factores toma de decisiones

8/17/2019 factores toma de decisiones

1/37

29

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, TOMA DE DECISIONES,GERENCIA, SISTEMAS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

1. Administración

1.1 Introducción

Para comprender la concepción de la ciencia administrativa es necesario hacer un

breve repaso de las distintas etapas en el transcurso del tiempo, desde tiempos

primitivos hasta el siglo XX.

El ejercicio de la administración de bienes y servicios, es tan antigua como el

hombre mismo; rudimentario en sus orígenes y complejo en la actualidad. En el

proceso histórico de la administración, se marcan considerablemente cinco etapas

diferentes, las cuales son esquematizadas a continuación 30 :

ETAPA CIVILIZACIÓNHECHOS

HISTORICOS REFERENCIA ADMINISTRATIVA

PrimitivaMundial Sobrevivir

Se dan formas rudimentarias de

administración por la necesidad de

agruparse y satisfacer necesidades

básicas.

EgipciaLas pirámides de

Egipto

Construcción sorprendente que utilizo

más de cien mil hombres y más de

veinte años.

China Forma de gobernar elimperio

Utilización de consejeros o asesores.

Recomendaciones de Confucio, para

mejorar la administración pública.

Antigua

GriegaFormas de estructurar

el trabajo. La

motivación

La división del trabajo expuesta porPlatón en su obra la República.La música como factor psicológico quecontribuye a lograr mayor eficiencia.

30 Augusto Mineros, Administración, fundamentos y aplicaciones, Pág., 29

Cuadro N° 3


2/37

30

Edad Media Europa Dominio de la iglesiacatólica romana

Notable desarrollo organizacional

debido al Feudalismo, institución de

niveles jerárquicos por la iglesia

católica.

AdministraciónModerna Paísesdesarrollados

Era Industrial

Expansión de losRegímenes

Monárquicos

Administración

Agrícola y Financiera

Administración moderna: se resumeen cinco hechos genéricos:a) Invención de la máquina que

sustituye la fuerza de trabajohumana.

b) Formación de gran cantidad deempresas industriales.

c) Crecimiento acelerado de lasempresas, lo cual genero unacompleja problemáticaadministrativa.

d) Competencia desenfrenada entreempresas.

e) Necesidad de mejorar la

administración, para incrementar laeficiencia en las organizaciones ysus utilidades.

AdministraciónCientífica

Paísesdesarrollados

Aplicación del método

científico a la

Administración

Comenzó en el siglo XX por losprecursores Federico. W. Taylor(1856-1915) y Henry Fayol (1841-1925) los cuales dieron un gran aporteen la administración de los recursoshumanos, los tiempos y movimientosen el proceso productivo.

Posteriormente muchos más hanrealizado grandes aportes paramejorar la ciencia administrativa.


3/37

31

1.2. Conceptos

Dentro de los múltiples conceptos expresados por diferentes autores, se consideran

los siguientes:

“La administración es una de las actividades humanas mas importantes, es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos” 31

“Administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos y

cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de

esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes

que individualmente no es fácil lograr”. 32

“Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de

los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia

y eficacia”. 33

1.3 Teorías administrativas

Son las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la

administración; siendo ésta, de aplicación amplia con múltiples criterios, en cuanto

a su utilidad. Por lo cual no se puede determinar las teorías administrativas como

una sola. 34

31 Koontz, Harold y Weihrich Heinz, “Administración” Edit. Mc Graw Hill. Pág. 632 Wilburg Jiménez Castro, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa,. Pág. 2033 Idalberto Chiavenato, Administración, Proceso Administrativo, 3ª Edición. Pág. 3. Mc Graw Hill.34 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España


4/37

32

1.3.1 Teoría de la administración científica

Nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los

problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial.

La escuela de administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por

el ingeniero estadounidense Federick W. Taylor (1856-1915). Taylor tuvo muchos

seguidores (como: Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y originó una

verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de

su época 35 .

Su principal interés fue elevar la productividad mediante una mayor eficiencia en

la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del

método científico. Sus principios consisten en el uso de la ciencia, la generación

de la armonía, y cooperación grupales. La obtención de la máxima producción.

1.3.2 Teoría clásica

Henry Fayol (1841-1925) Ingeniero Francés, contemporáneo de Taylor.

Considero la tremenda necesidad de principios y enseñanzas e identifico 14

principios que hizo notar que se trataban normas flexibles y no absolutas, de

cómo debe conducirse el administrador, en las situaciones del proceso

administrativo y cuales son los principios generales 36 .

Fayol interpreto los elementos de la administración como funciones: previsión,

organización, dirección, coordinación y control; dividió las actividades industriales

35 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España36 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España.


5/37

33

en sub.-grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y

administrativas.

1.3.3 Teoría burocrática

Surgió con Max Weber (1864-1920) sociólogo Alemán, para Weber el significado

de burocracia es el que identifica ciertas características de la organización formal

orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia. Comparte ideas

con la teoría de Taylor y Fayol.

Sus funciones son de formalización, división del trabajo, jerarquía,

impersonalidad, competencia técnica, profesionalización del empleado,

separación entre propiedad y administración 37 .

1.3.4 Teoría de la administración humanística (ciencias de la conducta)

Se inicia en las décadas de los años 1910 y 1920 con los trabajos de

Münsterberg, fundador de la psicología industrial, se dio como resultado de

movimientos político-socioeconómicos de la época debido a un cambio de cultura

agrícola a cultura industrial; la primera rama del enfoque humanista (escuela de la

relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kart Lewin (1890-1987)

sus principales precursores. Establecen que la elevación de la productividad se

debía a factores sociales como la moral de los empleados, el sentido de

pertenencia y la eficacia de la administración que fuese capaz de comprender el

37 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España


6/37

34

comportamiento humano, especialmente, el grupal y de favorecerlo mediante

habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección y la

comunicación.

El segundo enfoque humanista, la teoría del comportamiento o escuela del

comportamiento organizacional, el cual surgió con Hebert A Siman, en su

publicación comportamiento administrativo en 1947. El enfoque del

comportamiento de las relaciones humanas en donde se consideran los aspectos

estructurales como secundarios, dando prioridad a los aspectos del

comportamiento 38 .

1.3.5 Teoría general de los sistemas

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von

Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el

tratamiento de problemas científicos. Se vincula con el desarrollo del

funcionalismo en las ciencias sociales, ve a la organización como un sistema

interactuando continuamente con el entorno; esta teoría hace mención sobre las

organizaciones las cuales actúan como un sistema, en donde interactúan

elementos, y al modificar uno de ellos afecta a toda la organización. 39

38 Lic. Francisco Bonilla López, comentario sobre teorías Administrativas Boletín #3 Barcelona, España39 http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml


7/37

35

2. Proceso administrativo

El proceso administrativo es una serie de fases o etapas necesarias para llevar

acabo una actividad o lograr un objetivo, tiene aplicación universal no importando el

giro de la empresa. Son las fases sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

“Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los

miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos

Organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la

organización”. 40

2.1 Proceso Administrativo de James Stoner

La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social, ya que se

dice que la administración “es un esfuerzo coordinado de un grupo social para

obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles”, con la reunión

de estos elementos la administración es un proceso cuyo objeto es la coordinación

eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr los objetivos con la

máxima productividad.

Planificación

Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.

40 James Stoner, Administración Sexta edición editorial Prentice Hall Pág 11


8/37

36

Organización

Proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen juntas de

manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas

especificas.

Dirección

Proceso para dirigir e influir en las actividades que los miembros de un grupo o

una organización entera con respecto a una tarea.

Control

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades

planificadas

2.2 Proceso administrativo de Harold Koontz

Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar acabo una actividad, por lo

que el proceso administrativo se puede definir de la siguiente manera: el conjunto

de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,

mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral .

Planeación

Esta fase implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto

es de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.


9/37

37

Organización

Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en la

empresa.

Integración de personal

Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura

organizacional.

Dirección

Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

Control

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

2.3 Diversos criterios de las etapas del proceso administrativo

Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el

proceso administrativo, aunque, de hecho para todos los autores los elementos

esenciales son los mismos, para ello se expone un cuadro comparativo de

diferentes autores:


10/37

38

Fuente: www.unamosapuntes.com (elaborado por Lic. Omar Flores M. catedrático de la UNAM )

3. Toma de decisiones

La organización es un sistema de decisiones en donde la gente participa

concientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o

menos racionales que le son presentadas. Los directivos y gerentes de una empresa

son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su

disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la

empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado,

pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto,

persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno,

clientes, etc.) de la organización.

Etapas

AutorPrevisión Planeación Organización Integración Coordinación Dirección Ejecución Control

HenryFayol X X X X X

GeorgeTerry X X X XReyesPonce X X X X X X

James

Stoner X X X X

Koontz YO´Donnell X X X X X

Cuadro N° 4


11/37

39

3.1 Concepto

“La toma de decisiones puede definirse, como un proceso de elección que conduce

a la selección de una alternativa o meta” 41

“La toma de decisiones bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los

términos más simples como el proceso de selección entre uno o más cursos

alternativos de acción” 42

.

“Proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de

alternativas y selección de un curso de acción” 43 .

3.2 Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes

La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.

Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente

externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta, rendimiento

esperado, el análisis de eventos, alternativas y la implementación de nuevos cursos

de acción. La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados

y ayuda a la organización a aprender 44 .

41 Martín J. Mannon, Administración por Resultados, Segundo Reimpresión Cessa. Pág. 6642 Ralph S. Polimini. Frank Fabbozzi: Contabilidad de Costos, Tercera Edición. Pág. 55343 Don hellriegel, John W. Slocum, Editorial Tomson, Pág. 26744 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html


12/37

40

3.3 Tipos de decisiones 45

Individuales : Se dan cuando el problema es fácil de resolver y se realiza con el

esfuerzo de una sola persona.

Gerenciales : Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se

buscará orientación, asesoria y evaluación en cada paso del proceso.

Programables : Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se aplican a

problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.

No Programables : Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal

definidas de una naturaleza no recurrente.

En Condiciones De Certidumbre : Son aquellas que se toman con certeza

acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable, exacta,

medidle y se conocen las relaciones de causa-efecto.

En Condiciones de Incertidumbre : Cuando existe falta de información, escasez

de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los

datos.

En Condiciones de Riesgo: Cuando existe de antemano conocimiento del nivel

de riesgo a correr , al momento de tomar la decisión.

Rutinarias: Son aquellas decisiones que se toman todos los días o cada cierto

tiempo

Operativas: Son aquellas que se toman para el buen funcionamiento normal de

la producción o desarrollo de una actividad determinada

45 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html


13/37

41

3.4 Elementos de la toma de decisiones 46

• Agente Decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias

alternativas de acción.

• Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus

acciones.

• Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar

mejor sus objetivos, depende de los recursos que disponga.

• Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos

de los cuales, están fuera de su control.

• Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

3.5 Requisitos para la toma de decisiones 47:

• Definir restricciones y limitaciones

• Relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan.

• Conocer los factores internos formales de la organización (cultura,

organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles) y los

informales, hábitos y experiencias

• Conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores,

economía, competencia.)

46 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html47 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html


14/37

42

3.6 Proceso de la toma de decisiones 48:

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de

planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la

planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este

contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se visualiza de la siguiente

manera:

a) Elaboración de premisas.

b) Identificación de alternativas.

c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

4. Gerencia

Es la responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir

los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un

objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr las metas

bajo la conducción de una dirección llamada gerencia; a continuación describiremos

aspectos de la gerencia, con el propósito de facilitar su comprensión.

4.1 ConceptoEs “el arte de hacer que las cosas ocurran” 49

Se define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de

una organización 50

48 www.unamosapuntes.com/code3/admoni3.html49 Crosby, P. (1988) Dinámica general. México: McGrow Hill50 Kygier, A. (1988) Administración y gerencia de empresas. Cicinati, Ohio, USA


15/37

43

Es el cargo y función de Gerente o conjunto de gerentes de una empresa o

compañía51

Unidad encargada de mantener un ambiente en el que las personas trabajen

juntas para lograr propósitos eficientemente seleccionados. 52

4.2 Importancia

La gerencia es la unidad de más alto nivel en una organización, la cual contiene el

mayor grado de responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la

empresa.

Cuando existe una gerencia efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el mercado

en donde opera, los accionistas están satisfechos con el rendimiento de las

inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están seguros del futuroinmediato de la empresa; los consumidores están satisfechos de lo que reciben y

los proveedores están seguros de que sus productos son de gran utilidad para la

empresa. La gerencia es de vital importancia para la organización y el medio que le

rodea, de ahí la necesidad de contar con personas capaces de ejecutar todas las

actividades gerenciales de la mejor manera posible, que permita el desarrollo de la

empresa.

4.3 Los niveles de la dirección de empresas

La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres niveles distintos

que se interrelacionan, cada uno de los cuales requiere un enfoque y un interés

51 Diccionario interactivo enciclopédico Santillana 199552 Glosario Harold Koont y Heinz Weihrich, McGrow Hill México decima edición 1994


16/37

44

Ambiente Interno y Externo

Nivel Estratégico

Nivel Técnico

diferente por parte de la gerencia. Comprenden: el nivel operativo, el nivel técnico y

el nivel estratégico. Esto se ilustra a continuación 53 .

Figura #2

4.3. 1 Nivel operativo

Cada organización, independientemente si elabora un producto físico como si

presta un servicio, realiza funciones de operación, por lo tanto, en cualquier

organización, el nivel operativo se concentra en realizar en forma eficaz cualquier

cosa que la organización produzca o haga. Como muestra la figura #2 anterior, la

función operativa se encuentra en el núcleo de toda la organización, aquí el

trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que

produzcan el resultado deseado.

4.3. 2 Nivel técnico

Con el crecimiento de la organización surge la necesidad de que alguien coordine

las actividades del nivel operativo, así como las decisiones sobre cuales son los

53 Donnely/ Gibson, Fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p43-47

Nivel Operativo


17/37

45

productos o servicios que se han de producir. Estos problemas son el centro de

atención del nivel técnico. La tarea de la gerencia tiene dos aspectos que son: La

gestión de la función operativa y servir como enlace entre quienes elaboran el

producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras palabras, para

que el nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los

materiales correctos y supervisar que el producto se venda o se use.

4.3. 3 Nivel estratégico

Toda organización opera en un ambiente social muy amplio; como parte de este

ambiente, la organización también participa en la responsabilidad sobre el mismo.

El nivel estratégico debe asegurar que el nivel técnico opere dentro de los límites

de la sociedad. Debido a que la fuente ultima de autoridad en una organización

proviene de la sociedad, la organización debe proporcionarle bienes y serviciosde un modo socialmente aceptable, por lo tanto, el nivel estratégico determina los

objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el modo en

que la organización ha de interactuar con su ambiente.

4.4 Relación entre los tipos de gerentes y los niveles de la gerencia

El enfoque principal de las actividades de los gerentes depende de su nivel en la

organización, para lo cual enunciamos los tres tipos principales de gerentes y su

relación con los niveles gerenciales, detallaremos a continuación:


18/37

46

4.4.1 Alta gerencia: Es la autoridad superior de la organización y ocupa el

nivel estratégico dentro de una empresa, por su conocimiento, visión y

capacidad de decisión

4.4.2 Gerencia de nivel intermedio: Actúan bajo las ordenes de la alta

gerencia, posen autoridad y poder de decisión hasta un nivel intermedio en

áreas especificas. Es el nivel Técnico especialista en determinar que los

objetivos de la producción se cumplan.

4.4.3 Gerencia de primer nivel: Es el primer nivel de autoridad donde

representa la autoridad en un sector especifico, es el nivel operativo, se

concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización

produzca o haga. 54

Figura #3 Los Gerentes y los Niveles de la Gerencia

Fuente: Donnely / Gibson, fundamentos de dirección y administración de empresas, Mc Grow Hill, octava edición,

p.48

54 Donnely / Gibson, fundamentos de dirección, Mc Grow Hill, octava edición, p.48.

Alta Gerencia

Gerencia de Nivel Intermedio

Gerencia de Primer Nivel

Empleados Operativos

Nivel Estratégico

Nivel Técnico

Nivel Operativo


19/37


20/37

48

4.6 El Gerente

Ditcher (1988) señala que el término gerente es el acto de guiar a los demás,

lograr que las cosas se hagan, dar órdenes y supervisar que se ejecuten. 56

4.6.1 Diferencia entre gerente y gerencia

4.7 Habilidades del Gerente Autores como, García y Martín (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin

(1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para

desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

56 Dichter, E. (1988). ¿Es usted un buen gerente? México: Mc Graw Hill .57 Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL.

Gerente Gerencia

Es la persona, que ejecuta los

objetivos o misión de laorganización, guiando a los

demás a lograr dichos

objetivos

Es el conjunto de gerentes de una

organización.Cumplen sus tareas, primordialmente,

dirigiendo el trabajo de otros y que realizan

las funciones y alcanzan las metas de toda

la organización. 57

Es el cargo o función dentro

de la unidad organizativa

responsable de conducir a los

miembros de la organización

conforme a los objetivos de la

empresa

Es la unidad responsable de la dirección de

la empresa dentro del ambiente empresarial.


21/37

49

4.7.1 La Habilidad técnica : implica la capacidad para usar el conocimiento

técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de

tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,

facilidad para el uso de herramientas. Puede ser obtenida mediante educación

formal o a través de la experiencia personal.

4.7.2 La habilidad humana : es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación

dentro del equipo que dirige.

4.7.3 La habilidad conceptual : consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los

mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden

afectar a los demás elementos. 58

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades

descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la

organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras

que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos

técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades

conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir,

su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. 59

58 García, O. Y Martín, F. (1980). Administración y desarrollo gerencial. Buenos Aires: Diana; Hersey, P.59 Alvarado, J. (1990). El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas: Ediciones UPEL


22/37

50

4.8 Las funciones del gerente

Fermín y Rubino (1997), destacan tres grupos de funciones que son esenciales

para un efectivo trabajo gerencial:

• La creación un grupo de trabajo armónico : donde el todo sea más que la

suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los

recursos incorporados a la misma.

Ser proactivo : es armonizar en todas las decisiones y todos los actos

los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

Ejecutar seis tareas básicas : fijar objetivos; derivar metas en cada área

de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y

comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.

La efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la

eficiencia con que el gerente ejecute las funciones así como también de su

habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,

generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, que conduzca

hacia la efectividad de la organización. 60

5. SistemaLas empresas trabajan en un ambiente de cambios constantes, lo que hace que sus

actividades sean complejas, estas organizaciones interactúan como un todo, con

capacidad de planificación y anticipación al futuro donde el uso de sistemas es

60 Fermín, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material l. Caracas: UPEL-IPC


23/37


24/37

52

5.2 Importancia

Con el paso del tiempo los sistemas van cobrando mayor importancia de acuerdo

con el nivel de desarrollo de las organizaciones. La administración moderna de una

organización se mide por su capacidad de manejar sistemas complejos en mayor o

menor grado; en toda empresa, institución u organización, siempre se manejan

sistemas y subsistemas. La empresa o institución en si mismas son sistemas.

Por que son aplicables a la gestión de cualquier área funcional de la empresa,

mediante los sistemas se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales,

pues de no ser por ellos, las diferentes actividades quedarían dispersas, aisladas, y

por tanto se corre el peligro de no alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

Por todo lo anterior expuesto es que los sistemas se diseñan considerando posibles

situaciones de cambio, de lo contrario, pueden quedar obsoletas e inservibles, por

eso es necesario hacerles modificaciones paulatinas y sistemáticas, cada vez queaparezcan factores que ameriten ajustes, cuales quiera que fueren y que afecten

de manera directa a la organización.

5.4 Elementos de un sistema

Los sistemas contemplan tres elementos esenciales 66 sin los cuales no se puede

hablar de un sistema, son los siguientes: Entradas, Transformación y Salida

Entradas: lo que se recibe

Transformación: El proceso transformador que actúa en el sistema

Salida: son los resultados obtenidos del sistema

66 http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.zip


25/37

53

Figura # 4Modelo genérico de sistema abierto

Fuente: Gómez Ceja, Sistema Administrativos. P.11

El sistema convierte los insumos en resultados o productos a través del proceso

y estos constituyen la contribución del sistema a la consecuencia de los objetivosde la empresa o institución.

Para que un sistema funcione eficientemente, necesita de varios componentes,

los cuales son:

Insumos : componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual

se van transformando (proceso) hasta convertirse en producto (salida).

Procesador : es el componente que transforma el estado original de los

insumos en productos. El procesador estará constituido por la tecnología,

normas, procedimientos, estructura administrativa, su forma, composición y

funcionamiento, estará en relación del diseño que se elabore.

InformaciónEnergía

RecursosMateriales

InformaciónEnergía

RecursosMateriales

Salidas

Transformación

Realimentación

Entradas


26/37

54

Productos : son salidas o la expresión material de los objetivos del sistema.

En la administración los productos serán los bienes y servicios.

Regulador: es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el

cerebro en el organismo humano. En la administración el regulador estará

constituido por los niveles directivos y gerenciales que establecen las reglas

del juego por medio de políticas que se instrumentan en planes, estrategias,

tácticas, etc.

Realimentación: los productos de un sistema pueden constituir insumos del

contexto o sistema superior. Mediante la realimentación los productos inciden

en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que

vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o

salidas.

5.4 Clasificación de los sistemas

Existen varias clases de sistemas. Se clasifican en sistemas determinísticos,

probabilísticos, abiertos, naturales, elaborados, cerrados. A continuación se

presentan los siguientes:

5.4.1 Sistemas determinísticos y probabilísticos .

5.4.1.1 Sistemas determinístico : es aquel en que las partes interactúan en

forma completamente predecible. Por ejemplo, un eclipse de sol.


27/37

55

5.4.1.2 Sistemas probabilísticos : es aquel en el que existe incertidumbre, es

decir, no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que solo se

puede decir su probabilidad en determinadas circunstancia. Por ejemplo, tirar

una moneda al aire, sólo se puede predecir con métodos estadísticos.

5.4.2. Sistemas naturales y elaborados

5.4.2.1 Naturales : son aquellos que se desarrollan de un proceso natural,

como la fotosíntesis. Alguno de estos sistemas son llamados adaptables, en los

cuales hay un reajuste constante a nuevos insumos ambientales. Ejemplo, los

injertos en frutas y otras plantas.

5.4.2.2 Elaborados : son aquellos en los cuales el hombre ha dado su

contribución al proceso en marcha, mediante objetos, atributos y relaciones.Como ejemplo, las presas hidroeléctricas, los motores.

5.4.3. Sistemas Cerrados y Abiertos

5.4.3.1 Cerrados : operan con poco intercambio, razón por la cual, estudiosos

en la materia piensan que no existen, sin embargo, se dice que el proceso de

la respiración es un sistema cerrado.

5.4.3.2 Abiertos: son los sistemas que reciben influencia de los

suprasistemas, es decir todos los sistemas se encuentran inmersos en un

sistema circundante. Como ejemplo fabricas maquiladoras donde ingresan

insumos, son procesados y luego se obtiene un producto.


28/37

56

5.4.4 Subsistema y Suprasistema

Un ejemplo es la naturaleza, donde existen varios elementos, como son:

animales, vegetales, agua, etc. Todo el medio vendría siendo un subsistema del

sistema total que es la naturaleza. La naturaleza viene a ser un subsistema del

sistema total (un Suprasistema) y este a su vez, un subsistema del sistema

planetario. Así, el análisis que se desee realizar sobre las relaciones y los

elementos del conjunto que deberán basarse en una definición de los límites del

sistema y establecer cuales elementos están incluidos en el conjunto.

5.4.5 Sistemas administrativosSon propios de la organización y administración de una empresa y son

necesarios para un buen funcionamiento. Dentro de estos se encuentran los

siguientes: dirección, gerencia, departamentos, secciones, como se muestra en la

figura siguiente:

Figura # 5 Sistemas Administrativos

DIRECCIONES

GERENCIAS

DEPARTAMENTOS

SECCIONES

OFICINA


29/37

57

5.5 Características

Los sistemas tienen tres características y son las siguientes:

Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez esta contenido en

otro sistema de carácter superior. Esto da como resultado una categorización de

supersistema, sistema y subsistema.

Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y

operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir

que los objetivos constituyen un factor que direcciona todas las partes del

conjunto.

Las alteraciones de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y

en el conjunto. 67

6. Gestión

La Gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos buscados.

Los gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal para la

realización del trabajo en una organización, es decir, las personas que guían, dirigen,

supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el

área de gestión.

67 Guillermo Gómez Ceja. Sistemas Administrativos. Ed. Mc Grow Hill, Mexico, 1997 p. 9


30/37


31/37

59

gestión, pues se trata de la resolución de problemas que surgen en el trabajo

diario.

6.2.2 Capacidades analíticas

Suponen la utilización de enfoques y técnicas científicas tales como planificación

de los requerimientos, modelos de control basados en las actividades y

sistemas de información. Representan la capacidad para identificar factores

claves y para entender como se interrelacionan para desempeñar sus roles en

una situación determinada.

6.2.3 Capacidad en toma de decisiones

Es la capacidad de elegir entre diversas alternativas. La capacidad de la toma

de decisiones esta vinculada con las capacidades analíticas que poseen los

seres humanos, ya que la simple pericia es insuficiente y se traduce en una

toma de decisiones deficiente.

6.2.4 Capacidades conceptuales

Se refiere a la capacidad de visualizar el modo en que cada parte de una

organización encaja e interactúa con los demás para alcanzar metas y objetivos.

6.2.5 Capacidades en la comunicación

Implica comunicase con otras personas en la forma que pueden comprender, así

como procurarse y utilizar la realimentación de otras personas para estar seguro

que si han comprendido el mensaje transmitido.


32/37

60

7. Conocimiento

7.1 Concepto

Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la

experiencia 70

Es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la información para obtener un

resultado 71

Es el acervo de información utilizado en el proceso de toma de decisiones 72

Es el conjunto de cogniciones y habilidades con las cuales los individuos pueden

solucionar problemas, basándose en información y datos. 73

Conocimiento: Es aquella información almacenada en una entidad y que puede

ser utilizada por la inteligencia del hombre de acuerdo a ciertos objetivos

8. Gestión del Conocimiento

8.1 Concepto

Es capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminado entre los

miembros de una organización y materializándolos en productos, servicios y

sistemas 74

70 Enciclopedia Británica pag. 3771 Mlahotra” Toward a Knowlegge Ecology for Organizacional White – Waters”72 Silvia Roque Moran .w.w.w. [email protected] Marzo 200073 Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 2574 Nonaka, Takeuchi The Knowledge Creating Company, Oxford pag 34-37


33/37

61

Proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el

objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de

interés 75

Proceso mediante el cual adquirimos, generamos, almacenamos, compartimos y

utilizamos conocimiento, ideas, experiencias para mejorar el cumplimiento y

desarrollo de la misión de la empresa

8.2 Objetivos de la Gestión del Conocimiento 76:

• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.

• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

• Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento.

• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento.

• Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

8.3 Importancia de la gestión del conocimiento

Lo importante de la Gestión del Conocimiento es asegurar que el conocimiento

presente en una organización se aplique de manera productiva para el beneficio de

75 w.w.w.bus.utexas.edu/kman/glossary.html76 Alejandro Pavez Salazar, 2000 w.w.w.gestiondelconocimiento.com


34/37

62

la misma, también la gestión del conocimiento propicia el intercambio y generación

de conocimiento que junto con la creatividad de las personas son el pilar de la

innovación 77

La aplicación de gestión del conocimiento al conocimiento existente, implica la

explotación continua del mismo para desarrollar nuevas y diferentes herramientas

para la toma de decisiones en el área que se desee aplicar .

9. Componentes de la Gestión del Conocimiento

Datos: observaciones sencillas de los estados del mundo, que se estructuran

fácilmente, se capturan con facilidad en las maquinas, a menudo se

cuantifican y se transfieren con facilidad

Información: datos dotados de propósitos de los cuales se requiere una

unidad de análisis. Necesita consenso sobre el significado y la intermediación

humana es indispensable.

Conocimiento: información valiosa de la mente humana. Incluye reflexión,

síntesis y contexto el cual es difícil de estructurar de capturar en las maquinas

a menudo es experiencia y sus transferencia es complicada. 78

77 Gilbert Pobst, Steffen Raub y Kai Romhardt Administre el Conocimiento, Pearson Educación pag. 32)78 Davenport, T Ecologia de la información, Oxford University Press, 1999


35/37

63

10. Proceso de Gestión del conocimiento

Es el proceso sistemático de encontrar, recopilar, seleccionar, organizar, extraer,

conservar y presentar la información 79

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos

necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del

conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura N° 6

representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de

conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de

Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado

al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-

relevantes.

79 Gloria Ponjuan Dante (Gestion de información en las organizaciones)universidad de chile

Fuente: w.w.w.gestiondelconocimiento.com

Figura N° 6


36/37

64

Tal como se representa en la figura anterior, la Gestión del conocimiento puede ser

descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,

presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con

el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el

capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las

competencias organizacionales y la generación de valor, donde:

Detectar : Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y

acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de

acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica),

quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.

Seleccionar : Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

criterio de interés. Los que pueden estar basados en criterios organizacionales,

comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos:

Interés, Práctica y Acción.

Organizar : Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación

explícita del modelo.

Filtrar : Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas

automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en

estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos,

portales de conocimiento o agentes inteligentes.

Presentar : Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces

deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En


37/37

65

el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben

cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.

Usar : El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de

resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la

fuente de conocimiento a través de una actividad de realimentación.

factores toma de decisiones

Documents