geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias

CONTENIDO:

El presente documento muestra la metodología de análisis de clientes aplicada a la racionalización de redes de oficinas bancarias. A través de técnicas de modelización predictiva, micromarketing y geomarketing logramos el objetivo de adecuar el tamaño y recursos de la red a las necesidades de los clientes.

Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias METODOLOGÍA Y APLICACIONES octubre de 2009 Guillermo Córdoba M. 659 889 032 [email protected] www.unica360.com

Geomarketing para la racionalización de redes de oficinas bancarias

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LA RED COMERCIAL ÓPTIMA No existe una medida única de red comercial óptima, como pueda ser la relación entre oficinas y mercado potencial, ya que tales ratios son muy dependientes de la coyuntura económica y la presión competitiva.

Sabemos, sin embargo, que cajas y bancos han expandido sus redes comerciales en el período 2001-2008. En diciembre de 2008 había en España 45.662 sucursales, con un Índice de Penetración Bancaria de prácticamente una oficina por cada 1.000 habitantes, el doble de la media europea.

En la actual coyuntura económica, no parece rentable mantener esta red:

� La expansión geográfica de muchas cajas de ahorros no ha redundado en cuotas de mercado significativas

� Sobre todo, los procesos de fusión entre entidades que comarten área geográfica, y el consiguiente solapamiento de sus redes comerciales

Es inevitable racionalizar la red, optimizando y reduciendo estos recursos comerciales:

� Especialización de oficinas en segmentos estratégicos o emergentes, como empresas, inmigrantes, seniors…

� Diversificación del negocio en la oficina, con nuevos bienes y servicios

� Reducción de los recursos humanos asignados a la oficina, con menos personal u horarios de apertura reducidos

� O, la opción más drástica y en ocasiones la única rentable: el cierre de aquellas oficinas que no son rentables y difícilmente lo serán

Nuestra metodología para el diagnóstico de rentabilidad y racionalización de una red de oficinas sigue el siguiente proceso.

� Baja rentabilidad� Bajo potencial de demanda� Cobertura de red alternativa� Competencia elevada

I. SELECCIÓN DE OFICINAS CANDIDATAS

ESTRATEGIAS:

�Redimensionamiento,�especialización, �cierre

� Junto a los criterios anteriores, se valoran otros internos:

� RR.HH., valor del local y régimen de tenencia, relación con promotor…

II. SELECCIÓN DE OFICINAS A CERRAR

LISTADO DE OFICINAS PROPUESTAS PARA CIERRE

� Reasignación óptima por distancia� Re-cálculo de demanda� Nuevas áreas de influencia� Nuevos objetivos comerciales

III. REASIGNACIÓN DE CLIENTES A OFICINAS

PLAN COMUNICACIÓN:

�Clientes re-dirigidos�Clientes potenciales

�Buzoneo�mailing



LA SELECCIÓN DE OFICINAS NO RENTABLES Sea cual sea la acción correctora final –especialización, cierre, etc.- el primer paso será seleccionar las oficinas que no son rentables y analizar las causas.

Las técnicas geoestadísticas nos permiten analizar conjuntamente el negocio real de una oficina y su negocio potencial. Asignando coordenadas geográficas a la red de oficinas, competencia, clientes actuales y clientes potenciales, estimamos el negocio potencial, en función de:

� Demanda en el área de influencia. Existen tres tipos de demanda:

• Empresas y negocios • Particulares residentes • Transeúntes, tráfico de personas por delante de la oficina

� Presión competitiva. Presencia de oficinas de la competencia en la zona, por entidades, fecha de apertura.

� Capilaridad y canibalización. Oficinas de la propia entidad, compitiendo por los mismos clientes, su caso extremo es la red resultante de una fusión.

Dado que la estimación correcta de la demanda es crítica, en Unica 360 hemos desarrollado microtarget®, una serie de modelos predictivos de la demanda de cada uno de los siguientes productos financieros:

• cuentas de ahorro, ahorro-vivienda y depósitos • planes de pensión • fondos de inversión • renta media del hogar (€)

La precisión y actualización de la información en que se basan hacen de estos modelos los mejores estimadores de demanda financiera existentes.

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4619001012

4619001025

4619001041

4619001010

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4619001022 4619001023

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4619001004

4619001016

Oficina: 0663 - Paterna0 80 16040

Meters

�

Legend

Sección censal1 Dot = 1

� competencia

Plan pensión36,1% - 73%

29,1% - 36,0%

24,1% - 29%

8,2% - 24%

Imagen 1. Demanda de planes de pensiones en área de influencia



Comparando el negocio real con el potencial podemos discernir entre dos tipos de oficinas que no funcionan:

� Oficinas rentabilizables. Serían aquéllas que presentan un potencial alto, bien global, bien de nicho –inmigrantes, seniors, banca privada…-. En estos casos, la decisión irá por la línea de la especialización, unida a una comunicación segmentada en el área de influencia

� Oficinas irrecuperables. Son aquéllas en que, por falta de negocio real, potencial, alta competencia… se concluye que no es posible alcanzar el umbral de rentabilidad, por lo que se aconseja su cierre

Oficina: XXXXXX

N personas

% de personas

% de mujeres

% de hombres

% de hogares

0-14 años 6.562 11,1% 10,2% 12,1% Single 10,9%15-24 años 5.737 9,7% 9,1% 10,4% Sin hijos 9,2%25-44 años 19.990 33,7% 31,4% 36,4% Hijos menores 17,1%45-64 años 14.712 16,8% 17,4% 16,1% Hijos menores o mayores 36,2%65-74 años 0 18,1% 20,1% 16,2% Nido vacío 24,7%mayor de 74 años 12.269 10,6% 11,8% 8,8% Tamaño medio de hogar 3,1población total 59.271 100,0% 100,0% 100,0%

Españoles 49.584 83,7% Viviendas secundarias 3,1%Extranjeros 9.687 16,3% Viviendas vacías 7,2%Euro Comunitarios (UE25) 2.057 3,5% Antigüedad media edificios 42,3Euro No comunitarios 520 0,9%Africa 539 0,9%América 5.242 8,8%Asia 1.316 2,2%

2,0%En verde, supera en 10% o más la media nacional

En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

Tipo barrio y vivienda

Sociodemografía. Personas por edad y sexoHogares. Tipología de estructura de

hogares

Tipología de hogares

Personas por sexo y edad

Personas por origen

Residentes en áreas de expansión urbana o de reciente crecimiento

Código: 0924

Sociodemografía. Personas por edad y nacionalidad

% de viviendas

Hábitat. Expansión urbana y reciente crecimiento

% de personas

Municipio:

N personas

% de personas

Tipo de barrio, vivienda y actividad económica

Zaragoza

Cuadro 1. Informe de área de influencia de oficina bancaria (I)

% de personas

Sector terciario, peso 63,2% N oficinas en 300 metros 12Condición socioeconómica 1,0 ÍNDICE DE COMPETENCIAActividad no 3aria predominante Industria

Posesión segunda vivienda 21,0% 1.684Empleados cuenta propia 16,9% 1.391

5,7%Estudios medios en 30-49 añosEstudios postobligatorios 40,8%

Locales Locales activos totales Renta media de hogares 32.159 96Locales comerciales Potencial fondos inversión 7,5% 83Locales industriales Potencial planes pensiones 28,3% 87Locales agrícolas Potencial cuentas ahorro 16,9% 99

Oficinas

En verde, supera en 10% o más la media nacional

En rojo, por debajo 10% o más de la media nacional

528

presencia relativa

778

Estatus, nivel socioeconómico y cultural

Tipo de barrio, vivienda y actividad económica

Estatus económico

102

0

Presión competitiva. N oficinas en A.I.

Clientes totales de la oficinaClientes totales residentes en A.I. Penetración de clientes en A.I.

medio

Índice relativo

Medio-alto

Potencial de demanda

Potencial de demanda y penetración de clientes % de target

98

Estudios

Cuadro 2. Informe de área de influencia de oficina bancaria (II)



EL PLAN DE ACCIÓN DE OFICINAS A partir del análisis de rentabilidad y oportunidades descrito, se clasifican las oficinas no rentables y se define el plan de acción por segmento. A continuación se muestra un ejemplo, donde se apuntan segmentos, estrategia decidida y acciones a realizar.

Oficinas con

potencial

global de

crecimiento

Mantenimiento de recursos, optimización de comunicación segmentada en función del perfil de clientela potencial

Implantación de oficina, material plv centrado en los pruductos más afines según el modelo microtarget®, acción de marketing directo bietápica con buzoneo selectivo y seguimiento telemarketing

Oficinas con

potencial en

inmigrantes

Creación del concepto de oficina especializada, implantación y personal adecuado –idiomas, etc.-

Implantación de oficina, material plv, buzoneo selectivo con modelo microtarget®, publicidad exterior selectiva

Oficinas con

potencial de

diversificación

Test de comercialización de productos y servicios de partners, en oficinas con alto potencial de funcionar como retail en zona de paso

Implantación de oficina, escaparate, material plv, acción de marketing directo bietápica con buzoneo selectivo y generación de tráfico a punto de venta

Oficinas sin

potencial de

crecimiento

Selección definitiva y plan comercial, reasignación de clientes, venta de oficinas, reasignación de empleados

Análisis de procedencia geográfica de clientes, reasignación a cartera de oficinas cercanas, comunicación por mailing, telemarketing a los Top

El conocimiento generado sobre clientes reales y potenciales permite transmitir el mensaje correcto al cliente correcto, al tiempo que se reducen los costes de los canales. El cuadro siguiente muestra cómo se analiza el potencial de demanda por producto y por microzona, para segmentar la comunicación.

OficinaDistancia Sección

Municipio

Población

N clientes

Penetración

clientes

RENTA HOGAR

€

RENTA HOGAR ÍNDICE

PLAN PENSIÓN PCT

PLAN PENSIÓN ÍNDICE

FONDO INVERSIÓN PCT

FONDO INVERSIÓN ÍNDICE

CUENTA - IPF PCT

CUENTA - IPF

ÍNDICEÍndice Máximo

119 248 5029704006 50297 1310 19 1,5% 34.577 104 30,2% 93 10,6% 130 19,4% 113 130119 267 5029705033 50297 1760 89 5,1% 35.077 105 30,8% 94 9,8% 120 19,5% 114 120119 273 5029702039 50297 968 61 6,3% 46.354 139 52,6% 161 12,2% 151 21,0% 123 161119 273 5029702037 50297 1054 27 2,6% 35.573 107 29,4% 90 11,7% 144 22,0% 129 144119 293 5029702022 50297 1534 59 3,8% 37.269 112 33,2% 102 13,1% 161 24,1% 141 161119 308 5029705034 50297 1960 132 6,7% 38.074 114 33,4% 103 10,4% 128 19,9% 116 128148 0 5029705006 50297 1396 81 5,8% 32.004 96 24,1% 74 8,1% 100 17,4% 102 102148 19 5029705003 50297 1097 6 0,5% 31.001 93 22,8% 70 8,1% 99 17,8% 104 104148 39 5029705004 50297 1804 59 3,3% 35.949 108 32,0% 98 10,4% 128 20,3% 119 128148 104 5029705007 50297 1776 8 0,5% 38.413 115 36,3% 112 10,1% 125 18,8% 110 125148 121 5029702012 50297 1558 92 5,9% 36.339 109 30,1% 92 10,1% 124 20,6% 120 124148 122 5029702045 50297 1461 85 5,8% 41.551 125 41,9% 129 10,9% 134 19,7% 115 134148 132 5029705008 50297 1869 120 6,4% 29.303 88 26,8% 82 8,2% 101 16,7% 98 101148 136 5029705005 50297 1199 63 5,3% 36.623 110 33,1% 102 11,0% 136 21,3% 124 136148 149 5029706001 50297 1239 8 0,6% 38.507 116 35,9% 110 8,9% 110 18,4% 108 116148 149 5029706002 50297 927 9 1,0% 37.321 112 33,6% 103 9,2% 113 18,1% 106 113148 166 5029705048 50297 1353 4 0,3% 37.947 114 34,0% 104 8,9% 109 17,5% 102 114148 179 5029701019 50297 1239 20 1,6% 33.723 101 26,7% 82 8,9% 110 18,0% 105 110148 214 5029705009 50297 1379 2 0,1% 37.699 113 34,8% 107 9,1% 112 17,9% 105 113148 224 5029706033 50297 1181 15 1,3% 36.562 110 33,6% 103 8,8% 108 17,9% 105 110148 231 5029706036 50297 1534 2 0,1% 37.548 113 33,8% 104 8,5% 104 17,1% 100 113148 234 5029705050 50297 901 40 4,4% 39.190 118 38,6% 119 10,6% 131 19,7% 115 131148 237 5029705010 50297 1470 2 0,1% 31.854 96 25,4% 78 7,8% 96 17,0% 99 99148 289 5029702044A 50297 1076 93 8,6% 44.606 134 48,7% 149 13,5% 167 24,1% 141 167148 312 5029702042 50297 966 59 6,1% 40.346 121 38,2% 117 12,7% 156 23,4% 137 156148 320 5029705049 50297 1135 8 0,7% 30.790 92 29,8% 92 8,0% 98 17,0% 99 99148 339 5029701016 50297 598 3 0,5% 42.350 127 44,3% 136 11,7% 144 21,0% 123 144148 341 5029702004 50297 1133 10 0,9% 40.053 120 34,8% 107 13,7% 169 24,5% 143 169148 342 5029705014 50297 1550 80 5,2% 41.343 124 41,4% 127 11,3% 139 20,6% 120 139

Cuadro 3. Oficinas, microzonas, distancias, penetración y potencial de demanda para la realización de una campaña por canales directos



REASIGNACIÓN DE CLIENTES Y ÁREAS DE INFLUENCIA Cuando se decide cerrrar oficinas, es necesario reasignar una nueva oficina tanto a los clientes actuales como los potenciales. El procedimiento es:

� Reasignación de oficina. A cada cliente se asigna una nueva oficina, en principio la más cercana a su domicilio –que puede o no ser la más cercana a la antigua oficina-. Puede tomarse otro criterio de desearse.

� Nuevas áreas de influencia. Las áreas de influencia se recalculan para la nueva situación, con menos sucursales en la red. Así, también los clientes potenciales son asignados a la nueva oficina de referencia.

� Comunicación a clientes y potenciales. Se comunica en principio mediante mailing a clientes actuales, personalizado con el mapa de situación de la nueva oficina. A menudo se refuerza con telemarketing para los mejores clientes. Para los potenciales lo habitual es un plan polietápico con buzoneo selectivo que genere tráfico a la sucursal, por ejemplo.

El proceso de reasignación de clientes lo realizamos de modo óptimo usando las más avanzadas técnicas geo-estadísticas, concretamente modelos de gravedad de Huff. Éstos reproducen las elecciones de los clientes ante una oferta de puntos de venta como probabilidades en función directa del atractivo de la oferta y en razón inversa a la distancia que los separa.

Al desaparecer un centro de oferta –la oficina-, las probabilidades se redistribuyen entre las restantes, calculando las áreas de influencia de la manera más fiel al proceso de elección racional del cliente.

�

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�

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�

824

825

821

820

94

152

147

136

124

116

107

114

AVDA M

ADRID

AVDA NAVARRA

AUTOP ENLACE

AVDA GOYA

CALLE

DUQU

ESA V

ILLAH

ERMO

SA

CALLE VIA UNIVERSITAS

CALLE VIA HISPANIDAD

CALLE B

OLIVIA

CALLE CALANDA

CALLE UNCETA

CALLE DELICIAS

PASEO MARIA AGUSTIN

AVDA

VALENC

IA

AVDA

GOME

Z LAG

UNA

CALLE RIOJA

CALLE

ESCORIAZA Y FA

BRO

CALLE DOMINGO MIRAL

AVDA ANSELMO CLAVE

CALLE DAROCA

CALLE ARIAS

PASEO

TERU

ELCALLE AVILA

CALLE CASPE

CALLE

QUINT

ANA L

ACAC

CI

CALLE LATASSA

CALLE BOGGIERO

CALLE J

ULIAN SA

NZ IBAÑ

EZ

CALLE CORTES DE ARAGON

CALLE SANTA OROSIA

CALLE

SAN J

UAN B

OSCO

CALLE GALAN BERGUA

CALLE

FRANCO Y LO

PEZ

CALLE ANDRES VICENTE

CALLE SANTANDERCALLE

ESCOSURA

CALLE BORJA

PASEO FERNANDO EL CATOLICO

CALLE MENENDEZ PELAYO

CALLE L

UCAS GA

LLEG

O

CALLE SARASATE

CALLE CONDE ARANDA

CALLE

CANO

VAS

CALLE ROGER DE FLOR

CALLE

CARM

EN

CALLE MOMPEON MOTOS

CALLE MONTAÑES

CALLE ALAVA

CALLE JUAN XXIII

Plaza: Zaragoza0 140 28070

Meters

�

Legend

� Oficinas nuevas sep05

� Oficinas nuevas sep05

� Oficinas actuales

80,1% - 100%

60,1% - 80%

40,1% - 60%

20,1% - 40%

8,5% - 20%

Imagen 2. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, previa a a la eliminación del modelo de las tres oficinas alrededor



�

�

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94

152

147

136

124

116

107

114

AVDA M

ADRID

AVDA NAVARRA

AUTOP ENLACE

AVDA GOYA

CALLE

DUQU

ESA V

ILLAH

ERMO

SA

CALLE VIA UNIVERSITAS

CALLE VIA HISPANIDAD

CALLE B

OLIVIA

CALLE CALANDA

CALLE UNCETA

CALLE DELICIAS

PASEO MARIA AGUSTIN

AVDA

VALENC

IA

AVDA

GOME

Z LAG

UNA

CALLE RIOJA

CALLE

ESCORIAZA Y FA

BRO

CALLE DOMINGO MIRAL

AVDA ANSELMO CLAVE

CALLE DAROCA

CALLE ARIAS

PASEO

TERU

ELCALLE

AVILA

CALLE CASPE

CALLE

QUINT

ANA L

ACAC

CI

CALLE LATASSA

CALLE BOGGIERO

CALLE J

ULIAN SA

NZ IBAÑ

EZ

CALLE CORTES DE ARAGON

CALLE SANTA OROSIA

CALLE

SAN J

UAN B

OSCO

CALLE DON PEDRO DE LUNA

CALLE GALAN BERGUA

CALLE

FRANCO Y LO

PEZ

CALLE ANDRES VICENTE

CALLE SANTANDERCALLE

ESCOSURA

CALLE BORJA

PASEO FERNANDO EL CATOLICO

CALLE MENENDEZ PELAYO

CALLE L

UCAS GA

LLEG

O

CALLE SARASATE

CALLE CONDE ARANDA

CALLE C

ANOV

AS

CALLE ROGER DE FLOR

CALLE

CARM

EN

CALLE MOMPEON MOTOS

CALLE MONTAÑES

CALLE ALAVA

CALLE JUAN XXIII

Plaza: Zaragoza0 140 28070

Meters

�

Legend

� Oficinas actuales

80,1% - 100%

60,1% - 80%

40,1% - 60%

20,1% - 40%

15,3% - 20%

Sección censal

Imagen 3. Probabilidad de desplazamiento a la oficina 147, posterior a a la eliminación de las tres oficinas

El nivel de análisis, tanto en esta fase como en los procesos anteriores, es la sección censal. Ésta es la menor división administrativa para la cual es posible obtener datos estadísticos avanzados y actualizados a partir de los censos y padrones de población. Con unos 1.200 habitantes, son pequeñas áreas altamente homogéneas en sus características sociodemográficas y comportamiento de consumo.



MEDICIÓN DE RESULTADOS Y OPTIMIZACIÓN El uso de técnicas estadísticas estandarizadas para las diferentes oficinas permite seguir los resultados de las decisiones tomadas y comparar diferentes opciones.

� Migración de clientes de las oficinas cerradas a las nuevas asignadas

� Evolución del negocio en las oficinas receptoras de los clientes

� Penetración en su nicho de las oficinas especializadas en segmentos

� Análisis de cobertura de clientes y penetración por microzona tras la reordenación de la red comercial

Igualmente, la segmentación de tipos de clientes potenciales y la personalización de la comunicación capacitan el seguimiento de resultados mediante métricas propias del marketing directo:

� Retorno de la inversión global (ROI)

� Coste por venta generada

� Coste por lead, contacto interesado generado

� Tasa de respuesta, a través de cupones respuesta recibidos

� Tasa de conversión, o negocio en oficina frente a otra oficina de control

Y siempre testar, comparar, analizar y volver a testar… es la espiral de valor del marketing de resultados, independientemente del canal que utilicemos.

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