fase ii y iii equipo nro8 (autoguardado) terminadiiidisiimo
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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
EN TIEMPOS ACTUALES
Autores:
Génesis Valdez C.I: 20.414.421
Francielys Peralta C.I: 24.394.442
Georyany Oropeza C.I: 26.700.262
Metodología de la Investigación II
Prof. Erioskys Majano
Sección SAIA D
CABUDARE, JULIO 2016.
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
EN TIEMPOS ACTUALES
Autores:
Génesis Valdez C.I: 20.414.421
Francielys Peralta C.I: 24.394.442
Georyany Oropeza C.I: 26.700.262
Metodología de la Investigación II
Prof. Eriorkys Majano
Sección SAIA D
Barquisimeto Agosto de 2016
RESUMEN
El presente proyecto es desarrollado con el propósito de estudiar las estrategias
tanto en el aspecto interno como externo que están usando las sociedades
empresariales. Para lo cual las empresas se han visto en la necesidad de hacer
cambios estructurales en pro de su adaptabilidad y permanencia en la sociedad
cambiante. Este proyecto se centra en las estrategias y transformaciones que han
venido mecanizando las empresas en busca de avances y beneficios organizacionales
relacionados directamente con la integración, la gerencia como unidad de producción
y su aporte en el desarrollo de las estrategias que conduzcan a la concepción de la
gestión estratégica como herramienta viable de integración institucional.
INTRODUCCIÓN
La estrategia empresarial es el conjunto de acciones que implican ventajas
competitivas que sean sostenibles y factibles en el tiempo, por medio de la
armonización de los recursos y capacidades que existen en la empresa y en su entorno
a fin de satisfacer los objetivos y las necesidades de los diversos individuos que
forman parte de la organización empresarial. En las circunstancias actuales con un
cambiante entorno empresarial en fundamental desarrollar capacidades necesarias
para adaptarse adecuadamente al cambio, generando e impulsando ideas
emprendedoras lo cual implica la práctica de una dirección estratégica proactiva,
proyectando el entorno empresarial y su realidad, concertando que la empresa
subsista con el éxito, en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al
previsible futuro.
Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo
mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad,
procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los
nuevos productos y servicios.
A partir de allí surge la relevancia del estudio el cual está estructurado en cinco
capítulos, mostrados a continuación:
El Capítulo I describe la situación problemática, se exponen los objetivos
formulados y argumentos que justifican la realización del estudio.
El Capítulo II corresponde al Marco Teórico, conformado por los antecedentes
de la investigación, las bases teóricas que sustentan el estudio y la variable con su
Operacionalización.
El Capítulo III, reseña el marco metodológico, la naturaleza de la
investigación, describe el tipo de investigación, población y muestra, técnicas de
recolección de información, instrumento, análisis de la información, validez y
confiabilidad del instrumento.
El Capítulo IV presenta el análisis e interpretación de los resultados,
representados en cuadros e ilustrados por gráficos con su respectivo análisis e
interpretación.
El Capítulo V corresponde a las conclusiones y recomendaciones derivadas del
análisis de los resultados. Finalmente, se incorporan las referencias consultadas en el
proceso investigativo y los anexos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que
gracias a la planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa,
siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los
tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en
un mundo donde las grandes transformaciones políticas y económicas se suceden
vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el tiempo fue
modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la realidad
cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las
organizaciones.
Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el
"Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La
realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial,
demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una
extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el
dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia la destrucción
organizacional.
Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del
comentario, debemos reconocer que la organización actúa en un escenario turbulento,
donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables,
como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas; mientras
que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el
desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre
otros. El proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los
de carácter inevitable y los de carácter creativo.
Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de
proyección hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la
interpretación moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que
comúnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.
El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método
científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El
Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos
analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o
propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales
realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más
sensibles (externas e internas) en relación a nuestras organizaciones. Así el
Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por
nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra capacidad de oferta,
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el análisis del entorno competitivo y
cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a
las decisiones operativas, más conocidas como amenazas.
La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En
dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para
desempeñar su visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un
proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Describir las estrategias empresariales en tiempos actuales.
Objetivos Específicos
1. Identificar los factores que influyen sobre el bienestar presente y futuro de las
organizaciones.
2. Definir las capacidades necesarias que deben poseer las organizaciones para
adaptarse adecuadamente al cambio y que les generen ideas emprendedoras.
3. Analizar las teorías gerenciales que guían a las empresas hacia un futuro con
éxito.
Justificación e Importancia
Las estrategias empresariales son de gran importancia para cualquier empresa,
sea pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un
individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.
Por ello es de vital importancia realizar investigaciones sobre estrategia
empresarial, ya que es necesario realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de
similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Debido a que todas las
empresas tienen características recursos y capacidades diferentes por lo que no podrá
haber una coincidencia total, pero las tipologías permiten crear teoría que guía a las
empresas en la definición de la estrategia. Es una realidad entonces, la importancia de
elegir una buena estrategia competitiva que pueda dirigir a la empresa hacia un futuro
con éxito.
Alcances y Limitaciones
Alcances
Se podrá obtener información sobre las estrategias empresariales, a su vez se
informará a las organizaciones en estudio sobre la importancia de una planeación
estratégica.
Se sentaran las bases para una campaña organizacional sobre las estrategias
empresariales. Así como despertar el interés de futuras investigaciones en torno al
tema.
Limitaciones
La investigación solo se enfocará en una dirección estratégica que pueda alinear
las metas y recursos de las organizaciones, más no en con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo.
La investigación se hará solo con una población comprendida entre las pymes o
pequeñas y medianas empresas que solo cuentan con número de empleados
entre 5 y 20.
La falta de colaboración prestada por algunas personas / empleados en la fase
de campo o de recolección de datos a la hora de responder el instrumento.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Villegas y Castellanos (2008) La estrategia empresarial en tiempos de
turbulencia. Se hace referencia al comportamiento organizacional ya que es de suma
importancia conocer las conductas de las personas que forman parte de la
organización para así poder canalizar la diversidad de necesidades en busca de un
crecimiento y adaptabilidad organizacional. El comportamiento organizacional refleja
las actitudes de las personas que integran las empresas y las perspectivas de cada una
de ellas respecto a los sentimientos y metas que se estrechan directamente hacia la
consecución del objetivo organizacional. Lo anterior es de vital importancia ya que de
ello se desprenden los niveles de adaptabilidad y la disposición para afrontar los
cambios que constantemente atacan las estructuras empresariales y que producen la
necesidad de superar paradigmas en busca del objetivo colectivo en pro de la
organización. Este trabajo guarda relación con esta investigación ya que en las
estructuras organizacionales se deben generar cambios en busca de la armonía
organizacional logrando una interacción efectiva en todas sus partes, impulsada por
un proceso administrativo operativo que permita la coyuntura y permanencia de las
empresas en los mercados, en esto se basan las estrategias empresariales en tiempos
actuales, buscar las manera estratégica de mantenerse en el mercado.
Labarca (2008) Evolución del pensamiento estratégico en la formación de la
estrategia empresarial. Analizar la evolución del pensamiento estratégico en la
formación de la estrategia empresarial en un contexto económico, político, social y
cultural dinámico, por lo que se desarrolla una investigación de tipo documental que
considera la definición de estrategia, el pensamiento estratégico y la contribución de
este en la formación de la estrategia empresarial, así como las dimensiones y los
elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye
que el pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los
cambios que han experimentado las organizaciones así como el ámbito económico,
político, social, cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha
permitido construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la
formulación y ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.
Bases teóricas
El marco teórico que sirve de referencia a este tema de investigación, lo
constituye el aporte de diversos autores que tratan sobre: las estrategias empresariales
y la planeación estratégica.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica.
Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en
la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno
(genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones
de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define
las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o
intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta
aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los
negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para
conseguir una ventaja competitiva.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa
y su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo
plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece
políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos
generales.
- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los
problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organización.
La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su
sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la
empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez
primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos
elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que
constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones
determinan las llamadas “unidades de negocio”.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos
y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre
la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo
que pueden defender y mejorar su posición competitiva.
4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la
dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los
problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio
del entorno.
3.3.1. Niveles de estrategia.
Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían
desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas
organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete
incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de
afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños
aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige
una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también
tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan
cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel
corporativo, de negocio y funcional.
1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de
negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de
negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es
decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros
negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la
organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la
estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa
de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá
su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los
clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación
puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de
negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es
decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista
estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente
de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La
estrategia de cada unidad es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las
demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le
permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la
organización mayor.
3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:
¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben
apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es
cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.
3.2. Formulación de la estrategia empresarial.
El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de
la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta
las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al
implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se
trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si
tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados
a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.
De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u
objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su
actividad.
5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la
consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
6.- Implantación de la estrategia.
7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
3.3.- Tipos de estrategia
Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el
concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos
dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:
1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentración en un solo producto o servicio
- Diversificación.
- Integración vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversión y liquidación.
2.- Estrategias competitivas:
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciación.
- Estrategia de enfoque o alta segmentación.
1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o
estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse
indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta
situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y
supervivencia.
1.1.- Estrategias de crecimiento.
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a
la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de
pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a
aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera,
a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el
crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de
productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas
a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de
nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de
los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos
para nuevos mercados.
Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante
la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o
posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para
la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no
son llevadas a cabo por ella.
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta
dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir
un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de
insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que,
básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o
nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversión y liquidación.
Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias
mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la
situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo
a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad
desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a
permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más
o menos progresiva de la empresa.
2.- Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter
(1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia
competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la
empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y
enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten
en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la
tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o
mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
2.1. Estrategia de liderazgo en costes.
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes
menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como
la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,
situaciones como las enumeradas a continuación:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación
- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia
- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de
tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios
que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.
- Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
-Fuerte inversión inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovación tecnológica.
Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su
inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.
2.2. Estrategia de diferenciación.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere
distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio
superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad
competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio
resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada
de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir
su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de
diferenciar su producto:
-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e
innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,
promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.
2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una
determinada área geográfica.
Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de
liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes
que ambas estrategias presentan.
Desde el punto de vista pedagógico el Planeamiento Estratégico es importante
porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos
acerquen cada vez más a las metas.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.
Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo
de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados
con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros.
Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la
rentabilidad.
Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y
expectativas colectivas.
Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros
sinérgicos.
Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se
traducen en:
- Trabajo en Equipo.
- Compromiso con la organización.
- Calidad en el servicio.
- Desarrollo humano (personal y profesional).
- Innovación y creatividad.
- Comunicación.
- Liderazgo, etc.
Todo planeamiento estratégico organizacional necesariamente debe incluir el
tratamiento a la influencia de los siguientes factores:
El Entorno: La organización existe en el contexto de un complejo mundo
comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno
cambia y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto
que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa con
relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa
es de importancia capital para el análisis estratégico. Los efectos históricos y
medio ambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos
presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las
tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno. Muchas de
estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en tanto que otros
amenazarán a la organización.
Los Recursos: Así como existen influencias externas sobre la organización y
sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de
las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es
considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es lo que la
organización hace bien y en qué falta, o donde se encuentra en ventaja o
desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y débiles pueden ser
identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos
materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera
y sus productos/servicios.
Las Expectativas: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es
importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de
estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los
supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos
explícitas, también tienen una influencia importante. Las influencias del
entorno y de los recursos sobre la organización han de interpretarse a través de
estas creencias y supuestos. Así, dos grupos de directivos, posiblemente
trabajando en diferentes divisiones de una organización, pueden llegar a
distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones
de recursos y de los entornos similares. La influencia que prevalezca, va a
depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto será de la mayor
importancia para reconocer por qué se sigue una estrategia adoptada.
Las Bases: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y
político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin
embargo, para comprender en qué posición estratégica se encuentra una
empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e
implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organización
están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido,
tal análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es
la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno
de la organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre
la estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El grado
en que haya aquí un desajuste, es el grado del problema estratégico que
arrastra la Alta Dirección de la Organización.
La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del
mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de cada
gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a
diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también
cómo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que sean efectivos en el análisis de
sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúe a la vez como medio de
control y equilibrio.
Diferencia entre el plan estratégico y plan operativo
El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la
gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento
operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado.
Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel
distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.
El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantenerse
unido al equipo administrativo para traducir la visión, misión, y estrategias en
resultados tangibles. Así, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los
conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos
para hacer realidad el futuro que desea. La planificación operativa involucra la
implementación de planes de actuación ante los escenarios marco planteado.
Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se
trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se
pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a
decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto
de partida y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se
requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de
dirección cuando las circunstancias lo ameriten.
Bases legales
El presente trabajo de investigación se sustenta en las bases legales que se
señalan a continuación:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela CRBV (2009) en su
artículo 308: señala que:
“El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas,
las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y
cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el
consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo
económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la
capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno. Ante los cambios del
siglo XXI, este tipo de acciones tiene mucho sentido, ya que se incluye a la pequeña y
mediana industria al fortalecimiento del desarrollo económico del país”.
Artículo 299: “El Estado hace uso de la política comercial para defender las
actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas garantizando
fuentes de trabajo y una justa distribución de las riquezas. Haciendo uso de una
planificación democrática participativa y de consulta abierta se obtendrá el desarrollo
integral del ser humano para una existencia digna”.
Es por ello que tanto el estado, las instituciones y las organizaciones o empresas
como parte de la sociedad deben fomentar fomentar el desarrollo económico del país
creando fuentes de empleo y productividad para la nación.
Artículo 300: La creación de entidades descentralizadas para la realización de
actividades sociales empresariales, para asegurar la productividad económica de los
recursos públicos.
Términos básicos
Empresa: es una organización o institución dedicada a actividades o
persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de
bienes o servicios de los solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.
Estrategia: o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las
metas y objetivos de una organización.
Planeamiento: Se denomina como planeamiento a aquel proceso metódico que
se diseña con la misión de lograr un objetivo, poniéndolo en términos más simples, el
planeamiento implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la
concreción de un fin propuesto. También el concepto suele denominarse como
planeación o planificación.
Factor: un factor es un elemento o una concausa (cosa que, junto con otra, es
la causa de un efecto).
Enfoque: una manera de ver las cosas o las ideas y en consecuencia también
de tratar los problemas relativos a ellas.
Inversión: es el acto mediante el cual se usan ciertos bienes con el ánimo de
obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo
de un capital en algún tipo de actividad económica o negocio, con el objetivo de
incrementarlo.
Entorno: Conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, morales,
económicos, profesionales, entre otros, que rodean una cosa o a una persona,
colectividad o época e influyen en su estado o desarrollo.
Variable del Estudio
Las variables a juicio de Kerlinger (2001), “representan los elementos,
factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son
investigados, reflejando distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se
presentan” (p.312).
En el presente estudio la variable está referida a las estrategias empresariales.
Operacionalización de Variables
Definición nominal Definición Real Definición operacional
Estrategia empresarial: Se
define como el conjunto
de conceptos y
lineamientos que utiliza la
organización para
sobrevivir y crecer, y para
obtener productividad en
el presente y asegurar su
sustentabilidad en el
futuro.
Procesos estratégicos de
trabajo para la vinculación
directa con resultados
empresariales.
Planeación: Se define
planeación o planeamiento
es un accionar que está
vinculado a planear. Este
verbo, por su parte,
consiste en elaborar un
plan.
Estipulación de una meta
y fijación de pasos a
seguir
Proceso que en la práctica
debe mantenerse unido a:
equipo administrativo,
visión, misión, y
estrategias, reducir los
conflictos y fomentar la
participación.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación se fundamenta en un Marco Metodológico, el cual define el
uso de métodos, técnicas, instrumentos, estrategias y procedimientos a utilizar en el
estudio que se desarrolla, además de ser el conjunto de acciones destinadas a describir
y analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos
que incluye las técnicas de recolección de datos.
Al respecto, Arias (2006) explica el marco metodológico como el “Conjunto de
pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas”
(p.16). Este método se basa en la formulación de hipótesis las cuales pueden ser
confirmadas o descartadas por medios de investigaciones relacionadas al problema.
Por su parte, Finol y Camacho (2008) el marco metodológico está referido al cómo se
realizara la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos para la
recolección de datos, validez y confiabilidad y las técnicas para el análisis de datos.
(p. 60).
Naturaleza de la Investigación
El presente estudio está enmarcado en el paradigma cuantitativo, su diseño es de
tipo descriptivo, sustentado en un estudio de campo, cuasi experimental.
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), el enfoque cuantitativo
“usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y
el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”
(p.5). La correspondencia de la investigación, con lo anteriormente mencionado, está
dada porque los datos a recopilar serán analizados con apoyo en procedimientos
estadísticos, a partir de los cuales se elaboraran conclusiones y recomendaciones
respectivas.
Además, es descriptivo según la Universidad Yacambú (2007), en su Manual de
Trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales, estos estudios
“tienen como propósito la indagación de la incidencia y los valores en los que se
manifiesta una o más variables en un momento determinado en el tiempo” (p.5).
Tipo de Investigación
La investigación es de campo, que para Sabino (1998), es “aquella donde se
recogen los datos en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del
investigador” (p.94). Cabe destacar que se relaciona con lo antes expuesto, pues la
información es recopilada directamente donde ocurren los hechos, de igual manera
analiza la ocurrencia de la variable en un momento específico.
Por otro lado, los estudios cuasi experimentales, según Segura, (2003), constituye
una derivación de los estudios experimentales, en los cuales la asignación de los
sujetos no es aleatoria aunque el factor de exposición es manipulado por el
investigador. El método cuasi experimental es particularmente útil para estudiar
problemas en los cuales no se puede tener control absoluto de las situaciones, pero se
pretende tener el mayor control posible, aun cuando se estén usando grupos ya
formados. Es decir, el cuasi experimento se utiliza cuando no es posible realizar la
selección aleatoria de los sujetos participantes en dichos estudios.
Es importante resaltar que en esta investigación los datos son recogidos
directamente de la realidad en estudio, en este caso en la charcutería el bodegón de la
Chucho ubicado en el Municipio Palavecino del Estado Lara, adaptándose a los
procesos metodológicos antes mencionados con la finalidad de Determinar si en las
(pymes) pequeñas y medianas empresas se presentan casos de estrategias
empresariales para afrontar situaciones actuales.
Población y Muestra
La población es definida por Arias (ob. cit) como el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación. (p.81). Para efectos de esta investigación, la
población es de las pequeñas y medianas empresas del municipio palavecino de la
cual se tomara una muestra representativa siendo esta según Arias (ob. cit) aquella
que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permite hacer
inferencias o generalizar los resultados al resto de la población. En el presente trabajo
está constituida por una pequeñas empresa de cinco (5) trabajadores.
Técnicas de Recolección de datos
Las técnicas de recolección de datos a juicio de Arias (2006) son “las distintas formas
o maneras de obtener la información”. (p.67). Para la recolección de datos en este
estudio se utilizó la técnica de la encuesta mediante un cuestionario. Para Sabino
(ob.cit) la encuesta “es un procedimiento facilitador de la recopilación de la
información sin necesidad de establecer dialogo entre encuestado-encuestador”.
(p.108), el cual permite la obtención de datos de manera simple a través de ítems que
son respondidos de acuerdo a lo que se establezca o como se necesite para analizar
claramente los resultados, que son importantes para el desarrollo de la investigación
que se está ejecutando.
Por consiguiente, se siguió el siguiente procedimiento: se comunicó por escrito al
personal directivo sobre el propósito de la investigación y se solicitó autorización
para la aplicación del instrumento correspondiente.
Instrumento
Arias (ob.cit.), sostiene que los instrumentos “son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información”. (p111). Por tanto, atendiendo a
las características del estudio se diseñó un (1) instrumento tipo cuestionario, con
preguntas cerradas de tipo dicotómica, es decir con dos opciones de respuesta, con la
finalidad de recoger la información. En este orden de ideas, el cuestionario es
definido por Arias (2006), como una modalidad de encuesta que se realiza de forma
escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de
preguntas (p.74).
Este instrumento se fundamentó en los objetivos del estudio, considerando la
variable, dimensiones e indicadores, con el propósito de describir las estrategias
empresariales en tiempos actuales. El instrumento quedó estructurado de la siguiente
manera: (a) carta de presentación; (b) instrucciones generales; (c) cuestionario de
ítems con preguntas tipo cerrada con dos alternativas de respuesta (si) (no).
Validez y Confiabilidad del Instrumento
En cuanto a la validez y la confiabilidad del instrumento, existen varios
procedimientos, los cuales deben adaptarse a la naturaleza de la investigación
desarrollada, La validez de un instrumento según Hernández, Fernández y Baptista
(ob.cit.). “es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir”. (p.277).
Al respecto, Ramírez (2007) considera la validez de un instrumento de recolección
de datos es efectiva cuando realmente mide lo que se pretende medir, la confiabilidad
manifiesta que en los mismas condiciones del instrumento debe obtenerse resultados
similares. Por tanto, el instrumento que se diseñó para este estudio fue sometido a la
técnica de juicio de expertos, para ello se seleccionaron especialistas en la temática,
quienes revisaron cada ítem de acuerdo a la coherencia con los objetivos, pertinencia,
tendenciosidad y claridad en la redacción.
Análisis de Datos
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, se procedió a la
ordenación, tabulación y análisis haciendo uso de la estadística descriptiva. La
información que se recolectó se presenta en cuadros y gráficos con los porcentajes y
promedios obtenidos para su interpretación.
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
En este capítulo, se aborda el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
de la aplicación de un cuestionario a 5 trabajadores de la pequeñas empresa “El
Bodegón de la Chucho”
Es así como los datos se presentan de acuerdo a cada ítem por medio de cuadros y
gráficos, con la finalidad de plasmar las opiniones emitidas por los tranajaderes
investigados. Cabe destacar, que para los cuadros y gráficos sólo se consideró el
porcentaje en relación al promedio según cada alternativa de análisis. Los datos
fueron interpretados tomando en consideración una tendencia positiva (Si) y una
tendencia negativa (No).
Para lograr una adecuada interpretación, los resultados se presentan en forma clara
y ordenada, discutidos por ítems individuales, relacionándolos con la literatura, de
modo tal que puedan interpretarse en correspondencia con la teoría y el propósito de
la investigación.
A continuación se presentan los resultados:
Cuadro N° 2.- Resultados de la encuesta aplicada a “EL BODEGON DE LA
CHUCHO”:
N° de
Ítems
ÍTEMS
Alternativas
de Respuesta
Si No
1 Tienes conocimiento de algún caso de estrategia
empresarial?
1 4
2 Conoces un modelo de negocio? 1 4
3 Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos? 5 0
4 Te inquieta no conseguir estrategias para mejorar su posición
en el mercado?
4 1
5 Te preocupa la idea de no asumir el desafío de mantenerse
en el mercado?
5 0
Sumatoria Total 16 9
% TOTAL 0,80 0,45
Encuesta aplicada a “EL BODEJON DE LA CHUCHO”
Cuadro N° 3
1.- Tienes conocimiento de algún caso de
estrategia empresarial aplicada
Sí No
1 4
Gráfico 1.- ¿Tienes conocimiento de algún caso de estrategia empresarial
aplicada?
Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)
Análisis de Resultados:
En el cuadro gráfico 1, se visualizan los resultados en función de tienes
conocimiento de algún caso de estrategia empresarial aplicada, reflejando una
tendencia con el mayor porcentaje concentrado en la tendencia negativa (4%), la
tendencia positiva, arroja un porcentaje bajo de (1%), con ello se demuestra que un
gran porcentaje de los trabajadores maniestan no tener conocimiento de algún caso
de estrategia empresarial.
Si No
Cuadro N° 4
2.- ¿Conoces los un modelo de negocios?
Sí No
1 4
Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)
Gráfico 2. ¿Conoces algún modelo de negocios?
Análisis de Resultados
En el cuadro 4 y Gráfico 2, se observa que las opiniones de los trabajadores en
cuanto al conocimiento de los modelos de negocios el mayor porcentaje se concentra
en la opción negativa (no) con un (4%) mientras que la opción positiva (si) obtuvo un
(1%). Ello indica que la mayoría de la población de trabajadores en estudio no
conoce un modelo de negocios.
Si No
Cuadro N° 5
3.- Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos? Sí No
5 0
Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)
Gráfico N° 3 ¿Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos?
Análisis de Resultados
En el cuadro 5 y Gráfico 3, se observan los datos relacionados con la opinión de
los trabajadores en lo referente al que disminuya la calidad de los productos, revelando
una tendencia en total del (100%) para la respuesta afirmativa (si).
100%
0%0%0%
Si No
Cuadro N° 6
4.- ¿Te inquieta el no conseguir estrategias para
mantener su posición en el mercado ?
Sí No
4 1
Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)
Gráfico N° 4. ¿Te inquieta el no conseguir estrategias para mantener su posición
en el mercado?
Análisis de Resultados
En el cuadro 6 y Gráfico 4, se visualizan los resultados en función de la inquietud
al no conseguir estrategias para mantener una posición en el mercado, se refleja una
tendencia en mayor promedio del (4%) ubicado en la opción positiva, y un (1%) reflejado en
la opción de respuesta negativa, ello indica que en gran proporción los trabajadores
encuestados se mantiene inquietos ante esta pregunta.
Si No
Cuadro N° 7
5.- ¿Te preocupa la idea de no asumir el desafío
de mantenerse en el mercado?
Sí No
5 0
Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)
Gráfico N° 5 ¿Te preocupa la idea de no asumir el desafío de mantenerse en el
mercado?
Análisis de Resultados
En el cuadro 7 y Gráfico 5, se observan los resultados en función de la
preocupación de no asumir el desafío de mantenerse en el mercado, iindica una
tendencia con mayor porcentaje para la opción positiva si con un (100%), mientras
que para la opción negativa (no) obtuvo un promedio de (0%), ello indica que los
trabajadores encuestados en gran proporción manifiestan que les preocupa la idea de
no mantenerse en el mercado.
100%
0%0%0%
Si No
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de la información obtenida a través del análisis e interpretación de los
resultados, se llegó a las siguientes conclusiones:
De acuerdo al ítem referido al de algún caso del conocimiento acerca de algún tipo de
estrategia empresarial, el estudio arrojó que un grupo considerable de trabajadores no
conocen casos de estrategia empresarial, ello indica por ende que efectivamente
existen casos en cuanto a este desconocimiento.
Con relación al conocimiento sobre modelo de negocio, la población encuestada
expreso en su gran mayoría no conocer los modelos de negocios sin embargo, no está
demás alertar a los trabajadores en lo que respecta a las ventajas de poseer estos
conocimientos.
En relación al ítem de la calidad de los productos, los encuestados manifestaron en
su totalidad la preocupación, al igual que con la idea de no poder mantenerse en el
mercado.
En líneas generales se pudo determinar a través del presente estudio de
investigación que la mayoría de los trabajadores no poseen conocimientos de lo que
significa estrategia empresarial y los modelos de negocios, es preciso hacer un
llamado de atención a todos los directivos para que den a conocer todo este tipo de
información a sus empleados.
Recomendaciones
En correspondencia con las conclusiones esbozadas se expresan a continuación
algunas recomendaciones:
1.- Desarrollar programas continuos para buscar estrategias empresariales que ayuden
a tener previsión sobre las diferentes situaciones que pueden ocurrir a futuro.
2.- Capacitar a los trabajadores para que se mantengan ofreciendo los productos de la
empresa, a manera de mostrar la buena calidad en todos ellos.
3.- Involucrar a todo el personal de la empresa para que todos posean el
conocimiento de los conceptos básicos de una empresa y las situaciones que puden
ser perjudiciales para la misma.
REFERENCIAS
Arias, F (2006). El Proyecto de investigación. Introducción a la metodología
científica. 5ta Edición. Episteme.
Hernández, R., Fernández, C. y Baptista. (2006). Metodología de la
investigación. México: McGraw Hill.
Sabino, C (1998). Investigación educativa. Caracas: Panapo.
Universidad Yacambú, (2007). Normas para la elaboración y presentación de los
trabajos especiales de Grado, trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la
Universidad Yacambú. Barquisimeto: Autor.
http://www.acsendo.com/es/blog/los-elementos-clave-para-disenar-la-estrategia-
corporativa/.