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Fases para el diseño y análisis de la Cadena de Valor en las organizaciones

Emilio García Vega

MBA y Licenciado en Administración por la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.Profesor e investigador de Estrategia Empresarial y Marketing del Departamento Académico de Adminis-

tración de la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.

Fases para el diseño y análisis de la Cadena de VFases para el diseño y análisis de la Cadena de VFases para el diseño y análisis de la Cadena de VFases para el diseño y análisis de la Cadena de VFases para el diseño y análisis de la Cadena de Valoraloraloraloralor

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ResumenResumenResumenResumenResumen

La generación de valor es un tema fundamental en la gestión de las organizaciones debido a que permite lasatisfacción de los consumidores, la dinámica frente a la competencia y la retribución a los dueños oaccionistas. Su tratamiento responde tanto al mundo académico como al empresarial; es decir, a docentes,investigadores, ejecutivos y responsables de las empresas, ya sean estas micro, pequeñas, medianas ograndes. Si bien existen diferentes aproximaciones al tema, este trabajo buscará desarrollar un acercamientodesde el punto de vista competitivo y mediante la cadena de valor, debido a que esta puede ser consideradacomo una herramienta válida para diseñar y analizar cómo las organizaciones generan valor. Asimismo, estainvestigación trata de presentar la evolución de la generación de valor, partiendo de los modelos clásicos deMcKinsey & Company y de Michael Porter. Luego, se presentan algunos planteamientos y aportes a lacadena de valor de diferentes autores y desde diversos puntos de vista, hasta tener cercanía a la actualidad,de modo que se pueda contar con una serie de ideas adicionales, las cuales el autor considera relevantespara afrontar el diseño y análisis de la mencionada cadena. Finalmente, sobre la base del aporte capital delcitado profesor de la Universidad de Harvard, se presenta una serie de recomendaciones para la aplicaciónestratégica de la cadena de valor en la gestión de las organizaciones actuales, las cuales están organizadasen nueve fases (fases para el diseño y análisis de la cadena de valor).

Palabras clave: Palabras clave: Palabras clave: Palabras clave: Palabras clave: Generación de valor, cadena de valor, análisis interno, análisis estratégico, estrategiaempresarial.

IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción

En el ámbito del Management, la generación devalor es un tema de preocupación constante yestratégico para los administradores de empre-sas o de cualquier tipo de organizaciones. Darleal cliente la satisfacción –a partir de proporcio-narle una sensación de «bienestar o deleite» –,que demanda mediante productos y servicios, esla génesis y fundamento de la actividad empre-

sarial. En suma, la propuesta de valor es una delas principales preocupaciones, sino la más rele-vante, de ejecutivos y empresarios. Así, Porter(1987: 2-3) sostiene que:

«la ventaja competitiva nace fundamentalmente del

valor que una empresa logra crear para sus clientes

y que supera los costos de ello. El valor es lo que la

gente está dispuesta a pagar y el valor superior se

obtiene al ofrecer precios más bajos que la com-

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petencia por beneficios equivalentes o espe-ciales que compensan con creces un preciomás elevado».

Además, sostiene que

«desde el punto de vista de la competencia, el valor

es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que

se le ofrece. El valor se mide por los ingresos tota-

les, reflejo del precio que se cobra por el producto y

de las unidades que logra vender. Una empresa es

rentable si su valor rebasa los costos de crear un

producto» (1987: 36).

Tratar el tema de la generación de valor implicainvolucrar a muchos agentes y analizarlo desdediversas aristas. Así, se tiene el valor que se ge-nera para los accionistas, para los clientes o com-pradores, para los consumidores, para los clien-tes internos, frente a la competencia, entre otros.Para tener cierto acercamiento al tema, se reali-zaron entrevistas con un grupo de ejecutivos, alos cuales se les preguntó acerca del significadode la generación de valor. Así, la mayoría afirmóque el valor hacía referencia a la satisfacción delos accionistas, de los clientes y del personal in-terno de la empresa –en ese orden–; sin embar-go, un pequeño grupo afirmó que el valor iba másallá de la mera organización y que implicaba alos Stakeholders1 externos involucrados2.

Band (1994: 4) afirmó que

«para salir a flote o para colocarse entre las prime-

ras, las empresas tendrán que funcionar a partir de

estrategias basadas en la flexibilidad organizacional,

en un inexorable impulso para crear y entregar un

verdadero valor y una constante atención a los deta-

lles de las demandas de los consumidores».

Por otro lado, Tapscott (2000: 14) opina que «todaempresa o industria se basa en una propuesta de

valor: el valor que proponen y consumen los clien-tes. La propuesta de valor contiene varios elemen-tos que son tomados de los proveedores y de losempleados y suministrados a los clientes»». La li-teratura y la praxis de la administración le danmucha importancia al desarrollo del valor para elcliente, lo consideran como la razón fundamentalde ser de las organizaciones. Se puede afirmar queel valor genera una preferencia que impulsa laadquisición de bienes y servicios, los que devienenen los flujos financieros que permiten que lasempresas sean rentables, crezcan o sobrevivan. Así,en la línea de la generación de valor para el accio-nista, Pérez-Carballo (1999: 73) afirma que

«la creación de valor es un concepto dinámico que

exige la mejora continua de los flujos de caja pre-

vistos por medio de la implantación permanente de

nuevas estrategias rentables. El concepto de crea-

ción de valor a largo plazo solo es aplicable a em-

presas que cuentan con esa capacidad reconocida

de innovación permanente».

El desarrollo de la Internet es otro elemento portomarse en cuenta en la generación de valor, de-bido a que revoluciona, cada vez más, las formasde hacer negocios y, por ende, los modelos rela-cionados. En este ámbito, Tapscott (2000: 16)afirma que

«los managers de todas las industrias –desde los

servicios financieros a los distribuidores automoto-

res– necesitan examinar sus actuales propuestas de

valor o invertir más tiempo en presagiar nuevas pro-

puestas que atraerían a los clientes. Tales propues-

tas pueden luego ser desintegradas y desmembra-

das para determinar cómo, por quién y en qué con-

diciones el valor puede ser reintegrado y

reconfigurado a través de nuevos socios en la Red».

El presente desarrollo se centrará en la genera-ción de valor desde el punto de vista competiti-

1. Freeman (1984) define stakeholders como cualquier individuo o grupo que puede afectar o ser afectado por laconsecución de los objetivos de una organización.

2. Aproximación al tema sobre la base de respuestas de diez ejecutivos que se desempeñan en ápices estratégicosde organizaciones locales ante la interrogante: Desde el punto de vista empresarial, ¿para usted, qué significala generación de valor?

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vo. En ese sentido, los aportes se pueden agluti-nar en un modelo que es muy empleado por losadministradores: el de la cadena de valor, en elcual destaca el planteamiento de M. Porter en elaño 1985, como eje básico del tema. Sin embar-go, tanto el mismo autor como una gran variedadde teóricos de diversa envergadura, han plantea-do aportes adicionales o complementarios conrespecto al tema.

En suma, el concepto de generación de valor seha ido complementado de manera progresiva enmás de dos décadas de desarrollos.

ObjetivosObjetivosObjetivosObjetivosObjetivos

Antes de presentar los objetivos de este trabajode investigación, se quiere expresar con claridadque este documento no pretende criticar ni ta-no pretende criticar ni ta-no pretende criticar ni ta-no pretende criticar ni ta-no pretende criticar ni ta-char algún planteamiento o teoría desarrolla-char algún planteamiento o teoría desarrolla-char algún planteamiento o teoría desarrolla-char algún planteamiento o teoría desarrolla-char algún planteamiento o teoría desarrolla-da por autores de diversas envergaduras aca-da por autores de diversas envergaduras aca-da por autores de diversas envergaduras aca-da por autores de diversas envergaduras aca-da por autores de diversas envergaduras aca-démicas, procedencias, prestigios, formacio-démicas, procedencias, prestigios, formacio-démicas, procedencias, prestigios, formacio-démicas, procedencias, prestigios, formacio-démicas, procedencias, prestigios, formacio-nes y edadesnes y edadesnes y edadesnes y edadesnes y edades. Lo que se pretende simplemen-Lo que se pretende simplemen-Lo que se pretende simplemen-Lo que se pretende simplemen-Lo que se pretende simplemen-te es brindar elementos para que académicoste es brindar elementos para que académicoste es brindar elementos para que académicoste es brindar elementos para que académicoste es brindar elementos para que académicosy ejecutivos tengan un panorama amplio dey ejecutivos tengan un panorama amplio dey ejecutivos tengan un panorama amplio dey ejecutivos tengan un panorama amplio dey ejecutivos tengan un panorama amplio delos diversos desarrollos en la generación delos diversos desarrollos en la generación delos diversos desarrollos en la generación delos diversos desarrollos en la generación delos diversos desarrollos en la generación devalor y su evolución. Además, se plantean al-valor y su evolución. Además, se plantean al-valor y su evolución. Además, se plantean al-valor y su evolución. Además, se plantean al-valor y su evolución. Además, se plantean al-gunas recomendaciones al respectogunas recomendaciones al respectogunas recomendaciones al respectogunas recomendaciones al respectogunas recomendaciones al respecto. Luego derealizada esta aclaración, se presentan los obje-tivos de esta investigación.

Objetivo principal

• Plantear recomendaciones para el diseño yanálisis de la cadena de valor sobre la base deplanteamientos que complementen los enfo-ques clásicos al respecto.

Objetivos secundarios

• Generar un acercamiento a la evolución deltema de generación de valor por parte de lasorganizaciones.

• Conocer planteamientos complementarios a lageneración de valor en las organizaciones.

• Tener elementos para facilitar el diseño y análi-sis de la cadena de valor en las organizaciones.

• Lograr un acercamiento a los avances de losenfoques administrativos en el tema de la ge-neración de valor.

MetodologíaMetodologíaMetodologíaMetodologíaMetodología

Para el desarrollo de esta investigación, se siguióla siguiente metodología:

• Una revisión bibliográfica de los desarrollosclásicos en el tema de generación de valor.Así, se recurrió a las fuentes fundacionales enel tema; es decir, a los desarrollos de la con-sultora McKinsey y al concepto de cadena devalor del reputado profesor de estrategia em-presarial de la Universidad de Harvard, MichaelPorter.

• Luego, se continuó la revisión bibliográfica conel fin de identificar otros desarrollos de la ca-dena de valor que pueden resultar relevantespara los objetivos de la investigación.

• Seguidamente, la revisión trató de identificarplanteamientos interesantes en el tema de ge-neración de valor, tanto para el diseño de lacadena de valor como para su análisis, tratan-do de llegar hasta la actualidad.

• Con toda la información identificada se pro-cedió a diseñar una agrupación o sistemati-zación, la cual consta de las siguientes par-tes:o Modelos básicos para el diseño y compren-

sión de la generación de valor. Concentranlos desarrollos fundacionales y fundamen-tales en el tema de cadena de valor.

o Desarrollos por tenerse en cuenta en laadaptación-diseño de la cadena de valor.En esta parte se sugieren algunos elemen-tos que un administrador puede tener comoreferencia para la adecuación de los mode-los básicos de la cadena de valor a su orga-nización.

o Lógicas estratégicas por considerar en el di-seño y análisis de la cadena de valor. Sepresentan desarrollos que pueden ampliarel enfoque y pensamiento estratégicos delos administradores en el proceso de dise-ño y análisis de la cadena de valor.

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o Modelos e ideas por tenerse en cuenta parael análisis y evaluación de la cadena devalor. Se plantean elementos que se pue-den tener presentes en el mencionado aná-lisis.

• Finalmente, sobre la base de los aportes y ele-mentos identificados, se procedió a la formu-lación de una serie de recomendaciones quese agrupan en nueve fases. Estas tratarán decubrir el diseño y análisis de la cadena de va-lor; además de sugerir ideas para el desarrollode los ajustes –o replanteamientos radicales–necesarios, tratando de pensar tanto en el pre-sente organizacional como en su futuro.

Marco conceptual: el diseño y el análisis deMarco conceptual: el diseño y el análisis deMarco conceptual: el diseño y el análisis deMarco conceptual: el diseño y el análisis deMarco conceptual: el diseño y el análisis dela generación de valorla generación de valorla generación de valorla generación de valorla generación de valor

Las organizaciones se alimentan del entorno, laindustria y de sí mismas para su generación ypropuesta de valor. Un modelo para desarrollardicha proposición es la cadena de valor. MichaelPorter (1987: 36) afirma que:

«la empresa es un conjunto de actividades cuyo fin

es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apo-

yar su producto. Se puede representarla por medio

de la Cadena de Valor (…). La Cadena de Valor y la

forma en que realiza las actividades individuales

reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el

establecimiento de la estrategia y la economía en la

que se basan dichas actividades»»

En esta línea, la cadena de valor «desagrega a laempresa en una cadena de actividadessecuenciales» (Grant 1996: 167).

La cadena de valor de McKinsey & Company

En el año de 1980, McKinsey & Company plan-tea un modelo que buscó desagregar a la empre-sa en una cadena de actividades secuencialesconstruida sobre el concepto de «sistema de ne-gocios» (Guitart 2005: 10-11). Es un conceptoque pone en evidencia el hecho de que todos losnegocios son una cadena de actividades que vandesde la entrada de insumos, materias primas,entre otros, por medio de compras u otros proce-sos, hasta el servicio posventa. Cada eslabón debedesempeñar un papel en la contribución de laexplotación de las fuentes potenciales de venta-jas competitivas sobre los competidores (Manso2003: 55). En el gráfico 1 se puede observar unesquema de ese planteamiento.

Este planteamiento es el primigenio en el desa-rrollo del concepto de la cadena de valor y de losmodelos relacionados con ella.

Gráfico 1Gráfico 1Gráfico 1Gráfico 1Gráfico 1La cadena de valor de McKinsey & Company: «el sistema de negocios»La cadena de valor de McKinsey & Company: «el sistema de negocios»La cadena de valor de McKinsey & Company: «el sistema de negocios»La cadena de valor de McKinsey & Company: «el sistema de negocios»La cadena de valor de McKinsey & Company: «el sistema de negocios»

FuenteSofisticaciónPatentesElecciónProducto / proceso

FunciónCaracterísticasFísicasEstéticaCalidad

IntegraciónMaterias primasCapacidadLocalizaciónAprovisionamientoProducción depiezasEnsamblaje

PreciosPublicidad /PromociónFuerza de ventasEmpaquetadoMarca

CanalesIntegraciónInventarioAlmacenajeTransporte

GarantíaPlazoCautivo /IndependientePrecios

TECNOLOGÍADISEÑO DELPRODUCTO

FABRICACIÓN MARKETING DISTRIBUCIÓN SERVICIO

Fuente: Grant 1996: 167

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La cadena de valor de Michael Porter3

Michael Porter define la cadena de valor como laherramienta básica para analizar las fuentes dela ventaja competitiva de una empresa, ya que esun medio sistemático que examina todas las ac-tividades que realiza la empresa y su manera deinteractuar (Porter 1985). Esta herramienta per-mite dividir la compañía en función de sus activi-dades, con la finalidad de entender el comporta-miento de los costos, así como las fuentes actua-les y potenciales de diferenciación. No se puedeentender la ventaja competitiva de una empresasi se examina la empresa en su conjunto, ya quela ventaja nace de cada una de las actividadesque la empresa ejecuta al diseñar, fabricar, co-mercializar, entregar y apoyar su producto. Asi-mismo, el autor define al valor como la suma delos beneficios percibidos que el cliente recibemenos los costos percibidos por él, al adquirir yusar un producto o servicio4.

Porter afirma que las diferencias entre las cade-nas de valor de las diversas empresas que compi-ten en una industria, reflejan su desarrollo histó-rico, sus estrategias y sus éxitos organizacionales.Las divergencias con las de la competencia pue-den representar una fuente potencial de ventajacompetitiva. Por otro lado, el hecho de atendersolo a un segmento de la industria permite adap-tar la cadena de valor a él, reduciéndose así loscostos o diferenciándose de la competencia. Enla ventaja competitiva también influye la amplia-ción o reducción de los mercados geográficos, aligual que el grado de integración de las activida-des. Una firma puede aprovechar internamentelos beneficios de un alcance mayor o formar paraello coaliciones con otras empresas (requiere co-ordinar o compartir cadenas de valor).

Cabe resaltar que, a pesar de que dos empresaspuedan pertenecer a la misma industria, no ne-

cesariamente tendrán las mismas cadenas devalor. Entre estas siempre existirán pequeñas di-ferencias en sus operaciones, de las cuales sepuede originar una ventaja competitiva (diferen-cias en operaciones que se reflejarán en variacio-nes de las cadenas de valor).

Porter sostiene que la cadena de valor contienelas actividades físicas y tecnológicas que se llevana cabo para crear un producto para los comprado-res. Plantea que en las cadenas de valor de lasorganizaciones, se puede distinguir entre activi-dades de margen y actividades de valor. El margenes la diferencia entre el valor total y el costo colec-tivo de efectuar las operaciones. Toda actividad devalor utiliza insumos adquiridos, recursos huma-nos y tecnología. También usa y genera informa-ción, y puede generar activos financieros (inven-tarios y cuentas por cobrar) o pasivos (cuentas porpagar). Las actividades de valor se dividen en dosgrandes grupos: primarias y de apoyo.

• Las primarias son las que intervienen en lacreación física del producto, en su venta ytransferencia al cliente, así como en la asis-tencia posterior a la venta.

• Las actividades de apoyo respaldan a las pri-marias y viceversa, al ofrecer insumos, tecno-logía, recursos humanos y diversas funcionesglobales.

La forma en que se realizan estas actividades devalores, junto con su economía, determinarán siuna firma tiene costos altos o bajos frente a lacompetencia. Las diferencias que rigen la venta-ja competitiva quedan al descubierto cuando secomparan las cadenas de valores de los rivales.La forma adecuada de examinar la ventaja com-petitiva consiste en analizar la cadena de valor yno el valor agregado (precio de venta menos cos-to de materias primas), pues el valor agregado noes un criterio sólido en vista de que distingue de

3. Porter (1987: 33-59).4. Cabe mencionar que en una nota a pie de página, Porter (2006: 36) hace referencia a la cadena de valor de

McKinsey: «(…) El concepto de sistema de negocios se centra en funciones generales más que en actividades,sin que distinga los tipos de ellas ni muestre cómo se relacionan. No está ligado concretamente a la ventajacompetitiva ni al alcance competitivo. (…)».

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manera incorrecta las materias primas e insumospara las actividades de la organización. Aun más,el valor agregado no pone de relieve los nexosentre una firma y sus proveedores, los cuales pue-den reducir el costo o mejorar la diferenciación.

En el cuadro 1 se presenta la identificación y clasifi-cación de las actividades relacionadas con la gene-ración de valor. Cabe mencionar que cada actividadpuede dividirse en subactividades que dependende la industria y de la estrategia de la corporación.

Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1Cuadro 1Identificación de las actividades relacionadas con valores:Identificación de las actividades relacionadas con valores:Identificación de las actividades relacionadas con valores:Identificación de las actividades relacionadas con valores:Identificación de las actividades relacionadas con valores:Actividades relacionadas con la generación de valor según Michael PorterActividades relacionadas con la generación de valor según Michael PorterActividades relacionadas con la generación de valor según Michael PorterActividades relacionadas con la generación de valor según Michael PorterActividades relacionadas con la generación de valor según Michael Porter

Función de comprar los insumos que seemplearán en la cadena de valor.

Toda actividad relacionada con valorescomprende la tecnología, los procedi-mientos prácticos, los métodos o la tec-nología integrada al equipo de proce-sos. El desarrollo tecnológico es impor-tante para la ventaja competitiva en to-das las industrias, siendo el elementoclave en algunas.

Constituida por actividades como el re-clutamiento, la contratación, la capacita-ción, el desarrollo y la compensación detodo tipo de personal.

Aquí se consignan actividades como la ad-ministración general, planeación, finan-zas, contabilidad, administración de as-pectos legales, asuntos del gobierno dela organización y administración decalidad.Alguna actividad de la infraestruc-tura puede constituir una fuente muy im-portante de ventaja competitiva.

Actividades relacionadas con la recep-ción, el almacenamiento y la distribu-ción de los insumos del producto.

Actividades por las que se transformanlos insumos en productos finales.

Actividades por las que se obtiene, al-macena y distribuye el producto entrelos clientes.

Actividades para lograr que al clien-te adquiera los productos de la em-presa.

Actividades que ayudan a mejorar oconservar el valor del producto.

Las actividades primarias son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas industrias.En cualquier firma, las categorías de actividades primarias estarán presentes en cierto modo en ella.

Logística deentrada

Operaciones

Logística desalida

Mercadotecniay ventas

Servicio

Adquisición

Desarrollotecnológico

Administraciónde recursoshumanos

Infraestructuraorganizacional

TIPOS DE ACTIVIDADTIPOS DE ACTIVIDADTIPOS DE ACTIVIDADTIPOS DE ACTIVIDADTIPOS DE ACTIVIDAD

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitivade manera distinta: directas, indirectas o de aseguramiento de la calidad.

Permiten efectuar actividades directas enforma continua. Porter da como ejemploa: mantenimiento, programación, opera-ción de instalaciones, administración dela fuerza de ventas, administración de lainvestigación, mantenimiento de registrospor parte de los proveedores.

Intervienen directamente en lacreación de valor para el com-prador. Porter sugiere: ensambla-je, maquinado de partes, opera-ción de la fuerza de ventas, pu-blicidad, diseño del producto, re-clutamiento, entre otras.

Garantiza la calidad de otrasactividades. Porter cita a: super-visión, inspección, realizaciónde pruebas, evaluación, verifi-cación, ajuste, entre otros.

Elaboración propia sobre la base de Porter (1987)

Aseguramiento de la calidadActividades directas Actividades indirectas

ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORESACTIVIDADES PRIMARIAS

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Porter afirma que para diagnosticar la ventajacompetitiva de una organización, es necesariodefinir una cadena de valor de la empresa que lepermita competir. Con ella se efectúan separa-ciones cada vez más sutiles de algunas activida-des, a medida que el análisis descubre las dife-rencias importantes para la ventaja competitiva;otras actividades se combinan porque no incidenen la ventaja competitiva o porque están regidaspor una economía semejante. Las actividades devalor deberían asignarse a las categorías que mejorrepresentan su aporte a la ventaja competitiva.

El autor sostiene que las actividades relacionadascon los valores son las estructuras básicas de laventaja competitiva; sin embargo, la cadena de va-lor no es un conjunto de actividades independien-tes sino un sistema de actividades interdependien-tes, y se relacionan por medio de «nexos de la ca-dena». Un nexo es una relación entre la forma deejecutar una actividad y el costo o desempeño deotra. Los nexos pueden originar una ventaja com-petitiva en dos formas: mediante la optimizacióny la coordinación. Los nexos entre las actividadesde valor provienen de varias causas generales,entre las cuales figuran las siguientes:

1) Una misma función puede efectuarse en di-versas formas.

2) El costo o la realización de actividades direc-tas mejora poniendo mayor empeño en las ac-tividades indirectas.

3) Las actividades realizadas dentro de la organi-zación atenúan la necesidad de demostrar, ex-plicar o dar mantenimiento a un producto enel campo.

4) Las funciones de aseguramiento de la calidadpueden llevarse a cabo en varias formas.

Aunque los nexos de la cadena de valor son esen-ciales para la ventaja competitiva, muchas vecesson sutiles y pasan inadvertidos. Identificar los nexoses un proceso de búsqueda de cómo una actividadde valor afecta a otras o es afectada por ellas. Antela dificultad de reconocer los nexos y administrar-los, la capacidad de hacerlo es a menudo unala capacidad de hacerlo es a menudo unala capacidad de hacerlo es a menudo unala capacidad de hacerlo es a menudo unala capacidad de hacerlo es a menudo unafuente sustentable de ventaja competitivafuente sustentable de ventaja competitivafuente sustentable de ventaja competitivafuente sustentable de ventaja competitivafuente sustentable de ventaja competitiva.

Luego del planteamiento de Porter, que muchosexpertos considera como fundamental para laadministración estratégica como disciplina, sedesarrollaron otros aportes sobre la base de lalógica del autor. El modelo de cadena de valor dePorter es genérico y, a pesar de que él mismosugiere la particularización de su cadena segúnla organización que se analice o trabaje, algunosexpertos encasillaron dicho aporte al mundo delas organizaciones enfocadas a la manufactura.Así, algunos autores, como Heskett, Sasser ySchlesinger (1997), tuvieron la iniciativa de di-señar una cadena de valor orientadaespecíficamente a las organizaciones que se de-sarrollan dentro del rubro de servicios; es decir,con un alto contacto de los empleados con losclientes y /o compradores finales.

La cadena de valor de servicios de Heskett,Loveman, Sasser y Schlesinger

Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) afirmaronque los empleados motivados, leales y producti-vos transmiten valor a los clientes, quienes lodemuestran transformándose en compradores y/o clientes leales. Esto se refleja directamente enlos resultados financieros de la compañía. Losautores afirman que una de las claves más im-portantes para explicar el éxito de las empresases la calidad de sus servicios y la orientación alcumplimiento de los deseos de sus clientes. Sos-tienen que la estrategia orientada a ello se basaprincipalmente en: 1) Definir sus clientes, 2)Conocer sus deseos y 3) Cumplirlos. Es el capitalhumano de la empresa el que se encarga de queesta estrategia realmente se traduzca en una ca-lidad superior del servicio y en valor añadido parael cliente.

El concepto parte de la base de que el éxito enlos servicios se fundamenta en la fidelidad delcliente, que implica un aumento de los benefi-cios y una mejora de la rentabilidad de la organi-zación. Para que un cliente sea fiel es necesarioque esté satisfecho; por lo tanto, el valor queperciba del servicio recibido tiene que ser eleva-do. Esta percepción es subjetiva y depende de

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las expectativas previas que tiene el cliente. Elvalor de un servicio es producido por los emplea-dos y para que sea de alto valor, es necesario queestos también alcancen elevados grados de satis-facción, aspecto que depende de la calidad delentorno de trabajo y la calidad interna, que in-cluye conocimiento del producto y del cliente, ysoporte tecnológico y personal para desempeñarel trabajo (Heskett et al. 1994: 105-111). Estasideas se pueden resumir en el gráfico 2.

En el esquema del gráfico 2 pueden observarsegrandes actividades (en letras mayúsculas) y otrasdetalladas (en minúsculas). Los autores planteanque del manejo estratégico de ambas, se puedellegar a apuntar a la excelencia en el servicio.

Actualización del modelo de cadena de valor;Internet y la cadena de valor5

Porter (2001) plantea que la herramienta básicapara evaluar la influencia de las tecnologías de lainformación (IT, por sus siglas en inglés) en las

Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Cadena de valor de los servicios (Cadena de valor de los servicios (Cadena de valor de los servicios (Cadena de valor de los servicios (Cadena de valor de los servicios (Heskett, Sasser y Schlesinger)Heskett, Sasser y Schlesinger)Heskett, Sasser y Schlesinger)Heskett, Sasser y Schlesinger)Heskett, Sasser y Schlesinger)

Fuente: Heskett et al. 1994

compañías es la cadena de valor. Operar una fuer-za de ventas, fabricar un componente y entregarel producto son actividades creadoras de valor, ytienen puntos de conexión con las que desarro-llan proveedores, canales de distribución y losclientes. La cadena de valor permite identificar-las, y analizar su impacto en los costos y en elvalor que perciben los compradores.

El autor asevera que la Internet tiene una capaci-dad especial de vincular actividades y, además,pone ampliamente a disposición la información entiempo real. Su uso en las organizaciones puedehacer que la cadena de valor tenga actividades enlínea (online) y que, además, otras pueden tornar-se más eficientes en términos de costos.

Porter afirma que a pesar de su poder, Internet noconstituye un quiebre con el pasado, sino la másreciente etapa evolutiva de las IT. Las posibilida-des tecnológicas actuales no derivan solo de laarquitectura de Internet, sino de avances tecnoló-gicos complementarios (escaneo, programación

5. Porter (2001: 62-78)

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orientada al objeto, bases de datos relacionales ycomunicaciones inalámbricas). Las distintas acti-vidades se conectan mediante herramientas comoCRM (Gestión de Relaciones con el Cliente), SCM(Administración de la Cadena de Abastecimiento)y ERP (Planificación de Recursos de la Empresa).La actual etapa de la IT lleva a la integración detodo el sistema de valor; es decir, del conjunto decadenas de valor de toda una industria, abarcan-do a proveedores, canales y clientes. Esta no seutilizará solo para conectar actividades y jugado-res dentro del sistema de valor, sino también paraoptimizar sus operaciones en tiempo real.

Con este planteamiento, el autor incluye a laInternet –considerado por muchos expertos comola innovación más importante de los últimos trein-ta años6– en su modelo de cadena de valor, comoun elemento dinamizador y facilitador dentro dela generación de valor de una organización.

La «nueva» cadena de valor7

Briz y Lazo (2001) plantean que la Internet pue-de mejorar, empeorar o plantear «saltarse» algu-nos de los eslabones clásicos del modelo de Porter.Afirman que dos son los aportes básicos a la ca-dena de valor, los cuales están aunados a la tras-lación de poder hacia los consumidores:

1) La separación de los eslabones clásicos de lacadena, y sugieren incluir la generación de con-tenidos y una distribución especial debido ala naturaleza de la Internet.

2) Una mayor generación de valor, ya que laspáginas web permiten una comunicación máscercana con los consumidores y una experien-cia mayor por medio de servicios adicionalesque se les puede ofrecer.

Planteamientos adicionales para la generación delvalor en las organizaciones: ideas por tener encuenta en el diseño y análisis de la cadena devalor a finales de la primera década del siglo XXI

A continuación se citan algunos planteamientosadicionales desarrollados en los últimos años yque, a juicio del autor, se pueden considerar comorelevantes e interesantes para la generación devalor de las organizaciones y que pueden com-plementar el diseño y análisis de la cadena devalor.

• La lógica de la innovación de valor frente alógica convencional8

Mauborgne y Chan (1997) se preocuparon pordesarrollar una investigación acerca de las razo-nes por las cuales unas organizaciones puedenmantener un alto crecimiento y otras no lo logra-ban. Luego de realizar una investigación en unnúmero razonable de organizaciones, llegaron ala conclusión que las que lograban rendimientossuperiores son aquellas que tratan de hacer quesus competidores sean «irrelevantes». Los men-cionados autores denominaron «innovación devalor» al mecanismo por el cual este tipo de com-pañías lograron dichos resultados.

En este planteamiento se puede apreciar el ini-cio del concepto de «Estrategia del océano azul»o Blue Ocean Strategy (encontrar mercados nodisputados en los cuales las empresas evitan lacompetencia descarnada y crean nuevos espaciosde desarrollo para sus productos y servicios), acu-ñado en un artículo del año 20049, el cual fueampliado en un libro que vio la luz editorial en elsiguiente año (Chan y Mauborgne 2005).

Los autores sostienen que la estrategia empresa-rial tienen cinco dimensiones: 1) Los supuestosde la industria, 2) El enfoque estratégico, 3) Losclientes, 4) Los activos y las capacidades, y 5) Laoferta de productos y servicios. Sobre la base deestas cinco estrategias, proponen una nueva for-ma de lógica estratégica («lógica de la innova-ción en valor») en detrimento de una antigua («ló-gica convencional»). En el cuadro 2, se presentaun resumen de este desarrollo.

6. Un alcance al respecto se puede revisar en <http://www.pbs.org/nbr/site/features/special/top-30-innovations_home/>.7. Briz y Lazo (2001: 93-95)8. Mauborgne y Chan (1997: 103-112).9. Chan, W. y R. Mauborgne (2004). «Blue Ocean Strategy». En: Harvard Business Review, octubre, pp. 76-85.

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Cuadro 2Cuadro 2Cuadro 2Cuadro 2Cuadro 2La lógica convencional y la lógica de la innovación de valorLa lógica convencional y la lógica de la innovación de valorLa lógica convencional y la lógica de la innovación de valorLa lógica convencional y la lógica de la innovación de valorLa lógica convencional y la lógica de la innovación de valor

Las condiciones de la industriano son limitantes.

La competencia no es el puntode referencia. Una empresadebe perseguir un salto espec-tacular en el valor para domi-nar el mercado.

Un innovador de valor apuntaa la masa de compradores e in-cluso permite que algunosclientes existentes se vayan. Secentra en los Se centra en losclientes de mayor valor para laorganización.

Una empresa no debe estar li-mitada por lo que ya tiene. Sedebe preguntar, ¿qué haríamossi empezamos de nuevo?

Un innovador de valor piensaen términos de la solución to-tal que los clientes buscan,incluso si eso lleva a la com-pañía más allá de las ofertastradicionales de su industria.

Las condiciones de la indus-tria están dadas

Una empresa debe crearventajas competitivas. El ob-jetivo es derrotar a la com-petencia

Una empresa debe mantenery ampliar su base de clientespor medio de una mayor seg-mentación y personalización.Debería centrarse en las di-ferencias de lo que valoran losclientes.

Una empresa debe aprove-char sus activos y capacida-des existentes.

Los límites tradicionales deuna industria determinan losproductos y servicios queuna compañía ofrece. El ob-jetivo es maximizar el valorde esas ofertas.

Muchas empresas toman lascondiciones de su industriacomo un hecho. En conse-cuencia, establecen su estra-tegia sobre la base de esossupuestos.

Muchas compañías permitenque los competidores esta-blezcan los parámetros de supensamiento estratégico.

Los innovadores de valorcreen que la mayor parte depersonas dejarán de lado susdiferencias, si se les ofreceun aumento considerable delvalor que se les entrega.

Muchas compañías ven lasoportunidades de negocio porsus activos y capacidadesexistentes.

La competencia convencionaltiene lugar dentro de los lí-mites claramente estableci-dos, definido por los produc-tos y servicios que la indus-tria tradicionalmente ofrece.

1. Supuestosde Industria

2. Enfoqueestratégico

3. Clientes

4. Activos ycapacidades

5. Oferta deproductos yservicios

La lógica de laLa lógica de laLa lógica de laLa lógica de laLa lógica de lainnovación en valorinnovación en valorinnovación en valorinnovación en valorinnovación en valor

Dimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategia La lógica convencionalLa lógica convencionalLa lógica convencionalLa lógica convencionalLa lógica convencional

Fuente: Mauborgne y Chan 1997

La «lógica de la innovación en valor» plantea irmás allá de las reglas que la industria establece.No es motivo de este documento confrontarla conotros planteamientos capitales dentro del desa-rrollo de la administración estratégica y su pen-samiento; se trata de tomar en cuenta las ideasplanteadas por Mauborgne y Chan para la gene-ración de valor en las organizaciones actuales.

• El futuro de la competencia: la co-creación devalor con los clientes

Prahalad y Ramaswamy (2004) plantean una re-visión de las formas tradicionales de creación devalor, y concluyen que los tiempos actuales de-

mandan que las compañías ingresen en la lógicade la «co-creación de valor». Fundamentan esteplanteamiento en la redefinición del papel de losconsumidores. Los autores sostienen que estecambio se construyó sobre los siguientes elemen-tos: 1) Accesibilidad (acceso cada vez mayor a lainformación por parte de los consumidores), 2)Visión global (pueden obtener información deproductos y servicios alrededor del planeta), 3)Conectividad (la alta conexión entre consumido-res por el uso altamente difundido de Internet ylas redes que surgen de la misma), 4) Experi-mentación compartida (los consumidoresinterconectados alrededor del mundo puedenaprender de las experiencias de los demás), y 5)

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Activismo (expresan libremente lo que piensande las empresas de forma cada vez más activa).Los autores bregan por la inclusión de estos ele-mentos en la gestión de las organizaciones actua-les y en sus propuestas de generación de valor.

Sostienen que los consumidores quieren cada vezmayor poder sin asumir responsabilidades. Ellosquieren elegir de forma libre, pero no asumir laresponsabilidad de las consecuencias de sus elec-ciones. El futuro de la relación empresa-consu-midor, en términos de funciones, derechos y res-ponsabilidades de ambos, ofrece diferentes pre-dicciones; sin embargo, afirman que las compa-ñías tendrán que implicar a los consumidores enla co-creación de valor. Esto confronta dos hipó-tesis empresariales profundamente arraigadas: 1)Cualquier compañía o industria puede crear valorunilateralmente; y 2) El valor reside exclusiva-mente en los productos y servicios de la compa-ñía o industria. Aseveran que la filosofía empre-sarial tradicional parte de la hipótesis de que laempresa crea valor, que una empresa determinaautónomamente el valor que proporcionará pormedio de su elección de productos y servicios.

Prahalad y Ramaswamy (2004) asumen que lanueva premisa inicial es que el consumidor y laempresa creen valor conjuntamente. El procesode obtención de valor se centra en los individuos yen sus experiencias de co-creación. Se debe teneren cuenta la calidad de las experiencias de co-creación de valor, no solo de la calidad de los pro-

ductos y los procesos de la empresa. La calidaddepende de la infraestructura para la interacciónentre empresas y consumidores, orientados en tor-no a la capacidad para crear una variedad de ex-periencias. Afirman que en la economía emergen-te, la competencia se centrará en las experienciasde co-creación personalizadas, resultando en unvalor realmente único para cada individuo. El pro-ceso de co-creación de valor se centrará en lossiguientes pilares: diálogo, acceso, evaluación delriesgo y transparencia (véase el cuadro 3).

Prahalad y Ramaswamy (2004) plantean que lacombinación de estos elementos permite a lasempresas considerar a los clientes como colabo-radores. La transparencia facilita el diálogo decolaboración con los consumidores. La experimen-tación constante, acompañada del acceso y de laevaluación del riesgo por ambas partes, puedeconducir a nuevos modelos empresariales yfuncionalidades diseñadas para permitir experien-cias de co-creación positivas.

Los autores dan un aporte adicional a la genera-ción de valor porque consideran que los compra-dores y/o clientes no solo son los adquirientes delos productos o servicios que la empresa ofrece,sino que ellos se tornan en colaboradores de lasorganizaciones, pues pueden plantear una gene-ración conjunta de valor. El consumidor es escu-chado y consultado en este proceso y su opiniónpuede servir para desarrollar ajustes en la cade-na de valor.

Cuadro 3Cuadro 3Cuadro 3Cuadro 3Cuadro 3Principios de la co-creación de valorPrincipios de la co-creación de valorPrincipios de la co-creación de valorPrincipios de la co-creación de valorPrincipios de la co-creación de valor

La interactividad, el compro-miso y una propensión a ac-tuar por ambas partes. Impli-ca llegar a un entendimientoempático de lo que los consu-midores experimentan y reco-nocer el contexto de experien-cias emocionales, sociales yculturales. El diálogo crea ymantiene una comunidad leal.

Cada vez más, el objeti-Cada vez más, el objeti-Cada vez más, el objeti-Cada vez más, el objeti-Cada vez más, el objeti-vo de los consumidoresvo de los consumidoresvo de los consumidoresvo de los consumidoresvo de los consumidoreses acceder a experien-es acceder a experien-es acceder a experien-es acceder a experien-es acceder a experien-cias deseables –no nece-cias deseables –no nece-cias deseables –no nece-cias deseables –no nece-cias deseables –no nece-sariamente a la propie-sariamente a la propie-sariamente a la propie-sariamente a la propie-sariamente a la propie-dad del producto–. Nodad del producto–. Nodad del producto–. Nodad del producto–. Nodad del producto–. Nohace falta tener algo parahace falta tener algo parahace falta tener algo parahace falta tener algo parahace falta tener algo parapoder tener acceso a unapoder tener acceso a unapoder tener acceso a unapoder tener acceso a unapoder tener acceso a unaexperiencia.experiencia.experiencia.experiencia.experiencia.

Aquí, el riesgo se refiere ala probabilidad de perjudi-car al consumidor.Cada vez se habla más delriesgo y de la relación ries-gos y beneficios –un deba-te que el movimiento de laco-creación de valor va aintensificar–.

A medida que la in-formación sobre losproductos, tecnolo-gías y sistemas em-presariales va siendomás accesible, cadavez es más convin-cente crear nuevosniveles de transpa-rencia.

Fuente: Prahalad y Ramaswamy 2004

TTTTTransparransparransparransparransparenciaenciaenciaenciaenciaDiálogoDiálogoDiálogoDiálogoDiálogo AccesoAccesoAccesoAccesoAcceso Evaluación del riesgoEvaluación del riesgoEvaluación del riesgoEvaluación del riesgoEvaluación del riesgo

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• La revolución de la contribución de los usua-rios

Cook (2008) afirma que los sistemas de contri-bución del usuario agregan y apalancan los apor-tes o las conductas de los usuarios, de tal formaque son útiles para otras personas; es decir, paraotros consumidores.

Los usuarios pueden ser clientes, empleados,posibles clientes o, incluso, personas sin relaciónprevia con la empresa. Sus contribuciones pue-den ser activas (trabajo, experticia o información)o pasivas o inconscientes (datos de comporta-miento que se recopilan automáticamente duranteuna transacción o una actividad). Aunque la em-presa conserva el control del sistema y podría optarpor modificar su diseño, este convierte los apor-tes en productos útiles en tiempo real con poca onula intervención de la empresa.

Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3La revolución de la contribución de los usuariosLa revolución de la contribución de los usuariosLa revolución de la contribución de los usuariosLa revolución de la contribución de los usuariosLa revolución de la contribución de los usuarios

Según Cook (2008), un sistema como este crea valorpara una empresa como consecuencia del valor quele entrega a los usuarios, tales como recomenda-ciones de compras personalizadas, conexiones en-tre compradores y vendedores de artículos difícilesde encontrar, nuevas relaciones personales o denegocios, precios más bajos, pertenencia a una co-munidad, esparcimiento, información de todo tipo.

El autor manifiesta que esta revolución planteaun doble desafío para los administradores. Pri-mero, deben aprender cómo detectar oportuni-dades para crear valor a partir de las contribucio-nes de los usuarios. Segundo –y aquí está la par-te difícil–, al aprovechar estas oportunidades de-ben superar la resistencia organizacional quenaturalmente surge ante la idea de ceder unacantidad importante de control a personas fuerade la empresa. Estos planteamientos se puedenresumir en el gráfico 3.

Una taxonomía de lacontribución del usuario

Los sistemas de contribución del usuario agregan y apalancan variostipos de contribuciones del usuario de distintas formas que son valiosaspara otras personas.

Capacidadcomputacional: sistematelefónico de Skypebasado en Internet

Capacidades dedeteccióncomputacional: serviciode información sobre eltráfico de InterNavi deHonda

Opinión y clasificaciones:guías Zagat

Código de software:navegador de Firefox

Expresión creativa: sitiode vídeos compartidos deYoutube

Conexiones sociales einformación personal:sitio de redes sociales deFacebook

Bienes: mercado onlinede eBay

Publicidad: AdWords,sistema de colocación deanuncios de Google

Servicios (y bienes):mercado online deCraiglist

Conductas de compras:recomendaciones deproductos de Amazon

Conductas que vinculansitios en la web:algoritmo del motor debúsqueda de Google

Conducta de empresas:base de datos deestudios jurídicos dePeerMonitor de Westlaw

Fuente: Cook 2008

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En la línea de la co-creación de valor, Scott sos-tiene que la función de «generadores de valor»,asumido en los últimos años por los usuarios,consolida un nuevo sistema en el cual se creeque las cadenas de valor de las empresas demanufactura, de servicio –sea de empresas con osin fines de lucro–, deben evolucionar.

• El proceso del capturador de valor

McGrath y Keil (2007) proponen el «proceso delcapturador de valor», como un elemento clave paralas organizaciones, y que tiene como base el desa-rrollo de proyectos que las organizaciones muchasveces descartan rápidamente con una simple de-cisión: el emprendimiento «va» o «no va». Es de-cir, es confrontado al mercado o dejado de ladodirectamente. Los autores plantean un enfoquemás profundo, sugiriendo una serie de alternati-vas para el proyecto antes de desecharlo rotunda-mente. Aseveran que las empresas eficientes en

la generación de valor tratan los emprendimientosrelacionados con ello de una forma estratégica yrigurosa, casi como un experimento científico. Enese sentido, en el cuadro 4 se muestran los proce-sos para una captura de valor más eficiente porparte de las organizaciones.

Según los autores, se puede extraer valor de unemprendimiento que no avanza en su forma ori-ginal hacia el lanzamiento de un nuevo negocio oque no puede reciclarse para crear una iniciativanueva y distinta, integrándolo (en un negocio queya existe), escindiéndolo o rescatando sus des-trezas, tecnología, aplicaciones u otros activos,para utilizarlos en otra parte de la empresa.

Se cree que el «proceso del capturador de valor»,planteado por McGrath y Keil (2007), puede to-marse en cuenta dentro del diseño de la cadenade valor y de la propuesta que la empresa lanzaráal mercado.

Cuadro 4Cuadro 4Cuadro 4Cuadro 4Cuadro 4Procesos para capturar valor de manera más eficienteProcesos para capturar valor de manera más eficienteProcesos para capturar valor de manera más eficienteProcesos para capturar valor de manera más eficienteProcesos para capturar valor de manera más eficiente

Los líderes de la empresa deben definir claramente el mercadoobjetivo y la estrategia de la organización. Es decir, cómo compite.

Este paso puede reducir el enfoque para los emprendimientos pordesarrollarse.

Grupos dentro de la organización desarrollan ideas puntuales paranuevos negocios, las cuales pasan por un proceso deselección.Puede ser un solo grupo o varios.

Tomada la decisión de los proyectos o emprendimientos pordesarrollarse, estos deben ser tratados como entidades temporales–no solo como negocios potenciales–, de manera que se desarrollentecnologías, competencias, habilidades, entre otros activos, quepermitan:

• Que los mismos sean adaptados de acuerdo con lafactibilidad del emprendimiento.

• Generar nuevas y mejores formas de identificar la extrac-ción y generación de valor.

Se trata de una evaluación integral del avance del proyecto sobrela base de hitos, que involucre a personal de diversas áreas de laempresa.

Fijar los límites estratégicosFijar los límites estratégicosFijar los límites estratégicosFijar los límites estratégicosFijar los límites estratégicos

Definir oportunidades aceptables eDefinir oportunidades aceptables eDefinir oportunidades aceptables eDefinir oportunidades aceptables eDefinir oportunidades aceptables einaceptablesinaceptablesinaceptablesinaceptablesinaceptables

Identificar áreas clave deIdentificar áreas clave deIdentificar áreas clave deIdentificar áreas clave deIdentificar áreas clave deoportunidadoportunidadoportunidadoportunidadoportunidad

Crear emprendimientos comoCrear emprendimientos comoCrear emprendimientos comoCrear emprendimientos comoCrear emprendimientos comoincubadoras temporalesincubadoras temporalesincubadoras temporalesincubadoras temporalesincubadoras temporales

Elaboración propia sobre la base de Gunther y Keil (2007).

ProcesoProcesoProcesoProcesoProceso DetalleDetalleDetalleDetalleDetalle

Monitorear el progreso conMonitorear el progreso conMonitorear el progreso conMonitorear el progreso conMonitorear el progreso conevaluaciones de hitosevaluaciones de hitosevaluaciones de hitosevaluaciones de hitosevaluaciones de hitos

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• La reinvención del modelo de negocios

Johnson et al. (2008) afirman que un modelo denegocios consta de cuatro elementosinterrelacionados: la propuesta de valor, la fór-mula de utilidades, los recursos clave y los pro-cesos clave. Si estos elementos están juntos, creany entregan valor. Para los autores, el primero deellos es el más importante (véase el cuadro 5).

Los autores afirman que estos cuatro elementosson los cimientos de cualquier empresa. La pro-puesta de valor para el cliente y la fórmula deutilidades definen el valor para él mismo y parala propia empresa, respectivamente; los recur-sos y procesos clave describen cómo ese valorserá entregado a los clientes y a la empresa. Loscambios importantes en cualquiera de estos cua-tro elementos afectan a los demás y al marcoentero. Por esa razón, estos autores plantean quese puede reinventar el modelo de negocios deuna organización.

Se cree que en el diseño y análisis de la cadenade valor los aportes presentados, pueden ser ele-mentos relevantes para tomar una decisión estra-tégica en este ámbito.

Planteamientos por tomarse en cuenta en el aná-lisis de la cadena de valor

El diseño de la cadena de valor es fundamentalpara conocer la forma en la cual la empresa sa-tisface a sus clientes y Stakeholders involucrados.Sin embargo, no basta solamente con su plan-teamiento; además, es recomendable desarrollarun análisis de las actividades involucradas. Paraesta labor, se puede tomar en cuenta el modeloVRIO y el modelo de los bloques genéricos. Estosdos modelos pueden ser usados para identificarlas actividades dentro de la cadena de valor quepueden generar alguna ventaja competitiva parala organización. De esta manera, se puede contarcon dos criterios concretos para llegar a un análi-sis estratégico de la cadena de valor.

Cuadro 5Cuadro 5Cuadro 5Cuadro 5Cuadro 5Elementos de un modelo de negociosElementos de un modelo de negociosElementos de un modelo de negociosElementos de un modelo de negociosElementos de un modelo de negocios

Una empresa exitosa es aquella que descubre la manera de crearvalor para sus clientes; es decir, una forma de ayudar a los clientesa hacer una tarea que consideran importante. Por «tarea» serefieren a un problema fundamental en una situación dada quenecesita una solución.

La fórmula de utilidades es el plan que define cómo la empresacrea valor para ella misma, mientras brinda valor a los clientes.

Tales como personas, tecnología, productos, instalaciones,equipamiento, canales y marca requeridos, para brindar lapropuesta de valor al cliente objetivo. Lo fundamental aquí estáen los elementos clave que crean valor para los clientes y laempresa, y la forma en que esos elementos interactúan.

Las empresas exitosas tienen procesos operacionales y de gestiónque les permiten entregar valor de una manera que pueden repetiry aumentar a escala.

La propuesta de valor para el clienteLa propuesta de valor para el clienteLa propuesta de valor para el clienteLa propuesta de valor para el clienteLa propuesta de valor para el cliente

ProcesoProcesoProcesoProcesoProceso DetalleDetalleDetalleDetalleDetalle

Procesos claveProcesos claveProcesos claveProcesos claveProcesos clave

Recursos claveRecursos claveRecursos claveRecursos claveRecursos clave

La fórmula de utilidadesLa fórmula de utilidadesLa fórmula de utilidadesLa fórmula de utilidadesLa fórmula de utilidades

Fuente: Johnson et al. 2008: 54-56

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Los autores afirman que estos cuatro elementosson los cimientos de cualquier empresa. La pro-puesta de valor para el cliente y la fórmula de uti-lidades definen el valor para él mismo y para lapropia empresa, respectivamente; los recursos y pro-cesos clave describen cómo ese valor será entrega-do a los clientes y a la empresa. Los cambios impor-tantes en cualquiera de estos cuatro elementos afec-tan a los demás y al marco entero. Por esa razón,estos autores plantean que se puede reinventarel modelo de negocios de una organización.

Se cree que en el diseño y análisis de la cadenade valor los aportes presentados, pueden ser ele-mentos relevantes para tomar una decisión estra-tégica en este ámbito.

Planteamientos por tomarse en cuenta en el aná-lisis de la cadena de valor

El diseño de la cadena de valor es fundamentalpara conocer la forma en la cual la empresa sa-tisface a sus clientes y Stakeholders involucrados.Sin embargo, no basta solamente con su plan-teamiento; además, es recomendable desarrollarun análisis de las actividades involucradas. Paraesta labor, se puede tomar en cuenta el modeloVRIO y el modelo de los bloques genéricos. Estosdos modelos pueden ser usados para identificar

las actividades dentro de la cadena de valor quepueden generar alguna ventaja competitiva parala organización. De esta manera, se puede contarcon dos criterios concretos para llegar a un análi-sis estratégico de la cadena de valor.

• Modelo VRIO

Los recursos y capacidades (la forma en las cua-les las organizaciones aprovechan sus recursos)que hacen que las empresas sean diferentes, sonútiles para el logro de la construcción de una ven-taja competitiva y, por ende, para el desarrollo deuna estrategia eficiente. Barney y Griffin (1992)plantearon un análisis que es conocido como elmodelo VRIO. Se trata de una herramienta parapoder determinar el potencial –en términos deventajas competitivas– de los recursos y las ca-pacidades de las organizaciones. Los recursos ylas capacidades que pasan el filtro VRIO (Valio-so, Raro, Inimitable y aprovechables por la Orga-nización) pueden ser útiles para el desarrollo deuna ventaja competitiva para la empresa.

En el cuadro 6 se explican las características quedebe tener un recurso o una capacidad para su-perar el análisis VRIO. Además, se citan las pre-guntas que Barney y Griffin (1992) establecieronpara viabilizar este análisis.

Cuadro 6Cuadro 6Cuadro 6Cuadro 6Cuadro 6El Modelo VRIOEl Modelo VRIOEl Modelo VRIOEl Modelo VRIOEl Modelo VRIO

Fuente: Barney y Griffin 1992

Valiosos

Raros, únicos o escasos

Inimitables

Inmersos en laOrganización de laempresa

Permiten nuevas oportunidades enel mercado.

Son específicos de la empresa,difíciles de comprar u obtener enel mercado.

Son difíciles de copiar por lacompetencia.

La empresa está preparada parasu aprovechamiento.

¿Proporciona valor al cliente y unaventaja competitiva?

¿Cuentan con ella otros competidores?

¿Sería costoso para otros imitarla?

¿Está la empresa organizada paraexplotar el recurso?

Idea que representanIdea que representanIdea que representanIdea que representanIdea que representanCondicionesCondicionesCondicionesCondicionesCondiciones Pregunta de análisisPregunta de análisisPregunta de análisisPregunta de análisisPregunta de análisis

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Este marco de análisis puede aplicarse tambiéna las actividades de la cadena de valor de la orga-nización. De esta forma, el modelo VRIO puedeser empleado como una herramienta de análisisde la cadena de valor, apuntando a identificaractividades clave para la generación de valor deuna institución.

• Modelo de los bloques genéricos

El mantenimiento de una ventaja competitiva re-quiere que una compañía se concentre de formadecidida en «bloques genéricos» de formaciónde la misma. Estos son: eficiencia, calidad, inno-vación y satisfacción al cliente (Gil 2001: 32).

Se trata de cuatro factores básicos en las estrategiasque puede implantar cualquier institución, indepen-dientemente del sector productivo en el que partici-pe y del bien o servicio que produzca. Se sostieneque estos factores se encuentran muy interrela-cionados entre sí, de manera que el desarrollo deuno de ellos puede conducir a la realización de otro.

Para lograr el desarrollo y aplicación de los blo-ques mencionados, según la estrategia plantea-da por la organización, se debe trabajar sobre labase de sus habilidades, recursos y capacida-des. Se afirma que para alcanzar una ventajacompetitiva es indispensable conquistar por lomenos uno de estos cuatro factores (véase elcuadro 7).

Desarrollar los temas de calidad, eficiencia, in-novación y satisfacción al cliente podría deman-dar tratados exclusivos para cada uno de ellos.Se trata de temas amplios y de vital importanciaen la gestión actual. No solo en cuanto a temasestratégicos, sino también en lo que respecta aniveles funcionales y tácticos dentro de una enti-dad administrativa. Sin embargo, a continuación,se desarrollan algunas ideas básicas para la apli-cación de los bloques genéricos como elementospara el análisis de las actividades dentro de lacadena de valor y determinar cuáles de ellas pue-den ser propensas a generar una ventaja compe-titiva (véase el cuadro 7).

Gráfico 4Gráfico 4Gráfico 4Gráfico 4Gráfico 4Los bloques genéricosLos bloques genéricosLos bloques genéricosLos bloques genéricosLos bloques genéricos

Fuente: Hamilton y Pezo 2005: 19-22

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Tomando en cuenta estos elementos, se puededeterminar una ventaja competitiva además degestionarla, ya que se pueden desarrollarindicadores para cada actividad en función decada bloque genérico o de la combinación deellos. Así, los bloques genéricos pueden emplearsepara la evaluación de la cadena de valor de unaorganización, sometiendo las actividades que laconforman a cada uno de ellos.

Evaluación de la cadena de valor

Pérez-Carballo Veiga (1999: 159-160) afirma quela creación de valor para los accionistas implicalo mismo que para los clientes. Plantea que laevaluación de la cadena de valor comprende: 1)La clara identificación de las actividades quedesarrolla una organización; 2) La asignación desus ingresos, costos y activos a cada una de ellas,3) La evaluación de la capacidad de crear valorde cada actividad (sugiere que una actividad creavalor cuando el beneficio para el cliente externoo interno que esta genera es superior al costo dellevarla a cabo), 3) El análisis de las relacionesentre las actividades para identificar las ayudas

mutuas entre ellas, 4) La valoración de las venta-jas potenciales de la coordinación de la cadenade valor de la empresa con los clientes y provee-dores, y 5) La integración de las cadenas de valorde los diferentes negocios de las organizacionespara reforzar y aprovechar las ventajas de dife-renciación y de costos que se presenten.

Con estos planteamientos se puede tener un aná-lisis profundo y estratégico de la cadena de valorde una organización.

Resumen de los aportes en el diseño y análisis dela cadena de valor

Los aportes en la generación de valor en el ámbi-to organizacional presentados en este texto por elautor, se han agrupado en «básicos para el dise-ño y comprensión de la generación de valor»,«desarrollos por tenerse en cuenta en la adapta-ción de la cadena de valor para su diseño», «lógi-cas estratégicas por tomarse en cuenta» y, final-mente, «modelos e ideas por tomarse en cuentaen el análisis de la cadena de valor», tal como sepuede apreciar en el cuadro 8.

Se refiere al uso idóneo de los recursos de una organización. Esta idoneidadpuede reflejarse en tener los menores costos posibles y lograr los estándaresestablecidos por la organización.

Aunque la definición de calidad puede ser muchas veces poco concreta porquedepende de la percepción del cliente, existen estándares nacionales einternacionales que pueden ayudar a su definición. Sin embargo, se trata deun factor relacionado directamente con las características del producto oservicio que satisfacen a los clientes.

Este concepto abarca a todos los niveles organizacionales. No solo al desarrollode productos nuevos, sino a todo el ámbito organizacional. Se sugiere que losclientes internos y externos de las organizaciones deben validar lasinnovaciones.

Brindar al cliente lo que necesita en el espacio y momento indicado.

Cuadro 7Cuadro 7Cuadro 7Cuadro 7Cuadro 7Los bloques genéricos: ideas referencialesLos bloques genéricos: ideas referencialesLos bloques genéricos: ideas referencialesLos bloques genéricos: ideas referencialesLos bloques genéricos: ideas referenciales

EficienciaEficienciaEficienciaEficienciaEficiencia

Elaboración propia sobre la base de Hamilton y Pezo 2005: 19-22.

Bloque genéricoBloque genéricoBloque genéricoBloque genéricoBloque genérico Algunas ideas referencialesAlgunas ideas referencialesAlgunas ideas referencialesAlgunas ideas referencialesAlgunas ideas referenciales

Satisfacción al clienteSatisfacción al clienteSatisfacción al clienteSatisfacción al clienteSatisfacción al cliente

InnovaciónInnovaciónInnovaciónInnovaciónInnovación

CalidadCalidadCalidadCalidadCalidad

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• Primer planteamiento formal con respecto a la cadena de valor.• Acuña específicamente el término cadena de valor.• Eje seminal de todo lo relacionado con el estudio de la generación

de valor en las organizaciones.• Planteamiento clave para entender cómo la empresa interactúa

entre sí para la generación de valor.

• Capital en el análisis de la generación de valor de las organiza-ciones.

• Plantea la distinción entre actividades estratégicas y de apoyo enla generación de valor de una organización.

• Sugiere el análisis de las interrelaciones entre actividades comoelementos fundamentales para entender la cadena de valor.

• Además, sugiere la determinación de actividades directas, activi-dades indirectas y actividades de aseguramiento de la calidad.

• Plantea que el personal debidamente motivado y comprometidocon los objetivos organizacionales, logra una fuerte fidelidad enlos clientes con los cuales se relaciona.

• Planteamiento trascendental para su inclusión en el diseño de lacadena de valor para empresas de servicio.

• Plantea las posibilidades que el internet plantea en el proceso degeneración de valor de las organizaciones.

• Plantea la adaptación de la cadena de valor para empresas queusan Internet como parte de sus operaciones y sugiere que estapuede servir para una mayor generación de valor.

• Confronta el modelo de negocios tradicional con uno basado en lainnovación.

• Sostiene que la empresa debe crear sus propios parámetros degeneración de valor, los cuales pueden escapar a los de la indus-tria.

• Sostiene que los clientes deben desempeñar un papel muy activoen la generación de valor.

• Plantea que los clientes pueden ser generadores de valor con lasempresas.

• Sugiere una sistematización clara de este proceso de co-creaciónde valor.

• Refuerza el planteamiento anterior y plantea ideas para su desa-rrollo.

• Plantea el manejo de los proyectos de generación de valor comoiniciativas estratégicas y clave en las organizaciones.

• Sugiere tratar los nuevos proyectos como emprendimientos quedeben ser debidamente incubados.

La cadena de valor de McKinsey& Company

La cadena de valor de MichaelPorter

La cadena de valor de serviciosde Heskett, Sasser ySchlesinger

Actualización del modelo de ca-dena de valor por el propio M.Porter: Internet y la cadena devalor

La «nueva» cadena de valor

La lógica de la innovación devalor frente a la lógicaconvencional

El futuro de la competencia: laco-creación de valor con losclientes

La revolución de la contribuciónde los usuarios

El proceso capturador de valor

Modelos básicospara el diseño ycomprensión de lageneración de valor

Desarrollos portenerse en cuentaen la adaptación –diseño de lacadena de valor

Lógicasestratégicas portomarse en cuentaen el diseño de lacadena de valor

Cuadro 8Cuadro 8Cuadro 8Cuadro 8Cuadro 8Aportes en el diseño y análisis de la cadena de valorAportes en el diseño y análisis de la cadena de valorAportes en el diseño y análisis de la cadena de valorAportes en el diseño y análisis de la cadena de valorAportes en el diseño y análisis de la cadena de valor

Concepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - Planteamiento AportesAportesAportesAportesAportes

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Recomendaciones: fases propuestas para el di-Recomendaciones: fases propuestas para el di-Recomendaciones: fases propuestas para el di-Recomendaciones: fases propuestas para el di-Recomendaciones: fases propuestas para el di-seño y análisis de la cadena de valorseño y análisis de la cadena de valorseño y análisis de la cadena de valorseño y análisis de la cadena de valorseño y análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es un modelo fundamentalpara el entendimiento de la generación de valor,su diseño, análisis y mejora. Hasta este punto, seha revisado su evolución y se ha planteado unaserie de aportes o ideas que mejoran, afinan ohacen repensar la forma en la cual una empresapuede generar valor y todo lo relacionado con ello.Se ha presentado una serie de elementos, de for-ma que se cuenta con desarrollos que por sí sonaportes interesantes e importantes (algunos másque otros, claro está). La revisión de ellos permi-te contar con «ideas fuerza» que seguidamentese plantearán organizadas en nueve fases para eldiseño y análisis de la cadena de valor de unaorganización, partiendo de los aportes capitalesen el tema, y adicionando los aspectos, ideas yconceptos presentados en este documento.

El modelo de la cadena de valor de Porter (1985)es elemental para entender cómo se genera elvalor y su análisis respectivo. Por ello, este plan-

teamiento es la piedra angular sobre la cual seconstruye el presente desarrollo. En ese senti-do, se respeta decididamente lo que Porter plan-tea y a esta idea fundamental se le adicionanaportes que el autor de este documento consi-dera relevantes y, además, se sugieren algunaspautas que pueden ayudar en este diseño y aná-lisis de la generación de valor en las organiza-ciones. Por otro lado, se debe considerar quehan pasado aproximadamente 25 años del de-sarrollo de Porter y aunque su producción se hamantenido constante y actualizada, los plantea-mientos presentados pueden complementar sudesarrollo en la práctica gerencial, más allá dediscusiones teóricas.

En el gráfico 5 se citan los nueve pasos que sir-ven de marco para las recomendaciones propues-tas, las cuales pueden ser el punto de partidapara el análisis y diseño de la cadena de valor enuna organización. Así como, para el desarrollo deprocesos y/o la adición de alguna idea o plantea-miento que se considera relevante para la gene-ración de valor dentro de una institución.

· Plantea el análisis VRIO (Valioso, Raro, Inimitable y Organizacionalmenteviable) como herramienta para determinar si un recurso o una capacidadpuede ser fuente de ventaja competitiva.

· Se cree que la misma idea puede ser aplicada a las actividades de lacadena de valor.

· Sugiere que una ventaja competitiva puede evaluarse sobre la base delos bloques genéricos (calidad, eficiencia, satisfacción al cliente, einnovación).

· Se plantea que esta solo se puede obtener por el manejo o dominio deuno de los bloques mencionados.

· Se cree que los bloques genéricos pueden aplicarse a las actividadesdentro de la cadena de valor de una organización, con el objeto deconocer cuáles pueden ser fuente de ventaja competitiva.

· Los bloques genéricos pueden servir para el desarrollo de indicadoresy evaluar las actividades de la cadena de valor.

· Pérez-Carballo ofrece una serie de elementos que pueden resumir unaadecuada evaluación de la cadena de valor.

· Los administradores deben determinar el momento en que su modelode negocio y, por ende, su forma de generación de valor puede peligraro tornarse obsoleta para redefinirlos.

Modelo VRIO

Modelo de los bloquesgenéricos

Evaluación de la cadenade valor

Modelos e ideaspor tomarse encuenta en elanálisis y laevaluación de lacadena de valor

Concepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - PlanteamientoConcepto - Planteamiento AportesAportesAportesAportesAportes

La reinvención del modelo de negocios

Elaboración propia.

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Gráfico 5Gráfico 5Gráfico 5Gráfico 5Gráfico 5Modelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la cadena de valorModelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la cadena de valorModelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la cadena de valorModelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la cadena de valorModelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la cadena de valor

FASE 1: Considerar la necesidad de la adaptación de la cadena de valor.

FASE 2: Considerar si la empresa es de manufactura, servicio, un híbrido, orientada a la innovación, conun efecto significativo de la Internet en su desarrollo, entre otros aspectos relevantes.

FASE 3: Diseño de la cadena de valor: determinación de las actividades principales y de apoyo.

FASE 4: Considerar en el diseño de la cadena de valor los «planteamientos adicionales».

FASE 5: Análisis de la cadena de valor.

FASE 6: Considerar en el análisis de la cadena de valor los «planteamientos adicionales».

FASE 7: Establecimiento de actividades críticas en la generación de valor de la organización.

FASE 8: Considerar ideas adicionales para tener una gestión estratégica del diseño y análisis la cadenade valor.

FASE 9: Entender el momento necesario en el cual el modelo de negocios necesita una redefinición.

Si bien se plantea que las nueve fases setomen como consecutivas, el

administrador deberá decidir supertinencia y el orden que se acomode a

su realidad empresarial.

Estas nueve fases pueden servir para potenciar eldiseño y análisis de la generación de valor en lasorganizaciones. Además, cabe mencionar queéstas surgen no solo de la revisión bibliográficaen el tema, sino de la experiencia del autor en lalabor docente, de investigación y de consultoría.A continuación, se presenta una breve explica-ción de cada una de ellas.

1) Considerar la necesidad de la adaptación dela cadena de valorSe puede observar que el modelo de Porter ensu planteamiento original de 1985, se adapta


perfectamente a una empresa de manufactu-ra. Este autor plantea la cadena de valor comoun modelo genérico. En la práctica empresa-rial, muchas organizaciones lo toman comobase y lo adaptan a las operaciones que reali-zan. En el mismo texto de Porter, se señalaque empresas competidoras pueden tener ca-denas de valor con diferencias y que de ellasse pueden definir aspectos diferenciadores.

Se cree que la adaptación de la cadena devalor no implica una contradicción ni ataqueal modelo porteriano, simplemente se debe

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buscar que esta represente, de la mejor formaposible, la manera en la que la empresa desa-rrolla la generación de valor.

Resulta importante plantear que la lógica quePorter desarrolló permite apreciar el funciona-miento de una empresa en la realidad, y secree que ese aspecto es el que posibilita lavigencia de su planteamiento, a pesar del pasodel tiempo.

2) Considerar si la empresa es de manufactura,de servicio, es un híbrido, está orientada a lainnovación, sufre un efecto significativo de laInternet en su desarrollo, entre otros aspectosrelevantes.Ante el planteamiento inicial de Porter, mu-chos autores han demostrado su interés desugerir adaptaciones o versiones particulari-zadas de la cadena de valor. En este sentido,temiendo una visión muy heterodoxa del tema,se cree que estos desarrollos complementanel aporte primigenio de dicho autor.

De los diversos planteamientos complementa-rios que existen en la literatura de la adminis-tración estratégica, en este documento se pre-senta una cadena de valor orientada a empre-sas de servicio, que puede servir para tener unacercamiento y facilitación del diseño y análi-sis de la misma para empresas de servicio oque necesiten un híbrido para desarrollarse(producir algo y ofrecerlo mediante un servi-cio). Asimismo, también se ha presentado unacadena de valor para trabajar la innovacióndentro de la empresa, la cual puede ser uningrediente adicional cuando una organizaciónsiente que la innovación es un elemento críti-co en su preocupación estratégica.

Otro tema muy relevante es la aparición de laInternet en el mundo de los negocios y su,cada vez mayor, importancia en los modelosde negocios de las organizaciones. Para teneralguna referencia de la inclusión de la Interneten el diseño y análisis de la generación de va-lor, se sugiere tener en cuenta lo que el mismo

Porter (2001) plantea («la cadena de valor enInternet»), además de repensar el modelo tra-dicional, ya que como Briz y Lazo (2001) lodicen, se puede hablar de una «nueva» cade-na de valor.

Estos son algunos planteamientos de adecua-ciones especiales; existen otros relacionadoscon los ajustes especiales a los negocios inter-nacionales, a la agroindustria, etcétera. Así,se cree que estos diversos planteamientos ali-mentan y enriquecen el modelo de la cadenade valor original. Se sugiere dejar el criterio yla visualización abierta para las respetivasadaptaciones e inclusiones.

3) Diseño de la cadena de valor: determinaciónde las actividades principales y de apoyoSi bien McKinsey planteó la idea primigeniade la cadena de valor, Porter enriquece elmodelo mediante la distinción entre las acti-vidades principales y las secundarias dentrode la generación de valor. Esta idea permitetener una mayor claridad en la determinaciónde las actividades clave para la organización.En su modelo, Porter establece una pauta paradecidir qué es principal y qué es de apoyo.Tomando este patrón como referencia, los ad-ministradores deben tener el criterio suficien-te para –dentro de sus organizaciones– deter-minar cuáles son actividades principales o es-tratégicas.

4) Considerar en el diseño de la cadena de valorlos «planteamientos adicionales»Para mejorar el diseño de la cadena de valor,en este estudio se han considerado como «plan-teamientos adicionales» los trabajos deMauborgne y Chan (1997), Prahalad yRamaswamy (2004), Cook (2008) y McGrathy Keil (2007).

Estos desarrollos son relevantes para plantear-se el reto del diseño de la cadena de valor; esdecir, la forma en que esta será generada porla organización. Queda claro que no se sostie-ne que estos «planteamientos adicionales»

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sean los únicos existentes o los mejor desarro-llados, simplemente se sugiere tenerlos encuenta en el mencionado diseño. Además, sedejan las puertas abiertas a otros desarrollos,que pueden servir para apuntalar la genera-ción de valor y su entendimiento.

5) Análisis de la cadena de valorLuego de diseñar la cadena de valor, se sugie-re realizar su análisis. En este análisis se com-prenderá la generación de valor y se corrobo-rará y ajustará la definición de actividades es-tratégicas y de apoyo.

Se sugiere que el análisis de la cadena de va-lor se desarrolle de manera profunda, para locual se revisarán todas las actividades citadasen la cadena. En este análisis, se recomienda:

• Considerar las interrelaciones que existen en-tre las actividades. Porter plantea que deestas pueden concluirse elementos para laidentificación o desarrollo de ventajas com-petitivas.

• Se puede analizar cada actividad de la ca-dena empleando el marco VRIO.

• Se puede analizar cada una de las activida-des sobre la base de cada uno de los blo-ques genéricos.

Para una evaluación integral de la cadena devalor, se puede desarrollar los pasos sugeridospor Pérez-Carballo (1999) citados en este tra-bajo.

6) Considerar en el análisis de la cadena de valorlos «planteamientos adicionales»De forma similar al diseño, en el análisis tam-bién se recomienda tener en cuenta los «plan-teamientos adicionales» mencionados anterior-mente. La lógica de la innovación aplicada almodelo de negocios de la empresa y la idea deque el cliente es un co-creador de valor con laempresa, son dos ideas de mucha fuerza quepodrían ser relevantes para el diseño y análisisde la generación de valor de una empresa. Esto

implica nuevas maneras de visualizar, diseñary analizar la cadena de valor.

7) Establecimiento de actividades críticas en lageneración de valor de la organizaciónA pesar que ya se definieron las actividadesprincipales y las de apoyo, se cree que luegodel análisis de la cadena de valor (los elemen-tos incluidos en el quinto y sexto punto delpresente, y todo lo que de ellos se puede deri-var), se sugiere establecer, clara y estratégica-mente, las actividades fundamentales para lageneración de valor dentro de una organiza-ción.

Esta determinación es fundamental porque lue-go de un análisis profundo, es factible afirmarque a partir de estas actividades se puede –ose debe – construir la ventaja competitiva dela organización.

8) Ideas adicionales para tener una gestión es-tratégica del diseño y análisis la cadena devalorFinalmente, para cerrar el modelo, se plan-tean algunas sugerencias adicionales que pue-den ser útiles en el diseño y análisis de la ca-dena de valor:

• Comparar la cadena de valor con la compe-tencia. Se tienen claro que existe informa-ción estratégica a la que no se tendrá acce-so. Sin embargo, resultaría provechoso parael desarrollo de la organización poder con-frontar el proceso de generación de valor conel que desarrollan los competidores.

• Tener en cuenta las buenas prácticas de laindustria nacional e internacional comoparámetros de comparación. Existen infor-mes, foros, conferencias y publicaciones enlas cuales se puede tener información rele-vante acerca de la generación de valor en lamisma industria, industrias similares o com-plementarias. Esto puede permitir la gene-ración de ideas nuevas o juicios acerca delrendimiento eficiente de la generación devalor de la organización.

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9) Entender el momento necesario en el cual elmodelo de negocios necesita una redefiniciónUn profundo diseño y análisis de la generaciónde valor, asumido de forma estratégica y comoun proceso serio, puede tener una conclusiónfundamental: la redefinición del modelo de ne-gocios y, por lo tanto, la manera en la que laorganización genera valor. Se cree que un ad-ministrador debería aspirar a poder determinarel momento indicado para dicha variación comoinsumo estratégico, ampliamente relevante, parael presente y futuro organizacional.

Todo este diseño y análisis se debe alimentar delas conclusiones del análisis externo, el análisisindustrial y la investigación de mercados, de for-ma que se tenga un panorama integral y verdade-ramente estratégico. Un esquema de las fases yrelaciones entre las propuestas planteadas, sepuede observar en el anexo 1.

ConclusionesConclusionesConclusionesConclusionesConclusiones

El presente trabajo pretende establecer un acer-camiento a la evolución de la generación de valory de la cadena de valor –herramienta delManagement por excelencia, relacionada con di-cha generación–, mediante la presentación de plan-teamientos complementarios, ideas y elementosque pueden facilitar el diseño y análisis de la men-cionada cadena en las organizaciones actuales.

Se puede afirmar que el modelo de M. Porter esgeneral y goza de amplia vigencia. Analizar la ge-neración de valor por medio de una serie de acti-vidades consecutivas y relacionadas entre sí, esaplicable a cualquier tipo de organización. En estalínea, la cadena de valor de Porter es un modelomuy útil para representar cómo las organizacio-nes asumen el reto de generar valor en el ámbitocompetitivo.

Para los administradores, la cadena de valor esuna herramienta que puede resultar fundamen-tal en el diseño, análisis y entendimiento de lageneración de valor en las organizaciones. Su usopuede tornarse aun más estratégico, cuando en

ella se identifican las actividades fundamentalespara el desarrollo del negocio. Es decir, las quesostienen verdaderamente la generación de laventaja competitiva; aquellas en las cuales resi-de genuinamente la generación de valor de unaorganización.

De manera adicional, se cree que la cadena devalor puede acoger otros planteamientos que lapueden llevar a ser más amplia y a tornarse enuna herramienta de análisis interno estratégicomuy completa. La razón radica en que, luego dePorter, diversos autores de la administración es-tratégica han formulado planteamientos e ideas,no solo en el tema de generación de valor y en elanálisis interno, sino también en la formulación,selección implementación y control de la estrate-gia. El administrador moderno tiene muchas po-sibilidades e ideas frente a las cuales debe seracucioso y analítico. El mismo debe tener muchocriterio para la incorporación en su práctica em-presarial de la diversidad de enfoques existentesen la actualidad y su adaptación a las necesida-des de la empresa.

Por otro lado, la Internet es un avance tecnológi-co fundamental de la humanidad que ha removi-do sus cimientos, y el Management no ha sidoajeno a ello. Es un hecho de que el diseño y aná-lisis de la cadena de valor de las empresas debeconsiderar el impacto de la red en sus procesosinternos, en sus clientes y en los diversos agen-tes involucrados en la vida organizacional.

Es fundamental darse cuenta de que los cambiosen las formas de generación de valor de las orga-nizaciones pueden ocasionar que las empresasredefinan sus modelos de negocios. Un elementomuy importante que se debe tener en cuenta esla consideración del cliente como «co-creador»de valor. Este enfoque es muy importante porqueel mismo tiene cada vez más poder y lo ejerce.Así, muchas empresas lo están incorporando comoagente generador de valor. Esta inclusión haceque su función cambie e implica muchos retos,entre los cuales, dependiendo del impacto, des-taca la redefinición del modelo de negocios de la

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empresa. Lo mismo puede acontecer con el efec-to de la Internet en las organizaciones

Sin ánimo de criticar o denostar algún plantea-miento, teoría u opinión desarrollada en el ámbi-to de la generación de valor, de la cadena de va-lor y de la administración estratégica en general;se sugiere tomar en cuenta otras ideas y plantea-mientos formulados en campos pragmáticos o aca-démicos de modo que tanto ejecutivos como es-tudiosos, puedan tener un panorama amplio almomento de diseñar, analizar e implementar susprocesos particulares de generación de valor.

Finalmente, se sostiene que se ha planteado re-comendaciones aplicables, sencillas y factiblesde considerar en la realidad empresarial, tantopara el diseño como para el análisis de la cadenade valor. Se trata de complementar los enfoquesclásicos con elementos que pueden enriquecersu aplicación en la praxis empresarial. Es eviden-te que esta investigación no pretende ser conclu-yente. Busca, más bien, abrir las puertas del de-bate sin ánimo de incomodar a puristas, acadé-micos, empíricos u otros involucrados en el temade la generación de valor y de la estrategia em-presarial, en general.

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A FINES DE LA PRIMERA DÉCADA DEL SIGLO XXI:FASE 9

LOS ADMINISTRADORES DEBEN SER CAPACES DE IDENTIFICAR EL MOMENTO INDICADO PARA REINVENTAR

EL MODELO DE NEGOCIOS

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

DEFINIR ACTIVIDADES DE APOYO

DEFINIR

ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS

NECESIDAD DE ADAPTACIÓN

EN ELDISEÑO DE LACADENA DE VALOR

CONSIDERAR

?SI SE TRATA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS

?SI SE QUIERE

GENERAR INNOVACIONES EN LA CADENA

?

EL EFECTO DE

INTERNET EN LA CADENA DE VALOR

?

OTROS PLANTEAMIENTOS AD

HOC.

?

?

?

?

?

CONSIDERAR

PLANTEAMIENTOS

ADICIONALES:

C A

D E

N A

D

E

V A

L O

R

?

LÓGICA DE LA INNOVACIÓN

?

LÓGICA DE LA CO-CREACIÓN

?

OTROS APORTES RELEVANTES

FASE 1 FASE 2

FASE 5

FASE 8

FASE 3

FASE 7

FASE 4 / FASE 6

Anexo 1Modelo de fases propuestas para el diseño y análisis de la generación de valor en las organizaciones

D I S E Ñ O A N Á L I S I S

Si bien se plantea que las NUEVE FASES se tomen como consecutivas, el administrador deberá decidir su pertinencia y el orden que se acomode a su

realidad empresarial.

ACTIVIDADES FUENTE DE VENTAJA

COMPETITIVA

COMPARARCON LA

COMPETENCIA Y LA INDUSTRIA

CONSIDERAR INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES

ANALIZAR CADA ACTIVIDAD CONEL MODELO VRIO

ANALIZAR CADA ACTIVIDAD CONEL MODELO DE LOS BLOQUES

GENÉRICOS

CONSIDERAR EL ENFOQUE DEL «CAPTURADOR DE VALOR»

CONSIDERAR OTROS ENFOQUES RELEVANTES

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

fases para el diseño y análisis de la cadena de valor en las … · 2019-02-07 · 1 fases para...

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