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VERÓNICA ESPINOSA
DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Producto, servicio o resultado único
CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
es Único Objetivos bien definidos
Alineado al Plan de Negocio
Tiene Inicio y Fin
Tiene especificaciones:
Costos
Tiempo
Calidad
Seguridad
Gerenciado
Planificado
Controlado
Recursos asignados
Presupuesto limitado
¿Qué es un proyecto?
GERENCIA DE PROYECTOS
Es la disciplina de Organizar y Administrar recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado, completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio
TRIPLE RESTRICCIONES
Cos
to
Calidad
Tiempo
Alcance
FASES DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto delimita el inicio y la culminación del mismo y establece las acciones de transición que están contenidas o no, al comienzo y al final del proyecto, vinculándolo así a las operaciones continuas de la organización.
FASES DE UN PROYECTO
Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final
Tiempo
Esf
uerz
o
• Etapa conceptual
• Estudio de factibilidad
• Plan de negocios
• Etapa organizativa
• Ingeniería básica
• Anteproyecto
• Etapa de ejecución
• Ingeniería de detalle
• Construcción
• Etapa final
• Puesta en marcha
• Introducción al mercado
MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo lineal.
Definición de Requisitos
Diseño del Producto
Construcción
MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo por prototipo.
Selección del prototipo
Desarrollo del prototipo
Evaluación del prototipo
Especificaciones incompletas
Especificaciones Completas
MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo espiral
Planificación de Alternativas
Toma de decisiones
Evaluación Planificación
DURANTE EL CICLO DE VIDA SE EJECUTAN PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Inicio
Planificación
Ejecución
ControlCierre
ENTREGABLES DEL PROYECTO
Durante el ciclo del vida del proyecto, debe existir entregables para determinar el estatus del mismo. Dichos entregables pueden ser: informes, indicadores o productos. Mediante los entregables podemos también evaluar los cambios necesarios de manera oportuna, dichos cambios también deben sustentarse con entregables.
FIJANDO LOS OBJETIVOS
Hay dos aspectos en los proyectos que debemos definir: el QUÉ y el CÓMO.
El QUÉ tiene que ver con el Producto, y el CÓMO tiene que ver con el trabajo necesario para obtener dicho producto
ALCANCE DEL PRODUCTO
• Lo que será creado como resultado final (Qué)
• Aquello en lo que se enfoca el cliente.• Describe el producto o servicio que
existirá como resultado del proyecto• Consta de las características y
funcionalidades que lo identifican
ALCANCE DEL PRODUCTO
• Se define y se mide contra los requerimientos del producto, acordados con el cliente.
• La descripción del producto identifica la relación de este con la necesidad del negocio.
ALCANCE DEL PROYECTO
• Describe Cómo se hará el trabajo para entregar el producto o servicio.
• Incluye todo el trabajo, y solamente el trabajo requerido para completar el producto o servicio.
• La completación del Alcance del Proyecto se mide contra el Plan del Proyecto.
ALCANCE DEL PROYECTO
• EL plan del proyecto se basa en el Alcance del Producto y en los requerimientos del proyecto.
• La completación del Alcance del Producto se mide contra los requerimientos del producto.
TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
Requerimientos Funcionales
Requerimientos No
Funcionales
Restricciones
Describe las funciones o lo que debe hacer el producto o servicio
Describe las propiedades que el producto o servicio debe tener
Condiciones que limitan la elaboración o funcionamiento del producto o servicio
TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
• De proceso o enfoque• De recursos• De comunicación y reporte• De control y seguimiento• De calidad• Restricciones y supuestos
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
DEFINIENDO OBJETIVOS
eSpecífico
Medible
Alcanzable
Relevante
Tiempo
DEFINIENDO RESPONSABILIDADES
Se asignan los roles del proyecto (quién hace qué) y las responsabilidades (quién dice qué). Estas deberían estar estrechamente enlazadas a la definición del alcance del proyecto.
PREMISAS DEL PROYECTO
Las premisas o supuestos del proyectos, son factores que, para efectos de la planificación, se consideran como ciertos, verdaderos o reales, pero que podrían cambiar luego
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y DEPENDENCIAS
• Si se pueden tomar acciones para evitar las consecuencias de una premisa, se considera y gerencia como un Riesgo
• Si la premisa no puede ser cambiada, entonces se considera y gerencia como una Restricción
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y DEPENDENCIAS
• Si la premisa se expresa como «depende de», «requiere de», entonces se considera y gerencia como una Dependencia
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS DEL PROYECTO
Un Riesgo es una condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo sobre los objetivos.Las Premisas son un riesgo potencial porque representan un elemento incierto. Su ocurrencia real o no, puede afectar al proyecto
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS DEL PROYECTO
Las Restricciones imponen condiciones a cumplir y por las que hay que velar durante la ejecución. No cumplirlas constituye un riesgo de no cumplir con los objetivos del proyecto.
BLINDANDO LA META
Categoría de
Riesgos
Riesgos Técnico
sRiesgos
de Gerencia
de Proyecto
s
Riesgos Organiz
a-cionale
sRiesgos Externo
s
Riesgos de
Negocios
Riesgos Asegura-bles
CONTROLANDO RIESGOS
Plan de Respuesta: es planificar las acciones ante la ocurrencia de los eventos (quién, qué, cuando)
Plan de Contingencia: es un plan de respuesta que solo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZAS
EvitarCambiar el plan del proyectos para eliminar el riesgo
TransferirBuscar enviar las consecuencias del riesgo a un tercero
MitigarBuscar disminuir la probabilidad o consecuencia de un evento
ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS O OPORTUNIDADES
ExplotarBuscar eliminar la incertidumbre, haciendo que la oportunidad se concrete
CompartirAsignar la oportunidad a un tercero mas capacitado
MejorarBuscar aumentar la probabilidad o consecuencia positiva
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO) - WBS
Actividades 1.1 Actividades 2.1 Actividades 3.1
Actividades 1.2 Actividades 2.2 Actividades 3.2
Actividades 1.3 Actividades 2.3 Actividades 3.3
Proyecto
Entregable 1
Entregable 2
Entregable 3
TRAZANDO LA ESTRATEGIA
Se considera que un proyecto es exitoso cuando concluye a tiempo, dentro del presupuesto asignado, con la calidad esperada y en forma ecológica.
Para ello es importante la definición de la estrategia y su planificación.
TRAZANDO LA ESTRATEGIA
«La planificación es trabajo de
equipo»
PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
Los elementos fundamentales de un plan eficaz son:• Información Precisa• Ideas Firmes• Gente Comprometida• Ambiente Propicio
PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
• Comprometa a los miembros claves en la planificación.
• Busque estrategias frescas e innovadoras para obtener mayor rendimiento
• Reúnase con regularidad de manera efectiva
EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DEL PROYECTO RESPONDA A:
Plan del
Proyecto
¿Qué debe hacerse?
¿Quién hará cada tarea?
¿Cuánto durará cada
tarea? ¿Qué materiales, suministros y equipos se requieren?
¿Cuánto costará cada
tarea?
PLAN DEL PROYECTO
Para elaborar el Plan se ejecuta una serie de procesos orientados a identificar, definir y madurar el alcance, costo y cronograma del proyecto. La elaboración del plan utiliza los resultados de todos los procesos de planificación, para crear un documento consistente y coherente que permita guiar la ejecución y control del proyecto.
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
La estimación de Recursos forma parte de la estimación del esfuerzo y costos del proyecto. Sus objetivos son:• Determinar los recursos
necesarios• Cantidades de recursos utilizados• Momento de uso para cada
recurso
INSUMOS PARA LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS
• Información relativa a los recursos de la organización
• Política de la organización• Información histórica de
proyectos similares• Lista de actividades y atributos• Disponibilidad
CALENDARIO DE UN PROYECTO
• Documentar los días laborales y no laborables para los integrantes del equipo.
• Determinar las fechas en las que un recurso especifico, puede estar activo o inactivo
• Esta información influye en la duración de las actividades
ESTIMACIÓN DE COSTO
• Los elementos de costos a estimar dependen de las necesidades del proyecto.
• La estimación de los costos incluye la identificación y consideración de diversas alternativas
ESTIMACIÓN DE COSTO
• La cuantificación de los costos asociados de un proyecto debe estar basada en estimados razonables y realistas
• Las posibles variaciones de las estimaciones deben ser consideradas y documentadas
ESTIMACIÓN DE COSTO
• Las estimaciones de costos pueden mejorarse a través de refinamiento durante el transcurso del proyecto
• Las estimaciones generalmente se expresan en unidades monetarias, para facilitar las comparaciones
• El equipo del proyecto participa en el proceso de estimación de costos.
TIPOS DE COSTOS
Costos Variables: Son aquellos costos que cambian con la cantidad de producción o la cantidad de trabajo
Costos Directos: Son los costos directamente atribuibles al trabajo del proyecto
Costos Fijos: son los costos que no cambian al variar la cantidad
Costos Indirectos: elementos de overhead del proyecto o costos incurridos para el beneficio de más de un proyecto
RESERVA PARA CONTINGENCIAS
Son los costos estimados que se utilizarán con discreción del Gerente del Proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos.
Estos eventos son «incógnitas conocidas» y forman parte del alcance del proyecto.
CRONOGRAMA DE UN PROYECTO
DIAGRAMA DE GANTT
RED LÓGICA DEL PROYECTO
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
DESARROLLANDO EL CRONOGRAMA
La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada de su fecha temprana de inicio.
Es un cálculo matemático que puede cambiar a medida que avanza el proyecto.
CAMINO CRITICO
Es el de mayor duración en el cronograma del proyecto y a su vez aquel donde no hay holgura
PLANIFICANDO LA CALIDAD
PLANIFICANDO LA CALIDAD
• Identificar los estándares de calidad relevante al proyecto y determinar como satisfacerlos
• Procesos claves durante la Planificación del proyecto
• Demuestra que el proceso trabaja y cumple con las metas
PLANIFICANDO LA CALIDAD
• Identificar todos los clientes• Ejecutarse regularmente y en
paralelo con otros procesos de planificación
• Motiva a la organización a responder ante cambiantes necesidades del cliente
PLANIFICANDO LA CALIDAD
Impacto de una pobre
Calidad
Incrementa los
Costos
Incrementa los
Riesgos
Baja moral
Menor satisfacció
n del cliente
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
• Permite estimar la demanda y oferta del personal en la empresa y constituye un componente esencial de la gestión estratégica de los recursos humanos.
• Se identifican, documentan y asignan a los individuos o grupos, los roles, responsabilidades y relaciones de informes
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
• Normalmente se ejecuta en las fases mas tempranas del proyecto, aunque se deben revisar continuamente
PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL
• Cómo y cuándo se adquirirán los miembros
• Criterios para retener o eximir al personal
• Identificación de las necesidades de formación
• Planes relativos a reconocimiento
PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL
• Consideraciones sobre regulaciones, seguridad y registro de los riesgos
• Impacto en el plan de gerencia del personal sobre la organización
PLANIFICACIÓN LAS COMUNICACIONES
PLAN DE COMUNICACIONES
• Elementos de Comunicación• Finalidad• Personas que reciben• Frecuencia• Métodos• Fecha de inicio y final
PLAN DE COMUNICACIONES
• Formato• Responsabilidad• Glosario de Términos
GESTIONANDO LAS RELACIONES
La Gerencia del Proyecto debe determinar la información y necesidades de comunicación de los stakeholders, estableciendo:• Quién necesita cuál información• Cuándo la necesitan• Cómo se le suministrará• Quién se la entregará
STAKEHOLDERS
Stakeholders significa: Grupo de InterésCualquier persona o grupo de personas que puede:• Estar activamente involucradas
en el proyecto• Tomar decisiones que afecten
significativamente los resultados del proyecto
STAKEHOLDERS
• Cambiar de intereses (para bien o para mal), como consecuencia de la realización del proyecto.
TIPOS DE STAKEHOLDERS:Activos Extern
os
Pasivos Internos
INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS
Positiva: • Ofrece colaboración• Solicita requerimientos
consistentes• Toma decisiones oportunamente• Jerarquiza de manera realista los
requerimientos
INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS
Negativa:• Falta de cooperación • Cambia constantemente los
requerimientos• Demora las decisiones• No indica prioridad en los elementos
ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Fase Actividad
INICIAL • Identificar y analizar el rol, interés e influencia de cada posible stakeholders del proyecto
INTERMEDIA
• Incorporar los resultados del análisis en los planes y estrategias del proyecto
• Mantener efectivas estrategias de comunicación e interacción con los stakeholders, con base en los requerimientos identificados
FINAL • Solicitar retroalimentación de los stakeholders para mejorar las prácticas y procedimientos de gerencia en los próximos proyectos
ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Interés
Pod
er
Mantener Informados
+
+
-
-
Gerenciar
Supervisión
Mantener Satisfechos
MANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS
Conflicto: es una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten fustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan daños físicos, psíquicos o ambientes recíprocos.
CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO
• Falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa
• Buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en el conflicto
CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO
• Tener visión distorsionada, de tipo túnel, lo que lleva a considerar solo opciones restringidas por prejuicios
• Evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, considerándolas siempre como negativas.
MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO
• Descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización al equipo, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos picos.
• Su núcleo es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprender, anticipar y usar componentes positivos
MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO
• Buscar establecer un dialogo donde se redescubran e integren los aspectos personales positivos, virtudes, innovaciones, fortalezas
• El núcleo positivo es la suma de las potencialidades de la persona, y esta energía se puede usar para cambios que pensábamos imposibles.
NEGOCIACIÓN
• Proceso en el que dos o mas partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos
• Conversación cuya meta es lograr un acuerdo en los puntos que separan a las partes cuando ninguna de ellas tienen el poder o deseo de realizarlo
NEGOCIACIÓN
• Forma de resolver diferencias y contribuir de manera significativa al éxito del proyecto.
• Las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso. Buscar siempre el Ganar – Ganar.
LÍDER VS GERENTE
Mahatma Gandhi
Luiz Inácio Lula da Silva
Donald Trump
Adolf Hitler
LIDERAZGO
¿Qué es un Líder?
¿Qué es un
Gerente?
LIDERAZGO
¿Qué es un Líder?
¿Qué es un
Gerente?
Capacidad de inspirar o influir en otras personas para la construcción de un objetivo
Planifica, organiza, dirige y controla a un grupo u organización para la consecución de un objetivo
HABILIDADES DE UN LÍDER
«Los líderes que obtiene lo mejor de uno, motivan, comprometen, inspiran, escuchan y hacen sentir a la persona como algo importante»
Richard Boyatzis
HABILIDADES DE UN LÍDER
El líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional del grupo.
Los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.
Son gestores de significado del equipo
CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR
• Sus palabras, acciones y creencias son constantes y coherentes, sin pretender ser alguien o algo que no son
Autenticidad
• Sus comportamientos son claros, dirigiendo al equipo hacia objetivos claramente definidos, bajo un curso de acción bien pensado
Confiabilidad
• Están conectados consigo mismos, con los otros y con la realidad, estando atentos alas tendencias e informaciones que suceden en el entorno
Conciencia de la
realidad• Muestra una visión de posibilidades y
abundancia, siendo conscientes de los desafíos y dificultades y concentrándose en como alcanzar el éxito
Optimismo
• Entiende sus fuerzas y pasiones, así como sus vulnerabilidades y puntos ciegos, trabajando con esmero en apalancar sus fuerzas y minimizar sus debilidades
Consciencia de si mismo
CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR• Consiguen resultados mediante objetivos bien
articulados y un equipo apasionado que comparte y se compromete con una visión, y no por medio del poder o el miedo
Conducir por objetivos y por
pasión
• Refuerzan el trabajo en equipo por medio de la unión y la inclusión de otros, valorando su entrada y la diversidad de opciones
Inclusivos
• Crean un ambiente positivo para otros, dejando en segundo plano sus necesidades y creando opciones robustas que beneficien a largo plazo
Enfocados en el otro
• Aprecian la importancia de tratar a los otros con respetos en todos los niveles, insistiendo en la compatibilidad de todos los procesos con este valor y evitando manipular
Respetuosos
• Identifican y pulen a otros líderes en lugar de exigir seguidores, garantizando así el crecimiento futuro
Promueven el liderazgo en otros
ESTILOS DE LIDERAZGO
Interés por la producción
Inte
rés
por
las
pers
on
as
+
+
-
-
Dirección tipo CLUB DE AMIGOS
Dirección en EQUIPO
Dirección EMPOBRECIDA
Dirección de TAREA
¿DÓNDE ESTOY?
• El seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional
• El control implica comparar la ejecución contra el plan de proyecto, para identificar oportunamente las desviaciones y actuar en consecuencia
BENEFICIOS
• Correcciones Oportunas• Calidad• Optimación de recursos• Comunicación
TRABAJO EN EQUIPO
La reunión de arranque o reunión Kickoff en un proyecto nuevo es la mejor oportunidad para energizar al grupo y establecer un propósito común hacia la completación del trabajo
TRABAJO EN EQUIPO
Una reunión de kickoff efectiva es el resultado de una buena planificación. En ella se logra que el equipo se identifique, se involucre y se comprometa con el proyecto.
CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL PROYECTO
• Preparación previa• Definir objetivos y entregables
del proyecto• Identificar miembros del equipo y
responsabilidades• Desarrollar la lista de supuestos
o premisas del proyecto
CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL PROYECTO
• Elaborar plan preliminar del proyecto
• Definir los factores claves de éxito
• Programar la reunión kickoff• Enviar materiales de la reunión a
todos los participantes• Identificar asuntos claves y
dependencias del proyecto
EQUIPOS COLABORATIVOS
«Un equipo es un conjunto de personas que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno de los miembros experimenten el éxito óptimo y alcancen las metas»
Dr. Wayne W. Dyer
REGLA 5 A 1
5 aspectos positivos
1 oportunidad de mejora
GERENCIA DE PROYECTOS
GRACIAS!!!
VERÓNICA ESPINOSA