GERENTE MODERNO

Exposición de la SEMANA 11

• El gerente moderno,además de lasfunciones deladministradortradicional, debedesarrollar también,ciertas habilidadesque algunos autoresla han recolectado entres, las cuales son:

La habilidad técnicaLa habilidad humana:último la habilidad conceptual

ESTILOS GERENCIALES

• Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál alternativa se llevará a cabo

• Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados

•Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas.

•Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones.

•Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se reserva el control, partiendo del principio

•Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el control.

NIVELES ORGANIZACIONALES:

• La intención de una organización, es volver eficaz a la misma mediante la cooperación humana, la razón en que existen niveles organizacionales esta en marcar un límite de personas a las que pueda controlar un gerente de una manera más efectiva.

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

GERENTES MEDIOS

GERENTES Y LÍDERES

• Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los gerentes, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser gerentes y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” El término gerencia y lideres si bien se puede mirar desde dos posturas distintas, se puede, y en esta era, se debe aplicar en la gerencia para motivar con actitudes y aptitudes aplicables a las masas para motivarlas y conseguir fines específicos, y lograr metas con excelentes resultados, contando con el mejor recurso dentro de las organizaciones, el humano.

GERENTE Y GERENCIAEs importante señalar que todo nace a partirde una organización, entendiéndose como laestructura que busca ordenar, de maneraeficiente y efectiva; para así lograr de losobjetivos propuestos por ésta

LIDERAZGO VISIONARIO

• En todo caso el términoliderazgo visionario, describeal individuo que utiliza sucarisma y cualidadespersonales para hacer suscitaraspiraciones, y obtener elcompromiso de lossubordinados. El lídervisionario actúa como modelode conducta para lossubordinados y establece lasrelaciones emocionales conellos.

LIDERAZGO EN EL TRABAJO• En los negocios se evalúan dos características

importantes en sus ejecutivos con la intención de verificar la capacidad de dirección que estos posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud.

DESAFÍOS GERENCIALES

• Los cambios en el entorno y su impacto en losprototipos que durante anteriores años handirigido el trabajo de las empresas tambiéninfluyen en los enfoques gerenciales, quesurgieron y predominaron en condiciones que sehan modificado en concordancia con el pasar deltiempo.

Entre las tendencias y demandas que se ha identificado “para la gerencia dentro de las organizaciones del Siglo XXI” se encuentran las siguientes:

• Transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades

• De la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales• Del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión

y valores• Del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición • De la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad • De la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y

alianzas estratégicas • Del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo• De la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa.

HABILIDADES GERENCIAS – DOCE

RETOS GERENCIALES

• Reto 1: Creatividad • Reto 2: Orientación a las metas • Reto 3: Delegación • Reto 4: Autorregulación • Reto 5: Como ve el aprendizaje • Reto 6: Recluta a su gente • Reto 7: Productividad en equipo • Reto 8: Negociación • Reto 9: Resolución de problemas y riesgos • Reto 10: Inclinación a la calidad • Reto 11: Manejo del cambio • Reto 12: Liderazgo

Cultura organizacional

¿Qué es una cultura organizacional?

▫ Valores

▫ Conjunto de creencias y comportamientos generalizados en una organización

• 1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle.3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.

5. Orientación al equipo. El grado hasta donde lasactividades del trabajo están organizadas en torno aequipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica ycompetitiva, en lugar de calmada.7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividadesorganizacionales prefieren el mantenimiento del statuquo en lugar de insistir en el crecimiento.

Deben Compartir:

Valores

Creencias

Reglas

Procedimientos

Normas

Lenguaje

Ritual

Ceremonias.

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

▫ Identidad e integración.

▫ Énfasis en el grupo.

▫ Enfoque hacia las personas.

▫ Control.

▫ Criterios para recompensar o incentivar.

▫ Tolerancia del conflicto.

▫ Modelo de comunicación.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros.

• Reforzar la estabilidad del sistema social.

• Ofrecer procesos reconocidos y aceptados para la toma de decisiones.

• La acción primordial de la función de la cultura no puede ser otra que la de “guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

• Cultura dominante.- Expresa los valores centrales queson compartidos por la mayoría de los miembros de laorganización.

• Valores centrales.- Son los valores principales odominantes que se aceptan en toda la organización.

• Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización,que generalmente se definen por las designacionesdepartamentales y/o por la separación geográfica.

• Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centralesse sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

• Una cultura organizacional fuerte favorece laconsistencia en el comportamiento. En este sentidose reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de laformalización.

FUNCIONES DE LA CULTURA

• Tiene un papel de definición de fronteras.

• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

• Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo.

• Incrementa la estabilidad del sistema social.

• Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA

CULTURA

CÓMO COMIENZA UNA CULTURA• Los fundadores de una organización tradicionalmente

tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización.

• Tienen una visión de cómo debería ser la organización.• No están restringidos por costumbres o ideologías

anteriores.• El tamaño pequeño que suele caracterizar a las

nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA

CULTURACÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

• Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.

• Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

• Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización.

• El proceso de socialización consta de tres etapas:▫ Prearribo.▫ Encuentro.▫ Metamorfosis.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN: ETAPAS

• La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización.

• La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

• La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS

EMPLEADOS• Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen

contener una narración de acontecimientos acerca de losfundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

• Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

• Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

• Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Cultura y cambio organizacional

• ¿Cómo se desarrolla una determinada cultura..?▫ Definición de valores▫ Adopción por la

superioridad▫ Sistema de premios▫ Comunicación

Cultura y cambio organizacional

Rutina

Paradigmaactual

“Nueva“ rutina

Paradigmadeseado

Cambio+Rutina = “CAOS”

“Paradigm Shift”

El cambio como “salto de paradigma”

mediano/largo plazo

Zona de“turbulencia”

En aguas calmas todos los barcos tienen un

buen capitán...Proverbio Sueco

El proceso de cambio

• El cambio y la transición...

???

El proceso de cambio

• El cambio y la transición...

▫ ORDEN - CAOS - ORDEN

Orden inicial Orden final

CAOS!!

Cambio mental

• Proceso de “cambio mental”

CAOS! Orden 2Orden 1

¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo con

visión?

Peter Drucker -(Harvard Business

Review)

Lo que los volvía eficaces a todos es

que seguían las mismas ocho prácticas:

• Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?

• Desarrollaban planes de acción.

• Asumían la responsabilidad de sus decisiones.

• Asumían la responsabilidad de comunicar.

• Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

• Conducían reuniones productivas.

• Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.

Obtenga el conocimiento que necesita

• La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es “¿Qué quiero hacer?”. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.

Escriba un plan de acción

• Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.

Actúe

• Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.

Asuma la responsabilidad de

comunicar

• Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.

• En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto.

Céntrese en las oportunidades

• Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.

Haga que las reuniones sean

productivas

• La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados

Piense y diga “nosotros”

• La última práctica es ésta: No piense ni diga “yo”; piense y diga “nosotros”.

• Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

Gracias.