Fundamentos de liderazgo generativo*En nuestra indagacin de liderazgo buscamos construir una interpretacin de los observadores y de los actores del liderazgo, as como de las habilidades y capacidades del lder. Haremos nuestra interpretacin con el criterio de que lo que definamos debe ser observable y ejecutable, con el fin de no perdernos en las metforas y en las abstracciones. Las metforas, las abstracciones y los modelos pueden tener algn valor pero nuestro compromiso es anclarnos en los actos reales que constituyen el liderazgo efectivo de tal modo que podamos observarlo, actuarlo, practicarlo y facilitarlo Para responder la pregunta qu es el liderazgo? empezaremos con una respuesta generativa, en donde generativa significa que la respuesta nos permite ver y actuar, que podemos generar el fenmeno que llamamos liderazgo. Desde esta perspectiva nuestra respuesta central es:

Los lderes enuncian un futuro que compromete a otros.Esto no articula todos los aspectos del liderazgo efectivo, pero s al acto central que de acuerdo a nuestra interpretacin constituye el liderazgo. Si ocurre este acto de enunciar el futuro que compromete a otros, observaremos el liderazgo. Si este acto no ocurre con sus compromisos resultantes, no se puede hablar de liderazgo. Hay muchas cosas en esta interpretacin, porque podemos preguntar cmo establecemos la habilidad para hacer tales enunciados Cmo logramos la identidad, la autoridad y las habilidades para conectarnos con los otros y cmo podemos ser capaces de comprometerlos con esa visin del futuro? Nuestra declaracin es poderosa no slo porque muestra el acto de liderazgo y sus resultados, sino tambin porque nuestro discurso de liderazgo generativo puede responder a la pregunta del cmo lograrlo. Para poder hacer pronunciamientos con autoridad otorgada por los otros debemos haber tenido conversaciones previas en las cuales obtenemos una identidad confiable, competente y de consideracin. Para lograrlo necesitamos ser capaces de hablar de modo que los otros escuchen. Debemos ser capaces de escuchar las preocupaciones de los otros de manera que nuestras propuestas las tomen en cuenta porque de otro modo no habr compromiso de los otros. Necesitamos construir las habilidades de escucha, de conjugar intereses, y de conversacin que den lugar a los compromisos de los otros. En este escrito haremos un marco de interpretacin que se enfoque en las acciones y habilidades de los lderes que crean el futuro con y para los otros. No intentaremos ser exhaustivos acerca de todas las habilidades fundamentales del lder, ya que las hemos desarrollado en otros lados. Pero s bosquejaremos un entramado de las habilidades del liderazgo generativo y los asuntos claves que lo constituyen. Segn nuestra interpretacin, el liderazgo surge porque los seres humanos existen con futuros, futuros que les preocupan. Hay futuros preferidos y futuros que no son preferidos; que tienen menos valor o tienen inconvenientes. El liderazgo trata de las conversaciones que generan el futuro con el que la gente se compromete y se coordina para lograrlo. Los lderes son esas personas que generan dichas conversaciones y se responsabilizan por ellas. Las conversaciones del lder no slo son articulaciones de posibilidades y acciones, sino que incluyen los estados de nimo, las emociones y las reacciones corporales que son activadas.

Los compromisos generados no son meras palabras, sino que integran las reacciones y las emociones que generan y moldean el comportamiento de las personas. Podemos distinguir varias situaciones que los lderes, o quienes han de serlo, perciben cuando visualizan el futuro. Ellos pueden advertirlo: 1.- Cuando hay una falla o fracaso donde se requiere enfrentar la situacin y cuidar los compromisos y preocupaciones. 2.- Cuando se requiere coordinacin cuando un grupo o comunidad requiere manejo, organizacin y gua para la accin efectiva y para eliminar los desperdicios y las fricciones. 3.- Cuando se requiere innovacin y cambios fundamentales - cuando en una organizacin, un equipo o una comunidad se requieren cambios para atacar las fallas y aprovechar las oportunidades para lograr un futuro sustentable. 4.- Cuando falta la excelencia sostenible - cuando se requiere volverse ms auto sostenido y ms auto generado. 5.- Cuando hay oportunidades las cuales no se aprovecharan sin compromiso ni coordinacin. 6.- Cuando se requieren nuevos valores - que pueden haberse perdido o se necesitan para producir un futuro mejor. 7.- En las oportunidades histricas - cuando el tamao de los cambios requeridos implica la modificacin de interpretaciones fundamentales, de valores y de prcticas que antes eran incuestionables. Aunque esas situaciones se sobreponen un poco, son valoraciones que muestran la diferencia entre el futuro posible que el lder ve y lo que suceder con la organizacin, el equipo o la comunidad si contina con sus acciones habituales. Los lderes declaran deficiencias y fallas que requieren nuevas acciones para producir un futuro que comprometa a la gente. Otra dimensin del liderazgo es la habilidad para crear y acumular poder. Definimos el poder como un diferencial en la capacidad para la accin y la obtencin de resultados en cierto campo. En otras palabras, el poder es la capacidad para hacer promesas que los otros no pueden hacer. Cuando los lderes encuentran que estn acumulando poder surge la pregunta en aras de qu, ese poder? En esta discusin podemos distinguir tres tendencias fundamentales en las estrategias y actos de los lderes. El lder puede ejercer el poder en aras de: 1.- l mismo 2.- Su grupo, su familia, su tribu, su equipo, su organizacin, su pas, y lo ejerce compitiendo con otros o sin tomarlos en consideracin. 3.- Nuestro mundo compartido, todos nosotros, puede ser toda la gente, toda la naturaleza o alguna otra totalidad. Con esas distinciones iniciales estamos poniendo las bases de otras conversaciones que tendremos acerca del liderazgo - por qu los lderes hacen lo que hacen, cules son sus juegos y sus maniobras. Con estas distinciones iniciales como fondo para observar y pensar acerca del liderazgo, podemos distinguir las habilidades y acciones de un lder generativo. No haremos una interpretacin final pero es algo que hemos desarrollado durante muchos aos; lo presentamos como parte de nuestra indagacin del liderazgo.

Liderazgo generativoLos lderes llevan a la gente a un nuevo mundo y a un nuevo futuro Los lderes generativos: Fundamento: 1. Tienen cuidado - aclaran qu es lo que los preocupa y a qu estn comprometidos, escuchan y aclaran las preocupaciones, generan asuntos compartidos con otros y actan para proteger. 2. Son generativos - siempre estn en busca de acciones que pueden realizar para alcanzar el futuro que desean, evitan la resignacin y las interpretaciones tranquilizantes. 3. Saben que son limitados - saben que no pueden hacer todo, que tienen capacidad finita, que necesitan la ayuda de otros, y que deben optar por dnde aplicar su energa limitada y dnde no hacerlo. 4. Son responsables de sus estados de nimo y de la manera cmo esos estados afectan a los otros; interactan para controlar los nimos alrededor. 5. Reconocen el liderazgo en otras personas - Saben que todos tienen la capacidad de crear el futuro y ya lo estn haciendo; procuran que otros vean y utilicen sus dones. Centro 6. Toman posiciones - Representan aquello por lo que estn comprometidos y viven de manera coherente con lo que les concierne. 7. Declaran posibilidades a futuro, metas y misiones, y actan en nombre de eso. Se comprometen con esas posibilidades e invitan a otros a unrseles. Obtienen el compromiso de los otros. 8. Estn presentes - Se esfuerzan por estar presentes en todo momento, saben que su presencia es el inicio de la conexin y la relacin con otros, saben que siempre estn en comunicacin con otros mediante su mera presencia. 9. Producen un centro de referencia para sus equipos y comunidades - aceptan las fallas y los reinicios como parte de la vida; comprenden las limitaciones del ser humano; vuelven con las preocupaciones y el compromiso. Amplan, enlazan, armonizan: 10. Escuchan - estn abiertos y se conectan con los otros, escuchan sus preocupaciones, escuchan las diferentes historias e interpretaciones mediante las cuales los dems manifiestan su humanidad. 11. Interpretan su mundo - escuchan y observan las conversaciones que suceden en el mundo y se orientan al futuro. 12. Forman equipos, alianzas y redes de ayuda - Saben que la capacidad para atender las cuestiones proviene de redes de compromisos y de configuraciones de poder, construyen redes de asuntos compartidas y de apoyo. 13. Son usuarios eficaces de las promesas de los dems - Saben que los dems no se comprometern ms de lo que ya hacen, y apoyan a otros a ser consecuentes con sus compromisos. 14. Enuncian configuraciones para la accin eficaz y establecen prcticas para el manejo efectivo. - Disean y facilitan el surgimiento de juegos eficaces y los roles de cada quien.

15. Acumulan poder en beneficio de aquello que los preocupa y aceptan la responsabilidad por las consecuencias de su ejercicio del poder. Saben que los resultados dependen del poder, y que nuestra capacidad de atencin depende de nuestro poder para actuar. No acumulan poder por el poder mismo sino en favor de aquello que los preocupa. 16. Se unen con otros lderes para ocuparse de la comunidad y del mundo. Entienden que el futuro es lo que importa y que sus acciones influyen en el resultado. Generan significado y vivacidad 17. Crean un mundo y un futuro en el que todos prosperan. Tanto para la generacin actual como las futuras. 18. Se involucran repetidamente en prcticas para la renovacin. Saben que no pueden ocuparse de lo que les concierne si antes no se ocupan eficazmente de su propia energa, de su bienestar y de los equipos y las comunidades. 19. Se involucran en prcticas de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Saben que la maestra requiere prctica permanente, de ellos mismos y de las comunidades y equipos; Saben que siempre pueden crecer como actores y como observadores; saben que la vitalidad y la pasin se alimentan de la curiosidad y la bsqueda. Esas caractersticas, acciones, habilidades, y prcticas de los lderes generativos nos ayudan a ver, a valorar y a iniciar acciones para prepararnos como lderes. Los invito a reflexionar en esas habilidades de los lderes generativos, ya sean ustedes ahora lderes que crean el futuro, o que en el futuro puedan convertirse en lderes ms eficaces para ocuparse de los asuntos que les preocupan. Anticipo que caminemos juntos en este viaje del lder, un viaje que nunca termina pero que siempre busca distintas formas de hacer mejor las cosas. *Tomado de: The Foundations of Generative Leadership Robert Dunham 2009, All rights reservedworldwide. The Institute for Generative Leadership