CoLoQUio

FIChA téCNICAtítulo: La gestión de las personas es el factor crítico de éxito o fracaso en las fusiones y adquisiciones.

Autor: REDACCIón DE CAPITAL HUMAnO.

Fuente: Capital Humano, nº 288. Junio, 2014

Resumen: La fusión y adquisición de empresas suelen realizarse con el objeto de mejorar las posiciones competitivas, acceder a nuevos merca-dos o lograr las dimensiones que permitan lograr los objetivos corpo-rativos. Los aspectos económicos, financieros, comerciales y legales se tienen muy en cuenta pero, ¿Qué sucede con las personas? Una correcta gestión de los Recursos Humanos pueden facilitar los procesos y una gestión errónea puede abocarlos al fracaso. Los profesionales y expertos coinciden en señalar que cada fusión es diferente, que siempre hay que tener en cuenta la transformación cultural y que hay que tener un control de todo el proceso creando indicadores y midiendo resultados. Estos y otros aspectos fueron debatidos por un grupo de expertos convocados por K2 Intelligence y Capital Humano. A continuación se exponen las principales conclusiones.

Descriptores: Fusiones y Adquisiciones / Cultura / Indicadores

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La fusión y adquisición de empresas suelen realizarse con el objeto de mejorar las posiciones competitivas, acceder a nuevos mercados o lograr las dimensiones que permitan lograr los objetivos corporativos. En este contexto: ¿Se tienen en cuenta las personas en los procesos de fusión y adquisición de empresas? ¿El elemento humano puede hacer fracasar una operación económica o comercialmente viable? ¿Hasta qué punto las organizaciones resultantes suponen una fusión de culturas? Estos y otros aspectos fueron debatidos por un grupo de expertos convocados por K2 Intelligence y Capital Humano. A continuación se exponen las principales conclusiones.Redacción de Capital Humano

La gestión de las personas es el factor crítico de éxito o fracaso en las fusiones y adquisiciones

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La fusión y adquisición de empresas suele realizarse con el objeto de mejorar las posiciones competitivas, acceder a nuevos mercados o adquirir las dimensiones que permitan lograr los objetivos corporativos.

Los aspectos económicos, financieros y comerciales de estos procesos, así como los legales, deben tenerse muy en cuenta antes de llevarlos a cabo para no incumplir las normas legales y para anticipar las consecuencias que pueden tener. Sin embargo, no siempre se tiene en cuenta cómo pueden afectar estas operaciones al capital humano de las empresas fusionadas o adquiridas, cómo dimensionar la nueva plantilla o los aspectos culturales u organizativos que muchas veces subyace a las operaciones pero no son patentes a priori.

K2 Intelligence1 y Capital Humano organizaron un desa-yuno de trabajo para debatir sobre el papel que desem-peña la gestión de personas en los procesos de fusiones y adquisiciones: ¿Se tienen en cuenta las personas en los procesos de fusión y adquisición de empresas? ¿El elemento humano puede hacer fracasar una operación económica o comercialmente viable? ¿Por qué? ¿Hasta qué punto las organizaciones resultantes suponen una fusión de culturas? ¿Qué precauciones hay que tomar siempre antes de emprender un proceso de fusión o adquisición?

En esta ocasión participaron en el coloquio: Bruce Goslin, Executive Managing Director de K2 Intelligence; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence - Centre for Re-putation Leadership; Mª Jesús Melendro, HR Business Partner de la División de Tax & Accounting de Wolters Kluwer; Gloria Fernández, Socia Directora de Executi-ves on Go; Javier Martín de la Fuente, Socio de Grupo Persona; Juan Cardona, Director del Área de Reputación y Gestión de Stakeholders de Llorente y Cuenca; Juan Díaz-Andreu, Director Asociado de Norman Broadbent; Luis Suárez, Director de Recursos Humanos de FCC Servicios Medioambientales; Rafael Cabarcos, CEO del Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa y Maya Rotshteyn, Directora de Marketing de K2 Intelligence. Moderó el debate José Antonio Carazo, Director de Capital Humano.

1 K2 Intelligence (www.k2intelligence.com) es una compañía que ofrece servi-cios de consultoría y asesoría de riesgos para corporaciones multinacionales, Estados soberanos y clientes particulares. La experiencia de sus profesionales en el ámbito de asesoramiento en riesgos transaccionales, estrategias y solu-ciones contra el fraude y la corrupción, due diligence y búsqueda de activos, permite ofrecer a sus clientes soluciones avanzadas para gestionar los desafíos procedentes de los riesgos que forman parte del actual entorno empresarial global. Los fundadores de K2 Intelligence, Jules B. Kroll, fundador de Kroll Inc., y Jeremy M. Kroll, anterior Managing Director de Kroll Inc., han dedicado dos generaciones para crear una red de especialistas en finanzas, asuntos legales, contabilidad forense y seguridad que les permite ofrecer un inigualable nivel de servicio a los clientes de K2 Intelligence.

¿FUSIÓN? ¿ADQUISICIÓN? ¿PERSONAS?

Bruce Goslin, Executive Managing Director de K2 Inte-lligence, comenzó exponiendo que “después de más de cinco años de crisis parece que las cosas están mejorando, pero muchas empresas han desaparecido y han tenido que despedir a mucha gente. Ahora vuelve el interés por invertir, por buscar oportunidades. Eso se materializará en los próximos meses en procesos de fusión y adquisición de empresas. Muchos de estos procesos se harán para adquirir músculo de cara a abrir nuevos mercados y para lograr sinergias. Desde el punto de vista de las personas, habrá que ver si esos procesos conllevan nuevas reduc-ciones de plantillas, cómo se llevan a cabo y si tienen en cuenta a las personas. Creo que aspectos como la comunicación, que cada vez es más difícil controlar, serán muy importantes”.

Rafael Cabarcos, CEO del IIDC, coincidió en que “vamos a vivir una época de muchas más fusiones y adquisiciones ya que el mercado global es lo que exige”. Y sobre estos procesos llamó la atención de un aspecto concreto: “Un factor que resulta clave en este tipo de operaciones es el reparto de la cuota de poder. Las fusiones se suelen decidir desde arriba y es importante saber cómo queda el poder. Uno de los temas clave de este debate es saber quién manda porque eso va a decidir cuál es la cultura de la nueva organización. La nueva cultura de la organización puede exigir reconstruir una nueva identidad. El impacto sobre procesos, sobre la estructura, los cambios en el modelo de liderazgo, los retos tecnológicos, todo ello exige un enorme esfuerzo de transformación que impacta directamente en la Dirección de Recursos Humanos aunque no de forma exclusiva. Es fundamental saber cuál es la nueva cultura y cómo se va a desarrollar en la nueva organización”.

Por su parte, Juan Cardona, Director del Área de Repu-tación de Llorente y Cuenca, recordó que según algunos analistas la inversión en España este año rondará los 30.000 millones de euros, de los que una buena parte será inversión especulativa, no productiva, “pero, aunque la inversión productiva sea sólo un 20 por ciento ya es importante saber qué va a suceder, aunque estadísticamen-te sólo un 12 por ciento de las fusiones triunfan, acaban cuajando”. Para Cardona los principales errores que se comenten en los procesos de fusión y adquisición están relacionados con la comunicación -interna y externa-, con los aspectos de tipo emocional, con la dificultad de conciliar las perspectivas de las dos organizaciones que se unen. “Hay que saber conciliar las expectativas de to-dos y crear los incentivos necesarios para permitir a las personas alinearse con los objetivos previstos”, aseguró.

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Otro aspecto que sobre el que giró el debate fue el de la marca. “La marca juega un papel fundamental. Hay fusiones de todo tipo, desde las que imponen la que tiene mejor reputación hasta las que no cambian las marcas. Sabemos que en el 40 por ciento de los casos se impone la marca que tiene mejor reputación, en el 24 por ciento las marcas siguen igual y en un 8 por ciento se crean marcas nuevas. En cualquier caso la gestión de la marca es fundamental”, puntualizó.

TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Sobre este particular Luis Suárez, Director de RR.HH. de FCC Servicios Medioambientales, recordó que vivió en primera persona una fusión tan importante en el sector de la Construcción como fue la de FOCSA (Fomento de Obras y Construcciones) con CYCSA (Construcciones y Contratas), la primera de las grandes fusiones del sector, que unió dos grandes empresas y dos culturas muy dife-rentes. Posteriormente también ha vivido la integración de empresas extranjeras en el grupo FCC. “Yo miraría primero de qué tipo de fusión estamos hablando. Luego de si se trata de fusiones en un entorno de crisis y para reducir de costes o fusiones para crecer. En un entorno de crisis, o cuando se trata de reducir costes, porque este objetivo ensombrece el resto de tareas y poco se puede hablar de retención de talento o de cualquier otro tema de RR.HH., como trasformar la cultura. Pero si nos fijamos en los procesos enriquecedores, en los que se hacen para crecer, lo primero no es tanto el reparto del poder como el planteamiento de qué queremos conseguir. Sin embargo, lo cierto es que RR.HH. no suele intervenir en esa fase de planeamiento previo”, explicó.

En cuanto a la función de personal, Suárez aseguró que “el reto como gestores de RR.HH. es ser catalizadores y creadores de esa transformación cultural. Es cierto que existe ese ‘ellos’ y ese ‘nosotros’, en referencia a las dos partes del proceso de fusión, que es imposible evitar, pero debemos tratar de que desaparezca cuanto antes”. Sobre la comunicación, Suárez coincidió con lo apuntado anteriormente: “Estoy totalmente de acuerdo en la importancia estratégica de la comunicación. Existe muchísima información en los procesos de fusión que es pura rumorología, el virus de las organizaciones. Yo solo conozco una manera de combatir el rumor y es con una comunicación preventiva, incesante, exacta y extendida a toda la organización. El problema de la desmotivación es debido precisamente en buena parte a la incertidum-bre que se produce en esos momentos por la falta de información fiable”.

Angel Alloza, CEO de Corporate Excellence quiso ampliar en su in-tervención el foco del debate “no solo a los contextos de fusiones y adquisiciones sino también a lo que está ocurriendo en organizaciones más sofisticadas en todo lo que tiene que ver con los procesos de alineamiento de sus empleados en torno a la estrategia de la organi-zación que son aplicables tanto a fusiones y adquisiciones como a organizaciones que están sufriendo crisis de diversa índole”. A su juicio,

“la gran mayoría de las empresas so-fisticadas han tomado conciencia de la importancia de la vertebración a través de sus intangibles, me refiero a lo que tiene que ver con trabajar sobre su identidad. La preguntas cla-ve son: ¿Cuál es nuestro propósito, para qué y por qué hacemos lo que hacemos es lo que nos hace únicos, en segundo término cómo lo ha-cemos y finalmente qué productos y servicios ofrecemos (coherentes con lo anterior)? ”

Alloza aseguró que las empresas más exitosas, las que más han crecido en los últimos 10 años, comparten la idea de haber definido e implantado una identidad muy clara y muy fuerte.

“Han conseguido que los empleados y todos los miembros de la organiza-ción den vida a esa identidad”, aseguró, añadiendo que “se trata de un tema que no es pilotado desde un área en concreto, sino en el que están impli-cadas todas las áreas de la compañía, son procesos que involucran a toda la organización. Si lo haces bien creas un sistema de creencias compartidas en el que tus principales grupos de interés son tus mejores prescripto-res, donde los propios empleados se convierten en los mejores agentes de comunicación y de prescripción enormemente importante porque se sienten identificados con esa identi-dad, lo mismo ocurre con tus clientes que por sentirse identificados con >

Angel Alloza

Bruce Goslin

Gloria Fernandez

Javier Martin De La Fuente

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EXPERIENCIAS DE GESTIÓN

Mª Jesús Melendro, HR Business Partner de la División de Tax & Accounting de Wolters Kluwer, recordó que su empresa tiene un largo historial de incorporación de compañías al grupo. “Es un proceso más fácil desde mi punto de vista porque no estamos fusionando empresas, ni entrando en las guerras de poder. Pero, es muy difícil en el sentido de que la empresa adquirida es la que más miedo tiene, es necesario evitar que se sienta inferior y, por ello, debe ser integrada en la compañía como uno más. En este aspecto, gestionar la parte emocional es fundamental”, explicó. A su juicio, “es preciso conseguir que todo el que llegue a la interiorice la pertenencia al nuevo grupo, se crea la nueva identidad corporativa, asuma que trabajamos con ellos lo mismo que con los demás. Todos los procesos de comunicación iniciales son fundamentales”.

También destacó que “si la empresa ha decidido com-prarlos es porque tienen un producto buenísimo o una cartera de clientes espectacular; y si han llegado a ese punto en el mercado será por algo. Es importante con-seguir una buena comunicación con ellos para que vayan compartiendo sus buenas prácticas y que ellos mismos se sientan protagonistas de implantar parte de sus políticas en una gran compañía”.

Luis Suárez ha vivido también un caso contrario. “Fue una experiencia en la que la empresa pequeña fue la que, de repente, vio la oportunidad de crecimiento al ser comprada por una grande. Yo creo que no hay que dar por hecho ningún sentimiento. Lo que hay que hacer es canalizarlos hacia lo positivo del proyecto”, justificó. A lo que Mª Jesús Melendro añadió que “siempre hay que dar la oportunidad de aportar algo tan importante como lo que antes aportaban en sus empresas”.

Angel Alloza insistió en la importancia de medir los pro-cesos. “Los procesos de integración tienen que tener varias fases. Una fase 0, que es la de clarificación del poder. Hasta que no se supere esta fase no se puede pasar a la siguiente. Es la fase en la que fracasan el 90 por ciento de las fusiones. La fase 1 es la de despliegue, en la que defines cómo cuál es tu identidad, tu propó-sito, tu razón de ser para que toda la organización se identifique esa visión y viva el proceso. La gente tiene que saber cuál es nueva visión y la manera concreta en su actuación diaria cómo cada uno puede contribuir a hacerla posible y cómo la organización compensará ese compromiso. Es el momento de identificar y formar a los campeones del nuevo proyecto. La fase 2 es definir, con esos campeones, los comportamientos y actitudes

esos valores deciden hablar bien de tus productos y servicios a aquellos que no son clientes”.

Para Alloza el reto es organizar-nos bien internamente rompiendo los “silos” departamentales, no podemos seguir como se hace ahora en muchas organizaciones dónde Recursos Humanos habla con los empleados, Marketing con los clientes, Comunicación con los medios y la Dirección Financiera con los inversores. “La responsabi-lidad sobre la identidad es de todos y sobre la base de esa identidad tenemos que crear mensajes co-herentes que llegan a todos los grupos de interés con la misma potencia y consistencia”, asegu-ró. “Hay que ir hacia la creación de Comités multifuncionales en los que RR.HH. cobrará un papel estratégico claramente vinculado a la creación de valor, que antes no tenía”, vaticinó.

Para Javier Martín, Socio del Grupo Persona, “al final no es más que un cambio, un cambio absolutamente racional cuando tomas la decisión de comprar o vender una compañía porque es cuando se decide qué es lo que queremos hacer. Yo distin-guiría la parte racional de la toma de decisiones, que tiene que existir, de la parte de la implantación, de lo más tangible”. También añadió que “hemos pasado de no tener en cuenta a las personas a ponerlas en lugar preferente en las memorias. Si se me permite la “provocación” no creo que lo más importante de la compañía sean las personas. Son un factor más de la ecuación de pro-ducción. Lo que hay que tener muy en cuenta en la implantación son las relaciones entre las personas y las posibles barreras que levantan ante procesos de cambio que re-presentan un shock y despiertan miedos paralizantes”.

Juan Cardona

Juan Diaz-Andreu

Luis Suárez

Mª Jesus Melendro

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> cesarios para lle-var a cabo estas estrategias. “En cualquier caso creo que RR.HH. debería tener el mismo prota-gonismo que el área financiera. El éxito es como en un equipo de fútbol, donde no se deben contratar figu-ras por el hecho de que sean muy buenas haciendo algo, sino por-que son piezas que encajan con el resto para lo-grar los objeti-vos establecidos. Recursos Hu-manos debería tener un papel relevante y apa-recer en escena desde el principio”, argumentó.

Sobre el rol de RR.HH. Juan Díaz-Andreu, Director Asocia-do de Norman Broadbent, dijo que su participación debe estar mucho más alineada con la dirección en este tipo de procesos. “Antes de cerrar una compra debes saber a quién te vas a encontrar, a quién vas a integrar y a quién tendrás que desarrollar (para ello es muy útil realizar un ejercicio de Management Audit). La retención del talento en estos procesos es uno de los aspectos más importantes. En suma, Recursos Humanos debe posicionarse como creador de valor y no sólo como mero ejecutor. Tiene que estar en la parte táctica, pero también en la estratégica y para ello, el CEO debe ser consciente del valor que puede aportar el área de Recursos Humanos”, explicó.

“Es cierto, casi siempre Recursos Humanos va por detrás, actuando como política de hechos consumados”, abundó Juan Cardona. “Para mí la conclusión de este coloquio es que la cuestión del personal debe ser un tema previo en los procesos de fusión y adquisición. Antes de cual-quier proceso deberían analizarse todas las cuestiones relacionadas con las personas ya que el enfoque de una fusión debe ser un enfoque de gestión de personas”.¾

“KIT dE SuPERVIVENCIA” PARA RECuRSOS huMANOS

Juan Díaz-Andreu propone un “Kit de supervi-vencia” para el equipo de Recursos Humanos en procesos de Fusiones y Adquisiciones (M&A) (basado en una propuesta de una consultora norte-americana de estrategia):

1. Es importante saber qué se espera del equipo de RR.HH. (tanto si pertenece a la empresa compradora como a la vendedora): b. rol proactivo vs reactivo, c. decisiones basadas en criterios Subjetivos

vs. Objetivos, i. Assessment Centers / Management Au-

dits como opción de selección internaii. Due Diligence de RRHH ex - ante (me-

jor que ex - post) incluyendo “investi-gación” de posibles “liabilities” fiscales, personales, etc.

2. El Director de RR.HH. debe posicionar a su equipo como contribuidor en el proceso y creador de valor (para estar en igualdad de importancia con el Director Financiero o el de Estrategia, en su caso).

3. El Director de RR.HH. debe usar sus recursos de forma eficiente y honesta pues la carga de trabajo crecerá de forma muy relevante durante el proceso (por ejemplo en tareas de retención, nombramientos, fichajes, salidas, integración, cambio de sistemas, etc.).

4. Director de RR.HH. puede utilizar el proce-so como oportunidad de cambio en su área y evolucionar de sistemas heredados a un entorno más innovador y creativo.

5. Director de RR.HH. debe ser muy escrupuloso en la ejecución del Plan de Acción (sinergias, KPIs, etc.).

Director de RR.HH. debe “cuidar” a su equipo pues en este proceso va a sufrir muchas presiones, van a ser tentados por ‘cantos de sirena’ (desde dentro y desde fuera de la organización).

deseadas si queremos cumplir con ese sueño y no impo-nerlo. Y medir continuamente, antes, durante y después del proceso para cuantificar el retorno económico de este proceso de alineamiento.

Gloria Fernández, Socia Directora de Executives On Go, coincidió con Ángel Alloza en que no todas las fusiones y adquisiciones tienen los recursos y presupuestos ne-

Rafael Cabarcos

Maya Rotshteyn

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