GESTIÓN DE RR.HH.

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PepsiCo Iberia es la división de la compañía PepsiCo encargada de las operaciones en España y Portugal. Se

trata de una de las unidades de negocio más importantes de la compañía en Europa, con más de 3.500 personas, dos oficinas cen-trales, tres plantas de producción y 71 de-legaciones comerciales. Cuenta con marcas globales como Lay’s, Cheetos o Doritos, pero

también con marcas locales tan importantes como Matutano, Santa Ana o Alvalle. Los refrescos y bebidas carbonatadas de Pepsi constituyen una unidad de negocio indepen-diente a la de PepsiCo Iberia, a través del em-botellador Compañía de Bebidas PepsiCo.

LOS RECURSOS HUMANOS EN PEPSICO IBERIA

El área de Recursos Humanos ha evoluciona-do en paralelo a los cambios experimentados en otros ámbitos de la compañía. PepsiCo ha sido siempre una compañía orientada al ne-gocio y por lo tanto siempre se ha servido de políticas bastante agresivas pero hace cuatro años se produjo un cambio en la dirección del grupo (Indra Nooyi asumió el cargo de CEO a nivel mundial) y trajo consigo el cam-bio cultural que ha guiado la nueva filosofía de trabajo de la empresa: Performance with Purpose (People Sustainability, Environment sustainability and Talent Sustainability), don-de el cómo es tan importante como el qué y donde la gestión de personas es tan im-portante como la gestión de los objetivos de negocio. Esto hizo que se fomentara la gestión humana siguiendo los valores fundamentales de la empresa: crecimiento

Autor: FERNÁNDEZ LÓPEZ, Jordi.

Título: Una gestión de carrera ejemplar, base del crecimiento de PepsiCo Iberia.

Fuente: Capital Humano, nº 228, pág. 36. Enero, 2009.

Resumen: Uno de los modelos a seguir en lo que a gestión de carrera dentro de una organización se refiere lo protagoniza la unidad de negocio de PepsiCo en la Península Ibérica. Se trata de una de las divisiones más importantes de la compañía de alimentación y bebidas en Europa, con más de 3.500 personas, dos oficinas centrales, tres plantas de producción y 71 delegaciones comerciales. En el artículo se repasan el modelo y las acciones que lleva a cabo la compañía en el desarrollo global de los RR.HH. y se hace especial hincapié en el modelo de gestión de carrera del empleado de la unidad de negocio, que les ha aportado una ratio significativamente bajo de rotación externa y una considerable ratio de movilidad interna.

Descriptores: Gestión de RR.HH. / Gestión de Carrera / Empresas / Excelencia.

FICHA TÉCNICA

Una gestión de carrera ejemplar,

base del crecimiento de PepsiCo Iberia

PepsiCo es una gran compañía internacional del sector de la alimentación y las bebidas. Un grupo presente en más de 200 países, con ventas por encima de los 35 billones de dólares y más de 168.000 empleados. Su catálogo de productos está formado por grandes marcas en aperitivos, refrescos, cereales o zumos. Gran parte de su volumen de negocio en Europa se lo debe a PepsiCo Iberia (España y Portugal), una de sus unidades de negocio más importantes y todo un ejemplo en lo que se refiere a la gestión de carrera de sus empleados.

JORDI FERNÁNDEZ, periodista

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constante, personas con capacidad de deci-sión y establecimiento de relaciones basadas en responsabilidad y de confianza.

Aunque se mantienen unas señas de identi-dad comunes a nivel internacional (proyec-tos como gestión por valores, employer branding…, etc.), se trabaja también con una agenda marcada por las particularida-des de cada país.

El departamento de Recursos Humanos de PepsiCo Iberia está compuesto por un total de 49 personas divididas en tres tipos de sedes:

• Sedes principales (Barcelona y Lisboa)

• Plantas de producción (sobre todo Burgos y Carregado, las de mayor dimensión)

• Delegaciones comerciales (más de 60 en los dos países. El equipo de Recursos Humanos se encuentra en las más locali-dades más importantes: Sevilla, Madrid, Bilbao, Barcelona y Lisboa)

Hay áreas que trabajan a nivel de la Península Ibérica y otras que son locales, sobre todo las comerciales, ya que el consumo y el perfil del consumidor son diferentes en España y Portu-gal. Así, por ejemplo, las organizaciones co-

merciales están separadas en los dos países. Para hacerse una idea de las particularidades de la gestión, la organización está sujeta en la Península Ibérica a 40 convenios colectivos diferentes, lo cual también exige un esfuer-zo en el ámbito de las relaciones laborales. Es decir, existe un foro permanente abierto con los sindicatos para consultar y llegar a acuerdos antes de aplicar cualquier cambio importante que afecte a los empleados.

En PepsiCo se incorporan entre 30 y 40 nue-vos trabajadores al año, ya que la rotación es muy baja. En las oficinas centrales la rotación no alcanza el 3 por ciento y en plantas, el 1 por ciento. Es importante saber que el 85 por ciento de las vacantes que tienen en puestos directivos se cubren internamente. De hecho, la rotación de posiciones es de un 30 por cien-to (el año pasado hubo un total de 140 solo en PepsiCo Iberia). Es un reflejo de la gran la-bor de gestión de carrera que se hace dentro

Sergio Ezama es el director de Recursos Humanos de PepsiCo Sur de Europa.

PepsiCo Iberia es una de las unidades de negocio

más importantes de la multinacional con más de

3.500 personas, dos oficinas centrales, tres plantas

de producción y 71 delegaciones comerciales

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de la compañía. Para el director de Recursos Humanos de PepsiCo Sur de Europa, Sergio Ezama: “La facilidad de movilidad es la base de nuestro crecimiento: la exigencia es muy fuerte pero la recompensa es tremenda”.

La media de edad de la compañía está en los 38 años y pese a que los perfiles de emplea-do son diferentes, hay rasgos comunes: la orientación a resultados, flexibilidad, pasión por el negocio y la preocupación por las per-sonas como elemento clave.

PepsiCo tiene una larga tradición de herra-mientas que son comunes a todos los países: encuestas de clima, modelos de competen-cia… Y fue, por ejemplo, la primera empresa de todo el mundo en implantar un Feedback 360 grados hace casi 40 años. Todas son herramientas que PepsiCo lleva utilizando desde hace más de 20 años. De hecho, la multinacional siempre se ha preocupado por-que haya un mínimo común denominador en todos los países.

LOS PROCESOS DE RR.HH.

PepsiCo es un empleador de referencia a nivel mundial. Busca siempre que el equipo humano se enorgullezca de los resultados e imagen de compañía, comprometiéndose con la excelencia. Sin duda, y según Sergio Ezama, “el éxito reside en las competencias técnicas y humanas de los colaboradores, así como la capacidad de anticiparse a las ne-cesidades de los clientes, ejerciendo un rol de innovación en el mercado”. Por ello, la riqueza y diversidad de carreras que ofrece PepsiCo es amplia.

Contar con los mejores profesionales y ase-gurar su crecimiento personal dentro de la compañía resulta clave para asegurar el éxi-to empresarial de PepsiCo. En consecuencia

han desarrollado un conjunto de herramien-tas que permiten una óptima gestión de los Recursos Humanos:

EVALUACIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

El Proceso anual de evaluación del desem-peño (Performance & Development Review) fija objetivos individuales de desarrollo para cada colaborador. Objetivos que se definen en dos categorías: negocio y desarrollo de personas, acordes con los planes de la com-pañía. A final de año, a la hora de evaluar el desempeño, los objetivos de desarrollo de personas tienen el mismo peso que los de negocio (50 por ciento-50 por ciento). Demostrando con ello la apuesta de PepsiCo por el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

PLANIFICACIÓN DE CARRERAS ANUAL

A partir de un determinado nivel organiza-tivo, los colaboradores tienen definido un plan anual de desarrollo de carrera (Career & Development Action Plan-CDAP), que ayuda a entender cuales son los pasos nece-sarios para llegar a su objetivo profesional. Los objetivos incluidos en esta herramienta se asocian con las cinco áreas de trabajo del Modelo de Desarrollo de Carrera (deta-lladas más adelante), buscando identificar aspiraciones de crecimiento a corto, medio y largo plazo.

ESTUDIOS FEEDBACK 360º

El Feedback 360º nos permite comprender la percepción que se tiene de los gerentes de la organización, basándose en el feedback aportado por sus superiores, colegas y co-laboradores, incluyendo la autoevaluación del participante. Todo, con el objetivo de a apoyar el desarrollo de las habilidades de li-derazgo de los colaboradores.

ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El compromiso es el de hacer de PepsiCo el mejor lugar para trabajar, por ello gracias a la Encuesta de Clima (Organizational Health Survey-OHS) se recoge el feedback de los co-laboradores para conocer en detalle nuestras fortalezas y áreas de mejora como organi-zación. Se realiza cada dos años y con los

PRODUCTOS DE PEPSICO IBERIA

• Lay’s

• Alvalle

• Cheetos

• Doritos

• Ruffles

• Santa Ana

• Bits

• Sunbites

• Bocabits

• Matutano:

3Ds

Fritos

Ruedas

Surtido

Tostitos

Munchos

• Tropicana

• Chipicao

FUENTE > PepsiCo, 2008.

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resultados se trabajan planes de mejora para cada departamento.

MODELO DE CRECIMIENTO PROFESIONAL

La formación se entiende en PepsiCo de for-ma diferente a la tradicional. De hecho, en la compañía siempre se ha huído de la llamada “formación clásica”.

El modelo de crecimiento está basado en cuatro pilares:

• Habilidades de liderazgo.

• Habilidades funcionales.

• Conocimiento del negocio.

• Experiencias críticas.

Basándose en la posición de cada trabajador y en cuál es su recorrido futuro y su plan de carrera, cada año se trabaja un plan indivi-dualizado en el que se decide qué acciones concretas son las que se van a llevar a cabo: pero siempre con una distribución que prima mucho las experiencias críticas. Se utiliza la fórmula desarrollo del 70-20-10: donde el 70 por ciento tiene que estar destinado a la adquisición de experiencias críticas, el 20 por ciento a participar en los procesos de coaching y mentoring y solo el 10 por ciento es de formación reglada o formación en el sentido clásico del término.

El plan de carrera se determina de común acuerdo entre el manager y el empleado. Existen dos tipos de procesos:

• Career and Development Action Plan (CDAP). Cada año el empleado se reúne con su director para debatir sobre:

Preferencias de carrera a corto (1-2 años) y medio plazo (3-4 años).

Acciones a trabajar dentro de cada apartado del modelo de crecimiento profesional.

Personas responsables de cada acción y tiempo.

Elemento de medición del progreso vs. el objetivo de desarrollo planteado.

• People Planning Process (PPP). El comité de dirección, dos veces al año, evalúa la organización en su conjunto. Cada di-

rector desarrolla el tipo de organización necesaria para acometer los objetivos establecidos en el plan operativo anual y en el plan estratégico a la vez que se identifica y planifican planes de sucesión (todas las posiciones de management han de tener un plan de sucesión definido con al menos dos candidatos).

EL MODELO DE GESTIÓN DE CARRERAS

El modelo de gestión de carreras es una guía orientativa que define cómo alcanzar una ca-rrera de éxito en PepsiCo, basándose en cin-co áreas de trabajo que miden el crecimiento profesional en la compañía y en las cuales cada empleado puede centrar su desarrollo, apoyando sus aspiraciones de carrera con objetivos a corto, medio y largo plazo.

¿PARA QUÉ EXISTE?

• Permite diseñar planes que faciliten opor-tunidades futuras de crecimiento.

• Permite explorar áreas específicas de desarrollo para cada empleado individual-mente.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE RECURSOS HUMANOS

FUENTE > PepsiCo Iberia, 2008.

Se utiliza la fórmula desarrollo del 70-20-10: donde

el 70 por ciento tiene que estar destinado a la

adquisición de experiencias críticas, el 20 por ciento

a participar en los procesos de coaching y mentoring

y sólo el 10 por ciento es de formación reglada

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• Permite seleccionar objetivos de desarro-llo a corto, medio y largo plazo para cada profesional, apoyando sus aspiraciones de carrera.

Resultados Probados - Business People: Demostrar resultados específicos en el desempeño del propio trabajo es uno de los aspectos fundamentales para ser te-nido en cuenta cuando surgen nuevas opor-tunidades de carrera.

Liderazgo: Para garantizar nuestro éxito en el mercado se necesita de la solidez de los líderes. Para ello se ha creado un modelo de liderazgo propio que refleje los imperativos y necesidades del negocio.

Excelencia Funcional: Es el trampolín pa-ra una carrera exitosa. PepsiCo espera de sus colaboradores que sean buenos conocedores de sus áreas de especialización y capaces de avanzar cada día buscando la excelencia en sus funciones.

Conocimiento del Negocio: Conocer el negocio implica conocer todos los factores que entran en juego en el crecimiento de la compañía, para poder actuar sobre ellos e interpretar las posibles interacciones.

Experiencias Críticas: Las experiencias forman parte, como ya se ha explicado, del propio desarrollo como profesionales y en algunos casos es necesario pasar por iden-tificar habilidades y áreas de mejora que permitan el desarrollo a largo plazo. Para el director de Recursos Humanos de PepsiCo Sur de Europa, Sergio Ezama, la idea está muy clara: “Hacemos crecer al empleado, haciéndole vivir experiencias, exponiéndole al reto para que aprenda a enfrentarse”.

Oportunidades: Por último, también de-ben existir oportunidades o vacantes que se generen para permitir ese crecimiento en la carrera. Para ello, PepsiCo ofrece un contexto de crecimiento de negocio cons-tante que potencia la creación de puestos y movimientos tanto a nivel nacional como internacional.

POLITICA RETRIBUTIVA

Los principios de compensación y de política retributiva están muy definidos y se basan en tres pilares: transparencia, flexibilidad y competitividad.

Transparencia: Todos los principios y he-rramientas de compensación son conocidos por toda la población. Los empleados pue-den solicitar en todo momento dónde se en-cuentran y pueden comparar y saber cuán competitiva es su retribución total respecto a posiciones similares dentro o fuera de la compañía.

Flexibilidad: Los empleados evolucionan en necesidades e intereses y eso repercute, evidentemente, en la política retributiva. La flexibilidad aumenta a medida que vas esca-lando la pirámide de la organización. Desde middle management ya hay una parte de la retribución que es flexible y dependiendo de la situación personal cada uno escoge entre diferentes tipos de compensación o benefi-cios (Programa FlexComp y PepsiCo Plus).

Competitividad: Como principio de com-pensación, PepsiCo sitúa su paquete retribu-tivo por encima de la media de mercado en sus posiciones de Management y en la media de mercado para el resto.

Los tres pilares son fundamentales para entender la escasa rotación que hay en la empresa.

ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Aunque las medidas en el campo de la Res-ponsabilidad Social Corporativa son diferen-tes para España y Portugal, adaptándose a las particularidades específicas de cada país, PepsiCo apuesta claramente por conciliar la vida profesional y la personal y por fomentar la diversidad como uno de los principios ope-rativos de los valores de la compañía.

DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

En PepsiCo se entiende la diversidad como un activo de la compañía que proporciona una mejor comprensión del mercado (consu-midores y clientes) y que les permite definir y anticipar estrategias que garanticen el creci-miento sostenido de la organización.

Los empleados son en todo momento conscientes de

dónde se encuentran y pueden comparar y saber cuán

competitiva es su retribución total respecto a posiciones

similares dentro o fuera de la propia compañía

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Esta diversidad se establece por criterios geográficos, de género, de ciclo vital (edad, situación familiar), de etnia y religión. Existe un comité que representa a toda la compañía y que trabaja propuestas de mejora para ha-cer que la empresa sea cada día más inclusiva a todos los niveles.

PepsiCo Iberia entiende que la diversidad debe ser un atractivo para la empresa, ya que permite mejor comprensión de clientes y consumidores de tal manera que se puedan definir estrategias que garanticen el creci-miento sostenido de la compañía; a parte de generar mayor satisfacción y motivación entre los empleados.

Ejes de diversidad:

• Género.

• Geográfico.

• Ciclo vital (edad, situación familiar).

• Etnia/religión.

• Socio-cultural.

Comité de diversidad

• Composición: empleados de diferentes áreas de la organización (Ventas, Opera-ciones y Oficinas Centrales).

• Objetivos:

Analizar y comprender la situación de partida.

Proponer iniciativas a la Dirección de la empresa.

Definición y seguimiento de indicado-res para evaluar la efectividad de las medidas de diversidad.

Sensibilización y comunicación a los empleados.

Conocimiento de prácticas y medidas aplicadas en empresas similares (ben-chmarking).

• El Plan de Acción está basado en cuatro áreas principales de actuación. A conti-nuación algunos ejemplos de las acciones incluidas en cada pilar:

Reclutamiento y selección.

Informar a proveedores de selección que se trabaja en este proyecto y que se de-fiende la igualdad de oportunidades.

Utilizar bolsas de empleo alternativas.

Redefinir el anuncio de empleo en prensa.

• Sensibilización:

Definir material de divulgación del pro-yecto a nivel interno.

Asistir a foros de diversidad en España

Incluir un objetivo relacionado con la diversidad a todos los directivos de la compañía.

Obtener certificaciones externas (Opti-ma del Instituto de la Mujer).

• Conciliación:

Realizar un estudio para entender las prácticas del mercado.

Lanzar nuevas medidas de conciliación que ayuden a mejorar el equilibrio en-tre la vida personal y profesional de los empleados.

MODELO DE GESTIÓN DE CARRERAS

FUENTE > PepsiCo Iberia, 2008.

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• Promoción:

Proponer acciones a dirección para me-jorar la situación actual.

CONCILIACIÓN DE LA VIDA PROFESIONAL Y PERSONAL

Dentro del comité de diversidad se trabaja un exhaustivo programa para promover un mayor equilibrio entre la vida y personal y la-boral. Cada año se trabajan propuestas para animar a los empleados a sacar un mayor provecho de cada uno de estos aspectos, el personal y el profesional. Estas medidas son aplicables a toda la población excepto a las personas sujetas a convenios colectivos.

Medidas de Flexibilidad

• Horario flexible en sede central:

Entrada: de 08.00h. a 09.30h.

Mediodía en oficinas centrales (de 13.00h. a 15.00h. posibilidad de co-mer en una franja que va desde los 30 minutos a las 2 horas).

Salida: de 17.30h. a 19.00h.

• Jornadas comprimidas en sede central:

Todos viernes del año se trabaja de forma intensiva 6 horas (por ejemplo horario: de 9 a 15h).

Agosto jornada intensiva de 8 a 16h.

• Compra de vacaciones (hasta 10 días adi-cionales al año).

• Flexibilidad de días de permiso (posibilidad de utilizarlos hasta 10 días después).

Medidas de Ayuda a la Familia

• Paternidad:

3 semanas de permiso

• Maternidad:

18 semanas de baja (2 semanas adicio-nales a lo establecido por la ley).

Reducción jornada laboral en 2 horas por lactancia sin reducción de sueldo

El equipo de Recursos Humanos de PepsiCo Iberia. De izq. a dcha.: Sergio Ezama, director de Recursos Humanos de PepsiCo Sur de Europa; Sandra Silva, Responsable de Recursos Humanos Ventas y Funciones Centrales

de Portugal; Wenceslao Ríos, director de Recursos Humanos Operacional Iberia; Belén Moreu, directora de Recursos Humanos Soporte Iberia y Carlos Isusi, Responsable de Recursos Humanos Ventas España.

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hasta que el niño tenga 1 año (1 hora adicional de reducción y 3 meses adi-ciones a lo establecido por ley).

Posibilidad de acumular período de maternidad, lactancia y vacaciones.

Posibilidad de extender la jornada re-ducida hasta los 12 años (4 años más que lo establecido por la legislación).

• Adopción:

Igualdad en la aplicación tanto de las medidas de paternidad como en las de maternidad.

Dos semanas de permiso para ir a buscar al niño en caso de adopción internacional.

• Ayuda a mayores:

Teleasistencia.

Tarde libre el día del cumpleaños de los hijos que sean menores de 12 años.

Ayuda guardería.

Compra de ticket guardería (a través de compensación flexible).

Ayuda escolar.

Ayuda hijo con discapacidad.

Premio por nacimiento de hijo.

Premio por boda empleado.

Otros

• Posibilidad de disfrutar un periodo sabá-tico de 3 meses con reserva de puesto (máximo 3 meses cada 5 años).

• Programa de gestión del tiempo para to-das las personas en sede central (ayuda en eficacia personal, gestión de reuniones, e-mails…).

• Teletrabajo: posibilidad de trabajar desde casa ocasionalmente.

• Recomendación para no hacer reuniones después de las 17h.

• Ayuda “conserje” de asistencia en temas legales, medicos, etc., a través de la em-presa Mas Vida Red.

• Sistemas de video y tele conferencias ex-tensivos a toda la población usando sis-temas innovadores.

• Compra de Productos PepsiCo: proceso de compra a precios competitivos.

• PepsiCo Plus:

Compra flexible (fiscalmente ventajosa).

Descuentos en bancos y ocio.

VALORES Y PRINCIPIOS

Los valores y principios de PepsiCo re-flejan cuáles son las aspiraciones de la compañía, señalan las líneas que marca-rán el futuro de la multinacional. Por eso lo expresan a modo de compromiso:

“Queremos lograr un crecimiento cons-tante gracias a personas con capacidad de decisión que actúan con responsabi-lidad y fomentan la confianza.”

Los principios que guían a la compañía:

• Preocuparse por los clientes, los consu-midores y el mundo en el que vivimos.

• Vender solo productos de calidad de los que siempre puedan sentirse bien orgullosos.

• Fomentar una comunicación clara y sincera.

• Calibrar los efectos a corto y largo plazo.

• Beneficiarse de la diversidad y de la inclusión.

• No olvidar el respeto a los demás para lograr juntos el éxito.

PREMIOS OBTENIDOS EN RR.HH.

• Best Workplace 2007 Central Func-tions, segunda empresa en la cate-goria de 100 a 500 empleados (Great Place to Work Institute, 2007)

• Worldwide Talent Sustainability Award (PepsiCo International, 2007)

• Human Resources Star Awards en las categorías de Best Place To Work, Front Line Focus y Developing Europe Organization (PepsiCo Europe 2007)

• Harvey Rusell Chairman Award a la Gestión de la Diversidad (PepsiCo International 2006)

• Human Resources Star Award a la Gestión de Recursos Humanos

en procesos de Cambio de Negocio (PepsiCo International 2006)

• Certificación Óptima del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales a la Igualdad de Oportunidades en la em-presa (Instituto de la Mujer, 2006)

• Diploma del Ayuntamiento de Bar-celona dentro del Plan de Igualdad en las Empresas, por ser una com-pañía que promueve la igualdad de oportunidades (Ayuntamiento de Barcelona, 2006)

• Empresa socialmente responsable que promueve la igualdad de opor-tunidades (Cámara de Comercio de Burgos)

En PepsiCo se incorporan entre 30 y 40

nuevos trabajadores al año, ya que la rotación es

muy baja. En las oficinas centrales la rotación no

alcanza el 3 por ciento y en plantas, el 1 por ciento

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