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CAPITULO 6Formulación de la estrategia: análisis
de situaciones y estrategiaempresarial
07 de noviembre 2015
Análisis de la situación: análisis FODA
La formulación de la estrategia, denominadacon frecuencia planeación estratégica o alargo plazo, se ocupa del desarrollo de lamisión, los objetivos, las estrategias y laspolíticas de una corporación.
Comienza con el análisis de la situación, esto es, elproceso que consiste en encontrar unaconcordancia estratégica entre las oportunidadesexternas y las fortalezas internas y trabajar almismo tiempo con las amenazas externas y lasdebilidades internas.
FODA
FODA es un acrónimo que se usa paradescribir las Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas particulares que sonfactores estratégicos para una empresaespecífica.El análisis FODA no sólo debe permitir laidentificación de las competencias distintivasde una corporación, es decir, las capacidadesy los recursos específicos con que unaempresa cuenta y la mejor manera deutilizarlos, sino también identificar lasoportunidades que la empresa no es capazde aprovechar actualmente debido a la faltade recursos adecuados.
• Una oportunidad por sí misma no tiene unvalor real a menos que una empresa tenga lacapacidad (por ejemplo, recursos) paraaprovecharla.
• Las debilidades en otras áreas de recursospueden evitar que una estrategia sea exitosa.Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útilpara obtener un enfoque más amplio de laestrategia a través de la fórmula:
Es decir, Alternativa Estratégica es igual aOportunidad dividida, entre Fortalezas menosDebilidades.
AE= O/(F-D)
Algunas de las críticas principales delanálisis FODA
• Genera largas listas.• No utiliza valores para reflejar prioridades.• Utiliza palabras y frases ambiguas.• El mismo factor se puede colocar en dos
categorías por ejemplo, una fortalezatambién puede ser una debilidad).
• No existe la obligación de verificar lasopiniones sobre datos o análisis.
• Requiere sólo un nivel de análisis.• No existe una relación lógica con la
implementación de la estrategia.
Creación de una matriz del resumendel análisis de factores estratégicos
La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, StrategicFactors Analysis Summary, Resumen del análisis defactores estratégicos).
EFASIFAS
SFAS
Resume los factoresestratégicos de unaorganización combinandolos factores externos de latabla EFAS con los factoresinternos de la tabla IFAS.
Resume los factoresestratégicos de unaorganización combinandolos factores externos de latabla EFAS con los factoresinternos de la tabla IFAS.
RESUMEN DEL ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS (IFAS): MAYTAG COMOEJEMPLO (SELECCIÓN DE FACTORES ESTRATEGICOS)
RESUMEN DEL ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS (EFAS): MAYTAG COMOEJEMPLO (SELECCIÓN DE FACTORES ESTRATÉGICOS)
Matriz del resumen del análisis de factoresestratégicos (SFAS)
IDENTIFICACIÓN DE UN NICHO APROPIADO
Un resultado deseado del análisis de losfactores estratégicos es identificar un nichodonde una organización pueda usar suscompetencias centrales para aprovecharuna oportunidad de mercado específica.
Un nicho es una necesidad del mercadoque en ese momento está insatisfecha. Lameta es encontrar un nicho propicio, estoes, uno extremadamente favorable y tanapropiado para el ambiente interno y ex-terno de la empresa que es poco probableque otras compañía la desafíen o desplacende él.
• Encontrar un nicho de este tipo nosiempre es fácil. La administración deuna empresa debe buscar siempre unaventana estratégica, es decir, unaoportunidad de mercado única que estádisponible sólo por un tiempo limitado.La primera empresa en encontrar unaventana estratégica puede ocupar unnicho propicio y desalentar a lacompetencia (si posee las fortalezasinternas requeridas). Una empresa queha encontrado exitosamente un nichopropicio es Frank J. Zambo ni &Company, la empresa fabricante demáquinas que pulen el hielo de pistas depatinaje en 1949.
Estrategia de punto dulce• Se da cuando se cumplen con las necesidades de los clientes de una
manera que los rivales no pueden, dado el contexto en que compiten
• Ofertas
COMPETIDORES
• Necesidades
CLIENTES
• Capacidades
COMPAÑÍAS
SAB defiende su nicho apropiado• De las 50 cervezas que beben los
sudafricanos, 49 son elaboradas por SouthAfrican Breweries (SAB). Fundada hace másde un siglo, en 1950, SAB controlaba la mayorparte del mercado local de cerveza conmarcas como Castle y Lion. Cuando elgobierno revocó la prohibición de la venta dealcohol a negros en la década de los sesenta,SAB y otras cervecerías compitieron por elmercado en rápido crecimiento. SAB luchóexitosamente para conservar su dominio delmercado. Con el fin del apartheid, lascerveceras extranjeras han intentado romperel casi monopolio de SAB, pero han sidodesalentadas por las barreras de entrada queSAB ha levantado:
Barrera de entradanúmero 1:
Barrera deentrada
número 2:
Barrera deentrada
número 3:
Revisión de la misión y los objetivos
Generación de alternativas estratégicas mediante lautilización de la matriz FODA
Ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta unacorporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas ydebilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativasestratégicas. Ésta es una buena manera de usar la tormenta de ideaspara
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Se centra en el mejoramiento dela posición competitiva de losproductos o servicios de unaempresa o unidad de negocio enuna industria o segmento demercado específicos donde sirvela empresa o unidad de negocio.Esta pregunta cómo la empresa osus unidades deben competir ocooperar en cada industria.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios puede ser:
Competitiva: a través de la lucha contra todoslos competidores para lograr una ventaja.
De cooperación: mediante trabajo con una omás empresas para ganar una ventaja contraotros competidores.
Estrategias competitivas de Porter
La estrategia competitiva plantea las siguientespreguntas:• ¿Debemos competir con base en costos bajos(y, por lo tanto, en precio) o diferenciar losproductos o servicios sobre una base distinta alcosto, como la calidad o el servicio?• ¿Se debe competir frente a frente con losprincipales competidores por el principal,aunque más codiciado, segmento de mercado oenfocarse en un nicho donde se pueda satisfacerun segmento de mercado menos codiciado,aunque también menos rentable?
Estrategias competitivas de Porter
Michael Porter propone dos estrategias competitivasdenominadas genéricas porque las puede utilizarcualquier empresa de negocios, sin importar su tipo otamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro:
• La estrategia de menor costo
• La estrategia de diferenciación
Estrategias competitivas de Porter
• La estrategia de menor costo radica en la capacidadde una empresa o unidad de negocio para diseñar,producir y vender un producto comparable de maneramás eficiente que sus competidores.
• La estrategia de diferenciación implica la capacidad deuna empresa para proporcionar al comprador un valorúnico y superior con respecto a la calidad de losproductos, características especiales o servicio despuésde la venta.
• Porter propone que la ventaja competitiva deuna empresa en una industria está determinadapor su rango de competencia (ámbitocompetitivo), es decir, la amplitud delmercado meta de la empresa o unidad denegocio. En pocas palabras, una empresa ounidad de negocio puede elegir un objetivoamplio (dirigido al mercado masivo) o unobjetivo reducido (dirigido a un nicho demercado).
La combinación de estos dos tipos de mercados meta con lasdos estrategias competitivas genera cuatro variantes de lasestrategias genéricas
El liderazgo en costosEs una estrategia competitiva de bajocosto dirigida al extenso mercadomasivo y que requiere la construccióndinámica de instalaciones eficientes, labúsqueda enérgica de reducciones decostos con base en la experiencia,control estricto de costos y gastosgenerales, evitar las cuentas de clientesmarginales y minimización de costos enáreas de servicio, fuerza de ventas,publicidad, etc.
La diferenciaciónEstá dirigida al extenso mercadomasivo e implica la creación de unproducto o servicio percibido ensu industria como único. Por lotanto, la empresa o unidad denegocio puede cobrar un preciomás alto por ellos. Estaespecialidad se puede relacionarcon el diseño o la imagen demarca, la tecnología, lascaracterísticas, una red dedistribuidores o el servicio alcliente.
El enfoque en costosEl enfoque en costos
Es una estrategia competitiva de bajo costo quese centra en un grupo de compradoresparticulares o en un mercado geográfico e intentaservir sólo a ese nicho, con la exclusión de otros.Cuando aplica este enfoque, la empresa o unidadde negocio busca una ventaja en costos en susegmento meta.
El enfoque de diferenciación
Se concentra en un grupo de compradores,segmento de línea de productos o mercadogeográfico específico. Esta estrategia es valoradapor aquellos que creen que una empresa o unidadde negocio que concentra sus esfuerzos puedesatisfacer con más eficiencia las necesidadesespeciales de un objetivo estratégico reducidoque sus competidores.
Estructura de la industria yestrategia competitiva
• Industria Fragmentada donde muchasempresas locales pequeñas y medianascompiten por segmentos relativamentepequeños del mercado total, predominarán lasestrategias de enfoque.
Estructura de la industria y estrategiacompetitiva
• Industria Consolidada difieren de lasfusiones y adquisiciones convencionales entres formas:
1) incluyen un gran número de empresas.
2) las empresas adquiridas son administradasgeneralmente por sus propietarios.
3) el objetivo no es obtener una ventaja gradual,sino reinventar toda una industria.
Hipercompetencia y estrategiacompetitiva
Hipercompetencia y estrategiacompetitiva
Según D' Aveni, cuando las industrias entran en lahipercompetitividad, ya no existe una ventajacompetitiva sostenible y la única forma en que unaempresa que opera en este tipo de industriadinámica puede sostener alguna ventaja competitivaes través de una serie continua de múltiplesiniciativas de corto plazo que tienen como objetivoreemplazar los productos exitosos actuales de unaempresa por la siguiente generación de productosantes de que sus competidores lo hagan.
Antes de seleccionar una de las estrategias genéricasde Porter para una empresa o unidad de negocios, laadministración debe evaluar su viabilidad en términosde los recursos y capacidades de la una empresa ounidad de negocios.
¿Cuál estrategia competitiva es la mejor?
Habilidades y Recursosusualmente necesarios
Liderazgo en costos
• Inversión sostenidade capital.
• Habilidades eningeniería deprocesos.
• Supervisiónintensiva de lamano de obra.
• Bajo costo delsistema dedistribución.
• Inversión sostenidade capital.
• Habilidades eningeniería deprocesos.
• Supervisiónintensiva de lamano de obra.
• Bajo costo delsistema dedistribución.
Diferenciación
• Sólidas habilidadesde marketing.
• Ingeniería deproductos.
• Talento creativo.
• Fuerte capacidadde investigaciónbásica.
• Reputacióncorporativa encalidad o liderazgotecnológico.
• Sólidas habilidadesde marketing.
• Ingeniería deproductos.
• Talento creativo.
• Fuerte capacidadde investigaciónbásica.
• Reputacióncorporativa encalidad o liderazgotecnológico.
Enfoque
• Larga tradición en laindustria ocombinación únicade habilidadesobtenidas de otrasempresas.
• Decididacooperación de loscanales dedistribución.
• Combinación depolíticas anterioresdirigidas al objetivoestratégico particularestablecido.
• Larga tradición en laindustria ocombinación únicade habilidadesobtenidas de otrasempresas.
• Decididacooperación de loscanales dedistribución.
• Combinación depolíticas anterioresdirigidas al objetivoestratégico particularestablecido.
Tácticas competitivas
Una táctica es un plan operativoespecífico en el que se detalla cómo,cuándo y dónde se pondrá en practicala estrategia.Por su naturaleza, las tácticas tienen unalcance más limitado y son menosduraderas que las estrategias.Por lo mismo, las tácticas (como laspolíticas) pueden considerarse unvinculo entre la formación y laaplicación de estrategias.
Tácticas de tiempo: cuándo competir
Una táctica de tiempo se refierea cuándo una empresaimplementa una estrategia.
La empresa en fabricar y venderun nuevo producto o servicio sedenomina empresa pionera.
Empresa pionera:
Ventajas: líder del sector, establecer estándaresde los productos posteriores, mayorparticipación en el mercado y riqueza,rentabilidad 10-12 años.
Desventajas: los participante imitan los avancestecnológicos a bajos costos.
Tácticas de localización delmercado: dónde competir.
La táctica de localización delmercado se ocupa del dónde,es decir, del lugar en el cual laempresa implementa unaestrategia. Una empresa o unaunidad de negocios puedeponer en práctica unaestrategia competitiva paraatacar o defenderse.
Tácticas ofensivasTácticas ofensivas
Tácticas Defensivas
Las tácticas defensivas buscanreducir la probabilidad de unataque, hacer los ataquesmenos amenazantes o reducirsu intensidad.
Estas tácticas deliberadamentereducen la rentabilidad a cortoplazo para asegurar larentabilidad a largo plazo.
Trabajar con otras empresa para obtener una ventajacompetitiva en su industria
Colusión: Es la cooperación activa de las empresas deuna industria para reducir la producción y elevar losprecios con el fin de burlar las normales leyeseconómicas de oferta y demanda.
Estrategias Cooperativas
Alianzas estratégicas: es un acuerdo de cooperación a largoplazo entre dos o más empresas o unidades de negocioindependientes que se dedican a actividades comerciales paraobtener beneficios mutuos.
• Obtener o aprender nuevas habilidades.• Lograr acceso a mercados específicos.• Reducir el riesgo financiero.• Reducir el riesgo político.
Razones para formar alianzas estratégicas
•Empresa similar en industrias similares unen sus recursos para obtener beneficiosque son demasiados costosos.
•Empresa similar en industrias similares unen sus recursos para obtener beneficiosque son demasiados costosos.
Consorcios de servicios mutuos:
•Actividad empresarial cooperativa conformada por dos o más organizaciones entresi.
•Actividad empresarial cooperativa conformada por dos o más organizaciones entresi.
Empresas conjuntas (Joint Ventures):
•Acuerdo en el que una empresa otorga a otra los derechos para producir ocomercializar un producto.
•Acuerdo en el que una empresa otorga a otra los derechos para producir ocomercializar un producto.
Contratos de licencia(Franquicias):
•Acuerdo o contrato a largo plazo con proveedor o distribuidor clave para beneficiomutuo.
•Acuerdo o contrato a largo plazo con proveedor o distribuidor clave para beneficiomutuo.
Asociaciones en la cadena de valor
Tipos de alianzas
Factores de éxito de las alianzas estratégicaso Tener un propósito estratégico claro.
o Encontrar un socio apropiado con objetivoscompatibles, capacidades y habilidadescomplementarias.
o Asignar tareas y responsabilidades de manera que cadasocio se especialice en lo que hace mejor.
o Reducir al mínimo los conflictos entre los sociosaclarando los objetivos y eliminando la competenciadirecta en el mercado.
o Operar con horizontes de largo plazo.
o Acordar un proceso de control y seguimiento .
MUCHAS GRACIAS