gerencia estrategica

1

Gerencia Estratégica

César Lozano

Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 2

Bibliografía Recomendada

Libros: Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en

América Latina". Ediciones IESA, 2001. Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a

paso". Gestión 2000.com, 2003 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global

Ediciones, 2003. Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw

Hill, 2001. Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la

Innovación". Universidad Metropolitana, 2004 Internet:

www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran cantidad de artículos y estudios del área

www.monografias.com , colocar la palabra Gestión Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán monografías que se han escrito en este tema

Etc, etc


Contenido

1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación

b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva

c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos


Contenido









3. Anexos


Qué es Estrategia (I/II)?

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage)

Planeación y dirección “Determinación de las metas y objetivos básicos a largo

plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962)

Planeación racional Asignación de recursos

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980)

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización


Qué es Estrategia (II/II)? “Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le

permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)

Dirección en el largo plazo “Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) Acciones con Visión a mediano y largo plazo Planificación y Asignación de Recursos Lidiar con la gente y con la incertidumbre Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia empresarial, es crear

Ventaja Competitiva


Ciclo Estratégico

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

Ciclo Estratégico Intuitivo

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

PlanSeguimiento

y Contol

Ciclo Estratégico Formal


Gestión Estratégica. Perspectiva Histórica “Budgeting”

Establecido a principios de siglo XX Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente un año) Premisa: el pasado se repite

Planificación de largo plazo Establecido a principio de los años 50’s Anticipar el crecimiento y manejar complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro

Planificación Estratégica Establecido a principio de los 70’s Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al

mismo Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las

proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos Gerencia Estratégica de Mercado

Establecido en los 90’s Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del

entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio


Gestión Estratégica

Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones

Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva

Gestión Estratégica Gestión OperacionalAmbigua y Compleja Rutinario

Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo

Atañe a toda la organizaciónHacer que las cosas

CAMBIEN

Operacionalmente específicoHacer que las cosas

FUNCIONEN


Tipos de Planes de Gestión Estratégica En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos

(no veremos planes operativos) Plan Estratégico

Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación

Otras variantes de los Planes Estratégicos Plan de Negocio

Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto

Plan de Mercadeo Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades

específicas de Marketing Plan de Cuentas Estratégicas o Claves

Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa

Plan de Desarrollo de Producto Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto


La Ventaja Competitiva

“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

Atributos relacionados a la tecnología Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Atributos relacionados al negocio Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es

útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad

Competitividad a través del tiempo Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de

introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)


Provenir de una Brecha Brecha

en la en la CompetenciaCompetencia

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva

Ser Duradera Duradera

en el en el TiempoTiempo

Ser Percibido Percibido

por el por el ClienteCliente

Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico


• Elaboración del producto con la más alta calidad

• Proporcionar un servicio superior a los clientes

• Lograr menores costos en los rivales

• Tener una mejor ubicación geográfica

• Diseñar un producto que tenga un mejor

rendimiento que las marcas de la competencia.

Fuentes de Ventaja Competitiva

La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los

cambios


FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

VentajaVentajaCompetitivaCompetitiva

En búsqueda de la Ventaja Competitiva


FocoFoco


SinergiaSinergia


Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Ser distintos respecto a la competencia,

proveyendo valor agregado para el

cliente



FocoFoco

DiferenciacióDiferenciaciónn

SinergiaSinergia



Lograr reducciones significativas en los

costos, de manera de poder disminuir

precios o aumentar margenes



FocoFoco


SinergiaSinergia



Enfocar el negocio en un “nicho”

ya sea de producto osegmento de cliente



FocoFoco


SinergiaSinergia



Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir

fuerzas de ventas, oficinas, almacenes.

etc).



FocoFoco


SinergiaSinergia



Ser el primero en un área de negocio

y dificultar la entrada de

seguidores al “modelar” el

segmento



Proceso de Gestión Estratégica

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas


Contenido









3. Anexos


















Escenarios



Direccionamiento Estratégico (I/V)

Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización

Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica

Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno

Permanentes: Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años Fines, Misión y Valores

Semipermanentes Cambian entre 5 a 10 años Visión y Políticas

Temporales De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias


Direccionamiento Estratégico (II/V)

Fines Objetivos permanentes de la empresa que representan su

razón de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,

Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros Misión

Define el área de actividad del negocio o institución ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:

Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”


Direccionamiento Estratégico (III/V)

Valores Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus

acciones Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,

Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados

Políticas Reglas que delimitan el área de acción Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,

entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los

Objetivos Políticas,


Visión Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus

esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10

años La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere

válida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las

unidades que conforman una organización La Visión generalmente contiene elementos retadores y

motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”

“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio

Direccionamiento Estratégico (IV/V)


Objetivos Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido Son el compromiso de la organización para el logro de la

Misión “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de

vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado

Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos

Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)

“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”

“Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”

Estrategias: " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "

Tácticas: La ejecución de la estrategia

Direccionamiento Estratégico (V/V)


Estrategia y Táctica Táctica en la Gestión Estratégica

La estrategia del corto plazo La puesta en práctica o

implementación de la Estrategia Anualización de la Estrategia

Planes Tácticos: Ligados a los planes Operacionales Planes Operacionales deben ser

modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico

Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes

Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia

Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica

Táctica

TácticaEst

rate

gia

Em

erg

ente

Estra

tegia

Inte

nta

da

EstrategiaRealizada

EstrategiaNo Realizada


Objetivos

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”

Todos los objetivos organizacionales deben ser: Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Timebound


Plazo y Flexibilidad para ModificaciónP

lazo

Flexibilidad para ModificaciónMayor Menor

Cort

o

Larg

o

Táctica

Estrategia

Meta

Objetivo

Visión

Misión


Visión Estratégica

La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil

solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia

donde uno quiere ir

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria,

fueron la obra de hombres con excepcional visión

La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

organización en una dirección específica

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de

capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la

estrategia hacia ese futuro

La estrategia comienza con una visión estratégica que define

a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y

porqué será exitosa


Tipos de Visión Visiones Viciadas

Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral

Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual

Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica

Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología

Visiones Efectivas: Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir.

Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología

Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos

Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras


¿Qué debe tener una Visión Estratégica? Debe tener los siguientes atributos:

Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia

Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización

Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?

Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla

Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más

claramente entendida por la corporación Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del

entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando

la misma se vuelve obsoleta

Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de

cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario


¿Como la Visión guía a la Estrategia?

Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos

productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son

responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:

Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta

alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla Sirve de guía a la estrategia tecnológica:

La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito

Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas:

La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas


Contenido









3. Anexos


















Escenarios



Análisis Estratégico: Marco de Trabajo

Político

Social

Tecnológico

Económico

Cliente

sCom

pete

nc

ia

Mercado

Capaci-

dadesO

portu

nid

ades

Estrategias

Pro

ble

mas

Capaci-dades


Análisis Interno y Externo

Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos

internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica

El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan

constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares

El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan

contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

• Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General


















Escenarios



Político• Estabilidad del gobierno• Participación del gobierno

como ente regulador• Definición de políticas para

el mercado. Incentivos fiscales

• Confianza política• Riezgos políticos de operar

con el gobierno• Tendencias sociales• Índice de pobreza• Niveles de educación• Grupos de edades• Empleo y subempleo• Centros poblados• Patrones de migración• Tendencias demográficas

Social

Tecnológico• Tecnologías que impactan el

mercado y el negocio. Madurez

• Capacidad de innovación tecnológica

• Grado de pre-disposición al uso de la tecnología

• Generación y uso local de tecnología

• Perspectivas económicas• PIB & PIB percapita,

evolución• Inflación, intereses,

devaluación• Política monetaria y fiscal

• Distribución del ingreso• Como afecta este entorno a

la empresa?

Económico

Análisis de Entorno


Análisis Situacional: Cliente

• Segmentación• Motivaciones del

Cliente• Necesidades no

satisfechas• Potencial para el

posicionamiento y la diferenciación

• Procesos de toma de decisión

• Tamaño y crecimiento de la demanda

• Tendencias tecnológicas

Cliente

s

Com

pete

nc

ia

Mercado

Capaci-

dades


Análisis Situacional: Competencia

• Fortalezas• Posicionamiento• Fortalezas

financieras• Estrategias

comerciales• Tecnologías

utilizadas• Grupos

estratégicos• Desempeño en

ventas• Control de Clientes

Cliente

s

Com

pete

nc

ia

Mercado

Capaci-

dades


Análisis Situacional: Mercado

• Tamaño y crecimiento• Submercados

importantes y potencialmente importantes

• Fuerzas impulsoras del mercado

• Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro

• Sistemas de Distribución• Estructura del Mercado• Factores Clave del Éxito• Barreras de Entrada y

Salida• Ciclo de vida de los

productos

Cliente

s

Com

pete

nci

a

Mercado

Capaci-

dades


Barreras de Entrada y Salida (I/III)Entrada Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o

producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para

superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas

Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles

Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor

Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto

Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc

Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.


Barreras de Entrada y Salida (II/III)Salida Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re

entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio:

Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los

mercados de capitales Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena

vertical, esto puede afectar a toda la empresa Barreras de Información: La información del status real del negocio

del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la

perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de “abandonar”

Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.


Barreras de Entrada y Salida (III/III)

Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria

Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:

Retornos altos pero riesgosos

Retornos estables y

altos

Retornos riesgosos y

bajos

Retorno bajo pero estable

Barreras de SalidaBajas Altas

Bajas

Barreras de Entrada

Altas


Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Poder dePoder deNegociaciónNegociación dede

los Compradoreslos Compradores

Amenaza de ProductosAmenaza de Productos SustitutosSustitutos

Amenaza de Entrantes Amenaza de Entrantes PotencialesPotenciales

Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores

Poder de Poder de Negociación de Negociación de los Suplidoreslos Suplidores

CompetenciaCompetencia

eentrentre firmasfirmas

existentesexistentes

GobiernoGobierno


Escenarios: Incertidumbre Estratégica

Cuan sensitivo al precio será el mercado?

Estrategia para mantener paridad de precio

Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?

Invertir en fabricas en el extrangero

Será remplazada la tecnología actual?

Invertir en nueva tecnología

Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrará un competidor grande? Invertir en un mercado

Cuál será la demanda futura?Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial

Incertidumbres Estratégicas Decisiones Estratégicas

Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias


Escenarios

Identificar Escenario

Desarrollo de Estrategias de Escenario

Estimar Probabilidad

de los Escenarios

Realizar Análisis

de “lamento”

• Escenarios considerarn los aspectos del análisis de entorno

• Una Incertidumbre estratégica puede definir más de un escenario

• Lo ideal es trabajar con dos o tres escenarios

• Relacionar escenarios con estrategias, tanto nuevas como existentes

• Las estrategias dependen del impacto de los factores del entorno sobre los escenarios

• La probabilidad del escenario dependerá de la combinación de probabilidad de cada uno de los distintos factores del entorno

• Evaluar el impacto de aplicar estrategias para un escenario y en la práctica resulta otro

• Esto permite determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica

Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran

afectar el logro de sus objetivos


Factores Claves del Éxito

Adquisición de materia prima

Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima

Acero, papel

Fabricación del producto Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje Instrumentación, muebles

Distribución física Bebidas embotelladas

MercadeoCosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio Software, automóviles

Desarrollo de TecnologíaEquipos de sonido, video juegos, computadores

FactorMercados donde este es un

Factor Clave de Éxito

•Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado

•¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro?•¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de estrategias?


















Escenarios



Análisis Situacional: Capacidades

• Generales

Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura

Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias

• Operaciones

Costos de producción, tecnología, flexibilidad, Know

How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las

materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos

• Finanzas

Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de

endeudamiento, costos generales, costos

compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal

• Marketing & Ventas

Imagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos

Capaci-cidades


Cadena de Valor Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de

aplicación general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen

Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione

Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece

Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor Valor Agregado:

Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto

El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo

El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto


Cadena de Valor Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

Primarias Tienen que ver con el flujo primario de materiales y

servicios. Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio

posventa Apoyo o Soporte

Prestan apoyo a las actividades primarias Dirección, Finanzas, RRHH, Informática,

Aprovisionamiento Tipos de actividades:

Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los

clientes

Actividades de Soporte

ActividadesPrimarias

DirecciónRecursos Humanos

Tecnología/Informática

Mercadeo & Ventas

Logística de

Salida

Aprovisionamiento

Opera-ciones

Logística de

Entrada

Servicios

Cliente


Cultura Organizacional

Estímulo

al Riesgo

Direccionamiento

Estratégico

Sistemas

de Apoyo

Estructuras

Los Fundadores

Sistema de

Reconocimiento

y Recompensa

Autonomía

Individual

Valores y

Creencias

Compartidas

Estilos de

Dirección

Cultura Organizacional

(Valores, creeencias, actitudes, reglas y

procedimientos compartidos que reflejan la vida de una

organización)

Talento

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estaren armonía con la Cultura Organizacional


Capacidades Medulares Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y

destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los

cuales generalmente son de característica tecnológica En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares

pueden ser distintas para cada unidad de negocio Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la

falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad

Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas

Factores Claves del Éxito: pueden

definirse como las Capacidades Medulares que son imprescindibles para

tener éxito en una industria


















Escenarios



Ciclo de Vida de los Productos (CVP)

Lanzamiento

Crecimiento

Saturación

Madurez

Tiempo

Ren

dim

ien

tos

Declive

Ventas

Recuperaciónde Inversión

Punto de Equilibrio


Ciclo de Vida de la Industria (CVI)

Lanzamiento

Crecimiento

Saturación

Madurez

Tiempo

Volu

men

del M

erc

ad

o

Declive

Volumen de Ventas en el Mercado


Matriz CVP/IMadurez de la Industria

Lanzamiento

Crecimiento Madurez Saturacion

Declive

Domi-nante

Desarrollo de

Capacidades MedularesDefinición de Parejas Producto /MercadoGenerar

participación en el

mercadoBúsqueda de capitales

externos

Crecer con el mercado

en expansiónInversiones costosas en fabricación y

marketingEntrar en

nuevos nichos

Desarrollo de nuevas

Capacidades Medulares

Invertir para

aumentar la participació

n de mercado

Inversión en

Marketing y Post venta

Ampliación de

portafolio de

productos

Inversión selectiva

para seguir siendo líderes

Focalización

Cosechar

Fuerte CosecharDiferenciación y Bajo

Costo simultáneo

Cosechar

/LiquidarReducci

ón de activosSalir

Favora-ble

Disminución de

inversión

Cosechar /Liquidar

SalirSoste-nible

Focalización en nichos actuales

Focalización

Cosechar /Liquidar

SalirDébil Salir si no

se consiguen capitales

Focalización en nichos actuales o

salir

Posic

ión

Com

peti

tiva

Amplio Rango para la acción estratégicaPrecaución: desarrollo selectivoPeligro: salir del nicho de mercado, no invertir o liquidar


Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Tasa

de C

reci

mie

nto

del

merc

ado

Baja

Alt

a

10 1 0,1

Estrellas

Hueso

Incógnitas

Vacas Lecheras


Matriz BCG (Cont.) Estrellas

Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversión significativa de capital La competencia puede atacar

Vacas Lecheras Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto

crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro

del CVP No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

Incógnitas Poco market share en mercado de rápido crecimiento Se debe tratar de moverlos al área de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversión en marketing para lograr

crecimiento Huesos

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir

costos


Matriz BCG (Cont.)

Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Tasa

de C

reci

mie

nto

del

Merc

ao

Baja

Alt

a

10 1 0,1

Estrellas

Hueso

Incógnitas

Vacas Lecheras

Producto 1

Producto2

Producto3

Producto4

El tamaño del círculo es proporcionalal nivel de Ventas

Ejemplo


Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE)

1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse

Atractivo del MercadoH

ab

ilid

ad

para

Com

peti

r Alto Medio Bajo

Baja

Med

ia

A

lta

1

1

1

3

2

2

332


Habilidad para Competir

Organización Crecimiento Participación de Mercado

por Segmento Lealtad del Cliente Márgenes Distribución Destrezas Tecnológicas Patentes Mercadeo Flexibilidad

Atractivo del Mercado Tamaño Crecimiento Niveles de Satisfacción de

Cliente Competencia: Cantidad,

Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado

Nivel de Precios Rentabilidad Tecnología Entorno Regulatorio Sensibilidad a las

tendencias Socioeconómicas

Matriz de McKinsey/GE (Cont.)


Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Tamaño 30% 0 0%Crecimiento 5% 1 5%Niveles de Satisfacción de Cliente 10% 0,5 5%Competencia 20% 0,5 10%Nivel de Precios 5% 1 5%Rentabilidad 15% 0,5 8%Tecnología 5% 1 5%Entorno Regulatorio 5% 0 0%Sensibilidad al Entorno Socioeconómico 5% 1 5%

TOTAL 100% 43%

ATRACTIVOS EL MERCADORango

Factores PesoAlto

(1)

Medio

(0,5)

Bajo

(0)

Totales

Organización 10% 1 10%Crecimiento 5% 0,5 3%Participación de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%Lealtad del Cliente 15% 1 15%Margenes 5% 0 0%Distribución 15% 0,5 8%Destrezas Tecnológicas 5% 1 5%Patentes 0% 0 0%Mercadeo 15% 1 15%Flexibilidad 10% 0,5 5%

TOTAL 100% 70%

RangoCAPACIDAD PARA COMPETIR

Ejemplo



Atractivo del Mercado

Habili

dad p

ara

Com

peti

r

Alto Medio Bajo

B

aja

M

ed

ia

Alt

a

1

1

1

3

2

2

332

100% 50% 0%

0%

50%

100%

1.Invertir/Crecer2.Inversión selectiva3.Cosechar/Retirarse

Atractivo del Mercado:43%

Habilidad para Competir:70%

CONCLUSIÓN:Invertir/Crecer

Ejemplo



La Matriz DOFA

Oportunidades y Amenazas Factores externos que afectan a la empresa para el logro

de sus objetivos Favorablemente (Oportunidades) Desfavorablemente (Amenazas)

Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa

Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis

Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados

Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y

Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias


La Matriz DOFA (Cont.)

Fortalezas y Debilidades Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa Fortalezas

Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva

Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas

Debilidades Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las

Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un

negocio o área específica Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en

mente las Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser

evaluadas en comparación con la Competencia


Elaborando la DOFA Fortalezas y Debilidades

Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia

y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran OportunidadesTablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

AmenazasSe escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos

(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)


Evaluando Oportunidades y Amenazas


Evaluando Fortalezas y Debilidades


Diagnóstico DOFA

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES(Principales

Oportunidades)

AMENAZAS(Principales Amenazas)

FORTALEZAS(Principales Fortalezas)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES(Principales Debilidades)

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO)

Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA)

Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO)

Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)


Factores Clave para el Éxito (FCE) Capacidades Medulares (CM)

Fact. Clave del Éxito y Cap. Medulares


Fact. Clave del Éxito vs Cap. Medulares


Contenido









3. Anexos


















Escenarios



Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia de Negocio

Decisiones de Inversión

Producto-Mercado•Parejas producto-

mercado en la que seha de competir

•Nivel de Inversión•Distribución de los recursos entre las

distintas unidades de negocios

Bases para Competir

•Competencias•Capacidades

•Activos Tangibles e Intangibles

•Sinergias entre Unidades que se

complementan unas con otras

Estrategias por

áreas funcionales

•Producto•Precio

•Distribución•Comunicación•Segmentación

•Manufactura e IT•Organización,

etcDiversificación Funcionales Competitivas


Niveles de la Estrategia

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 1

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 2

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio 3

Fabricación

M arketing

Logistica

I & D

RRHH

Otros

Unidad de Negocio n

CorporaciónNivel Corporativo

Nivel deNegocio

NivelFuncional

Estrategias deDiversificación

EstrategiasFuncionales

EstrategiasCompetitivas


Metas y Objetivos

Componentes Estrategicos

Principales DecisionesCoordinacio

n

Naturaleza de la

disponibilidad de

recursos

Estrategia Corporativa

Survival policyOverall long term

objectives

Scope of business portfolio

Financial, organisational competences

Financial policiesOrganisational policies

Among businesses

Portfolio choice

Estrategia de Negocio

ConstrainedProduct/market

developmentGrowth and profit

objectives

Product/market segments

Product/market range (broad/narrow)

Seek competitive advantages

Business chain elements

R&D policiesManufacturing/

assembly/operations policies

Marketing policiesDistribution policiesSystems policies

Among functions

Life-cycle issues

Estrategia Funcional

ConstrainedMarket shareTechnological

position

Product/market development

BrandingPackaging

PricingPromotion campaignsProduction schedulesInventory controlsLogistics

Within functions

Functional integration

and balance of activities

Niveles de la Estrategia


Énfasis en la Planificación

Nivel de la EstrategiaCorporati

vaNegocios Funcional

Tipo de Estrategi

a

Diversificación

Competitiva

Funcional

Mayor Énfasis

Menor Énfasis

Nivel de la EstrategiaCorporati

vaNegocios Funcional

Horizonte de

Planificación

Largo Plazo

Mediano Plazo

Corto Plazo

Mayor Énfasis

Menor Énfasis

En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia

En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación


Estrategias de Crecimiento

Productos Actuales Productos Nuevos

MercadosActuales

MercadosNuevos

IntegraciónVertical

Diversificación con productos

y mercados nuevos•Relacionada

•No relacionada

Crecimiento en Mercados Existentes•Incrementar market share•Incrementar el uso de los

productos: frecuencia de uso, cantidad del uso o encontrar

nuevas aplicaciones para usuarios actuales

Desarrollo de Mercado

•Expansión geográfica•Ataque a nuevos

segmentos

Desarrollo de Productos•Adicionar

características/mejoras al producto

•Desarrollar una nueva generación del producto

•Desarrollar nuevos productos para el mismo mercado

Estrategias de Integración Vertical

•Integración aguas arriba•Integración aguas abajo

Matriz de Ansoff


Diversificación: Motivaciones

Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando

MarcaHabilidades de mercadeo

Capacidad de venta y distribución

Habilidades de manufacturaCapacidad de R&D

Economías de escala

Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROIOptener precio negociadoReenfocar la firmaReducir el riesgo, operando en multiples mercados de productoBeneficios fiscalesDefenderse de una compraProveer interes a los ejecutivos

Diversificación RelacionadaDiversificación no relacionada


Integración Vertical y Horizontal Horizontal

Vinculación entre unidades estratégicas de negocios semejantes, que realizan las mismas actividades

Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones

A través de la integración horizontal, se consolidan o fusionan Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización

Vertical Vinculación entre unidades estratégicas de negocios entre las que

existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción

"aguas arriba": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran)

"aguas abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia)


Evadir

Barreras

Comerciales

Acceso a

Mercados

Estratégicos

Subsidios

Cruzados

Acceso a

Materiales/Labor

de Bajo Costo

Tener Acceso

a incentivos

Nacionales

Crear Alianzas

Estratégicas

Globales

Estrategias de Internacionalización

Estrategias deInternacionalización

Obtener

Economías de

Escala


Tipos de Estrategias Competitivas

Las Estrategias Genéricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos:

Disuasión: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud

Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores

Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores

Cooperación o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores

Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad


Paradigmas de Estrategias Competitivas

Al día de hoy se considera que existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:

Paradigma de Porter: Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980)

Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas

Paradigma del Designio Estratégico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente

Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.


Posicionamiento Estratégico

Es estratégico Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los

competidores en el mercado Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella

Es la cara de la estrategia Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de

la empresa Se define relativa a la competencia

Debe indicar diferenciación respecto a la competencia Debe ser relevante para el mercado

Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio

No tratar de reflejar algo que no se es Define el programa de comunicaciones

Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener


Posicionamiento

El mejor Saks, Accenture, TELCEL

Valor Hyunday, Honda, CANTV

Pionero Boeing, Bank of America

Beneficios emocionalesMTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL

Segmento meta Gerber, Mimadito

Categoría de producto Gatorade, Oracle

Atributos del producto Volvo, Crest

Beneficios auto-expresados

GAP, Mercedes

Posiciones Estratégicas Firmas

Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento


Necesidades del Cliente y Diferenciación Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las

características de un producto/servicio Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva

al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidadesGrupos de Clientes y Segmentación del Mercado

Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva

Alternativas No segmentar y servir a un "cliente promedio" Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos

grupos Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos

gruposCapacidades Medulares

Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva

La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva

Estrategias a Nivel de Negocio


Modelo para Análisis Organizacional

Gente Estructura

Sistemas Cultura

Desempeño

Estrategia

Análisis InternoAnálisis Externo


Estructura

Centralizada Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas,

producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.) En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a

través de la organización y se logran economías de escala Descentralizada

Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden

Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia

Existen variantes que combinan las ventajas de ambos modelos

RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse

Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial


Estructura (Cont.)

Organización sin fronteras Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,

tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia trans-funcional

Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas a proyectos o misiones específicas

Redes de Alianzas Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con

distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado

La Corporación Virtual Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito

o fin en particular Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y

ser modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos


Sistemas

Sistemas de Contabilidad y Presupuesto Existentes y claves en cualquier empresa Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia Influye en forma importante en los niveles de inversión

Sistemas de Información Entender las capacidades actuales y futuras de la

organización IT, es vital en el desarrollo de la estrategia Sistemas de Medición y Recompensa

Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración

Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo Sistemas de Planificación

Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres

La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos

El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica


Gente

Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas

Consiguiendo la gente Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse

que se adaptarán a lo requerido por la estrategia) Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente,

asumiendo que pueden adaptarse al cambio) Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa)

Motivación El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo

de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo

Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa

Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización


Cultura

Valores Compartidos Describen la cultura especificando que es lo importante En una cultura fuerte, los valores son identificados y

aceptados por toda la empresa Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la

gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc

Normas Indicación de cuales comportamientos son apropiados y

cuales no Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso

Símbolos y Acciones Simbólicas Ayudan a desarrollar y mantener la cultura Envían mensajes a la organización Algunos: el fundador o la misión original, modelos e

desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales


Política, Poder y Conflicto

Política Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de

decisiones, sino que también contienen sistemas políticos Para participar en la política, el gerente debe tener poder

Poder Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en

dirección de los intereses de la primera Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos

y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos

Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto

Conflicto El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la

diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la

habilidad del gerente para manejar las discrepancias La política y el conflicto deben ser manejados en forma

creativa a fin de lograr beneficios organizacionales


Estrategias a Nivel Funcional (I/IV)Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior

Fabricación Flexible y Eficiencia Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de

experiencia) Disminución de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"

Marketing y Eficiencia bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes

Logística y Eficiencia Optimización de cadenas de suministro –Justo a Tiempo- Optimización de cadenas de distribución

Innovación & Desarrollo y Eficiencia Crear productos fáciles de producir Innovaciones pioneras que optimicen los procesos

Eficiencia de los Recursos Humanos Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment) Pago por desempeño

Infraestructura y Eficiencia Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la

empresa "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia


Estrategias a Nivel Funcional (II/IV)Estrategias de Logro de la Calidad Superior

Calidad en la Fabricación Acortar los tiempos de producción Encontrar el origen de los defectos

Calidad en el Marketing Concentrarse en el cliente Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la

calidad Calidad y Logística

Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad

Calidad en Innovación & Desarrollo Diseñar productos que sean fáciles de fabricar

Calidad en Recursos Humanos Instituir programas de capacitación en Calidad Organizar a los empleados en equipos de Calidad

Calidad en Infraestructura y Liderazgo Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los

empleados Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos


Estrategias a Nivel Funcional (III/IV)Estrategias de Logro de la Innovación Superior

Innovación en la Fabricación Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de

fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos

Innovación en Marketing Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos

productos Innovación y Logística

No existe una responsabilidad básica Innovación en I&D

Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación

Innovación en Recursos Humanos Contratar personal con Talento

Innovación en Infraestructura y Liderazgo Administración general de proyectos Facilitar la cooperación multidisciplinaria


Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV)Estrategias de Logro de Satisfacción al Cliente

Superior Satisfacción al Cliente en la Fabricación

Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible

Satisfacción al Cliente en Marketing Conocer al Cliente Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas

Satisfacción al Cliente en Logística Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida

a las exigencias no anticipadas de los Clientes Satisfacción al Cliente en I&D

Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto Satisfacción al Cliente en Recursos Humanos

Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes

Satisfacción al Cliente en Infraestructura y Liderazgo Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de

satisfacer a los Clientes


Contenido









3. Anexos


















Escenarios



Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

VisiónPlanes

Estratégicos Claros

Algunos Logros Estratégicos

Logros Estratégicos Significativos

97%97% 80%80% 52%52% 33%33%

Divorcio entre Estrategia y Operación

Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.

Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para

evaluar los resultados de la gestión.


Puesta en Marcha de la Estrategia Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil,

pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil

Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, señalaba:

"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas..."

Barreras para la ejecución de la Estrategia:

Solo el 5% de los empleados comprenden

la estrategia

Barreras de la Visión

Solo el 25% de los directivos tienen incentivos

ligados a la estrategia

Barreras de las Personas

El 85% de los equiposdirectivos dedican menos

de una hora por mes adiscutir estrategia

Barreras de la Dirección

El 60% de las empresasno relacionan presupuestos

y estrategia

Barreras de los Recursos

Barreras para la ejecución de la estrategia

Sólo el 10% de lasorganizaciones ejecutan

su estrategia


Cuadro de Mando Integral (CMI)

Alineamiento estratégicoBeneficios del Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

(BSC)

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Balanced Scorecard

(BSC) Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Integración entre los diversos niveles

Seguimiento y control de planes

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégica propuesta por Robert

Kaplan y David Norton en 1992


El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es un plan de transformación

Orientado hacia las actividades de cambio y mejora Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional

Busca establecer un balance entre: Variables de orientación externa, importantes para los

accionistas y clientes Variables de orientación interna, referentes a los procesos del

negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento Busca establecer un balance entre:

La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado La medición de variables o indicadores, que determinan el

desempeño futuro Comprende además tanto variables tanto cuantificables como

cualitativas

BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una

empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación

Implem. la Estrategia con BSC


Perspectivas del BSC

CapacidadesCapacidades

ClienteCliente

InternaInterna

Estrategia

FinancieraFinanciera



CapacidadesCapacidadesInternaInterna

FinancieraFinanciera ClienteCliente

Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos

de propiedad sobre la empresa

Garantizar la Rentabilidad del Negocio

Estrategia


Perspectiva FinancieraBalanceando el Crecimiento con la Productividad

Estrategias de Crecimiento: Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos

Construir la Franquicia: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución

Incrementar el Valor para el Cliente: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente

Estrategias de Productividad: Se enfocan en la reducción de costos

Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio

Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales

Aquí se busca un balance entre las iniciativas estratégicas, de manera de minimizar los niveles de contradicción que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad





Representa el punto de vista de los destinatarios de los

bienes y serviciosGarantizar la Satisfacción

del Cliente

Estrategia

ClienteCliente


Perspectiva ClienteDescribiendo Propuestas de Valor Diferenciadas

Estrategias de Liderazgo de Producto: Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer

simplemente el mejor producto del mercado Estrategias de Intimidad con el Cliente:

Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades

Estrategias de Excelencia Operativa: Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de

adquisición que nadie más puede igualar

Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables

en las otras dosEl centro de cualquier estrategia de negocios – conectar

los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente – es la Propuesta de

Valor


Objetivos referidos a resultados:

Participación de Mercado

Prospección de Clientes

Retención Clientes

Satisfacción de Clientes

PROPUESTA DE VALOR

Perspectiva Cliente





Representa el punto de vista de las actividades necesarias

para producir bienes y servicios

Optimizar los procesos de Atención al Cliente

Estrategia

InternaInterna


Perspectiva Interna

Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor

Estrategias de Liderazgo de Producto: Procesos de innovación que permitan crear productos que

sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida

Estrategias de Intimidad con el Cliente: Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de

soluciones Estrategias de Excelencia Operacional:

Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez

Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno:

Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocioEs crítico que las mediciones y controles de los proceso

estén alineados no solo con indicadores financieros, sino también con aquellos relacionados con la creación de

valor al cliente


Cadena de Valor:

Perspectiva deProcesos Internos

• Invención

• Desarrollo del producto

• Velocidad de comercio

• Alianzas

• Servicio al cliente

• Gestión de las relaciones

• Acciones de mercadeo

• Salud

• Seguridad

•Medioambiente

•Sociedad

• Cadena de suministro

• Costos, Tiempo, Calidad

• Capacidad y Productividad

Proceso de Innovación

Proceso de Gestión de

ClientesProcesos

Operativos

Procesos Reguladores y

Medioambientales





EstrategiaRepresenta el punto de vista de las capacidades requeridas para

realizar las actividades productivas: Humanas,

Organizacionales, Infraestructura y Tecnológicas

Motivar y alinear al personal + Garantizar competencias

Claves en el Negocio

CapacidadesCapacidades


Perspectiva Capacidades

Transformando los Activos Intangibles Estrategias para el desarrollo de Competencias

Estratégicas: Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la

fuerza de trabajo para soportar la estrategia Estrategias basadas en el uso de Tecnologías

Estratégicas: Sistemas de información, bases de datos, herramientas y

redes requeridas para soportar la estrategia Estrategias para propiciar un Clima para la Acción:

Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia

Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean

desempeñadas con niveles superioresLas estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para

la implementación de cualquier cambio sustentable a largo plazo


Perspectiva de Aprendizajey Crecimiento

Competencias y Habilidades

Infraestructura Tecnológica

Clima Laboral

Satisfacción del personal

Productividad del personal

Permanencia del personal

Resultados


De Objetivos a Iniciativas

Objetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa

Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos

Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.

Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados

Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados

Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas


Tablero de Control de BSCEl BSC genera un tablero

Perspectiva

Estrategia Objetivo de Resultado

Indicadores

Meta

Iniciativa/ Recursos

Financiera Aumentar la Productividad

Optimizar Gastos Gasto 2004/ Gasto 2003

90% Reducir N° de proveedores

Cliente Lograr relación de Intimidad con el Cliente

Mejorar la atención comercial al cliente

N° de quejas/mes

10 Instaurar un Call Center

Interna Mejorar la gestión interna hacia los clientes

Optimizar el proceso de gestión

comercial

Monto Cotizado/ Monto vendido

5 Adiestramiento en Atención al cliente

Capacidades

Mejorar la disposición interna para atender a los clientes

Mejorar procesos de

comunicación intraorganizacional

Encuesta de Clima Organizacional

4,3 / 5 Realizar actividades extramuros

Estrategias:Lo que

haremos para lograr los Objetivos

Estratégicos

Indicadores:Como el éxito

o fracaso (desempeño)

sobre los objetivos es monitoreado

Metas:El nivel de

desempeño o tasa de mejora

necesitada

Iniciativas:Planes de

Acción necesarios

para alcanzar las

metas

Objetivos de Resultados:

Lo que la estrategia

esta buscando alcanzar


Fijando de Objetivos de Resultados Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro perspectivas

Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible Examinar cada perspectiva en forma de pregunta:

Perspectiva del Cliente: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? Perspectiva Financiera: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?

Crear una descripción de la estrategia a partir de esos Objetivos u otros completamente nuevos Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las perspectivas Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia?


El Indicador Guía

Control del Colesterol Ataque al Corazón


Indicadores: Resultados y Guía

RESULTADOS GUÍA

Definición

Indicadores que miden los resultados al final de un

período y que normalmente caracterizan a los

resultados históricos

Indicadores que "impulsan" o llevan a la realización de los indicadores pasados y que

normalmente miden los procesos y actividades intermedias

Ejemplos Cuota de MercadoVentas

Satisfacción de los clientesSatisfacción de los

empleados

Horas pasadas con los clientesCantidad de propuestas

entregadas% de tiempo pasado en la oficina

Cantidad de anuncios de publicidad

Ventajas Normalmente fáciles de identificar y captar

Se pueden predecir por naturaleza y permiten que la organización haga ajustes en

base a los resultados

Obstaculos

Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, les falta poder de

predicción

Pueden ser difíciles de identificar y captar; frecuentemente son indicadores nuevos sin historia

dentro de la empresa

El BSC debe contener una combinación de indicadores de resultados y guía, así como tangibles y no tangibles


Indicadores Típicos Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Económico

Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc

Perspectiva del Cliente: Participación de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc

Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garantía, etc

Perspectiva de Capacidades: Días de capacitación anual, nivel de instrucción, número de computadores por empleado, número de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc


¿Cuáles Indicadores serán utilizados?

Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia Punto crítico: decidir que es lo más importante para la organización Algunos criterios para seleccionar los Indicadores más importantes:

Tener el mayor impacto sobre la estrategia Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la

organización Que sean complementarios Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir

La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribución: Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores

Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores guía


Fijando las Metas Tipos de Metas:

Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. Por lo general requieren más de 10 años

Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos específicos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un período de entre 3 y 5 años

Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG

Las BHAG requieren de sistemas de gestión especial que permitan hacerle seguimiento a los mismos

Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno

La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de los resultados obtenidos y sus ajustes

La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar


Definiendo las Iniciativas Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos

para alcanzar o superar las metas fijadas Tratadas como un proyecto Comprometer recursos Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia

de la empresa Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se buscará la

manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC

Pasos a seguir: Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están ejecutando

actualmente Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el desarrollo

de las que faltan Priorizar las iniciativas resultantes


Relacionando Iniciativas con Objetivos

(Ejemplo)


E1 E2

O1 O2 O3

I1

I1

I2

Objetivos

M1

M1

Iniciativas

M1

I1

I2

Misión

Visión

Estrategia

Indicadores

Metas

Juntando todo

I1

M1


El diagrama Causa-Efecto es una representación visual que relaciona los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo)

Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Capacidades

Optimizar la rentabilidadOptimizar

Gastos

Mejorar la atención

comercial al cliente

Garantizar lealtad y satisfación de los clientes

estratégicos

Optimizar los procesos de

administración y finanzas

Optimizar la ejecución del plan de

Inversiones

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

Optimizar los procesos inherentes al área de

recursos Humanos

Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Optimizar el proceso de

gestión comercial

Crear un buen clima Organizacional

Modelo Causa-Efecto


Financiera

Clientes

ProcesosInternos

Capacidades

Optimizar la rentabilidadOptimizar

Gastos

Mejorar la atención

comercial al cliente

Garantizar lealtad y satisfación de los clientes

estratégicos

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

Optimizar los procesos inherentes al área de

recursos Humanos

Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Optimizar el proceso de

gestión comercial

Crear un buen clima Organizacional

Vectores EstratégicosVías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la

organización; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial


Modelo Causa Efecto Genérico

Incrementar la satisfacción del Cliente

a través de un mejor desempeño

Incrementar la confianza de los

Clientes en nuestro asesoramiento

Financiera

Cliente

Interna

Capacidades

Improve Operating Efficiency

MejorarAmpliar las fuentes de ingresos

Proveer acceso a información

estratégica

Desarrollar habilidades estratégicas

Alinear las metas

personales

Venta cruzada del portafolio de productos

Proveer una rápida

respuesta

Desarrollar nuevos

productos

Entender los

segmentos de Clientes

Minimizar los

problemas

Seleccionar el canal

apropiado

Aumentar la productividad de los empleados


Mapas Estratégicos

El Mapa Estratégico esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia

Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto

Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relación causa-efecto

Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros

Secuencia La perspectiva Financiera proporciona el destino que

deseamos alcanzar El destino dependerá de los resultados obtenidos con el

Cliente Estos a su vez dependen del desempeño interno que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y

Crecimiento de la organización


Ejemplo de Mapa Estratégico

Objetivos Indicadores Indicadores de Resultados Indicadores Guía

Aumentar losIngresos

Fidelidad delos Clientes

N° de Adiciones enla base de

Datos de Clientes

Cursos de Capacitaciónejecutados

P. Fi

nan

ciera

P. C

apaci

dades

P. In

tern

aP. C

liente

s

Construir el Negocio

Desarrollar Fidelidadde los Clientes

Mejorar el conocimientode los Clientes

Aumentar la Productividadde los empleados

Horas pasadas con los Clientes

Soluciones ofrecidas

Tiempo fuera de servicio del sistema

Facilidad de uso del sistema

Resultados del adiestramiento

Logros de los planes de desarrollo


El proceso o Vector

Estratégico que el

indicador mide

Frecuencia con la cual el indicador

debe ser reportado

Nombre de la

Medida

Propósito de medir

este indicador

Descripción del

indicador.Señalar si

es un Indicador de resultado o un indicador

guía

Valor que esperamos alcanzar

en el desempeñ

o, para cada

períodoUmbrales

para el semáforo

El dueño del proceso que el indicador

mide. También

puede ser la gente que

usa el indicador

IndicadorEstrategia /Objetivo

DescripciónResultado/

Guía

MetaProcesoo Vector

Estratégico

Frecuencia de reporte

Dueño

Implementando Indicadores


Otras consideraciones Aplicación del proceso en cascada:

Realizar BSC para cada nivel de la organización: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc)

Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes

Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal

El BSC debe estar relacionado al presupuesto: Asignar recursos para la elaboración del BSC Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar

ambos Vincular el BSC al sistema de compensación:

Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos objetivos

Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a toda la empresa


A medida que se profundiza en la aplicación del BSC se tiene que

el nivel de complejidad aumenta considerablemente Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder

manejar la gran cantidad de datos inter relacionados Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las

cuales permiten: Compartir información Realizar sofisticados análisis Planificar estrategias Manejar la complejidad de los procesos del BSC

Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT

El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC) certifica SW para aplicaciones de BSC

Herramientas de IT para el BSC


Herramientas de IT para el BSC (Cont.)