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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE INGENIERÍA AGRÍCOLA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AGRÍCOLA
CURSO:
GESTION DEL DESARROLLO RURAL
TEMA:
PLANIFICACION PROSPECTIVA
DOCENTE: Ing. RICARDO BARDALES VASSI
PRESENTADO POR:Limache Ccallo, Marisol
2015
INDICE DEL CONTENIDO
INDICE DEL CONTENIDO.........................................................................................................2INDICE DE CUADROS................................................................................................................3INDICE DE FIGURAS..................................................................................................................3CAPÍTULO II.................................................................................................................................4PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.............................................................................................42.1. Aspectos Generales.................................................................................................................42.1.1. Planificación.........................................................................................................................42.1.2. ¿Qué es planificación?..........................................................................................................42.1.2.1. Característica básica de la planificación...........................................................................52.1.2.1. Tipos de planificación.......................................................................................................62.1.3. Prospectiva.....................................................................................................................62.1.3.1. ¿Qué es prospectiva?..................................................................................................62.1.3.2. Fundamento de la prospectiva....................................................................................72.1.3.3. ¿Por qué hacer prospectiva?.......................................................................................72.1.3.4. la actitud frente al futuro............................................................................................92.2. Planificación Prospectiva.................................................................................................102.2.1. Propósitos fundamentales de la planificación prospectiva...........................................122.2.2. El pensamiento global y la acción local.......................................................................132.2.3. Fases de la planificación prospectiva...........................................................................132.2.4. Características de la planificación prospectiva............................................................142.2.4.1. Visión sistémica.......................................................................................................142.2.4.2. Participación.............................................................................................................142.2.4.3. Continuidad y flexibilidad........................................................................................142.2.4.4. Aprendizaje organizacional......................................................................................142.2.4.5. Creatividad e innovación..........................................................................................152.2.5. La utilidad y factibilidad de la planificación prospectiva............................................152.2.5.1. Utilidad.....................................................................................................................152.2.5.2. Factibilidad...............................................................................................................162.3. Metodología de la planificación prospectiva...................................................................162.3.1. Métodos prospectivos...................................................................................................162.3.1.1. Cualitativos...............................................................................................................172.3.1.1.1. Lluvia de ideas estructurado.....................................................................................172.3.1.1.2. Panel de expertos......................................................................................................192.3.1.1.3. Árbol de competencias.............................................................................................192.3.1.1.4. Análisis morfológico................................................................................................212.3.1.1.5. Método de escenarios...............................................................................................232.3.1.2. Métodos Semi-Cuantitativos....................................................................................292.3.1.2.1. Método Delphi..........................................................................................................292.3.1.2.2. Método Mactor.........................................................................................................362.3.1.2.3. El método de Abaco de Reignier..............................................................................392.3.1.2.4. Análisis de trayectorias tecnológicas.......................................................................412.3.1.3. Métodos cuantitativos:.............................................................................................412.3.1.3.1. Método de extrapolación de tendencias...................................................................412.3.1.3.2. Análisis estructural...................................................................................................432.3.1.3.3. Análisis de impacto cruzado.....................................................................................442.3.1. La planificación prospectiva estratégica hacia el desarrollo local...............................442.3.2. La prospectiva en el Perú.............................................................................................452.3.2.1. Potencial de la prospectiva en el Perú......................................................................45GLOSARIO..................................................................................................................................47BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................50BIBLIOGRAFIA DE INTERNET...............................................................................................52
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 2.1: Las diferencias más significativas.......................................................................13Cuadro Nº 2.2: Modelo general de planificación.........................................................................15Cuadro Nº 2.3: Descripción del uso de lluvia de ideas................................................................17Cuadro Nº 2.4: Ideas en el uso de lluvia de ideas........................................................................18Cuadro Nº 2.5: El árbol de competencias y su dinámica.............................................................19Cuadro Nº 2.6: Etapas del modelo prospectivo - estratégico.......................................................21
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 2.1: Prospectiva – la interacción de tres campos.......................................................7Figura Nº 2.2: Prospectiva - ¿Por qué hacerla?...........................................................................8Figura N° 2.3: Aspectos importantes de la prospectiva.................................................................9Figura N° 2.4: Actitud frente el futuro.........................................................................................10Figura Nº 2.5: Planificación prospectiva......................................................................................11Figura Nº 2.6: Procesos de Investigación.....................................................................................11Figura N° 2.7: Planificación Prospectiva.....................................................................................12Figura N° 2.8: Clasificación de los métodos de prospectiva........................................................17Figura Nº 2.9: Prospectiva – Estrategia........................................................................................21Figura N° 2.10: Método de análisis morfológico.........................................................................23Figura Nº 2.11: Tipos de escenarios.............................................................................................28Figura Nº 2.12: Metodología del método de escenario................................................................29Figura Nº 2.13: Este método se emplea bajo las siguientes condiciones.....................................31Figura Nº 2.14: Proceso operativo del método Delphi.................................................................33Figura Nº 2.15: La planificación prospectiva método Delphi- Escenario...................................35Figura N° 2.16: Características del método de Abaco de Reignier..............................................40Figura N° 2.17: Método de análisis estructural............................................................................43Figura Nº 2.18: Niveles de planeamiento en el Perú....................................................................46
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
El futuro nos atrae y nos intriga a todos; y por eso queremos conocerlo para poder manipularlo o para poder cambiarlo.
Tomas Miklos y Elena Tello
2.1. Aspectos Generales
2.1.1. Planificación
Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad
de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para
un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que
vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y
por qué, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica
muchas dudas acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos (18).
2.1.2. ¿Qué es planificación?
La planificación es el proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en forma
sistemática y con el mayor conocimiento de sus consecuencias; organizando de forma continua
los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las
mismas en comparación con lo esperado, mediante retroalimentación organizada y sistemática (1).
Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como
deberá hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde
queremos ir (19).
Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el estado final deseado (20).
La planificación permite la coordinación de las actividades, asegura que se piense en términos
de cómo sus acciones actuales impactarán el futuro; formaliza las actividades de toma de
decisiones y control a través de la organización (12).
En resumen la planificación requiere de un plan que contiene un objetivo central o visión, los
procedimientos para alcanzarlos, así como los recursos, incluyendo el tiempo y lugar.
Sin embargo, solo a principios del siglo XX se menciona de manera expresa el término
“planificación” en la literatura científica. La revolución científica y tecnológica dio la vida al
estudio sistemático del trabajo y a los principios de la organización y de a planificación.
Por lo tanto planificar se convierte para la empresa, institución u organización social, en un
proceso en el cual;
Se identifican espacios para la acción y se facilita a su líder determinar el rumbo dentro
de esos espacios.
Se busca, se identifica y se mantiene la unidad de propósito institucional, procurando
que este sea compartido por todos los miembros de la organización.
Se prepara a todos los niveles de organización para anticipar el cambio y aprovechar
constructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades.
El proceso de planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y un ambiente
propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada e innovador.
2.1.2.1. Característica básica de la planificación
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad
de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para
un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido.
La planificación tiene las siguientes características:
Sentido de Proceso: es una actividad continua, un reajuste permanente entre medios,
actividades, fines y procedimiento
Vínculo con el medio: Tiene en cuenta los diferentes factores sociales y factores
contingentes que conforman el escenario donde se desarrolla
Actividad preparatoria: se desarrolla en un escenario previo a la acción
Conjunto de decisiones: implica la selección de algunas soluciones entre una gama de
opciones
Para la acción: A pesar de que la planificación no es ejecución, siempre va dirigida a la
realización de acciones
Sentido de futuro: siempre es un esfuerzo prospectivo busca los objetivos futurista
logro de objetivos: el alcance de los objetivos es la principal meta.
Teoría causa-efecto: lo decidido y los resultados.
Eficiencia: lograr los resultados con la menor cantidad de recursos utilizados
2.1.2.1. Tipos de planificación
Se pueden definir cuatro tipos de planificación:
a) Planificación reactiva.
Planear para el presente ineludible. La planeación ha existido desde que empezó la
administración a perfilarse como disciplina, sin embargo en el principio era una planeación
reactiva, ante los hechos que ya habían sucedido.
b) Planificación inercial o proyectiva.
Proyecciones tendenciales o meramente inerciales como herramienta de análisis. Insuficiente
para fenómenos complejos. Extrapolar tendencias del pasado. Por ello se volvió una planeación
que no concretaba en acciones el proceso.
c) Planificación estratégica.
La planeación estratégica trajo un nuevo aliento a la administración, que requirió también de
volverse estratégica. Sin embargo se trabajaba en una sola parcela, la que tenía que ver con la
empresa, y la planeación se ceñía a problemas de carácter estándar y soluciones tradicionales,
frente a problemas cada vez más difíciles en situaciones que determinaban desde afuera lo que
se deseaba resolver adentro.
d) Planificación prospectiva.
Toma en cuenta los cambios de todo orden y su dinámica en los parámetros centrales de cada
sistema complejo.
La complejidad de las sociedades presentes y las consecuencias de todas las acciones que
desarrollan los hombres y las instituciones plantean desafíos acerca de cómo se construye el
futuro a través de las acciones presentes. Los estudios que tienen por objeto develar los futuros
posibles no solo están comprometidos con el devenir, sino que intentan conocer los procesos
posibles que puedan llevar hacia determinados futuros deseables (12).
2.1.3. Prospectiva
2.1.3.1. ¿Qué es prospectiva?
Según Miklos Thomas y Tello María Elena; la prospectiva se preocupa más por brindar
alternativas futuras que por responder a la pregunta: lo que sucederá (lo que sucederá
irremediablemente). A sí mismo, las imágenes futuras diseñadas no se valoran por la precisión o
cumplimiento de los hechos o eventos señalados, sino por la participación, creatividad y visión
integradora que encierran (12).
Por otro lado Gómez, C. señala que la prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para
la construcción de un futuro lejano más conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones del
presente en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello desaprovechar un pasado
y un presente conocidos con relativa suficiencia (5).
La Prospectiva sostiene una visión holística en lugar de parcial y desintegrada: además de
aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa, permitiendo así una
apreciación más completa; sus relaciones son más dinámicas y están basadas en estructuras
evolutivas y no fijas o estáticas; su futuro es múltiple e incierto; lo más importante: su actitud
hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o sencillamente adaptativa (5).
Un país sin prospectiva es un país sin visión y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organización disfuncional y quebrada que no sobreviviría en un mundo de alta competitividad y
constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que fracasaría y no
podría alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.
Figura Nº 2.1: Prospectiva – la interacción de tres campos
Fuente: Gavigan, 2002
2.1.3.2. Fundamento de la prospectiva.
Para comprender los alcances de los estudios prospectivos, es necesario señalar que el futuro
puede ser visto de dos maneras; como una realidad única o como una realidad múltiple.
El fututo visto como una realidad única pertenece al campo de la adivinación, la profecía, el
destino y la fatalidad. Esta tendencia implica que existe un destino que decide y marca los
hechos de la vida; destino que es inviolable, inmodificable. En ella se ajustan los modelos
econométricos, los cuales se han verificado como incapaces para prever los cambios
estructurales. Esta constituye la concepción clásica del futuro.
Por otra parte, si vemos el futuro como una realidad múltiple, debemos admitir que no existe
uno, sino muchos futuros frente a una situación presente. Esta tendencia implica que un hecho
del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diversas formas en el
futuro, defendiendo la idea de que el futuro no debe ser considerado como una línea única y
predeterminada, que prolonga el pasado (1).
2.1.3.3. ¿Por qué hacer prospectiva?
La prospectiva posee herramientas metodológicas que facilitan y sistematizan la reflexión
colectiva sobre el futuro y la construcción de imágenes o escenarios de ese futuro. Donde la
prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, si no trata de ayudar a construirlo.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se
utiliza para el desarrollo de un país, región, provincia, etc. a través de estrategias y proyectos de
desarrollo y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en
la planificación prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los
proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos.
A continuación, un cuadro que sintetiza ¿Por qué hacer prospectiva?
Figura Nº 2.2: Prospectiva - ¿Por qué hacerla?
Fuente: Elaboración Propia
a) Ideas claves de prospectiva:
Adoptar una visión global y sistemática.
Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
Cuestionar los estereotipos recibidos.
Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
Movilizar los actores que posibiliten el cambio.
b) Aspectos importantes de prospectiva
La anticipación
La apropiación
La acción
Estos aspectos permiten, a quien hace uso de ella, reflexionar sobre su futuro, motivarse y
movilizarse por aquello que desee alcanzar y emprender las acciones para lograrlo.
Figura N° 2.3: Aspectos importantes de la prospectiva
Fuente: Elaboración Propia.
2.1.3.4. la actitud frente al futuro
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y entre otros,
pudiéndose resumir en las siguientes.
a) La actitud de la inactiva.
Que corresponde a no hacer nada. Esto acurre por dos razones importantes: primero no se
conoce lo que va a pasar y se niega su conocimiento; segundo no se tiene interés en realizar
algo, el futuro resulta ineludible.
Corresponde a la actitud del avestruz, consiste en ignorar el cambio, evita plantearse problemas
y prefiere esquivarlos. Estas actitudes se convertirán más tarde en la política “de la mala suerte”
o “la culpa la tiene las demás”.
b) La actitud reactiva.
Consiste en responder conforme el futuro va siendo presente, en ir reaccionando ante estas
situaciones e manera inmediata con el objeto de cambiar o transformar tales situaciones. Esto
ocurre cuando no se tiene información y las resoluciones, no sirven más que para responder a lo
inmediato.
Corresponde a la actitud del bombero que corre ansioso a apagar el fuego cuando este se
desencadena normalmente esta actitud se refleja “adopción” y no en la “adaptación”.
c) La actitud pre-activa.
En esta se trata de prever el futuro, de adelantarse y conocer lo posible, con el objeto de tomar
acciones en el presente que permitan adaptarse ante este futuro que parece inminente.
Ser pre activo supone conocer las tendencias y los hechos portadores de futuro y anticiparse a
ellos, es la actitud de la prudencia.
d) La actitud pro-activa.
Implica además de lo anterior el hacer una evaluación de los futuros, con objeto de tomar en
cuenta la acción individual y colectiva que pueda modificarlos.
Ser proactivo significa analizar las posibles opciones de futuro no esperar a que las cosas
ocurran, si no escoger la iniciativa más conveniente y comenzar a elaborarla, desde el presente,
para ello se requiere contar con la capacidad y voluntad para influir sobre el futuro
Figura N° 2.4: Actitud frente el futuro
Fuente: Elaboracion Propia
2.2. Planificación Prospectiva
¿Qué entendemos por planificación prospectiva?
La Planificación Prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir, diseña estrategias para resolver problemas del presente; aporta elementos muy
importantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y
oportunidades de determinadas acciones futuras, además permite ofrecer políticas y acciones
alternativas, aumentando así la capacidad de elección.
Es un panorama de futuros posibles, futuribles, que no son improbables teniendo en cuenta los
estados inerciales del pasado y la confrontación de los proyectos de los actores
Figura Nº 2.5: Planificación prospectiva
Fuente: Curso - Planeación y Organización
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten
de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. El trabajo de planificación prospectiva se
realiza a partir de procesos de investigación cuyas características son: la paciencia, la prudencia
y la inteligencia.
Figura Nº 2.6: Procesos de Investigación
FUENTE: Elaboración propia
a) La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico investigador.
b) La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables no controladas; es
la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está seguro de que no lo sabe
todo.
c) La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos pero no todos logramos desarrollar.
Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva se sitúan
en el nivel metodológico. Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios y el
Delphi (15).
Figura N° 2.7: Planificación Prospectiva
FUENTE: Elaboración Propia
La Planificación Prospectiva, trata de construir un futuro deseado, motivándonos a emprender,
desde hoy aquellas acciones que lo hagan posible, reduciendo la incertidumbre y tomando
decisiones acertadas, para no cometer errores en el futuro, anticipándonos a los eventos que se
presentaran.
Finalmente, podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de decisiones en las
organizaciones, por ello se hace necesario el uso de herramientas que permitan manejarla, desde
este punto de vista la prospectiva se constituye en una herramienta fundamental en la
planificación.
Sin embargo, podemos decir que la prospectiva por sí sola no siempre es la mejor herramienta
para el manejo de incertidumbre en la planificación, porque el futuro deseable no siempre es
posible y por ello también debe considerarse el uso de otras metodologías de manejo de
incertidumbre como lo puede ser la metodología de escenarios, así mismo, tener presente que
los logros lo podemos conseguir por pasos y aproximaciones sucesivas (16).
La importancia de planificar radica en la necesidad de organizar de manera coherente lo que se
quiere lograr con los estudiantes en la sala de clases. Ello implica tomar decisiones previas a la
práctica sobre qué es lo que se aprenderá, para qué se hará y cómo se puede lograr de la mejor
manera
2.2.1. Propósitos fundamentales de la planificación prospectiva.
Se precisan los propósitos fundamentales de la planificación prospectiva y su importancia:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la acción (motivación).
Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance.
Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles, lo cual permite encontrar
hacia dónde ir y con varias posibilidades.
Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible.
Planificación táctica y operativa: responde a: ¿cómo?; ¿cuándo?; ¿con qué? y ¿con
quién?
Evaluación estratégica: dentro de la variedad de posibilidades hacer la evaluación
estratégica de por dónde conviene ir. Existen momentos para decidir entre varias
posibilidades de futuro: escoger el mejor de los posibles. También se hallan distintas
variantes de caminos de acción, estrategias que se pueden utilizar para conquistar ese
mejor futuro posible (10).
2.2.2. El pensamiento global y la acción local
La prospectiva aporta elementos conceptuales y teóricos para una mejor comprensión del
mundo y sus tendencias más relevantes. Esto permite ampliar el horizonte del pensamiento para
actuar individual o colectivamente. En el ámbito de las actuaciones, posibilita establecer de
manera realista qué cosas son ejecutables o no, en horizontes de corto y largo plazo.
Algunas semejanzas de la planeación prospectiva con la planeación estratégica son: Priorizan
los elementos relevantes
Planean para la toma de decisiones
Buscan resultados concretos
Cuadro Nº 2.1: Las diferencias más significativas
Fuente: Elaboración propia
2.2.3. Fases de la planificación prospectiva.
La Planificación Prospectiva contiene cuatro fases:
a) Normativa.
Diseño del futuro deseable y el perfil del futuro lógico (¿cuál es el futuro que deseamos? ¿Cómo
puede ser nuestro futuro?).
b) Definicional.
Consiste en la percepción de la realidad. (¿Cómo es el presente? ¿Cuáles son sus propiedades
relevantes de interacción?)
c) Confrontación.
Representa la estimación del trayecto entre el futuro y el presente. (¿Qué distancia existe entre
el futurible y la realidad?)
d) De determinación estratégica y factibilidad.
Se busca mantener congruencia entre la conceptualización y el desarrollo prospectivo. El futuro
es factible cuando se sigue una trayectoria de acción practicable que lo vuelve probable. ¿Cómo
ir construyendo el futuro? ¿Cuáles son las vías para acercarse progresivamente al futurible? (18).
2.2.4. Características de la planificación prospectiva.
La Planificación Prospectiva se caracteriza por poseer:
2.2.4.1. Visión sistémica.
Sirve para lograr comprensión más completa del conjunto de elementos que caracterizan al
sistema constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno, las variables que lo afectan y
sus interrelaciones. Tiene en cuenta las estrategias de los actores y los parámetros cuantitativos
y cualitativos que intervienen en mayor o menor grado.
2.2.4.2. Participación.
Es un proceso de reflexión colectiva que toma en cuenta las opiniones de todos los involucrados
para que los miembros de una organización puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser más
eficientes. Promueve el consenso y el compromiso entre actores sociales, así como favorece la
creatividad.
2.2.4.3. Continuidad y flexibilidad.
Se realiza de manera continua considerando la modificación de los planes para adecuarlos a los
cambios dinámicos del entorno. Todos tienen que aprender a aprender por medio del rediseño
de decisiones y planes. Flexibilidad se refiere a la capacidad de la organización para cambiar el
plan estratégico ante el surgimiento de amenazas y oportunidades. Permite eliminar obstáculos
cuando el cambio es necesario.
2.2.4.4. Aprendizaje organizacional.
Las organizaciones reflejan necesariamente las transformaciones y renovaciones producidas por
la continua gestión y adquisición de conocimientos, cultura y valores de cada uno de los
individuos que las conforman; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el
proceso por medio del cual una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos,
herramientas, comportamientos y valores.
El aprendizaje ocurre en la medida en que se detectan y corrigen errores o se encuentran
nuevas formas más eficaces de actuación. Y se incorporan en la diaria solución y planteamiento
de problemas. Es el proceso de generación de conocimiento a través del aprovechamiento del
aprendizaje individual y la potenciación de los saberes en la organización.
2.2.4.5. Creatividad e innovación.
La creatividad entendida como la capacidad humana de enfrentarse con un conflicto nuevo y
encontrar la respuesta; y la innovación, como la producción, asimilación y aprovechamiento
exitoso de una primicia o idea, es descubrir algo diferente.
En la edición de presentan un modelo general de planificación, diseñado sobre la base de
preguntas básicas a responder por parte de la organización:
Cuadro Nº 2.2: Modelo general de planificación.
(Diseñado sobre la base de preguntas básicas a responder)
Investigación del futuroPlaneación normativa
Planeación estratégica
Planeación operativa
¿Qué queremos u deseamos hacer?
¿Qué deberíamos hacer?
¿Qué podemos hacer?
¿Qué haremos?
Perspectiva a largo plazo
¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
Diseño y evaluación de alternativas futuras.
¿Para qué?
Fuente: Miklos-Tello
2.2.5. La utilidad y factibilidad de la planificación prospectiva.
Una correcta Planificación Prospectiva y su correspondiente Planificación Estratégica exigen
contar con: conocimientos, experiencia, compromiso, inteligencia, creatividad, trabajo en
equipo, respeto, trans-disciplinariedad, multi-referencialidad, buena voluntad y realismo crítico.
La Prospectiva centra, clarifica y fortalece el binomio “utilidad-factibilidad”; el mejor de los
futuros posibles tiene eso, “utilidad” y puesto que es posible es factible.
2.2.5.1. Utilidad
La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:
Visualización de futuros posibles;
Diagnóstico del presente desde el futuro;
Diseño de un futuro para el futuro;
Construcción del mejor futuro posible;
Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo;
Acción permanentemente retroalimentada; el ciclo de planeación, tal como los teóricos
lo indican, se repite, pero jamás con las mismas variables, jamás con mismos valores,
sino como proceso. Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la
verdad, Y cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un
futuro que se irá cambiando en función de lo que se requiere.
2.2.5.2. Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus beneficios dependerán
de la calidad del compromiso involucrado, de la instrumentación y del seguimiento (14).
2.3. Metodología de la planificación prospectiva
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo
de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones
conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas o soluciones a los
problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo el medio.
Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor,
el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier; de los cuales trataremos del método de
Escenarios y del método Delphi.
2.3.1. Métodos prospectivos
Según Popper (Popper, 2008) y Vásquez (Vásquez, et al., 2006), los dos atributos
fundamentales de los métodos de planificación prospectiva estratégica son su naturaleza y sus
capacidades. En lo que respecta a su naturaleza, los métodos pueden ser caracterizados como
cualitativos, cuantitativos o semi-cuantitativos. El segundo atributo se refiere a las capacidades
de los métodos, en otras palabras, la posibilidad de reunir o procesar la información basada en la
evidencia, experiencia, interacción o la creatividad.
En este artículo se clasifican los métodos prospectivos en cuanto a su naturaleza.
Cualitativos
Lluvia de ideas estructurado
Panel de expertos
Árbol de competencias
Análisis morfológico
Método de escenarios
Métodos Semi-Cuantitativos
Método Delphi
Método Mactor
Método de Abaco de Reignier
Análisis de trayectorias tecnológicas
Métodos cuantitativos:
Método de extrapolación de tendencias
Análisis estructural
Análisis de impacto cruzado
Figura N° 2.8: Clasificación de los métodos de prospectiva
Fuente: Cuadro R. Popper (2005) SOURCE; EFMN
2.3.1.1. Cualitativos
2.3.1.1.1. Lluvia de ideas estructurado
La lluvia de ideas o Brainstorming, también denominada Tormenta de ideas es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.
Cuadro Nº 2.3: Descripción del uso de lluvia de ideas
¿CUÁNDO SE UTILIZA?La lluvia de ideas se utiliza cuando exista la
necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar
¿CÓMO SE UTILIZA?
Se define el tema o el problema. Se nombra a un moderador del ejercicio Antes de comenzar la “tormenta de
ideas”, se explican las reglas. Se emiten ideas libremente sin extraer
conclusiones en esta etapa. Se listan las ideas No se deben repetir No se critican El ejercicio termina cuando ya no existen
nuevas ideas Se analizan, evalúan y organizan las
mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Algunos grupos de trabajo diseñan cuadros de valoración de cada idea
FUENTE: Elaboración propia
a) Modo de uso de lluvia de ideas
La técnica, “Brainstorming”, se utiliza para realización de los proyectos degrado, proyectos de
investigación y como en este caso para análisis, estudios oplanes prospectivos y se compone de
los siguientes pasos:
Escoger a alguien para que sea el relator y apunte las ideas
Escribir en el computador o en un tablero la(s) frase (s) que represente el problema o
tema de investigación seleccionado.
Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
No interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo límite para la generación de las ideas (aproximadamente 25
minutos)
Fomentar la creatividad
Construir sobre las ideas de otros.
Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el relator y/ moderador nunca deben
criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar su comprensión.
Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
A partir del seguimiento de los anteriores pasos nosotros proponemos las siguientes ideas de
investigación
b) Ideas propuestas
Cuadro Nº 2.4: Ideas en el uso de lluvia de ideas
Tipos de Investigación Campos de Investigación (Temas sugeridos)
Estados del Arte Análisis Prospectivos Estudios Prospectivos Planes Prospectivos Agendas Prospectivas
Local Municipal Regional Nacional Internacional Empresarial Organizacional Territorial Proyección Comunitaria Solidaridad Educación Social Liderazgo Medio ambiente
Fuente: Elaboración propia
2.3.1.1.2. Panel de expertos
En base a lo presentado en Georghiou (Georghiou, et al., 2010), un panel de expertos es un
grupo de personas dedicado a analizar y combinar su conocimiento perteneciente a un área de
interés particular. Los expertos pueden ser locales, regionales, nacionales o internacionales.
Estos paneles son generalmente organizados para lograr la “legitimación” de la experticia,
incluyendo perspectivas creativas, imaginativas y visionarias.
Generalmente las actividades del panel de expertos incluyen: desarrollo de estrategias de
inteligencia, estudios relacionados con representatividad más amplia, difusión de resultados,
documentos borrados, publicaciones, declaraciones y entrevistas, establecimiento de prioridades
y designaciones de acciones a seguir.
2.3.1.1.3. Árbol de competencias
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla
únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas
y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas
(líneas de productos, mercados).
En el marco de la metodología integrada, el objetivo de los árboles es establecer una radiografía
de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la
elaboración de las opciones estratégicas.
Cuadro Nº 2.5: El árbol de competencias y su dinámica
FUENTE: Marc Giget (1989)
a) Descripción del Método
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació con ocasión de un
análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o
explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo
El pasado es único, su análisis permite comprender las constantes y la permanencia de los oficios de las empresas, permite conocer mejor la capacidad que ha tenido de evolucionar, y de anclar el proyecto de empresa en su realidad histórica.
– Raíces (saber hacer y competencias), tronco (organización de la producción) y ramas (líneas de producto-mercado) del árbol de las competencias.El futuro es incierto, su análisis permite identificar los riesgos y las oportunidades que se presentan para la empresa y permite definir los objetivos y los desafíos que se plantean, con el objetivo de poder determinar su porvenir deseado e integrarlo en el proyecto de empresa.
una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación,
después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de un árbol
proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone
una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de
productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es
indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades
de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser
prospectivo. Para saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles tecnológicos en los cuales, el tronco
(función y producción) no existe y donde las ramas parecen directamente extraídas de las raíces.
Como señala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes la
elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado por las direcciones de
investigación o de comunicación, que han encontrado una forma simple y valorativa de
presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa".
b) Planeamiento prospectivo territorial para la gestión estratégica
La prospectiva territorial es la prospectiva aplicada a los territorios (PPT); tanto al desarrollo
socioeconómico del territorio, como a la ordenación del territorio. Además, puede
comprender temas especializados o sectores. Por ejemplo: La agricultura o el turismo rural o el
futuro de los territorios rurales, los desplazamientos urbanos del futuro, la prevención de
inundaciones.
Entre otros propósitos podemos señalar: la necesidad de aumentar la “gobernanza” local, la
calidad de la decisión pública, participación vecinal, el aprovechamiento de las tecnologías
emergentes y del potencial de innovación.
El PPT es un instrumento metodológico que ayuda a la identificación de los elementos claves de
los mapas de la pobreza y las oportunidades, los beneficios del aprovechamiento de las
potencialidades geoeconómicas, la sistematización de la reflexión y las consultas vecinales
sobre el ordenamiento del territorio y la construcción de escenarios de futuro. También, permite
reducir riesgo e incertidumbre en la puesta en marcha de un proyecto porque permitirá
identificar los factores clave, y sobre ellos implementar la estrategia efectiva y articular las
acciones estratégicas pertinentes (17).
Figura Nº 2.9: Prospectiva – Estrategia
FUENTE: Elaboración propia
Cuadro Nº 2.6: Etapas del modelo prospectivo - estratégico
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA1. Estado del presente
Presente¿Qué ocurre? Análisis estructural
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir?Calificación
expertos3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitecturaestratégica
¿Qué voy a hacer?Definición objetivos,
metas y acciones estratégicas.
FUENTE: Plan Prospectivo Estratégico.
2.3.1.1.4. Análisis morfológico
Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita
el proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.
El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes
más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues
demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así,
por ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a
través de este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la
visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a
estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)
Su estructura organizativa
Su razón funcional
La organización del proceso productivo (el trabajo)
Las áreas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulación
La prospectiva del sistema
a) Los pasos diseño morfológico
Escoger el problema a resolver, situación u objetivo a mejorar etc.
Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo componen. Los atributos pueden
referirse a partes físicas procesos, funciones, aspectos estéticos, etc.
Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalco propone la pregunta “¿sin
este atributo, el problema continuaría existiendo?” para determinar si es relevante o no.
Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.
Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante
de cada atributo. El número total de combinaciones posibles se denomina “producto
morfológico”.
Supongamos que el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B Y C. supongamos que el atributo
A tiene 3 variantes (A1, A2, A3), el B también tiene 3, (B1, B2, B3) Y el C (c1 y c2). El
producto morfológico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3x3x2= 18
Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades
creativas. Se puede hacer de dos maneras:
Al azar: se escoge una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos
recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito
de cada recipiente y se analiza la combinación. Después se vuelven a poner los papelitos en su
recipiente de origen y se repite la operación. Por enumeración ordenada: consiste en enumerar
todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas
sistemáticamente.
Si el número de variantes es elevado, el número de combinaciones puede volverse
inmanejable. Una simplificación que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones
parciales de dos o más variantes que se consideren inviables y en consecuencia,
eliminar todas las que de ellas se derivan.
Este es un ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis
morfológico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse
en el octágono siguiente:
Figura N° 2.10: Método de análisis morfológico
FUENTE : Elaboracion Propia
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular para que, al
término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.
2.3.1.1.5. Método de escenarios
El método de escenario tiende a construir representaciones de los futuros posibles múltiples
historias o relatos que describen diversas imágenes, verosímiles, sobre el futuro del entorno de
la organización.
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común:
representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una
situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad.
a) Concepto de escenario
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura,
determinando cuáles son las fortalezas y debilidades que se tienen y cuales las oportunidades y
amenazas que el entorno nos presenta en cada uno de los escenarios FODA, proporcionándonos
el escenario seleccionado.
Un escenario es un panorama coherente del futuro. Es la descripción futuro posible y del
proceso de acercamiento a este futuro. La creación de múltiples escenarios, explora las posibles
consecuencias de la incertidumbre.
Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:
Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.
Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora.
Se debe tomar en cuenta:
La estructura actual del sistema.
Definir los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al sistema en el futuro.
Hace una lista de los elementos que imprimirán el dinamismo a los factores
excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema. Es conveniente
separar los factores estructurales de los factores coyunturales.
Se identifican los actores y sus intenciones.
Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas, técnicas, etc.
Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.
Se identifican los mecanismos y funciones de transformación.
Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores de futuro que se
piensa pudieran ocurrir.
A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características, éste puede ser
patético, dramático, humorístico, irónico, etc. (18).
b) Que entendemos por el método de escenario
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común:
representar el futuro de un sistema o de un proceso.
Así, el escenario es una descripción de una situación futura pero, al mismo tiempo, exige el
diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los
exploratorios y los normativos.
El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en Prospectiva, pese a
ello todavía son insuficientes los estudios acerca del mismo, por lo tanto este trabajo pretende
aportar a la formación metodológica de las prospectivas. En éste sentido el texto sugiere una
serie de ejercicios para la construcción de escenarios que permiten ejercitar el pensamiento
prospectivo.
El método de escenarios con los escenarios de un teatro; donde se vinculan, a través de una
obra, la escenografía, los actores, las luces y los demás elementos que configuran y dan vida a
una obra de teatro.
c) Objetivos
Describir cuáles son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a
través de un análisis explicativo global lo más exhaustivo posible, las variables que
caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales,
sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en
consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos
de hipótesis sobre el comportamiento de actores.
d) Características
Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que han influido
en él.
Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas, logros u
oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla alternativas de
futura evolución (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de evolución que
puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos tendrán en
el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales, económicas,
políticas, sociales, culturales, etc.
e) Fases del método de escenario
FASE 1: CONSTRUIR LA BASE
Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de representaciones del
estado actual del sistema constituido por el espacio de planificación o la empresa y su entorno.
La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, este
sistema a la vez ligado a su entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el
estudio prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos
fundamentales:
a) Elección del horizonte temporal y espacial.
El horizonte espacial hace referencia normalmente a la zona de planificación. El horizonte
temporal para la construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni
muy corto, debemos vincularlo entre el mediano y largo plazo, al periodo para el que se fijan
los objetivos, al periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia.
b) Determinación de las variables esenciales.
El proceso a desarrollar se inicia con la confección de un listado de las variables clave,
que son las que van a influir en el futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser
seleccionadas de modo tal que permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando
el entorno social, económico, político, social, tecnológico, etc.
c) Determinación de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos de probabilidades,
la de ocurrencia y la de importancia, así como su tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue a presentarse, es
decir que dicha variable se materialice en el escenario futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la variable en cuestión.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser considerada, mientras que
si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja, es indiferente a la hora de su inclusión, es decir,
tan importante será para el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace,
pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser de ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con sus probabilidades
deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relacionarlas hay que asegurarse que no existan
incongruencias o inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores inconsistentes con el resto o con
algunas de ellas con las que tuviera una relación más estrecha. Además de las inconsistencias,
en esta fase también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su escasa
probabilidad de importancia así lo aconsejan.
FASE 2: ELABORAR LOS ESCENARIOS
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se limitan a dos
juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce de
la situación actual a las imágenes finales. Algunas partes de la evolución del sistema, pueden
dar lugar a la puesta a punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos.
Pero las cifras así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y
permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es decir que la
elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables relevantes con
probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración de escenarios consta de
cuatro partes:
a) Relación de variables.
Hay que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se puede utilizar una
matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero las relaciones entre
variables se realizará de una manera lógica, utilizando métodos cualitativos.
b) Construcción de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un resumen de éstas y se
opta por tres escenarios posibles. Para obtener el “escenario más probable” (escenario nº2,
E2), se debe resumir las dos o tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y
plasmarlas en un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se
construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más
importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organización o la empresa.
En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en en el espacio de
planificación o la empresa en caso de producirse el escenario más probable o escenario E2, y
que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 ó E3.
a) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben tomarse en la
organización o empresa analizada, igual para los escenarios E2 y E3.
f) puntos clave en la construcción de escenarios
DEFINIR EL FOCO
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de descubrir cuál será el
escenario más probable sino de identificar el orden de las consecuencias más probables. Los
escenarios más útiles son aquellos que logran definir correctamente un tema y un alcance
manejable. Se centran en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar
en forma muy precisa.
UTILIDAD
La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que sean utilizados
para imponer políticas.
SISTEMATIZAR OPINIÓN DE EXPERTOS
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos y el arte de esta
construcción de escenarios consiste en sistematizar esas opiniones.
SABIDURÍA ANTES DEL EVENTO
El ‘conocimiento antes’ de un evento debe acortar el tiempo entre la alerta temprana y las
decisiones correctas. Para ello se debe orientar la preparación y entrega de información y
observar algunas recomendaciones.
METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que incorporamos como
Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de Prueba y error.
Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas
comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de expertos, a través
del trabajo en Talleres con métodos creativos.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los Riesgos y
Oportunidades.
g) Tipos
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la
trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
Figura Nº 2.11: Tipos de escenarios
Fuente: Elaboración propia
Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra parte, según se tomen en
cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
h) Clasificación
Por el tipo de futuro.
Normativos: los deseos, sus restricciones se derivan de leyes naturales.
Exploratorios: Con las imágenes del presente se generan imágenes del futuro
altamente probables de suceder.
Por el proceso que los determina.
Del presente hacia el futuro.
Del futuro hacia el presente.
i) Ventajas y desventajas
Ventajas
Facilitan la toma de decisiones y permiten tomar previsiones necesarias ante
cualquier posible futuro.
Presentan de manera multifacética flujos de procesos interactivos, combinando y
entrelazando cambios sobre las variables que han estructurado su construcción.
Permiten entender asuntos complejos desde otras maneras de ver los problemas.
Proporcionan un panorama holístico y sistemático de diferentes eventos o
procesos.
Permiten analizar con alguna profundidad algunas hipótesis de cómo podría ser el
futuro.
Permiten que el análisis se centre en los aspectos que influirán en el futuro.
Facilitan la eliminación de eventos poco probables.
TIPOS
ExploratoriosDe anticipación o
normativos
Parten de tendencias
pasadas y presentes y
conducen a futuros
verosímiles.
Construidos a partir de
imágenes alternativas
del futuro, pueden ser
deseables o
Desventajas
No se puede plantear un solo futuro.
Es difícil que se planteen todos los escenarios que parezcan de interés.
No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que los escenarios son de
carácter subjetivo y sólo pueden ser descritos cualitativamente.
Si no se tiene información sobre el sistema, serán meras especulaciones personales
o de grupo.
j) metodología del método de escenario
Figura Nº 2.12: Metodología del método de escenario
Fuente: Prospectiva 2012
2.3.1.2. Métodos Semi-Cuantitativos
2.3.1.2.1. Método Delphi
a) Concepto del método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo
que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus
interacciones.
El método DELPHI es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente
cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de
forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión
abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos:
Diagnóstico de partida Identificación de temas críticos
Determinación de factores claves
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ESCENARIOS POSIBLES
DETERMINACION DE METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCION
IMPLANTACION YSEGUIMIENTO
persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la
opinión mayoritaria, etc.)
Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:
Métodos de expertos (método Delphi)
Métodos extrapolativos
Métodos de correlación
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea
de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
b) Objetivos del método Delphi
Aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano
óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de
municiones hasta un cierto monto.
Método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de
permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
Se basa en la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner
manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos
Es una consulta a un grupo de expertos en forma individual por medio de la interacción sucesiva
de un cuestionario apoyado por los resultados promedio de la ronda anterior a fin de generar
convergencia de opiniones.
Dentro de los métodos de pronóstico, normalmente se clasifica el método Delphi dentro de los
métodos cualitativos o subjetivos.
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE:
El método Delphi utiliza como fuente de información un grupo de personas a las que se supone
un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar.
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:
Figura Nº 2.13: Este método se emplea bajo las siguientes condiciones
Fuente: Elaboración propia
c) Características del método
Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate.
a) Iteración y realimentación controlada.
La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite
disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los
diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.
b) Respuesta del grupo en forma estadística.
La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino
que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.
d) Fases del método
Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:
No existen datos históricos con los que trabajar
El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos
Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo.
Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.
Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados
Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del conocimiento.
Previo a la aplicación del método:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la previsión
sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
Explicar a los expertos en qué consiste el método.
1ª FASE. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.
En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría
compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal
para el estudio.
2ª FASE.SELECCIÓN DE EXPERTOS.
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a
criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y
disponibilidad.
Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos
medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de
un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de selección
Calendario y tiempo máximo de duración
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª FASE. ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los
encuestados.
Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un
evento, probabilidad de un acontecimiento...)
4º FASE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media
consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de
las diferencias y se realiza una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera
oleada.
Figura Nº 2.14: Proceso operativo del método Delphi
Fuente: Fundación de Estudios Prospectivos, U. de Chile.
e) Ventajas y desventajas del método
1. Ventajas del método
Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.
El horizonte de análisis puede ser variado.
Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”
2. Desventajas del Método
Su elevado coste.
Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la obtención de los
resultados finales).
Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la elección correcta de los participantes.
Elevado número de deserciones debido al tiempo.
f) Método del Escenario – Delphi
NIVEL DE PARTICIPACION
PANEL DE EXPERTOS
Definición de los sucesos Selección del panel de expertos
GRUPO DE
TRABAJO
Elaboración del primer cuestionario Envío del primer cuestionario
Análisis estadístico al segundo cuestionario
Respuesta del primer cuestionario
EQUIPO TECNICO
Comparación de respuestasRespuestas al segundo cuestionario
Análisis estadístico final de respuestas Presentación de resultadosConclusiones
1ra circulación
2da circulación
En la planificación prospectiva podemos apreciar diferentes métodos, a continuación hacemos
un ensayo y utilizamos los métodos Escenario- Delphi para el caso de una región. En el caso de
un plan prospectivo territorial debemos partir de la definición del territorio (región Puno),
constitución del equipo de trabajo del organismo promotor (gobierno regional y locales)
luego hacer un trabajo de sensibilización con la población, a partir de estas acciones podremos
hacer el levantamiento del diagnóstico situacional para luego conjuntamente con el análisis de
las variables para el desarrollo con visión sectorial aplicamos el FODA, con lo cual hacemos el
planteamiento de los posibles escenarios en la que van a participar los expertos, con el análisis
multidisciplinario y las implicancias correspondientes.
Propuestas de escenarios planteados (1,2 y 3) con el equipo técnico los representantes de la
población y la participación de expertos se realiza el análisis de ventaja y desventaja con la cual
podremos definir el escenario, que requerirá una validación a nivel de la población para luego
culminar con el plan de desarrollo regional que debe incluir la visión, misión, estrategia
prospectiva y los proyectos y actividades seleccionados con lo cual tendremos el Plan
Prospectivo Regional que incluye el programa de desarrollo regional ( proyectos, actividades,
ubicación, metas, fuente de financiamiento, ejecución, cronograma, etc.…).
Figura Nº 2.15: La planificación prospectiva método Delphi- Escenario
(METODO DELPHI)
“PLAN DE DESARROLLO REGIONAL”
DIAGNOSTICO
EQUIPOTÉCNICOMULTIDISCIPLINARIO
- CONSTITUCION DEL EQUIPO DE TRABAJO- POBLACION ORGANIZADA- DECISON POLITICA PARA HACER EL P.P.R.
Análisis de variables para el
Desarrollo Visión SectorialF OD A
Análisis de variables para elDesarrollo Visión Territorial
PLANTEAMIENTODEESCENARIOS
(Propuestas)
DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS
SELECCIÓNDEPANELESEXPERTOS Y
CONSTITUCIÓNDEEQUIPO
TECNICO
ESCENARIO1
FASEPRELIMINAR
ESCENARIO3ESCENARIO2
ANÁLISISESTADÍSTICO–IMPLICACIONES
ANÁLISISDEESCENARIO1-2-3VENTAJASYDESVENTAJAS
- PARTICIPACIÓNDE EXPERTOS.-REPRESENTANTEDE LA POBLACIÓN.- EQUIPO TÉCNICO.-ANALISIS Y DEFINICIÓNDE ESENARIOSPOSIBLES
FASE EXPLORATORIA
ENCUESTA ALOS
EXPERTOS
ESCENARIO1
ESCENARIO2
ESCENARIO3
FASE
FINAL
PLAN DE DESARROLLO REGIONAL-Visión y misión-Estrategia prospectiva-Programa de desarrollo regional-Proyectos/actividades (programas)-Metas - Indicadores
VALIDACIÓNDELAPOBLACIÓN
VALIDACIÓNPOR
PARTELAPOBLACIÓN
-EXPERTO-TÉCNICOS-REPRESENTACIÓN DE LA POBLACIÓN ORGANIZADA DEFINICIÓN DE ESCENARIO
SELECCIONADO
PROPUESTADEESCENARIO
SELECCIONADO
PRESENTACIÓN DEL PLAN
DIRECCION Y
ORGANIZACIOPROMOCION Y
EJECUCIONEVALUACION
2.3.1.2.2. Método Mactor
El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar
para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los
grupos. De igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos;
principalmente donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los actores y algunas
herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la riqueza y la complejidad de la
información que se debe tratar, facilitando al analista resultados intermedios que orientan sobre
algunas vertientes del problema estudiado. Tras la realización del análisis estructural que
permite conocer las variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra
manera las citadas variables. Paralelamente, se tratará de identificar los principales objetivos
ligados a las variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una
vez concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el cuadro de relaciones
entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la posición de fuerza de cada actor en el
sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o
en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos entre los
actores
a) Las estrategias de los actores
Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se enlistan
las características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de análisis: sus objetivos, sus
dificultades operativas y los medios de acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas
columnas como sean los actores analizados.
En esta primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus
motivaciones, dificultades, medios de acción, estrategias y medios operativos, sus proyectos
aplicados o en proceso de construcción, su comportamiento estratégico pasado y presente y sus
actitudes más sobresalientes cuando se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte
en conflicto.
b) Objetivos
La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que persiguen
proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema estudiado
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado disponen de
múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de cerca o de
lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema y que surgieron del
análisis estructural
c) Fases del método mactor
Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables clave del
análisis estructural Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden
tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es obtener un
listado de actores, más o menos exhaustivo, pero que por razones de operatividad y
claridad en el análisis conviene que no supere los 12-15 actores.
Fase 2: Identificar los objetivos estratégicos En relación a las variables clave del
sistema los actores persiguen proyectos u objetivos múltiples y variados. El objetivo de
esta fase sería obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores con relación
a las variables o factores clave identificados en el análisis estructural
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores El peso o fuerza de los actores
del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseerán una importante
influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en sí, mientras que la influencia
de otros será más limitada. El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de
cada uno de ellos y jerarquizarlos en función de dicha influencia. Para ello será
necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de Actores x
Actores), que nos permitirá conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de
actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre
cada uno de ellos. En la práctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro
actor Aj y de ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderación:
4: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj
3: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj
2: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj
1: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algún tiempo o en
algún caso concreto) la operativa del actor Aj.
0: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj
Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los objetivos Una vez
completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos
estratégicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo
(opuesto, neutro, indiferente o favorable).
En la práctica se trataría de conocer en primer lugar si el actor es favorable o
desfavorable al objetivo y, en segundo término, de determinar la intensidad del
posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir, caracterizar el grado de
prioridad del objetivo (en su realización o no realización) y de conocer la intensidad del
desacuerdo o del acuerdo: indicador función del grado de prioridad del objetivo para
ambas partes.
De forma genérica:
Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo.
Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo.
Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo.
4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del
actor;
3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de los misiones del actor o es imprescindible a
sus misiones;
2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos
proyectos;
1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos
operativos (gestión, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos;
0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia
Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los actores De esta
manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para
llevar a bien su proyecto. Es posible así conocer a fondo los retos estratégicos
descubiertos en múltiples lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales
los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son neutros entre sí. En
este punto estaremos en condiciones de determinar la posible política de alianzas o
confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema.
Las posibilidades de evolución de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de
estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener
las hipótesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto número de
cuestiones-clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las
relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparición de actores; el
cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en
la aparición de conflictos y fenómenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la detección de los atisbos de cambio en las
relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles
en el futuro.
d) Ventajas del método ventajas del método
El método MACTOR aporta un valor añadido real al análisis del juego de actores por medio de
herramientas que continúan siendo sencillas, múltiples en sus aplicaciones y que son capaces de
tener en cuenta datos complejos.
El método posee otro mérito: en gran parte cubre el déficit metodológico entre la construcción
del cuadro de estrategia de los actores, su explotación, y la elaboración de los escenarios
pertinentes.
e) Límites del método
Respecto de la recogida de la información necesaria, debe tenerse en cuenta: - la reticencia de
los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos. Existe una parte
irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientos de
información provenientes de diversas fuentes de una manera útil).
-la dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones son con frecuencia
contradictorias.
En cuanto a las herramientas propuestas, como siempre que se trata de herramientas, debe
tenerse en cuenta el análisis y su utilización excesivamente mecánica que conduciría a ocultar
las verdaderas cuestiones y a errores absurdos. El método presupone un comportamiento
coherente de todos los actores en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en
contradicción con la realidad. No debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y
verificación de las informaciones, así como a su análisis.
2.3.1.2.3. El método de Abaco de Reignier
El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos,
planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre
perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo
e incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los
actores.
Regnier Germán Fue un astrónomo y Matematico holandés, famoso por sus habilidades en la
construcción de instrumentos de medidas y por las teorías que elaboro, que fueron de ayuda a la
navegación marítima. Era nativo de la región costera de Frisia (Países Bajos). Se sabe que sus
padres fueron pobres y ambos murieron cuando aún era un niño. Fue abandonado en u orfanato
y allí quedo lisiado.
Estudio medicina en la universidad de Lovaina permaneció allí con la intención de continuar
estudiando matemática y astronomía. Pronto destacara como gran teorico en los países bajos y
obtendrá una plaza de profesor de medicina y matemática en la universidad de Lovaina. El
trabajo de Gemma se destaca por la aplicación de la trigonometría a los problemas astronómicos
y de cartografía.
a) ¿Qué es el método de ábaco de Reignier y en qué consiste?
El Abaco es una técnica utilizada para el registro y consideración de las percepciones de todos
los integrantes de un grupo de análisis.
Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos
de matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo
que se puede entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y
desacuerdo, del tipo de la escala de Lickert. En un cuadro de doble entrada, se escriben en
columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en línea horizontal, todos los actores colocan
el color que indique su apreciación o decisión en relación con las afirmaciones de la columna de
la izquierda.
Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en el
grupo, es recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de
evitar, en lo posible, que influencie a los demás.
b) Origen del método de abaco Reignier
El Abaco es considerado como el más antiguo instrumento de cálculo. El origen Abaco se
encuentra en china y donde el uso de esta herramienta aun es notable al igual que en Japón.
c) Objetivos del método de abaco Reignier
El Abaco de Regnier, es un método original de consulta de expertos concebido por el Doctor
Francois Regnier con el fin de interrogar a los expertos.
d) Descripción del método
La lógica utilizada por el Abaco es de los tres colores del semáforo (Verde, Naranja y Rojo)
completados con el verde claro, el rojo claro (Permitiendo de este modo Suavizar las opiniones
de los expertos).
e) Características del método de abaco de Reignier
Figura N° 2.16: Características del método de Abaco de Reignier
Requiere de cierto análisis, se traban con unidades y se pone en práctica la
suma.
Tiene un carácter interdisciplinario que permite estudiar en forma integrada
las variables intervinientes en el fenómeno .por analizar. Por esta razón, se
auxilia de técnicas tanto formales como informales.
Es un instrumento que cumple fundamentalmente funciones exploratorias,
anticipatorias y normativas, toda vez que sus productos son escenarios futuros
que deben orientar las actuaciones del presente.
Un ser capaz de modificar el universo de los acontecimientos, en vez de ser un
espectador pasivo de ellos y se suman los números que corresponden a la
misma fila.
C A
R A
C T
E R
I
S
T
I
C A
S
Fuente : epública bolivariana de venezuela universidad rafael urdaneta vice – rectorado académico decanato de investigación y postgrado
f) Fases del método abaco
Tratamiento de los datos
Discusión de los resultados los datos
Recoger la opinión de los Expertos
g) Ventajas del método abaco
Análisis rápido y didáctico en el tratamiento de un problema.
De fácil intercomunicación, debate y el intercambio de ideas.
Permite expresarse y valorar sus opiniones.
Se anula casi en la totalidad de un líder.
Se puede observar la elección de cada participante y ocultar su argumento.
Fomentar las ideas u opiniones a través del debate.
2.3.1.2.4. Análisis de trayectorias tecnológicas
Según Gordon (Gordon, 1994), éste método también llamado TSA, por sus siglas en inglés,
visualiza el futuro como una serie de pasos o decisiones (nodos) causales, interrelacionados, que
conducen hacia algún estado futuro. El tiempo entre los nodos se presenta en forma
probabilística. Con estas estimaciones, es posible computar el tiempo requerido para alcanzar el
sistema deseado teniendo en cuenta su probabilidad en función del tiempo.
2.3.1.3. Métodos cuantitativos:
2.3.1.3.1. Método de extrapolación de tendencias
La extrapolación de tendencias da una idea general del camino que seguirán los desarrollos del
pasado y el presente, suponiendo, hasta cierto punto, que el futuro es una especie de
continuación del pasado. Básicamente, se supone que ciertos procesos subyacentes seguirán
funcionando e impulsando la tendencia hacia el futuro; en la práctica la mayoría de las
tendencias enfrentan límites y contra-tendencias en algún momento de su evolución.
El análisis sofisticado de tendencias trata de atender estas problemáticas mediante la inserción
de curvas específicas a fenómenos concretos, por ejemplo las curvas logísticas con forma de S
utilizadas para representar variables como el crecimiento poblacional o la difusión de una
tecnología. Recientemente el concepto de las mega-tendencias se popularizó para referirse a
fenómenos de nivel macro que incluyen varios sub-fenómenos, como la globalización, el
proceso de envejecimiento, el cambio climático entre otros (Georghiou, et al., 2010).
a) ¿Qué es la extrapolación de tendencias?
La extrapolación de tendencias es una herramienta relativamente simple que se utiliza para
desarrollar una estrategia que permita elaborar un futuro de calidad para una organización. La
selección y uso de esta herramienta arranca de la premisa según la cual, aquellos factores que en
el pasado produjeron tendencias o cambios en la organización son constantes y continuarán
influenciando su futuro.
La herramienta proporciona un cuadro razonablemente claro del objetivo al que se dirige la
organización y de lo que podría hacer para ilustrar mente en el futuro próximo alcanzarlo
b) ¿practicarlo para qué sirve?
Esta técnica intenta hacer proyecciones para el futuro basándose en tres supuestos:
Los patrones observados van a persistir en el futuro.
las variaciones registradas en las tendencias bajo análisis van a ser recurrentes en el
futuro.
Ediciones de tendencias son confiables y válidas.
c) Los Objetivos
El objetivo de esta herramienta es examinar de manera crítica el impacto de las tendencias del
pasado en la organización, buscar tendencias a nivel local, regional, nacional y mundial que
presumiblemente afecten a su futuro, olar estas tendencias y formular una previsión.
d) Pasos para la extrapolación de tendencias
A continuación se detallan los pasos de que consta la extrapolación de tendencias:
1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea.
2º Paso: Identificar las tendencias clave. Analizar las tendencias que en el pasado
incidieron de manera más profunda en la organización y fueron cruciales para el éxito
de la misma.
3er. Paso: Trazar un mapa de tendencias de la organización. El mapa de tendencias
revela esquemas en tendencias cuyo influjo ha sido determinante y representa una base
de información compartida por todos con relación a la organización.
4º Paso: Realizar un análisis del entorno. Tanto a nivel interno como externo, este paso
identifica las debilidades y las amenazas, las fortalezas y las oportunidades (Análisis
DAFO). El equipo estudiará las tendencias de cada elemento del DAFO relacionadas
con las tendencias clave identificadas anteriormente.
5º Paso: Extrapolar las tendencias. El equipo seleccionará aquellas tendencias que
aparentemente han incidido de manera importante sobre la organización y llevará a cabo
un ejercicio de tormenta de ideas extrapolándolas al futuro.
6º Paso: Analizar las relaciones de causa-efecto entre las tendencias. Este paso revela el
poder relativo de cada una de ellas y cómo interactúan y se estimulan entre sí. Se
recomienda utilizar cualquier diagrama de interrelaciones para este paso.
7º Paso: Analizar las futuras amenazas y oportunidades. Una vez determinadas las
relaciones de causa-efecto, las futuras amenazas y oportunidades para la organización se
observan claramente. Llegado este punto, el equipo deberá elaborar planes tácticos y de
largo alcance para abordar las tendencias negativas que pudieran impedir que la
organización alcanzara su futuro de calidad.
8º Paso: Partiendo de esta información se elabora una predicción por escrito del futuro
de la organización.
2.3.1.3.2. Análisis estructural
El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración
y organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la
toma de decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la
búsqueda y precisión de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales.
Es un método que pueden usar los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no
excluye la apertura a la participación de actores externos.
a) ¿En qué consiste el método?
La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al
sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no
siempre se muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas,
no dirigidas -preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las
variables del sistema a estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada
como se aprecia enseguida:
Figura N° 2.17: Método de análisis estructural
FUENTE : Elaboración Propia
En el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las
variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico,
principalmente en lo que concierne a su representación gráfica.
Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su
grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables
motrices y, por otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes.
Aquí es importante señalar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser
personas o información, lo cual se hace más evidente en los procesos de negociación de
posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperación
interinstitucional.
b) Análisis estructural ideas para realizarlo
Adoptar una visión global y sistemática
Tener en cuenta los factores cualitativos
Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques
Cuestionar estereotipos recibidos
Explorar futuros múltiples e inciertos
2.3.1.3.3. Análisis de impacto cruzado
El análisis de impacto cruzado es una de las metodologías de prospectiva más usada por los
países europeos. Su lógica consiste en realizar una exploración del futuro sobre la base de la
ocurrencia de una serie de eventos que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal
considerado.
El primer paso en el análisis de impacto cruzado es definir los eventos que van a ser incluidos
en el estudio. Este conjunto inicial es refinado combinando algunos acontecimientos
estrechamente relacionados. El análisis se simplifica si los eventos son independientes el uno
del otro. Una vez que el conjunto de eventos este determinado, el siguiente paso es calcular
probabilidad inicial de cada evento. Estos resultados indican la probabilidad de que cada uno de
estos eventos ocurra en un futuro (Gordon, 1999).
2.3.1. La planificación prospectiva estratégica hacia el desarrollo local
Históricamente, los individuos en las sociedades organizadas han hecho esfuerzos sostenidos
para conocer y actuar en la planificación, proyección y construcción de forma anticipada de su
futuro y espacios territoriales, garantizando presencia y desarrollo como un ser social
productivo. Esta convergencia de intereses y objetivos hacia el dimensionamiento y
cimentación de un futuro viable y real, depende de cada uno de sus habitantes y entes que
conforman las distintas sociedades, los cuales como actores sociales, intervienen en un contexto
local, regional, nacional e internacional propiciando modificaciones al entorno, proponiendo
reglas de juego y normativas para su propio desarrollo social, económico, político y cultural de
esos espacios geográficos; todo ello posible, mediante el uso de la metodología de Planificación
Prospectiva Estratégica.
Mojica (2004), señala que los estudios prospectivos tiene como finalidad fundamental la
articulación del desarrollo del territorio o de un espacio geográfico determinado con sus
potencialidades propias, tomando en cuenta las tecnologías de información y comunicación, las
mega tendencias existentes en el mundo y su perspectiva futura en el siglo XXI. Se debería
tener una visión holística y global de los problemas que impactan a cada comunidad y grupos
poblacionales, permitiendo la realización de acciones a escala nacional, regional y local.
Lovera (2008) precisa que los actores sociales en el desarrollo de los espacios geográficos y
territoriales son: el Estado y sus instituciones públicas, los productores de bienes y servicios, la
academia (sistema educativo) y la comunidad civil organizada Por lo cual, es necesario
convocarlos y movilizar al conjunto de actores sociales regionales y locales, de manera que
sirvan al desarrollo de las estrategias del espacio a intervenir.
La Comisión Europea, considera que la prospectiva regional por su connotación y alcance
puede colocar en su cartera de análisis, aquellos aspectos vitales y concretos que la planificación
prospectiva estratégica nacional no ha considerado. Las diversas necesidades de las diferentes
regiones del país y sus marcadas diferencias entre sí, hacen imprescindible una atención
especial a cada una de ellas; así como también, las divergencias existentes entre las experiencias
nacionales y regionales. Por tal razón, los criterios para la utilización de las metodologías y
técnicas de prospectiva que pueden funcionar a escala nacional no tienen por qué ser
automáticamente adecuadas para el nivel regional.
2.3.2. La prospectiva en el Perú
La Prospectiva se viene empleando como herramienta de planeamiento de políticas públicas y
empresariales desde la década de los años cincuenta.
Los resultados del empleo de la prospectiva han sido exitosos. Japón reconoce en el uso de la
prospectiva una de las razones para su sorprendente desarrollo industrial en el campo de la
electrónica y en la actividad automotriz, durante las décadas de los años sesenta, setenta y
ochenta.
La compañía petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que empleó la
prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identificó un escenario futuro probable,
pero muy poco deseable, que más tarde efectivamente ocurrió: la crisis del petróleo del año
1973.
En el Perú, la prospectiva se viene aplicando tímidamente aún desde el año 2001, por grupo de
investigadores preocupados por generar visiones consistentes del futuro del país y de sus
organizaciones.
Según el (CEPLAN):
El Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021 recoge dos años de trabajo durante los cuales se ha
revisado y analizado amplia información, y llevado a cabo diversas reuniones con expertos,
autoridades, dirigentes políticos y representantes de la sociedad civil.
Los criterios empleados en el Plan Bicentenario se sustentan en la Declaración Universal de los
Derechos Humanos, en el desarrollo concebido como libertad y en las Políticas de Estado del
Acuerdo Nacional.
El Plan Bicentenario se sustenta en los pronósticos de las principales variables
macroeconómicas que definen un escenario probable o tendencial, tomando como base el
estudio de los ciclos económicos de larga duración de la economía peruana manifiestos entre el
año 1896 y el 2009 (22).
2.3.2.1. Potencial de la prospectiva en el Perú
El Perú ha entrado tarde a esta corriente mundial de ejecución de estudios de prospectiva. Pero
no podemos perder tiempo en lamentaciones, el futuro no nos espera.
Si bien no contamos aún con un Programa Nacional de Prospectiva, se vienen desarrollando
acciones en todo el territorio nacional que permitan aprovechar las ventajas de su empleo en el
planeamiento nacional, regional y empresarial. Dentro de estas actividades podemos destacar las
que viene ejecutando la Oficina de Innovación y Prospectiva Tecnológica del Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC), especialmente el desarrollo de una Metodología de
Formación de Especialistas en Prospectiva, que ha permitido que más de 300 profesionales de
todo el país se hayan ya formado en el empleo de las herramientas metodológicas más usuales
en los estudios de prospectiva, y que son recomendadas por el Centro APEC de Prospectiva
Tecnológica, como herramientas estándar para hacer comparables los estudios que realicen las
diversas economías de la Región Asia-Pacífico. La formación de especialistas locales está
llevando a la constitución de unidades operativas en el campo de la prospectiva, denominadas
Observatorios. El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo ha sido la primera Institución
del Estado en crear un Observatorio, especializado en el campo Socio Laboral. Varias
Universidades del interior del país vienen formulando sus proyectos para constituir sus
Observatorios Regionales de Prospectiva, que conjuntamente con los Gobiernos Regionales
recientemente creados, puedan diseñar las mejores estrategias de desarrollo, aprovechando las
oportunidades que el futuro generará. Con la finalidad que la prospectiva cale profundamente en
la sociedad peruana, el CONCYTEC, CONFIEP, la Pontificia Universidad Católica del Perú, la
Universidad de San Martín de Porres y otras importantes instituciones públicas y privadas se
encuentran organizando el Primer Congreso Nacional de Prospectiva, denominado
PROSPECTA PERU 2003, los días 11 y 12 de setiembre de 2003, en donde se presentarán los
mejores trabajos nacionales en este campo, así como los últimos avances del empleo de la
prospectiva en el mundo.
EJES ESTRATÉGICOS
Eje estratégico 1: Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Eje estratégico 2: Oportunidades y acceso a los servicios
Eje estratégico 3: Estado y gobernabilidad
Eje estratégico 4: Economía, competitividad y empleo
Eje estratégico 5: Desarrollo regional e infraestructura
Eje estratégico 6: Recursos naturales y ambiente
Figura Nº 2.18: Niveles de planeamiento en el Perú.
Fuente: Ceplan
GLOSARIO
Actores sociales.- Grupo sociales que conforman la historia, se dice también de que
intervienen o deben intervenir en la decisión de un futuro y en buena medida son los
afectados por tal decisión.
Cambio social.- Resultantes de un momento dado, de un conjunto de
trasformaciones sociales es un dominio determinado.
Conferencia.- Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un auditorio
determinado. Características: es un medio en extrema formal y n1pido de transmitir
informaci6n; el control puede ser rígido. Permite presentaciones completas y detalladas,
sin distracciones ni interrupciones.
Entrevista.- Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema específico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un entrevistado
(el que responde las preguntas).
Escenario.- Es un conjunto descriptivo de fenómenos y eventos en relación, en
secuencia y de manera anticipada; en forma de una narración que perfila una imagen
coherente y completa de la situación hipotética. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
“historia del futuro” estén incluidos. Esta articulación tiene efectos pedagógicos al
presentar situaciones límites de peligro o incluso deseadas; en términos generales
se debe llevar hasta sus últimas consecuencias los efectos de las hipótesis planteadas.
Lo importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el
punto de partida para la simulación de situaciones futuras que al estar apoyadas
por el herramental matemático le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad.
Escenarios tendenciales.- Llamados también escenarios exploratorios (SESAME).
Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulación del proceso de evoluciones
posibles de una situación dada, teniendo en cuenta las hipótesis de base
formuladas sobre la naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.
Evolución.- Conjunto de trasformaciones que parecen orientadas en una misma
dirección.
Experto.- Práctico, hábil, Experimentado.
Heurístico.- Algo que sirve para estimular la búsqueda o el descubrimiento. Un
conjunto de métodos para ayudar a la habilidad de las personas para aprender nuevas
cosas. Se dice también de métodos que necesitan de la interacción humana para
aprender o bien que evolucionan por ejemplo por aprendizaje y su funcionamiento
no está predeterminado por una teoría sino en base a la experiencia.
Holístico.- Concepto que enfatiza la totalidad o completado de los sistemas complejos,
en vez de concentrarse sobre una porción del sistema.
Horizonte temporal.- La distancia más lejana en el tiempo que uno puede considerar
par la previsión y planeación.
Largo plazo.- Modalidad de análisis histórico que invita al observador a situar la
interpretación de un conjunto de eventos o de fenómenos con referencia a su
evolución global, en el curso de un periodo de tiempo largo.
Métodos Delfos.-Nombre genérico para un conjunto de técnicas o métodos que tiene en
común la consulta a un panel o grupo de expertos sobre un tema referido a futuro de
manera sistemática y anónima, pero que al confrontar las diversas opiniones informadas
pretende obtener un consenso. Técnica de solicitud agregación y consenso de opiniones
o juicios individuales generalmente un grupo de expertos en referencia al futuro. Las
respuestas son anónimas y se minimiza la influencia social en cada “round” de
preguntas; los resultados se presentan y se organizan en forma estructurada.
Mesa Redonda con interrogador.- Es un intercambio de ideas entre un pequeño grupo
de expertos en un tema (mesa redonda), con la participaci6n de una 0 más personas que
fungen como interrogadores, a menudo bajo la direcci6n de un moderador..
Modelo.-Simplificación abstracta (simbólica o concreta - maqueta) de la realidad que
nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella.
Plan.- Presentación jerárquico de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas según un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeación.- Toma de decisiones sobre acciones de las que una o más puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.
Horizonte temporal.- Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice
también del tiempo intrínseco de un fenómeno futuro bajo estudio, en el que las
consecuencias inmediatas o de primer orden son visibles.
Predicción. Aseveración de que algo va suceder en el futuro.
Previsión.- Demostración probabilista, teniendo por objeto el describir una
situación futura estimada como posible, en razón de la evolución esperada de un cierto
número de variables existentes o anticipadas.
Proyección.- Imagen del futuro resultante de una visión “amplificada del futuro”, que
conversa la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio
del estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva.-Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o
instituciones en su propósito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que evoca
elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.
Técnica de escenarios.- Enfoque sintético que por un lado simula etapa por etapa y de
manera plausible y coherente una secuencia de eventos que conducen a un sistema en
una situación futura y que por otro lado presenta una imagen del conjunto de estas.
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