Revista Quadrimestral Maig 2014 34

ForoBarcelona2014El valor de la marca personal(pàg. 10)

Estrenemimatge corporativa!

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COMISSIONS DE TREBALL• Agrupació de Professors de Comptabilitat i Control.• Comptabilitat de Cooperatives.• Comptabilitat de Gestió.• Comptabilitat Financera.• Comptabilitat i Fiscalitat.• Comptabilitat Pública.• Intangibles.• Organització i Sistemes d’Informació (CEC).• Responsabilitat Social.• Valoració d’Empreses.

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Editorial - AEDIPE 34

Una vez más nos di-rigimos a vosotros a través de nuestra revista interna, pero

esta vez de forma diferente…El pasado día 7 de mayo ce-

lebramos un año más el Foro Barcelona de Aedipe Catalunya, centrado en la marca personal como elemento aglutinador, con

más de 500 personas inscritas. Pero no sólo eso, también ese día presentamos en sociedad nuestra nueva identidad corporativa, punta de lanza del plan estratégico que comu-nicamos hace poco. Tras ese primer impacto rediseñamos nuestro logo y marca, los aplicamos a la papelería, cartele-ría y a nuestra página web. Ahora le corresponde a nuestra revista, que tras diez años siendo un referente de la comu-nicación de recursos humanos en Catalunya, se reinventa y adapta su diseño y sus contenidos al nuevo plan.

Creemos que con esa savia nueva, y con la experiencia de casi 50 años de presencia en la sociedad civil cata-lana, nuestra asociación está dando señales de perma-necer más fuerte y más viva que nunca. Como podéis comprobar con la lectura del número que tenéis en las manos, además del mencionado Foro Barcelona, hace pocas fechas celebramos una nueva edición de nuestro HR Experiences, esta vez en la sede de nuestros amigos de Damm, firmamos o renovamos nuestros acuerdos de patrocinio con Compensa, People Excelence y Ribe Salat e impulsamos innumerables jornadas de gestión del co-nocimiento en nuestra profesión, entre otras novedades. Son todas ellas manifestaciones de cómo poner un plan estratégico en acción.

Para seguir avanzando necesitamos vuestra participa-ción. Gracias una vez más por vuestra confianza. n

Ricard Alfaro

Presidente de Aedipe Catalunya

Crèdits:Comitè de redaccióCoordinació: Sebastià CastellsRicard Alfaro Xavier Ares Consol IranzoJesús MarínJoana PerisJoaquín SánchezJesús SansVanessa TorresMarcos Urarte

Ha col·laborat en aquest númeroCecilia Oroná

Aedipe CatalunyaPasseig de Gràcia, 2, 3er 5A08007 BarcelonaTel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19aedipecat@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00

Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN edició impresa:2339-8809 ISSN edició electrònica:2339-8817

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Komunica kitC/París 45,47, entresòl 3ª, BarcelonaTel.: 93 737 00 33mailbox@komunicakit.comwww.komunicakit.com

Redacció i coordinació d’edicióMónica Daluz

Disseny i maquetacióMª José Soto Reverte

FotografiaDavid Fernández

NotíCiesNotícies Aedipecat ...................................................................... 2

HR exPeRieNCes Filosofía del Grupo Damm en la gestión de personas ................ 4

PRoFUNDiZAGuia Egarsat sobre absentisme laboral ...................................... 8

RRHHForo Barcelona 2014 ................................................................. 10La gestió de persones al sector sanitari.................................... 14

exPLiCA’tCultura laboral en Noruega ....................................................... 16

RseEntrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la Iniciativa per a la Reforma Horària – Ara és l’hora ........... 20

oPiNALa gestión del tiempo. No autoestimarse en exceso ................ 22Generación 3.0. Nuevas prácticas, nuevos líderes ................... 24La innovación comprometida .................................................... 28

BLoGsEl blog de David Reyero: Negocio, innovación y gestión de personas ............................. 30

MoU-teActivitats d’Aedipe Catalunya ................................................... 32

Sumari:

Avanzando

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

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Aedipecat

Amb Melcior Mateu vàrem tenir una trobada de treball per preparar una do-cumentació relacionada amb els inicis, allà pel 1962, de la nostra Associació. No cal dir que la informació no podia ser més de primera mà i tan amena

com ens té acostumats. Un plaer la visita del nostre entranyable fundador.

No menys agradable va resultar la visita de cortesia que va fer l’Albert Codina a la nostra seu. També amb ell es va fer un breu repàs dels inicis

associatius per a professionals dels departaments de personal.

Dos grans professionals en el de-senvolupament de la seva funció en les empreses on varen treballar i dues persones que varen deixar una em-premta molt especial en la seva dedi-cació a la nostra Associació.

Tots dos varen voler que arribés a la Junta Directiva la seva felicitació per l’evolució positiva i creixent que cons-tataven de l’Associació i nosaltres els agraïm la seva visita.

I una curiositat ben simpàtica: EL CARNET DE SOCI DE L’ALBERT CO-DINA, de data 1965, que encara el con-serva i ens el va deixar fotografiar. n

Dos expresidents visitenla nostra seu a Passeig de Gràcia

➧ Melcior Mateu, fundador d’AEDIPE, Primer President i ara President Honorífic d’Aedipe Catalunya.

➧ Albert Codina, Tercer President d’Aedipe Catalunya.

VIII edició dels Premis Catalunya Empresa Flexible

Premi Barcelona Empresa Innovadora en Conciliació i Temps

Enguany, el Jurat en el que la nostra Associació és present, ha concedit els següents premis:• PepsiCo, en l’apartat

Empresa Gran• Clínica Eugin, Empresa

Mitjana • Media Responsable,

Empresa Petita

Ens plau enormement fer constar que en totes tres empreses hi ha associa-des/associats d’Aedipe Catalunya. n

La Regidoria de Família, Infància, Usos del Temps i Discapacitats ha impulsat la creació del Premi “Barcelona a l’Empresa Innovadora en mesures de Temps i Con-ciliació”.

En aquesta edició han estat guardonades les següents empreses : CRITERIA RRHH, empreses de menys de 50 treballadors i GAES, empresa de més de 50 treballadors. Es va concedir una menció especial a SGS Tecnos, empresa de la XARXA NUST. n

Bon PrEu rep un premi per les millors pràctiques de gestió de prevenció

El passat mes de gener, el Grup Bon Preu ha rebut el tercer Premi en la mo-dalitat de millors pràctiques de gestió de prevenció, emmarcat dins la segona edició dels ‘Premis a les Millors Pràcti-ques Preventives’ de la Mútua Asepeyo, a l’Estat espanyol i en el qual s’hi van presentar un total de 85 empreses. n

ELS noSTrES ASSoCIATS

La Junta Directiva d’Aedipe Catalunya des d’aquest espai dedicat explícitament a RECONEIXEMENTS ALS NOSTRES ASSOCIATS I ASSOCIADES els dóna la més cordial enhorabona.

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Aedipecat

Un any més ens arriba la tradicional i bonica FESTA DE SANT JORDI i associades i associats hauran rebut puntualment el llibre escollit per aquest any.

Aquest llibre, l’ha escrit una associada, la Nekane Rodríguez, i l’ha editat Plata-forma Editorial. Per tenir una idea del seu

contingut, traslla-dem unes frases extretes de la pre-sentació que n’ha fet el nostre Presi-dent, Ricard Alfaro: ”... En él, Nekane ha realizado un genial ejercicio de compo-sición y redacción para manifestarnos de una forma sen-cilla pero efectiva las claves sobre las que se asienta el liderazgo en las organizaciones en estos tiempos de

cambios de paradigma. Cuando te sumer-ges en su lectura, compartes experiencias, relatos, consejos y criterios que sin duda provocan una amplia reflexión sobre nues-tro yo profesional, pero también sobre nu-estro yo personal. Porque es cierto que a veces, auto-aislados en la vorágine de nu-estra gestión profesional diaria, necesita-mos detenernos, parar y reflexionar sobre el sentido de lo que hacemos y el valor que tiene sobre nuestra trayectoria vital y sobre nuestro entorno más inmediato”.

Un molt bon llibre que ha patrocinat LEE HECHT HARRISON i esperem que us agradi. n

El llibre de Sant Jordi 2014

EMPRESES PATROCINADORES

Conveni OXFAM

Fi de curs de la onzena edició de DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CONSULTORÍA DE PROCESOS

Estudiants de la UB ens visiten

La Comissió de RSE ha estat la impulsora del CONVENI DE COL.LABORACIÓ signat entre Inter-monOxfam i Aedipe Catalunya. n

➧ Alumnes de la 11a edició d’aquesta formació que imparteix ITAMAR ROGOVSKY, gran expert en la matèria i reconegut professor.

➧ Alumnes del Master Erasmus Mundus on Work, Organiza-tional, and Personnel Psychology (WOP-P) el dia que varen visitar la seu de l’Associació, per conèixer de primera mà les activitats i serveis que presta l’associació i discutir sobre la funció de recursos humans.

CONVENIS DE COL.LABORACIÓ

Aedipe Catalunya ha signat acords de patrocini amb les següents companyies:

➧ Compensa. ➧ People Excellence. ➧ Ribé Salat.

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Aedipecat HR EXPERIENCES

El Grupo Damm afronta un nuevo futuro empre-sarial basado en dos ejes fundamentales: la diversificación, lo que implica mantener

el “business as usual” de la cerveza con la gestión de nuevos negocios, lo que otorgará mayor complejidad a los procesos actuales, y la internaciona-lización, pues tras culminar una fase intensa de inversión industrial y de mejora de la eficiencia y la productivi-dad, el nuevo mercado y reto para el Grupo Damm es el “mundo”.

Por todo ello, la necesidad de dis-poner de talento en su equipo de pro-fesionales se ha convertido en un eje clave para asegurar su crecimiento sostenido: talento innovador y crea-tivo que permita diferenciar la oferta de Damm e incrementar su presencia en el mercado; talento sólido, pues tras maximizar las inversiones indus-triales, se requiere de un know-how

específico, y talento visionario, esen-cial para el proceso de internacio-nalización (creación de alianzas y networks) y para la integración de los negocios enmarcados en la cadena de valor del Grupo.

Grupo Damm redefine el Talento como “movilidad + actitud positiva + agilidad de aprendizaje”. Esta fórmu-la del éxito se traduce en un equipo caracterizado por: personas que buscan nuevas experiencias y

La responsable de Recursos Humanos del Grupo Damm, Ainhoa Fornós, explica las directrices de la política de gestión de personas de la compañía, basada en la incorporación de grupos entusiastas, ávidos de nuevos retos, que aprovechan las experiencias y son proclives a la movilidad. Una nueva filosofía en la gestión del talento que tiene como objetivo promover la innovación.

Fórmula de éxito:movilidad + actitud positiva

+ agilidad de aprendizaje

Ainhoa FornósDesarrollo de Personas del Grupo Damm

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Aedipecat HR EXPERIENCES

situaciones de las que aprender, y con disposición a la movilidad; per-sonas que disfrutan con los proble-mas inéditos y los retos asociados a las nuevas experiencias; personas que saben aprovechar las experien-cias, pues tienden a encontrarles un sentido (incluso a las negativas), y personas que tienen un mejor des-empeño porque incorporan conti-nuamente nuevas habilidades a su repertorio.

De este modo se redefine el nue-vo modelo de desarrollo en el Grupo Damm destacando una nueva filoso-fía de gestión basada en 4 pilares cla-ves: la agilidad de aprendizaje como la competencia clave del talento; el autodesarrollo, pues la persona será la responsable de su propio creci-miento profesional; las fortalezas, como nueva visión de la formación

con la intención de potenciar aquello que haces bien, y la innovación.

En un mundo cambiante como el actual donde la reacción al mercado no es planificada, el método tradi-cional de formación ha quedado ob-

soleto, pues la rapidez de acceso al conocimiento y a la innovación debe gestionarse de otra forma. Por otra parte, también es necesario cambiar el enfoque del plan de formación actual, orientándolo a necesida-

des específicas de persona/equipo/business.

De todos los sistemas analizados la mejor propuesta se basa en C@mpusDamm, un portal on.line que nos permite individualizar la forma-ción y actuar con mayor inmediatez, a un menor coste.

Nuestro “modelo de aprendizaje” se basa en el 70/20/10, que explica la mejor manera en que el ser huma-no aprende. El 70% del aprendizaje debe ser en la experiencia: onthejob. El 20% del aprendizaje debe ser a través de otras personas del entorno, y el 10% del aprendizaje debe ser a través de canales tradicionales. Este nuevo modelo de talento refleja la reinvención en “desarrollo de per-sonas” que el Grupo Damm afronta como una de sus líneas estratégicas fundamentales. n

En un mundo cambiante como el actual donde la reacción al mercado no es planificada, el

método tradicional de formación ha quedado obsoleto

El 70% experiencia: onthejob

El 20% personas del entorno

El 10% canales tradicionales

Modelo de aprendizaje: 70/20/10

➧ Instalaciones de Grupo DAMM, durante el acto de celebración de la tercera edición del HR Experiences.

08 aedipe

Profundiza

La competitividad a tra-vés de la gestión de la presencia. Más allá de la gestión del absen-tismo’ és una guia di-rigida a professionals

amb responsabilitats en la gestió dels recursos humans, que recull les con-clusions d’un estudi quantitatiu realit-zat a més de 330 directors de RRHH a nivell estatal sobre competitivitat a través de la gestió de la presèn- cia, així com l’opinió qualitativa so-

bre la matèria de directors de RRHH de destacades empreses del país i una aproximació acadèmica a la competitivitat en les or-ganitzacions.

A més, incorpora 40 ca-sos d’èxit en gestió dels recursos humans amb incidència positiva en la competitivitat, aportats per empreses de dife-rents sectors d’activitat i mides. Aquestes bones pràctiques són les fina-listes d’un total de 120 casos pràctics propo-sats inicialment, d’en-tre els quals un comitè editorial, format pels di-rectors de recursos hu-mans de Desigual, Air Nostrum, Grifols, Emte, Magna Automotiv, Gru-po Damm i Dimetronic

SAU, Egarsat i IMD han realitzat la selecció final. Aquesta selecció s’ha realitzat en funció de criteris com la creativitat de la política, l’aplicabilitat en altres companyies, el seu impacte global o parcial en l’empresa o l’im-pacte real entre la mesura i la millora de la competitivitat.

Aquest llibre té per objectiu oferir una posada en comú de les experièn-cies de directors de recursos humans que creuen fermament en la impor-tància de les persones en el si de l’organització, pel valor decisiu que aporten en la competitivitat de les seves empreses en tant que veritable peça clau per al bon funcionament de l’empresa. n

La mútua d’accidents Egarsat acaba de publicar una nova guia sobre absentisme laboral i competitivitat. Sota el títol ‘La competitividad a través de la gestión de la presencia. Más allá de la gestión del absentismo’, l’entitat ha impulsat aquest nou projecte editorial, amb la participació d’AEDIPE Catalunya i d’IMD Business School, escola de negocis amb seu a Suïssa.

Guia Egarsat sobre competitivitat, gestió de

la presència i absentisme laboral

➧ Sergi Riau, director d’Organització d’Egarsat.

Sergi RiauDirector d’Organització d’Egarsat

Cada vegada més, els directius de recursos humans consideren que l’absència a la feina és, en bona mesura, conseqüència de totes les polítiques que aplica l’empresa i, per tant, part de la responsabilitat pertoca a

l’organització

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Profundiza

Principals conclusions

L’elaboració d’aquesta guia, ens ha permès extreure una rellevant conclusió: cada vegada són més les empreses que contemplen l’absentisme des d’una òptica dife-rent a com s’havia fet en el passat. Així, l’absentisme ja no es tracta com un mal necessari, ni com a ele-ment finalista, ni es considera di-rectament el fenomen en sí com el problema i els treballadors els seus responsables. Cada vegada més, els directius de recursos humans consideren que l’absència a la feina és, en bona mesura, conseqüència de totes les polítiques que aplica l’empresa i, per tant, part de la res-ponsabilitat pertoca a l’organització. Des d’aquest punt de vista cal, doncs, analitzar la veritable causa de les absències, que no és sinó una

manca d’implicació i motivació dels treballadors.

A nivell més analític, ha estat curiós observar com els directors de recur-sos humans dupliquen el percentatge de treballadors que estan en etapes de risc front a l’absentisme respecte a l’avaluació dels propis treballadors però, tanmateix, ambdós coinci-deixen en què més del 50% dels tre-balladors són persones fora d’aquest risc i, per tant, motivades i implicades en els projectes empresarials.

També cal destacar aquelles políti-ques que s’han observat com a més efectives per tractar de reduir els ín-dex d’absentisme de les empreses i per tant incrementar la seva competi-tivitat. Aquestes han estat de manera destacada: les polítiques d’avaluació dels treballadors, promoure activi-

tats per fomentar la participació dels treballadors a la societat, iniciatives de reconeixement del treballador, re-evaluació dels llocs de treball, disposar d’un pla d’acció per depar-taments en la gestió de la presència i, finalment, la formació dels coman-daments intermedis, sense els quals la resta de polítiques o no arriben als treballadors o bé ho fan de manera esbiaixada.

Com es pot observar, totes aquestes mesures van més enllà de l’exigible legalment a l’empresa i, per tant, és fàcil constatar com, si el que demanem als treballadors és motivació i implicació, només hi ha un camí per aconseguir-les: que l’empresa adopti aquest compromís de manera bidireccional i ella també es comprometi. n

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RRHH

El pasado día 7 de mayo Aedipe Catalun-ya organizó la quinta edición del Foro Bar-celona para el Desa-rrollo del Talento y la

Competitividad en las Organizacio-nes, en las instalaciones del auditorio Axa en Barcelona. Con más de 600 inscritos, la jornada fue un éxito, no sólo de público sino por el interés suscitado por las elocuentes, sabias e ingeniosas intervenciones de los ponentes invitados. El presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, presentó el acto, haciendo especial mención de la nueva imagen corpo-rativa de la asociación. Alfaro señaló como objetivos de esta jornada, con el personal branding, o marca perso-nal, como hilo conductor, “compartir conocimiento, aprender y disfrutar”.

El responsable de la Asociación se refirió también al Plan Estratégico, del que dijo que, como una brújula, fija el rumbo de la Asociación, “un rumbo con el que llegar más arriba, más lejos y más rápido”.

El acto de presentación contó con la asistencia del gerente de Recursos

del Ajuntament de Barcelona, Joan Angulo, en representación del ayun-tamiento de la ciudad, quien habló sobre la marca “Barcelona” y su ca-pacidad de atracción. A continuación se sucedieron las intervenciones de Risto Mejide, Juan Carlos Cubeiro y Marcos Urarte.

Y para hablar de marca personal, quien mejor que el publicista Risto Me-jide (con su ponencia ‘Marca Personal e Intransferible’), quien, a través del ejemplo de su propia trayectoria y, por supuesto, tras sus ya características gafas oscuras, fue desgranando su travesía desde el anonimato al boom mediático. Su paso, como jurado, por el programa Operación Triunfo fue definitivo. Pero de una gala sin pena ni gloria, la primera, “con una lamen-table actuación que mi madre tuvo el detalle de grabar en vídeo e instarme a analizar…” –bromeó Mejide–, a uno que encendiera la mecha, había sólo un paso. Y Risto, que por cierto, es Ri-cardo en finlandés, nombre que adop-tó por una pura cuestión de branding, decidió trabajarse la diferenciación; su estrategia: molestar. “Si nadie se que-ja es que no has dicho absolutamente

En esta edición, Foro Barcelona aporta un decálogo de acciones para aprovechar el talento en las empresas, a través de tres elocuentes ponencias con un hilo conductor: la marca personal.

Foro Barcelona 2014MARCA PERSONAL

➧ Ricard Alfaro, presidente de Aedipe Catalunya; Marcos Urarte, director general de Pharos; Risto Mejide, director creativo publicitario, y Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de Manpower Group.

Mónica Daluz

“Respetar significa preocuparse por que la otra persona crezca y

se desarrolle tal como es”

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RRHH

nada”; esta cita de Michael Crichton inspiró a Mejide, quien, desde enton-ces, decidió posicionarse a sí mismo a través de la molestia. Y en su segun-da aparición en prime time, molestó. Dos meses después de aquello, “ya tenía imitadores” –explicó–.

Pero, ¿qué es una marca personal? Risto define el concepto como “la res-puesta emocional ante una imagen, nombre o persona”, y añade a los tres elementos clásicos asociados a la marca personal, ‘autenticidad, diferen-ciación y notoriedad’, las ‘tres erres’: relevancia, reputación y resonancia. “Lo primero que una marca debe bus-car es qué le importa a la gente de lo que tú tienes, no lo que quieres tú de-cirles que tienes”, señaló. Habló de la ingente cantidad de información y es-tímulos con los que las marcas deben competir para estar en la “parrilla diaria de marcas” del consumidor, tratando de incrementar su relevancia, y arrojó el dato de la media diaria de consumo televisivo por español: nada menos que 250 minutos. Para destacar de entre la multitud, Risto propuso buscar un nombre que consiga sorprender, y lo ejemplificó con el caso de un viticul-tor de Languedoc, que llamó a su vino “Vin de Merde”…

Para lograr reputación, o lo que es lo mismo “aquello que se dice de ti cuando no estás”, Mejide precisó que “hay que estar en contra de algo; para ganar reputación tienes que tener un opuesto: Nocilla-Nutela, Nesquik-Co-la-Cao o Coca-Cola-Pepsi”; puedes ir contra quien quieras, menos contra tus clientes”, e hizo notar que los twits

son la mayor fuente de resonancia en la actualidad; y es una realidad que un chiste en Internet sobre una marca puede tener más repercusión que la comunicación oficial de la propia mar-ca. Risto ligó la resonancia al ingenio, que definió como “sustituir algo que te falta con algo que te sobra”, mos-trando ejemplos de cómo hoy, “re-sonar –afirmó– nunca había sido tan barato”, y aconsejó aprovechar los temas de actualidad para publicitarse

de manera gratuita. “España es una potencia mundial de ingenio”, dijo, y señaló que “cada sonrisa es un esca-lón hacia la venta”.

Risto Mejide concluyó con una inte-resante reflexión, citando al que fuera fundador de la compañía japonesa Honda: “trabajemos para que la nues-tra sea una compañía que la sociedad quiera que exista”; “ése –sentenció Risto–, es el máximo nivel de branding. El ponente aludió en su minuto final a

➧ Risto Mejide en acción. Lean el anuncio. ¿Se han reído? Cosas como esa hacen crecer nuestra relevancia…

“Cada sonrisa es un escalón hacia la venta”

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RRHH

lo enriquecedor de las conversaciones con sus entrevistados en el programa ‘Viajando con Chester’, y en definitiva, a la necesidad de potenciar el talento.

Juan Carlos Cubeiro, Head Talent de Manpower Group, en su conferen-cia “Bienvenidos al Talentismo: pon en valor tu Marca personal y deja tu hue-lla en un mundo Human Age”, mos-tró a los asistentes los síntomas del momento histórico que estamos vi-viendo, que apuntan hacia un cambio de época, la era del talento. Cubeiro repasó hasta dieciséis conceptos bá-

sicos para la gestión de personas en las organizaciones que quieren foca-lizarse en la excelencia, entre ellos la confianza, el respeto y el compromi-so. Afirmó que “el talento es más es-caso, y más valioso, que el capital” y que la vulnerabilidad del ser humano es lo que nos hace ser más efectivos, lo que nos mueve a aprender.

En este decálogo de cómo triun-far en los nuevos tiempos, Cubeiro cita ‘la empleabilidad’, conseguir que “cuando un empleado se vaya de nuestra empresa valga más que cuan-

do entró” y recordó que “la empresa vale tanto como la suma de sus ta-lentos”. La educación es citada como otra de las claves. Otro elemento fun-damental para aprovechar el talento que nos rodea es el emprendimiento, entendido como “la sensación de es-tar preso de un proyecto” –describió Cubeiro–, la necesidad de poseer un reto, un sueño, un desafío; “si no te-nemos proyecto –prosiguió– nos abu-rrimos, por eso vemos tantas horas de televisión…, debiéramos hallar nues-tra zona óptima entre la ansiedad y el aburrimiento, un espacio donde nos sintamos fluir”. En cuarto lugar, Cubei-ro habló de la capacidad de potenciar el equipo, de generar sinergias; “si no generas sinergias eres un antiequi-po”, y de la importancia del entorno laboral. Concluyó con un elemento fundamental, el estímulo, y utilizó un ingenioso juego de palabras: “tene-mos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’: generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”.

En el último de sus bloques, el po-nente hilvanó los conceptos clave del Human Age: “Deja tu huella en el Human Age –inquirió–; un estilo de empresas contrapuesto al taylorismo, que preconiza la desconfianza, el con-trol, el supuesto de que las personas somos perezosas por naturaleza y que unos mandan y otros obedecen.”

Concluyó con la alusión al respe-to hacia las personas como principal diferencia entre taylorismo y Human Age, y definió así el concepto: “El respeto es la capacidad de ver a una persona tal cual es, tener conciencia de su individualidad única. Respe-tar significa preocuparse por que la otra persona crezca y se desarrolle tal como es. De ese modo, el respeto significa la ausencia de explotación”, y citó la célebre frase de Karl Marx: “el obrero tiene más necesidad de respeto que de pan”.

La última de las exposiciones fue la de Marcos Urarte, director gene-ral de Pharos, quien conquistó a los asistentes con una amena enumera-ción de los errores más comunes que se cometen desde la dirección de las organizaciones. Urarte lamentó que, “con esta crisis –dijo–, se ha perdido talento; las empresas se han converti-

➧ Juan Carlos Cubeiro.

➧ Esta diapositiva de Marcos Urarte arrancó las sonrisas de los asistentes.

➧ Ricard Alfaro.

aedipe 13

RRHH

do en tanatorios de talento”. Subrayó que “las empresas están donde están por las decisiones que no tomaron” y que es imprescindible tomar deci-siones porque éstas, aún en caso de fracaso, conllevan un aprendizaje. “El fracaso –aseveró– es no aprender del proceso”. Urarte señaló la necesidad de aprender a vivir en entornos volá-tiles, inciertos ambiguos y complejos y admitir que el mundo cambia y que el talento que se necesita es distinto hoy. En este punto de su intervención el conferenciante realizó una divertida clasificación estereotipada de geren-tes de empresa: “Aquellos que tienen ceguera o sordera: que no se enteran de nada” –dijo–; “los ‘anorexia-obe-sidad’, que siempre creen que nece-sitan reducir recursos; o los tristes y deprimidos”, y la lista aún prosiguió: “los orientados a los resultados y sin inteligencia emocional, o los ‘síndro-me de Blancanieves’, que convierten en enanos a personas con talento.” Habló de la importancia de “realizar un buen diagnóstico de nuestras em-presas”, ya que “éstas –advirtió– sue-len empezar su declive antes de que los resultados lo indiquen”, e ironizó diciendo: “el diagnóstico perfecto es la autopsia; ahí está el cementerio lleno de marcas emblemáticas como Kodak.”

Urarte habló también de la necesi-dad de “hacer empresas más atracti-vas para atraer talento”, señaló que la cultura de empresa que figura en los manuales demasiadas veces no coin-cide con la real, y de nuevo bromeó, en esta ocasión, con la compleja ges-tión de los cuatro colectivos que con-

forman la plantilla en las empresas: los “motiveitors”, los “vegeteitors”, los “amargeitors” y los “saboteitors”.

Algunas de las observaciones de Urarte sobre cómo no debían ha-cerse las cosas fueron, entre otras, la clásica respuesta de “se hace así porque siempre se ha hecho así”, y aconsejó cuestionarse aquello que

hacemos; sugirió “no culpar siempre a los demás y aceptar tu responsa-bilidad” y basar la relación laboral en la confianza si queremos retener el tesoro del talento, “sin confianza no hay compromiso” –dijo–, y el respe-to, imprescindible: “podemos olvidar

lo que nos dicen pero no cómo nos hicieron sentir”.

Propuso también observar nues-tras empresas desde el punto de vis-ta del que mira desde fuera: el cliente y la competencia, y apuntó que los departamentos de RRHH son claves para contribuir a la productividad de la empresa. Para atraer y retener al talento con el que lograr innovación, Urarte aconsejó crear entornos in-conformistas; equipos con iniciativa, curiosidad, creatividad y capacidad de observación, para propiciar la ge-neración de ideas.

El acto concluyó con la presenta-ción del 48º Congreso Internacio-nal de Aedipe, que se celebrará en Madrid durante los días 23 y 24 de octubre.

En definitiva, y como prometió Al-faro, aprendimos y disfrutamos. Ob-jetivo conseguido. n

“Tenemos que pasar de ser ‘jefes’ a ser ‘ge’ ‘fes’:

generadores de felicidad. Sólo la gente feliz es creativa”

➧ Juan Manuel Martínez Carmona, vocal de la Junta Directiva Aedipe Centro y Gerente de Hay Group.

➧ Montse Moliner, directora de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de Manpower Group.

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RRHH

Una reflexió sobre la gestió de les persones en els darrers anys en el sector sanitari a Catalunya, es pot

enfocar des de la experiència perso-nal en una institució concreta, o des de la vivència sectorial. La preferència per fer-ho des de la segona perspecti-va és motivada perquè tot el que s’ha viscut en la gestió de les institucions sanitàries de Catalunya en els darrers anys ens porta a un nou paradigma de gestió i, per tant la reflexió secto-rial serà més il·lustrativa per entendre aquesta evolució.

La recessió econòmica que ha so-fert el nostre país en els darrers anys ha repercutit intensament en la gestió

dels serveis públics amb disminucions pressupostaries sense precedents. Igual que passa a les economies do-mèstiques, quan hi ha una forta dismi-nució dels ingressos, cal fer una forta disminució de les despeses. Els grans afectats han estat els serveis d’educa-ció i els serveis de salut, que represen-ten dues terceres parts de les despe-ses públiques.

En els serveis de salut a Catalu-nya, la crisi ha comportat una re-ducció pressupostaria superior al 15 % acumulat desde 2010, sense tenir en compte la inflació d’aquests anys que encara agreuja més la situació. Aquesta inimaginable disminució dels pressupostos públics de salut es pro-dueix en un sector en el que el 65% de les despeses de gestió, de les institu-

cions que presten els serveis sanitaris, son despeses de personal. Aquest fet comporta que els marges de gestió en el que no afecta a les persones son realment petits.

Cal fer una reflexió prèvia sobre el sector sanitari a Catalunya per enten-dre les conseqüències de les retallades pressupostaries. La Generalitat de Ca-talunya va rebre les transferències de les competències de sanitat l’any 1981 i des de llavors, amb diferents intensi-tats el sector sanitari públic català no ha deixat de créixer en oferta de ser-veis i, per tant en professionals con-tractats. Ha estat, per tant, un sector en permanent expansió. Això ha per-mès tenir una excel·lent xarxa de ser-veis sanitaris pels ciutadans, que cada vegada han estat més i millor atesos en institucions confortables, ben equipa-des i per professionals capaços i ben formats. Tothom coincideix en afirmar que tenim una sanitat de les millors i més barates d’Europa.

Des de la perspectiva de la gestió de persones en aquest llarg període i, encara que sempre és legítim veu-re l’ampolla mig plena o mig buida, és inqüestionable que l’increment de plantilles a les organitzacions sanità-ries ha estat constant, així com els recursos destinats a formació perma-nent i les millores de les condicions de treball.

Aquest llarguíssim període de tres dècades d’estabilitat ha permès uns nivells de consolidació interna del sec-tor força interessants. Potser l’exem-ple més evident és l’existència d’un conveni col·lectiu únic per a gairebé tots els hospitals de la Xarxa d’Utilitza-ció Pública de Catalunya, que aplega hospitals de molt diferent titularitat,

Reflexió sobre la gestió de persones en el sector sanitari en el marc de la crisi econòmica

Dr. Jordi Mauri i Santuré Departament d’Estratègia de Eada

aedipe 15

RRHH

tots ells finançats pel Departament de Salut. Aquest conveni, amb les seves diferents etapes ha estat vigent des de 1989. La homogeneïtat del sector hospitalari de servei públic, facilitada per un conveni únic, ha donat molta estabilitat i homogeneïtat a l’evolució del sistema hospitalari.

En el cas de l’atenció primària tam-bé podríem afirmar que ha estat així. A l’inici era només l’Institut Català de la Salut (ICS), estrictament públic, qui gestionava l’atenció primària i progres-sivament la gestió dels centres s’ha anat diversificant amb diferents prove-ïdors, en gran part, de propietat públi-ca i gestió privada. Malgrat aquesta diversificació, la gestió majoritària de l’Institut Català de la Salut ha marcat, també en l’atenció primària, una línia d’homogeneïtat i d’estabilitat.

Podem afirmar que el paradigma construït en la gestió de serveis sanita-ris a Catalunya fins l’arribada de la crisi de 2010, i següents, ha estat deter-minat per l’estabilitat, la homogeneïtat entre institucions i la coordinació en les grans línies de gestió i tot això en un marc de creixement continuat i de mer-cat planificat.

La crisi iniciada el 2010 i que s’ha agreujat fortíssimament en els anys posteriors, ha caigut sobre el sector sanitari trencant, de manera irreversi-ble, les característiques que definien el paradigma vigent.

Els contractes de prestació de ser-veis a les institucions prestadores han tingut unes davallades pressupostà-ries amb una vessant de disminució de les tarifes, que vol dir que l’Adminis-tració que és qui contracta els serveis, paga menys per els serveis que con-tracta, i també una vessant de volum, ja que es contracten menys quantitat de serveis. Després de tres dècades de creixement les institucions han après, en un temps mínim, a decréixer. Les conseqüències immediates son les afectacions en salari i també les disminucions de plantilles.

Les disminucions salarials han obli-gat, a cada empresa, a fer negociaci-ons pròpies amb el seu personal i, per tant, la utilitat homogeneïtzadora del conveni de sector, perd vigència. A més, les institucions han necessitat ar-ribar a acords amb rapidesa per tal de

tenir marcs referencials coherents amb els nous marcs pressupostaris.

Aquesta disminució salarial resulta molt traumàtica i dolorosa a totes les institucions, però ho és encara molt més la necessitat de disminuir planti-lles. Hi ha menys feina contractada i es fa necessari ajustar la capacitat de pro-ducció a aquesta realitat. No es el lloc ni el moment per a posar en qüestió les decisions que porten a aquesta dis-

minució dels volums de contractació, però és un fet que això es produeix i es posen en marxa, d’entrada, els meca-nismes menys traumàtics per a ajustar les plantilles com son la jubilació anti-cipada o prescindir de les contracta-cions eventuals. Malgrat tot, diverses institucions es veuen, també, amb la necessitat d’obrir expedients de regu-lació de plantilles per a dimensionar-se a la nova realitat.

En la gestió d’una empresa, sovint cal prendre decisions complexes, però és segur que la decisió més difícil, in-grata, injusta i desestabilitzadora és ini-ciar un expedient de regulació d’ocu-pació per prescindir de professionals que el nou volum de contractació no necessita i que han tingut un compli-ment excel·lent de les seves responsa-bilitats.

En un context tan convuls i amb curta disponibilitat de temps, segur que es deixen de banda qüestions primordials de la gestió de persones, com la retenció del millor talent o la construcció de models més flexibles i adaptats a les necessitats individuals dels professionals, així com la forma-ció permanent.

A l’inici mencionava que tot el que s’ha viscut en aquests darrers anys representa un canvi de paradigma. Estem en plena etapa de transició del vell paradigma al nou i, per tant, el nou paradigma està en construcció, però les línies de definició d’aquesta prope-ra etapa sembla que aniran marcades per una relació contractual més flexible i amb un model de retribució en el que el component variable serà més impor-tant. També s’implicaran molt més els professionals en els resultats, no no-més de gestió clínica, sinó també de gestió econòmica. La efectivitat ha es-tat l’objectiu primordial tradicional i ara s’hi afegirà l’eficiència fonamentada en la evidència científica.

La homogeneïtat del sector serà molt menys generalitzada i les institucions es diferenciaran les unes de les altres generant un entorn competitiu que fins ara ha estat de baixa intensitat. Aques-ta competència en el sector es farà evident, entre d’altres, en la selecció i retenció de professionals. El sector sanitari de servei públic segueix sent un mercat planificat, tal i com ho ha estat al llarg de les darreres dècades, però s’hi estan incorporant elements propis del funcionament d’un mercat lliure i aquest és el veritable origen del canvi de paradigma que estem vivint en aquests temps de transformació. Això comportarà canvis en la gestió a tots els nivells, però segur que serà especialment intens en la gestió de les persones i, per tant, els responsa-bles corresponents de les institucions s a n i t à r i e s hauran d’in-c o r p o r a r ràpidament nous models de de ges-tió, d’acord amb el nou para-digma. n

Després de tres dècades de creixement les institucions

han après, en un temps mínim, a decréixer

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Explica’t

Antes de explicar las experiencias de dos empresas (Evry y Sweco) y la mayor confedera-ción de empresas

noruegas (NHO) en relación a la cul-tura laboral y la igualdad de género, me gustaría hacer un apunte sobre mi experiencia en la Universidad de Oslo. Al realizar la estancia de inves-tigación tuve la suerte de asistir al curso Working with Norwegians diri-gido a los investigadores internacio-nales para que sepan cómo funcio-na el mundo laboral en Noruega, no tanto a nivel formal sino para enten-der cuáles son los valores y la cultu-ra de trabajo del país. La profesora del curso enfatizó algunos principios

que pude comprobar a lo largo de los meses que estuve viviendo en Oslo: “libertad con responsabilidad”, “poca jerarquía” e “igualdad de género”.

“Libertad con responsabilidad”, un principio que está ya muy presente en el sistema educativo del país, hace referencia a la importancia de que los empleados tengan autonomía y flexi-bilidad a la hora de trabajar, estable-

ciendo una cultura laboral basada en la confianza. Mientras produzcas los resultados esperados, poco importa si una parte de tu trabajo la has reali-zado desde casa o si has interrumpi-do tu jornada laboral para ir a buscar a tus hijos a la guardería. En el caso de los hijos, además, la infancia tiene tanto valor en la sociedad noruega que en el ámbito laboral está mal visto que los padres y madres no se ocu-pen de sus hijos después del colegio o que no asistan a las reuniones de la escuela. Tal y como me comenta-ran en una empresa: “los buenos je-fes son los que ejercen de padres, no queremos a personas raras (es decir, que solo piensen en trabajar) lideran-do a nuestros equipos, queremos a personas con inteligencia emocional”.

Elisa Stinus Bru de Sala, continuando con sus reflexiones sobre las políticas de conciliación del tiempo laboral, familiar y personal, nos habla en esta ocasión de los pilares de la cultura laboral en Noruega: libertad con responsabilidad, poca jerarquía e igualdad de género, a través de dos ejemplos, las empresas Evry y Sweco.

Cultura laboral en Noruega: flexibilidad, conciliación,

confianza e igualdad

Elisa Stinus Bru de SalaDoctoranda en Políticas Públicasy consultora en management momentum

La infancia tiene tanto valor en la sociedad noruega que en el ámbito laboral está mal visto

que los padres y madres no se ocupen de sus hijos después del

colegio o que no asistan a las reuniones de la escuela

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Explica’t

La “poca jerarquía”, un principio basado en la igualdad entre personas que no significa falta de autoridad, se puede observar en el código “relaja-do” de los noruegos a la hora de ves-tir. Sorprendentemente, se arreglan más para ir a una cena entre amigos que para ir al trabajo. Un conocido me explicaba que lo habían ascendi-do en su empresa y que con el nuevo cargo tenía que dirigir un grupo de empleados. Me hizo gracia saber que con el cambio había decidido añadir una americana a su vestimenta pero que no se atrevió a cambiar los te-janos por un pantalón de traje. Para ejemplificar este hecho, en el curso Working with Norwegians nos expli-caron que hasta Jens Stoltenberg, el Primer Ministro noruego hasta octu-bre de 2013, sale a caminar en chán-dal por el parque y va en bicicleta al trabajo, poniendo de relieve que él es igual a los demás.

“Igualdad de género” es una de las características principales del esti-lo de vida noruego señaladas en el curso de la Universidad. Resulta al-tamente significativo que nos habla-sen de igualdad de género al mismo tiempo que nos explicaban otros as-pectos básicos del estilo de vida de la sociedad noruega como: hacer ex-cursiones (les encanta hacer deporte al aire libre), ir a esquiar (la nieve les aporta luminosidad y diversión du-rante un largo y oscuro invierno) o comer un sándwich al mediodía (co-nocido como matpakke, les permite hacer una comida rápida y ligera du-rante la jornada laboral). La igualdad de género está tan integrada que en el trabajo se pueden observar pocas diferencias entre hombres y mujeres, aunque las experiencias que se ex-plican a continuación ponen de re-lieve que todavía queda camino por recorrer.

Evry y Sweco, dos empresas ejemplares

En las empresas noruegas la flexibili-dad horaria, la conciliación y la cultura basada en la autonomía, la igualdad y la confianza son prácticas y valores bastante extendidos. Tone Øvregård, directora de Recursos Humanos de

Evry, me explicó que hace años había más flexibilidad si trabajabas en el sec-tor público, pero que actualmente este hecho está cambiando y las empresas privadas están incorporando estrate-gias de flexibilidad para atraer a mu-jeres y hombres con hijos pequeños. En Evry, la mayor empresa noruega en servicios tecnológicos, la flexibili-dad horaria no tiene límites. Siempre que sea necesario se puede trabajar de manera remota desde cualquier lu-gar y se hacen reuniones desde casa utilizando herramientas virtuales. La flexibilidad no está causando proble-mas y salir pronto del trabajo para ir a buscar a los hijos al colegio está bien visto en la empresa. La flexibilidad se refleja incluso en el espacio físico de la empresa, pues en la nueva sede solo hay sillas para el 85% de los trabaja-dores, apostando claramente por la combinación del trabajo en la oficina con el trabajo remoto. Existe una cul-tura basada en el free sitting, en la que no hay lugares de trabajo asignados y se puede escoger entre tres tipos de espacios: un espacio para trabajar en equipo, un espacio sin ruidos para poder concentrarse y un espacio para trabajar de forma individual rodeado de otras personas.

El horario habitual en las oficinas de Evry es de 8h a 16h, con 30 minutos reservados para la comida; un horario compatible con el de las guarderías y escuelas. Esta flexibilidad horaria se combina con una buena planificación y una cultura basada en la confianza. Se hacen evaluaciones del personal dos veces al año y es muy importan-

te hacer un seguimiento continuo para ver si los resultados se ajustan al plan establecido. Tone Øvregård puntualiza que aunque en la empresa los hom-bres son mayoría, éstos también quie-ren hacerse cargo de los hijos, aco-gerse a la cuota de paternidad o a la baja prevista para cuando los hijos se ponen enfermos. Teniendo en cuenta que en Evry las mujeres representan una cuarta parte del personal (en las empresas tecnológicas es difícil reclu-tar a mujeres pues éstas acostumbran a escoger otros estudios), se ha creado una red interna llamada Female at Evry para debatir sobre cómo incorporar a más mujeres en los puestos de direc-ción, realizar actividades, formación o networking entre mujeres, etc. Evry también ha impulsado un proyecto con las escuelas para que los alumnos pa-sen un día trabajando en la empresa y aprendan de forma divertida sobre el mundo digital, ayudando a cambiar los estereotipos de género para que las adolescentes se sientan más atraídas por los estudios tecnológicos.

Otro ejemplo es el de la empresa Sweco, una multinacional dedicada a los servicios de consultoría en el ám-bito de la ingeniería y el diseño sos-tenible. También está dominada por personal masculino, aunque a través de la política para atraer talento feme-nino se ha conseguido pasar del 14% al 28% de mujeres en los últimos diez años. A través de la encuesta de satis-facción que se realiza a los empleados se detecta un alto nivel de bienestar en la empresa, una de las razones que ex-plica la atracción de un mayor número

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Explica’t

de mujeres. Anne Sødem, directora de Recursos Humanos de Sweco, me co-mentó que facilitar la conciliación y la responsabilidad social son objetivos estratégicos para la empresa, pues se ha observado que los hombres jóve-nes con hijos tienen actualmente los mismos problemas que habitualmente se habían asociado a las mujeres (se acogen a la cuota de paternidad, ne-cesitan conciliar, etc.). Por esta razón se apuesta por la flexibilidad, se ha creado una cultura específica para que ésta funcione bien y se han proporcio-nado herramientas para poder trabajar desde casa.

La cultura de Sweco se basa en la confianza y la responsabilidad, otor-gando un salario a cambio de unos resultados. Se da importancia a reali-zar con éxito las tareas, no a cómo o cuándo éstas se han realizado. No se controla a los empleados a menos que se considere que la confianza no está

siendo bien utilizada por parte del per-sonal. Hay que estar preparado para formar parte de un entorno laboral flexible, razón por la cual se considera que los jóvenes han de aprender a tra-bajar de forma flexible progresivamen-te. Ser autoresponsable implica que tienes que informar a tus colaborado-res cuando estás algunos días fuera para que todos puedan planificarse. También se considera que es impor-tante estar algunos días en la oficina durante la semana para favorecer la comunicación y el trabajo en equipo. El horario habitual en las oficinas es de 8-8h30 a 15-16h. Algunas personas salen antes de trabajar para ir a reco-ger a sus hijos al colegio y ocuparse de ellos, para luego teletrabajar desde casa. Se promueve que las mujeres ocupen puestos de dirección, enfa-tizando que los directivos tienen más presión pero también un mayor control sobre su tiempo. n

En las empresas noruegas la flexibilidad horaria, la

conciliación y la cultura basada en la autonomía, la igualdad y la confianza son prácticas y valores

muy extendidos

FemaleFuture, un programa para fortalecer el liderazgo femenino

El programa FemaleFuture fue lanzado en 2003 por la NHO con el objetivo de formar a las futuras mujeres líderes en el sector priva-do. El programa ha cumplido 10 años y está resultando ser un éxito para impulsar cambios culturales en las empresas. La NHO conside-ra que todavía hay que avanzar en igualdad de género porque existe un “techo de cristal” en el ámbi-to laboral. El programa consiste en que empresas de todo el país tienen que elegir a mujeres con potencial de su organización para participar en un programa de for-mación que dura un año y se com-patibiliza con el propio trabajo en la empresa. La formación, en la que se aprenden habilidades prácticas, tiene tres módulos: uno sobre de-sarrollo del liderazgo personal, otro sobre las competencias necesarias para participar en los consejos de administración de las empresas, y otro sobre retórica y argumenta-ción convincente.

En 10 años el programa ha con-tado con 1.350 mujeres y unas 700 empresas del país. Gracias a esta iniciativa alrededor del 60% de las mujeres que han participado han llegado a formar parte del consejo de administración de su empresa o han sido promocionadas dentro o fuera de su organización. El pro-grama no solo ha resultado efectivo para que las empresas sean más

conscientes del potencial de sus empleadas, sino que está resultan-do importante para favorecer que las mujeres tengan más confianza a la hora de proyectarse a ellas mismas como líderes en el ámbi-to laboral. Además, se ha consta-tado que el programa favorece el hecho de hacer red entre mujeres, aspecto que tiene repercusiones positivas a nivel laboral y que tra-dicionalmente han potenciado más los hombres. Tal y como me expli-có Kristina Jullum Hagen, Respon-sable de FemaleFuture de NHO, se trata de un programa que involucra a las empresas, haciéndoles mirar a sus empleadas con otros ojos, puesto que tienen que escoger a las mujeres con potencial para que se conviertan en futuras líderes.

Para finalizar, es interesante ver como los valores y el estilo de vida de la sociedad noruega se reflejan en las prácticas laborales del país. Si bien queda trabajo por hacer, tal y como pone en evidencia un mer-cado laboral segregado a nivel de género, se están realizando mu-chos esfuerzos para avanzar hacia un ámbito laboral más igualitario, que aproveche los diferentes ta-lentos de las personas y que per-mita mantener un equilibrio con la vida personal. Y es que en Norue-ga vivir y trabajar no son esferas separadas, sino que forman parte de un todo. n

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RSE

En què consisteix la iniciativa “Ara és l’hora” i com sorgeix la idea?Catalunya es troba en un context de ràpides transformacions socials, eco-nòmiques i polítiques ocasionades per una onada de canvi. La creativi-tat i la innovació que porta aquesta nova etapa fa que la reforma horària sigui més viable i més a l’abast de la consciència de cadascun dels indivi-dus i de les organitzacions que l’han de protagonitzar. La por al canvi i les resistències es poden veure reduïdes si es canalitza en el marc de l’anhel majoritari de canvi.

El país requereix de noves estruc-tures que permetin principalment fer que la ciutadania millori la quali-tat de vida, per això es fa del tot im-prescindible tenir en compte el factor temps. Els experts que s’agrupen a la Iniciativa per a la Reforma horària - Ara és l’hora creuen que ha de ser una variable rellevant en la recerca de creixement i de benestar davant el desafiament de la crisi econòmica devastadora. Ens calen nous vectors que ens permetin reconstruir l’eco-nomia productiva i la política pública. Aquest és el motiu principal del seu naixement.

La iniciativa neix d’algunes perso-nes preocupades en la qüestió de l’organització social del temps que, des de diferents àmbits d’actuació, vèiem la necessitat de trobar-nos, de posar en comú idees, projectes

i coneixement sobre la qüestió del temps. És una iniciativa de la so-cietat civil, que sorgeix d’un grup d’experts però que vol ampliar-se al màxim nombre de persones i actors possibles. Els canvis han de fer-se de baix cap a dalt, sinó fracassen del tot.

Hauran de fer una ingent tasca de pedagogia en el sector empresa-rial, ja que no es tracta de legis-lar només sinó també d’un canvi d’actitud d’empresaris i treballa-dors.

Pedagogia és política. I política és pedagogia. Ens cal ser pedagògics però també ser pràctics. Sent pràc-tics arribarem a tenir organitzacions més competitives. Això interessa a tothom. Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics. Aquest proper any esdevindrà clau per a la definició de les bases que ens re-tornin a l’organització del temps de vida quotidiana que havíem tingut sempre, amb excepció dels darrers cinquanta anys, sobretot a les ciu-tats i, en menor mesura, en ambi-ents rurals.

La coincidència entre experts i Go-vern de la Generalitat de Catalunya, especialment al Departament d’Ocu-pació i Empresa –que ha mostrat un compromís en els darrers anys amb aquesta idea– és total. Cal desfer-se de la rèmora que representen els horaris actuals, que tenen el seu ori-gen en el “desarrollismo” franquista. A gairebé tota Europa (al món fins i tot), l’horari laboral és de 9 a 5, pa-rant un màxim d’una hora per dinar a meitat de la jornada. A l’Estat espa-nyol –i per tant a Catalunya–, però, és habitual que els treballadors s’aturin dues hores per dinar i que les seves jornades s’allarguin fins a les 7 o les 8 del vespre. Aquesta jornada poc compactada provoca sopar a partir de les 9 en el millor dels casos, difi-

“Ara és l’hora de transformar els horaris”

La passada tardor va néixer a Catalunya “Ara és l’hora”, una iniciativa que vol incidir en la reforma dels horaris per adaptar-los a uns temps més racionals. Parlem amb Fabián Mohedano, un dels impulsors del projecte, perquè ens expliqui els objectius d’aquesta iniciativa que pretén millorar la qualitat de vida de les persones. Funcionen a partir del treball col·laboratiu d’un grup d’experts plural i pluridisciplinari que aposta perquè el pacte s’imposi a la ideologia.

Mónica Daluz

Entrevista a Fabián Mohedano, treballòleg i promotor de la Iniciativa per a la Reforma Horària – Ara és l’hora.

aedipe 21

RSE

culta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions. El prime time de les cadenes de televi-sió s’acomoda a horaris que fan re-duir les hores de son. En definitiva se solapa el temps personal i el temps de descans.

Els horaris que tenim no tenen l’ori-gen en el clima, això és un mite que es desmunta viatjant a Portugal, Mar-roc, Itàlia o Grècia i comprovant que tots ells també sopen a les 7 de la tar-da. I que tampoc és un horari de tota la vida ja que a les antigues colònies espanyoles també tenen un de més racional.

Quin és el full de ruta?Aquest any 2014 els experts res-pondran amb informes i dictàmens a qüestions com el calendari, el fus horari òptim, la sincronització d’ho-raris laborals, comercials, escolars i culturals. També donaran resposta sobre com omplim el temps de totes aquelles persones que per manca de feina o per edat disposen de moltes hores. La voluntat és impulsar una co-missió d’estudi al Parlament de Cata-lunya. A diferència del posicionament contraposat en altres debats públics com per exemple l’ús d’energia nu-clear, els estudiosos del temps –de diferents disciplines i visions ideolò-giques– coincideixen en la diagnosi, fet que ens fa ser optimistes pensant que la reforma és a tocar. Posterior-ment, el 2015 plantegem una sèrie

d’accions per al debat als centres de treball i a les famílies. I ens agradaria marcar una data, per exemple l’1 de gener del 2016 o 2017 per fer el can-vi. Hem de generar un estat d’ànim a favor del canvi. De la mateixa manera que vam passar de la pesseta a l’euro o vam adaptar-nos a la prohibició del tabac en espais públics, la reforma horària també requereix d’un moment zero que ens ajudi a canviar els hàbits a les persones, les organitzacions i a la societat en general.

Efectivament, la qüestió del tre-ball esdevé determinant en aquesta reforma. Ens cal un anàlisi en pro-funditat de la regulació del temps de treball als convenis sectorials i ter-ritorials i principalment dels motius que porten al resultat de la negocia-ció. Difusió de les conclusions. Pos-teriorment, cal concretar les clàusu-les per sectors d’activitat econòmica i per territoris a partir del document Recomanacions per a la negociació col·lectiva en matèria de gestió del temps de les persones treballadores elaborat per la Generalitat de Cata-lunya el 2009, que permetin especí-ficament assolir els objectius de la reforma horària. També haurem de detectar i difondre les bones pràc-tiques existents principalment als convenis d’empresa. Serà clau la difusió dels treballs d’anàlisi de la re-alitat, de concreció de clàusules per sectors i territoris i de bones pràcti-

ques a empreses a les meses nego-ciadores dels convenis. I finalment caldrà dissenyar càpsules de forma-ció i jornades que permetin donar a conèixer tot el treball realitzat.

Finalment, creu que l’adequació dels horaris comportarà una millor qualitat de vida?Indubtablement i per això treballem per consolidar el factor temps com a variable rellevant en la recerca de creixement i benestar. Ara és l’hora de transformar els horaris. Només depèn de l’aportació de cadascú de

nosaltres, des dels nostres àmbits d’actuació professional i també a la vida quotidiana. La desorganització horària a Catalunya, incapaç de fer front a la complexitat del moment actual, requereix d’una autèntica re-volució sense passamuntanyes. Els temps de l’anàlisi contemplatiu ja ha passat. n

Aquesta jornada dificulta el temps de cura d’infants i gent gran, afebleix la participació

cívica i comunitària, impossibilita el consum de cultura i per

descomptat, baixa l’eficiència de les organitzacions

Hem de cercar un moment zero que faci possible reformar els horaris per tal d’adaptar-los a uns més humans i més cívics

➧ Edita Olaizola, membre de la Junta Directiva d’Aedipe Catalunya, durant unreportatge a la televisió suïssa, on es tractava la problemàtica dels horaris laborals a Espanya.

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Opina

Vivimos en una so-ciedad en la que las enfermedades de tipo psicológi-co son una de las principales causas

de asistencia sanitaria y también de ab-sentismo laboral. Entre esos trastornos destaca la depresión, que afecta a un importante porcentaje de la población y que no deja de sorprendernos frente a la paradoja de la conquista del esta-do del bienestar y el disfrute del ocio. Nunca habían tenido los psicólogos y psiquiatras tanto trabajo con pacientes que, de una forma u otra, con mayor o menor intensidad, necesitan tratamien-to para superar la depresión y una de sus principales consecuencias: la dis-minución de la autoestima. Ya desde la edad escolar se tratan con mucha fre-cuencia desarreglos de conducta que tienen que ver con ello.

Sin embargo, de lo que no se habla con tanta frecuencia es del exceso de autoestima que padecen algunas per-sonas y que, ciñéndonos al tema de la gestión del tiempo que nos ocupa, puede tener notables consecuencias negativas.

¿Cuáles son las convicciones en que se funda una persona que se autoes-tima en exceso? Podemos enumerar algunas, tal y como suelen plantearse: Soy merecedor de mucha autonomía, suelo tener éxito, soy organizado a mi manera o bien no me hace falta mu-cha organización para lograr manejar correctamente mi tiempo, escucho, entiendo y comunico fácilmente, tengo una buena memoria y un buen cociente de inteligencia, la gente tiene opiniones favorables sobre mí, sé distinguir situa-ciones y evaluarlas con rapidez, trabajo bien en equipo y por objetivos, etc. Y, por último, soy confiable, los demás confían en mí.

Seguro que eso es básicamente cierto, pero lo que realmente quieren decir es “quien más confía en mí soy yo mismo”. Todo eso, dentro de los lí-mites de la realidad, supone un lícito y saludable orgullo, pero cuando esa realidad se desborda puede conver-tirse en perniciosa soberbia, que lleva indefectiblemente a errores. Ésa es una actitud que afecta a muchos in-dividuos, muchos más de los que se suele pensar. A pesar de ello, no se examinan suficientemente sus conse-cuencias y concretamente, los efectos negativos que puede tener sobre la gestión del tiempo.

Hablemos, como ejemplo, de una de las causas que hemos enumerado: no necesito de mucha organización para conseguir mis propósitos. De hecho, yo soy muy organizado pero a mi manera. ¡Todos quisiéramos ser organizados a nuestra manera! Es más, llevando las cosas al límite, sería estupendo que todos se organizaran según nuestra manera. Eso, afortuna-damente, no es posible.

¿Es usted de los que dicen a la se-ñora que hace la limpieza en el des-pacho que no toque nada de su mesa porque después no encuentra nada,

que no se preocupe, que Usted ya sabe dónde está cada papel? Si así es, usted es básicamente desorganizado, se sobreestima y acaba perdiendo bastante tiempo recuperando papeles. Eso si no los olvida. Además, con su exagerada estima usted interfiere en la organización del trabajo de los demás y les hace perder tiempo porque, créa-me, aunque usted no se ha molestado en pensarlo, la señora de la limpieza probablemente sigue levantando cada uno de los papeles de su mesa, para que usted no lo note los coloca cui-dadosamente en su sitio tras pasar el polvo, invirtiendo más tiempo del que sería necesario y, por añadidura, no le lucen los esfuerzos por agradarle a usted y cumplir con su propio trabajo. Cuando ha acabado, la mesa sigue con la apariencia de desorden que tenía y quien evalúe la eficacia de la buena señora se lo reprobará. Usted puede tener una fantástica opinión de si mismo pero piensa poco en los demás, que también tienen derecho a esperar un adecuado rendimiento del tiempo que dedican a las tareas que les han sido asignadas. No se asom-bre cuando se entere de que la señora ha pedido el traslado a otro despacho.

La Gestión del tiempo. No autoestimarse en exceso

Juan Ignacio BarenysDirector de Odati-Barcelona

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Ésta es una de las penalizaciones causadas por el exceso de autoestima: la dificultad de trabajar en equipo. En un deporte como el fútbol se traduce en individualismo o afán desmesurado por completar las jugadas en busca del lucimiento y la satisfacción personal. Este tipo de personalidad acapara el protagonismo. Sin embargo, el jugador que se estima con ajuste a la realidad, a pesar de ser el delantero máximo go-leador, reconoce que sus éxitos frente a la portería contraria no serían posibles sin los acertados pases de los compa-ñeros de la línea medular, sin la presión ejercida por la defensa para recuperar balones con prontitud y sin la acertada táctica diseñada por los técnicos. Sabe que todo ello redunda en beneficio de los resultados, y es uno de los factores que hace que los tiempos colectivos se optimicen sin que un individuo, por muy confiable que sea, pueda desbaratar la gestión de todos. En el caso de los deportes, es aconsejable que los indivi-duos con exceso de autoestima practi-quen disciplinas individuales en las que no comparte el tiempo con otros. En el mundo laboral se podría decir lo mismo y, llevado al extremo, nos podríamos preguntar sobre si hay personas de las que pensamos que hubiera sido mejor que permanecieran solteras.

Esta afición a creerse el mejor, en el mundo laboral se refuerza a menudo por el hecho de trabajar en compe-tentes y disciplinadas organizaciones cuya maquinaria aporta al individuo, como en el caso mencionado del de-lantero futbolista, un porcentaje muy elevado de los medios necesarios para que consiga los objetivos que se le han señalado, ya sea conseguir contratos el comercial, cocinar exquisitos guisos el cocinero, marcar goles el futbolista, etc. O todos los recursos se engarzan correctamente en esa maquinaria o, si uno de ellos se individualiza, los me-dios de alguien se desperdician. Y, en-tre esos desperdicios de medios, casi siempre está el recurso tiempo.

Una manifestación típica de las personas que miman en exceso la opinión sobre sí mismo es la tenden-cia a conceder mucho valor y mérito a los propios logros, cualesquiera que sean, minimizando o diluyendo los de los otros.

Asociado al exceso de autoestima se encuentra con frecuencia el perfec-cionismo estéril. En general, las perso-nas que gustan de exhibir sus faculta-des suelen tener dificultad en dar por finalizada una tarea si consideran que pueden enriquecerla aunque ello su-ponga la aportación de inútiles filigra-nas de las que se pudiera prescindir sin rebajar la calidad del resultado o el cumplimiento de los plazos previstos. Hay personas que en un examen con-sumen mucho tiempo en responder temas que conocen muy bien, con las que disfrutan, dándose cuenta cuan-do ya es tarde de que el tiempo se les está acabando y el excesivo deteni-miento en una respuesta les va a cos-tar no poder completar el cuestionario. No lo hacen sólo por perfeccionismo; también influye la satisfacción de una autoestima desbordada.

Asimismo, se deteriora con facilidad la delegación de tareas, casi olvidándo-la como posibilidad real para optimizar la gestión del tiempo colectivo necesa-rio para desarrollar tareas en auténtico sentido de equipo. Estimarse en ex-ceso acostumbra a alimentar la con-vicción de que “yo lo haría mejor”, “se acabaría antes si lo hiciera yo” o “mien-tras te lo explico, ya lo he hecho”. Esta actitud sobrecarga las agendas de los sujetos activos y lesiona gravemente el desarrollo personal o profesional de los sujetos pasivos, siempre capados por el exceso de autoestima del que se cree superior y es reacio a conceder oportunidades, absorbiendo tareas que perfectamente podría delegar o traspa-sar. En la vida doméstica, por ejemplo, hacer la cama. En el fin de semana, un marido hacía la cama hasta que se har-tó de ser regañado por su mujer por-que las sábanas no estaban tan bien estiradas como si la hubiera hecho ella. El resultado es que esa tarea, en lugar de ser benévolamente dele-gada, continúa cargando la agenda de ella en detri-mento del aprendizaje de

él, de la organización del tiempo de ella y de la relación conjunta.

En este caso, de la distribución equi-tativa de tareas y… la generación de tiempo libre para ir a dar un paseo.

Nadie, por muy buena opinión que tenga de sí mismo, es el mejor especia-lista en la ejecución de todas las tareas que conforman una determinada activi-dad, incluso suponiendo que sea razo-nablemente diestro en ellas porque las ha realizado anteriormente. Se da con frecuencia esa conducta en los jefes de proyecto informáticos que antes han sido analistas y programadores. Para ganar tiempo, absorben tareas que han de delegar, prácticamente abandonar. El resultado es que se deteriora la rela-ción, se descuidan otras tareas no de-legables, se merma la formación de los colaboradores, se les inculca desmo-tivación y parasitismo y, sobre todo, al final se desorganiza el tiempo de todos y se dañan los resultados.

Por último, pero no menos importan-te, tengamos en cuenta que el exceso de autoestima en muchas ocasiones es causa y consecuencia a la vez de la indolencia que pretende esconder. Es típico el caso del estudiante muy capaz que prepara los exámenes haciendo un tremendo esfuerzo de concentración en la última semana, aparentemente vendido como heroico. Aunque el re-sultado sea satisfactorio, como norma de conducta no es aconsejable. Proba-blemente, ese resultado va a alimentar pereza y desorganización, con el pe-ligro de que se conviertan en hábitos nocivos con facilidad.

La persona que se autoestima en exceso, en relación con el recurso tiempo tiene muy altas probabilidades de acabar tropezando con alguna de estas piedras. Confía en sí mismo, exa-gera y se complace en conductas que comportan excesivo riesgo y en algún momento falla. Está claro, también, que llegado ese caso, suele ser muy hábil en encontrar alguna coartada que le satisfaga, sobre todo a sí mismo. n

Estimarse en exceso acostumbra a alimentar la convicción de que

“yo lo haría mejor”

24 aedipe

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Aterrizan en la organi-zación impetuosos y desacompleja-dos. La naturalidad es su talante y, por supuesto, esperan

encontrar tras la puerta del despacho del jefe a un tipo en vaqueros y depor-tivas a lo Zuckerberg a quien tratar de igual a igual. Son nativos digitales, in-dividualistas e impacientes, nacieron en la década de los 80 y los llaman “generación Y”. Estos jóvenes, menos familiarizados con las estructuras jerár-quicas que sus predecesores, deman-dan autonomía en sus opiniones y en sus formas de actuar y dan prioridad a su esfera personal.

El caso es que en el despacho del jefe les espera un cuarentón trajeado que se muestra sorprendido e irrita-do por lo que se le antojan actitudes irreverentes e indisciplinadas, aunque es probable que ambos coincidan esa misma noche en un concierto de rock. La “generación X”, constituida por los nacidos entre 1965 y finales de los 70, ocupa hoy los puestos de mando de las empresas, y en sus miembros es-tán focalizadas las estrategias de fide-lización. Pero es precisamente a esa generación de líderes a quien corres-ponde gestionar adecuadamente los nuevos talentos y formar a los líderes del mañana. Los Xs están abocados a lidiar con una generación con la que tienen mucho en común, como la ca-

pacidad de polivalencia, o la búsqueda de equilibrio entre trabajo y vida perso-nal. Pero el choque generacional es un hecho; son distintos en su visión de la vida, en su actitud ante la autoridad, en el concepto de liderazgo o en el espí-ritu con el que trabajan. Las organiza-ciones deberán adaptar sus políticas y prácticas de RRHH a los valores y mo-tivaciones particulares de estos recién llegados con el objetivo de retener su talento, alineando estructuras, proce-dimientos y comportamientos directi-vos a las necesidades y expectativas

de sus empleados pertenecientes a esta generación.

Y es que nunca antes habían con-vivido en los entornos laborales tan-tas generaciones y tan heterogéneas en cuanto a valores, preparación y vivencias, elementos todos ellos que determinan los patrones de preferen-cias profesionales de cada colectivo. Los procesos de selección (la cifra de búsqueda de candidatos a través de las redes sociales no deja de crecer), los planes de formación y promoción, las herramientas de trabajo y hasta los entornos arquitectónicos (neuroarqui-tectura) deberán adaptarse a la gestión multigeneracional.

La generación “tradicional”, naci-da durante la guerra y la posguerra y criada en entornos de escasez, primó

Generación 3.0 Nuevas prácticas, nuevos líderes

Abordamos aquí la irrupción de las nuevas generaciones en las organizaciones desde el punto de vista de la psicología social, que nos revela que nuevos líderes son requeridos y que se gesta una nueva arquitectura organizativa en la que los responsables del capital humano se erigirán en protagonistas de una transición imprescindible: de la organización jerárquica a la democratización de un modelo reticular. Porque urge gestionar óptimamente la nueva moneda de cambio: el talento.

Mónica DaluzPeriodista y directora de Comunicación y RRHH de Arla

Los Ys desean crecer profesionalmente y divertirse en el trabajo, y no quieren que les

cuiden, sino que les dejen hacer

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valores como la austeridad, la lealtad y el respeto por la autoridad. En las em-presas, los integrantes de este grupo generacional diseñaron estrategias y estructuras a su medida, en las que el paternalismo y la jerarquía constituye-ron la base de las relaciones entre jefes y empleados. Y trajeron al mundo a los populares baby boomers entre 1946 y 1964, una generación que vivió el arribo de un artilugio que se instalaría en sus vidas para siempre, la televisión, y con él un acceso inusitado a la información; en su imaginario, Vietnam y la muerte en directo de un presidente. Unos bus-caron la ruptura, y hasta se hicieron hippies, otros cargaron con los valores tradicionales depositados en el sub-consciente y reprodujeron actitudes y prejuicios inculcados por la generación anterior. Pero luego, unos y otros, des-cubrieron el consumismo y se entrega-ron a él; un ejército de adictos al traba-jo y ostentosos de su estatus se instaló en una praxis empresarial en la que la entrega se medía en tiempo, y la segu-ridad y la lealtad cotizaban al alza. Así que renunciaron a la familia por la em-presa y se perdieron un poco de vida mientras esperaban pacientemente ser honrados con un despacho más gran-de y un cargo más rimbombante… Hoy, algunos de ellos todavía ocupan puestos de responsabilidad, pero nos hallamos en pleno proceso de salida de esta generación del mercado laboral. A sus hijos, los Xs, o baby busters, no les faltó de nada y fueron los primeros en ir a la universidad. Personas polivalen-tes, impacientes y relativistas, han vivido el paso de la era analógica a la

era digital y han tenido que adaptarse a cambios vertiginosos; “desilusionados ante los valores de sus padres, inde-pendientes, creativos e individualistas –define Zemke– son los seguidores de las primeras bandas de rock y heavy metal; una generación que tiene miedo al compromiso, ha contraído matrimo-nio más tarde que la generación ante-rior y han sido padres en torno a los 30 años.” Los integrantes de la también llamada “generación Nocilla”, pasaron de las canicas al walkman, vivieron la caída del muro de Berlín, el fin de la guerra fría y el nacimiento de Internet. Crecieron en un entorno económico afianzado y practicaron una especie de rebeldía-conformista que traería de la mano el fin de las ideologías. Su en-

torno les animó a disfrutar de la vida y son más emprendedores; recordemos que ellos protagonizaron la burbuja tecnológica de finales de los 90. En lo laboral, demandan independencia en la toma de decisiones y no ven con buenos ojos la jerarquía organi-zacional, pero no tienen necesidad de retroalimentación continua de su rendimiento, y entienden la retribución por la constancia en el trabajo diario, focalizándose en los procesos por en-cima de los resultados.

Los Ys, por su parte, que vieron desmoronarse las Torres Gemelas, se acomodaron al copy-paste y entienden la cultura en clave P2P, se sienten “glo-bales”, sienten que tienen el mundo en sus manos, perciben el poder que les da el acceso inmediato al conocimien-to, y apenas llegan a la empresa ya preguntan por qué las cosas se hacen así. Y tal vez esa sea, precisamente, la pregunta del millón.

Las empresas deben decidir qué generación es la más adecuada para sintonizar con los valores de la orga-nización. Pero, ¿y si lo que está nece-sitando la compañía es dar entrada a una nueva manera de hacer?

Si se deciden, deberán personalizar. Buscar el interés del Y, y satisfacerlo, conocer sus metas personales e inte-

grarlas con las de la organización; ofrecer incentivos personalizados, fórmulas contractuales o de cola-boración a medida; mantenerse cercano y accesible; darle acce-so a las redes sociales; ofrecerle

libertad en la toma de decisiones; oportunidades de aprendizaje y cre-

cimiento, establecer programas de

Renunciaron a la familia por la empresa y se perdieron un poco

de vida mientras esperaban pacientemente ser honrados con

un despacho más grande y un cargo más rimbombante…

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mentoring, de coaching, concursos de ideas…; entornos de trabajo informa-les (muchas empresas ya practican los ‘casual Fridays’, o ‘viernes informales’) “que fomenten las relaciones sociales –añade Dytchwald –; feedback con-tinuo y revisiones de su rendimiento; comunicación abierta; respeto a su estilo de vida y trabajo; retribución por resultados, y flexibilidad temporal y es-pacial” (algunas compañías combinan distintas modalidades espacio-tempo-rales: trabajo remoto, puestos flotan-tes, espacios con distintos ambientes –para concentrarse, para trabajar en equipo, para tarea individual estando en compañía… –; los Ys desean crecer profesionalmente y divertirse en el tra-bajo, y no quieren que les cuiden, sino que les dejen hacer.

Urgen líderes que practiquen la desobediencia inteligente, que desa-fíen las rutinas, que propicien la inno-vación disruptiva y que impulsen sis-temas de red social corporativa que multipliquen el capital intelectual de la empresa para hacer de ésta más que la suma de sus partes. Deberá dise-ñarse una nueva disposición del flujo del conocimiento y de los procesos de toma de decisión, y los departa-mentos de RRHH serán clave en la distribución de los talentos que ha-brán de llevar a cabo esta revolución cualitativa, facilitando una dinámica de interacciones que se despliegue en numerosas direcciones, democra-tizando la difusión del conocimiento. La enlazabilidad de la era 3.0, basada en la llamada web semántica, busca el razonamiento lógico entre concep-tos y datos. La cantidad ya no cuenta, sino la precisión.

El líder que viene deberá apostar por el aprendizaje social, que se nutre de la inteligencia colectiva en ambien-

tes colaborativos, y deberá conducir el cambio en el estilo de gestión del conocimiento, así como ser capaz de manejarse con proyectos que in-corporen colaboradores dispersos en múltiples geografías, de diferentes culturas y perfiles, bajo diferentes mo-dalidades de trabajo y con diversas relaciones contractuales. Esta gestión global y reticular no podrá asumirla un jefe al uso, sino un líder con empatía, com habilidades para influir en los de-más, que conozca los fundamentos

de la inteligencia emocional y la psico-logía positiva, un líder que sea capaz de incrementar la reputación corpora-tiva, factor clave para atraer al talento y sumar intangibles a la compañía. Hoy no sólo debemos utilizar todas las plataformas que incrementan nuestra relevancia para atraer al cliente, sino para atraer también el talento, mos-trando y, sobre todo, demostrando, que la nuestra es una empresa atrac-tiva. Se trata de buscar generar una ventaja competitiva sostenible, desde que competir por costes ha dejado de ser criterio suficiente. Ahora que la cri-sis parece que empieza a escampar, los talentos se pondrán de nuevo en circulación; el temor y la inseguridad se disipan, de manera que ha llega-do la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo. Y como no todos somos Google, deberemos

ingeniárnoslas para extraer lo mejor de nuestro capital

humano y lograr cosas ex-traordinarias con perso-

nas ordinarias.

Y, haciendo cola, la generación Z, nacidos a mediados de los 90; sobre-protegidos, necesitados de aproba-ción constante, muchos de ellos hijos únicos, acostumbrados a actividades programadas, temen al fracaso y tie-nen pocas habilidades de oratoria, pero son los auténticos “nativos di-gitales” y de ellos dice la psicóloga social Dolors Reig, que “son realistas, saben que dominan herramientas ca-paces de cambiar el mundo, son más inteligentes, más libres (menos leales a las marcas y a sus futuros emplea-dores), maduros, divertidos y apasio-nados.”

En cualquier caso, la mayoría de es-tas recetas, no nos engañemos, son aplicables en segmentos profesiona-les cualificados; modelos de dirección soft, horizontalizados y basados en la responsabilidad, el compromiso mu-tuo y la confianza, donde el empleado es considerado un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas (Teo-ría Y, de Mc Gregor), que no son extra-polables a los segmentos de escasa cualificación, donde los modelos de gestión hard, basados en la jerarquía (en la línea de la Teoría X de MacGre-gor, que contempla a los empleados como un medio de producción y un coste a soportar, y se fundamenta en una estrategia de control), pueden ser adecuados. El futuro, marcado por el desarrollo tecnológico, también plan-tea nuevos retos para este segmento de trabajadores. La automatización de los procesos está a punto de dar un paso más en su camino: la robotiza-ción. Y serán muchas las profesiones afectadas. También ahí, en la gestión de la transformación que se avecina, deberá estar la dirección de recursos humanos, aportando su know-how en el proceso. Pero esa es otra historia. Próximamente, les cuento…

Volviendo a las generaciones, per-mítanme un apunte final, y es que el concepto “generación” es más una cuestión de vivencias comunes y de educación que de edad. Así que si-túense ustedes, con ese aceptable margen de error, donde mejor les parezca. n

Para opinar sobre este artículo mdaluz@komunicakit.com

Ha llegado la hora de fidelizar a aquellos que queremos en nuestro equipo. Y como no

todos somos Google, deberemos ingeniárnoslas para extraer lo

mejor de nuestro capital humano y lograr cosas extraordinarias

con personas ordinarias

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Los manuales dicen que en la motivación de las personas intervienen factores tan diversos como la propia actitud, los estilos de lideraz-

go, una retribución equitativa, la co-municación, el reconocimiento, las oportunidades de involucración… Sin embargo, pocas veces se asocia “mo-tivación” con “innovación”.

O, lo que es lo mismo, “estado aní-mico con evolución de nuestras em-presas”.

Comenzamos a salir lentamente de una etapa en la que era prioritario e imprescindible reducir costes -lamen-tablemente muchas veces utilizando criterios de baja sostenibilidad- y se abre un nuevo escenario en el que se impone pensar en positivo: innovar

y vender, desde la base del manteni-miento de la competitividad.

Y es que en los negocios ocurre lo mismo que en el montar en bicicleta: si dejamos de pedalear, nos caemos.

Cualquier empresario o directivo se realiza las siguientes dos preguntas:

1. ¿Cómo consigo hacer evolucio-nar mi empresa cada día, para que la suma de esos pequeños cambios imperceptibles en el corto plazo me permitan continuar estando presente en el largo plazo?

2. ¿Cómo consigo personas moti-vadas y enfocadas en la mejora de mi negocio?

La respuesta a la primera inquietud tiene un nombre, demasiado manido ya, pero no por ello menos relevan-te: ‘innovación’. La segunda se llama ‘compromiso’.

Hablemos primero de la innova-ción: ¿se puede ‘comprar’?

Definitivamente no. Lo único que podemos hacer es ‘gestionarla’. Al-guien podría contra-argumentar: ‘¿Cómo se va a poder gestionar algo que está intrínsecamente ligado a la creatividad?’ Nosotros respondemos: acotando, provocando y canalizando.

‘Acotando’, tanto los temas sobre los que vamos a innovar como las personas que estarán involucradas en el proceso.

‘Provocando’, a través de una me-todología que haga emerger el talento oculto que todos llevamos dentro.

‘Canalizando’, a través de una herramienta lúdica que aglutine las ideas innovadoras.

Los ‘buzones de sugerencias’ per-tenecen al pasado: ni acotan, ni pro-vocan. Sí canalizan, pero lo hacen indiscriminadamente y sin glamour, mezclando tanto lo bueno como lo menos bueno. No gestionan la in-novación. No garantizan que el foco esté en el crecimiento de tu negocio. Está muy bien que los empleados, por ejemplo, propongan medidas de ahorro energético y promuevan que la

empresa cuelgue posters en las pa-redes concienciando del uso racional de la energía. Pero esto no va a apor-tar a tu empresa un factor diferencial ante tus clientes.

Respecto al compromiso -ese gran buscado y pocas veces halla-

Introducción a la innovación comprometida

Francesc Canela y Daniel SánchezE2 Eficiencia Empresarial

¿Cómo se va a poder gestionar algo que está intrínsecamente

ligado a la creatividad?Nosotros respondemos: acotando,

provocando y canalizando

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Opina

do-, no es suficiente con pedir a tu equipo que se esfuerce en su día a día. El esfuerzo impuesto y predi-cado desde fuera de uno mismo no producirá los efectos deseados. Es más, existe un alto riesgo de que provoques el efecto contrario y ge-neres rechazo.

Para que la innovación se convier-ta en un rasgo cultural de tu empresa necesitas a gente que se involucre a través del compromiso. No puede existir la una sin el otro.

Desde E2 te proponemos un mé-todo para conseguirlo, basado en los siguientes elementos:

1. Piensa cuál es ese aspecto de tu empresa que más te preocupa en relación al crecimiento de tu negocio y/o de tus ventas.

2. Identifica a las personas de tu empresa que pueden aportar elemen-tos de análisis, de reflexión y de so-lución ante esa inquietud. No tienen por qué pertenecer necesariamente al área de Ventas, Marketing o Desa-rrollo de Negocio. Quizás conozcas a personas de otras áreas (Finanzas, Producción, Compras, Sistemas de Información, Logística, etc.) que dis-pongan de orientación a la venta y potencial para aportar.

3. Contrata a alguien experto en técnicas de creatividad orientada a la empresa, para que imparta un taller participativo de uno o dos días a los miembros que identificaste en el pun-to anterior. Como parte de ese taller, deben emerger ideas iniciales sobre cómo abordar la inquietud planteada en el punto 1.

4. Antes de finalizar el taller se asignan las ideas iniciales a equipos de trabajo (pueden ser asignaciones individuales o grupales, recomendan-do no exceder de tres personas por grupo).

También se les informa sobre las pautas de desarrollo y presentación de las ideas, que previamente tú ha-brás decidido.

Por ejemplo, se les puede poner como condición sine qua non que el desarrollo de las ideas deba contener un plan de marketing o un plan eco-nómico, en el formato que tú hayas concretado.

5. Idealmente dispondréis de una herramienta web a la que puedan su-bir sus ideas, debidamente desarro-lladas, durante 15 días, donde inclu-yan una sinopsis con un par de frases y un video de promoción de su idea.

6. Existirá un colectivo de votan-tes (previamente nombrado por ti y que podría ser, por ejemplo, el Co-mité de Dirección) que, mediante la misma herramienta web anterior, se irá descargando las ideas existentes (en su totalidad o solo aquéllas cuya sinopsis y/o vídeo de presentación les resulte atractivo) y las votará. Los

creadores de las ideas podrán ir vien-do el número de descargas que van teniendo sus obras, e incluso podrían ver los votos que van obteniendo.

7. Al cierre de este concurso de ideas (que ya no son simplemente ideas sino proyectos) se decide el ganador o los ganadores, ya sea me-diante resultado directo de los votos u otros criterios.

Antes de aplicar esta metodología deja claras las expectativas: número de ganadores, qué ganarán (premio tangible o bien el Project Manage-ment de la implementación), y en base a qué criterios se elegirá al ga-nador o ganadores. Y cúmplelo. La fractura de expectativas es muy da-ñina para el estado anímico de una empresa.

Si pones en práctica este método fíjate que habrás conseguido clara-mente uno de los dos objetivos de que hablábamos anteriormente: la innovación orientada al crecimiento de tu negocio. En cuanto al segun-do objetivo, el compromiso, habrás comenzado un camino de reconoci-miento a las ideas de tus colabora-dores. Les habrás lanzado el mensa-je de que cuentas con ellos y con su criterio. Si perseveras y lo convier-tes en un hábi-to estarás mu-cho más cerca de obtener un equipo compro-metido.

El talento está ahí dentro. ¡Apro-véchalo! n

Para que la innovación se convierta en un rasgo cultural

de tu empresa necesitas a gente que se involucre a través del compromiso. No puede existir

la una sin el otro

Innovación

Ayuda de expertos

Herramientasweb Marcar

objetivos

Ideas

Brainstorming

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Blogs

Lanzar un blog personal siempre es un reto y más aún cuando la in-tención es aportar algo que tenga cierto valor añadido y existen ya

muchos y muy buenos autores en el mercado tanto en España como a ni-vel internacional.

En mi caso surge de mi interés por compartir artículos propios y ajenos y una cuidada selección de blogs so-bre negocio, innovación y gestión de personas, temas que me apasionan y sobre los que periódicamente me gusta publicar.

Creo además que son tres áreas clave cuando se analiza lo que hace diferente a las organizaciones de éxi-to y alto rendimiento y donde existen claramente áreas de mejora en el día a día de muchas de nuestras institu-ciones públicas y privadas.

Uno de los objetivos es, por tanto, generar debate y contribuir con ideas en temas estratégicos, complejos y muchas veces controvertidos. Siem-pre con un enfoque constructivo, realista, basado en la experiencia y combinando un enfoque de negocio y de transformación continua con la orientación a las personas y su valor y potencial único.

En mi blog voy a intentar apostar más por la calidad que por la cantidad del contenido y aportar enfoques y contenido novedoso, basado general-mente en mis experiencias personales

y con el objetivo de provocar una re-flexión y acción posterior.

Al escribir suelo inspirarme en mis casi 20 años de experiencia profesio-nal multisectorial y en culturas empre-sariales muy diferentes: Consultoría (BuckConsultants), Banca por internet (Uno-e – BBVA), Telecomunicaciones (Broadnet) y Farmacéutico (Sanofi), donde actualmente trabajo como Se-nior HR Business Partner, y en mi la-bor como profesor en varias escuelas de negocio (IESE, ESADE, EADA e IE) que me permite estar alerta sobre lo que piensan los alumnos y las nuevas tendencias de management.

En los primeros artículos que he publicado encontrarás reflexiones sobre las personas como la ventaja competitiva más sostenible, la esen-cia de Recursos Humanos como cla-ve del éxito empresarial, la cultura innovadora, el futuro de la gestión del talento o nuevas formas de afrontar la crisis actual.

En los próximos meses hablaré sobre las amenazas y oportunidades

que nos brindará el futuro laboral y sobre cómo podemos aportar to-davía más valor a nuestras organi-zaciones, ayudando a que nuestros empleados estén comprometidos y pongan en juego todo su potencial.

Creo que los profesionales que trabajamos en la línea de Recursos Humanos tenemos la suerte y la gran responsabilidad de trabajar en un área estratégica, muchas veces compleja, ingrata e incomprendida pero siempre fundamental, en especial en entornos de transformación como el actual. Y que debemos salir periódicamente de nuestro día a día y estar más pre-sentes en el debate interno y externo para influir sobre el futuro de nuestras organizaciones para que sean muy competitivas y, a la vez, buenos luga-res para trabajar. Un blog es una de esas posibles opciones de participar en este debate.

Espero que disfrutes de su conte-nido y te animo a que compartas tus opiniones sobre lo que publico y a suscribirte. n

Los profesionales que trabajamos en la línea de Recursos Humanos

tenemos la suerte y la gran responsabilidad de trabajar en un área estratégica, muchas veces

compleja, ingrata e incomprendida pero siempre fundamental

Blog de David Reyero David ReyeroSenior HR Business Partner Sanofi Iberia

www.davidreyero.com • david@davidreyero.com

Busquem els 20 millors

“En els propers 25 anys, el Disseny de Productes Intel·ligents crearà tants llocs de treball com ho ha fet la informàtica en els últims 40”(TVE, Telediario, 2013.11.23)

“El 2020, hi haurà 30 mil milions de dispositius connectats”(Consultora IDC, 2013)

“UI/UX Designer és una de les professions amb un major creixement de demanda laboral en el període 2008/2013”(Mashable.com, 2013)

Informa’t a MECADwww.esdi.es93 745 70 40estudia@mecad.org

La professió del futurUI/UX Designer

*

* Places becades per cursar els estudis per la Fundació Indicis

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Mou-te

GenerLa 3ª edició de l’HR EXPERIENCES la va protagonitzar l’empresa Grupo DAMM, sota el guiatge d’Ainhoa Fornós.

Octubre-Nobembre - Desembre - Gener - Febrer - Març - Abril - Maig - Juny -

Aquesta jornada es presentava com un duel entre diferents actors per poder discu-tir quin tipus de professionals requereixen els nous models d’empresa, els emprene-dors, en aquests nous temps. n

Jornada que va suscitar un gran in-terès i que es va organitzar sota el guiatge d’IBM. n

Març

A l’Auditori del FC Barcelona i amb una molt nombrosa assistència de públic, es va presentar aquesta guia, elabora-da per EGARSAT, amb la participació

d’Aedipe Catalunya i la IMD Business School. Acabada la presentació, els assistents varen tenir l’oportunitat de visitar el Museu del Barça. n

En aquesta 7ª edició van sor-tir guanyadors: PepsiCo; Clí-nica Eugin i l’editorial Media Responsable. Amb gran èxit d’assistència, es va celebrar a les instal·lacions del Centre de Condicions de Treball. n

Febrer

Presentació del llibre LA COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE LA PRESENCIA. Más allá de la gestión del absentismo.

Lliurament de premis CATALUNYA EMPRESA FLEXIBLE. Edició 2013

➧ A les instal·lacions de l’IDEC Pompeu Fabra, amb el patrocini de Ribé Salat, varem tenir l’oportunitat d’escoltar a grans experts en la matèria de la jornada: ”NUEVOS COSTES, NUEVOS RETOS. La previsión social después de la reforma de la cotización del RD 16/2013”.

Bienvenidos al duelo Nuevas empresas, nue-vos directivos. ¿Nuevas políticas de RRHH?

SMARTER WORKFORCE: reinven-tando la Gestión de los RRHH

JORNADA RETRIBUCIÓN: Obligatorie-dad y flexibilización de los Beneficios

Abril

VOLATILITY, UNCERTAINTY, COMPLEXITY, AMBIGUITY.Aquests conceptes varen ser ana-litzats i debatuts en una jornada que Aedipe Catalunya va organit-zar sota el guiatge de Manpower Group. n

Amb el patrocini de SOFTMACHINE, aquesta jornada va comptar amb un ponent, Jordi Grané, que ens va parlar de ”La resiliencia: un es-tado de excelencia profesional y personal”. n

DESARROLLO DEL TALENTO EN EL VUCA WORLD

SOLUCIONES QUE GENERAN VALOR... nuevas herramientas para gestionar personas

Organitzada per Aedipe Catalunya i COMPENSA Ca-pital Humano, en aquesta jornada es va fer una anàli-si molt completa del tema retribució i beneficis. n