Universidad Nacional Mayor de San Marcos

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

LOGSTICA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO

:

LOGSTICATEMA

:

GESTIN DE COMPRASPROFESOR:

Ing. Jorge Pereyra

INTEGRANTES :Aguilar Cusihuaman Roberto

05170084

Campos Lpez Ral

05170089

Mateo Rodulfo Enrique 05170076

Torres Reyes Jos Luis

05170007

Ciudad Universitaria, Octubre del 2008

INDICE

Introduccin 2

Objetivos3

Funciones del departamento de compras4

Evolucin del departamento de compras5

Compras por internet6

Ventajas de las compra bussines to bussines6

La venta a empresas diferencias con las ventas minoristas7

Leasing10

Tipos de leasing11

Proceso de compras12

Seleccin de proveedores y desarrollo de proveedores13

Situaciones de compras13

Tipos de compras15

Participantes en las compras de las empresas16

Etapas del proceso de compras17

Almacenes19

Planificacin de compras19

Presupuesto de compras19

Determinacin de lote de compras20

Planeamiento de la produccin20

Lead time24

Normas ISO25

Caso SPCC26

PREGUNTAS43

Introduccin

Definicin de la funcin de comprasConsiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercializacin o de produccin. Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.La crisis en el aprovisionamiento de materiales y la incapacidad del modelo tradicional para dar solucin a este problema, obliga a revisar la cadena de abastecimiento

(Supply Chain Management) y desarrollar nuevas formas y procedimientos para mejorar su posicin frente a sus proveedores y clientes. Para alcanzar este objetivo es necesario construir un nuevo enfoque y para ello es conveniente dividir este proceso en cuatro etapas:

Logstica de Entrada: Planificacin, gestin de materiales, alianzas con proveedores, negociacin, compras y abastecimiento. Logstica del proceso: planificacin y manejo de recursos. Logstica de Salida: distribucin fsica y servicio al cliente. Supply Chain Management: Gestin de la cadena de valor.

Este trabajo comprende la primera etapa del proceso e inicia el cambio hacia una nueva gestin logstica por lo cual se obtiene:

Planificacin adecuada. Abastecimiento oportuno. Reduccin del capital de trabajo. Mejorar la eficiencia de la cadena. Menores costos.

Donde queremos llegar:Mediante un eficiente abastecimiento podemos asegurar la disponibilidad de productos por lo tanto optimizar el nivel de servicio. Una buena Logstica de Entrada origina una buena Logstica de Salida

OBJETIVOS:

El presente trabajo tiene por finalidad transmitir al lector los conceptos bsicos del funcionamiento del Departamento de Compras.

Brindar un panorama de las herramientas ms utilizadas y de los procesos relacionadas con las gestiones de compras en las Organizaciones, utilizando un lenguaje claro y sencillo.

Explicar la importancia del sector de compras en el funcionamiento total de la empresa y la repercusin de su desempeo en la sociedad.

Dar los elementos necesarios para iniciar un estudio ms profundo del tema.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

En una empresa es tan importante vender bien como comprar bien. Por ello hay un departamento de compras dedicado a esta funcin. Su objetivo es procurar los bienes y servicios necesarios para la produccin y el funcionamiento de la empresa en cantidad, calidad, precio y lugar adecuado.

La funcin de Compras es:

adquirir,

almacenar

proveer los bienes necesarios para que la empresa trabaje normalmente.

CUALES SON LOS MATERIALES QU SE COMPRAN

MATERIAS PRIMAS: comprende todo el material bsico sin procesar o con mnimos grados de elaboracin, que va a formar parte del producto terminado.

INSUMOS NO PRODUCTIVOS: forman parte del producto terminado pero no son transformados. SUMINISTROS: no forman parte del producto terminado. Son elementos indispensables para la marcha, el mantenimiento y la conservacin de las distintas secciones productivas y no productivas de una empresa. Se trata, en general, de bienes que no entran en el producto final. (artculos de librera, telefona, comedor, mantenimiento y limpieza).

INVERSIONES: bienes de capital (equipos, mquinas de produccin, etc.)

SERVICIOS A TERCEROS: servicios contratados en forma externa (vigilancia, limpieza, servicio mdico, etc.)

EVOLUCIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRASDe la descentralizacin a la centralizacin

Antes el Departamento de Compras se limitaba a emitir rdenes de compra al proveedor de ms bajo costo. Era un trabajo administrativo. En las empresas que tenan varias divisiones, cada divisin compraba lo que necesitaba (descentralizacin). Hoy en da la funcin del Departamento de Compras es ms estratgica ya que su tarea es maximizar la ecuacin de buscar el mejor proveedor combinado con la menor cantidad de proveedores y lograr los mejores resultados. Adems su funcin tambin incluye el control de inventarios, la programacin del abastecimiento y la coordinacin de la entrega en el lugar adecuado en el momento requerido.

Hoy en da se tiende a centralizar las compras por los siguientes motivos:

Se consiguen ahorros sustanciales: Hay mayor poder de negociacin al comprar un mayor volumen.

Disponibilidad de abastecimiento: Se necesita planear a largo plazo y esto implica la necesidad de asegurar la disponibilidad de materiales crticos.

Uso efectivo del personal: se necesita compradores con mayor especializacin y habilidad. Compras por Internet: esta herramienta permite conocer las necesidades de todas las plantas de una empresa y negociar directamente con los fabricantes.El grupo Dalmine Siderca est tendiendo a centralizar las compras de bienes de capital tanto para su planta de Mjico, Argentina, Italia; todo desde su sede en Italia.

Contratos a largo plazo: cada vez ms compradores industriales estn proponiendo contratos a largo plazo con proveedores confiables. Solamente se descentralizan las compras de productos de bajo costo y extraordinarias (cafeteras, rboles de Navidad, etc.).

Compras por Internet

El departamento de compras cambi sustancialmente con la llegada de Internet. La compra de empresa a empresa se llama B to B business to business.

La mayor parte de los materiales se compran por Internet porque representan gran parte de las compras de un negocio y se consigue abaratar los costos de los productos y los costos de cada transaccin.

Ventajas de las compras B to B:

Se reduce el tiempo entre pedido y entrega, sobre todo en los casos de compras con proveedores en el exterior.

Se reduce la cantidad de gente que trabaja en el Departamento de Compras, dado que se eliminan los trabajos de oficinistas y procesadores de pedidos.

Reducen los trabajos montonos y el papeleo.

Permite buscar mejores proveedores dado que puede obtener materiales de proveedores de cualquier parte del mundo, sin que aumente el costo de transaccin.

Ejemplo:

Japan Airlines publica sus pedidos de materiales, exhibe dibujos y especificaciones tcnicas de lo que necesita y cualquier empresa que entra al sitio de compras puede cotizar. Esto la benefici porque consigui que no solo cotizaran los proveedores japoneses habituales, sino tambin proveedores de otros pases con precios ms competitivos.

Algunas empresas (bancos, libreras, etc.) tienen sus pginas diseadas para facilitar la operacin de compras por Internet. Se le da al proveedor un cdigo de acceso para ingresar a la pgina. A su vez el proveedor puede crear usuarios con diferentes niveles de acceso.

La venta a empresas Diferencias con las ventas minoristas.

Las organizaciones de negocios no slo venden; tambin tienen necesidad de comprar inmensas cantidades de materias primas, componentes manufacturados, equipos, insumos y servicios. Quienes venden a empresas necesitan entender las necesidades del cliente pero tambin necesitan conocer las polticas y procedimientos de compra y los recursos de las mismas. La venta a empresas se llama mercado de negocios y la venta a la gente en la calle se llama mercado de consumo o minorista. El mercado de negocios consiste en todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para ser utilizados en su produccin. El mercado de venta a empresas es generalmente mayor al mercado de consumo o minorista. La compra de materia prima y materiales en una empresa tiene aspectos crticos como: el precio, el plazo de entrega y el cumplimiento de la entrega. Es comn que el proceso productivo requiera materias primas distintas, pero que son necesarias simultneamente, y la falta de una de ellas afecta la continuidad de la produccin.Consideremos el proceso de producir y vender una prenda de vestir. Por ej. para hacer una tela es necesario tener todos los colores que el diseo requiere. Por lo tanto debo disponer de la materia prima en el momento oportuno. A su vez este producto es materia prima para la empresa cliente, que debe procesarla hasta producir la prenda de vestir, que a su vez vende a otra empresa comercial que debe disponer de ella en el tiempo correcto para responder a la demanda.

Cada empresa proveedora de otra debe trabajar con un criterio de cumplimiento muy estricto porque afecta a toda la cadena comercial. Los proveedores no son (en su mayora) empresas que viven de nosotros sino que son asociados para que se pueda cumplir toda la cadena en tiempo, costo y calidad.

Relaciones ms cercanas entre proveedor y cliente

Ejemplo : Cuando se empez a fabricar el Peugeot 206 en Argentina, se necesitaba que un proveedor fabricara el tablero del 206, pero obviamente no haba nadie que ya fabricara ese tablero ac. Se busc un proveedor para que desarrollara la matriz del tablero igual al francs. Este trabajo fue hecho especialmente para Peugeot.

Compradores concentrados geogrficamente:

Ejemplo: En Argentina la mayora de las empresas se concentran en el Gran Buenos Aires, en Crdoba y en Santa Fe. Esto ayuda a reducir los costos de venta.

Las terminales automotrices tienen sus fbricas en Buenos Aires (Ford, Volkswagen, Toyota, Daimler Chrysler), en Crdoba (Fiat, Renault) y en Rosario (General Motors) y en Tucumn (Scania). En torno a estas ciudades encontramos muchas empresas: autopartistas, talleres metalrgicos y dems empresas que proveen piezas a las terminales.

Demanda derivada: La demanda de bienes industriales depende de la demanda de bienes de consumo. Por eso es tan importante vigilar los patrones de compra de los compradores finales.

Al aumentar la demanda de camionetas, esto repercute en un aumento de la compra de acero (ya que cada camioneta demanda mucho ms acero que un auto normal).

Demanda inelstica: la demanda total de muchos bienes y servicios es inelstica, o sea, que no se ve afectada mucho por los cambios de precios. La demanda es especialmente inelstica a corto plazo porque los productores no pueden efectuar cambios rpidos en los mtodos de produccin. La demanda tambin es inelstica en el caso de bienes industriales que representan un porcentaje pequeo del costo total del artculo.

Los fabricantes de zapatos no van a comprar mucho ms cuero si el precio del cuero baja y tampoco van a comprar mucho ms si el precio del cuero aumenta, a menos que puedan comprar sustitutos satisfactorios.

Demanda fluctuante: la demanda de bienes y servicios industriales suele ser ms voltil que la de bienes y servicios para el mercado de consumo. Un incremento porcentual en la demanda de los consumidores puede originar un incremento porcentual mucho mayor en la demanda de planta y equipo necesarios para generar la produccin adicional.

Compras profesionales: Los bienes y servicios que compran las empresas son adquiridos por gente capacitada que debe seguir las polticas y procedimientos de compra de su organizacin.

Muchos de los instrumentos de compra (pedidos de cotizacin, presupuestos por escritos, rdenes de compra) no suelen usarse en las compras del mercado de consumo.

Los compradores son profesionales que buscan mejorar la eficacia (cumplir un objetivo) con la mayor eficiencia (al menor costo). Por eso los compradores tienen mayor conocimiento tcnico de los productos para poder comparar entre diferentes marcas. Hoy en da los compradores se apoyan mucho en Internet para buscar proveedores y de esta manera acceder a ms informacin fcilmente.

Diversas influencias de compra: Por lo general cuanto ms importante es el bien a comprar, ms personas intervienen en la decisin de compra (tcnicos, gerentes). Las empresas que venden a negocios tienen que enviar a representes de ventas bien capacitados y a veces son equipos de ventas que tratan con los compradores que generalmente tambin tienen conocimientos tcnicos.

Mltiples visitas de ventas: Puesto que ms gente interviene en el proceso de venta, se requieren varias visitas de ventas para conseguir los pedidos. En algunos casos el ciclo de venta puede tardar aos.

Compras directas al fabricante: Los compradores industriales compran directamente al fabricante, en lugar de usar intermediarios, sobre todo con productos complejos y de alto costo (sistemas informticos, aviones, etc.) para ahorrarse el costo de los intermediarios.

Alquiler / Leasing: muchos compradores industriales usan el leasing a largo plazo para proveerse de equipo pesado como maquinaria y camiones. La ventaja es que obtienen productos ms modernos y los pagan en cuotas.

.Leasing

El leasing es una herramienta financiera para la adquisicin de equipamiento y tecnologa.

Segn la ley 25248 es: El contrato mediante el cual el dador (banco o sociedad de leasing) conviene transferir al tomador (empresa) la tenencia de un bien cierto y determinado para su uso y goce, contra el pago de un canon y le confiere una opcin de compra por un precio.El tomador puede usar y gozar del bien objeto del leasing conforme a su destino, pero no puede venderlo, gravarlo ni disponer de l.

Objeto. Pueden ser objeto del contrato cosas muebles e inmuebles, marcas, patentes o modelos industriales y software.

Opcin de compra: La opcin de compra puede ejercerse por el tomador una vez que haya pagado tres cuartas (3/4) partes del canon total estipulado, o antes si as lo convinieran las partes.

Tipos de Leasing

Existen dos tipos de leasing: el leasing financiero y el leasing operativo.

En el leasing operativo el Dador es la empresa fabricante del bien mientras que el leasing financiero el Dador es un banco o empresa de leasing que financia la incorporacin de equipamiento al Tomador por un perodo determinado. El perodo depende de la naturaleza del bien (vida til del mismo).

Estos contratos tienden a ser ms largos y ms rgidos que los del leasing operativo pero tienen como ventaja que permiten a la empresa elegir el proveedor (y consecuentemente negociar el precio). Tienden a ser ms convenientes a nivel financiero ya que se puede pactar la tasa y el plazo y tiene ventajas impositivas. Adems se financia el 100% de la operacin (incluyendo los costos de importacin) y permiten adaptar las cuotas a las posibilidades de pagos a los ciclos de facturacin de la empresa.

PROCESO DE COMPRAS

La obligacin ms importante del responsable de esta funcin es determinar quin va a ser el proveedor; hay que buscarlo si existe y desarrollarlo si no existiera.

El lema debe ser: siempre hay alguien que puede proveernos algo mejor a un precio ms conveniente.

Un buen proveedor debe ser honesto, justo, tener instalaciones como para poder cumplir con las entregas, tener un precio adecuado, entregar en el momento oportuno y en los niveles de calidad y cantidad deseados (adems se debe procurar que el proveedor est en continuo perfeccionamiento para poder brindar mejores productos que permitan mejorar los procesos.)

Cuadro de las relaciones bsicas entre el comprador y el proveedor

OBJETIVOSCaractersticas del buen proveedorCaractersticas del buen comprador

CALIDADEficientes procedimientos y organizacin.Negociador: pero no solo el precio sino tambin en la calidad, el servicio y la entrega.

CANTIDADSolidez financiera.Exigir al proveedor que cumpla con los volmenes pactados.

PRECIOQue el precio que ofrece el proveedor sea un precio que est dispuesto a pagar.Conocimiento de mercadera, procesos de fabricacin y sus usos.

ENTREGA en LUGAR Y FECHA deseadosQue tenga una capacidad de produccin adecuada.Es responsable del inventario y es su obligacin que produccin no quede desabastecida.

Fuente de sugerencias de procesos, mercaderas o mercadosConocer los materiales, sustitutos las tendencias y mejoras en los procesos.Colaborar en la formulacin de las polticas de abastecimiento de la empresa.

Calificacin de Proveedores:

Cada vez se le da ms importancia a la calificacin de los proveedores, sobre todo las empresas que tienen algn tipo de certificacin (ISO 9000, 9001 etc.). Se evala el precio pero tambin la calidad, la entrega, el servicio post venta. Hay empresas que usan un sistema de punitorios para los proveedores que se atrasan en las fecha lmites fijadas para la entrega de la mercadera y. puede hasta descartrselo como proveedor.

Seleccin de proveedores y desarrollo de proveedores:

La gran disyuntiva de la empresa es si le conviene COMPRAR o si le conviene FABRICAR.

Cuando se decide COMPRAR entonces comienza un trabajo de investigacin de mercado para ver si el producto que necesita existe en el mercado. De no ser as habr que DESARROLLAR PROVEEDORES.

Este proceso consta de 3 etapas:

1. Hacer una primera seleccin de posibles proveedores.

2. Describir a los potenciales proveedores lo que se espera que hagan.

3. Aportar a los proveedores apoyo financiero, humano y tecnolgico.

Situaciones de compra

Recompra Directa: El departamento de compras repite pedidos de forma rutinaria.El comprador escoge entre los proveedores que aparecen en una lista aprobada. Estos proveedores hacen un esfuerzo por mantener la calidad de los productos y servicios y a menudo implementan un sistema automtico para reponer la mercadera y ahorrarle tiempo al comprador. Los proveedores excluidos tratan de ofrecer algo nuevo o aprovechar la insatisfaccin de un proveedor actual. Tratan de conseguir un pedido pequeo y luego incrementar su porcin de las compras con el tiempo.

Recompra modificada: el comprador quiere modificar las especificaciones del producto, los precios, los requisitos de entrega u otras condiciones. La recompra modificada por lo general implica participantes adicionales en la decisin por ambas partes. Los proveedores aceptados temen perder al cliente. Los proveedores excluidos ven una oportunidad de proponer una mejor oferta y concretar ventas. Compra Nueva: el comprador adquiere un producto o servicio por primera vez. Cuanto mayor es el costo o el riesgo, mayor es el nmero de participantes en la decisin, mayor es la cantidad de informacin y ms tiempo tardan en llegar a una decisin final.

El comprador industrial toma el menor nmero de decisiones en la situacin de recompra directa, y el mayor, en la situacin de tarea nueva.

Tipos de compras

Los compradores industriales adquieren bienes y servicios para hacer dinero o para reducir los costos operativos o para satisfacer una obligacin social o legal.

Compras: significa ejecutar transacciones determinadas con proveedores, donde las relaciones suelen mantenerse a distancia. En general se manejan con varios proveedores y los hacen competir. Adquisiciones: buscan simultneamente mejor calidad y el precio ms bajo pero basados en una estrecha relacin con los proveedores, ms colaborativa. Su meta es establecer relaciones mutuamente provechosas, al concentrar los esfuerzos en negociar contratos a largo plazo con proveedores. Administracin de insumos: la empresa se concentra en mejorar toda la cadena de valor, desde las materias primas hasta los usuarios finales.

Compra y venta de sistemas: Muchos compradores industriales prefieren adquirir una solucin total a su problema tratando con un solo proveedor. Esta prctica, llamada compra de sistemas, se origin en las compras gubernamentales de armas y sistemas de comunicaciones. El gobierno solicitaba licitaciones a contratistas, quienes armaban el paquete o sistema. Se ofrece una 'solucin llave en mano", as llamada porque el comprador slo tiene que girar una llave para comenzar a trabajar.

Este sistema es una estrategia industrial clave en las licitaciones para construir proyectos industriales a gran escala, como represas, siderrgicas, sistemas de irrigacin, sistemas sanitarios, tuberas, plantas de electricidad, etc.

Participantes en las compras de las empresas

Quin realiza la compra de los millones de dlares en bienes y servicios que requieren las empresas?

Los compradores son influyentes en las situaciones de recompra directa y recompra modificada, pero el personal de otros departamentos es ms influyente en las situaciones de compra nueva. El personal de ingeniera tiene mucha influencia en la seleccin de componentes de productos y los compradores dominan en la seleccin del proveedor.

Ford, Dupont y otras empresas consideran que una de las principales funciones del Departamento de Compras es el planeamiento a largo plazo.

El centro de compras es la unidad de toma de decisiones de una organizacin compradora, pero en la decisin de compra participan:

Iniciadores: puede provenir de la misma empresa o pude ser un vendedor que ofrece el producto.

Usuarios: es quien usar realmente el equipo.

Influenciadores: son quienes apoyarn o no la compra del equipo y justificarn su compra.

Decisores: son quienes tomarn la decisin de incluirlo en el presupuesto de compras.

Aprobadores: son quienes aprueban los presupuestos (interviene tambin el Departamento de Finanzas).

Compradores: una vez aprobada la inversin el comprador se pondr en contacto con los proveedores.

Receptores: almacn de recepcin y control de materiales.

La gente de marketing (de la empresa vendedora) debe conocer los objetivos, polticas, procedimientos, estructuras y sistemas de sus clientes.

Etapas del proceso de compras

A continuacin se describe las diferentes etapas del proceso de compra, desde que surge la necesidad de compra, hasta la recepcin del producto. Esta es una descripcin tpica pero puede variar segn los procedimientos de cada empresa.

ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRASComprobante que lo origina o avala

reconocimiento del problema: algn miembro de la empresa reconoce un problema o necesidad que se puede satisfacer comprando un bien o servicio. Este reconocimiento puede provenir de un estmulo interno (la empresa necesita nuevos equipos o materiales) o externo (una feria de exposiciones, una publicidad, la visita de un vendedor con productos mejores).Verificacin del presupuesto de compras. Control de Stock o solicitud de algn sector.

descripcin general de las necesidades: implica determinar las caractersticas generales del articulo que se necesita y las cantidades.Pedido interno o SOLICITUD DE PEDIDO.

especificacin de los productos: implica describir las especificaciones tcnicas del artculo a comprar.Determinacin del artculo a comprar y las cantidades.

ETAPAS DEL PROCESO DE COMPRASComprobante que lo origina o avala

bsqueda de proveedores: identificar a los proveedores ms apropiados. Para ello puede buscar en las pginas amarillas o gua de la industria, por Internet o pedir recomendaciones a otras empresas. El comprador calificar a los potenciales proveedores (esto puede incluir que visite las instalaciones del proveedor). Seleccin de los proveedores a quienes se invitar a cotizar (dependiendo del tipo de material a comprar y del rubro del proveedor).

solicitud de propuestas: se invita a los proveedores calificados a que presenten propuestas. Se exigir que presenten una oferta por escrito.Emisin del PEDIDO DE COTIZACIN solicitando cantidad, calidad y plazo de entrega.

seleccin de proveedores: se evala las ofertas presentadas por los proveedores. Hoy en da cada vez ms empresas estn reduciendo el nmero de proveedores porque quieren que mejoren continuamente su calidad y desempeo, y al mismo tiempo reduzcan el precio.Los proveedores presentan las OFERTAS y el comprador hace un anlisis de las cotizaciones

especificacin de pedidos rutinarios: despus de seleccionar los proveedores, el comprador negocia el pedido final, enumerando las especificaciones tcnicas, la cantidad requerida, el plazo de entrega esperado, las polticas de devolucin, garantas, etc.Emisin de la ORDEN DE COMPRA y envo al proveedor.

seguimiento al proveedor para asegurarse el cumplimiento de lo pactado, sobre todo el plazo de entrega.Control al proveedor.

recepcin de los bienes, control administrativo: control del remito contra la orden de compra ms un control fsico del material recepcionado. REMITO

conformacin del remito: para liberar el pago de la factura e ingresar la mercadera al stock.Emisin de INFORMES DE RECEPCION y control de calidad.

revisin del desempeo: el comprador examina el desempeo de los proveedores.Evaluacin del proveedor.

Siderca fbrica tubos- homologa los equipos que se compran habitualmente: esto comprende la prueba del producto y su aceptacin de la calidad y el rendimiento. Cuando un producto est homologado le dan un nmero de smbolo (cdigo interno). Cuando tienen que volver a comprar hacen referencia a ese nmero de smbolo y una breve descripcin que lo identifica y as se aseguran que el producto se adecua a las necesidades y a los niveles de calidad solicitados. No es fcil que homologuen un producto. Debe ser un producto que consuman habitualmente y en grandes cantidades.

ALMACENES:

Una de las funciones ms importantes es el manejo y disposicin fsica de los materiales e insumos en el almacn. Los inventarios o stocks son una provisin de materiales, para asegurar la continuidad del proceso productivo. As las ventas no quedan condicionadas a la produccin.

La logstica es la ubicacin fsica de los almacenes en planta y la distribucin de los materiales en el almacn.

PLANIFICACIN DE COMPRAS:

La planificacin implica decidir:

Cunto comprar?

Cundo comprar?

Las existencias constituyen un activo circulante crtico que debe ser cuidadosamente planificado y controlado por las repercusiones que puede tener para la rentabilidad, liquidez y fiscalidad de la empresa. Existe una relacin creciente entre los costos de mantenimiento y el lote de compra.

Para esto hoy en da existen sistemas que hacen todo los clculos, tanto para definir cunto comprar y cundo comprar. Este sistema es el MRP, que se explicar ms adelante.

Presupuesto de compras

La confeccin del presupuesto de compras tiene los siguientes pasos:

1. Confeccin del presupuesto COMERCIAL (define cunto se vender).

2. Confeccin del presupuesto PRODUCCION (se verifica cundo hay que comenzar a fabricar y si se puede hacer en los tiempos y cantidades solicitados por el sector Comercial).

3. Confeccin del presupuesto de COMPRAS: (intenta asegurar la regularidad en el abastecimiento de insumos de produccin para mantener el nivel de existencias y a un costo mnimo).

Determinacin del lote de compra Sistemas tradicionales

Es necesario especificar para cada item el tamao del lote a comprar, esto es la cantidad a comprar en cada compra.

Hay tres reglas para calcular el tamao del lote:

Lote fijo: se compra siempre la misma cantidad.

Por Perodos Fijos: este sistema permite comprar diferentes cantidades por cada O/C emitida.

Lote para Lote: es un caso especial del Lote por Periodo Fijo.

El tamao del lote pedido cubre el pedido bruto para un perodo determinado. Esta regla asegura que la orden planificada tiene que ser suficiente para prevenir que en el perodo, el pedido sea cubierto.

Planeamiento de la Produccin (M.R.P. Material Requirements Planning)

MRP es un programa de computacin que controla el proceso de planificacin de la produccin y la gestin de stocks al coordinar que todos los materiales estn listos en el momento que se necesitan sin necesidad de tener un stock excesivo.

Maneja la informacin de: materiales, inventarios, mano de obra, la capacidad de planta, los costos de produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas etapas del proceso de produccin, para poder fabricar lo solicitado y adecuarse a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa. Permite solucionar problemas de abastecimiento anticipadamente y permite cambiar los planes de compra de materiales en funcin a cambios en el programa de produccin.

Este sistema determina las necesidades de materiales a partir de las cantidades requeridas de los productos finales. Por tanto hay que fijar en primer lugar las necesidades de stos y la fecha de entrega, para pasar a continuacin a determinar los productos intermedios y as ir descendiendo en la estructura de elaboracin del producto hasta llegar a la materia prima.

MRP tiene que ser alimentado por informacin proveniente de:

Lista de materiales: es un diagrama o despiece de todos los componentes que se necesitan para fabricar un producto y las cantidades necesarias. Adems muestra las relaciones entre los componentes y las cantidades necesarias.

Programa Maestro de Produccin (Master Production Schedule MPS): determina la cantidad final de productos terminados que se deben producir en un perodo determinado de tiempo junto con un horizonte intermedio de planificacin.

Registros del inventario: el nivel de stock que tenemos de cada item. Adems emite los pedidos de compra segn las cantidades necesarias de cada item, teniendo en cuenta qu cantidad comprar, el lead time y el stock de seguridad de cada artculo.

Las transacciones que involucra son: emisin de rdenes de compra, recepcin de materiales, ajustar las fechas limites para programar la recepcin, dar de baja del stock, cancelacin de rdenes, correccin de errores de inventario, rechazo de entregas y verificacin del scrap (material de descarte) y clculo del reprocesamiento.

Registrar todas estas operaciones es esencial para mantener actualizada la informacin, y poder lograr una buena toma de decisiones.

La empresa Athey Products Corp. fabrica camiones barredores de calles. Este producto es muy complejo ya que implica la compra, almacenamiento, distribucin y ensamble de ms de 20.000 componentes que se compran a ms de 1400 proveedores diferentes.

La gerencia no tena informacin financiera precisa para calcular el costo del proceso de fabricacin o la planificacin de los pagos.

Con el uso del MRP la empresa pudo reducir un 33% su stock de inventarios, las facturas de compras se procesan diariamente y la informacin financiera y de produccin est disponible para presentar informes y hacer planificaciones. Esto les permite cambiar rpidamente el precio de una cotizacin, cuando el cliente solicita un descuento y esto implica una reduccin del tiempo necesario para procesar una orden de compra de un cliente y mejora la atencin al cliente.

Comparacin del MRP con los sistemas tradicionales de planificacin de la produccin

Tcnicas ClsicasM.R.P

Tipo de demandaIndependiente (aleatoria).Dependiente (predeterminada).

Determinacin de la demandaPrevisin estadstica en base a la demanda histrica.Explosin de las necesidades en base al Plan Maestro de Produccin.

Tipo de artculosFinales y piezas de repuesto.Partes y componentes.

Base de los pedidosReposicinNecesidades

Stocks de seguridadNecesario para paliar la aleatoriedad de la demanda.Tiende a desaparecer salvo en los productos finales.

Objetivos directosSatisfaccin del cliente.Satisfaccin de las necesidades de produccin.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para un mes (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 unidades, para lo que se precisarn 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta.

Durante muchos aos las empresas trataron de manejar los programas de produccin y entregas de inventarios de productos dependientes con sistemas de demandas independientes, pero esto no dio buenos resultados.

Lead Time

Es el tiempo que transcurre desde que se emite la orden de compra al proveedor hasta el momento de la recepcin del material. Las especificaciones del lead time de un item determinan el tiempo disponible para hacer llegar el material al inventario, luego de que la orden de compra fue emitida. Si el lead time es mayor que el que se necesita, el item puede llegar al inventario antes de lo que era necesario y esto produce un incremento del costo de almacenaje. Si en cambio el lead time es muy corto se corre el riesgo de quedar desabastecidos, o que tener excesivos costos de expedicin.

NORMAS ISO 9000

Debido a la globalizacin las empresas sintieron la nec esidad de estandarizar los productos para poder venderlos a otros pases y poder garantizar que el mismo nivel de calidad en el producto o servicio independientemente de dnde se fabrique y que tenga el mismo nivel de calidad.

Las normas ISO 9000 son normas internacionales de aplicacin voluntaria para certificar procedimientos de productos o servicios. Son recomendaciones que definen un patrn para un comportamiento tcnico correcto.

Las normas no son leyes, solo describen los elementos que debe contener un sistema de gestin de la calidad. No indican cmo se los va a implementar en la empresa. Deben ser entendidas como recomendaciones.

La serie ISO 9000 es aceptada actualmente en todo el mundo dado que son el resultado del trabajo comunitario de crculos interesados que definen un patrn para un comportamiento tcnico correcto.

Para poder ser competitivo y satisfacer las expectativas cada vez ms exigentes manteniendo una buena rentabilidad econmica, las organizaciones deben implementar sistemas cada vez ms eficientes y efectivos, que conduzcan a un mejoramiento continuo de la calidad y a una creciente satisfaccin de los clientes y de todos los sectores involucrados (clientes, propietarios, subproveedores, etc.)

La finalidad de las normas ISO es mejorar los sistemas y procesos, de manera que se pueda lograr un mejoramiento continuo de la calidad. Las normas describen cules son los elementos que debe contener un sistema de gestin de la calidad, pero no cmo se los va a implementar en la empresa.

SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION, SUCURSAL DEL PERU Direccin Lima: Av. Caminos del Inca 171, Urb. Chacarilla del Estanque, Santiago de Surco, Lima 33, PERU Telfonos: (51-1) 372-1414 / Fax: (51-1) 372-0237 Pgina Web: www.southernperu.com Productos Finales: Cobre blister o ampolloso, Ctodos de Cobre.PRESENTACIN DE LA EMPRESA

Southern Peru Copper Corporation, en adelante Southern Peru o SPCC, es una compaa que transforma recursos naturales, es un productor integrado de cobre y la compaa minera ms grande del Per. A nivel mundial, Southern Peru est entre las diez principales productoras privadas de cobre.

Fundada el 12 de Diciembre de 1952 por cuatro compaas de los Estados Unidos de Norteamrica, Southern Peru opera en el pas desde 1956 y entre sus principales productos destacan el cobre, el molibdeno y la plata.

Southern Peru cuenta con un equipo de trabajo de primer nivel, conformado por 3,544 personas al 31 de diciembre del 2004 que laboran en Tacna (Toquepala), Moquegua (Cuajone e Ilo) y Lima.

Las reas claves del desarrollo son:

Alcanzar un satisfactorio retorno sobre la inversin.

Lograr la continuidad de la produccin.

Optimizar el valor de las operaciones existentes e invertir en su desarrollo.

Incrementar el nivel de reservas minerales a largo plazo.

Asegurar operaciones social y ambientalmente slidas.

MISIN

Extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos satisfaciendo las necesidades del mercado, cumpliendo con su responsabilidad social y ambiental, maximizando la creacin de valor para sus accionistas.

VISIN

Ser en el 2010 la empresa minero-metalrgica ms rentable y con reconocido liderazgo en produccin y ventas a nivel mundial, con el mejor capital humano y a travs de las mejores estrategias, procesos, servicios y calidad, cumpliendo estrictamente con las normas del entorno.

VALORES

Integridad: actuando con honestidad, responsabilidad y tica profesional.

Respeto: a las personas, al entorno y al ambiente.

Lealtad: actuando con equidad, en base a la verdad y a nuestros dems valores.

Servicio: a nuestros clientes internos y externos, con nuestro mejor esfuerzo y compromiso.

Creatividad: en hacer mejor las cosas, rompiendo paradigmas.

Solidaridad: trabajando en equipo para cumplir con nuestra misin y lograr nuestra visin.

Puntualidad: en el cumplimiento de los compromisos y las obligaciones.

INSTALACIONES

1. SEDE PRINCIPAL (Lima)

En esta sede funciona la oficina de la Presidencia y otras dependencias administrativas, en donde se realiza la mayora de las transacciones comerciales para la adquisicin de materiales necesarios para la produccin, as como las ventas de los productos al mercado internacional.

2. SEDE ILO (Moquegua)

En esta sede funciona la Fundicin de Cobre, la Planta de cido Sulfrico, la Refinera y el Muelle Industrial de la compaa.

3. YACIMIENTO MINERO TOQUEPALA (Tacna)

En esta sede funciona una Mina, una Concentradora y la Planta SX/EW.

4. YACIMIENTO MINERO CUAJONE (Moquegua)

En esta sede funciona una Mina, una Concentradora y la Planta de Lixiviacin

OPERACIONES

1. MINADO

El mineral se extrae bajo el sistema de tajo abierto de los yacimientos ubicados en Toquepala y Cuajone, con una ley de cobre promedio de 0.73%.

Mina Toquepala (Tacna)

Inici sus operaciones en 1960. En la actualidad, mide 2,092 metros de largo, 1,770 metros de ancho y tiene una profundidad de 640 metros. Cuenta con 640.9 millones de toneladas de reservas minerales y 1,732.2 millones de toneladas de reservas lixiviables.

Mina Cuajone (Moquegua)

Inici sus operaciones en 1976. Mide 1,609 metros de ancho, 1,448 metros de largo y 640 metros de profundidad. Tiene reservas minerales por 1,153 millones de toneladas y 59.7 millones de toneladas de reservas lixiviables.

2. CONCENTRACIN

En ambas minas se realiza el proceso de concentracin del cobre. El material con mayor ley de mineral es enviado a las respectivas concentradoras, donde es pulverizado en gigantescos molinos operados por computadoras. Luego, el material es tratado para recuperar el cobre, formndose un concentrado con 26.8% de cobre, aproximadamente.

3. FUNDICIN

La fundicin empez a operar en 1960. Est ubicada a 17 kilmetros al norte de la ciudad de Ilo. El concentrado es enviado por ferrocarril hasta la fundicin de cobre en Ilo. All es fundido a ms de 1,200 grados centgrados hasta obtener barras de cobre ampolloso o "blister" de 99.3% de pureza.

La fundicin provee de materia prima a la refinera. El cobre blister producido por la fundicin excede la capacidad de procesamiento de la refinera, y este exceso es vendido a otras refineras alrededor del mundo.

4. REFINACIN

Alrededor del 90% de la produccin de "blister" es enviada a la refinera en Ilo, donde es vuelta a fundir. Luego, mediante un sistema electroltico se convierte en ctodos de cobre de 99.99% de pureza, aproximadamente. Este proceso se realiza en la refinera que fue comprada por Southern Peru al Estado Peruano, en 1994. Esta adquisicin convirti a Southern Peru en un productor integrado y disminuy el costo en efectivo de la Compaa para producir cobre.

5. LIXIVIACIN

Mediante lixiviacin se recupera cobre del material de baja ley acumulado en los botaderos de las minas de Toquepala y Cuajone. A travs de un proceso de electrodeposicin, se obtiene ctodos de cobre de 99.999% de pureza, que cuentan con reconocimiento internacional.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido a una organizacin.

En tal sentido, la figura adjunta muestra la cadena de valor de Southern Peru Copper Corporation, identificando claramente las actividades primarias y las actividades de apoyo de la empresa.

GALERA FOTOGRFICA

SEDE ILO

FERROCARRIL INDUSTRIALPATIO PUERTOALMACEN CENTRAL

FUNDICINPLANTA CIDO SULFRICO

OLLA DE FUNDICINREFINERACTODOS EN PATIO

SEDE TOQUEPALA

MINAPALA BUCYRUSDEPSITOS LIXIVIABLES

MOLINOSESPESADORESPLANTA DE LIXIVIACIN

SEDE CUAJONE

MINAPALA Y VOLQUETEOPERADOR DE TRENES

PERFORADORA Y GPSHOPPERMOLINOS

CADENA LOGSTICA

DEFINICIN

La Direccin de Abastecimientos de Southern Per asegura la adquisicin, transporte y almacenaje de todos los bienes requeridos por la empresa, a fin de asegurar el normal desenvolvimiento de las operaciones de produccin. Para cumplir con este objetivo, cuenta con el personal idneo y la infraestructura adecuada.

La organizacin de Abastecimientos mantiene oficinas de Compras en Lima e Ilo, almacenes en trnsito en Lima y Arequipa, un Almacn Central y almacenes aduaneros en Ilo y almacenes satlites en las minas de Cuajone y Toquepala. Adicionalmente opera el muelle industrial del puerto privado de Ilo y la lnea submarina para la recepcin de combustibles en la baha de Tablones ubicada frente a la Fundicin de cobre en Ilo.

Organigrama de Southern Peru Copper Corporation

CICLO LOGSTICO

El ciclo logstico comprende todos los procesos de la cadena de abastecimiento que van desde la identificacin de las necesidades de nuestros clientes internos y reposicin del inventario hasta el almacenaje y entrega de los bienes y servicios solicitados.

Los insumos, materiales, equipos y servicios son adquiridos en el mercado local e internacional. Es poltica de la compaa establecer relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan bienes y servicios de excelente calidad a precios competitivos.

La Direccin de Abastecimientos supervisa las tareas de consolidacin y transporte de todos los bienes adquiridos. En el caso de las importaciones se supervisa tambin el desaduanamiento y almacenaje en depsitos autorizados. Finalmente, se efecta el traslado a los almacenes de la empresa donde se realiza las labores de recepcin, custodia y despacho de los bienes adquiridos. En los almacenes se mantiene un adecuado nivel de inventario que permite atender todas las necesidades de produccin, mantenimiento y servicios administrativos.

COSTOS LOGSTICOSA continuacin se detallan los costos logsticos de la empresa, tomando como base el periodo del 01 de Enero del 2007 al 31 de Diciembre del 2007. Los porcentajes en los centros de costos son la proporcin del tiempo de dedicacin de cada agente a Compras (Costo de Ordenar) y Almacenes (Costo de Mantenimiento).

1. COSTO DE ORDENAR

Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla (normalmente son costos fijos independientemente del tamao de la orden).

A continuacin se muestra el costo de ordenar de la empresa, de acuerdo al tipo de compra (local o importacin):

Una conclusin lgica es que no deben emitir una orden de compra por un monto total menor a USD 54.18, en el caso de compra de importacin, USD 23.18, en el caso de compra local.

2. COSTO DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIOSComprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciacin (mermas y desusos) por mantener bienes en inventario.

Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por ao por el mantenimiento.

A continuacin se muestra el costo de mantenimiento de la empresa:

3. SOBRECOSTOS DE COMPRASEl sobrecosto depende del tipo de orden (local/importacin), del medio de transporte (martimo/areo) y del incoterm utilizado en la compra.

La tasa estndar de estos sobrecostos se han calculado de acuerdo a las estadsticas de los ms recientes cincos aos pasados. Actualmente se est trabajando en base al perodo 2002-2006.

Esta tasa se multiplica al valor total de la orden para obtener el respectivo sobrecosto. La suma del monto total de la orden de compra y el sobrecosto da como resultado el costo total de los bienes en campo.

A continuacin se muestra la tabla de sobrecostos de la empresa:

PREGUNTAS DEL TRABAJO DE LOGSTICA

TEMA: GESTIN DE COMPRAS1.Cuales son las principales funciones del departamentos de compras?

Adquirir

Almacenar Proveer los bienes necesarios para que la empresa trabaje normalmente

2.Enuncie 3 ventajas del contar con un departamento de compras?

Se consiguen ahorros sustanciales: Hay mayor poder de negociacin al comprar un mayor volumen. Disponibilidad de abastecimiento: Se necesita planear a largo plazo y esto implica la necesidad de asegurar la disponibilidad de materiales crticos. Uso efectivo del personal: se necesita compradores con mayor especializacin y habilidad.3 . Elabore un modelo de una orden de compra

4 .Qu es demanda inelstica?

DEMANDA INELSTICA es cuando frente a una variacin de precio la cantidad demandada varia menos que el precio, equivale decir que cuando la formula de la elasticidad precio da un valor entre 0 y 1.

5.Complete: la decisin para seleccionar a los proveedores consistir principalmente de las siguientes caractersticas:

- Que sus productos tengan la calidad satisfactoria

- Que enve el pedido oportunamente

- El precio, que sea el ms bajo

- Que sus productos vengan con garanta de devolucin por si tiene algn defecto o no son los requeridos.6.Que es el leasing , cuales son los tipos, explique ?

El leasing es una herramienta financiera para la adquisicin de equipamiento y tecnologa.

Existen dos tipos de leasing: el leasing financiero y el leasing operativo.

En el leasing operativo el Dador es la empresa fabricante del bien mientras que el leasing financiero el Dador es un banco o empresa de leasing que financia la incorporacin de equipamiento al Tomador por un perodo determinado. El perodo depende de la naturaleza del bien (vida til del mismo).

7. Que seria tener en cuenta para tener una buena planificacin de compras?

Las existencias constituyen un activo circulante crtico que debe ser cuidadosamente planificado y controlado por las repercusiones que puede tener para la rentabilidad, liquidez y fiscalidad de la empresa. Existe una relacin creciente entre los costos de mantenimiento y el lote de compra.

Para esto hoy en da existen sistemas que hacen todo los clculos, tanto para definir cunto comprar y cundo comprar.

8.Que son las normas ISO?

Las normas no son leyes, solo describen los elementos que debe contener un sistema de gestin de la calidad. No indican cmo se los va a implementar en la empresa. Deben ser entendidas como recomendaciones.

La serie ISO 9000 es aceptada actualmente en todo el mundo dado que son el resultado del trabajo comunitario de crculos interesados que definen un patrn para un comportamiento tcnico correcto.

Para poder ser competitivo y satisfacer las expectativas cada vez ms exigentes manteniendo una buena rentabilidad econmica, las organizaciones deben implementar sistemas cada vez ms eficientes y efectivos, que conduzcan a un mejoramiento continuo de la calidad y a una creciente satisfaccin de los clientes y de todos los sectores involucrados (clientes, propietarios, subproveedores, etc.)

9.Por qu es clave la Gestin de Compras y Suministros?

El avance de la tecnologa de las comunicaciones y la continua eliminacin de barreras para el comercio internacional no slo han vuelto el mundo de los negocios altamente competitivo y cambiante, sino que tambin han acentuado su carcter sistmico y global.

Para tener xito en este entorno, es necesario que las organizaciones acten en forma rpida, y ms importante an, en forma estratgica.

La Gestin de Compras y Suministros tiene un papel fundamental en este objetivo porque:

Gestiona ms de la mitad de los ingresos de la organizacin En la mayor parte de sectores econmicos, las compras de bienes y servicios representan ms del 60% de los ingresos totales de las organizaciones y en algunos sectores superan el 80%.

Es probable que estas cifras aumenten en el futuro debido a la tendencia de las organizaciones a subcontratar lo que no forma parte de sus competencias fundamentales.

Gestiona relaciones clave con el entorno

El moderno enfoque de la cadena de suministros refleja la atencin actual al carcter sistmico de los negocios.

En esta nueva perspectiva es de vital importancia monitorear el mercado de suministros, identificar y seleccionar proveedores, y establecer relaciones con diferentes miembros de la cadena de modo que fortalezcan la posicin de la propia organizacin y agreguen mayor valor al consumidor final.

Tiene un papel estratgico creciente

Para que la gestin mencionada de relaciones con el entorno sea efectiva, la Gestin de Compras y Suministros actual debe abandonar el tradicional enfoque funcional y operativo y asumir uno estratgico y corporativo.

Esto implica, por un lado, una relacin distinta con la Alta Direccin y otras reas de la organizacin y, por otro lado, el uso de modelos y herramientas para la gestin de la estrategia.

10.En qu consiste la Gestin Profesional de Compras y Suministros?

La Gestin Profesional de Compras y Suministros:

Establece objetivos de aprovisionamiento, alineados con la estrategia competitiva de la organizacin, para los bienes y servicios que adquiere.

Disea y aplica estrategias de aprovisionamiento diferenciadas por grupos de bienes y servicios, que toman en cuenta el efecto global en los objetivos de la organizacin.

Administra la informacin de especificaciones tcnicas de compra, de modo que se obtengan los niveles deseados de calidad y disponibilidad, pero sin complicar innecesariamente los procesos.

Analiza en forma sistemtica y permanente el mercado para identificar oportunidades y riesgos, y hace seguimiento de los principales riesgos y oportunidades.

Identifica y evala a los proveedores para establecer con ellos distintos tipos de relaciones y acuerdos, segn la estrategia de aprovisionamiento definida para el producto o servicio.

Estandariza y optimiza los procedimientos de obtencin y seleccin de ofertas.

Realiza negociaciones importantes de manera profesional, preparndose de manera sistemtica obteniendo informacin, analizndola y planteando estrategias y escenarios.

Gestiona adecuadamente las transacciones internacionales, es decir, el uso de los procedimientos y normas comerciales, los trmites formales, las comunicaciones y el transporte.

Ejerce influencia en los principales factores que determinan los niveles de inventario, mediante acciones conjuntas, con otras reas de la organizacin y con los proveedores, a fin de mejorar dichos niveles.

Utiliza de manera ptima el espacio y los recursos del almacn, para alcanzar niveles deseados de atencin a usuarios.

Mide y evala en forma permanente su propio desempeo para identificar reas potenciales de mejora.

GESTIN DE COMPRAS 5