cómo competir para ganar · estrategias para empresas en el negocio correcto _____ 146 11 cómo...

Cómo competir para ganar

Desentrañando el mayor reto en los negocios

Jesús M. Sotomayor Juan Grau

PRIMERA EDICIÓN EBOOKMéxico, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

Sotomayor.indd 1 5/11/11 7:12:28 PM

Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinación editorial: Lorena BlancaDiseño de interiores:Visión Tipográfica Editores S.A. de C.V.Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado SolísSupervisor de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo

Las figuras 3.3, 4.2, 6.3, 6.5, 6.6 y 6.7 aparecen de acuerdo con la aprobación #11285723 emitida por Harvard Business Review y Harvard Business Press, que autoriza la traducción y reproducción de las mismas. Prohibida su reproducción ulterior sin autorización previa y escrita de los editores.El cuadro 6.2 aparece con la autorización de Alberto Silva Aristeguieta y la Universidad Metropolitana (UNIM-ET). Prohibida su reproducción ulterior sin autorización previa y escrita del autor y los editores.La figura 6.2 aparece con la autorización de Francesc Mañá. Prohibida su reproducción ulterior sin autorización previa y escrita del autor.

Cómo competir para ganar.Desentrañando el mayor reto en los negociosDerechos reservados:© 2014, Jesús M. Sotomayor y Juan Grau© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan TlihuacaDelegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial MexicanaRegistro Núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-789-6

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx

Este libro presenta un modelo de cómo diagnosticar las necesidades y prepararse para ser un mejor competidor, así como para desarrollar e implementar una estrategia para ganar, cuando se compite en un entorno global tan difícil como el que confrontan los empresarios del siglo xxi.

Prontuario

iii


Este sencillo compendio de experiencias propias y del pensamiento de grandes gurús en dirección de empresas, se lo dedicamos con todo cariño a los empresarios mexicanos, grandes, medianos y pequeños; esa pléyade de mujeres y hombres quienes con dedicación total, espíritu emprendedor y muchas veces contra viento y marea, crean y manejan los negocios que satisfacen las necesidades más fundamentales de nuestra sociedad en constante crecimiento, cada días más compleja y demandante.

Hoy cae sobre sus hombros la enorme responsabilidad de llevar a México a participar con ventaja en una economía mundial, inexorablemente globalizada y comunicada de manera íntegra e ininterrumpida por internet, donde la competencia resulta cada día más feroz.

Sobre todo, son ellos los encargados de crear esos empleos más productivos y mejor remunerados que permitirán una distribución más equitativa de la riqueza en el país, con la consiguiente mejoría en el bienestar de todas las familias mexicanas, misma que todos ansiamos.

Por tanto, esos empresarios merecen nuestra admiración, agradecimiento y apoyo total.

Dedicatoria

iv


Queremos dejar constancia de nuestro agradecimiento más afectuoso a los grandes maestros y pensadores en temas empresariales, administrativos y de gestión directiva, pues sin ellos esta obra hubiese sido imposible de realizar.

Mención especial al inolvidable Carlos Llano Cifuentes por sus aportaciones en factor humano, antropología y filosofía de empresa. Haber sido sus alumnos fue un privilegio, aunque su mayor legado fue la ejemplaridad de una vida lograda.

Los grandes gurús de la estrategia como Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Jim Collins, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Henry Mintzberg, Robert S. Kaplan, David P. Norton, y de liderazgo, como John P. Kotter y Warren Bennis, influyeron de manera decisiva en el presente trabajo. Lo mismo ocurre con la vida de grandes directivos como Alfred P. Sloan, Sam Walton, Jack Welch, Lorenzo Servitje Sandra, Andrés Marcelo Sada, Eugenio Garza Sada y muchos otros que estuvieron presentes en nuestra modesta obra.

El maestro Clayton M. Christensen, impulsor de la teoría de la innovación, encuentra en los autores a fieles seguidores de sus planteamientos, así como la innovación de valor de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, mediante su estrategia del océano azul.

En cuanto a cultura, el gran gurú Edgar Henry Schein nos marcó el camino a seguir. También, encontramos en el “Cubo de la doble S” de Gareth Jones y Rob Goffee una gran herramienta para diagnosticar o impulsar culturas de trabajo según los contextos competitivos en que se encuentre una determinada organización.

Sería imposible nombrar a todos esos grandes cerebros que han dado luz al arte de dirigir y a la ciencia de administrar, quienes con su generosidad y magnanimidad permiten a los presentes autores −surgidos de la práctica de los negocios y no de la academia− atreverse a escribir y publicar sus experiencias de cómo “echaron mano” de los conocimientos y sabiduría de otros para encontrar caminos que permitan competir mejor en un mundo cada vez más cambiante y complejo. Como diría Sam Walton: “Gracias al tiempo que dediqué visitando, observando, imitando y aprendiendo en las tiendas de los demás y conversando con sus ejecutivos, pude crear lo que hoy es WalMart”. Éste es el mismo caso para realizar este libro; poco es original nuestro y mucho es de los grandes maestros.

No podemos olvidar a los participantes y profesores de las diferentes áreas y programas del iPADE, donde colaboramos como profesores invitados. Cada sesión es una fuente de aprendizaje, en la que la colaboración y participación resultan esenciales para alcanzar el perfeccionamiento de habilidades

Agradecimientos

v


vi

directivas que se busca, partiendo del simple principio que señala que para ser un buen directivo es condición sine qua non, ser una buena personal.

Con todo, a pesar de los consejos, referencias, ayuda incondicional, inspiración y aliento recibidos de diferentes formas y distintas personas para la realización de este proyecto audaz, sus muchas fallas y grandes limitaciones son totalmente de los autores.

JESúS M. SoToMAyoR y JuAN GRAu

San Pedro Garza García, Nuevo León y Metepec, Estado de México

Marzo de 2011

agradecimientos


Dedicatoria _______________________________________________ ivAgradecimientos __________________________________________ vPrólogo __________________________________________________ ixIntroducción ______________________________________________ xiii

PRIMERA PARTECómo diagnosticar las necesidades y prepararse para ser un mejor competidor _______________________ 1

1 Personas _____________________________________________ 3

Competitividad dentro de la organización ______________________________ 7

2_ Estrategia ____________________________________________ 13

Estrategias para alcanzar competitividad _______________________________ 18Principios básicos de competitividad ___________________________________ 19Diagnóstico del nivel de competitividad actual __________________________ 21Acción directiva ____________________________________________________ 23

3_ Modelo de negocio ___________________________________ 27

Propuesta de valor al cliente _________________________________________ 28Fórmula de beneficios _______________________________________________ 30Recursos __________________________________________________________ 31Procesos claves ____________________________________________________ 31Modelo de negocio versus plan de negocio_____________________________ 32

4_ Cultura _______________________________________________ 35

¿Qué es cultura?____________________________________________________ 37Cultura y liderazgo__________________________________________________ 37Valores y virtudes __________________________________________________ 39La cultura al paso del tiempo _________________________________________ 40La cultura como herramienta del director general _______________________ 42El Cubo de la doble S _______________________________________________ 42Poder, estrategia y cultura ___________________________________________ 50Cultura: ventaja competitiva perfecta __________________________________ 51

5_ Competencias ________________________________________ 53

Algunas características de competencia ________________________________ 54Competencias directivas _____________________________________________ 55Tipos de competencias ______________________________________________ 56Competencias estratégicas ___________________________________________ 57Competencias intratégicas ___________________________________________ 58Cómo desarrollar competencias directivas ______________________________ 58

Contenido

vii


viii contenido

6_ Innovación ___________________________________________ 63

Innovación: ¿competencia o proceso estratégico? _______________________ 65Gestión de la innovación: ¿proceso aleatorio e impredecible? _____________ 66Características de las empresas innovadoras ____________________________ 70Indicadores básicos de innovación ____________________________________ 71Innovación: organización y cultura ____________________________________ 71Estrategias de innovación ____________________________________________ 74¿Cómo decidir la mejor opción estratégica? ____________________________ 82

7_ Colaboración _________________________________________ 87

¿Qué es colaboración? ______________________________________________ 89Modelo de colaboración _____________________________________________ 93Confianza: concepto clave en la colaboración ___________________________ 101¿Por qué colaboran las organizaciones? ________________________________ 102¿Colaboración o competencia? _______________________________________ 104Barreras para establecer colaboración en redes _________________________ 106Beneficios de la colaboración ________________________________________ 107Costos y riesgos de la colaboración ___________________________________ 108

SEGUNDA PARTECómo desarrollar e implementar una estrategia para ganar cuando se compite __________________ 111

Introducción _______________________________________________________ 113

8_ La brújula del enfoque competitivo: un modelo de implementación _________________________ 115

El Norte: Crear clientes ______________________________________________ 119El Sur: Crear riqueza ________________________________________________ 122El Este: Desarrollar el capital humano _________________________________ 124El Oeste: Optimizar el uso de los recursos ______________________________ 127Proceso utilizado en la reconversión de Bacardi y Compañía ______________ 134

9_ Cuáles son los factores externos que afectan la competitividad de la empresa ________________________ 137

¿Qué hacer para adaptarse al entorno y aprovecharlo mejor? _____________ 139

10_ Cómo crecer su empresa para que sea grandiosa

(más competitiva) y no simplemente grandota ____________ 141

Las estrategias para los dos casos extremos ____________________________ 144Estrategias para empresas en el negocio correcto _______________________ 146

11 Cómo acelerar la transformación de la empresa ___________ 149

Cómo aprovechar la resistencia al cambio en vez de combatirla ___________ 156Cómo dirigir durante las crisis en la economía __________________________ 158


No existe una fórmula mágica, ni una receta a seguir para ser exitoso en los negocios; sin embargo, al analizar a profundidad casos de empresas exitosas que han surgido, se han mantenido y han cobrado fuerza con los años, así como también aquellas que ahora están en el olvido, estoy seguro de que podemos obtener grandes enseñanzas.

No importa si dirige un gran corporativo o una pequeña empresa familiar, el objetivo siempre será el mismo: hacer que su empresa crezca, per dure y se consolide. un buen empresario no busca sobrevivir, sino, como atinadamente lo plantean los autores de este maravilloso libro, GANAR.

En el libro que hoy tiene en sus manos, Jesús M. Sotomayor y Juan Grau nos presentan los resultados de un interesante análisis del mundo empresarial en el que estamos inmersos, y nos proponen interesantes y acer tados modelos que, estoy seguro, le incitarán a la reflexión y autoanálisis de su empresa.

Siempre hay algo que debemos mejorar, algo que quizás estemos descuidando, y que quizá sea la causa de que nuestros negocios no vayan en la dirección que buscamos. Lo importante es adentrarnos en ellos, explorar cada uno de sus componentes y dirigirlos hacia el fin que queremos alcanzar.

Para lograrlo, en Cómo competir para ganar, Sotomayor y Grau se di rigen a empresarios de todos los niveles, quienes deseen obtener un diagnóstico de su negocio y, con ello, detectar sus necesidades, puntos fuertes y débiles, así como, posteriormente, crear y desarrollar estrategias para ser competitivos y lograr sus objetivos.

Agradezco el que me hayan invitado a escribir el prólogo de este libro ya que, a medida que recorría sus páginas, venía a mi mente la filosofía de aquellos líderes que fundaron FEMSA, empresa que tengo el privilegio de di rigir; filosofía que me gustaría compartir con todos los lectores de esta obra.

y es que, gran parte del crédito de que la empresa haya logrado posicionarse en el lugar en el que se encuentra hoy es, sin duda, de sus fundadores.

Son ellos quienes forjaron las bases y permitieron que las raíces de FEMSA crecieran lo bastante sólidas y profundas para que la compañía pu diera crecer grande y fuerte, y lograra seguir dando frutos por muchos años.

Por más de un siglo, hemos venido cultivando valores como la pasión por el servicio, el enfoque al cliente/consumidor, la innovación, creatividad, calidad, productividad; el respeto, desarrollo integral y excelencia del personal, la honestidad, integridad y austeridad; siendo esta fórmula la que sigue funcionando y respondiendo a nuestras necesidades, las de nues tros colaboradores y entorno.

ix

Prólogo


x prológo

Hoy día, en la empresa seguimos guiándonos bajo los principios y la manera de hacer negocios de don isaac Garza, don Eugenio Garza Sada, don Eugenio Garza Lagüera y otros importantes personajes de nuestra his toria. Fue el mismo don Eugenio Garza Sada quien dijo: “El respeto a la dig nidad humana está por encima de cualquier consideración económica”.

Por ello, no puedo estar más de acuerdo con los autores cuando mencionan que la empresa fue hecha por y para el Hombre; las personas son el activo principal de una empresa, por lo cual, cualquier empresario que desee hacer crecer su negocio debe cuidar que su gente esté comprometida con las metas que se persiguen, que adopte sus valores y que esté orgullosa de pertenecer a ella.

En FEMSA estamos orgullosos de nuestros colaboradores y de su compromiso con la empresa y con su entorno. La responsabilidad social es par te de nuestro ADN, y trabajamos continuamente en impulsar programas sociales que nos permitan lograr el cambio que México tanto necesita.

Somos conscientes de que para lograr grandes resultados es necesario que todos realicemos pequeñas acciones, bien hechas y constantes, razón por la cual, el compromiso y la obligación de todo líder y empresario debe ser el de enseñar, involucrar y provocar la formación de un buen equipo de trabajo. No olvidemos reflejar siempre optimismo, responsabilidad y coherencia.

También aquí se habla de la importancia de definir o redefinir la cultura corporativa, que representa la base del comportamiento de las personas que integran la empresa. Fue muy grato encontrar en este libro la referencia al ideario Cuauhtémoc, que representa la cultura FEMSA en su totalidad. Este ideario está integrado por una serie de principios y valores escritos por don Eugenio Garza Sada y difundidos durante toda su vida, asegurándose de que siempre se cumplieran y se practicaran dentro de la empresa.

Puntualidad, cortesía, tolerancia, disfrute del trabajo, buen vocabulario, humildad y sinceridad, son sólo algunos de los valores que lo componen y que han pasado de generación en generación de colaboradores.

Como comenté al inicio, no hay pasos a seguir, no hay recetas ni fórmu las para lograr llevar a una empresa al éxito y a la permanencia; empero, lo que nuestros antepasados hicieron por nuestra empresa al inculcar esta cultura y estos valores, nos ha diferenciado de nuestros competidores y nos ha hecho lograr metas que antes parecían inalcanzables.

En la segunda parte de Cómo competir para ganar se habla sobre uno de los principales retos y obstáculos para cualquier empresa: la competencia. En estos tiempos de globalización, las empresas nacionales no compiten sólo entre ellas mismas, sino que ahora deben enfrentarse a grandes corporaciones extranjeras que llegan a competir con estrategias y armas nuevas y diferentes.

En este libro, encontramos precisamente un modelo denominado Brújula del enfoque competitivo, la cual considero de gran utilidad para que cualquier empresa permanezca a flote en este mar turbulento e infestado de tiburones,


xiprólogo

como lo es la competencia. Sin embargo, esta misma competencia nos vuelve más productivos, nos impulsa y moviliza, y nos hace crecer a pa sos agigantados. No hay por qué temerle a la competencia: quizá haya que trabajar más duro, pero eso nos está fortaleciendo, nos ayudará a mejorar nuestro desempeño, crear más valor para el negocio e innovar en todas las áreas de la empresa.

yo veo a la competencia como el motor que nos vuelve más productivos, nos hace estar alerta y nos crea un pensamiento de mejora continua. La competencia nos mantiene vivos, frescos y renovados.

un ejemplo de esto fue la transformación que vivimos en la compañía el año pasado cuando, en un paso trascendental para nuestro Grupo, se llegó a un acuerdo de incorporación de FEMSA Cerveza a Heineken, una de las cerveceras más importantes a nivel mundial. Esta transacción representa la mejor operación que podríamos haber logrado dentro de la industria cervecera mundial, pues nos permitió maximizar los prospectos de crecimiento al integrarnos a una plataforma única y verdaderamente global. También hizo posible aumentar la flexibilidad corporativa y financiera, así como seguir incrementando el valor que hemos construido a lo largo de los años en el negocio de cerveza, con visión de largo plazo.

Aquí vemos también la relevancia del tema de cultura y valores, ya que un factor muy importante para la transacción fue la afinidad de cultura, valores y visión entre nosotros y Heineken, especialmente en la dimensión del desarrollo integral de colaboradores y la contribución a las diferentes comunidades en las que operan, lo cual creemos que garantiza una relación de largo plazo con alto potencial de éxito.

Gracias a esta transacción, estamos preparados para competir con más fuerza y ganar en la escala global.

Éste y otros casos inspiraron a nuestros autores a escribir este extraordinario libro del cual todos podemos tomar valiosas lecciones. Cómo competir para ganar representa una extraordinaria herramienta para todo aquel que busque trazar de nuevo el camino que lleve a su empresa hacia el éxito, la trascendencia y la permanencia.

Que lo disfruten y, ¡a ganar!

JoSÉ ANToNio FERNáNDEz CARBAJAL

Presidente y Director General de FEMSA


En el mundo de los negocios lo que importa no es competir, sino ganar. Pero no ganar “a cualquier precio”, sino hacerlo cabalmente. Por “ganar” entendemos no sólo el acto de proteger a nuestros clientes y mercados, sino expandir nos de manera sostenible y rentable. No se trata de crecer por crecer, o hacer nuestras empresas “grandotas”, sino “grandiosas”.

Con la llegada de la globalización, digitalización, desregulación y de la llamada hipercompetencia,1 las reglas del juego empresarial cambiaron. Este nuevo tipo de competencia se pa rece más a una guerra de exterminio2 tanto de militares como de civiles (como aconteció en la Segunda Guerra Mundial), y no de movimientos entre militares exclusivamente (Primera Guerra Mundial). Los planteamientos de estrategia competitiva de Michael Porter de la década de 1980 se orientan a un tipo de competencia más estructurada y estable de lo que se vive en la actualidad.

El concepto de ventaja competitiva3 sostenible enfrenta un nuevo entorno, que impulsa a pasar de estrategias estables soportadas por una optimización de los recursos para lograr objetivos, a un cambio constante de estrategias basadas en una mayor velocidad de respuesta e innovación permanente. Hoy los negocios, sin importar su tamaño, están amenazados por estrategias disrup-tivas que ponen en jaque los modelos de negocio tradicionales, reduciendo las utilidades tradicionales por unidad vendida, con la intención de destruir al competidor. Lo anterior obliga a una redefinición constante del concepto de valor en los productos y servicios de la oferta al mercado.

Las alternativas entre calidad y precio, como diferenciadores, son menores cada día, lo cual obliga a las empresas a proteger sus marcas y encontrar nuevas formas de posicionamiento en el mercado. Los fármacos genéricos, debido a sus precios, hacen perder fidelidad a la marca de sus clientes tradicionales los cuales “no están peleados con su bolsillo”. Lo mismo sucede en el mercado de la aviación comercial y en la electrónica de consumo. Pareciera que el precio es lo único que manda. El resultado es un mercado con utilidades menores, durante largos periodos, que obliga a los directores a replantear la forma de competir para ganar. Naturalmente, cada caso es distinto, por lo que replantarse la definición de valor quizá sea el camino más sensato para seguir teniendo utilidades y sobrevivir en esta nueva realidad.

1 Término acuñado por Richard A. D'Aveni. 2_ Maza, P. A. (2005). Pequeñas y medianas empresas, PyMEs. México: uP. 3_ Porter, M. (2007). Ventaja competitiva. México: Grupo Editorial Patria.

xiii

Introducción


xiv introducción

Por lo anterior, en este libro comparamos al director de empresa con un capi-tán de barco que navega en aguas turbulentas amenazado por depredadores hambrientos y en medio de tormentas y huracanes. No obstan te, su obligación y responsabilidad es llevar la nave a puerto seguro. Sabe que los buenos marinos se forjan en aguas bravas y no en mares tranquilos. No son tiempos para improvisados o incompetentes.

Nuestro escrito se divide en dos partes. La primera muestra un modelo conceptual que permite al lector contar con una herramienta para diagnosticar su situación y prepararse a fin de aventurarse a cruzar los mares infestados de competidores voraces en un entorno cambiante e impredecible. La figura i.1 muestra nuestra propuesta.

El modelo inicia con el elemento esencial para competir y ganar: las per-sonas, pues son ellas las que dan vida a los componentes siguientes. Las personas en su actuación reflejan la estrategia de la empresa, por lo que la estrategia es el segundo pilar de nuestro planteamiento. Saber en qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos competir resulta crítico, como si tuviésemos que decidir si competimos en una regata transoceánica o en una justa olímpica de canotaje. El tercer cimiento del modelo deja atrás el ¿qué? y se adentra en el ¿cómo?, o sea en la manera como ofrecemos valor y creamos riqueza: el modelo de negocio.

Las tres columnas del modelo de competitividad para ganar están entrelazadas por tres componentes claves. La alta dirección o el alto mando del barco tienen que diseñar e implementar la cultura de trabajo ad hoc a sus circunstancias. Para los autores, la cultura (cuarto componente) es la verdadera ventaja competitiva que forja a los grandes triunfadores, pues permite a la empresa aprender y resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna aprovechando y descubriendo las oportunidades, conduciendo al barco con pulso firme en medios hostiles. No obstante, el capitán debe

Competencias

Colaboración

Innovación

Cultura

Personas

Modelo de Negocio Estrategia

Figura i.1 Modelo de competitividad propuesto.Fuente: Jesús M. Sotomayor.


xvintroducción

saber los conocimientos, habilidades y destrezas que requiere su tripulación para un desempeño superior al de sus competi dores, lo cual impactará el modelo de negocio en busca de una operación de excelencia, por lo que las competencias son el quinto elemento que con forma el modelo. A fin de asegurar un crecimiento sostenible de manera rentable, la innovación —antídoto a la “comoditización” (fenómeno que transforma en genéricos a los productos y servicios establecidos)— es otro componente crítico, no sólo por su impacto en la oferta de valor al mercado de los productos y servicios, sino en el modelo de negocio mismo.

En el centro del modelo colocamos la colaboración, elemento que da vida a esa “comunidad de personas” llamada empresa. Para competir y ganar es necesario saber colaborar tanto internamente, como con la misma sociedad.

Los siete elementos del modelo planteado pretenden servir de guía para diagnosticar el estado de nuestro barco para la justa que se avecina y prepararnos en consecuencia no sólo para competir, sino para ganar.

El objetivo toral de todo empresario o director de empresa debe ser, sin duda, la supervivencia de su empresa. Para lograrlo, su estrategia estará enfocada a un crecimiento sostenible, es decir integral, productivo y equitativo. Estos conceptos son muy sencillos y con seguridad los tienen muy claros todas las personas que dirigen una empresa, sea ésta un gran conglomerado industrial o una pequeña panadería. Sin embargo, como antes apuntamos, estos directivos(as) viven día con día el embate de competidores, algunos claramente identificados y otros potenciales más peligrosos aún, que les impiden alcanzar sus objetivos de mil formas diferentes, ya sea quitándoles clientes, obteniendo mejores condiciones de los provee dores, financiamiento más económico, desarrollando productos más innovadores o mejor mercadotecnia. Sólo hay que recordar lo que le causó Henry Ford, en su época, a la industria de automóviles; Steve Jobs con Apple, en esta época, a la industria de la comunicación, o WalMart a to dos los comerciantes grandes y chicos. Más dramático aún es el efecto de las omnipresentes tiendas oxxo al abarrotero de la esquina.

Es innegable pues, que en estos tiempos de globalización creciente y de ins titucionalización y consolidación de los negocios, la competitividad vigilan te se ha convertido en el enfoque estratégico indispensable de todo dirigente que pretenda, no sólo el crecimiento, sino la propia supervivencia de su empresa.

Para contribuir a ese fin, nuestro propósito en este pragmático ejercicio —que es el resultado de nuestras experiencias y aprendizaje, compitiendo en empresas de muy diversas índoles y tamaños— es doble. Primero, presentar en un modelo conceptual, los siete elementos que consideramos indispensables de ser tomados en cuenta y desarrollados con esmero para mantener la empresa en condiciones óptimas de competitividad. Podríamos compararlo con la preparación que debería tener un equipo de futbol para competir con probabilidades de ganar en la Copa Mundial. Segundo, hemos representado en forma de una brújula interactiva lo que también estimamos que son los


xvi introducción

cuatro puntos cardinales de una estrategia de negocio para competir ganando. La falla más frecuente y peligrosa cuando se compite en los negocios es la falta de enfoque. El objeto de esta brújula es precisamente resaltar las cuatro iniciativas vitales (crear clientes y riqueza, desarrollar a la gente y optimizar el uso de recursos), así como los cua tro procesos necesarios para enfocarse y superar a los competidores.

Asimismo, hemos integrado en el modelo de implementación, los procesos que resumen las tácticas que, en nuestra experiencia, han sido útiles para ejecutar con efectividad las cuatro estrategias cardinales. incluimos en la figura i.2 una representación gráfica de la Brújula del enfoque competitivo, que pensamos que será de gran ayuda a los capitanes, directores generales, para navegar en tiempos difíciles.

Por último, a lo largo de todo el libro seremos reiterativos hasta el cansancio en una condición sine qua non para asegurar que la empresa mantenga una competitividad vigilante: Institucionalizar un proceso de cambio permanente, en paralelo con la operación cotidiana de la empresa, enfocado a dos propósitos básicos:

—- Primero: la evaluación comparativa de la competitividad en todas las áreas de la empresa y sectores del negocio, utilizando un benchmarking global.

—- Segundo: promover la mejora continua en toda la organización que asegure el liderazgo; creando, compartiendo y aplicando conocimientos y capacidades claves, más rápido y con mayor efectividad que los competidores.

Figura i.2 Brújula del enfoque competitivo.Fuente: Juan Grau.

Optimizar el uso de los recursos

Creando ventajas

competitivas que ofrezcan valor

agregado

Maximizando la productividad

del recurso crítico

Instituyendo un proceso de autoevaluación y mejora continua

Creando y aplicando conocimientos más rápido que la competencia

Desarrollar el capital humano

Crear riqueza

Crear clientes

N

S

O E


SEGUNDA PARTE

Cómo desarrollar e implementar una estrategia para ganar cuando se compite


introducción

Los autores estamos muy conscientes, porque lo hemos vivido, de que la implementación de un proceso para llevar a la competitividad a clase mundial demanda cambios muy profundos en la empresa, no sólo de modelo de negocio, sino, ante todo, de cultura e, incluso, de estructura.

Es por eso que en esta segunda parte hemos pretendido resumir, de la manera más concisa posible, todo lo que hemos aprendido sobre las acciones recomendables para implementar un proceso de mejora competitiva.

Comenzamos por enfocar la estrategia en cuatro iniciativas cruciales, con cuatro procesos para lograrlo, que hemos representado como la Brújula del enfoque competitivo. Tomamos el proceso seguido en la reconversión de Bacardi y Compañía como un caso específico de la utilización exitosa de este enfoque.

A continuación presentamos el resumen de un estudio muy completo elaborado por Robert Grosse y Luiz F. Mesquita63 en diversos países de Latinoamérica, acerca de los factores externos que afectan la competitividad y re comendaciones para manejarlos.

Resumimos en siete esquemas un modelo de diagnóstico e implementación para crecer la empresa productivamente de manera sustentable. Este modelo fue inicialmente desarrollado —con gran amplitud y sustentado por múltiples ejemplos de empresas que han logrado crecer de forma productiva— por Dwight L. Gertz y João P. A. Baptista.64 Le hemos denominado “Cómo

6_3_ Grosse, R.E. & Mesquita, L.F. (2007). Can Latin American Firms Compete? EuA: oxford university Press.

6_4_ Gertz, D.L. & Baptista, J.P.A. (1995). Grow to Be Great. Breaking the downsizing cycle. EuA: Free Press.

113


parte II. Cómo desarrollar e implementar una estrategia para ganar Cuando se Compite114

crecer su empresa para que sea grandiosa (más competitiva) y no simplemente grandota”.

El proceso de cambio —difícil, estimulante y permanente— indispensable para mantener a la empresa como un competidor de clase mundial, lo hemos representado en forma de un esquema de aceleradores y frenos, tanto en la etapa de gestación como en la fase de ejecución. Lo intitulamos “Cómo acelerar la transformación de la empresa”.

Por último, hemos considerado valioso aportar algunas recomendaciones prácticas en cuanto a cómo aprovechar la resistencia al cambio, que inevitablemente surge en un proceso de esta índole, en vez de combatirla.

Pensamos que nuestros lectores coincidirán con nosotros en que se ha escrito tanto acerca de la dirección de empresas, que es sumamente difícil encontrarse con algo en realidad inédito o novedoso. Sin embargo, creemos que nuestra verdadera contribución en este libro consiste en haber amalgamado conceptos de management que hemos visto ser utilísimos para lograr en nuestras empresas un alto nivel de competitividad vigilante.

Este objetivo, como hemos mencionado ya, se ha convertido en el propósito vital de todo dirigente que pretenda, no sólo el crecimiento, sino la propia supervivencia de su empresa.

una recomendación final: podemos y debemos elaborar planes para prepararnos a ser competidores de clase mundial; podemos implementar de manera meticulosa procesos de cambio, tomando ideas o utilizando esquemas que nos parecen de particular provecho para mover a nuestra empresa hacia donde pretendemos; pero nunca debemos olvidar ese atinadísimo refrán mexicano que dice: “Los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta”.


115

la brújula del enfoque competitivo: un modelo de implementación

Para los espíritus aventureros que se adentran en los mares, el mayor peligro surge al enfrentar las tormentas, ya que si no están debidamente preparados, el barco puede perder el rumbo y naufragar. Es innegable que algo similar ocurre con las empresas en estos tiempos de cambios acelerados y complejos, así como la globalización creciente. Los embates de aguas furiosas en todos los ámbitos —políticos, fiscales, sociales, financieros y, para rematar, la violencia— nos obligan a rectificar el curso habitual de las organizaciones aunque, con todo y los esfuerzos de los capitanes de negocios, cada vez resulta más difícil mantener a la empresa con un rumbo seguro para alcanzar un crecimiento sustentable.

En aguas turbulentas, como las que atravesamos, es frecuente encontrar adivinos de la economía y la empresa que pretenden conocer el futuro y marcar el rumbo. Sin dudar de todo futurólogo, consideramos que es más útil dotar a los capitanes de empresa de un sencillo instrumento que les permita fijar el rumbo: una brújula.

Los puntos cardinalesAl fijar con claridad los puntos cardinales de la empresa, los equipos directivos pueden, por sí mismos, determinar el derrotero a seguir para sortear los escollos y dirigirse con rumbo firme hacia un curso de crecimiento integral, productivo y equitativo.

8



Muchas veces en el fragor de la lucha diaria y ante embates nuevos e inesperados —de competidores desconocidos y tecnologías sorpresivas— podemos tomar decisiones a corto plazo que nos conduzcan al naufragio. Es en esos momentos que debemos usar nuestra brújula para marcar el rumbo, sin olvidar que para alcanzar muestra meta, la mejor ruta no siempre es la línea recta; muchas veces cuando el viento es contra

rio hay que avanzar dando bandazos, navegando en zigzag para aprovechar a nuestro favor todos los vientos que soplan. Habrá ocasiones, incluso, en que será preciso recoger las velas para cambiar radicalmente el rumbo de la empresa.

Cuando Juan Grau tomó la dirección de CraneDeming de México, una empresa dedicada de modo fundamental a la fabricación de válvulas industriales —era subsidiaria de Crane Company, la mayor empresa de válvulas del mundo— pero con una pequeña línea complementaria de bombas Deming, se encontró que la empresa llevaba cinco años operando defici

tariamente. Decidió, con su equipo directivo, que era imprescindible hacer una reevaluación total del enfoque de la empresa. Descubrieron que el negocio de válvulas estaba casi monopolizado por el Grupo Lanzagorta, con fábricas de todos los tipos de válvulas, y que, por otra parte, el sector de bombas se encontraba bastante segmentado. Además, la planta tenía serias restricciones en su capacidad de producción, ya que la matriz no había querido invertir más en una empresa que perdía dinero.

Hicieron una evaluación de la contribución marginal —el precio de venta menos el costo de la materia prima— que se obtenía por cada hora de operación de los tornos más caros y encontraron que esta contribución era cuatro veces mayor para las bombas que para las válvulas.

La decisión crucial fue —con gran renuencia de la matriz Crane Company— dejar de vender válvulas y concentrarse en el negocio de bombas. Al siguiente año ya funcionaban en números negros, y en poco tiempo CraneDeming se convirtió en un importante competidor en el sector de bombas industriales y de pozo profundo. Fue difícil abandonar el negocio principal de la compañía, pero al enfocarse en aquello donde realmente tenía competitividad y productividad, lograron salvar la empresa.

El Norte, en esta brújula empresarial reside, sin la menor duda en la creación de clientes. Lo dijo Peter Drucker 65 hace seis décadas y seguimos

6_5_ Drucker, P. (1954). The practice of management. EuA: Harper, New york.


capítulo 8 La brújula del enfoque competitivo: un modelo de implementación 117

perdién dolo de vista: “La razón de la existencia de una empresa es la creación de clientes”.

El propósito de toda empresa de negocios es crear y retener clientes, ya que sin ellos no podrá existir y mucho menos crecer. Las ganancias en sí mismas no constituyen la explicación racional del comportamiento ni de las decisiones en una empresa, sino que son la evidencia que ratifica su validez.

Pero la empresa debe crear riqueza si quiere subsistir y cumplir con las justas expectativas económicas de todos los stakeholders:66 empleados, inversionistas, proveedores y gobierno.

La creación de riqueza, como ya mencionamos, es la prueba irrefutable de la validez de una empresa al satisfacer las necesidades de sus clientes y, por tanto, debe encontrarse en el mismo eje, es decir al Sur de la Brújula del enfoque competitivo.

El Sol sale por el oriente y es precisamente ahí, en el Este, donde debemos colocar al elemento más importante para que logremos una competitividad vigilante. Éste es, sin lugar a dudas, nuestra gente (el personal). Sin embargo, hoy vemos muchos capitanes de industria que, para aligerar la nave, en lugar de arrojar artículos de lujo, echan por la borda a los marineros. obviamente, así será casi imposible que sobrevivan a la tormenta y, si lo logran, se encontrarán con que no cuentan con la tripulación capacitada y motivada que necesitan para seguir navegando.

En el Poniente se encuentra el cuarto elemento que debemos tomar muy en cuenta para competir de manera inteligente. Aquí quedan comprendidos los recursos, tanto físicos, como financieros y, muy en especial, los conocimientos y capacidades, que constituyen los remos que nos permitirán avanzar hacia nuestra meta, contra viento y marea.

Todos los recursos se pueden agrupar en cinco áreas que comienzan con la letra “M” y que describiremos con más detalle posteriormente. Las cinco M son:

—- Materias primas.—- Maquinaria.—- Mano de obra.—- Métodos.—- Moneda.

En la figura 8.1 mostramos gráficamente la brújula que acabamos de describir.

En los capítulos siguientes describiremos, con detalle, el significado de cada uno de los cuatro puntos cardinales y, de modo especial, el de los cuatro procesos que, en nuestra experiencia, son cruciales para navegarlos con éxito.

6_6_ Se llama stakeholders a los beneficiarios de la empresa (grupos de interés).



Se asegura así el rumbo de la empresa —una competitividad vigilante— que nos lleve al puerto deseado, es decir a un crecimiento sustentable.

ya hemos mencionado en la introducción que un crecimiento sustentable debe ser integral, productivo y equitativo. Estamos convencidos de que el calificativo clave aquí es, equitativo. Muchas veces las empresas sacrifican a alguno de sus stakeholders en un proceso de crecimiento desmedido. Numerosos es tudios han demostrado que cuando no se retribuye de modo equitativo (esto es, en justa proporción a su contribución a los resultados de la empresa) a todos aquellos que participan en su desarrollo, ya sean inversionistas, empleados, proveedores, etcétera, se compromete casi inexorablemente la sustentabilidad del crecimiento.

Los profesores James Collins y Jerry Porras, de la universidad de Stanford, lo demostraron plenamente en su libro Built to Last (Creadas para perdurar).67 En él, seleccionaron empresas que habían mantenido un crecimiento sostenido por muchos años —Hewlett Packard, WalMart, 3M, Merck, entre otras— y las compararon cada una con otra de tamaño parecido y en el mismo ramo. La conclusión irrefutable fue que éstas lograron un crecimiento mucho más productivo en el largo plazo porque, ante todo, mantuvieron una cultura poderosa de equidad sin conformarse, además, con lo simplemente “bueno”, sino persiguiendo siempre la excelencia en todo su quehacer.

6_7_ Collins, J. & Porras, J. (1994). Built to last. EuA: Harper Collins.

Figura 8.1 La Brújula del enfoque competitivo.Fuente: Juan Grau.

Optimizar el uso de los recursos

Desarrollar el capital humano

Crear riqueza

Crear clientes

N

S

O E


cómo competir para ganar · estrategias para empresas en el negocio correcto _____ 146 11 cómo...

Documents