1Ttulo: El Gerenciamiento Estratgico de Costos y la Cadena de Valor en la poca Digital

Autor: Ana Mara Golpe

E.mail: anagolpe@adinet.com.uy

rea Temtica: Gerenciamiento Estratgico de Costos

Palabras clave: Gerenciamiento Estratgico de Costos, Tecnologa, Cadena de Valor Digital

Metodologa de investigacin utilizada (M8).

Este trabajo utiliza como metodologa la bsqueda bibliogrfica, bsicamente de especialistasy autores relevantes. Dicha metodologa segn Namakforoosh (Namakforoosh, 2005), esponer al investigador en contacto con lo que se ha producido en el tema de la investigacin.

Como marco temporal se analizaron los ltimos tres aos: 2010, 2011 y 2012. Sin embargo,han sido considerados aquellos autores relevantes en la temtica, sin tener en cuenta esemarco temporal.

La temtica abordada es la de Gestin de Costos y/o Gestin Estratgica de Costos y laCadena de Valor Digital.

La tcnica de recoleccin de datos de informacin utilizada se bas en la investigacin dedatos secundarios. Segn su procedencia los datos pueden subdividirse en dos grandesgrupos: datos primarios y datos secundarios. Los datos primarios son aquellos que elinvestigador obtiene directamente. Los datos secundarios son registros escritos que ya hansido recogidos y a veces procesados por otros investigadores.

2El Gerenciamiento Estratgico de Costos y la Cadena de Valor Digital

ndice

Introduccin

1.- Gerenciamiento Estratgico de Costos1.1.- La cadena de valor1.2.- Posicionamiento estratgico1.3.- Causales de costos

2.- La Economa Digital2.1.- Factores que vienen impulsando la economa digital2.2.- Reglas para que las empresas puedan adaptarse y competir2.3.- Doce temas de la economa digital2.4.- La cadena de valor virtual2.5.- Posible taxonoma de las industrias de la informacin y transformacinsectorial2.6.- La Cadena de Valor en los sistemas y productos de informacin

Reflexin Final

Bibliografa

3Introduccin

La economa digital implica un cambio, que se ve reflejado en las diferentes actividades:econmicas, sociales, culturales, etc. Las empresas no permanecen ajenas a ello.

En este trabajo se realizar una reflexin sobre el Gerenciamiento Estrategico de Costos(GEC) y la incorporacin de la Cadena de Valor Digital.

El GEC, segn Shank y Govindaranjan (Shank y Govindaranjan, 1995), es el anlisis ampliode los costos donde los temas estratgicos aparecen en forma explcita y se encuentracompuesto por la conjuncin de tres anlisis: el de la Cadena de Valor, el del PosicionamientoEstratgico de la empresa y las Causales de Costos.

La Cadena de Valor tratada en general, es la del profesor Porter (Porter, 1999), de hace unasdcadas. El avance tecnolgico, nos impone cambios, por eso se tratar de ver como se vemodificada la misma en esta poca digital.

Para ello, en un primer momento se har una breve descripcin del GerenciamientoEstratgico de Costos, luego se desarrollaran brevemente algunos conceptos de la EconomaDigital, donde se incluir la Cadena de Valor Digital y un ejemplo de una cadena de valor enlos sistemas y productos de informacin. Se culminar este trabajo con una reflexin sobre laincorporacin de la misma y la bibliografa correspondiente.

1.- Gerenciamiento Estratgico de Costos (GEC)

Shank y Govindarajan (Shank y Govidarajan, 1995) definen el GEC, como el anlisis decostos amplio en el cual los temas estratgicos aparecen en forma explcita; los datos decostos se utilizan para desarrollar estrategias superiores a efectos de alcanzar ventajascompetitivas que se puedan mantener.

4El GEC es la conjuncin de tres anlisis bsicos:

1. El de la Cadena de Valor de la empresa.2. El del Posicionamiento Estratgico de la empresa y3. el de las Causales de Costos para la empresa.

A continuacin se dar una breve descripcin de cada uno de ellos, aunque dada la temticacon una mayor atencin en el anlisis de la cadena de valor.

1.1.- La Cadena de Valor

Este concepto fue definido por M. Porter (Porter, 1999), resultando necesario para el GEC porsu aporte con el enfoque global externo.

Podemos decir que el anlisis de la cadena de valor es un enfoque que implica una visinamplia, comenzando con los proveedores y finalizando con los proveedores de la empresa,con el objetivo de identificar las actividades que crean valor:

Cuadro 1. - El sistema de valorFuente M. Porter: Ventaja Competitiva, Ed. CECSA, 9na reimpresin, 1993, pgina 53.

5El anlisis de la cadena de valor es sumamente importante para determinar en qu lugar deesta cadena la empresa puede aumentar o disminuir sus costos. Esta herramienta se consideraestratgica, para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Las empresas estn formadas por un conjunto de actividades: disear, producir, llevar almercado, entregar, apoyar a sus productos, etc. La cadena de valor divide a la empresa en susactividades estratgicas, relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y lasfuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Las actividades de valor pueden dividirseen dos grandes tipos:

Actividades Primarias y

Actividades de Apoyo.

A continuacin se expone la grfica clsica del profesor M. Porter (Porter, 1999):

Cuadro 2.- La cadena de produccin de valor. Actividades primarias y de apoyo. La tecnologa.Fuente: Michael Porter: Ser competitivo, Editorial Deusto, pgina 88.

1.2.- Posicionamiento Estratgico de la Empresa

A medida que evoluciona el pensamiento sobre la formulacin de estrategias y el proceso desu implementacin, el anlisis de costos debe tener en cuenta ms integralmente elposicionamiento estratgico.

Este punto posee gran importancia dentro del anlisis de la Gerencia Estratgica de Costos, yaque el enfoque del mismo es diferente segn la estrategia a la cual la empresa est enfocada.

6El hecho de elegir una posicin estratgica nica no es suficiente para dar garanta de que seposee una ventaja competitiva sostenible, ya que si es una posicin de valor atraer lasimitaciones. Una posicin estratgica no es sostenible, a menos que existan renuncias a otrasposiciones. Qu implica una renuncia? Ms de una cosa implica menos de otra.

Las renuncias se hacen por tres razones (Porter, 1996):

Inconsistencia en la imagen o reputacin.

Problemas que provienen de las mismas actividades: falta de flexibilidad de lamaquinaria, del personal, de los sistemas, etc.

Limitaciones entre el control y la coordinacin.

Vemos ahora que las renuncias agregan un elemento nuevo: la estrategia consiste en competir

renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo. La esencia de la estrategia es decidirqu no va a hacer; sin renuncias no habra ninguna necesidad de optar, y ninguna necesidad detener una estrategia. Cualquier idea podra ser rpidamente copiada y el funcionamientodependera totalmente de la eficacia operacional.

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su sostenimiento en el tiempo.

La importancia de la concordancia entre las polticas de la empresa y la estrategia constituyeuna de las ideas ms antiguas. La importancia radica en los efectos que unas actividadestienen sobre otras; por otra parte ayuda a realzar la unidad de la estrategia.

Existen tres tipos de encajes, que no son mutuamente excluyentes (Restrepo, 2004):

En el que hay compatibilidad entre las actividades (funciones) y la estrategia general. En el que las actividades se potencian entre s.

En el que existe optimizacin del esfuerzo.

7La coordinacin y el intercambio de la informacin, a travs de las diferentes actividades,para eliminar las redundancias y reducir los esfuerzos y los costos al mnimo, son tiposbsicos para la optimizacin del esfuerzo, y puede conducir a la diferenciacin.

La ventaja competitiva nace de todo el sistema de actividades.El encaje de las actividades con la estrategia es fundamental para fomentar el sostenimientode la ventaja competitiva.

Cuadro 3.- Representacin grfica de los sistemas de actividades.Fuente: M. Porter, Ser Competitivo, Ed. Deusto, pgina 56.

1.3.- Causales de Costos para la Empresa

En general, las empresas, se centran en evaluar el comportamiento de los costos, para realizarfuturas proyecciones y tomar decisiones.

En el GEC, el anlisis de las causales de costos debe estar destinado a reforzar y completar lavisin estratgica de la empresa; y para evaluar la oportunidad estratgica se deben examinarlos factores de costos y efectuar el seguimiento de la estrategia seleccionada.

Al analizar los costos, el punto de partida de este anlisis debe surgir de las siguientespreguntas:

Cules son las formas de explicar el comportamiento de costos en la empresa?

Cules son las causales de costos que posee la empresa?

Qu eleccin de opciones est impulsando el costo?

8Riley (Riley, 1987) expone una lista un poco ms elaborada, donde clasifica las causales decostos en dos grandes grupos:

Estructurales y

De Ejecucin.

Causales Estructurales. En una enumeracin no taxativa menciona las siguientes opcionesestratgicas: Escala, Extensin, Experiencia, Tecnologa, Complejidad, etc.

Causales de Ejecucin. Formando tambin una enumeracin no taxativa menciona lassiguientes opciones: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilizacin dela capacidad, eficiencia de la distribucin en la planta, configuracin del producto,aprovechamiento de los lazos con proveedores y clientes, etc.

2.- La Economa Digital

Algunos autores definen a la economa digital como el conjunto de estrategias y acciones paracontribuir al impuesto de la competitividad del sector productivo de una organizacinmigrando de una economa que escasamente usa las tecnologas de la informacin a otraeconoma donde dicho uso se generaliza en todas las actividades: econmicas, sociales yculturales. As tenemos actividades de comercio electrnico (pelculas, videos, msica, etc.);servicios on line (boletos de avin, servicios bancarios, etc.); diseo, marketing, etc.; todo loque cambia la forma de operar los negocios, comprendiendo todas las actividadesinvolucradas en el proceso: creacin, produccin, comunicacin, venta, atencin postventa,facturacin, cobro, servicio y control.

Los avances tecnolgicos han configurado un nuevo escenario para la informacin financierabasado principalmente en: la contabilidad digital y su distribucin por medio de las redes detelecomunicaciones.

92.1.- Factores que vienen impulsando la economa digital

El crecimiento que se observa de la denominada economa digital, se centra en cuatroaspectos fundamentales:

a. El desarrollo constante de Internet y sus tecnologas inherentes:El trfico en Internet crece exponencialmente, en 2010 la cantidad de usuarios era de663 MMs y en 2011 2.250 MMs. Si nos referimos a celulares se registraron 1.1 B desuscriptores a la tecnologa 3G, en el 2012.

b. El aumento de comercio electrnico entre empresasc. La distribucin digital de bienes y serviciosd. La proyeccin en la venta de bienes y servicios tangibles

2.2.- Reglas para que las empresas puedan adaptarse y competir bajo la economadigital

Algunos supuestos econmicos fundamentales en los que se cimentaba el xito de compaaslder en el mercado han sucumbido: los costos de interaccin y transformacin ya no son tanelevados, los activos fsicos no desempean un papel tan fundamental en la generacin de laoferta, el tamao de la empresa no condiciona los beneficios, el acceso a la informacin hadejado de ser caro y restringido, y ya no se necesitan varios aos ni grandes capitales paraestablecer un negocio a escala mundial.

Hay algunas reglas a considerar para que las empresas puedan continuar:

1.- Desintegracin vertical: Los costos de interaccin y transformacin ya no son tanelevados. En algunas actividades resultaba ms fcil y econmico poseer muchas de las piezasde la cadena de valor, desde las materias primas hasta el servicio de entrega de los productos asus clientes. En la economa digital, las tecnologas de la informacin y las comunicaciones seaconseja tener una organizacin virtual, lo cual se puede lograr con acuerdos con sociostecnolgicamente punteros e innovadores, especializados en determinados eslabones de lacadena de valor, alcanzando nuevos niveles de calidad, flexibilidad y ahorro.

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2.- Los beneficios sobre activos: Los activos fsicos ya no desempean el papel protagonistaen la oferta de servicios de las empresas. La propiedad intelectual y las relaciones con losclientes han pasado a un primer plano, no dependiendo del conjunto de activos fsicos.

3.- El tamao ya no limita los beneficios. De hecho, el rendimiento a escala aumenta en estenuevo entorno econmico; en teora, una empresa puede crecer sin lmite, aproximando loscostos unitarios a cero y aumentando exponencialmente el valor del producto para el cliente.

4.- Acceso a la Informacin: El acceso a la Informacin ha dejado de ser caro y restringido.En este nuevo entorno estn bajo la presin que supone crear continuamente ofertasinnovadoras y valiosas para contrarrestar la competencia en precio, que est al alcance de unsolo click del ratn de sus clientes.

5.- El tiempo para llegar al mercado: Ya no se necesitan varios aos ni grandes capitales paraestablecer un negocio con presencia a escala mundial. El xito en la Economa digital requierems que la creacin de una pgina web, el lanzamiento de canales virtuales, la adecuacin delos procesos comerciales de forma electrnica o el establecimiento de negociosindependientes por Internet. Lo que realmente exige es un examen constante de todo sumodelo de negocio. En la economa digital: primero se ha fijado la atencin en los deseos delos clientes y despus configurar el negocio para satisfacer sus demandas. Este cambiosustenta la primera de las preguntas bsicas que usted debe hacer para revalorizar su modelode negocio:

Qu es lo que los consumidores desean comprar? En qu negocios debemos estar presentes? Cul es la propuesta ms efectiva a corto, medio y largo plazo? Qu papeles debemos desempear ?fabricar, vender o dar servicio? y quines son

nuestros clientes?

Cul es el mejor modelo de funcionamiento? Con quin debemos asociamos?

Las respuestas a estas preguntas, sin duda, le ayudarn a alcanzar el xito empresarial en laEconoma.

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2.3.- Doce temas de la nueva economa digital

Virtualidad, economa y conocimiento son los vrtices del cambio.

Doce son los temas de la economa digital:

1. La nueva economa es una economa global

2. La nueva economa es una economa de conocimiento (capital intelectual).La competitividad de una organizacin est en la capacidad de aprender ms rpido que loscompetidores o lo que es lo mismo, el aprendizaje organizacional permanente se convierte enla nica ventaja competitiva sostenible.

3. La nueva economa estar basada en la innovacinAprender a comprender las necesidades de los clientes, de sus clientes, es innovar y entrar enla cadena de valor sostenible.

4. La nueva economa es digitalNuevos conceptos de trabajo y capacidades creativas se desarrollan a partir de ladigitalizacin de servicios profesionales (diseo asistido por computador, trabajo en grupomedido por computador, laboratorios virtuales, etc.)

5. Al cambiar la informacin de anloga a digital los elementos fsicos se tornarn virtuales,cambiando as el metabolismo de la sociedadNuevos y vastos campos de la actividad socioeconmica, donde la informacin es un factorcrtico, pasan a la virtualidad como plataforma de desempeo:

Trabajo virtual. Educacin virtual.

Congreso virtual.

Centro Comercial Virtual, etc.

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6. El sector econmico ms importante se sustenta en la convergencia de las industrias de laInformtica, las comunicaciones y la informacin

El desarrollo del hardware y del ancho de banda de las comunicaciones abre el camino paraque las nuevas ganancias estn en el sector de los servicios de informacin donde se creavalor para los consumidores.

7. La nueva economa es una economa en redSe crea un nuevo modelo operativo de los negocios a travs de la capacidad de segmentacinexclusiva para un mercado de un solo cliente. La nueva empresa interconectada permite a lasPyMES superar las ventajas (economa de escala y acceso a los recursos) de las grandescompaas y elimina la burocracia, la jerarqua innecesaria y la incapacidad de cambiar.

8. Se desagrega la economa hacia formas moleculares ms dinmicas y flexibles. Losmercados en masa son sustituidos por un mercado activo con nichos importantes para lapequea y mediana empresa con alta funcionalidad y orientacin rpida a los cambios de losclientes.

9. Las empresas, funciones y personas necesitarn subir a la cadena de crear valor odesaparecern

10. Se reduce la brecha entre consumidores y productores (se particulariza el mercado).

11. En una economa basada en bits, la inmediatez se convierte en impulsor y variable claveen la actividad econmica y de xito de las empresas (tiempo real).El tiempo de respuesta es una variable crtica de supervivencia en el negocio.

12. Problemas sociales sin precedentes causan traumas y conflictos masivos.

2.4.- La cadena de valor virtual

De acuerdo con Rayport y Sviokla (Rayport y Sviokla, 1995), evidentemente nuestro mundono es el mismo, hoy la tecnologa ha cambiado nuestras vidas y la de las empresas tambin.

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Estas hoy se encuentran operando en dos mundos: el mundo fsico, que se puede ver y tocar yel mundo virtual.

Venimos presenciando un gran cambio, ya que la creacin de valor en el mundo virtual esdiferente a la creacin de valor en el mundo fsico. Algo que los gerentes necesitanconsiderar.

Se ha observado que se agrega valor en tres etapas:

Visibilidad, Capacidad de reflejo y Nuevas relaciones con los clientes.

Visibilidad

Aqu las compaas utilizando la informtica, han adquirido mayor informacin que lespermite ver sus cadenas de valor fsico en un sistema integrado, supervisando y coordinandoesas mismas acciones en el mundo virtual.

Cuadro 4. - Construccin de la cadena de valor virtualFuente Jeffrey Rayport, -John Sviokla: Explotacin de la cadena de valor vitual, Hardvard Businees Review, noviembre-diciembre 1995,traduccin tomada de La creacin de valor en la economa digital, compilado por Don Parscott, Ed. Granica, 2000, pgina 97.

Por ejemplo Inca S. A.(una empresa de produccin de pinturas), posee un sistema deinformacin desde el cual saben los stocks de sus mercaderas que poseen los puntos deventas, que se estn actualizando con las mismas, esto le permite tanto ir preparando lamercadera a reponer, o en caso de no tener stock suficiente dar la orden para la produccin.

Logistica Procesos Logstica Marketing VentasInterior productivos exterior

Cadena de valor virtual

Cadena de valor fsica

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Capacidad de reflejo

En esta segunda etapa las compaas remplazan las actividades fsicas por actividadesvirtuales, comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mundo virtual, paralela a lacadena de valor del mundo fsico, pero mejorada.

Cuadro 5. - Cadena de valor virtual y Cadena de valor fsicaFuente Jeffrey Rayport, -John Sviokla: Explotacin de la cadena de valor vitual, Hardvard Businees Review, noviembre-diciembre 1995,traduccin tomada de La creacin de valor en la economa digital, compilado por Don Parscott, Ed. Granica, 2000, pgina 101.

Por ejemplo a nivel internacional hay foros que llevan en forma simultanea a travs de videoconferencias, integrado por personas que se encuentran fsicamente en lugares distantes. Lomismo puede ser utilizado a nivel de plantas que se encuentren en diferentes partes delmundo, coordinando y ahorrando cifras importantes.

Nuevas relaciones con los clientes

Aqu recurren a la informacin obtenida de la cadena de valor virtual, para ofrecer valor a losclientes de otra manera. Existen mltiples ejemplo donde se puede ver que algunos comerciosofrecen sus productos a sus clientes a travs de pginas Web, es el caso de variossupermercados que permiten la compra y luego reciben la mercadera seleccionada en suhogar.

C a d e n a d e v a lo r v ir t u a l

C a d e n a d e v a lo r f s i c a

C a d e n a d e v a lo r v ir t u a l

C a d e n a d e v a lo r f s i c a

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A travs de este mismo sistema pueden recabar datos de lo que los clientes valoran, formarbases de datos de las que extraen conclusiones.

Cuadro 6. - Matriz de valorFuente Jeffrey Rayport, -John Sviokla: Explotacin de la cadena de valor vitual, Hardvard Businees Review, noviembre-diciembre 1995, traduccin tomada de La creacin de valor en la economa digital, compilado por Don Parscott, Ed. Granica,2000, pgina 107.

La compaa podra reunir, organizar, seleccionar, sintetizar y distribuir la informacinextrada de un proceso de investigacin y desarrollo, para crear una simulacin computarizadaque luego pueda chequear con los clientes.

Todo este mundo virtual en el cual nos encontramos, hace que la actividad tradicional de losgerentes no sea la misma, y deban prestar especial atencin a estos cambios.

Esto se enmarca en cinco nuevos principios que debemos analizar:

La ley de los activos digitales, a diferencia de los activos fsicos no se agota con suconsumo,

Nuevas economas de escala, la cadena de valor virtual redefine las economas deescala, esto permite que las pequeas empresas alcancen costos bajos para productosy servicios dominados por empresas grandes,

Nuevas economas de alcance, pueden recurrir a un nico conjunto de activosdigitales para ofrecer valor en muchos mercados diferentes,

Comprensin de los costos de transaccin, estos costos son ms bajos que en lacadena de valor fsico y continan bajando cada vez ms, y

C a d e n a d e V a lo r V ir tu a l

C a d e n a d e V a lo r F s ic a

M a trizD e

V a lo r

N u e v o s m e rc a d o s

R e u n irO rg a n iza r

S e le c c io n a r

S in te tiza rD is tr ib u ir

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Nuevo equilibrio de la oferta y la demanda, los cuatro axiomas anteriores se renenen este quinto, en la medida en que las compaas renen, organizan, seleccionan,sintetizan y distribuyen informacin en el mundo virtual, estn en condiciones deresponder en el mundo fsico con lo que desean sus clientes. Aqu las estrategias dellado de la demanda son las que deben concitar la atencin de los gerentes, porque enestos mercados hay exceso de oferta y escasez de demanda.

2.5.- Posible taxonoma de las industrias de la informacin y transformacin sectorial

Las nuevas tecnologas estn afectando a todas las compaas, donde estos cambios estn enprcticamente todos los sectores; lo que dificulta enormemente un anlisis exhaustivo ytampoco es posible un detalle que perdure en el tiempo, por la constante evolucin.

A los efectos de aplicar todo lo mencionado en los apartados anteriores se realizar unaseleccin. Puntualmente, se analizar brevemente, el caso de la industria de la informacin,con una aproximacin de las transformaciones.

Para entender que se define como industria de la informacin, se consider la definicin quetiene en cuenta el uso que el consumidor final da al producto que comercializa de lainformacin, ya que existen diferentes formas de categorizar las industrias de la informacin.Segn Brian Subirana (Subirana, 1997), tenemos cinco grandes categoras:

- Ocio: instituciones relacionadas con el entretenimiento, medios de comunicacin,el mundo editorial, el juego, etc.

- Transacciones electrnicas: compaas relacionadas con la banca, seguros, ventade entradas, robots de compra, etc.

- Aprendizaje: compaas relacionadas con la enseanza y la formacin.- Comunicaciones personales: empresas relacionadas con servicios de telefona,

video conferencias, correo electrnico, etc.- Informacin empresarial: instituciones que cobran por proporciona informacin

relevante a otras empresas.

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Existen diferentes fuerzas actuando sobre la industria de la informacin: Demanda delMercado, Desarrollos tecnolgicos y Entornos regulatorio.Demanda del mercado: las empresas y las familias cada vez demandan ms servicios, en unmundo cada da ms globalizado e independiente de donde se presta el servicio. Laintegracin est siendo un componente importante, por ejemplo televisin, cable, internet,servicios de pagos etc.

Desarrollo tecnolgico: Tecnologas como las comunicaciones integradas, la comprensin deinformacin y/o la fibra ptica, tienen un gran impacto, con amplios desarrollos rpidos querequieren flexibilidad y donde el volumen de las inversiones tienden a crecer tanto en ladistribucin como en el packaging de informacin.

Entornos regulatorios: los desarrollos regulatorios comenzaron en la dcada del 90, pero haydesregulaciones a escala mundial, lo que ha llevado a una re regulacin, sobre todo

considerando los temas que involucran los posibles monopolios, lo que est llevando a variasinstituciones a la realizacin de alianzas para poder competir a nivel mundial.

A continuacin se muestra una cadena de valor de la informacin, con las fuerzas actuando:

Cuadro 7.- Fuerzas actuando sobre la Cadena de Valor de la Informacin.Fuente: Subirana, Brian. Taxonoma de las industrias de la informacin y transformacin sectorial. Biblioteca IESE. 1997.

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2.6.- La Cadena de Valor en los sistemas y productos de informacin

Los medios de comunicacin vienen desarrollndose desde el siglo pasado a gran velocidad,donde las capacidades multimedia han permitido un auge de la competencia de sectores muydiversos, algunos impensados, como el caso de la Enciclopedia Britnica y Microsoft. Laenciclopedia Britnica de 32 volmenes, fue publicada por primera vez en 1768 enEdimburgo, Escocia y en el 2012 anunci su decisin de abandonar la edicin impresa yestar exclusivamente en lnea, despus de 244 aos y como respuesta a la notoria baja de susventas por competidores como Encarta (Microsoft) o Wikipedia. No se puede dejar demencionar la diferencia de precios.

Tambin se destacan las fusiones y adquisiciones ms diversas.

Los diferentes soportes de almacenamiento de la informacin han pasado desde la piedra, elpapel, el diskette, el CD el DVD, el pendrive, etc. La difusin tambin ha sufrido grandestransformaciones: papel, videos, pelculas, cine, casete, radio, televisin, cable, telfono,fotografa, Internet, por nombrar algunos.

Operar con informacin de forma econmica y rpida es posible por las transformacionestecnolgicas que se vienen dando. El ms difundido, hoy en da, es Internet, que poseealgunas caractersticas como: disponibilidad en cualquier hora y lugar; puede direccionarse elservicio o producto que se quiere ofrecer; el usuario es interactivo; permite al usuario accedera muchos datos; permite hacer transacciones en lnea; los comportamientos de los clientesson diferentes; medios multimedia (textos, imgenes, animacin, sonido, video, etc.); entreotras.

La cadena de valor nos permite entender el proceso por el cual estn pasando las compaas.Por ejemplo la informacin multimedia consta de tres elementos:

1) el contenido,2) el packaging y3) la distribucin. A continuacin se ampliar lo mencionado.

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1) El contenido, es la creacin de la informacin que ser consumida. Ac aplica lataxonoma que divide en: Ocio, Transformaciones, Informacin, Aprendizaje,Comunicaciones Personales.

2) El packaging, es el que transforma el contenido de forma que ste pueda serdistribuido, aadiendo valor al seleccionar el material para producir un producto oprestar un servicio.

La cadena de valor de este elemento, se divide en dos:i) Edicin (seleccin, extensin y disposicin) yii) ii) Navegacin (acceso e interfaz).

i) La edicin podra considerarse como formada por todo lo que tiene querealizarse antes de poder presentar el producto y/o servicio al usuario. La seleccinsera una de las primeras etapas, donde se opta tratando de considerar aquello que elusuario considerar que tiene un valor agregado para l. La extensin significabrindar el mayor contenido posible, tanto en cantidad como en calidad. Ladisposicin es la forma en la cual el contenido ser brindado al usuario.

ii) La navegacin, en forma muy sencilla puede considerarse como el siguienteesquema:

3) La distribucin, es la que pone la informacin al alcance del consumidor. Aqupodemos considerar que tenemos dos partes: a) el canal de distribucin, que podemosclasificar en redes pblicas o privadas y puertas de acceso al consumidor. En esteltimo caso hay una conexin fsica a la red de telecomunicacin. Como ejemplotenemos la red elctrica, la de telfonos, la de cable, la de internet, etc., tambinexisten productos auto contenidos como son los CD, pendrive, entre otros; y b) elentorno del usuario, que pueden ser redes (intranet, internet), o diferentes dispositivosde acceso (cajeros automticos, computadoras, etc.).

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El siguiente cuadro resume lo expresado anteriormente:

Cuadro 8. Cadena de ValorFuente: Subirana, Brian. Valor aadido en los sistemas y productos de informacin. Biblioteca IESE. 1997.

Reflexin Final

Sin lugar a dudas, el mundo viene cambiando, y la economa digital se ha instalado,evolucionando, llevando a las compaas a no poder dejar de considerarla.

La utilizacin de internet cada vez es mayor, el aumento del comercio electrnico entreempresas la distribucin digital de bienes y servicios y la proyeccin de venta de intangibles;son factores que vienen impulsando la economa digital.

En este trabajo se trat de realizar una reflexin sobre el Gerenciamiento Estratgico deCostos y la incorporacin de la Cadena de Valor Digital.

El GEC, surgido en la dcada del 90, tiene dos autores que son referentes en el tema: Shank yGovindaranja, que lo definen como el anlisis amplio de los costos donde los temasestratgicos aparecen en forma explcita. Dicho GEC se encuentra compuesto por la

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conjuncin de tres anlisis: el de la Cadena de Valor, el del Posicionamiento Estratgico de laempresa y las Causales de Costos.

La cadena de valor es el anlisis que descompone a la empresa en sus diferentes actividades.

Los mencionados autores consideran a la Cadena de Valor del profesor Michael Porter. Sinembargo, los avances tecnolgicos, nos imponen cambios, y se trata de ver como se vemodificada la misma en esta poca digital.

La economa digital puede ser definida como el conjunto de estrategias y acciones paracontribuir al impuesto de la competitividad del sector productivo con una organizacin queutiliza las tecnologas de la informacin en todas las actividades: econmicas, sociales yculturales.

Se puede decir que existen dos grandes mbitos: uno en el cual la prestacin de bienes yservicios se mantiene realizada en el mundo fsico, pero con la incorporacin de mstecnologa. Otro, en el cual el nuevo producto o servicio es digital. En ambos casos la cadenade valor se encuentra modificada.

A modo de conclusin, se puede decir que son muchos los cambios se estn dando en todoslos sectores y en casi todas las empresas, lo que dificulta la realizacin de un anlisisexhaustivo y tampoco hace posible realizar un detalle que perdure en el tiempo. Por eso eneste trabajo se opt por considerar un caso prctico sobre aquellas instituciones que brindaninformacin empresarial importante para otras instituciones, con conclusiones puntuales queno pueden generalizarse.

En la cadena de valor, son muchas las fuerzas que actan (demanda del mercado, desarrollostecnolgicos, entornos regulatorios, etc.) y todas deben ser analizadas para entender laverdadera situacin de las empresas y, as poder brindar informacin que permita detectar enqu reas, sectores, procesos, etc. pueden aadir valor importante para los usuarios.

Sin lugar a dudas, la incorporacin de la cadena de valor digital tiene que estar presente alanalizar las compaas y la GEC la necesita incorporar para poder reflejar la realidad. Esto

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puede afectar tanto las prestaciones de bienes o servicios que ya existan o incorporandonuevos negocios. Por ejemplo: una empresa que se dedica a la prestacin de servicio de TVpor cable, tiene que incorporar el cambio de tecnologa con el pasaje de digital a HD; o unsupermercado con la incorporacin de las ventas en lnea; o una empresa que se dedica abrindar currculos de personal para cuidar nios a travs de la web, o Google. sta ltima enel 2012 lider las ganancias con contenidos digitales con U$S 36.000 millones (96% de susingresos, o sea un 4% de costos); seguida de China Mobile con U$S 7.580 millones yBloomberg con U$S 7.000 millones, demostrando la importancia de estas nuevas empresas ylos cambios que traen consigo.

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Bibliografa

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