facultad de industrial y turismo departamento de
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Facultad de Industrial y Turismo Departamento de Ingeniaría Industrial
Trabajo de Diploma
Estudio para el diseño y organización de los procesos en una
Agencia de Viajes Receptiva. Caso Agencia de Viajes Cubatur
Villa Clara
Autora: Yaneisy López Garcia.
Tutor: MSc.Yanisley Moya Monteagudo.
Santa Clara
2011
“…si un día nuestro trabajo nos pareciera bueno, debemos luchar por hacerlo mejor y
si fuera mejor, debemos luchar por hacerlo perfecto, (…) nada será nunca
suficientemente bueno, y ninguna obra humana será jamás suficientemente
perfecta…”
Fidel Castro Ruz
A mis padres, especialmente, a mi madre por no perder la esperanza en mí.
A los que creyeron en mí y a los que me creyeron rendida.
“Ninguna palabra puede ser suficiente cuando mi agradecimiento es infinito”.
Resulta difícil ser breve a la hora de agradecer a todas las personas que han estado a mi lado a lo
largo de mi vida estudiantil, es mi deseo que cada una de ellas encuentre en estas líneas mis más
sinceros agradecimientos.
A mis padres, quienes han resplandecido mejor que nunca cuando se ha oscurecido mi entorno, por
la confianza y apoyo depositado en mí en todo momento, únicos responsables de acariciar este
sueño que parecía tan distante y hoy, es un hecho.
A mi novio Rafael, el amor de mi vida, quien alienta mis pasos cada día con su paciencia, total
entrega y amor.
A Yunia quien es más que una amiga, es mi hermana, que siempre ha estado a mi lado en
momentos de llanto, risas y felicidad.
A Marisel, Antonio, Haydee, Clara, Heily, Geidy y José Miguel por depositar su granito de
arena, día tras día, hora tras hora, segundo tras segundo, para alcanzar este resultado.
A mis tías Lely, Isabel, Nelly y Maria Lina por su apoyo incondicional y que ha estado siempre
pendiente de mis resultados.
A Yordanka, Yanet, Yaima, Dalianys y Gonzalo, que me hacen afortunada por conocer el valor
de una verdadera amistad. Gracias por ser mis amigos.
A mis amigos de seis años y a los de muchos más por su aliento.
A mi tutora, Msc. Yanisley Moya insuperable profesional, por lo que me ha enseñado y por
trasmitirme sin vacilación sus conocimientos e ideas, guiándome durante todo el desarrollo de mi
trabajo y dedicándome su más preciado tiempo.
A todos los compañeros de la Agencia de Viaje Cubatur por su imparcial y decisiva ayuda.
A todos los profesores de la carrera en general que han velado por mi formación como profesional
para llegar hasta este punto.
A todos aquellos que de una forma u otra hicieron posible la realización de este trabajo. Sin
ustedes no habría ganado la batalla.
Muchas Gracias.
RESUMEN
El turismo ha experimentado un desarrollo continuo y vertiginoso, llevado de la mano de
los constantes avances científicos –técnicos y tecnológicos, lo que ha propiciado el
aumento constante de los viajes, y la necesidad de perfeccionar el trabajo en entidades
que actúan como intermediarias en el sector. A partir de incorporar nuevos métodos de
gestión empresarial al sector turístico en nuestro país y de adaptar la empresa a las
exigencias de la gestión económica propuesta en el nuevo modelo económico y social
cubano se requiere de insertar en su cotidianidad herramientas como la gestión por
proceso; para lo cual es imprescindible partir de un estudio minucioso de los mismos en
este tipo de entidad. El presente trabajo de diploma se desarrolla en la Agencia de Viajes
Cubatur Villa Clara, con el objetivo de realizar un estudio preliminar de la gestión por
procesos y el diseño de los mismos. Para ello se partió de un análisis estratégico de la
organización, tomando como base el estudio y revisión bibliográfica que contienen los
conceptos y definiciones teóricas de la Gestión por Procesos. Una vez realizado el
diagnóstico y análisis estratégico de la organización, se definieron como resultados
principales: la identificación y jerarquización de los procesos a nivel de sistema de la
entidad, así como la relación entre ellos y el funcionamiento en la Agencia de Viajes objeto
de estudio, adecuándolos a las necesidades actuales y las exigencias de la gestión, de
manera tal que le permita gestionar servicios de excelencia, eficaces y eficientes.
ABSTRACT
Tourism has experienced continuous and rapid development, led by constant scientific-
technical and technological development, which has allowed the steady increase of travel
and the need to improve work in institutions that act as intermediaries in the sector. Since
the introduction of new methods of business management in the tourism sector in our
country and since the adaptation of the company to the financial management
requirements proposed in the new Cuban economic and social model, it is required to
insert into your everyday tools such as management process, for what is essential to start
a detailed study of such processes in this type of entity. This dissertation develops in the
Travel Agency Cubatur Villa Clara, with the goal of completing a preliminary study of
process management as well as the design of these processes. This will set out a
strategic analysis of the organization, based on the studies and literature reviews which
contain the concepts and theoretical definitions of Business Process Management. Once
the diagnostic and strategic analysis of the organization is done, the following results
were identified as main results: the identification and prioritization of system-level
processes in the entity, as well as the relationship between these processes and their
performance in the travel agency under study, adapting them to the current needs and
demands of management, so as to manage effective and efficient, excellence services.
ÍNDICE Pág.INTRODUCCIÓN 1CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 51.1 Introducción. 51.2 Sistemas turísticos. Características y particularidades en Cuba. 61.3 Touroperadores y Agencias de Viajes. 71.4 Las Agencias de Viajes Receptivas. Características y funciones. 81.4.1 Las Agencias de Viajes Receptivas en Cuba. 91.5 Gestión por Proceso. Importancia y aplicación en el turismo. 101.5.1 La importancia de un Estudio de Proceso. 161.6 La Gestión por Proceso en Agencias de Viajes. 181.7 Conclusiones del primer capítulo. 19CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA AGENCIA DE VIAJES RECEPTIVA CUBATUR VILLA CLARA 202.1 Introducción. 202.2 Diagnóstico Estratégico. Procedimiento para su elaboración. 202.3 Resultados de la aplicación del procedimiento de diagnóstico. 212.4 Análisis situacional DAFO.
2.5 Conclusiones del segundo capítulo. 36APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE PROCESOS EN LA AGENCIA DE VIAJES CUBATUR VILLA CLARA
37
3.1 Introducción. 373.2 Procedimiento para elaborar el Estudio de Procesos en la Agencia de
Viajes Cubatur Villa Clara. 37
3.2.1 Descripción de los pasos del procedimiento del estudio de procesos a
aplicar en la Agencias de Viajes Cubatur Villa Clara. 37
3.3 Aplicación del procedimiento para el Estudio de Procesos en la Agencia
de Viajes Cubatur Villa Clara. 42
3.4 Conclusiones del tercer capítulo. 51CONCLUSIONES 53RECOMENDACIONES 54BIBLIOGRAFÍA
55
ÍNDICE ANEXOS
ANEXO 1 Definiciones de Proceso
ANEXO 2 Definiciones de Gestión por Proceso
ANEXO 3 Beneficios de la aplicación de la Gestión por Proceso
ANEXO 4 Cronograma de trabajo para la elaboración del diagnóstico
ANEXO 5 Organigrama de la estructura organizativa de la Agencia de Viajes Cubatur.
ANEXO 6 Funciones de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara. ANEXO 7 Guía de entrevista a Clientes. Guía de entrevista a proveedores. ANEXO 8 Actividades realizadas por Cubanacán. ANEXO 9 Productos y actividades ofertadas por Havanatur. ANEXO 10 Funciones y productos básicos de Paradiso. ANEXO 11 Análisis de la Matriz DAFO. ANEXO 12 Simbología a utilizar para la diagramación de flujo de los subprocesos. ANEXO 13 Mapa de procesos. ANEXO 14 Cálculo del Coeficiente de Kendall. ANEXO 15 Matriz objetivos estratégicos / repercusión de clientes y procesos para la
determinar el orden de prioridad en el análisis de los procesos de la Agencia de Viajes
Cubatur Villa Clara.
ANEXO 16 Ficha del Proceso. ANEXO 17 Diagrama de Flujo del Subproceso de Coordinación de Transfer.
INTRODUCIÓN Antes de la Revolución Industrial, las personas apenas se movían de su entorno y si lo
hacían era por motivos muy concretos: cuestiones de estado, religión o comercio.
Mucho se ha hablado y se ha dicho sobre el turismo, dando en cada caso en particular
una conceptualización que lo define de maneras diferentes, en todo caso, solo se
concreta como una actividad humana realizada al desplazarse de un lugar a otro con
diferentes motivos.
La oferta del producto turístico cubano se ha concebido buscando, como elemento clave,
el logro de una demanda estable y equilibrada a fin de garantizar el flujo continuo de
turistas a lo largo de todo el año, la elevación sistemática de la duración media de la
estancia y un alto índice de repetición de las visitas. Uno de los mecanismos más
certeros para asegurar estos resultados es la diversificación del producto.
El viaje, ha sido en esencia la base fundamental que ha permitido el desarrollo turístico,
en el cual han jugado un papel fundamental los organizadores de viajes (Agencias de
Viajes y Tour operadores).
A partir de la década de los sesenta, en el siglo XX, sobre todo en los países
desarrollados, las Agencias de Viajes (AAVV) desempeñaron un papel fundamental en la
expansión de las corrientes turísticas, y en el advenimiento del turismo de masas,
llegando a manejar grandes volúmenes de pasajeros y orientando el crecimiento del
turismo hacia determinados destinos, bajo esquemas de venta de servicios integrados a
un solo precio ocupado un sitio estratégico en el desarrollo y explotación racionales del
sector turístico, todo ello derivado de su labor en la comercialización del producto
turístico. (Rodríguez, 2001; Díaz, Linares y Jouve, 2002; López, 2003)
Las Agencias de Viajes ocupan un sitio indispensable en el desarrollo del sector turístico,
ya que son unas de las principales promotoras del turismo, al manejar flujos constantes
de pasajeros a nivel nacional e internacional. Son las especialistas del sector al utilizar y
reunir todos los servicios y productos que se ofrecen en el mercado e integran en
paquetes o excursiones productos que cubren gran parte de las necesidades del cliente.
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría
de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante
la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con
un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
1
INTRODUCIÓN Los procesos deben ser evaluados periódicamente. Este es un aspecto de gran
importancia y a menudo es olvidado por parte del personal responsabilizado en
desarrollar este tipo de actividad. Partiendo de las evaluaciones rigurosas que se le
realicen se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma se puede establecer
una estrategia completa encaminada al mejoramiento del funcionamiento , contribuyendo
esto a aumentar la eficacia, tarea importante y primordial en las condiciones actuales,
donde la competitividad juega un papel de primer orden.
Como base para la mejora, es extendido el uso de los mapas de procesos que permiten
la visualización y apreciación de las interrelaciones entre los procesos, subprocesos y
actividades para perfeccionar los resultados que los clientes desean.
Los procesos están constantemente sometidos a revisiones, ya que como todo proceso,
pueden ser mejorables. Siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia, que
aumenta su rendimiento en aspectos como productividad de las operaciones o
disminución de defectos.
Existe la tendencia a nivel mundial en las empresas a eliminar la gestión a través de la
departamentabilización, y se busca la gestión de la nueva empresa por procesos. Cuba
no se encuentra exenta de estos, manifestándose precisamente en el 6to Congreso del
PCC en los lineamientos aprobados en busca de una empresa más eficiente y
específicamente en el sector del turismo, logrando la satisfacción del cliente e
incrementado de esta forma los flujos turísticos al país. Las Agencias de Viajes juegan
un papel importante en el incremento de los mismos ya que son las encargadas de
comercializar el destino de Cuba.
En los últimos años las Agencias de Viajes han venido trabajando en función de mejorar
su gestión, aplicando procedimientos novedoso diseñados por profesores e
investigadores de nuestra universidad como el diseño de producto, la planificación
estratégica y el diseño del plan de negocio; logrando determinar con estos estudios
antecedentes. La aplicación de los mismos aún es insuficiente debido a que los procesos
en las Agencias de Viajes no están debidamente identificados, estructurados y
diseñados.
Es por ello que se hace necesario aplicar procedimiento que permitan al menos el
estudio y diseño de estos procesos. Hasta aquí en síntesis lo que constituye la situación
problémica de la presente investigación.
2
INTRODUCIÓN El análisis realizado hasta aquí brevemente, constituye la situación problémica que
fundamenta el inicio de esta investigación y permite plantear el Problema Científico a
resolver: La Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara, no cuenta con una adecuado estudio
y diseño de los procesos, dificultando esto la aplicación de herramientas modernas de
gestión que hagan óptimo el cumplimiento de sus funciones.
Para dar solución al problema científico planteado se formuló la siguiente hipótesis de investigación: Si se aplica un procedimiento debidamente fundamentado que permita el
estudio y diseño de los procesos en la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara, la misma
dispondrá de una herramienta de gestión que posibilitará el cumplimiento óptimo de sus
funciones.
Objetivo General de la Investigación: Aplicar un procedimiento debidamente
fundamentado que permita ordenar los procesos en la Agencia de Viajes Cubatur Villa
Clara, en aras de lograr un óptimo cumplimiento de sus funciones.
Para cumplir el objetivo general se definieron los objetivos específicos siguientes:
1. Elaborar el marco teórico referencial de la investigación sobre la base de los
fundamentos teóricos, antecedentes y tendencias actuales de los sistemas
turísticos y la importancia de la gestión por proceso en el turismo.
2. Diagnosticar la situación actual que presenta la Agencia de Viajes Cubatur Villa
Clara.
3. Aplicación de un procedimiento para diseñar y ordenar los procesos en la
Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara.
Métodos a utilizar: 1. Análisis documental en torno a la gestión empresarial y sus modelos asumidos
por el sector turístico y en particular las Agencias de Viajes.
2. Observación directa y análisis externos en el sector del turismo en especial de las
Agencias de Viajes
3. Encuestas y entrevistas.
4. Matriz DAFO por impactos cruzados
5. Tormenta de ideas.
Estructura del Trabajo de Diploma RESUMEN \ ABSTRACT ÍNDICE
3
INTRODUCIÓN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA AGENCIA DE
VIAJES CUBATUR VILLA CLARA.
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE PROCESOS EN LA AGENCIA DE
VIAJES CUBATUR VILLA CLARA.
CONCLUSIONES GENERALES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFÍA. ANEXOS.
4
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1 Introducción El análisis de las diversas fuentes bibliográficas existentes relacionadas con la temática
que se va a tratar, constituye el primer paso, siempre que se va a emprender una
investigación. El objetivo que persigue el marco teórico es fijar la investigación dentro de
un conjunto de conocimientos, que nos permita profundizar sobre Agencia de Viajes y la
importancia de ordenar los procesos en las mismas. Actualmente el carácter creciente de
la industria turística cubana, demanda de enfoques modernos en la gestión por
procesos, que le permitan lograr los niveles de eficiencia, eficacia y flexibilidad en la
toma de decisiones a corto y largo plazo, como vía de obtener la calidad que requiere
este sector, es por ello que se hace necesario profundizar en los temas referidos a la
gestión por proceso y su aplicabilidad en el sector turístico y específicamente en las
Agencias de Viajes.
Figura 1 Hilo Conductor
Fuente: Elaboración propia.
5
CAPÍTULO I 1.2 Sistemas Turísticos. Características y particularidades.
A pesar de que el turismo es reconocido como uno de los principales sectores en la
economía a escala global en la actualidad, este sector de vital importancia, dinamizador
de la economía, es tan antiguo como lo son los viajes mismos, aunque no es hasta los
siglos XVI y XVII que se reconoce como un fenómeno social. Es por esto que conocer
cuales han sido sus antecedentes y que relación guarda con los viajes es de vital
importancia para comprender el fenómeno en todas sus dimensiones.
Es necesario definir las categorías sistema y sistema turístico para comprender el papel
que las agencias de viajes juegan dentro de este último, así como el propio sistema que
se genera en su actividad interna.
Sistema: Conjunto de elementos ordenados de acuerdo a cierta estructura y en
constante interacción para el logro de ciertos objetivos. Dispone de un mecanismo de
autorregulación para mantener el equilibrio y se puede descomponer en subsistemas
que a su vez pueden ser considerados como sistema. (Díaz, Linares y Jouve 2002)
Sistema Turístico: Conjunto de elementos o componentes que definen la estructura
turística de un espacio, otorgándole homogeneidad: variables territoriales y ambientales,
socioeconómicas, urbanísticas, relacionadas con la infraestructura y el equipamiento
turístico. (Díaz, Linares y Jouve 2002)
El estudio del desarrollo turístico en Cuba presupone un análisis del contexto y del
modelo económico y político propio del país, donde necesariamente los parámetros a
aplicar no pueden ser los mismos que se acostumbran a usar en un contexto capitalista.
La actividad turística en Cuba puede dividirse en cuatro diferentes momentos. (Lemes y
Machado, 2010)
Una primera etapa abarca el periodo previo al triunfo de la revolución cubana (hasta
1958), mientras que la segunda (1959-1970) se caracteriza por la implementación de un
turismo nacional planificado, en el cual se nacionalizan las instalaciones turísticas,
principalmente norteamericanas, concentradas en La Habana y Varadero.
En la tercera etapa (1970-1990) comienza una reactivación del turismo internacional,
sobre todo de Canadá, América Latina y Europa. Asimismo, hay una difusión del turismo
a lo largo de todo el territorio nacional. Se aprueba una ley de capital extranjero y el
turismo se transforma en un sector prioritario, junto con la biotecnología y los programas
alimentarios.
6
CAPÍTULO I Con la caída del bloque socialista europeo, la economía cubana sufre un cambio radical.
En apenas dos años el PIB cae de un 35% y el país pierde el 85% de todos los nexos
comerciales y financieros a nivel internacional.
En la cuarta etapa (1990- actualidad), Cuba experimenta cambios legislativos para
permitir y facilitar el flujo de la inversión extranjera. Hay un crecimiento importante de
todas las variables turísticas, como el número de turistas, los ingresos, la capacidad de
alojamiento, la diversificación del mercado.
Ante la grave situación que se origina a raíz del derrumbe del bloque socialista y de la
Unión Soviética, el impulso del turismo en Cuba se transforma en una medida aún más
necesaria.
1.3 Touroperadores y Agencias de Viajes. Las Agencias de Viajes aparentan ser pequeñas y sencillas empresas dedicadas a
trasladar personas a lugares divertidos, pero la experiencia en esta profesión y la
investigación sobre su papel y dimensión empresarial, ha demostrado una realidad muy
diferente, pues las mismas desempeñan una difícil actividad empresarial de ámbito
internacional que no se limita a distribuir servicios turísticos, sino que crea, produce y
promueve complicados productos turísticos que desarrollan destinos y satisfacen
arraigadas necesidades del mercado viajero.
Las Agencias de Viajes son empresas de servicios dedicadas a facilitar y promover la
realización de viajes. (Albert, 1995)
Surgen como pequeñas empresas que diseñan y organizan los servicios que se
precisan en cada viaje y como estimuladoras de la inquietud viajera latente en el ser
humano. Además contribuyen al desarrollo de espacios turísticos a través del
lanzamiento de viajes combinados y productos.
Su proximidad y contacto con la demanda las convierte en una valiosa fuente de
información sobre tendencias y necesidades del mercado.
Entre sus funciones se encuentran (Albert, 1995):
• Asesora: ofrecen consejo profesional y especializado, ayudan a escoger entre una
amplia gama de alternativas. El agente de viajes debe ser una experto asesor con
dotes de buen comunicador, amplia preparación -técnica y cultural- y ha de ser
imparcial.
• Mediadora: poner en contacto al prestatario del servicio con el cliente.
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CAPÍTULO I • Productora: preparación y organización para poder adquirir servicios turísticos
combinándolos y obtener un resultado diferente y más completo, ofreciéndolo a
precio preestablecido, esto se llama paquete turístico confeccionado a la oferta /
estandarizados. Los viajes Forfait -a la medida- satisfacen exigencias concretas de
un individuo particular.
De acuerdo con la actividad principal que se realiza, se clasifican en (Pérez, 2006):
• Receptivas (conocidas como agencias de “incoming”), éstas se encargan de prestar
los servicios a los turistas (clientes finales) que vienen de otros ámbitos geográficos.
• Emisoras (conocidas como agencias de “outgoing”), se dedican a organizar y vender
viajes los individuos o empresas que demanden servicios básicos (de alojamiento,
transporte, etc.) en otras localidades nacionales o extranjeras.
• Emisoras– receptivas, se encargan de la actividad emisora y a la vez disponga de
sus propias delegaciones receptivas para asistir no sólo a turistas que vengan del
extranjero sino también a los que captan en sus agencias emisoras en el ámbito
nacional.
• Especializadas, son aquellas que orientan su actividad hacia un segmento o
producto determinado y se especializan en la atención u organización de estos.
Dentro de las grandes agencias mayoristas están los Touroperadores como empresas
con actividades más abarcadoras.
Partimos de que touroperador, es un anglicismo que puede aplicarse a cualquier agencia
de viajes que organiza y opera viajes, pero en la jerga turística este término se aplica en
especial a aquellas agencias de viajes que (Díaz, Linares y Jouve 2002):
• Forman grandes grupos empresariales (integración vertical y horizontal)
• Utilizan transportistas y alojamientos de su propiedad en sus viajes y productos.
• Crean diferentes marcas para sus variados programas de viajes.
• Operan internacionalmente un gran porcentaje de sus viajes.
• Mueven altas cifras de clientes y de ventas.
1.4 Las Agencias de Viajes Receptivas. Características y funciones. Se le llama Agencia de Viaje Receptiva según el tipo de actividad que realiza, a las
agencias de viajes que están situadas en los principales núcleos receptores de turismo.
Estas actúan como representantes de las agencias emisoras ante los prestatarios de
servicios de su entorno, gestionan las peticiones de los clientes, les brindan información,
8
CAPÍTULO I solucionan deficiencias y gestionan servicios que se soliciten durante su estancia.
También reciben el nombre de “Incoming”. Estas agencias se ocupan de traer a los
turistas que vienen de otras áreas geográficas.
Según Matos (2005) las AA VV Receptivas son las que más información y mejor
conocen el destino de ahí que puedan darle un valor diferencial a éste y las que
mantienen un contacto más estrecho con el cliente durante gran parte de su experiencia
turística; por lo que en definitiva son las principales responsables de convertir en realidad
los sueños que el vacacionista tiene cuando contrata un viaje. Las agencias receptivas
situadas en los destinos de los flujos turísticos dirigen su oferta a las AA VV emisoras y
complementariamente a los viajeros que llegan. Facilitan a las AA VV emisoras la venta
y contratación de los servicios en tales destinos, confeccionan sus propios folletos de
presentación de productos y tarifas y los presentan en ferias del sector,(que cada día son
más, y sirven de mucho para el prestigio de estas en el destino) en visitas puerta a
puerta o en reuniones particulares, procuran convencer a sus probables clientes porque
deberían trabajar con su compañía y no con otras y si son competitivos y serviciales tal
vez obtengan un contrato para la próxima temporada. Su función principal es integrar
todos los servicios en el destino, ya sea el alojamiento, la transportación, la asistencia y
guiaje, la alimentación, entre otros, garantizando que en su conjunto sean atractivos,
variados, económicos y accesibles y lograr un acercamiento del producto al viajero y la
multiplicación de los puntos de venta del proveedor.
1.4.1 Las Agencias de Viajes Receptivas en Cuba. En nuestro país existen varias AA VV Receptivas todas con una labor destacada en el
desarrollo del turismo nacional realizando las siguientes funciones:
• Representar a la totalidad de los TT.OO y AA.VV que operan el destino Cuba.
• Organización de la transportación de clientes desde y hacia aeropuertos (coordinar
/contratarla).
• Venta de servicios independientes: transportación, renta de autos, alojamiento.
• Venta de Excursiones (opcionales)
Además las agencias receptivas cubanas poseen una red de ventas localizadas en cada
instalación hotelera, denominados Buró de Turismo. También disponen de otro canal de
distribución, en este caso de los representantes de los touroperadores y AA VV
extranjeras con representación en el país, que pueden vender las excursiones
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CAPÍTULO I organizadas por las agencias de viajes receptivas cubanas y a las cuales se les retribuye
en forma de comisiones sobre el valor de las ventas. Los canales de venta ofertan los
productos diseñados por las diferentes agencias de viajes receptivas cubanas u otros
prestatarios de servicios turísticos. Atendiendo al gestor del producto, las opcionales o
excursiones se clasifican en propias y de terceros. Las excursiones de terceros son
aquellas que son comercializadas por una agencia determinada pero que son diseñadas,
coordinadas y controladas por otros prestatarios de servicios turísticos. En el caso
cubano las agencias de viajes receptivas han proliferado en su función receptivo –
minoristas y tienen dentro de su cartera de productos, las opcionales turísticas, que
constituyen un elemento importante en la oferta que se lleva a cabo y se revierte en una
fuente de ingresos para el país.
Según Ayala, 2001; Martín, 2003 y Rodríguez, 2001 plantean que en el caso cubano, las
agencias receptivas minoristas son las llamadas agencias nacionales, que brindan
servicios de variado tipo, tanto a los clientes intermedios (touroperadores mayoristas e
incluso minoristas) como a los clientes finales (visitantes), tales servicios se muestran a
continuación:
• Servicios independientes (billetes de transporte, renta de autos, alojamientos, etc.)
• Servicios integrados (cliente intermedio y cliente final):
• Paquetes de “tierra”
• Excursiones
• Circuitos
1.5 Gestión por Proceso. Importancia y aplicación en el turismo. El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos
productos, que sumado a la liberalización del comercio internacional, nos lleva a que
solo los mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia
(competitividad). El poder ha pasado de la oferta a la demanda convirtiendo al cliente,
cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco,
la gestión por proceso da un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la
compañía sus necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el
cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o servicio.
Para lograr los objetivos en una organización se realiza un conjunto de actividades que a
su vez forman parte de los procesos. Es por eso la importancia de conocer qué es un
10
CAPÍTULO I proceso y cuáles integran la empresa para actuar sobre ellos en busca de un mejor
desempeño. Los procesos como base de la gestión de las organizaciones, son preocupación
creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado, poniendo de
manifiesto que una adecuada gestión que tomen los procesos en su base organizativa y
operativa, resulta imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se
puedan desplegar con éxito. (Zaratiegui, 1999) Los procesos, en este contexto, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas
de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un
sentido amplio, pedidos, datos, especificaciones, más medios materiales, máquinas,
equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados
programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada
proceso.
Son numerosas las definiciones que existen sobre proceso, y en este sentido, la
existencia de esta diversidad facilita su tratamiento sin tener que reducir a una definición
propia. Algunas de estas definiciones encontradas, se pueden observar en el anexo 1. Los autores señalados de una forma u otra concuerdan que un proceso es un conjunto
de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna.
Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y
componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites
funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y
van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más
orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de
preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante
característica de que los procesos son altamente repetitivos. Su mejora exige una
reflexión y planificación previa y la dedicación de unos medios, a veces considerables,
pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones realizadas. (Zaratiegui, 1999)
Por otro lado según Negrín (2007) los términos relacionados con la Gestión por
Procesos, es necesario tenerlas en cuenta para facilitar su identificación, selección y
definición posterior.
11
CAPÍTULO I En un polo con un naciente y pródigo despegue, como este, a medida que el desarrollo
turístico regional ha avanzado se ha incrementado la necesidad de integrar todos los
procesos que garanticen el buen funcionamiento de cada una de las empresas del sector
que conforman el destino y por tanto resulta imprescindible situar en el centro del
problema el análisis de la gestión empresarial y en especial la de los procesos que
intervienen para el logro del objetivo principal de toda entidad turística, que es la
satisfacción del cliente.
La mayoría de estas han tomado conciencia de lo anteriormente planteado, reaccionado
ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos
de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso,
con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Es por ello que el éxito de toda organización de los servicios, depende cada vez más de
que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. El
enfoque en procesos es hoy una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de
forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus
procesos pensando en sus clientes.
Todo lo expresado anteriormente se puede apreciar en las definiciones conceptuales
desarrolladas por varios autores sobre la gestión por proceso, las que se pueden valorar
en el anexo 2, a partir de las cuales se derivan una serie de factores y características
que fundamentan el enfoque por proceso en:
El enfoque por proceso se fundamente en:
• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.
• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
• Los directivos dejan de actuar como supervisores.
• Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en
los estándares establecidos por su jefe.
• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los
clientes.
12
CAPÍTULO I • Muestra como se crea valor en la organización.
• Señala como están estructurados los flujos de información y materiales.
• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones
proveedor cliente entre funciones.
Los sistemas de apoyo y control de gestión han de ser coherentes con la misión, la
estrategia, las políticas y la orientación a los procesos. Se trata de medir, controlar,
seguir y evaluar, informar y comunicar aquello que es relevante para el éxito de una
estrategia o de un sistema de gestión basado en la calidad y orientado hacia el cliente
mediante un enfoque a los procesos de la empresa. Estos sistemas son los auténticos
dinamizadores del cambio; son como el sistema nervioso que induce a las diversas
partes de la estructura a moverse de forma armónica.
La gestión por procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.
Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del siglo XIX, y que en buena
medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. (Aragón, 2005)
En el mundo actual se ha cambiado de la gestión de los procesos a la gestión por
procesos, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los
modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución, sino que
se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la
empresa y para adecuarse al mercado. Inicialmente, pues, los modelos de gestión y las
empresas adoptaron una visión individualizada de los procesos, en la que se elegían los
procesos más interesantes o más importantes, se analizaban y mejoraban estos
procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prácticas que resultaban útiles y
aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro proceso. (Zaratiegui,
1999)
La Gestión por Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos claves, haciendo posible una gestión ínterfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina
qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de
un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos
13
CAPÍTULO I establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los
procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. (Amozarrain, 2005)
Este autor afirma que el enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y
sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Lo
que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y en su capacidad
para adaptarse al exigente y cambiante mercado.
Con la aplicación del enfoque orientado hacia los procesos se obtienen beneficios claves
como son (Amozarrain, 2005):
• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los
clientes.
• Muestra cómo se crea valor en la organización.
• Señala cómo están estructurados los flujos de información y materiales.
• Indica cómo realmente se realiza el trabajo y cómo se articulan las relaciones
proveedor cliente entre funciones.
Al tener una organización optimizada, pueden utilizarse mejor los recursos de la
empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, permitiendo
aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costos adicionales y
disminuyendo los ciclos de tiempo.
La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica
organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la
organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre
su mejora se basa la de la propia organización.
El enfoque hacia los procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se
puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las
necesidades de los clientes.
Por otro lado según Martínez (2007b), la gestión por proceso es uno de los elementos
más importantes dentro del perfeccionamiento empresarial, que define el proceso como
el conjunto de actividades que generan un valor intrínseco para el usuario o el cliente. La
empresa selecciona para cada proceso o subproceso los inputs tecnológicos y de
equipos humanos necesarios para poder traspasar al proceso siguiente, el output de
satisfacción prefijado y así hasta el final de toda la prestación.
14
CAPÍTULO I Antes de mencionar las diferentes etapas por las que debe de transitar una entidad
hotelera y de restauración durante la implantación de la gestión por proceso hay que
tener en cuenta algunos especialistas en la materia como Miguel Ángel Heras que
distinguen tres clases de procesos:
• Los estratégicos, que involucran a toda la entidad. Son procesos de decisión
estratégica como los que afectan al concepto de negocio, misión, visión, fidelización,
entre otros.
• Los de soporte, que constituyen el intermedio entre los estructurales y los
operativos. Algunos de ellos son: la estructura departamental existente, los sistemas
de información, las bases de datos, el producto, las tarifas, etc.
• Los operativos, que afectan los procesos secuénciales de la prestación del servicio
en cada entidad de alojamiento, restauración, agencias de viajes (AAVV), transporte,
recreación, información turística, comercio mayorista y logística de las actividades del
turismo. Esto incluye en un hotel elementos como: la bienvenida, la asignación de la
habitación, el control del cliente, las comidas, la animación, las visitas y excursiones
entre otros.
Todo ello permite plantear que la aplicación de la gestión por procesos ofrece grandes
beneficios entre los que se destacan los que se muestran en el anexo 3.
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de
satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor
fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una
eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la
planificación de proceso.
En la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no
en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe
como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber). Se fundamenta
en la asignación de un directivo de la responsabilidad de cada uno de los procesos de la
empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental. En otras
formas, quizás transicionales, se mantiene la estructura departamental, pero el
responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a
15
CAPÍTULO I ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales
(matricial). (Negrín, 2007)
La dificultad, grande por cierto, no estiba en la componente técnica de esta forma de
gestionar una Empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los
paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana, el organigrama
y la Jerarquía, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores
culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para
gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:
• Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.
• Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquisación y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Los procesos siempre están diseñados por directivos; cuando están enfocados a
satisfacer determinadas necesidades internas, como control o limitaciones de la
responsabilidad departamental, incorporan una serie de actividades de dudoso valor
agregado. Si definimos claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del
valor agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrá de manifiesto
aquellas actividades consideradas como ineficaces y por lo tanto imprescindibles.
Como un sistema de gestión de calidad que es el principal objetivo de la Gestión por
procesos es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus clientes.
1.5.1 La importancia de un Estudio de Proceso. En Cuba, cada vez se hace más evidente la necesidad del tratamiento de los procesos
para llegar a la mejora en su funcionamiento. Uno de los sectores más beneficiados en
este sentido ha sido el Turismo, donde se han desarrollado un grupo de investigaciones
encaminadas a gestionar y mejorar las organizaciones hoteleras a partir de la
identificación, selección y análisis de los procesos y su valor añadido, auxiliados por la
utilización de mapas de procesos y diagramas.
16
CAPÍTULO I El proceso es la clave, es el hilo conductor que hace que la organización sea un sistema
dinámico y complejo, y no una parte o un grupo de funciones.
Hay dos razones del porqué los procesos son la clave. La primera razón es eficiencia.
No tiene sentido tener que reinventar los pasos cada vez que se realiza una tarea. Es
una pérdida de tiempo. Tener documentación que se use como herramienta ahora
tiempo, energía y recursos. La segunda razón es la escalabilidad. Para que un equipo de
trabajo se desarrolle, debe ser posible delegar actividades y tareas. Si se tiene un
proceso, se puede entrenar gente para que lo ejecute. Con la capacitación adecuada y
herramientas analíticas, el personal puede reunir los elementos necesarios para llevar a
cabo una actividad, administrar el trabajo de otros, o concebir planes estratégicos.
Poner en práctica la Gestión por Procesos ha impulsado la creación de diferentes
esquemas de trabajo que se conforman en dependencia de la situación que ha
provocado su puesta en marcha.
Trabajar en base a los procesos y su desempeño permitirá:
• Mejorar el valor del cliente generando consigo su plena satisfacción.
• Eliminar las ineficiencias.
• Brindar el mejor servicio disponible.
• Mejorar la administración de los recursos.
• El enfrentamiento al cambio.
• Diferenciarse de la competencia.
• Obtener mayores ganancias.
• Eliminar las barreras organizacionales.
• Ver el escenario completo.
• Acciones de rediseño para incrementar la eficacia.
• Reducir costos.
• Mejorar la calidad.
• Acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o
servicio.
Algunas de las características más notables de los procesos son las siguientes:
• Son enfocados al cliente.
• Dependen del material y la información que reciben.
• Cada proceso de trabajo es parte de un proceso de orden superior.
17
CAPÍTULO I • Cada eslabón de la cadena identifica adecuadamente sus resultados e insumos.
• El proceso puede verse como la esencia del negocio.
• La mayor parte del trabajo se hace a través de procesos.
• Gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las Empresas entre sí, es
inherente a su proceso particular de trabajo.
• El proceso es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja
competitiva.
• Son de principio a fin, o sea, van a través de la organización.
• Todos desempeñan tres roles en el trabajo: Proveedor, quien suministra los insumos
necesarios para llevar a cabo el servicio, Productor, quien ejecuta las acciones que
transforma y agregan valor a dichos insumos para poner un producto o servicio en
manos del Cliente, y Cliente, quien, en primer lugar, provoca el accionar del proceso
en su dirección y, en segundo, recibe los productos o servicios por los que paga.
1.6 La Gestión por Procesos en Agencias de Viajes. Cuando se pretende asegurar que los procesos que generan los productos y servicios
turísticos son excelentes, ya no sólo preocupa que las características de calidad se
cumplan en la prestación del servicio al cliente, sino que se exige una gestión de los
procesos normalizada que garantice a los turistas que recibirán el servicio esperado.
Las agencias de viajes pueden aumentar sus posibilidades de adaptación a las nuevas
condiciones de los mercados turísticos si logran gestionar sus actividades comerciales
con eficacia, lo cual es muy factible de lograr si implanta el enfoque basado en procesos
en la gestión de las mismas.
Cambios globales en política, economía, desarrollo tecnológico y valores alteran
constantemente el ambiente de las agencias de viajes. En este contexto dinámico, la
gestión por proceso se hace necesaria si se quiere sobrevivir en un futuro incierto.
Una agencia de viajes se organiza usualmente en departamentos, pero los mismos
deben seguir un proceso en forma de ciclo que garantice la mejora continua en su
gestión. (García, 2004)
Las agencias de viaje, como cualquier otro tipo de empresa sumergida en el competitivo
mercado turístico, están sometidas a exigencias de calidad en el servicio prestado, las
cuales son mayores cada día. Ello fomenta las nuevas orientaciones empresariales, las
18
CAPÍTULO I nuevas tendencias en cuanto a gestión de las mismas, nuevas tecnologías y, sobre todo,
la orientación hacia el cliente. (Fernández, 2006)
La Gestión de Procesos en una agencia de viajes, juega igualmente un papel
fundamental, pues el análisis de sus procesos productivos, con el fin de simplificarlos y
mejorarlos, permitirá una mayor productividad y rentabilidad.
1.7 Conclusiones del primer capítulo. 1. El creciente desarrollo y canalización del turismo a través de los touroperadores y las
agencias de viajes, acercando los productos a los clientes, han convertido de estos,
un importante eslabón en el proceso de distribución turística.
2. El turismo es y continuará siendo un factor clave tanto para el desarrollo económico,
social y medioambiental de las naciones más ricas del mundo, como para el fomento
de aquellas economías menos favorecidas, debido al carácter multiplicador que el
mismo tiene.
3. Las Agencias de Viajes ocupan un sitio indispensable en el desarrollo del sector
turístico, ya que son unas de las principales promotoras del turismo, al manejar flujos
constantes de pasajeros a nivel nacional e internacional. Son las especialistas del
sector al utilizar y reunir todos los servicios y productos que se ofrecen en el mercado
e integran en paquetes o excursiones productos que cubren gran parte de las
necesidades del cliente.
4. La forma de integrar los procesos en las Agencias de Viajes con la organización del
trabajo y la dirección, la toma, ejecución y control de las decisiones de dirección y las
exigencias del entorno han variado en los últimos años. La aceleración de los
cambios y la falta de respuesta de muchas Agencias de Viajes para adaptarse a
estas transformaciones han dado lugar a que cada vez más se reclamen nuevas
herramientas de gestión.
5. La mayoría de los autores consultados coinciden en determinar la gestión por
procesos como una herramienta gerencial útil, que refleja la situación real de la
entidad y que constituye una guía de orientación ante diversos escenarios que se
puedan suceder, al resumir las variables producto y/o servicio, comercialización,
recursos humanos, costos y resultados, finanzas.
19
CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA AGENCIA DE VIAJES CUBATUR VILLA CLARA
2.1 Introducción. La actividad de gestión en las operaciones de las entidades del sector del turismo, han
cobrado gran importancia en los últimos años, es por ello que en la preparación integral
se deben poner en práctica habilidades en planeación, diseño, organización y
conducción de los procesos. Es objetivo de este trabajo reflejar los principales resultados
del diagnóstico en la Agencia de Viajes Cubatur a partir de la aplicación de una
metodología de diagnóstico propuesta por profesores del Centro de Estudios Turísticos.
Que permitirá analizar las principales características de la Agencia de Viajes que facilitará
iniciar la gestión de los procesos en la Agencia de forma tal que se logre una propuesta
de diseño de los mismos.
2.2 El Diagnóstico Estratégico. Procedimiento para su elaboración. Para el diagnóstico estratégico es necesario recopilar y analizar toda la información y los
datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales de la organización objeto de estudio, dado que su objetivo es descubrir
sectores susceptibles de perfeccionamiento.
El diagnóstico estratégico, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los
problemas, a las cuestiones debatibles, decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan.
Promueve el conocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera más concreta,
los tipos de modificaciones que se necesitarán.
Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos, permite conocer sus
fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar
los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los
pasos para transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional,
hacia la planificación y la dirección estratégica donde se integran todos los recursos de la
empresa. (Martínez y col, 2007)
En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas,
entrevistas, tormentas de ideas y trabajo en grupo. Este análisis abarca toda la empresa
evaluando cada situación, organizado a través de los subsistemas establecidos. En el
análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta
principalmente el entorno a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas por los
20
CAPÍTULO II directivos de la empresa las variables de cada dimensión, tomando una escala de valores
de 0 a 10, donde se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada
dimensión analizada, utilizando información internacional, nacional y territorial. (Martínez
y col, 2007)
Procedimiento para la elaboración del diagnóstico. Existe un grupo de autores que proponen diversos procedimientos para llevar a cabo el
diagnóstico, pero tomando en consideración que el procedimiento propuesto por el Dr.
Carlos Cristóbal Martínez Martínez y colaboradores, está diseñado para entidades del
sector turístico y ha sido empleado con efectividad en otras ocasiones, se decide por parte
de los investigadores utilizar el mismo. El procedimiento consta de los pasos siguientes: Paso I: Formación del grupo de diagnóstico.
Paso II Elaboración del cronograma.
Paso III Ejecución del diagnóstico.
III.1 Caracterización general del Objeto de estudio.
III. 2 Análisis Externo.
Análisis del entorno general o macroentorno.
Análisis del entorno competitivo o microentorno.
III. 3 Análisis Interno.
2.3 Resultados de la aplicación del procedimiento de diagnóstico. Llevando a la práctica el proceso expuesto anteriormente, se ejecutó el diagnóstico en la
Agencia de Viajes Cubatur. Es importante destacar, que los resultados del diagnóstico se
obtienen mediante la aplicación de técnicas conocidas (entrevistas, observaciones,
análisis documental.) adecuadas a las características de la empresa y otras elaboradas a
partir de las necesidades del proceso investigativo.
Paso I: Formación del grupo de diagnóstico: El grupo de trabajo que estuvo involucrado en el diagnóstico se conformó por la
directora general de la sucursal, la Jefa del área de operaciones y la económica de la
entidad, los dos promotores de venta y el equipo de trabajo del Centro de Estudios
Turísticos formado por la Máster Yanisley Moya y la estudiante de 6to año de Ingeniería
Industrial Yaneisy López Garcia.
Paso II Elaboración del cronograma: El trabajo para llevar a cabo el diagnóstico se organizó en la etapa comprendida entre el
21
CAPÍTULO II 30 de abril hasta el 31 de mayo, la recopilación de la información y la realización de las
entrevistas a los integrantes del grupo de trabajo y otras personas conocedoras del tema
que operan directamente en el MINTUR. (Ver Anexo 4) Paso III Ejecución del diagnóstico. III.1 Caracterización general del Objeto de estudio: La unidad organizativa Cubatur Villa Clara se inauguró el 8 de abril del 2002, después de
40 días de etapa constructiva emprendida por la empresa provincial EMPRESTUR. Se
encuentra ubicada en la calle Martha Abreu número 10 entre Máximo Gómez y Villuenda.
Este lugar se encuentra afectado por la falta de señalización de la agencia y el proceso
constructivo en sus alrededores.
Contaba a su inicio con 1 director, 1 económico y una ejecutiva de ventas. Unos meses
después en diciembre del 2002 al iniciarse la actividad turística en los Cayos al Norte de
la provincia, la agencia comienza las operaciones con diferentes touroperadores lo que
lleva implícito el aumento del número de trabajadores a 4, además se abre una oficina en
el hotel Cayo Santa María con un 1 trabajador que era representante de la agencia.
En estos momentos la unidad cuenta con 9 trabajadores en total, 7 de ellos en la oficina
de Santa Clara, y 2 promotores de venta en la oficina del hotel Cayo Santa María. Esta
estructura organizativa se refleja en el organigrama de la agencia. (Ver Anexo 5)
La agencia de viajes en su función como receptiva, lleva a cabo un grupo de tareas que
responden a su objeto social, entre las que se destaca la atención y recibimiento al
turista, organizando opcionales que se ponen a disposición del cliente atendiendo a sus
necesidades y los recursos turísticos con los que cuenta el territorio. (Ver Anexo 6)
Misión Es una Organización del Sistema de Turismo, comercializadora del producto turístico
cubano, especializada en la actividad receptiva, multiplicadora de las ofertas en todo el
territorio nacional y hacia el exterior, prestando servicios de asistencia y representación a
touroperadores , turistas individuales o en grupo, organizadora, de actividades
opcionales, de incentivos, de turismo especializado y otros servicios, avalado por el alto
nivel profesional y elevada cultura política de sus ejecutivos y trabajadores.
Visión Consolidarnos como la Agencia Receptiva Líder en el País con un Servicio de
Excelencia, distintivo de Calidad con Marca Cubatur y una Alta Eficiencia Económica.
22
CAPÍTULO II III.2. Análisis Externo Análisis del entorno general o macroentorno.
La industria turística cubana crece en los niveles de demanda, no solo en los mercados
tradicionales de Canadá, Reino Unido, Italia, Alemania, España, Francia y de América
como Argentina y México, sino en otros mercados potenciales donde es necesario realizar
una labor de promoción y comercialización a través de actividades de KNOW HOW .Roles
significativos dentro de la industria del ocio del país, juega el balneario de Varadero,
principal polo de sol y playa de la nación caribeña, y el aeropuerto "Juan Gualberto
Gómez", segundo en importancia de Cuba. (Marrero, 2008)
En la actualidad las tendencias del turismo a nivel internacional son el crecimiento de los
destinos emergentes de Asia y el Pacifico, África, Oriente Medio con una clara tendencia a
reducir la estancia de las vacaciones. Siendo consecuente con el modelo que se ha
implementado ya en otros tipos de consumo, se trata de conseguir una vivencia
participativa completa que permita adquirir conocimiento y hacerlo experimentando
emociones auténticas. Una creciente importancia de las compañías aéreas de bajo costo
en los desplazamientos por avión de los turistas que llegan a los destinos turísticos
escogidos presenta una mayor demanda al tipo de turismo de naturaleza, asociado a
intereses especiales.
Entorno Económico
Cuba, con una economía dependiente de sus relaciones económicas externas, no ha
estado exenta de los impactos de dicha crisis, que se han manifestado en la inestabilidad
de los precios de los productos que intercambia, en las demandas para sus mercancías y
servicios de exportación, así como en mayores restricciones en las posibilidades de
obtención de financiamiento externo.
Entre 1997 y 2009 las variaciones de precios en las exportaciones y las importaciones
produjeron una pérdida neta para el país de 10 mil 900 millones de dólares, en relación
con los niveles de 1997. En promedio, el poder de compra de las exportaciones de bienes
se deterioró un 15%.
Además, el país experimentó el recrudecimiento del bloqueo económico, comercial y
financiero, que ininterrumpidamente por espacio de medio siglo le ha sido impuesto por los
Estados Unidos de América, situación que no se ha modificado con la actual
administración de ese país y que ha significado cuantiosas pérdidas.
23
CAPÍTULO II Los fenómenos climatológicos en el período causaron elevados daños a la economía. Las
pérdidas por 16 huracanes desde 1998 al 2008 se cifraron en 20 mil 564 millones de
dólares, sin incluir las cuantiosas afectaciones ocasionadas por la sequía.
Recientemente la dirección de nuestro país como parte del proceso de actualización del
modelo económico cubano, ha abogado la necesidad del perfeccionamiento de los
servicios turísticos, manifestándose en los lineamientos del Capitulo IX “Política del
Turismo”. Entre ellos podemos citar:
256 - La actividad turística deberá tener un crecimiento acelerado que permita dinamizar la
economía, sobre la base de un programa de desarrollo eficiente.
257 - Incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir, principalmente, de
la evolución de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la
relación calidad/precio.
260 – Crear, diversificar y consolidar de forma acelerada servicios y ofertas
complementarias al alojamiento que distingan al país, priorizado el desarrollo de las
modalidades: turismo de salud, marinas y náutica, golf e inmobiliarias, turismo de aventura
y naturaleza, parques temáticos, crucerismo, historia, cultura y patrimonio, convenciones,
congresos y ferias, entre otras, incluyendo el estudio de las potencialidades en la corta sur.
Entorno Tecnológico
Las agencias de viajes ven en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC),
una herramienta irreemplazable que les hace más fáciles tareas como la obtención de
información y realización de reservas, además de apoyar la intermediación entre los
consumidores y los agentes principales. Las TIC y particularmente los SDG (Sistema de
Distribución Global), han resultado de vital importancia para que las agencias de viajes de
negocios puedan acceder a la información que necesitan. Otro de los avances es la
Internet, que ha revolucionando la informática y las telecomunicaciones, de gran
importancia para las agencias de viajes, ya que por primera vez en la historia tienen la
posibilidad de acceder a su catálogo o productos de viajes directamente, sin tener que
invertir tiempo o dinero en los SDG, .pueden buscar proveedores y formalizar las reservas
con ellos, con lo que se eleva la relación de productos que se pueden reservar. Este
turbulento entorno nos da una nueva y diferente situación, donde las fuerzas productivas a
escala mundial y en nuestro país se han desarrollado constantemente, lo que unido a la
apertura cubana al capital extranjero, ha llevado a potenciar el desarrollo tecnológico en
24
CAPÍTULO II los diferentes sectores, con la firma o consolidación de alianzas estratégicas
internacionales con países, empresas o instituciones que se orientan en esta misma
dirección, por ejemplo el proyecto y construcción de un cable submarino de fibra óptica
que enlaza a Venezuela, Jamaica y Cuba, que será un eslabón fundamental en la
infraestructura de las telecomunicaciones internacionales de la Mayor de las Antillas para
el tráfico de voz, datos e imagen, así como recientes acuerdos con Rusia en torno a
nuevos enlaces por satélite, garantizando la seguridad y la invulnerabilidad de nuestras
redes de comunicación, así como emplear estándares y aplicaciones de código abierto con
el propósito de garantizar nuestra soberanía nacional y el desarrollo del sector turístico con
plena seguridad.
Entorno Político
Resistir el recrudecimiento del bloqueo y todas las hostilidades del imperio, ha sido en
todos estos años una expresión de la política exterior cubana bajo la conducción del líder
de la revolución Comandante Fidel Castro Ruz.
La eficiencia es el objetivo central de la Política Económica, constituye una de las mayores
potencialidades con que cuenta el país, hacer un mejor uso de los recursos, reducir la
mayor cantidad de importaciones por productos nacionales y de alta calidad, aumentar las
exportaciones del níquel, los productos del mar y los manufacturados, entre otros, elevar
la productividad del trabajo, alcanzando mejores resultados con menores costos, estas
acciones tendrán un efecto positivo en nuestro balance financiero, facilitando la
participación en el comercio internacional. Además de potenciar e impulsar el sector
turístico, de mayor dinamismo y capacidad para generar ingresos en divisas en plazos
relativamente cortos.
Como condición indispensable para acceder a ingresos y segmentos de mercado para
nuestras exportaciones, se impone la realización de estudios de mercado y la práctica de
una política gerencial más dinámica y coherente.
El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras
características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas
como el perfeccionamiento empresarial en cada empresa, buscando resultados en cada
puesto laboral, así como el amplio uso de todas las posibilidades de la tecnología y
servicios de informatización y telecomunicaciones, debe constituir prioridad del país, con
fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y procesos productivos.(Marrero, 2008)
25
CAPÍTULO II Entorno social-demográfico
Las empresas demandan cada vez un personal más experimentado, respaldado por
calificaciones apropiadas con muy buena preparación y acta para ejecutar los trabajos de
mando, que respondan a las necesidades de los clientes. Los cambios bruscos e
inesperados ocurridos en la economía han producido impactos en los modos de vida y el
comportamiento de la sociedad por ejemplo: la relación entre productividad del trabajo y
salario medio en el 2008 mejoró a favor de la productividad, pero aún resta mucho por
avanzar en este terreno para asegurar que los aumentos salariares tengan el respaldo
productivo indispensable y lograr que el salario cumpla su esencial función como
retribución por el trabajo aportado, medio de vida legítimo y estímulo al incremento de la
productividad. Cuyo tema fue objeto de análisis en el VI Congreso del PCC.
El Estado continúa mostrando una gran preocupación por atender a los recursos humanos
en todas las esferas de la vida. Una muestra de ello es, la aprobación de una nueva Ley
de Seguridad Social justa y respetuosa de los intereses de los trabajadores y que a su vez
tiene en cuenta las realidades económicas y demográficas de nuestro país.
Entorno Internacional
La situación internacional hoy en día es convulsa y compleja tanto política, económica
como social, el mundo vive momentos difíciles debido a cambios inesperados en el
sistema capitalista mundial.
Primeramente es necesario recordar el escenario político que nos rodea, el mundo soporta
desde el 2001 una política guerrerista por parte del imperio norteamericano que lo ha
llevado a librar dos guerras a la misma vez (Irak y Afganistán), sembrando el miedo y la
inseguridad de los viajeros en todo el mundo, sin embargo ha existido un renacimiento y
fortalecimiento de la política exterior de Rusia, que junto a China han consolidado un
importante bloque político y económico. Los países latinoamericanos han logrado una
mayor integración a partir de mecanismos o tratados como el ALBA, MERCOSUR,
CARICOM, haciéndole frente a la política ingerencista norteamericana en el continente.
Hablar del tema económico en nuestros días es más difícil por el camino incierto que está
cursando la economía mundial. Los actuales desequilibrios económicos, influirán muy
probablemente en el gasto turístico. Los cambios específicos de la demanda determinados
por los ingresos disponibles, los presupuestos de viajes y la confianza variarán de país a
país y de región a región, en función de las economías locales.
26
CAPÍTULO II Análisis del entorno competitivo o microentorno.
Llevaremos el análisis del entorno específico según los criterios valorados para cada una
de las fuerzas competitivas planteadas por Porter, teniendo en cuenta la utilidad y
adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. Para esta
valoración se utilizó la entrevista individual no estructurada a partir de un grupo de ideas
que se consideraron podrían ser de interés para la investigación como a los diferentes
clientes, proveedores y competidores con que cuenta la agencia. (Ver Anexo 7) Competidores Reales Los competidores de la sucursal son todas las agencias de viajes que podemos encontrar
en la provincia. De ellas pertenecen al Ministerio del Turismo solamente Cubatur y
Cubanacán.
Cubanacán, Sucursal centro, fue constituida en mayo de 1991 con el objetivo de coordinar
y ofrecer servicios al turismo internacional en las regiones de Cienfuegos, Sancti Spíritus y
Villa Clara, en septiembre de 1999 pasa a ser unidad presupuestada hasta el año 2002
que comienza la operación de gran volumen con el TTOO Tours Mont Royal en Cayo
Santa María, este año fue decisivo para la Sucursal, se formalizan las áreas de trabajo,
constituyéndose el área comercial, se incrementa la cartera de productos y se inicia la
aplicación del Sistema de Gestión de la calidad. La principal actividad que realiza es dirigir,
promover, hacer publicidad y llevar a cabo el negocio de Agencia de Viajes, desarrollando
sus actividades en la mediación entre los viajeros y aquellas personas jurídicas
autorizadas a prestar servicios turísticos, aunque desarrolla otras muy importantes. (Ver
Anexo 8)
Havanatur es un touroperador que pertenece a la corporación, como sociedad mercantil,
fue constituida el 21 de febrero de 1995, con personalidad jurídica propia, con domicilio
social en Ciudad de La Habana. Se especializa fundamentalmente en la venta de boletos
aéreos y es la única que comercializa con el turismo norteamericano además de estar
representados en diferentes países, no precisamente con el nombre de Havanatur. En
nuestra provincia es una filial de la sucursal de Cienfuegos, esta agencia se encuentra
ubicada en esquina Máximo Gómez e Independencia. Se caracteriza por su construcción e
infraestructura moderna y por su fácil acceso al centro de la ciudad, otras de sus
principales actividades se reflejan en (Ver Anexo 9).
Gaviotatours es una de las agencias más jóvenes en la provincia, se encuentra ubicada
27
CAPÍTULO II en el destino Cayos de Villa Clara, es el receptivo del Grupo de Turismo de Gaviota S.A.
que desde 1988 promociona y comercializa el producto turístico Cuba, en el mercado
internacional. Los principales productos que ofrece a sus clientes son los siguientes:
excursiones, recorridos (circuitos), transfer, renta de vehículos, boletería, alojamientos,
asistencia, servicio de guía, grupos de incentivos, atención de grupos convencionales,
especiales o de incentivos, eventos y otras relacionadas. Ofrece productos y servicios
turísticos de reconocida calidad, con una alta dosis de exclusividad, orientados al
encuentro con la naturaleza, la cultura y la sociedad cubana.
Competidores Potenciales
En el caso de la agencia de viajes Ecotur S.A del Ministerio de la Agricultura, pertenece a
Flora y Fauna, se dedican fundamentalmente al turismo especializado, comercializando
productos de naturaleza que están incluidos en las ventas de opcionales. (Caminatas,
recorridos, cabalgatas, pesca y caza.)
Por último está Paradiso, esta agencia de viajes especializada en turismo cultural,
pertenece al Ministerio de Cultura y opera a través de ARTEX y se ocupa de la gestión de
eventos artísticos y culturales. Paradiso trabaja en dos líneas fundamentales, opcionales
y servicios culturales especializados. (Ver Anexo 10)
Proveedores
A partir de la revisión de los documentos que norman los contratos de servicios con la
Agencia de Viajes Cubatur, se pudieron definir sus principales proveedores, ellos son:
Empresa Cubana Exportadora y Comercializadora de Productos de la Ciencia y la Técnica
Agropecuaria, en su forma abreviada CATEC; Patrimonio; Palmares: Grupo empresarial
extrahotelero; Servisa; I.T.H Villa Clara; Etecsa; Copextel, División Villa Clara; Unión
Eléctrica de Villa Clara; La Corporación CIMEX , a través de su sucursal Villa Clara; La
Compañía Cubanacán Express; Turempleo Villa Clara; FINCIMEX: Servicio de Tarjetas
Prepagadas de Crédito; ECASA La empresa Cubana de Aeropuerto y Servicio.
Clientes
1. Directos o Libres, son los que llegan a la agencia, no vienen por ningún touroperador,
se encuentran hospedados en hostales y hoteles de la ciudad y solicitan información o
servicios que ofrece la agencia.
2. Los clientes de la agencia que compraron servicios con Cubatur desde el exterior que
vienen solicitando ayuda y asistencia de la misma.
28
CAPÍTULO II 3. Mercados en fronteras:
• Estudiantes extranjeros
• Entidades del territorio: CITMA, ARTEX y BPA
III.3 Análisis Interno El análisis interno estudia los recursos con que cuenta la empresa y sus capacidades, lo
cual debe llevar en forma concluyente al análisis de diferentes aspectos como son: ¿qué
es lo que la empresa hace bien?, es decir, identificar sus fortalezas; ¿en qué está fallando
la empresa?, es decir, identificar sus debilidades. La resultante de este análisis es la
evaluación del potencial empresarial, o sea, la cantidad y calidad de los recursos y
capacidades con que cuenta la misma para enfrentar el entorno.
Subsistema de Dirección El consejo de dirección de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara, está formado por la
directora, la jefa del departamento económico, la especialista de recursos humanos,
participa el partido y el sindicato. Los problemas y tareas se colegian entre todos, aunque
cada uno por sus funciones tiene una responsabilidad determinada ante el consejo de
dirección. Ellos están encargados de desarrollar una gestión que les permita brindar un
servicio de calidad a los clientes, y alcanzar de esta forma los niveles de competitividad
que se requiere, para insertarse en la creciente competencia que genera el desarrollo del
turismo.
El Consejo de Dirección se rige por los objetivos trazados para un año, haciéndose un plan
de actividades en función de estos objetivos de trabajo.
Las coordinaciones se realizan mensualmente analizando el tema de la eficiencia
económica, la actividad comercial, la parte de los Recursos Humanos y se analiza
trimestral el problema de la defensa, la capacitación y el cumplimiento de las orientaciones
dadas por la Casa Matriz, se analizan actividades específicas como caja y banco, la parte
de informática y la parte jurídica.
Dentro de sus objetivos está lograr una elevada eficiencia, eficacia y calidad de los
servicios para lograr una diferenciación con el resto de las entidades de su tipo. Así como
establecer y desarrollar las políticas financieras y económicas para el mejor
aprovechamiento y rentabilidad de los recursos, evaluar el comportamiento y calidad de los
servicios. Además de desarrollar las relaciones públicas para favorecer las negociaciones
y preservar la imagen, contribuir a la formación de sus trabajadores. Para exigir por el
29
CAPÍTULO II cumplimiento de estos objetivos la dirección ha realizado reuniones con los trabajadores
donde se les informa sobre los aspectos importantes que están aconteciendo en la
empresa el cumplimiento de los planes y objetivos de la entidad.
Recursos Humanos
La sucursal no cuenta con un departamento de Recursos Humanos debido al reducido
número de sus trabajadores, la encargada de realizar esta actividad es la técnico de
operaciones. Este subsistema mantiene estrecha vinculación con los restantes
subsistemas que lo integran, se basa en la descripción de puestos de trabajo para
compararla con los resultados de la evaluación potencial y del desempeño de los
individuos y detectar las necesidades de aprendizaje, que constituyen el fundamento de
los planes y programas de capacitación.
La contratación se realiza a través de Turempleo, lo cual tiene una serie de requerimientos
a evaluar.
La evaluación del desempeño, se realiza mensualmente, trimestral y anual, esta es la que
va al expediente del trabajador además se informan las principales dificultades y las
próximas tareas en los diferentes meses, con un cúmulo de acciones a evaluar en el
período correspondiente. También se lleva a cabo mensualmente la emulación sindical,
basándose en la evaluación del desempeño en la que se seleccionan los trabajadores
destacados, estimulándolos públicamente. Para la capacitación de los trabajadores de
Cubatur Villa Clara, existe la Escuela de Hotelería y Turismo Alberto Delgado Delgado de
nuestra provincia, y la Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo en la Habana. En
ocasiones los cursos impartidos no resultan del interés de los integrantes de la sucursal y
otras no existe la cantidad de alumnos necesaria para impartirlo.
La composición general de la fuerza de trabajo que integra la plantilla para el presente año
está compuesta por un total de 9 trabajadores. La plantilla de la agencia está formada por
siete mujeres y dos hombres, todos son blancos, el promedio de edad es de 38 años.
Existen tres militantes del PCC y una de la UJC, todos son graduados universitarios.
Subsistema de Comercialización
A pesar de que en la sucursal no existe un especialista en el área de comercialización, el
encargado de operaciones es el que realiza esta actividad en la entidad. Las principales
acciones que se lleva a cabo son:
• Elaboración planes para el desarrollo y diversificación de la oferta cubana dirigida a
30
CAPÍTULO II
optimizar el producto turístico de los mercados que atiende, además controla y ajusta el
plan anual de movimientos de turistas, la transportación aérea, terrestre.
• Elabora y cotiza programas turísticos.
• Realiza y controla el plan anual de ofertas para la actividad, la ejecución de contratos,
participa en las actividades del buró de negociaciones con touroperadores y agencias
de viajes.
• Investiga, participa y analiza los factores, los fenómenos y la coyuntura que presenta el
mercado turístico.
• Inspecciona y supervisa la política comercial establecida en instalaciones hoteleras y
extrahoteleras que forman parte de la oferta turística contratada.
La comercialización de Cubatur Villa Clara es centralizada, los contratos y la firma con los
touroperadores se hace a nivel de Casa Matriz, si los contratos no vienen firmados por la
Casa Matriz, Cubatur Villa Clara no puede proceder con el contrato. Los contratos de
servicios si son firmados por la sucursal, la distribución del producto se realiza cara a cara,
porque no cuenta con la tecnología adecuada para realizarlo por vía electrónica, no existe
Internet.
La oferta de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara se basa fundamentalmente en
productos relacionados con Sol y Playa, la Historia, la Cultura y la Naturaleza. En ellos se
muestran las características propias de nuestro país y especialmente de nuestro territorio.
Subsistema de Calidad
La Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara define la calidad como el sistema de gestión
eficiente que significa utilizar el personal adecuado, con los procesos adecuados para
atraer, satisfacer, exceder expectativas y retener a nuestros clientes. Este subsistema lo
atiende la directora en la entidad, pues no existe un especialista de calidad, solamente en
la Casa Matriz.
¿Cómo organizan la calidad?
Las incidencias se recogen de la siguiente forma, una vez que los clientes pasan el
pedraplén y llegan a los cayos, es Gaviota la que hace las encuestas, entonces Cubatur se
retroalimenta de estas encuestas y trabaja conjuntamente con Gaviota para darle solución
a los problemas. También existe un libro en el área de operaciones donde se plasman las
quejas, sugerencias y satisfacciones de los clientes, de ahí se formula un reporte por el
comité de calidad donde se emite un informe mensual a la Casa Matriz, siendo analizado
31
CAPÍTULO II detalladamente.
La agencia no tiene implantado ningún Sistema de Calidad, pero da los primeros pasos en
la capacitación del personal para la implementación de un Sistema de Calidad basado en
las normas ISO.
Reconocen el tema de la calidad como de significativa importancia para el éxito de la
organización y por esa razón crearon los grupos facilitadores o grupos guías, que tienen la
función de organizar, seleccionar al facilitador ejecutivo, crear los equipos de mejoras y
facilitar y garantizar la participación en acciones de entrenamiento y capacitación en el
tema de Calidad de todo el personal de la instalación.
Subsistema Contable Financiero
Existe un área en la Sucursal encargada de llevar a cabo y de asegurar el funcionamiento
de los sistemas administrativos para alcanzar una eficiencia económica, y garantizar el
cumplimiento de la actividad contable a partir de las regulaciones estatales y particulares,
los cuales se encargan de velar por un uso eficiente de los recursos, aquí se realiza el
análisis de toda la información económica, se mantiene el control financiero de toda la
instalación y se analizan los Estados de Cuentas y todos los anexos al sistema informativo.
El departamento esta integrado por la jefa del departamento, la contadora y el cajero,
todos son graduados universitarios.
2.4 Análisis situacional DAFO. Para conformar el listado de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la
agencia se planificaron dos sesiones de trabajo, la primera tuvo como objetivo fundamental
adentrarnos en la explicación de la técnica a utilizar (matriz DAFO) y posteriormente, la
división del equipo de trabajo en las diferentes áreas de la entidad (Dirección, economía,
operaciones y recursos humanos). Cada uno de estos grupos tuvo la tarea de determinar
los aspectos internos y externos para la elaboración de la matriz (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades). Para ello se utilizaron dos técnicas grupales indistintamente: la
técnica 6-3-5, o sea, seis personas generando cada una tres ideas en un lapso de tiempo
de cinco minutos, y la técnica de grupos nominales. Una vez recogidas todas las ideas, se
realizó el análisis de las mismas y su posterior reducción, es decir, se sintetizaron y
reajustaron hasta lograr un número manejable con el objetivo de facilitar el trabajo del
Grupo. El algoritmo seguido parte del trabajo en grupo, considerando el listado de
debilidades y fortalezas, amenazas y oportunidades, analizar y reducir listados.
32
CAPÍTULO II Conformación de la matriz DAFO y planteamiento de los resultados.
Fuente: Moya 2004.
Amenazas 1. Política de Estados Unidos con respecto a la emisión de turistas a nuestro país.
2. Fortalecimiento de los principales competidores (Cubanacán, Gaviotatur y Habanatur).
3. Situación económica - financiera internacional convulsa e inestable.
4. Escasa accesibilidad a la instalación por situación constructiva en sus alrededores.
5. No existe una señalización adecuada sobre la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara en
la ciudad.
6. Distanciamiento de la casa Matriz con las sucursales.
Oportunidades 1. Posición geográfica de la ciudad de Santa Clara que le permite contar en el territorio
con diversidad de ambientes naturales en el centro del país.
2. Existencia del Aeropuerto Internacional Abel Santamaría.
3. Aumento del interés a nivel nacional por mejorar los Sistemas de Gestión de la Calida
adaptándolo a las normas ISO.
4. Posibilidades de inserción en mercados potenciales de América, Europa y Asia.
5. Nuevas actividades de intercambio de KNOW HOW en los mercados potenciales.
6. Existencia de la cayería norte de Villa Clara con un gran potencial turístico.
7. Introducción de cambio en el modelo de Gestión Empresarial en el país.
Fortalezas 1. Alta motivación y disposición al cambio en la Gestión Empresarial por parte de
directivos y trabajadores.
2. Elevado nivel de experiencias técnico profesional del consejo de dirección para llevar a
cabo otras funciones o responsabilidades en los procesos claves de la agencia.
33
CAPÍTULO II 3. Gran variedad de productos ofertados por Cubatur Villa Clara distribuidos en todo el
país.
4. Elevado prestigio a nivel internacional de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara.
5. Sistema de información organizado.
6. Dominio por parte de los trabajadores de los productos de la empresa.
Debilidades 1. No tiene implantado un Sistema de Gestión de la Calidad.
2. Dependencia de Cubatur por la retroalimentación de Gaviota una vez que los clientes
pasan el pedraplén, para establecer los estándares de calidad de esos clientes.
3. No cuentan con Internet, no pudiendo realizarse la distribución del producto por vía “on
line”, sino cara a cara.
4. No se ha logrado una adecuada Gestión Empresaria.
5. No se ha diseñado un sistema de Gestión Comercial.
Resultados del análisis de la Matriz Impactos Cruzados. La determinación de los impactos se realizó con el equipo de directivos y especialistas,
seleccionado los criterios que decidieron los impactos giraron alrededor de las
precisiones siguientes:
• Las fortalezas impactan sobre las oportunidades del grupo en el grado que permiten
aprovecharlas y en las amenazas en el grado que permiten atenuarlas, en caso de
que se manifiesten.
• Las debilidades impactan en las oportunidades del grupo en el grado que permiten se
desaprovechen y en las amenazas en el grado que hace más vulnerable a la
organización en caso de que se manifiesten.
Después de confeccionada la matriz (Ver anexo 11), se analizaron los impactos de las
variables internas sobre las externas, determinándose así las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de mayor incidencia en la organización y el orden jerárquico
de estas en función de su impacto además de conformarse el problema estratégico. Las
principales fortalezas cuyo aprovechamiento y desarrollo se han identificado con
mayores posibilidades para lograr el mayor aprovechamiento de las Oportunidades, así
como para reducir el impacto de las Amenazas en la Agencia de Viajes Cubatur Villa
Clara que se han identificado en el entorno son las siguientes:
1. Gran variedad de productos ofertados por Cubatur Villa Clara distribuidos en todo el
34
CAPÍTULO II
país.
2. Elevado prestigio a nivel internacional de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara.
3. Sistema de información organizado.
Las principales debilidades que limitarán a la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara el
mayor aprovechamiento de las Oportunidades y que podrán agravar los efectos
negativos de las Amenazas que ha identificado en el entorno son las siguientes:
1. No tiene implantado un Sistema de Gestión de la Calidad.
2. No se ha logrado una adecuada Gestión Empresaria.
3. No se ha diseñado un sistema de Gestión Comercial.
Las principales oportunidades que podrá aprovechar Cubatur para desarrollar su Misión
son las siguientes:
1. Aumento del interés a nivel nacional por mejorar los Sistemas de Gestión de la Calida
adaptándolo a las normas ISO.
2. Nuevas actividades de intercambio de KNOW HOW en los mercados potenciales.
3. Introducción de cambio en el modelo de Gestión Empresarial en el país.
Las principales amenazas que podrán afectar a Cubatur Villa Clara en el cumplimiento
de su Misión son las siguientes:
1. Política de Estados Unidos con respecto a la emisión de turistas a nuestro país.
2. Fortalecimiento de los principales competidores (Cubanacán, Gaviotatur y Habanatur).
3. Distanciamiento de la casa Matriz con las sucursales.
Problema estratégico
Mientras no tenga implantado un Sistema de Gestión de la Calidad, ni una adecuada
Gestión Empresarial y Gestión Comercial, no se podrá aprovechar el aumento del interés
a nivel nacional por mejorar los Sistemas de Gestión de la Calidad adaptados a las
normas ISO, ni las posibilidades de nuevas actividades de intercambio KNOW HOW en
los mercados potenciales y la introducción de cambios en el Modelo de Gestión
Empresarial en el país.
Solución estratégica
Si implantamos un Sistema de Gestión de la Calidad aparejado a una adecuada Gestión
Empresarial y Gestión Comercial, estaríamos en condiciones de maximizar el
aprovechamiento del aumento del interés a nivel nacional por mejorar los Sistemas de
Gestión de la Calidad adaptados a las normas ISO, estaríamos a tono con los cambios
35
CAPÍTULO II en el Modelo de Gestión Empresarial en el país y las posibilidades de nuevas actividades
de intercambio KNOW HOW en los mercados potenciales. 2.5 Conclusiones del segundo capítulo. 1. El proceso de diagnóstico permite obtener una información precisa de la situación
actual de la Agencia de Viajes y su relación con el entorno.
2. El proceso de diagnóstico estratégico realizado proporcionó seguir un orden lógico y
secuencial de la información necesaria, en busca de definir los problemas que afectan
la Sucursal, contribuyendo considerablemente a minimizar el tiempo y con ello la
eficiente búsqueda de las posibles soluciones.
3. El análisis externo e interno es elemental en el proceso de cambio pues permite a la
Sucursal conocer qué posibilidades tiene de adaptarse ante su ambiente presente y
futuro, el cual nos brindó la información necesaria para operar con un máximo de
congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes del entorno.
4. El diagnóstico permitió afirmar que existe una necesidad de buscar herramientas de
gestión que permitan viabilizar los procesos de la Agencia de Viajes.
36
CAPÍTULO III APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE PROCESOS EN LA AGENCIA DE VIAJES CUBATUR VILLA CLARA 3.1 Introducción. En Cuba, el exponente más representativo de esta revolución de las ciencias
empresariales aplicada a las empresas de producción y servicios, es el Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial. Uno de los aspectos que plantea el mismo es, comenzar
el diseño del perfeccionamiento de la organización, en el subsistema de la producción de
bienes y servicios con un enfoque por procesos, por tanto, la importancia del tema de los
procesos es palpable en la concepción y desarrollo de las empresas.
Por ello, en el presente capítulo se presenta el procedimiento para el estudio de
procesos, cuyo aspecto medular es construir un modelo particular de cada uno de los
procesos seleccionados, que refleje sus características y elementos fundamentales para
su análisis, rediseño y control, permitiéndole a la agencia mejorar la organización del
trabajo con un enfoque al cliente, obteniendo además una disminución de los costos, al
lograr planificar, priorizar y dirigir los recursos de forma estratégica para alcanzar su
óptima utilización.
3.2 Procedimiento para elaborar el Estudio de Procesos en la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara. El procedimiento que se utilizará es el propuesto por el Dr. Carlos Cristóbal Martínez
Martínez denominado “Procedimiento para el estudio de los procesos en
establecimientos turísticos”. A continuación se realiza una breve descripción de las fases
que incluye este procedimiento y las etapas que están determinadas para cada una de
ellas.
3.2.1 Descripción de los pasos del procedimiento del Estudio de Procesos a aplicar en la Agencias de Viajes Cubatur Villa Clara. Paso 1. Selección de los miembros del equipo de trabajo. La realización del estudio ccomprende la formación de un equipo de trabajo
interdisciplinario compuesto por no más de siete personas (Amozarrain, 1999) o entre 6 y
8 (Trischler, 1998), estos deben cumplir los requisitos siguientes:
• Principalmente en su mayoría miembros del consejo de dirección que se relacionen con la
empresa y el área a estudiar.
• Poseer conocimientos del proceso de trabajo de la empresa y del área.
• Contar con la presencia de algún experto externo (Asesor de Turempleo).
37
CAPÍTULO III Paso 2. Entrenar al equipo. El equipo debe ser entrenado en todas las técnicas que van a ser utilizadas en cada una
de las etapas del trabajo para lograr uniformidad en la realización de los estudios de
procesos.
Los objetivos del trabajo deben ser interiorizado por todos los miembros del equipo, no
solo para identificar lo que hace falta hacer sino, también para vincularse al proceso.
El grupo debe ser adiestrado según los objetivos siguientes:
- Preparar al personal en la nueva forma de pensar.
- Orientar el mismo sobre la metodología y las técnicas a utilizar
La configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos es esencial para la
gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser
liderados por el "responsable del proceso", quienes han de desarrollar los sistemas de
revisión y control.
Paso 3. Listado de los procesos de la entidad. Antes de embarcarse en cualquier nueva iniciativa de gestión es esencial familiarizarse
con los procesos empresariales internos propios de la empresa (Bendell, 1994). Por lo
tanto, en esta fase se recogerá, mediante una sesión de Brain Storming, una lista de
todos los procesos y actividades que se desarrollan en la agencia.
Paso 4. Confección del Mapa de Procesos de la Empresa, clasificando los procesos en
estratégicos, claves o de soporte y/o apoyo. En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General de la Empresa
como un método efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por
sus jerarquías y relaciones, lo que proporciona a la dirección sobre todo:
• Una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus
obligaciones ante el mercado
• Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de
nuevas políticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovación
(tecnológica o de reingeniería) tiene un papel destacado en esas nuevas políticas.
Paso 5. Identificación de los procesos relevantes. Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto,
se deberá presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación.
Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los
38
CAPÍTULO III procesos relevantes, se recomienda el método del coeficiente de Kendall (Rivas y
Nogueira, 2002) donde se consideran como procesos relevantes aquellos con desviación
negativa, además se debe tener en cuenta que autores como Singel (1972) y Ferrer
(1998) plantean que el índice de concordancia debe estar entre 0.5 y 1 para que exista
concordancia.
Paso 6. Selección de los Procesos relevantes estableciendo el orden de prioridad para la mejora de los mismos. Para el despliegue de esta etapa se propone aplicar la Matriz de Objetivos Estratégicos /
Repercusión en Clientes y Procesos (Amozarrain, 1999). La correlación establecida
como variable de ponderación en la matriz confeccionada debe ser: fuerte (10 puntos),
media (5 puntos) y baja (1 punto) (Amozarrain, 1999).
Para ello es necesario realice una valoración subjetiva de los elementos de la matriz
tomando como referencia los criterios aportados por Montano (2008), quien plantea los
aspectos: Calcular el impacto del proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la
importancia del mismo teniendo en cuenta su influencia en los objetivos estratégicos de
la organización. Los expertos deben preguntarse en que medida influye el proceso en el
logro de cada objetivo.
Repercusión en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o
indirectamente en los clientes. Naturalmente, este efecto ha sido considerado en la
definición de los objetivos estratégicos; sin embargo, se recomienda realizar una
reflexión individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible
rediseño tendría en los clientes de la organización. Los expertos deben preguntarse en
que medida repercute el proceso en la satisfacción del cliente.
Posibilidad de éxito a corto plazo: Se deben abordar primero aquellos procesos que
más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.
Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes (no es más que la
multiplicación de la suma de las puntuaciones otorgadas para cada objetivo con las de
repercusión en el cliente y posibilidad de éxito a corto plazo), el equipo establece el
orden de prioridad tomando como referencia los de máxima puntuación.
39
CAPÍTULO III Paso 7. Confección de la hoja de documentación del proceso clave seleccionado. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de
los mismos. Para realizar este propósito resulta conveniente la confección de una Ficha
u Hoja de Definición del Proceso que contenga todos los elementos necesarios para su
análisis posterior. Autores como Rivas y Nogueira (2002) recomiendan la confección de
una ficha que incluye los elementos del proceso que se mencionan a continuación:
nombre, responsable, finalidad, objetivos, clientes, proveedores, otros grupos de interés,
procesos relacionados y contenido.
Paso 8. Desarrollar mapa “Tal como es”.
Este paso comprende la realización de los mapas organizacionales, los cuales
constituyen una vía para analizar y organizar a las entidades como sistema. La
importancia de utilizar los mismos se basa fundamentalmente en que facilitan conocer a
la entidad; permiten perfeccionar las interrelaciones entre los departamentos u orientar a
nuevos trabajadores y/o solucionar problemas del desempeño, entre otras.
El mapa de relaciones muestra las relaciones básicas input-output (cliente-proveedor)
entre los componentes de una organización y puede hacerse para cualquier nivel dentro
de la organización. Además crear el Mapa Relacional de una Organización, permite
conocer aspectos importantes, pueden verse “desconexiones” o ¨espacios en blanco¨
tales como trabajos superfluos o relaciones ilógicas entre funciones.
El mapa de procesos muestra en forma secuencial las distintas actividades
encaminadas a convertir inputs concretos en los outputs que se precisan, y es de gran
utilidad para documentar y facilitar la comprensión y análisis del Proceso ¨tal como“es”
en la actualidad, sirviendo como base para su mejora o “tal como será”.
El mapa de proceso lineal representa un grupo de actividades o tareas que tienen lugar
en cada área o en una función. El proceso lineal puede ser representado de manera
gráfica mediante el flujograma o mediante los diagramas OTIDA y OPRIN.
El diagrama de flujo o flujograma de un proceso es una representación visual de la
serie de acciones, etapas o tareas de que consta un proceso. Este tipo de diagrama
resulta especialmente indicado para representar y visualizar los procesos funcionales, es
decir aquellos que tienen lugar exclusivamente dentro de una misma función.
Recomendamos el flujograma para representar gráficamente los procesos del servicio.
(Ver anexo 12)
40
CAPÍTULO III El mapa de procesos interfuncionales difiere de los mapas de procesos lineales en
que muestran como fluye el proceso a través de las diferentes funciones involucradas.
Muestra una secuencia real del trabajo, en la que se detalla los subprocesos de cada
área y las conexiones que transcienden las barreras funcionales. Se pueden agregar al
mapa marcos de tiempo si se desea.
Paso 9. Encontrar las desconexiones dentro de los procesos. Se entiende por “desconexión” todos aquellos aspectos que afecten negativamente al
proceso y que pueden estar ubicadas en distintos niveles dentro de la Organización.
Encontrar las desconexiones dentro del proceso no es más que encontrar un factor
faltante o redundante que podría afectar un aspecto crítico del negocio o puede ser
también un fracaso en la ejecución de forma eficiente y efectiva de un paso del proceso.
Paso 10. Analizar las desconexiones. A partir de los análisis efectuados en la etapa anterior, el equipo de trabajo elabora un
listado de ideas como propuestas de mejoras a partir de las desconexiones identificadas.
A partir de este análisis se desarrolla el mapa de relación y de procesos interfuncionales
recomendados (como debe ser).
Todos los integrantes del equipo del proceso identificarán las causas de las
desconexiones mediante técnicas apropiadas (tormenta de ideas, diagrama causa –
efecto o Ishikawa, técnica del por qué por qué, revisión de documentos, entrevistas, etc.)
Paso 11. Desarrollar el mapa (“tal como será”). Un segundo mapa de procesos, a partir de un nuevo mapa de relaciones y del análisis
del mapa actual del proceso de trabajo, será diagramado. A partir de aquí se pueden
analizar varias variantes de solución como se plantea en la guía metodológica para lo
cual el equipo de trabajo tendrá en consideración los índices de comparación propuestos
en dicha guía. En el proceso ¨tal como serᨠy no ¨tal como es¨ se debe de ser realista no
sea que se convierta en un proceso perfecto pero muy costoso.
Paso 12. Establecer medidas. El equipo de trabajo obtiene mediciones o parámetros de los procesos. Se crean los
parámetros de los clientes ¿Cuáles son los parámetros según los cuales el cliente final
juzga la calidad del servicio? Luego se trabaja desde el final hasta el principio del
proceso insertando medidas en las uniones críticas del proceso (de lo que debe ser).
41
CAPÍTULO III La Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos a la
calidad y a otros parámetros significativos. Este es el modo en que verdaderamente la
organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión. Los indicadores son
necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
Paso 13. Recomendar cambios. El equipo debe recomendar los cambios de acuerdo a los resultados obtenidos en el
estudio. Antes de comenzar el cambio debe analizar las siguientes variables del
desempeño humano:
• Resultados.
• Relaciones jefe – subordinado.
• Barreras del desempeño.
• Consecuencias.
• Niveles de conocimiento – habilidades.
• Capacidad individual.
• Entrenamientos.
Paso 14. Implantación, seguimiento y control. Como apunta Amozarrain (1999): “La fase de implantación puede prolongarse en el
tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de
responsables y plazos para cada uno de los hitos”.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar.
Además una vez recogida la información de los indicadores se procede a la
monitorización de los mismos para su posterior análisis. Luego, a partir del estudio de los
cuadros de mando se analiza cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de
mejora para su perfeccionamiento.
3.3 Aplicación del procedimiento para el Estudio de Procesos en la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara. Paso 1. Selección de los miembros del equipo de trabajo. El grupo de diagnóstico se define de acuerdo a lo enunciado en el epígrafe anterior. En
este caso lo integran 8 miembros, el director de la agencia, la especialista en gestión
económica, la especialista en gestión comercial, la promotora de ventas, dos TCPSOT,
42
CAPÍTULO III además de una profesora del Centro de Estudios Turísticos (CETUR) de la Universidad
Central de Las Villas y una estudiante de 6to año de Ingeniería Industrial.
Paso 2. Entrenar al equipo. El equipo recibió una preparación en materia de calidad y de gestión por procesos, para
que fueran capaces de comprender las materias relacionadas con los procesos, cómo
reunir y analizar datos de forma sistemática, cómo identificar las causas fundamentales y
cómo generar y poner en práctica las mejoras innovadoras de acuerdo con una
planificación previa.
Paso 3. Listado de los procesos de la entidad. En este paso, en primer lugar se reflexionó sobre cuáles eran los procesos
suficientemente significativos como para que formaran parte de la estructura de procesos
de la entidad. Se desarrolló un estudio de las áreas de la agencia, para detectar las
actividades que se despliegan en la organización y de que forma estas influyen y se
orientan en la consecución de los resultados. También se tuvo en cuenta que todos los
procesos identificados cumplieran con los requisitos básicos asociados a su definición, o
sea: repetitivos, sistémicos, medibles, observables y con valor añadido. Por último a
través de una tormenta de idea se definieron los siguientes procesos:
• Venta
• Coordinación de servicios turísticos
• Comercialización
• Información y Asesoría
• Dirección estratégica
• Gestión económica-financiera
• Diseño de productos turísticos
• Contratación
• Gestión de la calidad
• Gestión de Recursos Humanos
• Control Interno
• Comunicación interna y externa
Paso 4. Confección del Mapa de Procesos de la Empresa, clasificando los procesos en estratégicos, claves o de soporte y/o apoyo. Para la confección del mapa se tuvieron en cuenta las indicaciones planteadas en el
procedimiento, se realizó la clasificación de los procesos en estratégicos, de apoyo y
básicos o claves de la Agencia de Viajes.
Teniendo en cuenta además que los procesos en general cumplieran con los siguientes
requisitos (ISO 9000:2000):
• Influencia en la satisfacción del cliente.
43
CAPÍTULO III • Efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en la misión y estrategia de la organización.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
A continuación se muestran los procesos, ubicados en cada uno de estos 3 grandes grupos: Procesos Estratégicos Procesos Claves Procesos de Apoyo
Comunicación Interna y
Externa Comercialización Recursos Humanos
Dirección Estratégica Coordinación de
servicios turísticos
Gestión Económica -
Financiera
Gestión de la Calidad Diseño y desarrollo de
productos turísticos Información y Asesoría
Control Interno Ventas Contratación
Una vez clasificados los procesos y analizadas las interrelaciones existentes entre los
mismos se elaboró el Mapa de Procesos. (Ver Anexo 13)
Paso 5. Identificación de los procesos relevantes. En este paso se procedió a identificar los procesos que mayor influencia tienen en el
desempeño de la organización, garantizando además una concordancia con el criterio de
los expertos. Para ello se utilizó la técnica de trabajo en grupo Método de Expertos y
dentro de ella la variante: Coeficiente de Kendall.
Se tomaron en cuenta los miembros del equipo de trabajo, los cuales emitieron su
criterio personal acerca del nivel de importancia que le conceden a cada uno de los
procesos, esto lo manifestaron a través de un voto, teniendo en cuenta una escala de 1 a
15 puntos. 1 (más importante) y 15 (menos importante). Los procesos seleccionados
como prioritarios por el papel que representan en la organización fueron los que
cumplieron con la condición: ΣAij < T, los mismos como se esperaba coinciden con los
procesos claves. (Ver Anexo 14)
Paso 6. Selección de los Procesos Claves estableciendo el orden de prioridad para la mejora de los mismos. Para el establecimiento del orden de prioridad de los procesos como se mencionó en
44
CAPÍTULO III el procedimiento se aplicó la Matriz de Objetivos Estratégicos/ Repercusión en
clientes y Procesos. (Ver anexo 15)
El equipo de análisis de diseño primeramente calculó el impacto de cada proceso clave
teniendo en cuenta su influencia en los objetivos de la organización, realizando una
valoración subjetiva y de acuerdo a ello dándole una puntuación.
Posteriormente se realizó una reflexión individualizada para cada proceso sobre las
consecuencias que un posible diseño del mismo tendría sobre la satisfacción del cliente,
igualmente se le dio una puntuación y se calculó la repercusión en el cliente.
Por último los miembros del equipo ofrecieron igualmente una puntuación a cada uno de
los procesos de acuerdo a su posibilidad de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible.
Una vez calculado el total de puntos se estableció el orden de prioridad de acuerdo a su
puntuación, quedando de la siguiente manera:
1. Coordinación de Servicios Turísticos
2. Comercialización
3. Ventas
4. Diseño y Desarrollo de Productos Turísticos
Paso 7. Confección de la hoja de documentación del proceso clave seleccionado. Se seleccionó el proceso según el orden de prioridad determinado anteriormente, el
mismo es el proceso de Coordinación de servicios turísticos, debido a que el estudio de
este proceso por su complejidad e importancia le sería conveniente aplicar el enfoque
en procesos y perfeccionar el Sistema de Gestión de la Calidad la agencia. Además
tomando en consideración que fue el proceso que máxima puntuación obtuvo según el
criterio de expertos (Método Kendall).
Procediéndose por último a la elaboración de la ficha del proceso de Coordinación de
servicios turísticos (Ver anexo 16), teniendo en cuenta las indicaciones del procedimiento
y según el volumen de información que se encontró en la agencia.
Descripción de la ficha del proceso de Coordinación de servicios turísticos. Tipo de proceso: Proceso clave.
Finalidad del proceso: Coordinar todas las solicitudes de reserva de servicios turísticos
realizadas por los TT.OO o clientes finales, con los prestatarios de los diferentes
servicios. Ajustándose a las expectativas de los clientes y brindándoles la información
46
CAPÍTULO III necesaria acerca de los servicios ofertados y el entorno general, con agilidad en el
proceso, excelencia en el trato y un asentamiento documental apropiado.
Objetivos del proceso: Que el cliente obtenga la reservación del servicio que pretendía.
Proveedores: Entidades hoteleras, prestatarios de servicios turísticos.
Entradas: La solicitud de reserva de servicio proveniente de un TT.OO o cliente AA.VV o
la sucursal de ventas internacionales, vía e-mail o de forma directa, la documentación
con las principales características y precios de los productos y servicios que oferta.
Clientes: TT.OO y clientes finales.
Salidas: Documento de confirmación de reservación
Otros grupos de interés implicados: trabajadores de la agencia, directivos, gobierno,
Casa Matriz.
Contenido del proceso:
Inicio del proceso: Recepcionar y revisar solicitud de reserva de servicio.
Actividades incluidas:
Fin del proceso: Entrega de la reservación solicitada
Subprocesos:
Coordinación de opcionales TEC
Coordinación de alojamiento
Coordinación de transfer
Coordinación de opcionales
Coordinación de Representación y asistencia
Procesos relacionados: Dirección, Diseño de productos, Comercialización, Contratación,
Calidad.
Actividades relacionadas: Elaboración del plan de negocios, Elaboración del plan de
marketing, reclamaciones de clientes, gestión de proveedores, fidelización de clientes,
realización y control de contratos, retroalimentación de clientes.
Paso 8. Desarrollar mapa “Tal como es”.
Para una mejor comprensión de este proceso se decidió continuar el estudio con el
subproceso de Coordinación de Transfer.
Primeramente para la confección del diagrama se describieron las actividades del
proceso, de las cuales sólo pudieron ser documentados brevemente algunos elementos
47
CAPÍTULO III puesto que no existen redactados en la entidad instrucciones de trabajo o documentos
que apoyen la descripción de sus actividades, lo cual complejizó el trabajo.
A continuación se enumeran las actividades:
Actividad 1: Solicitud de reserva de servicio.
Esta constituye la primera actividad del subproceso y es desarrollada por los
coordinadores de los diferentes mercados de la entidad.
Actividad 2: Recepcionar y revisar solicitud de reserva de transfer.
Una vez recibida la solicitud de transfer, por parte de los TT.OO. o AA.VV., el
coordinador del mercado debe analizarla, los datos requeridos para una solicitud de
transfer son: cantidad de pasajeros, nombres de los clientes, vuelo, lugar de origen y
destino, modalidad de traslado, observaciones, etc. Además en esta actividad no existe
ninguna excepción.
Actividad 3: Introducir reserva en el Sistema.
Una vez recibida y analizada la solicitud se procede a la introducción de la misma en el
Módulo del Sistema COMREC perteneciente a los coordinadores de mercados, se le
asigna un TC, código de reserva, y se introducen todos los datos requeridos para la
reserva de transfer.
Actividad 4: Revisar y organizar monta preliminar.
Todos los días los coordinadores de transfer revisan la monta preliminar en el módulo de
transfer del sistema COMREC, donde aparecen todas las solicitudes de traslados del día
siguiente que han sido introducidas en el sistema por los coordinadores de los mercados.
Estas solicitudes son organizadas y agrupadas en el sistema, de acuerdo al tipo de
operación al que pertenezcan, las cuales se dividen en 3 grupos:
• De entrada: traslados de clientes que arriban en vuelos internacionales.
• De salida: traslados de clientes que parten en vuelos internacionales y con origen en
hoteles u otras instalaciones turísticas.
• De programas: el resto de las operaciones que no estén incluidas dentro de las dos
anteriores y de las que se pueden citar: de entrada y salida de vuelos nacionales,
visitas, excursiones, móviles fijos, traslados inter- hoteles, etc.
Actividad 5: Confeccionar la hoja de vuelos por itinerario.
En esta actividad los coordinadores de transfer elaboran en el sistema la hoja de vuelos
según itinerario de los vuelos implicados en la operación, tanto internacionales como
48
CAPÍTULO III domésticos y charters, que no es más que un estimado de los horarios de arribo y salida
de estos vuelos para el día siguiente sin confirmar.
Actividad 6: Clasificar operaciones.
El coordinador de transfer primeramente de acuerdo al tipo de operación a la que
pertenezcan (entrada, salida, programas) les coloca el horario de vuelo. Posteriormente
separa a los clientes de acuerdo al tipo de modalidad de traslado que presente, estas
pueden ser:
• Colectivo: en el se incluyen todos los clientes de los diferentes TTOO, con orígenes
y destinos similares. Esta es la modalidad por defecto.
• Exclusivo: en el se incluirán solamente los clientes que viajen al país con un mismo
TT.OO, es decir en el no se pueden mezclar diferentes agencias, existen algunas que
siempre operan sus transfer en esta modalidad.
• Privado: es el servicio que se solicita para un determinado número de clientes,
siempre que se desee que el transfer sea de esta manera hay que especificarlo en la
reserva, especificando "PRIVADO".
Actividad 7: Asignar las Órdenes de Trabajo (OT) y entregar monta final.
El coordinador de transfer en esta actividad asigna la agencia transportista y el tipo de
móvil a partir de la cantidad de pasajeros o según solicitud expresada en las
observaciones y entonces ya está completa la monta final.
Una vez concluida e impresa la monta definitiva, la cual cuenta entre otros datos con los
siguientes: TC, tipo de turismo, país, agencia, hora, origen, destino, vuelo, rooming,
observaciones, etc, se entrega a las diferentes agencias transportistas.
Actividad 8: Recepcionar y revisar monta.
Esta actividad la realiza el puesto de mando. El miembro de guardia de esta área,
chequea todas las actividades de transfer para el día siguiente que aparecen en la
monta.
Actividad 9: Completar la monta.
El puesto de mando una vez que la agencia transportista elaboró su monta, debe
completar en la misma el número de carro que realizará la operación.
Actividad 10: Monta final.
Una vez concluido el análisis de sus actividades, se realizó el diagrama de flujo o mapa
de proceso. (Ver anexo 17)
49
CAPÍTULO III Paso 9. Encontrar las desconexiones dentro de los procesos. En este paso se haría una investigación del proceso modelado, aplicando técnicas de
trabajo en grupo. Además los integrantes del equipo deben tener mente abierta ya que
no se puede dar nada por sentado y deben cuestionarse todas las concepciones
preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales se basan muchas de las
decisiones y acciones que se realizan.
Encontrar las desconexiones dentro del proceso no es más que encontrar un factor
faltante o redundante que podría afectar un aspecto crítico del negocio o puede ser
también un fracaso en la ejecución de forma eficiente y efectiva de un paso del proceso.
Paso 10. Analizar las desconexiones. Para el análisis de las desconexiones a partir de la puesta en marcha de los procesos
diseñados utilizar la tormenta de ideas, así identificaríamos las principales causas que
producen las desconexiones identificadas en la etapa anterior, desarrollándose una lista
de las posibles mejoras a desarrollar en el proceso para optimizar su rendimiento.
Paso 11. Desarrollar el mapa (“tal como será”). Una vez identificadas las desconexiones, analizadas y desarrolladas las propuestas para
su mejora, se está entonces en condiciones de desarrollar el mapa tal como será.
Paso 12. Establecer medidas. Una vez analizados los procesos y puesto en evidencia los problemas que puedan estar
presentando en el funcionamiento de los mismos, se hace necesario el establecimiento
de indicadores, que no es mas que una unidad de medida del rendimiento de los
procesos, que permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar
metas y objetivos y detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantificar el
impacto posterior de las acciones de mejora que se implanten. Por lo tanto ayudan a la
toma de medidas cuando los resultados no se corresponden con lo planificado,
definiendo, al mismo tiempo, cuando es necesario introducir cambios en el proceso.
Paso 13. Recomendar cambios. El equipo debe recomendar los cambios de acuerdo a los resultados obtenidos en el
estudio.
50
CAPÍTULO III Paso 14. Implantación, seguimiento y control. En sentido general los procesos pueden perfeccionarse más, determinando los
indicadores de eficiencia y eficacia que permitirán enriquecer el proceso de gestión del
control.
Para desarrollar la implantación de los cambios realizados en el proceso se deben tener
en cuenta aspectos tan importantes como la posible prolongación en el tiempo de este
paso, los recursos a invertir así como la elaboración de un programa con las actividades
y responsables necesarios para su consecución. Por lo que se puede asegurar que la
puesta en marcha de ciertas mejoras sobrepasa el marco de responsabilidades del
equipo de trabajo que realizó el estudio. Por tanto, la decisión de introducir estas,
compete a la Dirección, en función de los objetivos de la organización y de los riesgos
aceptables (financieros, tecnológicos, sociales, etc.) Por lo que no es objetivo de esta
investigación el desarrollo de este paso del procedimiento.
3.4 Conclusiones del tercer capítulo. 1. La aplicación lógica del procedimiento desarrollado para la gestión en proceso
contribuye al perfeccionamiento del proceso de gestión, lo cual facilita su factibilidad y
conveniente utilización como instrumento metodológico efectivo.
2. Se identificaron 12 procesos en la organización: Venta, Coordinación de servicios
turísticos, Comercialización, Información y Asesoría, Dirección estratégica, Gestión
económica-financiera, Diseño de productos turísticos, Contratación, Gestión de la
calidad, Gestión de Recursos Humanos, Control Interno, Comunicación interna y
externa. 3. Se elaboró el mapa de los procesos seleccionados, de acuerdo a las analogías
existentes entre ellos, y se ubicaron en tres grandes grupos: estratégicos, claves y
de apoyo, estableciéndose las interrelaciones entre ellos.
4. Se evaluó la importancia de los procesos y su concordancia entre las opiniones del
equipo de diseño y las de los expertos, a partir de la aplicación del coeficiente de
Kendall.
5. Se estableció que los procesos más importantes coinciden con los procesos claves
definidos y la prioridad se estableció a partir del cálculo de expertos sobre el impacto
del proceso, teniendo en cuenta su influencia en los objetivos estratégicos de la
51
CAPÍTULO III
organización, la satisfacción de las necesidades de los clientes y la posibilidad de
éxito a corto plazo.
6. Se realizó el diseño de algunos elementos del proceso de Coordinación de servicios
turísticos, que permitió el análisis del subproceso de Coordinación de Transfer.
52
CONCLUSIONES Como resultado de la investigación realizada para sustentar el presente trabajo de
diploma se ha podido arribar a las conclusiones siguientes:
1. El enfoque de procesos es un medio para efectuar grandes cambios radicales,
contribuye a la gestión de interrelaciones, ofrece una visión de sistema, permite tomar
mejores decisiones, da a la organización un enfoque al cliente y constituye un punto
vital de apalancamiento para el desarrollo empresarial.
2. El diagnóstico propuesto por los profesores del Centro de Estudios Turísticos,
aplicado en la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara nos da sus principales
debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, siendo de utilidad un documento
escrito para la agencia que le permita ver escenarios presentes y futuros,
posibilitándole maximizar o minimizar los cuatro factores antes mencionados.
3. El diseño y ordenamiento de los procesos, es de vital importancia para cualquier
empresa que desee tener éxito en este turbulento, dinámico y competitivo entorno,
por lo que se hace imprescindible para las agencias de viajes receptivas cubanas en
especial para la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara, su utilización, debido el
creciente auge y desarrollo turístico del territorio.
4. La aplicación del procedimiento diseñado por profesores del Centro de Estudios
Turísticos permite a la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara disponer de un
adecuado diseño y ordenamiento de los procesos, que contribuye a elevar la
efectividad en la gestión de la entidad en correspondencia con las exigencias del
sistema de dirección y gestión empresarial cubano, demostrando así la validez de la
hipótesis de esta investigación.
53
RECOMENDACIONES Derivadas del estudio realizado, se formularon las recomendaciones siguientes:
1. Se recomienda que la entidad partiendo del análisis DAFO realizado, lo cual incluye
la definición de su problema estratégico y su respectiva solución estratégica, debe
trazar estrategias competitivas que permitan mantener e inclusive mejorar la posición
de la empresa en el sector turístico.
2. Utilizar por parte de los directivos de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara el
diseño y ordenamiento de sus procesos como una ventaja competitiva, con respecto
a sus más cercanos competidores.
3. Continuar las investigaciones relacionadas con este tema, perfeccionando e
innovando, de modo que se logre aplicar en las Agencias de Viajes Receptivas del
territorio, de acuerdo a las características de las mismas.
54
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58
ANEXOS
ANEXO 1 Definiciones de Proceso.
Autor (es) Año Definición de Proceso
Harrington 1993
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno, y agrega que los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
Zaratiegui 1999
Secuencia ordenada y lógica de actividades de transformación que parten de unas entradas (informaciones, pedidos, datos, especificaciones, etc.), más medios materiales (máquinas, equipos, materias primas) para alcanzar unos resultados programados que se entregan a quienes los han solicitado: los clientes de cada proceso.
Amozarrain 1999
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
ISO 9000 2000 Toda aquella actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.
Romero 2004 Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado o salida que a su vez, satisfaga los requerimientos del cliente.
ISO 9000 2005
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados y se acepta como adecuada aclarando que cada uno de los procesos es un subsistema de acuerdo a la misma norma.
Negrín 2007
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Fuente: Elaborado por el autor a partir de la bibliografía consultada
ANEXOS
ANEXO 2 Definiciones de Gestión por Proceso.
Autor (es) Año Definición de Gestión por Proceso
Amozarrain 1999
Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Mora Martínez 1999
Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional.
Morcillo Ródenas 2000 Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar flujos de trabajo.
Junginger 2000 Es la forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas.
Díaz Gorino 2002 Optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una organización.
Benavides 2003
Esquema que permite organizar los esfuerzos y la utilización de los recursos para lograr la satisfacción balanceada de todos los entes vinculados a cada uno de los procesos que definen al sistema organizacional.
Aragón 2005
Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto. Recibe recursos de sus proveedores, les añade valor a través de sus personas, integradas en departamentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos destinatarios o clientes.
Amozarrain 2005
Proceso de asignación de "propietarios" a los procesos claves, haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción determinando qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, estableciendo prioridades y proveyendo de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Blaya 2006
Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.
Fuente: Elaborado por el autor a partir de la bibliografía consultada
ANEXOS
ANEXO 3 Beneficios de la aplicación de la Gestión por Proceso.
La aplicación de la gestión por procesos ofrece grandes beneficios entre los que se
pueden destacar:
• Permite medir la actuación de la organización, reducir los costos internos innecesarios
(actividades sin valor agregado) y acortar los plazos de entrega (reducir tiempos del
ciclo) para mejorar la calidad de los productos/servicios.
• Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son
redundantes e improductivos.
• Define el grado de satisfacción del cliente interno o externo y lo compara con la
evaluación del desempeño personal.
• Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la organización
para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados
organizacionales.
• Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos
(qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los departamentos o a las
funciones (cómo se hace).
• Revela aquello que es positivo del trabajo en equipo contra el trabajo individual y la
eficacia de los procesos con una óptica integradora en lugar de parcial.
• Anula las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas.
• Analiza y resuelve las limitaciones de la organización funcional vertical.
• Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas.
• Asigna responsabilidades a cada proceso.
• Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
• Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento global y
reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos.
Fuente: Moreira, 2007
ANEXOS
ANEXO 4
Cronograma de trabajo para la elaboración del diagnóstico.
№ Actividades Abril / 2011
Mayo / 2011
1 Formación del grupo de diagnóstico. 30 2 Presentación del grupo de trabajo. 2 3 Elaboración del cronograma de trabajo. 4 - 7 4 Ejecución de diagnóstico.
• Caracterización general del objeto de estudio. • Aplicación de herramientas de búsqueda de
información. • Análisis Externo. • Análisis Interno.
9 - 14
16 - 19
20 - 25 26 - 31
ANEXOS
ANEXO 5
Organigrama de la estructura organizativa de la Agencia de Viajes Cubatur.
ANEXOS
ANEXO 6 Funciones de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara.
1. Dirigir, promover, hacer publicidad y llevar a cabo el negocio de Agencia de Viajes,
desarrollando sus actividades en la mediación entre los viajeros y aquellas personas
jurídicas autorizadas a prestar servicios turísticos.
2. Prestar servicios de receptivos y emisores en aeropuertos, con servicios de transfer a
turistas individuales o en grupos.
3. Prestar servicios de atención especializada a turistas VIP, grupos FAM y viajes de
prospección de grupos.
4. Prestar servicios integrales para eventos, congresos, convenciones, exposiciones y
ferias en programas pre-post eventos, alquiler de salones, contratación de servicios de
traducción e interpretación y demás servicios técnicos y de aseguramiento requeridos a
estos fines.
5. Prestar servicios de guías con el dominio de cualquiera de los idiomas requeridos y de
animadores turísticos.
6. Prestar entre otros, servicios de:
• Contratación y reservación de habitaciones y servicios ofertados en todo tipo de
establecimientos de alojamiento.
• Reservación de actividades culturales y deportivas.
• Contratación de transporte y reservación de alquiler de autos, motos y otros
medios automotores, así como ciclos, coches y otros medios de transporte no
motorizados.
7. Reservación para restaurantes, cabaret, discotecas, centros nocturnos, centros
deportivos y otras instalaciones extrahoteleras y de recreación.
8. Confirmación, compra y venta de boletos para transportes aéreos, marítimos y
terrestres.
9. Asistencia a los clientes en los trámites de su interés afines con la actividad de una
agencia de viajes.
10. Diseñar, organizar y vender opcionales a turistas extranjeros, incluyendo actividades
deportivas, náuticas, ecológicas, recreativas y culturales y otras, a través de la red de
ventas de la agencia constituida en el país.
ANEXOS 11. Diseñar, organizar y comercializar servicios de circuitos turísticos y estancias
combinada a touroperadores y agencias de viajes, abarcando todos los polos turísticos
del país.
12. Diseñar, organizar y comercializar modalidades de turismo especializado, que
pueden 93 incluir entre otras, actividades tales como: caza, golf, pesca, buceo, vida a
bordo, ecoturismo, turismo de salud, turismo de aventura, actividades del aire, culturales
y deportivas.
13. Prestar servicios de representación y asistencia a touroperadores y agencias de
viajes extranjeras y nacionales, en cuanto al uso de oficina, de otros servicios y de
contratación de personal especializado tales como: representantes, supervisores,
asistentes, guías de turismo, choferes y otros.
14. Brindar reserva de servicios turísticos incluyendo los servicios de traslado, utilizando
sistemas de comunicación con conexión internacional, a través de las redes públicas
autorizadas en el país.
ANEXOS
ANEXO 7 Guía de entrevista a Clientes.
• Determinar a cuales son los principales mercados que llegan a la agencia.
• Características de estos mercados.
• Preferencias en cuanto a la diversidad del mercado.
• Productos que se comercializan con mayor frecuencia.
• Criterios acerca de las opcionales que comercializa la Agencia.
• Posibles mercados a explorar. Guía de entrevista a proveedores.
• Características de los principales proveedores
• Características de los productos que ofertan.
• Criterios de la agencia en relación a las prestaciones de servicios por parte de
estos proveedores.
• Principales características de los contratos con las agencias.
• Principales mercados de los prestatarios.
• Producto más demandado de cada prestatario por sus clientes
ANEXOS
ANEXO 8 Actividades realizadas por Cubanacán.
1. Prestar servicios de receptivos y emisores en aeropuertos y puertos del país, con
servicios de transfer a turistas individuales y en grupo y servicios de guías con el
dominio de cualquier de los idiomas requeridos.
2. Prestar servicios de atención especializada a turistas VIP, grupos FAM, viajes de
prospección, grupos de incentivos y otros que así lo requieran.
3. Prestar servicios integrales para eventos, congresos, convenciones, exposiciones
y ferias en cuanto a: asesoría, preparación de programas oficiales combinados de
servicios turísticos, programas pre-post eventos, alquiler de salones, contratación de
servicios de traducción e interpretación y demás servicios técnicos y de
aseguramiento requeridos a esos fines.
4. Contratación y reservación de alojamientos, de actividades recreativas,
restaurantes, cabaret, discotecas, centros nocturnos, centros deportivos otras
instalaciones extrahoteleras y de recreación.
5. Confirmación, compra y venta de boletos para transporte aéreo y terrestre.
6. Además de prestar servicios de transfer, alojamiento y opcionales en la cayería,
comisiona las ventas por concepto de opcionales con Gaviotatours y turoperadores
extranjeros.
ANEXOS
ANEXO 9 Productos y actividades ofertadas por Havanatur.
1. Venta de boletería aérea CELIMAR (Producto estrella)
Se tomó como acuerdo que Havanatur S.A. asumiera entre otros servicios, la venta
de boletería aérea para viajes entre Cuba y Estados Unidos (CELIMAR). Esto se
debió a la gran experiencia y prestigio adquirido por la agencia en su tratamiento con
el mercado norteamericano. Constituye el producto estrella de Havanatur S.A. Villa
Clara debido a la gran demanda que genera este producto, así como la calidad y
eficiencia de los servicios que presta la agencia en relación a este segmento de
mercado. Además es el producto que más ingresos aporta a la entidad y
prácticamente quien determina en sus excelentes resultados económicos.
2. Venta de boletería aérea Air Europa.
3. Venta de boletería aérea Cubana de Aviación.
4. Venta de reservas hoteleras al destino Cayo Santa María.
5. Venta de Multidestinos.
6. Venta de la opcional Cayo Las Brujas.
ANEXOS
ANEXO 10 Funciones y productos básicos de Paradiso.
1. Tiene como función básica diseñar, organizar y comercializar el producto cultural
turístico a través de las modalidades carteras de productos, opcionales, eventos
culturales, programas y circuitos especializados, ser académicos (talleres, clases,
laboratorios) y los servicios culturales especializados.
2. Oferta el mercado de turistas de nivel medio dentro de mercado nacional e
internacional.
Productos principales:
• Clases de bailes populares.
• Clases de baile español.
• Tarde del Filing (Sentimiento).
• Mañana de rapiao.
• Peña de los Lutiers.
ANEXOS
ANEXO 11
Análisis de la Matriz DAFO.
Fuente: Elaboración propia.
OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS AAMMEENNAAZZAASS 1 2 3 4 5 6 7 N 1 2 3 4 5 6 N T
1 - -- X - X - X 3 - X - - - X 2 5 2 - - X X X - X 4 - X - - - X 2 6 3 - X X X X X X 6 X X - - - X 3 9 4 X X X X X X X 7 X X X X X X 6 13 5 - - X X X X X 5 X X X - - X 4 9
6 - - X - - X X 3 X X X - - X 4 7 FOR
TALE
ZAS
N 1 2 6 4 5 4 6 28 4 6 3 1 1 6 21 1 X X X X X X X 7 X X X - - - 3 10 2 X X X X X - X 6 X X - - - - 2 8 3 - - X X X - X 4 X X X - - X 4 8 4 X X X X X X X 7 X X X - - X 4 11 5 X X X X X X X 7 X X X - - X 4 11
DEB
ILID
AD
ES
N 4 4 5 5 5 3 5 31 5 5 4 0 0 3 17 T 5 6 11 9 10 7 11 9 11 7 1 1 9
ANEXOS
ANEXO 12
Simbología a utilizar para la diagramación de flujo de los subprocesos.
Paralelogramo: Este símbolo representa las entradas y las salidas al
proceso. Se dibujan en relación al paso o actividad donde se utilizan.
Rectángulo: Describe la actividad o paso del proceso primario. Estos se
colocan en el diagrama por orden en función de la secuencia con la que ocurren. Flecha: Indica la dirección (orden) o secuencia de las tareas. Rombo o diamante se utiliza para representar una trayectoria alternativa. Las trayectorias alternativas son resultado de una situación donde aparece una decisión
a tomar. Siempre plantea una pregunta y requiere una respuesta. En casi la mayoría de
los casos, la respuesta es de tipo Sí/No, lo que da lugar a la existencia de dos
trayectorias alternativas.
Base de datos: representa a una base de datos y se suele utilizar para
indicar la introducción o registro de datos en una base de datos (habitualmente
informática).
Fuente: Ulacia, 2007.
B.D
ANEXOS
ANEXO 13 Mapa de procesos.
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXOS
ANEXO 14
Cálculo del Coeficiente de Kendall.
Expertos
E1E2E3 E4 E5 E6 E7 E8 ΣAij ∆ ∆^2 Selección 1 Comunicación Interna y Externa 10 13 12 11 12 5 5 6 74 16 256 -2 Dirección Estratégica 13 12 8 1 6 12 13 11 76 18 324 -3 Gestión de la Calidad 9 10 10 8 8 9 7 7 68 10 100 -4 Control Interno 12 2 13 13 7 7 12 8 74 16 256 - 5 Comercialización 1 8 3 3 5 4 2 1 27 -31 961 seleccionado 6 Diseño y desarrollo de producto turístico 2 4 7 5 4 1 3 2 28 -30 900 seleccionado 7 Coordinación de servicios turísticos 4 3 2 2 1 8 1 3 24 -34 1156 seleccionado 8 Ventas 3 6 4 6 2 3 4 4 32 -26 676 seleccionado 9 Recursos Humanos 7 9 5 10 9 10 8 10 68 10 100 -10 Gestión económica – financiera 11 5 1 12 13 13 9 9 73 15 225 -11 Información y asesoría 6 11 9 9 10 6 11 13 75 17 289 -
Proc
esos
12 Contratación 5 7 11 7 11 11 13 12 77 19 361 - ΣΣ Aij 696 ΣΣ ∆^2 5604
T = 58
W = 0,6 > 0,5
Fórmulas Σ Aij= Σ En
∆=Σ Ai -T T=ΣΣ Aij / L W= 12 Σ ∆^2 / (M^2(L^3-L))
Términos L- Número de procesos 12 M- Número de expertos 8 W- Coeficiente de concordancia Análisis Si w>=0,5- Hay concordancia en el criterio de los expertos. Si w<0,5- No hay concordancia en el criterio de los expertos. Los procesos más importantes serán los que cumplan que:
ΣAij < T
Hay concordancia en el criterio
de los expertos.
ANEXOS
ANEXO 15
Matriz objetivos estratégicos / repercusión de clientes y procesos para la determinar el orden de prioridad en el análisis de los procesos de la Agencia de Viajes Cubatur Villa Clara.
Objetivos Estratégicos 2011
I. Ética y conducta de cuadros y trabajadores
•• Continuar Implementando con nuevos métodos y estilos, el enfrentamiento a las indisciplinas, el delito y la
corrupción, identificando y actuando con mayor energía e inteligencia contra las manifestaciones de debilidad
administrativa, la convivencia con lo mal hecho, la inercia y todo aquello que conduzca a la creación y existencia de
causas y condiciones para dichas manifestaciones, tomando como base una mayor comunicación de los jefes con
los subordinados que estimule y comprometa más a los trabajadores.
II. Métodos y estilos de dirección. Organización funcional y estructural, normas y sistemas.
• Continuar perfeccionando los Métodos y Estilos de Dirección, el papel y funcionamiento de la Organización,
propiciando su plena capacidad de responder ante la dirección del MINTUR y del país por el cumplimiento de su
Objeto Social, de las Directivas, Normas y Sistemas establecidos.
III. Comercialización y negociación del producto turístico.
• Lograr cumplir la cifra de excursionistas y los ingresos planificados en el año 2011.
• Incentivar el trabajo de los buroes de turismo, incrementando las ventas y la información a los clientes, elevando su
imagen y la profesionalidad de los vendedores.
IV. Organización y coordinación de los servicios y opcionales turísticas
• Garantizar el Funcionamiento de las Áreas de Operaciones y Coordinaciones, garantizando la planificación y
ejecución eficiente de todas las operaciones, el perfeccionamiento de las Normas de Procedimientos, así como
elevar el papel e imagen de los Buroes de Ventas y Asistencia tendentes al crecimiento de los pasajeros e ingresos
ANEXOS
en la Modalidad de Opcionales Turísticas.
V. Calidad de los servicios turísticos
• Intensificar el cumplimiento de los Objetivos y Política de Calidad de Cubatur como Ventaja Competitiva, logrando la
atención personalizada a Clientes, Turoperadores y Agencias de Viajes con alta eficiencia y capacidad de
respuestas a las solicitudes, atención y tratamiento a las quejas y reclamaciones, elevando los niveles de
satisfacción de los Clientes por los productos y servicios brindados en el destino.
VI. Representación y asistencia turística
• Garantizar el cumplimiento de la Política del MINTUR en el trabajo y las relaciones con los Touroperadores y
Agencias de Viajes Extranjeras, consolidando la estructura de Representación y Asistencia en toda la Entidad y la
exigencia en el cumplimiento de las Cláusulas de los Contratos pactados de Representación y Asistencia Turística.
VII. Planificación, análisis, registros y eficiencia económica
• Continuar elevando la eficiencia de la Empresa logrando niveles de Ventas con menos índices de Costos y Gastos,
creciendo en las Utilidades, cumpliendo con los Aportes y Obligaciones al Estado, coadyuvando a que el Sector del
Turismo se convierta en el sector más dinámico de la economía nacional.
VIII. Perfeccionamiento empresarial.
• Avanzar significativamente en la Implantación del Perfeccionamiento Empresarial en cumplimiento de los Objetivos
del MINTUR y de la Estrategia de CUBATUR diseñada hasta el 2011.
IX. Cuadros y Recursos Humanos.
• Continuar desarrollando la Gestión del Capital Humano en la Entidad perfeccionando la Política de Cuadros, la
Política Laboral y Salarial y de Salud y Seguridad en el Trabajo, bajo los nuevos Lineamientos y decisiones de los
Organismos Centrales del Estado y del MINTUR.
X. Capacitación, formación y superación.
ANEXOS
• Lograr intensificar la Capacitación de los Recursos Humanos de Cubatur, que incrementen su nivel de desempeño,
teniendo a la Empresa como escenario principal en estrecha interrelación con FORMATUR y otras Instituciones del
Estado.
XI. Desarrollo. Inversiones y servicios técnicos.
• Lograr el cumplimiento de la Política de Desarrollo de la Empresa, del Proceso de Inversiones y del Plan de
Reparaciones y Reposiciones Capitales de Cubatur, en función del desarrollo de la infraestructura, del equipamiento
tecnológico requerido y la adecuada conservación y explotación de las instalaciones.
XII. Informática y comunicaciones.
• Garantizar el Programa de Informatización de Cubatur desarrollando el proceso de reordenamiento de la actividad
de informática y comunicaciones en la Empresa que conduzcan a un empleo intensivo eficiente y seguro de los
medios y sistemas informáticos, como elemento esencial para la toma de decisiones.
XIII. Defensa, seguridad y protección.
• Lograr el cumplimiento de los Lineamientos del MINTUR para el perfeccionamiento, consolidación y aseguramiento
integral de la Preparación para la Defensa de los Cuadros y Trabajadores de la Entidad, así como implementar y
garantizar efectivos mecanismos de Seguridad y Protección en nuestra Entidad.
XIV. Auditoria, supervisión y control interno.
• Continuar el perfeccionamiento del Sistema de Auditoria y Supervisión, de Inspección y el Control Interno a nivel de
toda la Entidad.
ANEXOS Procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Impacto Repercusión Éxito Total
Comercialización 10 10 10 5 10 5 10 5 10 10 5 10 5 10 115 10 10 11500
Diseño y Desarrollo de
productos turísticos 5 10 5 5 10 5 10 5 5 5 5 5 5 5 85 10 5 4250
Coordinación de Servicios
Turísticos 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 5 10 5 10 125 10 10 12500
Ventas 10 10 5 5 10 5 10 5 5 5 5 5 5 10 95 5 10 4750
Orden de Prioridad 5. Coordinación de Servicios Turísticos
6. Comercialización
7. Ventas
8. Diseño y Desarrollo de Productos Turísti
Valoración Alto (10 puntos)
edio (5 puntos)
ajo (1 punto)
cos
M
B
ANEXOS
ANEXO 16
Ficha del Proceso DATOS GENERALES
TIPO DE PROCESO TITULO DEL PROCESO
FINALIDAD DEL PROCESO OBJETIVOS DEL PROCESO PROVEEDORES
ENTRADAS CLIENTES SALIDAS
CONTENIDO DEL PROCESO INICIO DEL PROCESO ACTIVIDADES INCLUIDAS FIN DEL PROCESO
SUBPROCESOS PROCESOS RELACIONADOS ACTIVIDADES RELACIONADAS
ANEXOS
ANEXO 17
Diagrama de Flujo del Subproceso de Coordinación de Transfer.
QQUUIIÉÉNN QQUUÉÉ
AAAA..VVVV
TTTT..OOOO
CCoooorrddiinnaaddoorr
ddeell MMeerrccaaddoo
B.DIntroducir reserva en el Sistema
Recepcionar y revisar
solicitud
Solicitud de Reserva de
Servicio
CCoooorrddiinnaaddoorr
ddee
TTrraannssffeerr
PPuueessttoo ddee
MMaannddoo
AAggeenncciiaa
TTrraannssppoorrttiissttaa
Asignar OT y entregar Monta
final
Clasificar operaciones
Confeccionar hoja de vuelos por itinerario
Revisar y organizar monta preliminar
Completar Monta
Recepcionar y revisar Monta
Monta Final
Fuente: Elaboración propia.