Randal Rezende

Gerenciamento de Valor Agregado

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ÍNDICE

ITEM DESCRIÇÃO PÁGINA

1.0 INTRODUÇÃO......................................................................................................32.0 OBJETIVOS.........................................................................................................33.0 PROCESSOS.......................................................................................................34.0 IMPORTÂNCIA GVA............................................................................................45.0 SIGLAS, SIGNIFICADOS E FÓRMULAS............................................................56.0 EXEMPLO DE APLICAÇÃO................................................................................97.0 BENEFÍCIOS DO GVA.......................................................................................118.0 LIMITAÇÕES DO GVA.......................................................................................119.0 CONCLUSÃO.....................................................................................................1210.0 ANEXO...............................................................................................................1211.0 REFERÊNCIA.....................................................................................................12

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Pág. 3/121.0 INTRODUÇÃOPara o sucesso de uma empresa e seus projetos é essencial o devido controle de todos os dados técnicos projetados e realizados, para executar um gerenciamento eficaz de seus empreendimentos, ter histórico para consulta e auditoria e melhoria continua de todas as etapas que a empresa venha a passar, uma vez que, os recursos e prazos estão diretamente conectados com os futuros e as dinâmicas dos seus históricos de execução.

Com a crise econômica mundial, especialmente em países emergentes, no caso do Brasil, cada vez os projetos em andamento estão escassos, consequentemente aumentando o número de disputas para uma única vaga e exigências rigorosas das empresas no processo de seleção, pois querem uma pessoa com alto conhecimento para poder dar sequências nas atividades, enxugar o orçamento e proporcionar maiores benefícios em projetos.

Embora tenha sido mais amplamente conhecida na década de 1990, o Gerenciamento de Valor Agregado ainda não é uma ferramenta de controle muito utilizada por ser considerada complexa, de difícil entendimento e aplicação, o que pôde ser comprovado na prática na pesquisa de campo realizada pelos autores deste trabalho.A falta de entendimento sobre a utilização e benefícios da ferramenta impedem o efetivo uso da técnica. Infelizmente apenas 37% das empresas aplicam esta técnica dos projetos gerenciados, apesar da técnica ter sido introduzida nos anos 60.

Para um melhor controle de projetos, será apresentado a técnica/ferramenta de gerenciamento de valor agregado, que é o gerenciamento contínuo da performance de um projeto. “A Análise de Valor Agregado tem como foco a relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto através de uma quantidade específica de trabalho”. (Vargas, 2005, p. 2).

. 2.0 OBJETIVOSDurante o estudo será apresentada a base teórica e aplicação da técnica para desenvolver os indicadores de desempenho que podem ser utilizados em quase todo tipo de projeto, principalmente em obras na construção civil com o objetivo de avaliar a eficiência e eficácia do projeto de investimento e previsão de cenários futuros, permitindo diagnósticos antecipados sobre eventuais problemas e possibilitando ações corretivas de imediato e em tempo, além das vantagem e desvantagens da técnica e pontos específicos que precisam ser levado em consideração antes de qualquer mudança da linha de base.

3.0 PROCESSOSAntes de iniciar um projeto e então seu controle detalhado, é necessário passar por algumas etapas anteriores extremamente importantes para aceitação e início do projeto, vejamos a seguir:

3.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS

Este é o processo responsável pelo desenvolvimento da estimativa inicial, ainda quando estamos em construção do projeto básico. É feito todo levantamento quantitativo, recursos, necessários para cada atividade do cronograma, levando em consideração possíveis causas de variações e riscos associados.

3.2 ORÇAMENTAÇÃO

Já na fase executiva, responsável pelo detalhamento dos custos, tendo a composição dos itens, custos indiretos, diretos, BDI para chegar em um valor final conforme escopo proposta, Randal Rezende

Pág. 4/12obtendo assim a aprovação, assinatura e início do projeto. Também criamos a primeira linha de base para medição dos desempenhos tanto de cada atividade, pacote de trabalho como do projeto. 3.3 CONTROLE DE CUSTOS

Com o início das atividades e linha de base pronta, fazemos o acompanhamento do projeto conforme todas as premissas adotadas nos processos anteriores, este controle dos fatores está integrado ao processo de mudanças.Existem vários índices que devem ser monitorados ao decorrer do projeto, para o uso específico desta ferramenta, abordamos o escopo, custo e prazo. Cada progresso, desvio, mudança, inclusive dentro da tolerância deve ser monitorado, para detectar e compreender a causa, efeito e solução para cada uma delas.

4.0 IMPORTÂNCIA GVA

Essa ferramenta tem como principal foco a área de gerenciamento de custos, entretanto, é possível extrair informações relevantes sobre cronograma e escopo.

O guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos do PMI© (sigla de Project Management Institute, nome do órgão em inglês) enfatiza a importância de monitorar e controlar as atividades de todas as áreas do projeto – e uma boa maneira de fazer isso é utilizar técnicas capazes de identificar as possíveis variações que venham a existir no decorrer do projeto.

Ainda é possível que criemos diferentes relatórios baseados nos resultados obtidos para melhor visualização, principalmente para pessoas que não participam diretamente do projeto ou não tenham acesso diário do mesmo, stakeholders por exemplo, uma boa maneira são os dashboards. No PRINCE2 (OGC, 2009), diferentes tipos de relatórios fazem parte da metodologia, como por exemplo: Highlight report, Exception report, Checkpoint report, End stage report, End Project report. Cada um desses relatórios tem informações adequadas para um público-alvo diferente.

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Pág. 5/125.0 SIGLAS, SIGNIFICADOS E FÓRMULAS

Por compreender diversas fórmulas, siglas e significados distintos, a seguir será apresentado tudo o que você precisa saber para aplicar está técnica.

5.1 ELEMENTOS BÁSICOS

Existem quatro elementos básicos que são utilizados para obter as medidas de progresso e

previsão do projeto. São eles:

5.1.1 Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)

VP representa o trabalho previsto para ser realizado até a data de análise. Teremos então

uma visão do custo orçado para aquele determinado trabalho previsto.

5.1.2 Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR)

VA representa o trabalho que efetivamente foi agregado até a data de análise. Informa

quanto efetivamente executamos ou entregamos daquilo que havíamos planejado executar.

5.1.3 Custo Real (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)

O CR nada mais é do que a quantidade de dinheiro que gastamos sobre o trabalho realizado

até a data de status, ou seja, custo real do trabalho agregado.

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Pág. 6/125.1.4 Orçamento ao Término (ONT)

Este é o budget do projeto, o custo total do projeto que está definido na linha de base,

constando inclusive prazos e escopo.

5.2 VARIAÇÃO

Com os dados de linha de base e informações coletadas durante o projeto, usamos fórmulas

para indicar as variações do projeto para custo e prazo.

As variações mostram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado).

5.2.1 Variação de Prazo (VPr)

O VPr representa o desvio entre o valor agregado (VA) e o valor planejado (VP) na data de

status. Mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto. De

acordo com o valor obtido temos as condições de desempenho dos prazos.

5.2.2 Variação de Custo (VC)

O VC representa o desvio entre o valor agregado (VA) e o custo realizado (CR) na data de

status. Mostra a quantidade de trabalho e custo que excedeu ou ficou abaixo do que era

previsto. Conforme o resultado obtido temos as condições de desempenho dos trabalhos e

custos.

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Pág. 7/125.3 ÍNDICE

5.3.1 Índice de Desempenho de Prazo (IDP)

Representa a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado, logo, conforme índice

do valor planejado podemos dizer como está nosso cronograma.

5.3.2 Índice de Desempenho de Custo (IDC)

Mostra a relação entre os custos reais incorridos no projeto e os valores

produzidos/agregados no mesmo período, assim podemos verificar como está o custo do

projeto e tomar devidas providências.

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Pág. 8/125.4 PREVISÃO

São as previsões e tendências do projeto, além dos indicadores a serem atingidos a partir da

análise para voltar ao projetado em linha de base.

5.4.1 Estimativa no Término (ENT)

É o custo total final projetado baseado no desempenho percebido até a data de status.

Existem diversas formas de calcular o ENT, acima vemos três destas formas.

5.4.2 Estimativa para Término (EPT)

É o custo previsto necessário para realizar o para o trabalho restante a partir da data de

status, com base no desempenho utilizado em ENT e custos já incorridos.

5.4.3 Variação no Término (VNT)

Identifica a diferença entre o orçamento da linha de base e a tendência do custo total do

projeto.

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Pág. 9/125.4.4 Índice de Desempenho a Concluir (IDPT)

Este é o indicador que irá dizer o tanto que o projeto deve melhorar para recuperar a linha

de base até o encerramento do projeto ou o quanto o projeto ainda tem de “folga” devido

desempenho mais eficaz do que o planejado.

6.0 EXEMPLO DE APLICAÇÃO

Por exemplo, suponha que o trabalho do projeto consiste em construir quatro muros idênticos para cercar um terreno. Cada muro tem 100m de comprimento e 3m de altura, devendo ser construído em 1 semana ao custo de R$1.000,00 por muro. Temos então um orçamento total de R$4.000,00 (custo), duração de 4 semanas (tempo) e 4 entregas de muros iguais (escopo).

Ao final da segunda semana, observamos que foram construídos 2,5 muros e o custo real dos materiais foi de R$3.000,00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra. Quais os valores de VP, VA e CR?

- VP = R$2.000,00 (ao final da 2ª semana, conforme planejado, deveríamos ter 2 muros construídos); - VA = R$2.5000,00 (foram construídos 2,5 muros, sendo R$1.000,00 o valor agregado por muro, conforme a linha de base); e, - CR = R$3.000,00 (efetivamente tivemos custos de R$3.000,00). - ONT = R$4.000,00 (custo total planejado para entrega dos 4 muros)

Qual a situação do projeto acima? Está indo bem? Atrasado ou adiantado? Gastando mais ou menos? Vai dar para terminar?

Agora iremos aplicas as técnicas de gerenciamento de valor agregado explicado anteriormente.

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Pág. 10/12- Variação de Prazo – VPr  VPr = VA – VP VPr = R$2.500,00 – R$2.000,00 VPr = R$500,00 (Cronograma adiantado)

- Variação de Custo – VC VC = VA – CR VC = R$2.500,00 – R$3.000,00 VC = - R$500,00 (Custo maior que o orçado)

- Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VP IDP = 2.500 / 2.000 IDP = 1,25 (Cronograma adiantado)

- Índice de Desempenho de Custo IDC = VA / CR IDC = 2.500 / 3000 IDC = 0,83 (Custo maior que o orçado)

Verificamos então quais foram os desvios positivos e negativos até o momento de análise, sendo que o avanço físico (prazo) do projeto está adiantado, porém, foi gasto mais que foi orçado, desta forma vamos calcular as previsões conforme índices atuais.

Para estimativa do custo total do projeto iremos utilizar os mesmos índices que obtivemos nos cálculos anteriores- Estimativa no Término, Custo ENT = ONT / IDC ENT = 4.000 / 0,83 ENT = R$4.800,00 (previsão para custo total do projeto)

- Estimativa no término, Prazo ENTp = Duração / IDP ENTp = 4 semanas / 1,25 ENTp = 3,2 semanas (previsão para término da obra)

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Pág. 11/12- Estimativa para término EPT = ENT – CR EPT = 4.800 – 3.000 EPT = R$1.800,00 (valor a ser gasto até o final do projeto)

- Variação no Término VNT = ONT – ENT VNT = 4.000 – 4.800 VNT = - R$800,00 (diferença entre linha de base e tendência de custo ao final do projeto)

Índice de Desempenho para Término IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR) IDPT = (4.000 – 2.500) / (4.000 – 3000) IDPT = 1,5 (A partir da data de status, índice a ser atingido para custo encerrar conforme linha de base)

7.0 BENEFÍCIOS DO GVA- Dados confiáveis obtidos por sistema de controle simples;

- Integração entre escopo, custo, prazo e trabalho;

- Não demanda um sistema específico para controle de custos e prazos;

- Pode ser usado em softwares de gerenciamento e planejamento;

- Ótimo report para qualquer tipo de relatório e apresentação;

- Fácil aplicação em projetos bem organizados e controlados;

- Visualização de riscos e desvios antecipadamente.

8.0 LIMITAÇÕES DO GVA

- Não provê medidas para medir qualidade do projeto;

- Não indica marcos de contrato, multa de entrega;

- Não prevê nas tendências futuras paradas por condições diversas, como clima;

- Não identifica caminho crítico do projeto

- Não prevê nas previsões que possa ter aditivo ou exclusão de escopo, sendo reajustado o IDPT

- Ainda é pouco usado mundialmente, principalmente no Brasil.

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Pág. 12/129.0 CONCLUSÃOÉ uma ferramenta que agrega muito ao projeto, podendo ser aplicada isoladamente em atividades, pacotes de trabalho ou mesmo todo projeto, proporcionando uma melhor visão do que está acontecendo e a performance constante, além do uso para diversos tipos de reports para as diversas governanças. Vale destacar que ainda é necessário atenção na identificação de desvios e variações, pois ainda há outros fatores que não são considerados, como qualidade, satisfação do cliente, bom relacionamento/envolvimento com stakeholders, caminho crítico, marcos contratuais, qualquer interferência interna ou externa que possa retardar o andamento de um projeto, mas ainda assim é uma ferramenta poderosa no controle e na avaliação de projetos

10.0 ANEXO

11.0 REFERÊNCIAQuentin W. Fleming and Joel M. Koppelman - Earned Value Project Management, A Powerful Tool for Software Projects - CROSSTALK The Journal of Defense Software Engineering 2

Beijing ∙ Bengalaru ∙ Brussels ∙ Lelystad ∙ Montevideo ∙ Mumbai ∙ New Delhi - PMI’s Pulse of the Profession

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