G1

G2

G3

G4

Gestión de Beneficios del Programa Identificación de Beneficios

Análisis y Planeación de Beneficios

Realización de Beneficios

Transición de Beneficios

•  Identifcar y calificar los beneficios de negocio

•  Desarrollar y priorizar los componentes

•  Desarrollar las métricas de negocio

•  Establecer el plan de realización de beneficios y de su seguimiento

•  Mapear los beneficios al Plan de Programa

•  Monitorear los componentes

•  Mantener el registro de los beneficios

•  Reportar los beneficios

•  Consolidar los beneficios coordinados

•  Transferir los beneficios

Ejemplo de Mapa de Beneficios Beneficios Intermedios Beneficios Finales

Información en-línea del ciudadano

Información en- línea sobre los servicios públicos

Transacciones en-línea

Reducción de gastos

Satisfacción del cliente

Aumento de la efectividad

Mejor imagen de los servicios públicos.

Mayor calidad de la información del ciudadano

Menos llamadas telefónicas, menos correos

Más tiempo para otras tareas

Mejor manejo del servicio

Proceso más rápido

Estandarizacón de formatos y procedimientos

Un solo sitio para recolectar información

Menos publicidad en los periódicos

Mayor conciencia

Disponibilidad 24x365

Menos dependencia del personal

Menos preguntas

…por proyecto dentro del programa …descrito en el Caso de Negocio

Entregables del Programa

El Espectro de Beneficios

Buen Control Falta de Control

Predecible Impredecible

Dentro de su rango de influencia Fuera de su rango de influencia

Poco o ningún impacto de factores externos

Gran impacto de factores externos

Bajo riesgo de los beneficios Alto riesgo de los beneficios

Corto plazo Larzo plazo

Internos Externos


AGENDA

Cómo saber si deben gestionar varios proyectos como un programa?

•  Si se entrega un resultado c o m ú n o s e u s a u n a capacidad colectiva

•  Si el foco es sobre la i n t e g r a c i ó n d e l a s interdependencias de los proyecto

•  Si se está usando un gobierno estructurado, una apropiada planeación, un cronograma, ejecución y monitoreo y control a lo largo de los proyectos para lograr los beneficios del programa

•  Si se proporciona un marco d e r e f e r e n c i a p a r a g e s t i o n a r p r o y e c t o s r e l a c i o n a d o s y s e consideran factores clave tales como: –  Beneficios estratégicos –  Planeación coordinada –  I n t e r d e p e n d e n c i a s

complejas –  Integración de Entregables

•  Acciones que se centran en las interdependencias de los proyectos: –  Coordinar el suministro de componentes, trabajos o

fases –  Programas internos con limitaciones de recursos y

conflictos que afectan a varios proyectos –  Alinear con la dirección estratégica de la organización –  Resolver problemas y cambios de alcance/costo/

cronograma/calidad mediante una estructura de Gobierno

–  Adaptar los procesos de gerencia de programas y las interfaces en un programa global para manejar las diferencias de distancia, cultura, idioma y tiempo

Gestión de múltiples proyectos como un programa

Gestión de proyectos

•  Gestionar un proyecto como un proyecto o un “portafolio de proyectos” cuando la relación entre los proyectos es el de un: –  Cliente compartido –  Proveedor –  Tecnología –  Recursos


AGENDA

Gobierno del Programa Supervisa y examina el progreso del programa y la entrega de los beneficios coordinados desde los componentes de los proyectos. Define roles y responsabilidades, y provee supervisión. Gestión de Beneficios Asegura que los beneficios esperados del programa se realizan de manera coordinada y predecible Planeación Establece las actividades que tienen lugar a varios niveles, con diferentes objetivos. El plan de programa no es un plan tradicional. Rol del gerente de programa El gerente de programa es responsable de asegurar que la estructura del programa general y los procesos de gestión del programa le permitan a los equipos que lo componen realizar su trabajo correctamente.

Aspectos de la Gestión de Programas y mejores prácticas

Gestión de los Interesados Gestiona activamente las relaciones de las partes interesadas para garantizar una comunicación transparente y satisfacer las necesidades de los interesados y la resolución de problemas Gestión Financiera Implementación de controles y prácticas fiscales específicas Infraestructura Comprende la oficina de programas, tecnología y otros factores del ambiente de trabajo que apoyan el programa Gestión Planeación y administración de los proyectos y del programa en general Informes La gestión del programa consolida los informes de los proyectos que comprenden el programa para informar a la Alta Gerencia

Aspectos de la Gestión de Programas y mejores prácticas

Tablero de control ejemplo


AGENDA

Conclusiones •  Al aclarar las diferencias entre proyecto y programa se puede

ver cómo mejora la probabilidad de éxito de un programa. •  En general, los esfuerzos en un programa Genen un impacto

mayor que los de un proyecto ya que Genen un efecto muy grande en la empresa y en sus productos consumiendo gran canGdad de recursos lo que implica estar revisando si se conGnúa con el programa o algunos elementos de este.

•  El aplicar mejores prácGcas específicas para la gesGón de programas mejora la probabilidad de éxito y reduce el riesgo de un programa permiGendo lograr los objeGvos estratégicos del negocio para que la empresa permanezca compeGGva.

BibliograIa 1.  The Standard for Program Management, Second EdiGon, PMI

2008 2.  ImplemenGng Program Management, Templates and Forms

aligned with the Standard for Program Management, Second EdiGon, 2010

3.  Project / Program / Por_olio Management – What Does it Really Mean?, Ken Robertson, MBA, PMP, KLR ConsulGng Inc., 2005

4.  Best pracGce in Programme Management, Geoff Reiss, 2009. 5.  Governance in Programme and Project Management, PMG –

White Paper, 2009

Preguntas???

Andrés Felipe Gómez, IT CPM, PMP Gerente General Gómez Project and Training [email protected]

Tablero de control ejemplo

Reporte de Beneficios

Antecedentes Visión General del Programa Período de

Reporte Preparado por

Beneficios obtenidos durante el Período de Reporte Beneficios Cuantitativos

Descripción del Beneficio Fecha

Beneficios Cualitativos Descripción del Beneficio Fecha

Beneficios NO obtenidos durante el Período de Reporte Descripción del Beneficio Acción correctiva

planeada

Nuevos Beneficios Descripción del Beneficio Asignado a

Plantilla ejemplo

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