GERENCIA D

E

PROYE

CTOS

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20

10

VERÓNICA ESPINOSA

DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Producto, servicio o resultado único

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

es Único Objetivos bien definidos

Alineado al Plan de Negocio

Tiene Inicio y Fin

Tiene especificaciones:

Costos

Tiempo

Calidad

Seguridad

Gerenciado

Planificado

Controlado

Recursos asignados

Presupuesto limitado

¿Qué es un proyecto?

GERENCIA DE PROYECTOS

Es la disciplina de Organizar y Administrar recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado, completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio

TRIPLE RESTRICCIONES

Cos

to

Calidad

Tiempo

Alcance

FASES DE UN PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto delimita el inicio y la culminación del mismo y establece las acciones de transición que están contenidas o no, al comienzo y al final del proyecto, vinculándolo así a las operaciones continuas de la organización.

FASES DE UN PROYECTO

Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final

Tiempo

Esf

uerz

o

• Etapa conceptual

• Estudio de factibilidad

• Plan de negocios

• Etapa organizativa

• Ingeniería básica

• Anteproyecto

• Etapa de ejecución

• Ingeniería de detalle

• Construcción

• Etapa final

• Puesta en marcha

• Introducción al mercado

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo lineal.

Definición de Requisitos

Diseño del Producto

Construcción

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo por prototipo.

Selección del prototipo

Desarrollo del prototipo

Evaluación del prototipo

Especificaciones incompletas

Especificaciones Completas

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo espiral

Planificación de Alternativas

Toma de decisiones

Evaluación Planificación

DURANTE EL CICLO DE VIDA SE EJECUTAN PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Inicio

Planificación

Ejecución

ControlCierre

ENTREGABLES DEL PROYECTO

Durante el ciclo del vida del proyecto, debe existir entregables para determinar el estatus del mismo. Dichos entregables pueden ser: informes, indicadores o productos. Mediante los entregables podemos también evaluar los cambios necesarios de manera oportuna, dichos cambios también deben sustentarse con entregables.

FIJANDO LOS OBJETIVOS

Hay dos aspectos en los proyectos que debemos definir: el QUÉ y el CÓMO.

El QUÉ tiene que ver con el Producto, y el CÓMO tiene que ver con el trabajo necesario para obtener dicho producto

ALCANCE DEL PRODUCTO

• Lo que será creado como resultado final (Qué)

• Aquello en lo que se enfoca el cliente.• Describe el producto o servicio que

existirá como resultado del proyecto• Consta de las características y

funcionalidades que lo identifican

ALCANCE DEL PRODUCTO

• Se define y se mide contra los requerimientos del producto, acordados con el cliente.

• La descripción del producto identifica la relación de este con la necesidad del negocio.

ALCANCE DEL PROYECTO

• Describe Cómo se hará el trabajo para entregar el producto o servicio.

• Incluye todo el trabajo, y solamente el trabajo requerido para completar el producto o servicio.

• La completación del Alcance del Proyecto se mide contra el Plan del Proyecto.

ALCANCE DEL PROYECTO

• EL plan del proyecto se basa en el Alcance del Producto y en los requerimientos del proyecto.

• La completación del Alcance del Producto se mide contra los requerimientos del producto.

TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO

Requerimientos Funcionales

Requerimientos No

Funcionales

Restricciones

Describe las funciones o lo que debe hacer el producto o servicio

Describe las propiedades que el producto o servicio debe tener

Condiciones que limitan la elaboración o funcionamiento del producto o servicio

TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

• De proceso o enfoque• De recursos• De comunicación y reporte• De control y seguimiento• De calidad• Restricciones y supuestos

REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

DEFINIENDO OBJETIVOS

eSpecífico

Medible

Alcanzable

Relevante

Tiempo

DEFINIENDO RESPONSABILIDADES

Se asignan los roles del proyecto (quién hace qué) y las responsabilidades (quién dice qué). Estas deberían estar estrechamente enlazadas a la definición del alcance del proyecto.

PREMISAS DEL PROYECTO

Las premisas o supuestos del proyectos, son factores que, para efectos de la planificación, se consideran como ciertos, verdaderos o reales, pero que podrían cambiar luego

PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y DEPENDENCIAS

• Si se pueden tomar acciones para evitar las consecuencias de una premisa, se considera y gerencia como un Riesgo

• Si la premisa no puede ser cambiada, entonces se considera y gerencia como una Restricción

PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y DEPENDENCIAS

• Si la premisa se expresa como «depende de», «requiere de», entonces se considera y gerencia como una Dependencia

PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS DEL PROYECTO

Un Riesgo es una condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo sobre los objetivos.Las Premisas son un riesgo potencial porque representan un elemento incierto. Su ocurrencia real o no, puede afectar al proyecto

PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS DEL PROYECTO

Las Restricciones imponen condiciones a cumplir y por las que hay que velar durante la ejecución. No cumplirlas constituye un riesgo de no cumplir con los objetivos del proyecto.

BLINDANDO LA META

Categoría de

Riesgos

Riesgos Técnico

sRiesgos

de Gerencia

de Proyecto

s

Riesgos Organiz

a-cionale

sRiesgos Externo

s

Riesgos de

Negocios

Riesgos Asegura-bles

CONTROLANDO RIESGOS

Plan de Respuesta: es planificar las acciones ante la ocurrencia de los eventos (quién, qué, cuando)

Plan de Contingencia: es un plan de respuesta que solo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan

ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS

EvitarCambiar el plan del proyectos para eliminar el riesgo

TransferirBuscar enviar las consecuencias del riesgo a un tercero

MitigarBuscar disminuir la probabilidad o consecuencia de un evento

ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS O OPORTUNIDADES

ExplotarBuscar eliminar la incertidumbre, haciendo que la oportunidad se concrete

CompartirAsignar la oportunidad a un tercero mas capacitado

MejorarBuscar aumentar la probabilidad o consecuencia positiva

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO) - WBS

Actividades 1.1 Actividades 2.1 Actividades 3.1

Actividades 1.2 Actividades 2.2 Actividades 3.2

Actividades 1.3 Actividades 2.3 Actividades 3.3

Proyecto

Entregable 1

Entregable 2

Entregable 3

TRAZANDO LA ESTRATEGIA

Se considera que un proyecto es exitoso cuando concluye a tiempo, dentro del presupuesto asignado, con la calidad esperada y en forma ecológica.

Para ello es importante la definición de la estrategia y su planificación.

TRAZANDO LA ESTRATEGIA

«La planificación es trabajo de

equipo»

PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO

Los elementos fundamentales de un plan eficaz son:• Información Precisa• Ideas Firmes• Gente Comprometida• Ambiente Propicio

PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO

• Comprometa a los miembros claves en la planificación.

• Busque estrategias frescas e innovadoras para obtener mayor rendimiento

• Reúnase con regularidad de manera efectiva

EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DEL PROYECTO RESPONDA A:

Plan del

Proyecto

¿Qué debe hacerse?

¿Quién hará cada tarea?

¿Cuánto durará cada

tarea? ¿Qué materiales, suministros y equipos se requieren?

¿Cuánto costará cada

tarea?

PLAN DEL PROYECTO

Para elaborar el Plan se ejecuta una serie de procesos orientados a identificar, definir y madurar el alcance, costo y cronograma del proyecto. La elaboración del plan utiliza los resultados de todos los procesos de planificación, para crear un documento consistente y coherente que permita guiar la ejecución y control del proyecto.

ESTIMACIÓN DE RECURSOS

ESTIMACIÓN DE RECURSOS

La estimación de Recursos forma parte de la estimación del esfuerzo y costos del proyecto. Sus objetivos son:• Determinar los recursos

necesarios• Cantidades de recursos utilizados• Momento de uso para cada

recurso

INSUMOS PARA LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS

• Información relativa a los recursos de la organización

• Política de la organización• Información histórica de

proyectos similares• Lista de actividades y atributos• Disponibilidad

CALENDARIO DE UN PROYECTO

• Documentar los días laborales y no laborables para los integrantes del equipo.

• Determinar las fechas en las que un recurso especifico, puede estar activo o inactivo

• Esta información influye en la duración de las actividades

ESTIMACIÓN DE COSTO

• Los elementos de costos a estimar dependen de las necesidades del proyecto.

• La estimación de los costos incluye la identificación y consideración de diversas alternativas

ESTIMACIÓN DE COSTO

• La cuantificación de los costos asociados de un proyecto debe estar basada en estimados razonables y realistas

• Las posibles variaciones de las estimaciones deben ser consideradas y documentadas

ESTIMACIÓN DE COSTO

• Las estimaciones de costos pueden mejorarse a través de refinamiento durante el transcurso del proyecto

• Las estimaciones generalmente se expresan en unidades monetarias, para facilitar las comparaciones

• El equipo del proyecto participa en el proceso de estimación de costos.

TIPOS DE COSTOS

Costos Variables: Son aquellos costos que cambian con la cantidad de producción o la cantidad de trabajo

Costos Directos: Son los costos directamente atribuibles al trabajo del proyecto

Costos Fijos: son los costos que no cambian al variar la cantidad

Costos Indirectos: elementos de overhead del proyecto o costos incurridos para el beneficio de más de un proyecto

RESERVA PARA CONTINGENCIAS

Son los costos estimados que se utilizarán con discreción del Gerente del Proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos.

Estos eventos son «incógnitas conocidas» y forman parte del alcance del proyecto.

CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

DIAGRAMA DE GANTT

RED LÓGICA DEL PROYECTO

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

DESARROLLANDO EL CRONOGRAMA

La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada de su fecha temprana de inicio.

Es un cálculo matemático que puede cambiar a medida que avanza el proyecto.

CAMINO CRITICO

Es el de mayor duración en el cronograma del proyecto y a su vez aquel donde no hay holgura

PLANIFICANDO LA CALIDAD

PLANIFICANDO LA CALIDAD

• Identificar los estándares de calidad relevante al proyecto y determinar como satisfacerlos

• Procesos claves durante la Planificación del proyecto

• Demuestra que el proceso trabaja y cumple con las metas

PLANIFICANDO LA CALIDAD

• Identificar todos los clientes• Ejecutarse regularmente y en

paralelo con otros procesos de planificación

• Motiva a la organización a responder ante cambiantes necesidades del cliente

PLANIFICANDO LA CALIDAD

Impacto de una pobre

Calidad

Incrementa los

Costos

Incrementa los

Riesgos

Baja moral

Menor satisfacció

n del cliente

PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Permite estimar la demanda y oferta del personal en la empresa y constituye un componente esencial de la gestión estratégica de los recursos humanos.

• Se identifican, documentan y asignan a los individuos o grupos, los roles, responsabilidades y relaciones de informes

PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Normalmente se ejecuta en las fases mas tempranas del proyecto, aunque se deben revisar continuamente

PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL

• Cómo y cuándo se adquirirán los miembros

• Criterios para retener o eximir al personal

• Identificación de las necesidades de formación

• Planes relativos a reconocimiento

PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL

• Consideraciones sobre regulaciones, seguridad y registro de los riesgos

• Impacto en el plan de gerencia del personal sobre la organización

PLANIFICACIÓN LAS COMUNICACIONES

PLAN DE COMUNICACIONES

• Elementos de Comunicación• Finalidad• Personas que reciben• Frecuencia• Métodos• Fecha de inicio y final

PLAN DE COMUNICACIONES

• Formato• Responsabilidad• Glosario de Términos

GESTIONANDO LAS RELACIONES

La Gerencia del Proyecto debe determinar la información y necesidades de comunicación de los stakeholders, estableciendo:• Quién necesita cuál información• Cuándo la necesitan• Cómo se le suministrará• Quién se la entregará

STAKEHOLDERS

Stakeholders significa: Grupo de InterésCualquier persona o grupo de personas que puede:• Estar activamente involucradas

en el proyecto• Tomar decisiones que afecten

significativamente los resultados del proyecto

STAKEHOLDERS

• Cambiar de intereses (para bien o para mal), como consecuencia de la realización del proyecto.

TIPOS DE STAKEHOLDERS:Activos Extern

os

Pasivos Internos

INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS

Positiva: • Ofrece colaboración• Solicita requerimientos

consistentes• Toma decisiones oportunamente• Jerarquiza de manera realista los

requerimientos

INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS

Negativa:• Falta de cooperación • Cambia constantemente los

requerimientos• Demora las decisiones• No indica prioridad en los elementos

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Fase Actividad

INICIAL • Identificar y analizar el rol, interés e influencia de cada posible stakeholders del proyecto

INTERMEDIA

• Incorporar los resultados del análisis en los planes y estrategias del proyecto

• Mantener efectivas estrategias de comunicación e interacción con los stakeholders, con base en los requerimientos identificados

FINAL • Solicitar retroalimentación de los stakeholders para mejorar las prácticas y procedimientos de gerencia en los próximos proyectos

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

Interés

Pod

er

Mantener Informados

+

+

-

-

Gerenciar

Supervisión

Mantener Satisfechos

MANEJO DE CONFLICTOS

MANEJO DE CONFLICTOS

Conflicto: es una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten fustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan daños físicos, psíquicos o ambientes recíprocos.

CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO

• Falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa

• Buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en el conflicto

CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO

• Tener visión distorsionada, de tipo túnel, lo que lleva a considerar solo opciones restringidas por prejuicios

• Evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, considerándolas siempre como negativas.

MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO

• Descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización al equipo, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos picos.

• Su núcleo es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprender, anticipar y usar componentes positivos

MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO

• Buscar establecer un dialogo donde se redescubran e integren los aspectos personales positivos, virtudes, innovaciones, fortalezas

• El núcleo positivo es la suma de las potencialidades de la persona, y esta energía se puede usar para cambios que pensábamos imposibles.

NEGOCIACIÓN

• Proceso en el que dos o mas partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos

• Conversación cuya meta es lograr un acuerdo en los puntos que separan a las partes cuando ninguna de ellas tienen el poder o deseo de realizarlo

NEGOCIACIÓN

• Forma de resolver diferencias y contribuir de manera significativa al éxito del proyecto.

• Las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso. Buscar siempre el Ganar – Ganar.

LÍDER VS GERENTE

Mahatma Gandhi

Luiz Inácio Lula da Silva

Donald Trump

Adolf Hitler

LIDERAZGO

¿Qué es un Líder?

¿Qué es un

Gerente?

LIDERAZGO

¿Qué es un Líder?

¿Qué es un

Gerente?

Capacidad de inspirar o influir en otras personas para la construcción de un objetivo

Planifica, organiza, dirige y controla a un grupo u organización para la consecución de un objetivo

HABILIDADES DE UN LÍDER

«Los líderes que obtiene lo mejor de uno, motivan, comprometen, inspiran, escuchan y hacen sentir a la persona como algo importante»

Richard Boyatzis

HABILIDADES DE UN LÍDER

El líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional del grupo.

Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.

Son gestores de significado del equipo

CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR

• Sus palabras, acciones y creencias son constantes y coherentes, sin pretender ser alguien o algo que no son

Autenticidad

• Sus comportamientos son claros, dirigiendo al equipo hacia objetivos claramente definidos, bajo un curso de acción bien pensado

Confiabilidad

• Están conectados consigo mismos, con los otros y con la realidad, estando atentos alas tendencias e informaciones que suceden en el entorno

Conciencia de la

realidad• Muestra una visión de posibilidades y

abundancia, siendo conscientes de los desafíos y dificultades y concentrándose en como alcanzar el éxito

Optimismo

• Entiende sus fuerzas y pasiones, así como sus vulnerabilidades y puntos ciegos, trabajando con esmero en apalancar sus fuerzas y minimizar sus debilidades

Consciencia de si mismo

CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR• Consiguen resultados mediante objetivos bien

articulados y un equipo apasionado que comparte y se compromete con una visión, y no por medio del poder o el miedo

Conducir por objetivos y por

pasión

• Refuerzan el trabajo en equipo por medio de la unión y la inclusión de otros, valorando su entrada y la diversidad de opciones

Inclusivos

• Crean un ambiente positivo para otros, dejando en segundo plano sus necesidades y creando opciones robustas que beneficien a largo plazo

Enfocados en el otro

• Aprecian la importancia de tratar a los otros con respetos en todos los niveles, insistiendo en la compatibilidad de todos los procesos con este valor y evitando manipular

Respetuosos

• Identifican y pulen a otros líderes en lugar de exigir seguidores, garantizando así el crecimiento futuro

Promueven el liderazgo en otros

ESTILOS DE LIDERAZGO

Interés por la producción

Inte

rés

por

las

pers

on

as

+

+

-

-

Dirección tipo CLUB DE AMIGOS

Dirección en EQUIPO

Dirección EMPOBRECIDA

Dirección de TAREA

¿DÓNDE ESTOY?

• El seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional

• El control implica comparar la ejecución contra el plan de proyecto, para identificar oportunamente las desviaciones y actuar en consecuencia

BENEFICIOS

• Correcciones Oportunas• Calidad• Optimación de recursos• Comunicación

TRABAJO EN EQUIPO

La reunión de arranque o reunión Kickoff en un proyecto nuevo es la mejor oportunidad para energizar al grupo y establecer un propósito común hacia la completación del trabajo

TRABAJO EN EQUIPO

Una reunión de kickoff efectiva es el resultado de una buena planificación. En ella se logra que el equipo se identifique, se involucre y se comprometa con el proyecto.

CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL PROYECTO

• Preparación previa• Definir objetivos y entregables

del proyecto• Identificar miembros del equipo y

responsabilidades• Desarrollar la lista de supuestos

o premisas del proyecto

CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL PROYECTO

• Elaborar plan preliminar del proyecto

• Definir los factores claves de éxito

• Programar la reunión kickoff• Enviar materiales de la reunión a

todos los participantes• Identificar asuntos claves y

dependencias del proyecto

EQUIPOS COLABORATIVOS

«Un equipo es un conjunto de personas que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno de los miembros experimenten el éxito óptimo y alcancen las metas»

Dr. Wayne W. Dyer

REGLA 5 A 1

5 aspectos positivos

1 oportunidad de mejora

GERENCIA DE PROYECTOS

GRACIAS!!!

VERÓNICA ESPINOSA