extensos de las ponencias presentadas en las ...decanato de investigación y postgrado. extensos del...

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín Decanato de Investigación y Postgrado.

EXTENSOS DEL EVENTO, 24 de noviembre de 2012.

Pp. 1

EXTENSOS DE LAS PONENCIAS PRESENTADAS EN LAS VI JORNADAS DE INVESTIGACIÓN DE URBE

Decanato de Investigación y Postgrado Centro de Investigación en Ciencias Gerenciales y Administrativas (CICAG)

Centro de Investigación en Humanidades y Educación (CIHE) Centro de Investigación en Ciencias Jurídicas y Políticas (CIJP)

Centro de Investigación de Desarrollo Tecnológico y de Ingeniería (CIDETIU)

ISBN: 978-980-6510-93-7

Deposito Legal: LFX7782013001837

Obra en CD-ROM editada por la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin.



Pp. 2

Centro de Investigación en Ciencias Gerenciales y Administrativas (CICAG)



Pp. 3

RESPONDABILIDAD GERENCIAL HACIA LA CONSOLIDACION DEL ADN ORGANIZACIONAL

Juliana Paz [email protected]

Julettvi Paz

RESUMEN

En este artículo se presenta un análisis de respondabilidad gerencial hacia la consolidación del ADN organizacional, se sustentó en los postulados teóricos de Cabrera. (2012), Caridad, M. Pelekais, C. (2011), Oszlak, Oscar (2002), Díaz, I. y Pulido, I. (2006) entre otros autores, se enmarca en una metodología descriptiva, documental y cualitativa. En este estudio se reflexiona sobre como el accionar respondable asegura el cumplimiento del marco legal brindando credibilidad, confianza en virtud de que se están aplicando prácticas que se traducen en una buena imagen y reputación que beneficia a la organización constituyéndose en una herramienta efectiva de gestión empresarial que permite rendir cuentas, además de fortalecer el comportamiento ético, garantizando que la información presentada en los balances, procesos de auditorías promoviendo el control social a través de la participación ciudadana para monitorear, fiscalizar mediante el seguimiento a las inversiones proyectos y políticas públicas que contribuyen a ser ciudadanos corporativos, para ello se hace necesario la consolidación del adn organizacional que permite entender de manera amplia el sistema, los procesos y a la organización como una red integradora, sinérgica con adaptabilidad a través de sus componentes claves identificando el tipo de organización al mismo tiempo haciendo un diagnóstico sobre las debilidades y fortalezas en las que se debe trabajar, para conocer el código genético de la organización para lograr un desempeño laboral enmarcado en el éxito bajo criterios de excelencia. Como conclusiones se plantea que la respondabilidad como enfoque innovador de la gerencia estratégica bajo la perspectiva de la respondabilidad informativa se fortalece con el adn organizacional y transcripción del código genético de las organizaciones, las bases que lo fundamentan generándose un proceso sistémico en la relación entre estas variables.

Palabras clave: Respondabilidad Gerencial - ADN Organizacional- Respondabilidad Informativa.

INTRODUCCION

La respondabilidad en las organizaciones del siglo XXI representa el futuro hacia donde debe estar dirigida la gestión con criterios que trascienden la rendición de cuentas financieras sino que abarca la moralidad, ética, valores de ese encargado de rendir cuentas, incorpora elementos como la participación ciudadana, el control, el cumplimiento del marco legal, al acceso y la periodicidad

mailto:[email protected]



Pp. 4

en la publicación de la información garantizando transparencia todo esto en función de un gobierno corporativo que involucre principios como la corresponsabilidad entre el Estado, empresas y sociedad.

Es por ello que el accionar respondable empresarial debe estar basado en cimientos firmes y para ello cuenta con el Adn organizacional que le permite conocer a profundidad la estructura, funcionamiento, los procesos y el talento humano que conforma la organización en este sentido teniendo conocimiento del adn de las organizaciones se puede mejorar la acción respondable porque se hace una diagnostico que evidencia las debilidades y fortalezas de las empresas.

En este sentido, el presente artículo se centra en el análisis de cómo la respondabilidad gerencial contribuye a la consolidación del adn organizacional, representado que el desafío se centra en estudiar las temáticas con el fin de contribuir en la generación de lineamientos que permitan gestionar estas variables desde el enfoque estratégico.

RESPONDABILIDAD ENFOQUE INNOVADOR DE LA GERENCIA

La respondabilidad gerencial forma parte de un paradigma hacia una filosofía de gestión enmarcada en la ética, el cumplimiento del ordenamiento jurídico integrando a la colectividad para lograr una participación ciudadana y así poder ejercer el control social, en el que las acciones ejecutadas correspondan a la realidad, las necesidades e intereses de la sociedad.

El término ―Respondabilidad‖ traduce la rendición de cuentas tanto del dinero como del compromiso moral y legal ante otros, conlleva, acción que busca evitar excusas para dejar de hacer las tareas correctamente de acuerdo a lo expresado por Oszlak (2002), de acuerdo con este planteamiento la respondabilidad implica el alcance y el impacto que abarca una rendición de cuenta efectiva en donde la información suministrada sea transparente, oportuna, veraz, dialógica, sencilla de interpretación cumpliendo con los procedimientos de sistematización de la información que garanticen que los sistemas de control, los balances, las auditorias estén orientados al comportamiento y a la gestión ética mediante el cumplimiento del marco legal.

En este sentido, la respondabilidad o la rendición de cuentas es un espacio de interconexión entre los servidores públicos y la ciudadanía; por lo que se convierte en un proceso vinculante, mediante la una visión integral de información transparente que garantice condiciones de confianza entre gobernantes y ciudadanos a través del ejercicio del control social.

Según Caridad, García y Leal (2010) los principales los objetivos de la respondabilidad son: a) Fortalecer el sentido de lo público, b) Recuperar la legitimidad para las Instituciones del Estado, c) Facilitar el ejercicio del control



Pp. 5

social a la gestión pública, d) Contribuir al desarrollo de los principios constitucionales de transparencia, responsabilidad, eficacia, eficiencia e imparcialidad y participación ciudadana en el manejo de los recursos públicos, e) Constituir un espacio de interlocución directa entre los servidores públicos y la ciudadanía, trascendiendo el esquema de que esta es sólo una receptora pasiva de informes de gestión y f) Servir como insumo para ajustar proyectos y planes de acción de manera que responda a las necesidades y demandas de la comunidad.

Tomando en consideración los principios por los que se rige la respondabilidad planteados por los referidos autores los cuales determinarán el alcance y el impacto del campo de acción que involucra a los multistakeholders dentro del proceso de rendición de cuentas, en los que estos elementos confluyen puedan ser gestionados mediante un proceso sistémico y sinérgico.

Para Cruz (2008), la rendición de cuentas de la administración pública implica la implementación de diversos mecanismos: audiencias públicas presenciales, interlocución a través de internet, flujo de información permanente de rendición de cuentas apoyados en medios informáticos y estrategias de comunicación, articulación de las entidades públicas con organizaciones de la sociedad civil, publicidad, y mecanismos de seguimiento y evaluación como los más importantes.

De estos planteamientos pudiera inferirse, que el proceso informativo debe basarse en estrategias que permitan que la rendición de cuentas reflejen la realidad de los datos, cifras, hechos, resultados que se pretenden gestionar convirtiéndose entonces en un factor estratégico que garantizará que los mecanismos de control sean efectivos.

La respondabilidad gerencial implica mantener una gestión informativa periódica, transparente veraz, que permita verificar los resultados y evidenciar la congruencia de una gestión respondable con los informes presentado así como la distribución de recursos; a través de un proceso comunicación sincera-explicativo que no deje dudas fundamentado en el dialogo abierto.

Un aspecto fundamental dentro de este proceso es el información que es transmitida, de acuerdo a Caridad y Pelekais (2011), un proceso de información gestionado conscientemente, donde los resultados del mismo sean medidos con la intención de buscar la efectividad del mensaje conjuntamente con la mejor selección de los medios para hacerlo llegar; se propone entonces manejar el término Respondabilidad Informativa, cuando se trate de la divulgación estratégica de la rendición de cuentas.

Todos estos atributos y valores que están inmersos dentro una gestión con respondabilidad informativa deberán estar orientados a garantizar la efectividad de la transparencia en la información que se trasmite y publica, es decir cuando se busca una respondabilidad informativa y la ética debe imperar dentro de la



Pp. 6

organización, su cultura y filosofía para poder garantizar que su gestión verdaderamente cumple con un perfil respondable.

De acuerdo a lo referido la respondabilidad abarca dimensiones enmarcadas en el desarrollo de un talento humano que esté formado en términos de gestión transparente, ética, comunicación asertiva, información veraz, oportuna, efectividad de los procesos, es decir que una organización para que pueda ser respondable debe estar constituida por personas que representen estos principios y objetivos; entonces en preciso conocer como está compuesta la organización, como es su estructura, como se da la toma de decisiones, la motivación de los trabajadores y el proceso informativo que rige el comportamiento organizacional, es por ello que es fundamental descifrar el adn de las organizaciones para conocer el código genético de éstas, para ver si existe congruencia entre el accionar respondable y el desempeño laboral.

ADN ORGANIZACIONAL: TRANSCRIPCIÓN DEL CÓDIGO GENÉTICO DE LAS ORGANIZACIONES

EL Ácido Desoxirribonucleico (ADN), establece la transcripción genética del ser humano al igual que el adn organizacional, que permite decodificar el comportamiento de las empresas; estudios de biología molecular e ingeniería genética han descubierto que se puede modificar el adn para evitar malformaciones que puedan afectar a las personas; lo mismo se puede realizar con el adn organizacional que permite la flexibilidad y adaptabilidad a través de modificaciones en todos los niveles para garantizar el éxito.

De acuerdo a Paz (2012), estudios científicos indican que a mayor ADN mayor complejidad es por ello que es necesario conocer la composición que lo define, el adn es responsable del genotipo y el fenotipo, al igual que el adn organizacional indican los rasgos, características, comportamiento y la personalidad del talento humano dentro del conglomerado organizacional por lo tanto tiene relación directa con el comportamiento y desempeño laboral. Es por ello que los dos adn permiten hacer diagnósticos para mejorar la efectividad, ver las fallas y corregirlas, teniendo como objetivo central que las organizaciones y los seres humanos sean saludables

Los referidos ADN, son sistemas de información en el que cada componente tiene una función y ayuda complementariamente, para entender lo externo es necesario conocer lo interno, el adn de los seres humanos presenta dos largas cadenas de nucleótidos unidos por cuatro pares de bases que crean un organismos especifico, al igual que el adn de una organización que también se sostiene en cuatro bases cuya combinación determina los rasgos únicos de cada organización.

El ADN organizacional fue propuesto por Booz Allen en (2003), que estableció



Pp. 7

un test estructurado en 19 interrogantes en las que se pudo evidenciar que la mayoría de las empresas presentan dificultades en cuanto a la puesta en práctica de las decisiones. Por lo que el referido ADN permite realizar una diagnóstico y orientar el accionar empresarial hacia una gestión en donde los intereses organizacionales vayan alineados a los de el talento humano que lo conforma bajo una perspectiva integradora de trabajo en equipo, aprendizaje colaborativo logrando socializar y transferir el conocimiento con una comunicación efectiva.

Según Díaz y Pulido (2006), plantean las bases que componen el adn organizacional son la Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional? ¿Cómo se conectan las líneas y cajas de la organización? ¿Cuántos niveles existen en la jerarquía? ¿Cuántos reportes directos tienen cada nivel? Derechos de decisión: ¿Quién decide qué?, ¿Cuántas personas participan en un proceso de decisión? ¿Dónde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y donde termina la de la otra? Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carreras tienen los empleados? ¿Cómo se recompensa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita como tácitamente? Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y como se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?

De acuerdo con el planteamiento de los referidos autores, el ADN de las organizaciones suministra un marco referencial que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías; de esta manera constituye una herramienta que hace mucho más fácil identificar que funciona y que no, entender cómo se llego al estado actual y determinar cómo cambiarlo.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SEGÚN SU ADN

Mediante la aplicación del modelo del ADN organizacional se ha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarse en siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Méndez (2006), esto permite identificar fácilmente las oportunidades de mejora que correspondan a cada tipo de organización. De los siete tipos se estableció que los cuatro primeros no son saludables mientras que los tres últimos si lo son.

La organización Pasivo-agresiva: Es una organización con mucha actividad y actitud positiva. Llegar a un consenso para hacer cambios fundamentales no representa un problema. Sin embargo, implementar esos cambios es casi imposible. La profunda resistencia de operaciones habitualmente derrota las iniciativas corporativas.



Pp. 8

Descoordinada: Es una organización que rebosa de capacidad intelectual e iniciativa: gente inteligente con perfil emprendedor pero que con frecuencia no empuja en la misma dirección ni al mismo tiempo. Se disfruta de un ambiente sin limitaciones, en el que se puede adoptar una idea y hacerla funcionar. Pero por la ausencia de una dirección firme desde arriba y una base sólida de valores comunes debajo, las iniciativas chocan y ―explotan‖ o simplemente se van esfumando.

Inmadura: Es una organización que está literalmente rebasando su capacidad, al haberse expandido más allá de su modelo organizativo original. Dado que el poder está muy reservado en los estratos superiores, la organización inmadura tiende a reaccionar lentamente a los desarrollos del mercado.

La organización superdirigida: Agobiada por múltiples niveles de gestión, esta organización es un estudio de casos de ―parálisis por análisis‖. Más preocupada por los árboles que por el bosque, los gestores invierten el tiempo en supervisar el trabajo de los subordinados. A menudo burocrática y muy política, esta organización frustra a las personas emprendedoras y orientadas a resultados.

Justo a tiempo: Aunque no siempre proactiva en prepararse para el cambio, este tipo de organización ha demostrado la capacidad de superar obstáculos cuando es necesario sin perder de vista el panorama global. Tiene una actitud dinámica que infunde la oficina e inspira un impulso creador. Por la falta de estructuras y procesos consistentes y disciplinados, los éxitos de esta organización son ―puntuales‖, más que una fuente fiable de ventaja competitiva.

Militar: Cada uno sabe cuál es su función en la organización y la lleva a cabo con diligencia, logrando una ejecución general fluida y consistente. Este tipo de organización es jerárquica y funciona bajo un modelo de administración muy controlada que permite ejecutar grandes volúmenes de transacciones similares con eficacia. Puede concebir y ejecutar estrategias brillantes, a menudo repetidas veces, porque ha instruido a la organización y su funcionamiento se basa en todos los escenarios del manual. Sin embargo, no suele enfrentar correctamente los acontecimientos no planeados en el manual de tácticas.

Resistente: Esta es la organización que inspira respeto y envidia porque parece lograr todo con facilidad: ganancias, talento, respeto. La organización Resistente es flexible, echada hacia adelante y divertida, y atrae a jugadores de equipo. Si bien se puede dar un golpe en el camino, se levanta rápidamente y aprende de la experiencia. La organización Resistente es la que tiene el perfil más ―sano‖, se encuentra siempre a la busca de la próxima batalla competitiva o innovación del mercado.

Cabe destacar que todos los tipos de organizaciones presentan debilidades y fortalezas pero en razón de garantizar una trayectoria así como la permanencia en



Pp. 9

el mercado, la organización resistente tiene mayor oportunidad de seguir creciendo debido a su flexibilidad y su capacidad de innovación que le permite ser resiliente ante los cambios exigidos en el acontecer diario, permitiéndose salir fortalecido y desarrollando nuevas fortalezas y competencias en el talento humano que la integra, de esta forma reinventando y evolucionando a la par de las nuevas tendencias gerenciales.

Según lo planteado por Díaz y Pulido (2006), el futuro del ADN organizacional podría ser tan útil para las organizaciones como los son para los seres humanos. Debido a que un análisis del material genético de una organización puede aislar las causas de deficiencia, identificar posibles soluciones e incluso poder resolver los problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja del adn es que las organizaciones si pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los resultados que se requieren.

Según lo señalado por Cabrera (2012), se debe orientar el accionar empresarial hacia:

Organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural (el ADN) mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Del ―ordeno y mando‖ al compromiso y las decisiones participativas: los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden ―mandar‖, sino que hay que ―merecerlas‖, se refiere al poder de la delegación y la democratización en la toma de decisiones.

De ―silos‖ funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras: las empresas permiten participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de las organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de todo el conglomerado organizacional.

Del ―aquí lo hacemos así‖ a la diversidad y la innovación abierta: Las organizaciones se han convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Actualmente el personal directivo deben de orientarse todos a que el personal pueda aprender, crecer y se desarrollarse, creando e innovando y dando sentido a redes globales basadas en la transparencia, la



Pp. 10

autenticidad y la confianza, este criterio está referido a la pluralidad de pensamiento y la libertad de acción y creación.

De la ―Zona de Confort‖ del pasado a la ―Zona de Excelencia‖ del futuro: Para abandonar la zona en la que se está cómodo gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los trabajadores. Por lo que se debe fomentar la creatividad e innovación y saliendo de los esquemas rígidos.

Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva: La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar el potencial. Lo que no debe permitirse en que el miedo bloquee la capacidad creativa del talento humano, es por ello que las organizaciones deben crear condiciones y el clima laboral que estimule la creatividad e innovación.

De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Se tiene que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los se enfrenta, por lo que la transparencia representa la ejecución clara de los actos de servicio y el respeto del derecho de toda persona a conocer la verdad, sin omitirla ni falsearla.

RELACION ENTRE LA RESPONDABILIDAD GERENCIAL Y EL ADN ORGANIZACIONAL

La respondabilidad gerencial asociada al adn de las organizaciones consideran la participación como un elemento clave, en virtud de que para que exista un accionar empresarial respondable debe brindarse el empoderamiento que permita la fiscalización de esa gestión fundamentada en la transparencia, legalidad y ética en el caso del ADN la participación se da en el derecho de las decisiones. De igual manera tanto en la respondabilidad como el adn organizacional permite conocer la estructura y los procesos que definen el tipo de organización; a su vez profundizan en la información en ese sistema que permite evidenciar la gestión y transferencia del conocimiento para el adn mientras que para la respondabilidad garantiza que se dé en los balances y las auditorias para velar por el correcto funcionamiento así como la administración efectiva.

También la toma de decisiones juega un papel vital, debido a que para que las empresas sean respondables; las decisiones y acciones que se ejecuten deben



Pp. 11

tomarse de manera oportuna, contundente eligiendo la mejor opción para el logro de los objetivos pero siempre asegurando el bien común cumpliendo la responsabilidad como ciudadanos corporativos. En el ADN organizacional los derechos de decisión cobran gran importancia porque influyen en el desempeño de la organización y se debe cuidar el impacto y alcance que estas decisiones tienen.

Por lo que se puede inferir que la respondabilidad gerencial y el adn organizacional se pueden aplicar conjuntamente, no excluye una de la otra son complementarias; bajo esta perspectiva una gestión respondable puede servirse de una herramienta efectiva como el ADN organizacional porque le permite conocer a fondo a la organización sus procesos, su funcionamiento, el talento humano que la conforma, sus debilidades y fortalezas; estableciendo un norte dirigiendo su accionar hacia la excelencia, el éxito y alto desempeño signado por criterios de calidad que brindan confianza, credibilidad así como una imagen y reputación corporativa que permite lograr una ventaja competitiva asegurando la trayectoria empresarial.

REFLEXIONES FINALES

La respondabilidad gerencial al igual que el Adn organizacional buscan optimizar y utilizar sabiamente sus recursos, ambas trabajan en función de una mejora continua, son enfoques innovadores de la gerencia, su objetivo es que la estructura y los procesos vayan direccionados hacia una gestión que cumpla con las exigencias de la sociedad y el mercado.

Tanto en el accionar respondable como en el ADN Organizacional, el talento humano es fundamental; requiere una preparación para cumplir con los retos de la actualidad a través de una planificación estratégica basada en una visión prospectiva donde se garantice que las organizaciones sean saludables, flexibles, con adaptabilidad, apertura al cambio, trabajo en equipo y la innovación.

Para fomentar una cultura con criterios de respondabilidad se debe internalizar en todo el talento humano los valores, la ética, el cumplimiento de la legalidad, la participación y el control, de igual manera opera el adn de las organizaciones es necesario decodificar la información del talento humano, sus intereses, conocer a fondo la empresa para emplear los cambios necesarios y mejorar los procesos gerenciales.

El adn organizacional y el humano presentan similitudes tanto a nivel estructural como en el funcionamiento, determinan la personalidad y el comportamiento; establecen lo complejo así como el dinamismo, indican esas interconexiones que deben trabajar conjuntamente definiendo los rasgos característicos que lo determinan, proporcionando a los ejecutivos una guía para ejecutar acciones que permitan mejorar el desempeño y descifrar el código



Pp. 12

genético de la organización que influye en el comportamiento organizacional por lo que mediante la ejecución de éste se presenta una visión innovadora que puede ser aplicad en cualquier organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Cabrera. (2012). Explorando el ADN de las organizaciones:¿cambiar un poco para cambiarlo todo? Management Consultants. http://blog.cabreramc.com

Caridad, M. Pelekais, C. (2011). Participación Ciudadana empoderada por la respondabilidad bajo el enfoque de la recursividad. Articulo arbitrado.

Caridad, M.; García, J. y Leal, M. (2010). Respondabilidad como factor de ventaja competitiva en las Universidades Privadas. Libro: La gerencia en la sociedad: un camino para la construcción de organizaciones futuras con rostro humano. UNEFA

Cruz, A. (2008). Rendición de cuentas. Maracaibo, Venezuela: Editorial Los Ángeles.

Díaz, I. y Pulido, I. (2006). ADN ORGANIZACIONAL: La clave en la ejecución. Debates IESA. Volumen XI. Número 3.

Oszlak, Oscar (2002). El Estado Responsable. Disponible: [email protected].

Paz, Vinicio (2012). Médico Cirujano. Entrevista personal.




Pp. 13

ACCIONES EJECUTADAS POR LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS DEL MUNICIPIO MARACAIBO RELACIONADAS CON EL MANEJO AMBIENTAL

Katerin Izarra Universidad Privada Rafael Belloso Chacín

[email protected] [email protected]

[email protected]

Gledys Parra Universidad Privada Rafael Belloso Chacín

[email protected]

RESUMEN

El propósito de esta investigación fue describir las acciones ejecutadas por las universidades privadas del municipio Maracaibo relacionadas con el manejo ambiental, sustentadas en Fraume (2007), documentos de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), en materia ambiental, entre otros. Metodológicamente, se califica como un estudio de tipo descriptivo y un diseño no experimental de campo transeccional; tomando como población 1245, donde se manejó una muestra probabilística, específicamente muestra estratificada de 84 sujetos para la URBE, 18 personas para la UNICA y 73 personas para UJGH del personal administrativo haciendo un total de 175 sujetos encuestados. La técnica e instrumento de recolección de datos fue por medio de la encuesta elaborado por un instrumento o cuestionario de 12 ítems; las opciones de respuestas estuvieron conformadas por alternativas múltiples. Con el fin de determinar la validez del instrumento fue sometido a juicio de 5 expertos en la línea de investigación de responsabilidad social, en cuanto al análisis de la confiabilidad se determino calculando el coeficiente de Alpha de Cronbach arrojando resultados de 97,87%, se considera altamente confiable. Los resultados arrojados revelan que se aplican medidas efectivas, en cuanto al compromiso con la reducción de consumo energético; por otro lado, arrojaron que las políticas de gestión ambiental, sobre el compromiso de la reducción de consumo de agua y la gestión de residuo, las acciones aplicadas obtuvieron una tendencia medianamente efectiva.

Palabras Clave: Acciones ejecutadas, Manejo Ambiental, Universidades

INTRODUCCIÓN

Durante años el hombre ha venido observando con preocupación el avance desproporcionado del problema de contaminación ambiental en el mundo; de igual forma ha tomado un nivel de conciencia aunque muy bajo sobre la importancia de aplicar métodos efectivos para preservar y conservar el ambiente. Actualmente,







Pp. 14

los grandes volúmenes de desechos que el hombre genera día a día, constituyen uno de los mayores problemas ambientales en el mundo, muestra de ello, es que con el transcurrir del tiempo se observa el aumento de residuos no biodegradables, lo que genera contaminación urbana y riesgo para la salud del hombre.

En ese sentido, el tema de cómo manejar el consumo y los desechos también se ha convertido en una necesidad para las organizaciones, en donde han tenido que realizar un cambio social sobre el tema debido a que el ciudadano de hoy les exige aplicar medidas ambientales, ya que tienen referencias sobre el tema de consumo y del manejo de los desechos. El deterioro ambiental y el consumo indiscriminado de los recursos naturales, son razones suficientes que deben motivar a las organizaciones a ser responsables a la hora de consumir.

Mendoza y Placencia (2009) expresan que las empresas siempre se han preocupado básicamente por lograr sus objetivos fijados mediante estrategias, casi siempre han querido obtener el mayor beneficio posible, a veces descuidando aspectos muy importantes y vitales como son la conservación del ambiente. Después de la gran invasión industrial, las grandes empresas se hacían de la vista gorda sobre el daño que causaban hacia el medio ambiente, con ello fue afectando el ciclo de vida de la tierra, generando el calentamiento global.

En el mundo, la educación tiene la tarea de permitir a todos los seres humanos sin distingo alguno desarrollar actividades que aporten beneficios para la naturaleza y el ambiente. Con las capacidades y talento de cada miembro de una organización, se deben generar ideas en pro de una estrategia empresarial, logrando así un proyecto de vida personal orientado a ser responsable con la naturaleza y de la misma forma transmitirlo a su entorno.

Por otra parte, Fraume (2007) plantea el manejo ambiental como la movilización de recursos o empleo de los mecanismos gubernamentales orientados a controlar el uso, mejoramiento o conservación de los recursos y servicios naturales y económicos, en forma tal que permita minimizar los conflictos originados en esa materia, siempre en la búsqueda de la conservación.

Por lo anteriormente expuesto, se puede decir que el hombre debe adoptar cambios fundamentales positivos en la forma de vida y la interacción con el entorno donde se desenvuelve; debe pensar responsablemente, tener consciencia de que el planeta es el lugar donde vive y que ofrece todo lo necesario para subsistir, que es rico y diverso, pero al mismo tiempo frágil e indivisible. Los seres humanos deben mejorar sus actitudes y comportamientos cotidianos de cara al medio ambiente, sólo a través de esa conducta se puede cuidar el planeta, aprendiendo lo importante del uso consciente de los recursos naturales, la conservación y respeto por el medio ambiente.



Pp. 15

Por su parte, Saavedra (2010) considera que las empresas que alcanzan los mayores niveles de éxito son aquellas que recuerdan constantemente que sus negocios no se llevan a cabo en un contexto de mercado, sino dentro del ámbito de sociedades. Las empresas que elaboran sus estrategias para ser desarrolladas en el entorno “sociedad” obtienen mejores resultados que aquellas otras que solo piensan en términos de “mercado”, concepto éste más restrictivo.

Desde otra perspectiva, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2002), trabaja para promover la eficiencia energética, el consumo y la producción sostenible. El programa se centra en incrementar la comprensión y la aplicación de políticas de decisión tanto públicas como privadas, así como acciones concretas de eficiencia de los recursos.

En ese sentido, la responsabilidad social es uno de los nuevos protagonistas a los que se está enfrentando las organizaciones. Que al cumplir con esta labor adquiere legitimidad social e igualmente confianza de la comunidad. Una compañía que se preocupa por su medio ambiente, su comunidad al igual a todo lo relacionado con el desarrollo social y cultural de su entorno, se está preocupando por su público externo e interno, en donde les brinda la oportunidad de poder obtener calidad de vida de sus trabajadores y cumplimiento con sus beneficios. Con esa medida, la empresa obtiene el beneficio de posicionarse dentro de la sociedad como una empresa socialmente responsable.

En el mismo orden de ideas, Morros y Vidal (2005) analizan la estrategia procedente de la acción privada y se identifica con el nombre de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) la tesis principal es que el desarrollo de una estrategia de RSC representa para la empresa trabajar en alianza estratégica con los agentes e interlocutores de la Organización: trabajadores, clientes, proveedores, agentes sociales, administraciones territoriales, comunidad donde desarrolla sus operaciones la organización.

Por otra parte, la problemática ambiental causada por las actividades y el desarrollo del hombre en la tierra, ha tenido la capacidad de cambiar el medio ambiente; en este sentido, Palomar (2010) explica que en la medida que se utilicen los recursos naturales se tendrán que renovar la misma cantidad, solamente así se mantendrá el equilibrio dinámico y no se dañará tanto el medio ambiente. Si por el contrario esto no ocurre, se produce un impacto ambiental ocasionado por la alteración del mismo. Estos cambios pueden ser reversibles o no, positivos o negativos e inductivos o directos.

En la actualidad, los impactos negativos han aumentado de manera considerable, esto debido a todos los cambios tecnológicos de los que de una u otra forma se beneficia el hombre, sin embargo, no se considera el daño que se le está ocasionando al medio ambiente, y que los mismos inciden en muchos factores tales como: el agua, los suelos, la atmosfera entre otros.



Pp. 16

La situación planteada anteriormente es aplicable a todas las organizaciones. Para el caso específico de esta investigación, se abordan las instituciones universitarias como contexto de estudio, en el cual se observa que existe la necesidad de examinar las acciones que vayan dirigidas a consolidar valores, conciencia y responsabilidad social ambiental en la comunidad universitaria; esto con el propósito de disminuir la degradación ambiental y lograr que los seres humanos abran paso a un uso más racional en sus consumos para proteger el medio ambiente.

Es necesario aplicar medidas efectivas que puedan crear conciencia a todas las personas que forman parte de la comunidad universitaria de cada universidad, hacer de su conocimiento la importancia que tiene la atmósfera para la vida del hombre, y que vivir con una atmósfera contaminada provoca daños graves a la flora, la fauna y todos los seres vivos. Al difundir este mensaje dentro de las universidades o cualquier otra organización, permitirá transmitirlo y multiplicarlo para beneficio del medio ambiente.

Para lograr esa medida se debe contar con el apoyo del personal que a través del empleo de estrategias, actividades, técnicas y herramientas, contribuyan con el cumplimiento de los objetivos que se pretenden alcanzar, logrando un proceso sano de la enseñanza y la culturización exitosa en cuanto al tema de manejo ambiental y consumo responsable de recursos.

Para Guedez (2005), la posibilidad de incidir en la realidad y hacer un aporte transcendente es el reto de la Responsabilidad Social de la empresa. Construir un mejor futuro a partir de un nuevo presente. Concretar sueños para una mejor comunidad, sociedad, para personas concreta.

Las empresas deben asumir retos de innovación que a diferencia del estado, pueden favorecer proyectos más inciertos que de concretarse, tendrían un impacto más alto. La responsabilidad social tiene la posibilidad de soñar, de inventar, de arriesgar. Es un espacio de creación por excelencia. Es el aprendizaje de actores que desde la responsabilidad social buscan construir nuevos mundos.

En todo momento, se debe enfocar una enseñanza sobre la educación ambiental que debe estar centrada en que todo el capital humano conciban la importancia del manejo ambiental en las instituciones para su propio beneficio y el del medio que los rodea. No es una tarea fácil, tampoco es imposible realizarla, pero ella no impide a los ciudadanos tomar conciencia al momento de ejecutar sus labores.

Por todo lo antes expuesto surge la necesidad de realizarse la siguiente interrogante:

¿Cuáles son las acciones ejecutadas por las universidades privadas del Municipio Maracaibo relacionadas con el manejo ambiental?



Pp. 17

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Describir las acciones ejecutadas por las universidades privadas del municipio Maracaibo relacionadas con el manejo ambiental

METODOLOGÍA

La presente investigación metodológicamente se califica como un estudio de tipo descriptivo y un diseño no experimental de campo transeccional; tomando como población las universidades privadas del municipio Maracaibo, donde se aplicó una muestra estratificada compuesta por 175 empleados administrativos. Discriminado de la siguiente manera de 84 sujetos para la URBE, 18 personas para la UNICA y 73 personas para UJGH. La técnica de recolección de datos fue la encuesta y el instrumento un cuestionario de 9 ítems sobre la variable de manejo ambiental; las opciones de respuestas fueron escala tipo likert tipo frecuencia. La validez de los instrumentos fue sometida a juicio de cinco (5) expertos en contenido y metodología. se determinó la confiabilidad del instrumento a través de la prueba piloto y la fórmula de Alpha Cronbach, obteniendo un valor de 97,87%, significado altamente confiable. Para el análisis de los resultados se aplicó la estadística descriptiva, determinando la frecuencia absoluta, porcentual y medias aritméticas. Para categorizar los resultados obtenidos se utilizó un baremo el cual se muestra a continuación.

BAREMO RANGO CATEGORÍA

1,00 ≤ X < 1,80 No efectiva

1,80 ≤ X < 2,60 Poco Efectiva

2,60 ≤ X < 3,40 Medianamente Efectiva

3,40 ≤ X < 4,20 Efectiva

4,20 ≤ X < 5,00 Muy Efectiva

Fuente: Elaboración Propia (2012)

RESULTADOS

Variable: Manejo Ambiental

Dimensión: Acciones Ambientales

Indicador

Siempre Casi Siempre Algunas Veces

Casi Nunca Nunca Media

F.A F.R F.A F.R F.A F.R F.A F.R F.A F.R

Políticas de Gestión ambiental 34 19% 37,3 21,33% 32 18% 35 20% 36,6 20,95% 2,97

Compromiso con la reducción de consumo energético

87 49,7% 34 19,42% 21 12% 19,6 11,2% 13,3 7,62% 3,87

Compromiso con la reducción de consumo de agua

13,6 7,81% 34,6 19,81% 55 31,43

% 30,6

17,52%

41 23,42% 2,71

Fuente: Elaboración Propia (2012)



Pp. 18

En el análisis de esta variable se observa, que el 21,3% de los encuestados manifestaron que casi siempre las universidades aplican políticas de gestión ambiental, lo que indica una media de 2,97 correspondiente a la categoría de medianamente efectiva. También se visualiza que el mayor porcentaje de los encuestados con un 49,7%, que en las Universidades siempre se establecen medidas tendentes a la reducción de consumo energético, y que las instituciones de educación cuentan con un sistema que garantice el ahorro de energía eléctrica donde se establecen diseños que garantizan un uso eficiente o adecuado de la energía eléctrica, la media es arrojada fue de 3,87, correspondiendo a la categoría de efectiva.

De igual manera arrojó el indicador compromiso con la reducción de consumo de agua, que el 31,43% de los encuestados respondieron que algunas veces la universidad fomenta el compromiso con la reducción de consumo de agua, arrojando una media de 2,71 correspondiendo a la categoría de medianamente efectiva.

Al respecto, Rodrigo (2011) establece que el objetivo principal del Programa de Manejo Ambiental es formular las medidas o acciones necesarias para la mitigación, compensación y prevención de los efectos adversos (críticos y severos), causados por las actividades del proyecto sobre el medio ambiente, según identificación y valoración efectuadas en el balance ambiental, así como las recomendaciones para el futuro control, seguimiento y mejoramiento de dichos efectos.

Por lo que se recomienda orientar al personal o capital humano de cómo evitar aquellos impactos negativos que se le puedan ocasionar al medio ambiente. Reforzar la cultura sobre la reducción del consumo de agua, y mejorar el sistema que permita hacer uso del agua que sea necesario.

CONCLUSIONES

Luego de ser analizado y discutido los resultados antes mencionados, en concordancia con el objetivo planteado, y al aplicar el cuestionario diseñado para tal fin en el trabajo de investigación en la que el propósito fue describir las acciones ejecutadas por las universidades privadas del municipio Maracaibo relacionadas con el manejo ambienta, se concluyó que se aplican medidas efectivas en cuanto al compromiso con la reducción de consumo energético, por otro lado los encuestados según sus opciones de respuestas arrojaron que las políticas de gestión ambiental, el compromiso con la reducción de consumo de agua y la gestión de residuo, existen mediana eficiencia en cuanto a estas acciones obtuvieron una tendencia medianamente efectiva, por lo que debe considerarse establecer un sistema de gestión ambiental y orientar al personal o capital humano de cómo evitar aquellos impactos negativos que se le puedan ocasionar al medio ambiente.



Pp. 19

De igual manera reforzar la cultura sobre la reducción del consumo de agua, y mejorar el sistema que permita hacer uso del agua que sea necesario y crear procedimientos que garantice una gestión de residuos y en cuanto a la separación de residuos.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

Fraume, J. (2007) Diccionario Ambiental, Colombia: ECOE Ediciones Colección Textos Universitarios.

Gómez, D. (2002) Evaluación de Impacto Ambiental, Editorial Aedos, S.A. Edición N°2

Morros J y Vidal I. (2005). Responsabilidad Social Corporativa. España: Fundación Confemetal

Rodrigo, A. (2011) Estudio del Impacto ambiental de las actividades de mantenimiento del canal del Dique, PAIS Plan de Manejo Ambiental

Saavedra, I. (2010) Introducción a la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social. España: Editorial Net Biblo.

Varios. (2008) Manual para la Formación del medio ambiente, Edición N°1. Editorial Lex Nova, S.A.



Pp. 20

MERCADEO SOCIAL COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIONES EMERGENTES

Lucía Urdaneta Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

Alfredo Villalobos Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin

[email protected]

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo analizar el mercadeo social como herramienta de competitividad en las organizaciones emergentes, basándose en los criterios de Pérez (2004), Muñoz (2008), Kotler (2004), entre otros. Para alcanzar este propósito se realizó un estudio descriptivo documental, orientado a estudiar la importancia de transformar las prácticas gerenciales actuales hacia organizaciones emergentes donde se crea, comparte y disemina el conocimiento en toda la organización, con el fin de generar nuevos productos y tecnologías capaces de superar entornos críticos y complejos. Lo anterior promueve un cambio en el comportamiento de los públicos, que aumentará la participación, posicionamiento y competitividad en el mercado, mediante el cumplimiento de todas las actividades y tareas sociales necesarias para el logro de las metas de la organización en su micro y macro entorno. Finalmente, como resultado de este análisis se determinó que el mercadeo social como herramienta de competitividad representa un paradigma en la gestión organizacional y filosofía empresarial, el cual proporciona a las organizaciones emergentes la proyección de su imagen, con el propósito de lograr determinados fines económicos y sociales, contribuyendo al bienestar integral y a la responsabilidad social, para mejorar la calidad de vida de los usuarios, su capital humano y otros grupos de interés.

Palabras Clave: mercadeo social, competitividad yorganizaciones emergentes.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad lograr la plena satisfacción del cliente representa un requisito indispensable por toda empresa, es por ello que las mismas se preocupan en aplicar estrategias que tengan relación directa con la satisfacción de las necesidades de los públicos.Bajo esta perspectiva el mercadeo social se ha convertido en una modalidad importante para la distribución de productos y servicios, estimulando su uso y otros comportamientos saludables, que contribuyan con el desarrollo social.

Un factor clave para que el mercadeo social sea exitoso es el uso de estrategias de comunicación efectiva para promover la aceptación de las prácticas





Pp. 21

sociales aplicadas en la sociedad con la finalidad de lograr el equilibrio medioambiental en la comunidad. Lo anterior se logra con publicidad social y campañas educativas que conlleven al cambio de actitudes en el mercado, es decir, la combinación de estrategias y canales, incluyendo los medios masivos y comunicación interpersonal para alcanzar los públicos objetivos.

Lo anterior, permite concebir el marketing no sólo como un conjunto de técnicas, sino ante todo como una filosofía empresarial que apunta hacia la satisfacción de necesidades del mercado. En ese ámbito, se puntualiza el mercadeo social, como el diseño, implantación y control de programas que buscan incrementar la aceptación de una idea o causa social en determinados grupos objetivo, de forma tal, que pueda coadyuvar a lograr sus objetivos de una manera solidaria con las empresas no lucrativas.

Esta premisa permite afirmar que el marketing es también tecnología y competencia, por lo que si la empresa las domina, pasará a formar parte de su cartera conjuntamente con el análisis íntegro y sinérgico de las mismas, en función de la entrega de valor al cliente, propiciará la competitividad esperada.

En función de lo anteriormente planteado se propone analizar el mercadeo social como herramienta de competitividad en las organizaciones emergentes, basándose en los criterios de Pérez (2004), Muñoz (2008), Kotler (2004), entre otros.Para alcanzar este propósito se realizó un estudio descriptivo documental, orientado a estudiar la importancia de transformar las prácticas gerenciales actuales hacia organizaciones emergentes donde se crea, comparte y disemina el conocimiento en toda la organización, con el fin de generar nuevos productos y tecnologías capaces de superar entornos críticos y complejos.

GENERALIDADES DEL MERCADEO SOCIAL

El mercadeo es un proceso que ya excede el ámbito comercial, puesto que su metodología, para descubrir y satisfacer necesidades de consumo y uso de bienes y servicios, también es útil para satisfacer necesidades de tipo social, humanitarias y espirituales. Por lo que su campo de acción no se limita solamente al ámbito de las empresas, sino que se extiende a asociaciones sin fines de lucro, fundaciones y entidades religiosas.

Estos ejes de acción comprenden lo que se denomina mercadeo social, que también incluyen las acciones de tipo social, humanitaria y ecológica que realizan las empresas, para que el público las asocie a sus productos y servicios. Las organizaciones modernas cada día son más exigentes y sus directivos deben aprender a manejar mejor sus recursos (humanos, tecnológicos, financiero e intelectual) tomando en cuenta las variables internas y externas buscando con ello una toma de decisiones efectiva bajo escenarios dinámicos, donde se hace



Pp. 22

necesario la definición de objetivos claros y acordes con los valores de la empresa.

En este sentido, las organizaciones han tenido la responsabilidad directa del desarrollo social y ambiental de su entorno, de allí la creación de fundaciones propias para realizar acciones filantrópicas, aunque esto no ha resultado suficientepara alcanzar una relación satisfactoria con la sociedad.

Según Muñoz (2008) al mercadeo social se le ha ligado siempre con acciones altruistas y con intentos de influir en la conducta pública. Las personas que más han trabajado esta clase de mercadeo lo relacionan con criterios sociales como problemas de salud pública, situaciones densas de tráfico, problemas de población o educación tanto en conocimiento como en conductas, sea ambiental o higiene pública, y lo asocian siempre con ONG, dado que la mayoría son entidades sin ánimo de lucro.

Es importante resaltar que las empresas pioneras en hacer uso de este mercadeo, fueron aquellas que sus productos o servicios atentaban contra la integridad social: bebidas, licores, tala de árboles. El mercadeo social se define a partir de la sustentación de tres elementos que son: las utilidades de la empresa, los deseos del consumidor e intereses de la sociedad. En la actualidad, la mayoría de empresas empiezan a considerar los intereses de la sociedad en sus decisiones de mercadeo.

Por otra parte, el mercadeo social consiste en integrar los intereses sociales de la comunidad a las actividades propias de las empresas, definiendo estrategias orientadas a influir en el comportamiento de los consumidores para mejorar su calidad de vida. De esta manera, las empresas emplean el mercadeo social como una herramienta que les permite asumir el rol de responsabilidad social como complemento de sus actividades sociales aunadas a un conjunto de acciones para lograr el compromiso de los consumidores con un comportamiento social.

Para Kotler (2004) el mercadeo social es la planificación e implementación de programas diseñados para lograr cambios de comportamiento en grupos de población para solucionar problemas sociales, usando los principios de mercadeo comercial. En tal sentido, Arellano (2007) define la orientación al mercadeo social como aquella en la cual los consumidores prefieren las empresas que los protegen en el largo plazo (como miembros de la sociedad) en lugar de las que se preocupan únicamente por su bienestar inmediato; por tanto que el concepto de mercadeo social aparece en Norteamérica en los años setenta, el cual tuvo dos puntos de vista:

1. El mercadeo para instituciones sin fines de lucro: enfatiza los problemas de mercadeo de instituciones no gubernamentales o no lucrativas.



Pp. 23

2. Las consecuencias sociales del mercadeo: enfatiza la evaluación de la estabilidad y honestidad de las actividades de mercadeo. El mercadeo ecológico y el consumismo podrían ser integrados en esta perspectiva.

De lo anterior se afirma que las organizaciones sociales satisfacen las necesidades de sus mercados, no son reactivas a éstas y no buscan el beneficio económico.La idea, práctica o el uso de un determinado elemento se denomina en mercadeo social producto social. Por lo tanto, aquellas personas cuyo comportamiento se quiere influir con un producto social se denominará al igual que en el mercadeo comercial.

GENERACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN ORGANIZACIONES EMERGENTES

Las organizaciones emergentes son aquellas donde se crea, comparte y disemina el conocimiento en toda la organización, con el fin de generar nuevos productos y tecnologías capaces de superar entornos críticos y complejos. Lo anterior promueve un cambio en el comportamiento de los públicos, que aumentará la participación, posicionamiento y competitividad en el mercado, mediante el cumplimiento de todas las actividades y tareas sociales necesarias para el logro de las metas de la organización.

Actualmente la gerencia orienta su atención en las áreas operativas de la empresa, considerando el impacto importante que ejercen los procesos de aprendizajes en ellas como plataforma para el desarrollo de los escenarios económicos, sociales políticos y culturales en la vida organizacional.

Hoy día, todos hablan de competitividad, ya sean políticos, empresarios o académicos. No hay foro internacional donde no se mencione esta palabra o se discuta sobre este concepto, lo cual no es simplemente una ―moda‖, sino una exigencia de los competitivos mercados internacionales del mundo actual, los cuales a su vez imponen, entre otros requerimientos, la práctica obligada del marketing.En este sentido Porter (2005) considera que la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos

El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es función de las organizaciones, donde las amenazas de entrada de nuevos competidores en el segmento no es atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse del mercado.

Ante tal planteamiento es de vital importancia para las organizaciones trabajar como un todo capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia



Pp. 24

de su comportamiento en el mercado, apoyadas en el aprendizaje porque esto le permite detectar de manera oportuna las necesidades del segmento a quien dirige sus productos o servicios

En este marco de ideas, la cadena de valor está compuesta de actividades primarias y de apoyo, cuya explicación puede ser estudiada en la obra de Porter (2005). Cada una de ellas representa gastos de la organización en la creación de valor para el cliente, por lo que si se persigue una ventaja en costos se deberá valorar cada actividad en función de la reducción de gastos, al mismo tiempo que crea o aumenta el valor percibido por el cliente.

Para la creación de la ventaja competitiva, ante todo se debe partir del negocio y la estructura del sector de competencia, todo lo cual está determinado, en última instancia, por el público objetivo al que se dirige la organización y las necesidades que desea satisfacer. Una de las herramientas más importante y divulgada para definir dicha ventaja es la cadena de valor, que desagrega cada uno de los negocios de la organización en sus actividades discretas de modo de poder valorar cómo cada una de ellas tributa o no a la creación del valor para el cliente y, por tanto, de qué fortalezas se apoya la organización y qué debilidades deben eliminarse.

Ante tal planteamiento es de vital importancia para las organizaciones trabajar como un todo capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su comportamiento en el mercado apoyadas en el aprendizaje, porque esto le permite detectar de manera oportuna las necesidades del segmento a quien dirige sus productos o servicios.

METODOLOGÌA

Seguidamente es importante acotar que el presente estudio se clasificó como una investigación documental bajo un enfoque filosófico y doctrinario de la categoría objeto de este estudio. Asimismo, representa un diseño documental bibliográfico, debido a que el análisis de la información se apoyó en la recopilación, reflexión e interpretación de documentos alusivos al mercadeo social y dimensión humana en las organizaciones inteligentes.

Este tipo de trabajos según Sabino (2002) se constituye en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no) usando para ello diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la creación científica.

El estudio sobre el análisis del mercadeo social como herramienta de competitividad en las organizaciones emergentes es de carácter documental por



Pp. 25

cuanto se emplearon una serie de técnicas que consisten en la selección y recopilación de información por medio de la lectura y crítica de documentos y materiales bibliográficos, que tienen como propósito hacer aportes a la construcción teórica sobre la temática señalada.

CONSIDERACIONES FINALES

El desarrollo de programas sociales en las organizaciones emergentes deben estar enfocados en actividades mercadotécnicas bajo una perspectiva social vinculadas a las necesidades sociales de sus usuarios, para lograr una dinámica que refleje las creencias, conducta y cultura de sus usuarios.Se debe integrar la acción social a la personalidad de la empresa; no debe estar orientada a los clientes sino a toda la sociedad en su conjunto.

Este aprendizaje permite integrar conocimientos a nivel colectivo, mediante un proceso de intercambio de experiencias (socialización), y de sistematización de conceptos en sistemas de conocimiento (combinación). En este sentido, el mercadeo social en las organizaciones inteligentes deben liderar el desarrollo de las competencias de su talento humano, impulsar procesos de cambio y generar ventajas competitivas sostenidas, contribuyendo de manera significativa a incrementar su nivel de productividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los requerimientos y demandas del entorno cambiante donde se desenvuelve la actividad de las empresas.

El mercadeo social como herramienta de competitividad representa un paradigma en la gestión organizacional y filosofía empresarial, el cual proporciona a las organizaciones emergentes la proyección de su imagen, con el propósito de lograr determinados fines económicos y sociales, contribuyendo al bienestar integral y a la responsabilidad social, para mejorar la calidad de vida de usuarios, capital humano y otros grupos de interés.

Ante tales planteamientos se hace necesario que las organizaciones ante un mercado dinámico deben prestarle atención a estrategias que le permitan fortalecer su imagen para lograr un posicionamiento debido a la velocidad de los cambios, lo cual obliga a las empresas a actuar con rapidez para responder a las demandas del entorno, por lo que se hace absoluto considerar el mercadeo social como herramienta gerencial para el desarrollo integral en las organizaciones emergentes.

REFERENCIAS

Arellano. D. (2007). Nueva estrategia para competir. Marketing social corporativo. Anda Mercadeo. Volumen 8. No. 16.

Kotler, P. (2004). Mercadotecnia Casos y Aplicación. México. EditorialPrentice Hall.



Pp. 26

Muñoz, D. (2008). Mercadeo social. Editorial McGraw Hill. México, D.F.

Pérez, L. (2004). Mercadeo Social. Teoría y Práctica. México Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (2005). Competitividad. Editorial McGraw Hill. México, D.F.

Sabino, C. (2002). Proceso de la investigación.Segunda Edición. D. F. México. Editorial LIMUSA, Noriega Editores.



Pp. 27

NIVELES DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL DISCURSO INSTITUCIONAL DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Alfredo Villalobos Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín

[email protected]

Lucía Urdaneta Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín

[email protected]

RESUMEN

El propósito del estudio fue establecer los niveles de comunicación estratégica para el discurso institucional de la educación universitaria, conforme a los planteamientos teóricos de Chaves (2003), Álvarez y col. (2003), Garrido (2004), Scheinsohn (2009) y Capriotti (2009). Lo anterior surge como una arquitectura comunicacional capaz de cubrir los niveles de discurso institucional de estos centros de enseñanza; así como fundamenta un esquema para el conjunto relaciones que las instituciones mantienen con el resto del sistema educativo, económico, social y cultural. Por lo tanto, constituye un referente teórico sobre niveles comunicacionales estratégicos que permiten generar un discurso pertinente con los públicos. La investigación de carácter documental busca confrontar las bases teóricas sobre comunicación en instituciones, para hacer descripciones y análisis deconceptos establecidos en el marco de los niveles de comunicación estratégica; con el objetivo de generar un aporte intelectivo que pueda aproximarse a las universidades. En este sentido, Garrido (2004) propone un marco que integra los recursos de comunicación en la organización bajo un diseño a largo plazo, Scheinsohn (2009) plantea niveles que demarcan el rumbo bajo el cual los directivos de una organización funcionarán en el plano comunicacional de forma más operativa y Capriotti (2009) establece desde un enfoque holístico toda una estructura global y compleja para determinadas relaciones. Con base a la revisión ejecutada se establecieron cuatro niveles de comunicación estratégica para el discurso institucional de la educación universitaria: (a) estratégico, (b) logístico, (c) táctico y (d) técnico. De esta manera, se formuló una planificación de la actividad comunicacional que relaciona y vincula a las instituciones con sus públicos.

Palabras clave: niveles de comunicación estratégica, discurso institucional y educación universitaria.

INTRODUCCIÓN

La comunicación vista como una herramienta de gestión en una organización permite que todas sus formas, tanto internas como externas, se encuentren





Pp. 28

planificadas y equilibradas en un contexto que facilite la creación de un soporte favorable para las relaciones con los públicos de los cuales éstas dependen.

Por tal razón se hace necesario entender dentro de la gestión empresarial, (en especial la relacionada a las funciones de mercadeo) la comunicación, no como una variable con técnicas tradicionales como promoción, fuerza de ventas, publicidad y relaciones públicas; sino como una función empresarial donde debe privar el pensamiento estratégico en la planificación y coordinación de cualquier actividad que se dirija a los públicos.

Lo anterior se hace imprescindible puesto que para alcanzar cualquier relación o vinculación con diferentes agentes del entorno, o lograr la motivación de los individuos del interior, se debe planificar un discurso congruente y uniforme para éstos, partiendo de una organización que permita alcanzar los objetivos propuestos.

Dentro del sistema de educación universitaria del país existen instituciones que tienen como característica distintiva una orientación hacia las distintas actividades económicas, sociales y culturales de su entorno.Por consiguiente,las universidades requieren una alta vinculación con los diferentes grupos de interés que las rodean, de allí la importancia de desarrollar todo un discurso comunicacional con una óptica estratégica.

Por otra parte, en este sector educativo existe una dimensión comunicacional dispersa, a pesar de los múltiples esfuerzos que se hacen; es así como se detecta una desorganización injustificada en los niveles estratégicos de comunicación de estas casas de estudio, lo cual entorpece la relación con el sector productivo de su contexto, generando vacíos de información e imágenes confusas sobre estas instituciones.

De allí lo importante de replantear una nueva matriz de comunicación, para lo cual se requiere una estructura organizativa operativa menos burocrática y una cultura organizacional establecida. Por ende, es necesaria una visión sobre gestión comunicacional que permita organizar, coordinar y planificar todo el flujo de información interna y externa.

Conforme a lo anteriormente descrito, se establecerán los niveles de comunicación estratégica para el discurso institucional de la educación universitaria, conforme a los planteamientos teóricos de Chaves (2003), Álvarez y col. (2003), Garrido (2004), Scheinsohn (2009) y Capriotti (2009). Lo anterior surge como un modelo de arquitectura comunicacional capaz de cubrir los niveles de discurso institucional de estos centros de enseñanza; así como fundamenta un esquema para el conjunto relaciones que las instituciones mantienen con el resto del sistema educativo, económico, social y cultural. Por lo tanto, constituye un



Pp. 29

referente teórico que le permitea lasuniversidades generar un discurso pertinente con los diferentes públicos.

DISCURSO INSTITUCIONAL DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

En la mayoría de las instituciones cada interlocutor no posee únicamente un solo receptor, sino que pueden emprender diferentes acciones comunicativas dependiendo del entorno en el cual se desarrolle dicho proceso y de su nivel de discurso, lo cuales según Chaves (2003) son:

- Nivel externo específico: conformado por el conjunto de relaciones en las cuales se materializan acciones hacia destinatarios directos de la actividad de la institución, es decir, en este nivel se ejecuta la gestión institucional en su más alto grado, y su función está centrada en la persuasión acerca de la legitimidad de los atributos de la identidad universitaria.

- Nivel interno: es donde se cumplen todas las comunicaciones operativas entre los propios sujetos de la institución (sus áreas, departamentos, secciones y demás miembros), es decir, son las articulaciones internas a través de las cuales se constituye la universidad como tal.

- Nivel interinstitucional: relaciones mantenidas con otras instituciones implicadas con el entorno comunicativo, por lo tanto en este plano se cumplen las relaciones diplomáticas y de representación donde se materializa el ejercicio poder político con diversos grupos de interés.

En esos niveles de discurso desempeñan un rol fundamental el vínculo que pueda ejecutarse producto de esas relaciones diplomáticas o de representación explicadas, ya que una acción comunicativa destinada a proyectar una identidad tiene como fin último la formación de una imagen que influirá en el establecimiento o aversión de algún tipo de relación.

RELACIONES DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA CON SU ENTORNO

Álvarez y col. (2003) señalan que las relaciones entre el sector de la educación universitaria y su entorno general se denominan función de extensión o servicio a la comunidad, las mismas pueden ser de tres clases:

- Relaciones con el resto del sistema educativo: en las cuales es fundamental la relación entre las universidades y otros organismos de educación primaria, secundaria y diversificada.

- Relación con el sistema económico: su misión es fortalecer la correspondencia entre oferta y demanda de trabajo, a través de parques tecnológicos, empresas universitarias, vínculos directos con organizaciones específicas del Estado y programas de pasantías.



Pp. 30

- Relación con el sistema social y cultural: representada por el conjunto de actividades que coordinan diversas direcciones, centros y comisiones encargadas de propiciar la cooperación y el intercambio tanto con instituciones académicas como con otros entes gubernamentales o privados.

En las tres relaciones que puede darse desde el sector de la educación universitaria hacia su entorno general, es fundamental estudiar y conocer el vínculo con todos los entornos anteriormente descritos, porque de ellos dependerán las relaciones y los discursos que pueden generarse.

NIVELES DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN UNIVERSITARIA

La comunicación estratégica es una función multidisciplinaria que pretende trabajar con una institución en situación y proyección, por consiguiente la magnitud y complejidad de esa tarea impone la instrumentación de un esquema de acción conformado por cuatro niveles: estratégico, logístico, táctico y técnico (Scheinsohn, 2009).Sin embargo, existen propuestas teóricas que permiten desarrollar los niveles de comunicación estratégica mencionados con anterioridad, con el fin de presentar un criterio unificado al respecto, en un ámbito que pocos autores han abordado.

Scheinsohn (2009) define la estrategia comunicacional como el plan de acción global que constituye el procesado de información que facilita el conocer hacia dónde se dirige la organización. Igualmente, Garrido (2004) señala que la implementación estratégica de la comunicación se traduce en acciones, tácticas y campañas que comprenden dos líneas fundamentales: línea de análisis y diseño estratégico.

Por otro lado Capriotti (2009) propone ―una visión global y sintetizadora de la comunicación corporativa desde una perspectiva holística, definiéndola como el sistema global de comunicación entre una organización y sus diversos públicos‖ (p. 39). Por lo tanto, se refiere a una estructura compleja, específica y particular de relaciones de una organización con sus diferentes públicos, en la cual se emplea un conglomerado abierto de acciones para generar un flujo de información en dos direcciones, que posibilitará a las organizaciones maximizar todas las interacciones con sus públicos.

Atendiendo los postulados de Scheinsohn (2009) los niveles de la comunicación estratégica son estudiados de la siguiente manera:

- Nivel estratégico: comprende lo que Capriotti (2009) plantea como análisis estratégico de la situación, y lo que Garrido (2004) denomina en sus teorías como la línea de análisis en la planificación estratégica. Es fundamental la determinación de objetivos, y conocer la sinergia existente éstos y la misión, visión y política de la



Pp. 31

empresa; además del uso de cualquiera de los estudios de análisis planteados, como el análisis de escenarios estratégicos o el FODA señalados por Capriotti (2009) o la línea de análisis programada por Garrido (2004).

- Nivel logístico: atendiendo a lo enfatizado por Scheinsohn (2009) es de suma importancia revisar el origen, asignación y distribución de los recursos a la consecución de los fines estratégicos comunicacionales.

- Nivel táctico: conformado por la elección y delineación de cualquiera de las herramientas de la mezcla promocional hacia el exterior (publicidad, promoción, relaciones públicas, entre otras) y el momento en el cual éstas deben aplicarse. A su vez entra en lo que Garrido (2004) explica como su línea de diseño estratégico

- Nivel técnico: éste es visto por los autores anteriores conjuntamente con el nivel táctico, sin embargo, siguiendo el planteamiento de Scheinsohn (2009) el mismo contiene la ejecución de las herramientas tácticas. Por lo tanto, el anterior se refiere al diseño, mientras que el técnico describe las maniobras operacionales, es decir, especifica la parte ejecutante que regirá el nivel anterior, y el cual es abordado por Capriotti (2009) en el plande comunicación corporativa, y por Garrido (2004) en su línea de diseño estratégico de planificación de la comunicación.

Como se puede observar son pocos los autores que abordan los niveles estratégicos desde la perspectiva comunicacional, sin embargo, se trató de unificar las propuestas planteadas por teóricos que sienten la necesidad de estudiar esta gestión desde la perspectiva estratégica de la comunicación y no de la administración tradicional.

METODOLOGÍA

Es importante acotar que el presente estudio es de tipo documental, el cual según Arias (2006) es un ―proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir los datos obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales; impresas, audiovisuales o electrónicas‖ (p. 27).Es decir, consiste en analizar y evaluar, de manera crítica y reflexiva, la información acerca de un tema determinado; mediante el cual se busca establecer relaciones, diferencias y posturas de la situación actual del conocimiento en el área de estudio en contextos específicos.

La estrategia de los autores se basó en el análisis de diferentes fuentes de información bibliográficasque contienen los enfoques, informaciones y estructuras relacionadas a la temática investigada. En función a esto se consultaron: Chaves (2003), Álvarez y col. (2003), Garrido (2004), Scheinsohn (2009) y Capriotti (2009); con el propósito de confrontarlos y generar un producto intelectivo sobre niveles



Pp. 32

de comunicación estratégica capaz de adaptarse al discurso institucional de la educación universitaria.


Las instituciones universitarias requieren definir políticas claras de gestión comunicacional hacia sus diferentes contextos en sus distintos niveles de discurso, para propiciar alianzas estratégicas y acciones concertadas que beneficien a ambos sectores. Para ello se requiere entender a la comunicación como el conjunto de actividades coordinadas entre sí para la búsqueda de un efecto sinérgico, que logre un objetivo táctico y contribuya a un fin estratégico, es decir, considerarla en una concepción sistémica, donde exista un intercambio constante entre la institución y suentorno.

En lo referente a la localización de la función comunicación en las universidades, se debe instalarunadependencia con alto grado directivo, para que gestione, apoyey controle todas las formas de comunicación.El profesional encargado de dirigir el departamento de comunicaciones tiene que denominarse Gerente de Comunicaciones Institucionales o Director de Comunicación, igualmente debe poseer conocimientos en administración y comunicación, a su vez contar con títulos de postgrado, que lo certifiquen como un experto en planificación estratégica de la comunicación.

En la organización de la actividad comunicacional, es fundamental que se definan por escrito todas las problemáticas a solucionar, así como también se efectúe un análisis situacional y se diseñen estrategias que contemplen las metas a lograr, la formulación y aplicación del mensaje a difundir; los cuales deben elaborarse considerando el público receptor. Igualmente, es imprescindible que se diseñen manuales que incluyan todas las actividades y normas de las formas de comunicación en lo referido a su localización, organización y coordinación de las decisiones.

Conforme a lo mencionado anteriormente debe plantearse la gestión de la comunicación con base a un sentido estratégico, por ello es fundamental establecer y distinguir los diferentes niveles (estratégico, logístico, táctico ytécnico) para que de esa manera exista una mejor planificación de la actividad comunicacional.

Por consiguiente en el primer nivel deben fijarse objetivos que contengan criterios cuantitativos y temporales, así como incluir un análisis situacional que contemple todos los elementos posibles como el estudio de los públicos, la descripción de sus hábitos, la competencia, el entorno, los rasgos de la institución y otros factores inherentes al conocimiento del receptor.



Pp. 33

En el nivel logístico deben revisarse los recursos disponibles y en función a ello diseñar las estrategias; en el táctico explotar varios mecanismos comunicacionales como cursos, eventos, conferencias, entre otros que deben ser programados de forma permanente; en lo técnico deben emplearse otras herramientas de comunicación como los correos electrónicos, folletos, afiches y notas de prensa.

Finalmente, es fundamental que el personal encargado de la ejecución esté identificado con la institución y sus propósitos comunicacionales; así como también la directiva de las instituciones debe descentralizar el control que ejerce sobre la actividad comunicacional, por ello es esencial su consideración con un sentido estratégico.

REFERENCIAS

Álvarez, N.; Medina E. y Morales V. (2003). La educación superior en Venezuela.Caracas. Venezuela. En: http://www.unesco.org.ve/programas/nacionales/venezuela/infnac_ve.pdf. Accesado en Octubre de 2012.

Arias, F. (2006). El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica. Caracas, Venezuela: Editorial Episteme.

Capriotti, P. (2009). Branding Corporativo. Fundamentos para la Gestión Estratégica de la Identidad Corporativa. Santiago de Chile: Colección de Libros de la Empresa.

Chaves, N. (2003). La imagen corporativa teoría y metodología de la identificación institucional. Segunda Edición. Barcelona. España. Editorial Gustavo Gili, S. A.

Garrido, F. (2004). Comunicación estratégica. Las claves de la comunicación empresarial en el Siglo XXI. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Scheinsohn, D. (2009). Comunicación estratégica. Buenos Aires: Ediciones Granica, S. A.



Pp. 34

PARTICIPACION DE LOS ACTORES SOCIALES EN LA PROMOCION DEL DESARROLLO ENDOGENO LOCAL

Experiencias en el Municipio Miranda del Estado Zulia

Miriam Josefina Velasquez Luzardo Universidad Nacional Experimental Rafael Maria Baralt

[email protected].

RESUMEN

El propósito de éste trabajo es el de determinar la participación de los diferentes actores sociales, que conforman el capital social, en el desarrollo de proyectos en las comunidades del municipio Miranda del estado Zulia para propiciar el modelo de desarrollo endógeno. Para ello se realizó un estudio de tipo descriptivo, de campo, transaccional. La población estuvo conformada por 20 líderes miembros de los consejos comunales de las diferentes parroquias del municipio. Se aplicó un cuestionario de 14 ítems a través de los cuales se pondero la participación de los diferentes actores sociales con un baremo de interpretación medido por las opciones de: muy alta, alta, mediana, baja y ninguna. Los resultados arrojaron que en el municipio en cuestión el actor que apuntala el desarrollo de proyectos en las comunidades mirandinas es el gobierno a nivel nacional así como local y no la participación protagónica de las comunidades.

Palabras Clave: Capital Social, Actores Sociales, Desarrollo Endógeno.

A MANERA DE INTRODUCCIÓN

En estos últimos años se ha difundido la necesidad de que los gobiernos propicien, a través de su gestión, un modelo de desarrollo más equitativo e incluyente. Surgen en el década de los setentas las experiencias de desarrollo endógeno como una alternativa. Este es un tipo de desarrollo caracterizado por generar un crecimiento y un proceso de cambio en el seno de la comunidad a través de la utilización del potencial de los recursos locales con el objetivo de mejorar las condiciones de vida de la población.

En este sentido, las comunidades asumen un papel preponderante como sujeto activo y beneficiario de los procesos. Se trata de impulsar un modelo de desarrollo de ―abajo hacia arriba‖ por parte de los actores locales, tanto públicos como privados, donde están representados: familias, comunidad, empresas, sociedad civil y gobierno, como responsables de las iniciativas de inversión, el control de los procesos, así como, la difusión de los beneficios entre los miembros de la comunidad.

En nuestro país este modelo se ha institucionalizado a partir del segundo periodo del actual presidente el en Plan de Desarrollo Económico y Social de la




Pp. 35

Nación 2006-2013, donde a través de la democracia se tiende a consolidar la nueva organización social de modo de transformar su debilidad individual en fuerza social, fortaleciendo la independencia, la libertad y el poder originario del individuo. En este sentido, los gobiernos municipales serian los encargados de gestionar toda esta estrategia de desarrollo conjuntamente con los consejos comunales en sus localidades, de allí surge la inquietud de realizar esta investigación.

La misma estaría orientada a indagar el papel que han asumido los diferentes actores sociales, en el seno de los consejos comunales de su colectividad, con el objeto de promover diferentes iniciativas de emprendimiento que promuevan el aprovechamiento y desarrollo de los recursos de sus localidades en beneficios de la misma.

OBJETO

El propósito básico de este trabajo es el determinar la participación de los actores sociales en el desarrollo de proyectos en las comunidades del municipio Miranda del estado Zulia con la finalidad de consolidad el modelo de desarrollo endógeno.

METODOLOGÍA

Para los efectos de esta investigación se asumirá un enfoque que hará uso de la perspectiva cuantitativa. El tipo de investigación que se desarrollara será descriptiva. El diseño de la investigación propuesto será no experimental, ya que no habrá manipulación de variables, de campo porque se irá directamente a las comunidades a recopilar la información y transaccional porque la recolección de la información se hará en una solo ocasión.

Para compilar la información se ha elaborado un cuestionario, el cual está diseñado con la posibilidad de que sea auto administrado y fue validado por expertos y sometido a confiabilidad con la prueba de las dos mitades, obteniendo un resultado de 0,843, lo que permite calificarla como una prueba confiable.

La población de estudio estará constituida por los consejos comunales de las diferentes parroquias que hubiesen desarrollo proyectos significativos en sus comunidades. El total de la muestra seleccionada es de 20 consejos comunales y un líder por cada uno de ellos, quedando distribuidos de la siguiente manera: 10 líderes comunales de la parroquia Altagracia, 4 líderes de San José, 2 líderes de la parroquia Ana Ma. Campos, 2 líderes de la parroquia San Antonio y 2 líderes de Faria.

Se diseño un instrumento orientado a determinar el nivel de participación de los diferentes actores sociales en el desarrollo de los proyectos en la comunidad y



Pp. 36

que está conformado por 14 ítems, cuyas preguntas se responden con una escala que mide el siguiente baremo:

Cuadro No. 1 Escala baremo de ponderación Participación actores sociales ESCALA PONDERACION

MUY ALTA 4 ALTA 3

MEDIANA 2 POCA 1

NINGUNA 0

Fuente: Velásquez (2012)

CONCLUSIONES

El análisis del instrumento arrojo las siguientes conclusiones:

El actor que ha tenido la participación mas importante, en relación a los proyectos emprendidos por las diferentes comunidades del municipio, según la opinión de los lideres consultados, ha sido el gobierno, ha través de su instancia nacional en mayor proporción que la municipal, en comparación con la participación que han tenido las familias, las comunidades y los miembros de las organizaciones civiles de los diferentes sectores.

Esto solo se pudiera justificar, porque a través del liderazgo político ejercido por algunos sujetos, en el seno de los CC de la zona, se han canalizado los emprendimientos en la búsqueda del financiamiento directo otorgados por diferentes instancias del ejecutivo nacional.

Todo lo anteriormente expuesto, contradice la participación activa que deberían tener los sujetos de las comunidades según los teóricos del desarrollo endógeno referidos en el análisis, así como la participación protagónica pregonada por el gobierno nacional en el seno de los CC para el impulso del desarrollo endógeno. De esta manera se le da una característica muy particular al proceso de desarrollo impulsado en nuestro país.

La participación marginal que ha tenido la instancia del gobierno regional en el desarrollo de emprendimientos en la comunidad mirandina, se justifica, desde el punto de vista político partidista, ya que el gobierno regional es contrario a la corriente política del Estado y del municipio.

En cuanto a la participación del sector empresas, la intervención de las organizaciones públicas como: PDVSA, PEQUIVEN, CORPOELEC, entre otras, ha sido mucho más significativa que las organizaciones del sector privado



Pp. 37

(PyMES) localizadas en el municipio, estas últimas calificadas por los líderes de las comunidades, con un alto porcentaje de ninguna participación.

Esto se justifica por el hecho, que según los lineamientos de la política nacional y municipal, se debe privilegiar la participación de otras formas sociales de organización, marginando la participación del sector privado y sus organizaciones tradicionales, justificando el propósito de consolidar el modelo socialista auspiciado por el gobierno de turno desde el 2006.

Esto contradice los principios de participación y articulación de esfuerzos en función de impulsar el desarrollo local previstos por los diferentes teóricos del desarrollo endógeno, así como el principio de participación y libertad de asociación previsto en la CRBV, la ley del CPLL, la LOPPM, la LOCC, el Código de Comercio, entre otras.

RESULTADOS

Según se pudo observar, el 45% de los líderes encuestados opinaron que la participación de las familias de la comunidad es poca, el 25% manifestó que la participación de las familias en la comunidad es mediana, el 15% que el alta, el 10% que no tiene ninguna participación y por ultimo el 5 % la considera muy alta.

Pudo apreciarse, que el 55% de los lideres encuestados considera que la participación de la comunidad es mediana, el 20% manifiesta que es poca, el 15% opina que no tiene ninguna participación, el 5% considera que es alta, en igualmente responden que es muy alta.

La familia y la comunidad se consideran los protagonistas en las iniciativas del modelo de desarrollo endógeno, así lo consideran los autores citados, Vásquez (2007) y Contreras y colaboradores (2007). Según, plantea Castellano (2006) las familias son el soporte básico de la sociedad, ya que allí se moldea el comportamiento de los individuos de forma interna, pero también externa, hacia su entorno y la sociedad. Las comunidades son grupos de vecinos y amigos que pueden trabajar juntos por el bien común en su entorno.

Esto, según las líneas de la política nacional, las comunidades deben ser los líderes y protagonistas de las iniciativas de los emprendimientos realizados en las colectividades, ya que van a redundar en su beneficio. Mas sin embargo, podemos apreciar en la información recopilada, que no es tan activa e importante este protagonismo o participación.

Tal como se puedo apreciar, en cuanto a la participación de las empresas privadas el 80% de los encuestados consideró que no ha tenido ninguna participación, el 10% considero que la participación es mediana, el 5% manifiesta que es alta y en igual proporción que es poca. Los que consideraron algún tipo de



Pp. 38

participación de las empresas privadas de la localidad, manifestaron que las empresas que han colaborado para el desarrollo de los proyectos son carpinterías y contratistas de servicios.

En relación a la participación de las empresas públicas, según se puede observar que el 40% de los encuestados consideran que la participación de las empresas publicas es ninguna, el 35% expreso que la participaciones mediana, el 20% considero que es poca y el 5% expreso que la participación es alta. En cuanto a la participación de las empresas públicas en los emprendimientos de las comunidades consultadas encontramos que las que han participado son CORPOELEC, PEQUIVEN, PDVSA Y POLINTER.

Tal como se evidencia en el análisis anterior, el 80% de los líderes encuestados considero que no ha habido ninguna participación de la empresa privada en su localidad y el 40% respondió la no participación de empresas públicas. Por lo tanto la participación de las empresas, como actores sociales, ha sido poco significativa, en el caso de las comunidades del municipio.

Es importante destacar la presencia de las empresas privadas en la estructura del sector productivo local, en especial PYME, en la mayoría de los casos de tipo familiar. Si bien ha sido un sector poco beneficiado por las políticas del gobierno en los últimos seis años, cuando de pretende constituir un modelo socialista de producción, su participación en la actividad productiva nacional y local aun prevalece, y está garantizado en la CRBV.

Su intervención activa en la estructura productiva local afectaría de manera positiva, así lo expresa Pérez (2008), a través de la generación de fuentes de empleo, producción de bienes y servicios, aumento en el producto, y en la extensión de bienestar a un mayor número de ciudadanos, aspectos importantes considerados en los paradigmas empresariales actuales para favorecer el proceso de desarrollo endógeno y sustentable de un país.

De modo que, la participación de este sector se convertiría en una fortaleza para el desarrollo endógeno por su capacidad de producir y administrar conocimiento, acumular experiencias significativas, permitiendo definir sus propios programas de desarrollo, en armonía con los planes locales, asumiendo un papel importante en el progreso local.

En es caso de las empresas del Estado que hacen vida en el municipio, específicamente PDVSA y PEQUIVEN, tienen amplios proyectos de apoyo a las comunidades a través de sus programas de responsabilidad social, así como también un mayor compromiso según los lineamientos de la política nacional. Pero según la opinión de los lideres encuestados su participación ha sido poco significativa (60% poca o ninguna participación), en cuanto al apoyo brindado a los proyectos emprendidos por las comunidades.



Pp. 39

En cuanto a la participación de la sociedad civil, el 50% de los líderes encuestados opinaron que la sociedad civil en su comunidad no ha tenido ninguna participación, el 20% considera que ha tenido poca participación, el 15% responden que la participación es alta y en la misma proporción que es mediana Según las opiniones recopiladas, los grupos que han participado han sido grupos apostólicos de la iglesia, jóvenes ambientalistas o unidades educativas. Pero su actuación ha sido poco determinante ya que el 60% ha considerado su participación como poca o ninguna.

Se pudo evidenciar, según la opinión expresada por los líderes encuestados, que la participación del gobierno nacional es muy alta en un 25%, el 40% responden que es alta, el 20% expresaron que es mediana y el 15% consideran que es poca. Según expresaron los lideres consultados las instancias del gobierno nacional que más han participado son: AGROVENEZUELA, Ministerio del PP de la Comunas, así también los de Ambiente, Turismo y Viviendas, CFG, FONDEMI, FUNDACOMUNAL, INTI, Banco del Pueblo, CORPOZULIA, Guardia Nacional, además de prácticamente todas las Misiones implementadas por el Gobierno Nacional tienen presencia en las comunidades.

En este sentido Córdova (2008) expone que la conformación de los consejos comunales han estado muy vinculados a las misiones como un mecanismo de promover el proyecto de desarrollo endógeno, esto ha permitido darle mayor eficacia y eficiencia a la asignación de recursos, evitando así procesos burocráticos gubernamentales. Además, estas supuestas nuevas formas de hacer política, efectivamente son el retorno de viejas prácticas que no buscan más que consolidar el modelo propuesto por el gobierno actual, basado en retornar al centralismo consolidando nuevas estructuras e instituciones políticas y disminuyendo la presencia de otras.

En cuanto a la participación del gobierno regional, los encuestados manifestaron en un 60% que no ha tenido ninguna participación, el 35% opina que ha sido poca, y el 5% de los lideres consultados expreso que ha sido mediana La escasa participación que ha tenido el gobierno regional se ha manifestado a través de la Secretaria de Gobierno del Municipio, la dirección de cultura, la de salud e Hidrólogo.

En lo que respecta a la participación del gobierno municipal, los líderes consultados opinaron que en un 35% ha sido poca, el 30% expreso que ha sido alta, el 20% manifestó que ha sido mediana, el 10% considera que no ha tenido ninguna participación y el 5% que ha sido muy alta. La presencia del gobierno municipal se evidencia a través de varias dependencias y direcciones como: Acervo Histórico, Ambiente, Proyectos, Servicio Públicos, Catastro, Infraestructura, SABAUD, INDERMI, SABTRA.



Pp. 40

Como se puede evidenciar en cuanto a la participación del gobierno, este ha tenido un mayor alcance en las comunidades, muy superior a las iniciativas de las familias, las comunidades, las empresas y la sociedad civil. A diferencia de los que plantea teóricos como Castellano (2006), Vásquez (2007) y Contreras y colaboradores (2207), la intervención de las instancias estatales ha tenido una mayor presencia que los otros actores, por lo tanto aparece como la promotora del proceso de Desarrollo Endógeno, sobre todo porque a través de diferentes instancias públicas nacionales se envían recursos financieros, a las comunidades para el desarrollo de los emprendimientos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Castellano (2006).). La Planificación del Desarrollo Sostenible. CENDES. UCV. Caracas. Venezuela.

Contrera, Ochoa, Piloneta. (2007). Del Fracaso del Desarrollo al Desarrollo Endógeno Sustentable: la Nueva Organización del Desarrollo Regional. Revista Venezolana de Gerencia. Enero-marzol. Vol. 12, No. 037, pp. 27-47. Universidad del Zulia. Maracaibo. Venezuela.

Córdova (2008), Construcción Política Ciudadana y desarrollo en Venezuela. Revista FRONESIS. Vol. 15, No. 2, pp. 21-45. Universidad del Zulia. Maracaibo. Venezuela.

Pérez, D. (2008). Gerencia PYME: fortaleza sustentable para el desarrollo endógeno. Revista MULTICIENCIAS. Universidad del Zulia. Vol. 8. No. 1. Pp. 81-90. Universidad del Zulia (LUZ), Núcleo Punto Fijo. Venezuela.

Vasquez (2007). Desarrollo Endógeno. Teorías y Políticas de Desarrollo Territorial. Revista de Investigaciones Regionales (REDALYC). No. 11. Sin mes. Pp. 183-210. Asociación Espanola de Ciencia Regional. Espana.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV)

Ley Orgánica del Poder Público Municipal (LOPPM)

Ley los Consejos Locales de Planificación Pública (LCLPP)

Ley Orgánica de los Consejos Comunales (LOCC)

Ley Orgánica del Consejo Federal de Gobierno (LOCFG)

Ley de los Consejos Estadales de Planificación y Coordinación de Políticas Públicas (LCEPCPP).

Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP)



Pp. 41

Ley de Asignaciones Económicas Especiales (LAE)

Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Publico (LODFSP)

Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación: 2007-2013.



Pp. 42

VISIÓN DESDE LA PERSPECTIVA ECONOMICA DE LA GESTIÓN DE LAS RADIOS COMUNITARIAS EN EL ESTADO ZULIA

Wileidys Artigas Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin y La Universidad del Zulia.

[email protected]

Maria Cristina Useche La Universidad del Zulia. [email protected]

RESUMEN

El trabajo tiene como objetivo examinar desde la perspectiva económica el concepto de la gestión de las Radios Comunitarias en el estado Zulia, con el fin de determinar la visión del manejo de la gestión de las radios con respecto al sostenimiento de las mismas para el mantenimiento en el tiempo. La investigación se desarrolló tomando en cuenta el enfoque cualitativo utilizando la técnica de análisis semántico-pragmático de Molero (2003), soportada en el método sistémico, usando como instrumentos de recolección de información la entrevista semiestructurada y la observación. Los autores principales utilizados para el desarrollo de la investigación fueron: Dess y Lumpkin (2003) y Garrido (2003), entre otros. Se concluye que la gestión dentro de las Radios Comunitarias en cuanto a la perspectiva económica se concibe desde dos vertientes, una relacionada a la necesidad del apoyo gubernamental para el financiamiento de las actividades; y la otra con respecto a la búsqueda de financiamiento alterno para garantizar la autosostenibilidad de las mismas en el cumplimiento de su labor como herramientas de participación de las comunidades.

Palabras Clave: perspectiva económica, gestión, radios comunitarias.


Para abordar la gestión estratégica fue preciso detallar, de palabras de los directores de las Radios Populares, Alternativas y Comunitarias del estado Zulia la concepción de la definición general de gestión, ya que a través del estudio se considera el carácter estratégico de las mismas. Por lo cual, a continuación se presenta la gestión, tomando en cuenta los dominios más focalizados en los discursos, a saber: político, económico, comunitario, técnico y social.

Estos dominios se extrajeron de los discursos, para lo cual se presenta el Esquema Básico Incluyente (EBI) en la figura a continuación:





Pp. 43

Figura N° 1. Temas en Gestión de las Radios

Populares, Alternativas y Comunitarias.

Fuente: elaboración propia.

Sin embargo, para efectos de la ponencia, se detallara el dominio económico con el fin de examinar el concepto de gestión desde dicha perspectiva y asi saber de qué manera llevan a cabo la gestión en las radios comunitarias del estado Zulia. En este sentido, se presenta el análisis de las entrevistas utilizando una parte de la técnica de análisis de discurso de Molero (2003), en donde se usan los extractos que hicieron referencia con este ámbito para luego concluir con la conceptualización de la gestión desde esta visión. Cabe destacar que estos extractos fueron obtenidos de Artigas (2011).

CONCEPTUALIZANDO LA GESTIÓN

Dess y Lumpkin (2003) definen la gestión estratégica como el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. La actual concepción de la gestión estratégica de las organizaciones considera el estudio del entorno o medio externo como algo indisolublemente unido al diseño y formulación de la estrategia a seguir, así como de la necesaria observación para el desarrollo y seguimiento de la línea de actuación elegida (Garrido, 2003: 90).

Las Radios Populares, Alternativas y Comunitarias estratégicamente han hecho frente a situaciones de orden económico, político y social, tomando en cuenta las dificultades financieras del entorno, luchando por no disminuir su campo de acción, aprovechando los recursos y capacidades disponibles en las comunidades. Los diversos obstáculos, controversias y limitaciones a las que se han enfrentado en su acontecer han demandado la formulación de cursos de acción tradicionales y no tradicionales en el ámbito comunicacional, por ejemplo: innovar parrilla de programación acorde con las necesidades de la comunidad,

Macrotema: Gestión. Evento: Visión acerca del manejo de las radios por parte de directores.

TEMAS/DOMINIOS EN DISCURSO

POLÍTICO ECONÓMICO COMUNITARIO SOCIAL TÉCNICO

Discurso referido a ideologías políticas, relación con gobierno actual.

Discurso Referido al sostenimiento del medio y a lo financiero.

Discurso referido a la convivencia y experiencias en la comunidad.

Discurso referido a todo aquello que involucra elementos sociales.

Discurso referido a los procesos para el funcionamiento de la radio.



Pp. 44

para poder mantenerse en el aire en función de las especificaciones que se establecen en el marco regulatorio, en cuanto a cobertura, publicidad y programación, lo que ha generado la gestación de una capacidad organizativa empirista que estimula el abordaje científico para indagar las formas de permanencia, relaciones y complejidades; así como, el desarrollo de acciones sin desvirtuar su misión fundamental.

Sin embargo, el desarrollo de estas acciones dependerá de la visión que se tenga sobre los diversos ámbitos que componen el desarrollo de las mismas, a saber, económico, político, económico, comunitario, social y técnico. Como se señalo en la introducción en este caso se destacara el dominio económico.

DOMINIO ECONÓMICO: EXTRACTOS DE ENTREVISTAS

El dominio económico es uno de los más ampliamente utilizados en el discurso de los directores, en función de la dificultad actual para el sostenimiento de las radios. Teniendo una visión optimista en cuanto a las ayudas del gobierno y el avance del medio reflejan que:

―Hemos recibido ayuda del Estado, en el sentido de que en la habilitación nosotros necesitábamos apoyo y nos visitaron, nos explicó CONATEL, bastante nos ayudaron y también la diputada Betty de Zuleta nos ha ayudado mucho‖ (Reyes, 2010).

―Hemos sido una de las emisoras que gracias a Dios nos dieron una adecuación, nos dieron unos equipos; y si tuvimos apoyo del Estado pero como le digo pudiera ser más, ya que PDVSA es la que nos apoya, de vez en cuando el MINCI, una empresa socialista de aquí que es LÁCTEOS LOS ANDES que nos está apoyando‖ (Villalobos, 2010b).

―Gracias a Dios hemos sido de las emisoras que CONATEL específicamente ayudó, esto no estaba tan bonito, era una casa rústica y CONATEL ayudó a acondicionar, en la parte económica para la sustentabilidad de los proyectos de las radios debería ser mas apoyada por las instituciones públicas, pero vemos que no es así, pero también las emisoras por ser una emisora deben sustentarse claro autosustentarse, tampoco es que hay que echarle la culpa a las instituciones, sin embargo las limitantes de las interferencias si deben resolverlas‖ (Moreno, 2010).

―El pago de los gastos, en cuanto a electricidad lo paga el gobierno porque aquí estaba antes Barrio Adentro, entonces se trasladó pero dejaron la electricidad por la radio porque olvídate que se puede pagar, el teléfono e internet si se paga aquí y los productores que colaboran de vez en cuando‖ (Cepeda, 2010).

―Las políticas si han favorecido, de hecho en el único gobierno que se ha obtenido apoyo es en éste, fue el que democratizó el espectro, tenemos infocentros, internet, una variedad de empresas de telefonía que antes sólo



Pp. 45

estábamos condenados a CANTV, se tardaban días para responder‖ (Vergara, 2010).

―Nosotros fuimos beneficiados en la primera fase que fue para llevar talleres y cursos a las comunidades, ahorita te traigo el libro y te voy a mostrar cuantos talleres hicimos para formar a la gente acerca del uso de la radio, no solo con organismos municipales, sino también estadales nacionales, inclusive la gente de AMARC que es internacional nos ha ayudado, también CEDITEL y otras tantas personas e instituciones que nos han ayudado en la formación‖ (Villasmil, 2010).

―Como nosotros trabajamos con la COMISIÓN PERMANENTE DE LOS PUEBLOS INDIGENAS DE LA ASAMBLEA NACIONAL y con la diputada NOHELI POCATERRA ella da mucho apoyo porque fue un logro de ella también esta radio y nos dan el apoyo desde la Asamblea Nacional cuando necesitamos cualquier cosa‖ (Verde, 2010).

Se puede resaltar entonces como se habla de forma positiva acerca del apoyo que se han recibido del Estado e inclusive a nivel individual de personas asociadas al gobierno, otro de los apoyos a los que hacen referencia tiene que ver con las adecuaciones que se han obtenido a través del Ministerio del Poder Popular para la Comunicación e Información (MINCI), sin dejar de lado los talleres/cursos y la democratización del espectro que se observan como otras formas de soporte económico. Sin embargo, se destaca la autosostenibilidadcomo necesidad de la radio y la importancia de la colaboración de los actores internos o gente asociada de la radio para la garantía de su mantenimiento.

En relación a las dificultades enfrentadas hacen referencia en primera instancia a procesos incompletos ante los entes gubernamentales:

―es un tema un poco duro, sin embargo el Presidente ha otorgado muchos millones para los medios comunitarios, cuando hablamos de bolívares de los viejos se entregaron 5.000 millones de bolívares después del golpe de estado, pero no se sabe donde están, luego 3.000 millones de bolívares que tampoco se sabe, dentro de CONATEL hay un planteamiento de las adecuaciones de los medios, donde se estuvo participando y se gano la adecuación física y equipamiento técnico; nos enviaron a hacer unos documentos, planos, etc. y desde el 2005 estamos esperando por respuesta acerca de dichas dotaciones (…)‖ (González, 2010).

―Actualmente estamos quebrados tenemos que pagar 130 de la LUZ y no tenemos riales, no tenemos pauta, San Francisco no nos ha pagado y ahí veremos cómo arreglamos‖ (Villalobos, 2010c).

―En cuanto al mantenimiento, te voy a decir la verdad, por lo menos esta es la casa de Iris, hay otro muchacho que es trabajador comunitario y si nosotros no



Pp. 46

moviéramos esto, se apaga; en las reuniones todo el mundo habla pero luego eso se queda y uno sigue luchando porque no hay que esperar por los otros; ahorita hemos estado tratando de hacer esto con perseverancia para demostrarle a la gente y serian muy tontos si no se incorporan‖ (Belloso, 2010)

Como puede observarse existen radios que de forma menos optimista han intentado la obtención de recursos y no lo han logrado, reflejando la ausencia de información del uso de recursos que han sido destinados al rubro, la espera de apoyo y la presencia de la perseverancia como elemento fundamental para el logro de los objetivos de la radio y las comunidades.

También los directores destacan que no se debe depender de las ayudas del Estado y que está relacionado más con un proceso de integración y pertenencia de las comunidades, ya que:

―Ha ofrecido ayudas en adecuación, dotación de equipos, pero ha sido capital semilla como se riega eso para mantener y que crezca el árbol, son medios que sin publicidad no pueden mantenerse‖ (Yepez, 2010).

―Los medios comunitarios cuando nacen, nacen con la concepción de servir a la comunidad, muy poco se ve la publicidad por el tiempo, y la gente son algunos sectores quienes sostenemos, realizamos y atendemos el medio‖ (Colina, 2010).

―Hemos tenido altas y bajas por la gente, si se ha trabajado pero tú sabes que como aquí no se le paga ni se le cobra porque somos sin fines de lucro y entonces nosotros mismos mantenemos la radio, por ejemplo nosotros contamos con un taller de costura que es alterno para la obtención de recursos‖ (Cepeda, 2010).

―Han restringido algunas cosas y se ha hecho difícil porque la competencia por lo menos aquí en Machiques hay demasiadas emisoras para la población que hay y muchas personas se van hacia otras y el gobierno una que otra vez que nos da la mano‖ (López, 2010).

―Lo difícil no es los recursos es saber para qué va a ser creada la radio‖ (León, 2010).

En este sentido, como opción a la falta de recursos mucho de los discursos hicieron referencia a que, aunque se obtenga apoyo gubernamental esto debe tomarse como capital semilla o capital inicial; buscando otras alternativas para el mantenimiento, lo cual podría resolverse más fácilmente si no existiesen tantas limitaciones en cuanto a la publicidad que pueden transmitir, haciendo referencia también que a través del apoyo a las comunidades se logra la retribución por parte de las mismas, pudiendo trabajar con fuentes alternas de financiamiento; sin dejar de lado, la dificultad que conlleva la existencia de radios ilegales que no sólo afectan la transmisión de las legales, sino que intervienen en el trabajo de las



Pp. 47

comunidades y las dividen. Reflejando por último que, el principal problema radica en tener claro el fin de la radio.

Sin embargo, el aspecto económico sigue siendo determinante para llevar a cabo la gestión, ya que:

―En territorio tenemos los miembros de la comunidad que hay de sobra, el problema es lo económico‖ (Abi, 2010).

―Una emisora debe mantenerse económicamente por más que sea, pero como trabajamos si no se oye, hasta los mismos oyentes no quieren venir a ayudar si no se oyen, fíjate que aquí hay una torre de 50 metros y ni con eso, la otra tiene mucha potencia. Yo creo que el reglamento debe reformularse. Algunas nunca pagaron, pero la Alcaldía nos ha apoyado por lo menos en la parte política, antes teníamos cuñas, pero ahora no‖ (Villalobos, 2010a).

En este sentido, aún reflejando el posible apoyo y las posibles opciones de autofinanciamiento se observa que el tema económico sigue siendo elemento de preocupación entre las radios. Por otro lado, existen radios que han logrado consolidarse a través de otras organizaciones que han soportado el funcionamiento de las mismas:

―Indistintamente de lo que sea, el CEP (Centro de Educación Popular) comienza con una batalla acerca de cómo la misma comunidad organizadamente empieza a buscar su desarrollo para combatir la pobreza, para salir adelante, los problemas de la delincuencia, droga, deserción escolar, muchas niñas embarazadas y entonces un poco combatir esto con la parte cultural, deportiva, entonces eso un poco ayuda porque cuando los muchachos tienen que hacer se salen de lo malo‖ (Montenegro, 2010).

―Para el mantenimiento, igualito de la misma manera con algunos clientes particulares, porque se ha mantenido la confianza y credibilidad de algunos comerciantes y nos han ayudado un poco al mantenimiento y queremos seguir mejorando para dar un mayor acceso a las comunidades‖ (Ocando, 2010).

―Aparte del gobierno otra institución es la URBE a través del servicio comunitario que han hecho un trabajo tremendo, la Universidad del Zulia con el profesor Escalante que hizo un libro (las maravillas de la radio), la UBV también ha tenido estudiantes aquí, la UNICA también; son las instituciones que han reconocido el trabajo que hacemos‖ (González, 2010).

―Se han creado de hecho un proyecto que está en marcha de un proyecto productivo en la finca el viento que se va a hacer una siembra de sorgo por FONDAFA y se vino una empresa socialista de Maracaibo PEDRO CAMEJO y trajo las maquinas y ahí hay 14 proyectos comunales integrados; el proyecto esta



Pp. 48

de ellos pero han ido uniéndose a través de la radio, ha fortalecido la unidad‖ (Yepez, 2010).

Algunas de las opciones de financiamiento encontradas tienen que ver con relaciones con otras organizaciones sociales que garantizan la colaboración voluntaria de la gente en la lucha por el desarrollo de la comunidad, sin dejar de lado la colaboración obtenida de los comerciantes de algunas zonas y de instituciones de educación superior que han logrado interesarse por ofrecer apoyo a las mismas. Inclusive una de las radios ha logrado la consolidación con la comunidad y otras instituciones de un proyecto productivo en donde la radio se ha establecido como elemento vinculante.

En este sentido, el DOMINIO ECONÓMICO (ver cuadro No. 1) también se observa desde dos vertientes: aquella que ha recibido soporte de las organizaciones gubernamentales, y otra que no ha recibido el apoyo gubernamental, sino que han buscado otras opciones para el mantenimiento de las mismas.

Cuadro 1 Concepción del Dominio Económico

Dominio/perspectivas Apoyo gubernamental Autofinanciamiento

DOMINIO ECONÓMICO. Las radios deben soportar sus operaciones a través del apoyo gubernamental que se ve expresado de distintas formas.

Las radios deben buscar alternativas para el mantenimiento de sus operaciones, no deben sostenerse sólo con el apoyo gubernamental.

Fuente: Artigas (2011).


Como pudo observarse el concepto de gestión a través de la visión económica destaca desde dos vertientes, aquellos que conciben determinante para el éxito de la misma el apoyo gubernamental y aquellos que observan como la via mas eficaz la obtención de autofinanciamiento. Cada forma de observar la gestión determinara de una u otra forma la manera de manejar las operaciones de las radios, ya que se se concibe al Estado como determinante todas las acciones estarán orientadas a la búsqueda de apoyo a través de actividades relacionadas al Estado o gobierno.

Mientras que aquellos que se enfocan en el autofinanciamiento se encuentran en la búsqueda constante de estrategias para la realización de actividades que permitan la obtención de recursos por sus propios medios. De cualquier forma, ambos caminos no han sido fáciles, las radios siguen luchando por mantenerse en el tiempo y garantizar su desarrollo dentro de las comunidades.



Pp. 49


Abi, Rodrigo. (2010). Entrevista telefónica, Radio: Bari Karañakae´k. Realizada en 2010, Mayo 21. Maracaibo, Venezuela.

Artigas, Wileidys. (2011). Las radios populares, alternativas y comunitarias ¿Gestion Estrategica? Ediciones del Vicerrectorado Academico de la Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.

Belloso, Ender. (2010). Entrevista personal, Radio: La voz del monte. Realizada en 2010, Mayo 31. Carrasquero, Venezuela.

Cepeda, Maritza. (2010). Entrevista personal, Radio: Vereda Libre. Realizada en 2010, Mayo 17. Maracaibo, Venezuela.

Colina, Heriberto. (2010). Entrevista personal, Radio: Amistad. Realizada en 2010, Mayo 12. Maracaibo, Venezuela.

Dess, Gregory y Lumpkin, G. T. (2003). Dirección estratégica. Mc Graw Hill. Madrid, España.

Garrido, Santiago. (2003). Dirección Estrategica. Mc Graw Hill. Madrid, España.

González, Saúl. (2010). Entrevista personal, Radio: La voz del pueblo. Realizada en 2010, Mayo 06. Maracaibo, Venezuela.

León, Ercilia. (2010). Entrevista telefónica, Radio: Parroquiana. Realizada en 2010, Mayo 21. Maracaibo, Venezuela.

López, Jesús. (2010). Entrevista telefónica, Radio: Perijanera. Realizada en 2010, Mayo 20. Maracaibo, Venezuela.

Molero de Cabeza, Lourdes. (2003). Enfoque Semántico-Pragmático en el análisis del discurso. Revista Lingua Americana. Año VII, N°12 Enero-Junio. (Pp. 5-28).

Montenegro, Justo. (2010). Entrevista personal, Radio: Coquivacoa. Realizada en 2010, Mayo 25. Santa Rosa de Agua, Venezuela.

Moreno, María. (2010). Entrevista personal, Radio: Acción. Realizada en 2010, Mayo 07. Maracaibo, Venezuela.

Ocando, Carlos. (2010). Entrevista personal, Radio: San Rafael. Realizada en 2010, Junio 03. San Rafael del Mojan, Venezuela.

Reyes, Johana. (2010). Entrevista personal, Radio: Curva Stereo. Realizada en 2010, Mayo 11. Maracaibo, Venezuela.



Pp. 50

Verde, Nilda. (2010). Entrevista telefónica, Radio: Wanüiki. Realizada en 2010, Mayo 20. Maracaibo, Venezuela.

Vergara, Ajan. (2010). Entrevista personal, Radio: Tropical. Realizada en 2010, Mayo 22. Maracaibo, Venezuela.

Villalobos, Eligio. (2010a). Entrevista personal, Radio: Luz para todos. Realizada en 2010, Mayo 21. Santa Cruz de Mara, Venezuela.

Villalobos, Elimenas. (2010b). Entrevista telefónica, Radio: Soberana. Realizada en 2010, Mayo 13. Maracaibo, Venezuela.

Villalobos, Rafael. (2010c). Entrevista personal, Radio: Samide. Realizada en 2010, Mayo 14. Maracaibo, Venezuela.

Villasmil, José Jesús. (2010). Entrevista personal, Radio: La voz del pescador. Realizada en 2010, Mayo 24. La Cañada de Urdaneta, Venezuela.

Yepez, Victor. (2010). Entrevista personal, Radio: Máxima. Realizada en 2010, Junio 01. Ciudad Ojeda, Venezuela.



Pp. 51

UNIVERSIDADES EMPRESARIALES: UNA PUERTA DE DESARROLLO PARA LOS TRABAJADORES

José Antonio Caira Rojas [email protected]

Ana Cecilia Uzcátegui de Caira

Universidad del Zulia [email protected]

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo fundamental exponer los avances de las Universidades Empresariales en América Latina y Venezuela. Para la contextualización teórica de este tipo de instituciones se tomó en consideración principalmente el trabajo desarrollado por Meister y Willyerd (2010), mientras que para conocer la situación actual del funcionamiento de dichas organizaciones en la región se indagó primordialmente en los sitios electrónicos disponibles en la web. La metodología se desarrolló bajo un tipo de investigación documental y bibliográfica. La investigación arroja que las Universidades Empresariales están tomando relevancia a nivel internacional, siendo Latinoamérica un espacio importante de desarrollo, en los que países como Argentina, Brasil y México exhiben interesantes adelantos; sin embargo, en Venezuela la presencia de este tipo de entidades educativas, promovidas por el sector privado, es casi nula.

Palabras clave: Universidades Empresariales, Universidades Corporativas.


En el actual contexto del mundo globalizado en el que se encuentra inmersa la sociedad, sólo aquellas personas, organizaciones y países que se empeñan en dar repuestas concretas a las diferentes exigencias del mercado logran los objetivos trazados por ellos, cumplen su razón de ser y se mantienen encaminados a aproximarse a lo previsto en su visión.

Existen organizaciones que se están dedicando con entusiasmo a alcanzar elevadísimos índices de satisfacción de sus clientes y lo están logrando, basta con indagar sobre los avances de las principales corporaciones en diversas naciones como Japón, Estados Unidos, China, buena parte de la Comunidad Europea, por citar algunos, que exhiben aumento sostenido en la calidad de los bienes y servicios que ofrecen tanto en el mercado interno como fuera de sus fronteras.

¿Qué estará marcando la diferencia? Se podría comenzar por reconocer la visión innovadora de estas instituciones y sus directivos, las cuales incorporan en sus labores diarias novedosos procedimientos, principalmente orientados a potenciar su recurso más valioso: su capital humano, con el firme propósito de





Pp. 52

instruirlos y lograr así un impacto positivo en el desempeño de los colaboradores así como en los resultados del negocio.Es justamente en este contexto donde las Universidades Empresariales juegan un papel primordial como epicentro de la actividad formativa de los trabajadores.

Una Universidad Empresarial (UE) o también conocida como Universidad Corporativa (UC) tiene como finalidad formar integralmente el talento humano, proponiendo, definiendo y apoyando el desarrollo de las capacidades requeridas dentro de las organizaciones, aprovechando las ventajas que brinda la Tecnología de la Información y las Comunicaciones (TIC), con un modelo basado en competencias.

Esta investigación está enmarcada en el eje temático de la Gerencia Educativa. Para estructurar de manera organizada los contenidos, se desarrolló el estudio abarcando las siguientes fases: manifestación del objetivo general, fundamentación de la metodología empleada, caracterización de las Universidades Empresariales, exposición de los beneficios de las Universidades Corporativas, presentación de los avances de dichas organizaciones en el contexto Latinoamericano y venezolano. Finalmente, se presentan algunas conclusiones sobre lo indagado.

OBJETIVO

Exponer los avances de las Universidades Empresariales en América Latina y Venezuela.

METODOLOGÍA

Palella y Martins (2006) destacan que la investigación bibliográfica se fundamenta en la revisión sistemática, rigurosa y profunda de material documental de cualquier clase, procurando el análisis de los fenómenos estudiados. El investigador emplea documentos, los recolecta, selecciona, analiza y presenta sus propios resultados de manera coherente.

Para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador - UPEL (2006), se entiende por investigación documental el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, soportándose fundamentalmente en trabajos previos, informaciones y datos publicados en medios impresos, audiovisuales y electrónicos.

Tomando en consideración lo anteriormente expuesto, esta investigación se considera de diseño bibliográfico y de tipo documental, dado que para su desarrollo el autor recolectó información diversa de libros, revistas científicas y publicaciones electrónicas para luego analizarlas, seleccionar contenidos y presentar conclusiones propias sobre el tema planteado.



Pp. 53

CARACTERIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES EMPRESARIALES

Las Universidades, desde un enfoque clásico pueden ser definidas como lugares donde se genera conocimiento, se aprende teorías y prácticas de distintas disciplinas y ciencias, enmarcadas en el respeto por la diversidad cultural y la pluralidad ideológica, lo que las convierte en áreas del pensamiento universal.

Por décadas, las universidades han estado un tanto alejadas del acontecer empresarial; mucho se ha dicho y escrito sobre la brecha existente entre lo que se aprende en la universidad y la escasa aplicabilidad en el campo laboral. Al fusionar dos realidades, se obtiene lo mejor de la disciplina de aprendizaje, el desarrollo de contenidos, el arte y vocación por educar a otros, que se encuentra en la universidad; por el otro lado, la tecnología, el conocimiento técnico y vivencial, aportado por la organización; siempre buscando que los estudiantes estén preparados para contribuir de forma significativa, con los resultados de las empresas; es así como nacen las Universidades Empresariales o Corporativas.

Meister y Willyerd (2010), conceptualizan la Universidad Empresarial como: "Un centro estratégico para la capacitación de los empleados, como a proveedores y clientes, para poder alinear los objetivos estratégicos organizacionales, con los intereses de los educandos".

La UE surge con objetivos bien definidos en cuanto a su organización, entre ellos: ser un instrumento para elevar el prestigio de la compañía y de su oferta formativa, tanto interna como externamente; convertir la formación en algo unificador y corporativo geográficamente; facilitar la transmisión de valores y cultura de la empresa; desarrollar profesionalmente a los colaboradores, asegurando laalineación entre las competencias requeridas para la evolución profesional y la formación disponible.

Las organizaciones empresariales han venido tomando consciencia de la cada vez más corta vida útil del conocimiento, situación que las llevó a percatarse del hecho de que no podían seguir dependiendo de las casas de educación universitaria para renovar su fuerza laboral. En su lugar, emprendieron la tarea de crear sus propias UE, con la meta de lograr un control y una propiedad más estricta del proceso de aprendizaje, estableciendo vínculos más estrechos entre los programas de aprendizaje y los objetivos, así como de las estrategias reales de la compañía.

Resulta interesante lo comentado por Tünnermann (2000) al plantear que con la aparición de las UE se genera un reto a la universidad clásica, pues, evidentemente, lo más indicado sería que las empresas recurran a ellas para el adiestramiento de sus colaboradores y para sus necesidades de investigación. Sin embargo, esto supone que la universidad tradicional se transforme también en un centro de educación permanente, abierto a todas las edades, flexibilice sus



Pp. 54

requisitos de ingreso, sus estructuras y otorgue reconocimiento académico a las experiencias laborales. Y aún más importante: que revise constantemente sus planes y programas de estudio para que el conocimiento que imparte sea el más actualizado.

La aparición de este tipo de instituciones empresariales, no debería verse como una amenaza sino un reto para la universidad tradicional, siempre y cuando no se sacrifiquen ciertos principios que son la esencia misma de la universidad clásica: autonomía, libertad de cátedra y de investigación; su función crítica y su concepto del conocimiento como bien público, que pertenece a la humanidad y que no puede ser simple mercancía.

La Universidad Corporativa se caracteriza, generalmente, por plantear la formación de los profesionales a corto y largo plazo al mismo tiempo. Todo ello, por un lado, con el fin de garantizar la motivación, adecuación, desempeño e implicación en resultados de las personas y por otro lado, con el objetivo de facilitar el desarrollo de su talento.

BENEFICIOS DE LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Tradicionalmente las universidades tienen el compromiso de formar profesionales, forjando el potencial productivo de los participantes, egresando así capital humano calificado que permita la evolución de los sistemas productivos del país, pues estas instituciones deben estar enfocadas en las necesidades de las empresas del entorno e impulsar la disminución en las tasas de desempleo.

Hecha la observación anterior, es de resaltar que las UE rompen con ese esquema tradicional, de hecho, busca impulsar la consolidación de los modelos de formación que operan como unificadores y transmisores de la cultura y valores corporativos, es decir los propios de cada organización. La formación académica ya no son cursos concebidos sin un destino preciso sino que deben proporcionar a un conjunto de personas un ―lenguaje común para resolver problemas comunes‖.

Con estos nuevos retos, el modelo de aprendizaje organizativo ha evolucionado de tal modo que se precisa que la formación académica contribuya al desarrollo de los empleados a largo plazo, promueva los cambios culturales y contribuya a los cambios estratégicos de negocio desde el mismo momento en que empiezan a gestarse, llevando a establecer vínculos más estrechos entre los programas de aprendizaje y las metas y estrategias reales de la empresa.

Adicionalmente, al favorecer el desarrollo profesional de los empleados, favorece también su evolución en la compañía mediante la alineación con el mapa de competencias y el plan de desarrollo de carrera, genera la creación de sentido de pertenencia en los empleados con la empresa, e incrementa la productividad y el crecimiento del valor del capital humano.



Pp. 55

Se agrega que las empresas, al acoger el principio de la educación permanente, tratan de evolucionar ellas mismas y transformarse en centros de educación de su personal, inclinadas a la idea de que deben estar siempre a la vanguardia del conocimiento para ser competitivas en un mundo cada vez más globalizado.

La innovación constituye otro beneficio de este tipo de universidad, puesto que fomenta la productividad y competitividad de los equipos de trabajo, al desarrollar herramientas y metodologías que lo faciliten. Además, los procesos de negocios ya están definidos, de modo que los esfuerzos pueden concentrarse en la acción, haciendo uso de recursos tecnológicos para investigar el desarrollo de soluciones precisas y específicas.

Es de resaltar que las Universidades Empresariales no solo brindan ventajas a la empresa como tal, de igual manera beneficia a los empleados al incrementar los conocimientos de los mismos, permitir su desarrollo profesional y permitir obtener una titulación oficial reconocida públicamente.

AVANCES DE LAS UNIVERSIDADES EMPRESARIALES EN LATINOAMÉRICA Y VENEZUELA

Los pioneros en la creación de UE fueron los japoneses, quienes fieles creyentes en las instituciones de educación, y en que la gente para desempeñarse en términos de calidad debe aprender constantemente, iniciaron esta tendencia. Entre los grandes emporios empresariales que dieron inicio a estos proyectos destacan Motorola y Toyota.

Posteriormente se difundió a Europa y Norteamérica, y en esa medida se ha ido mejorando el concepto, se han especializado más, han usado con mayor agilidad la tecnología, y con ello se ha extendido, aunque muy lentamente, la necesidad de tener una UE dentro de las organizaciones.

Un caso emblemático en los Estados Unidos lo representa la Universidad de la Hamburguesa, creada por la gigante de la comida rápida McDonald´s, quien inició este camino. Hoy día, entre las UC más destacadas se pueden citar: General Electric, General Motors, Land Rover y Shell (sector productivo), Coca Cola, Marlboro y McDonald´s(sector bienes de consumo), Walt Mart, Eddie Bauer, Best Buy, Home Depot y Target Store (sector comercial), American Express (sector financiero), Disney y Universal (sector entretenimiento) y Apple, AT&T, Microsoft, Dell, Xerox, Motorola, Sun y Oracle (en telecomunicaciones e informática).

En el contexto latinoamericano se cuenta con el caso de Argentina, país en el cual son varias las empresas que instrumentaron sus propios modelos de aulas corporativas. Recalca el caso de la empresa Alba, con algo más de 80 años de fundada, que en 2001 se enfrentó al desafío de llegar al canal de ventas de



Pp. 56

pinturas al detal, para lo cual se hizo necesario fortalecer las habilidades y en especial profesionalizar la fuerza de ventas de unos 1.200 colaboradores.

En Alba procuran que estos cursos les generen unidades créditos a quienes los aprueben, para que puedan insertarse en el sistema de educación formal, si así lo desean. Vale la pena comentar que estos programas se dan con el apoyo de la Universidad Católica de La Plata, logrando una relación entre la universidad y la empresa, para que haya un intercambio más allá de las tradicionales pasantías.

Otro caso es la Universidad Makro, creada con la misión de hacer viable el aprendizaje, desarrollo y actualización de sus colaboradores, a través de programas modelos; unificando los conocimientos y la ejecución del trabajo, contribuyendo a la productividad y rentabilidad de la Compañía. Opera actualmente en Argentina, Brasil, Venezuela, Perú y Colombia.

La UCMakro muestra una franca tendencia a incorporar nuevas tecnologías y servicios que dan respuesta a las necesidades cambiantes del mercado, y también está atenta al diseño de herramientas de gestión que facilitan el crecimiento del negocio. También cuenta con la Universidad Makro Virtual, un novedoso espacio de capacitación, en un entorno virtual, que da la oportunidad de organizar desde una única plataforma las actividades de formación y entrenamiento de todas las tiendas de la región.

En Venezuela solo se tiene registro de una Universidad Empresarial proveniente del capital privado, nacida en la nación, este es el caso de la creada por la empresa Sigo en 2005, con el nombre de Universidad Corporativa Sigo, bajo el lema ―Desarrollando gente de clase mundial‖.

La Universidad Corporativa SIGO (UCS) es uno de los esfuerzos más importantes que lleva a cabo la empresa en su visión de convertirse en una corporación de clase mundial que trascienda generaciones y es su forma de hacer responsabilidad social empresarial, conformando una comunidad de aprendizaje donde se fomenta y desarrolla al máximo el potencial, así como el talento de la gente.

La UCS se define como un espacio donde se promueve la investigación, se apoya la innovación y la propuesta de buenas ideas, orientando su accionar a la formación en las áreas de: especialidades técnicas, desarrollo gerencial y desarrollo humano.

RESULTADOS

Venezuela se encuentra en mora en lo que respecta al fomento de Universidades Empresariales, siendo necesario que las corporaciones que operan en el país vuelvan su mirada hacia esta oportunidad de consolidar sus negocios



Pp. 57

mediante el aprovechamiento del talento humano mediante la formación hacia la excelencia de sus colaboradores.

CONCLUSIONES

El concepto de Universidad Empresarial gira en torno a aquellos beneficios del nuevo modelo que asume la función de formación y desarrollo en organizaciones con requerimientos globales, como son: la proactividad en la detección de necesidades de formación, la cohesión filosófica y homogeneidad de acción de las prácticas de formación y desarrollo, el desarrollo de competencias más allá de las meramente técnicas y la focalización en las necesidades de aprendizaje de los participantes.

Al estudiar la orientación de las temáticas abordadas por las Universidades Empresariales, se observa la especialización por profesiones y competencias críticas, basándose en el marketing como elemento de involucramiento interno de los participantes y de diferenciación externa, haciendo uso de la innovación metodológica aplicada al aprendizaje, así como también de las tecnologías de la información y comunicación.


Meister, J. y Willyerd, K. (2010). The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop and Keep Tomorrow‘s Employees. Editorial HarperCollins. New York.

Palella, S. y Martins, F. (2006). Metodología de la investigación cuantitativa. 2da. Edición.Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.

Tünnermann, C. (2000).Las universidades empresariales: un reto para la universidad clásica. Consultado el 11 de octubre de 2012, en: http://archivo.elnuevodiario.com.ni/2000/marzo/15-marzo-2000/opinion/opinion8.html

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de Trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales. 3era. Reimpresión. Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.

http://archivo.elnuevodiario.com.ni/2000/marzo/15-marzo-2000/opinion/opinion8.html

http://archivo.elnuevodiario.com.ni/2000/marzo/15-marzo-2000/opinion/opinion8.html



Pp. 58

POLÍTICAS PÚBLICAS ORIENTADAS A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EN UN MARCO DE SUSTENTABILIDAD

Omar Kadi PDVSA, Venezuela

I.U.P. ―Santiago Mariño‖, Venezuela [email protected] / [email protected]

RESUMEN

Esta investigación tuvo como objetivo analizar las políticas públicas orientadas a la gestión de proyectos del sector construcción de edificaciones en un marco de sustentabilidad. La fundamentación teórica de la variable Políticas Públicas se basó en los autores: Herrera (2005), Velasco (2005), Kelly (2006), Piñeiro (2007), Brites (2008), Ochoa (2008), Pérez (2008), Henríquez (2009) y Perdomo (2009); para la variable Gestión de Proyectos de Construcción se trabajó con: Drudis (2002), Flores (2003), Grioni (2003), Pérez (2003), Rojas (2005), Rodulfo (2005), Bautista (2007), Barreto (2008), Paz (2008), entre otros. Con un enfoque cuantitativo, un paradigma positivista, un diseño de campo, no experimental, transeccional. Para este estudio se manejaron dos poblaciones, una conformada por dos parroquias de dos municipios del estado Zulia y la otra por gerentes y líderes de la industria petrolera venezolana. Siendo la primera de ellas finita y accesible, mientras que la segunda finita y no accesible, recurriendo a una muestra. El proceso de recolección de datos se basó en la observación por encuestas. Para el caso de la validación del instrumento de recolección de datos se tuvo la pericia y el aval de 10 expertos, todos doctores. Todo ello trajo como resultados un consenso entre ambas poblaciones en cuanto a la aceptación de las políticas públicas que actualmente desarrolla el Estado en pro del desarrollo de viviendas, destinadas a los sectores medios B y C de la población. Concluyéndose entonces que existe un manejo claro de la necesidad y una viable solución al problema por parte del Ejecutivo Nacional, todo en franco apego con el Plan de Desarrollo de la Nación 2007 – 2013, dentro de acciones de carácter social; haciendo que el sistema de gobierno se afiance en lo que se esboza tras sus líneas políticas.

Palabras clave: Políticas Públicas, Gestión de Proyectos, Edificaciones, Sustentabilidad, Sector Construcción.


En Venezuela el crecimiento poblacional es mayor cada día, por consiguiente el aumento de sus ciudades; situación que amerita incrementar las exigencias en la planificación y desarrollo de los diversos sistemas urbanos, mediante políticas públicas que apalanquen estas necesidades de crecimiento guiado, a través de lineamientos que hagan viables los proyectos de viviendas los cuales vendrían a





Pp. 59

ser evaluados desde diversos aspectos; conllevando tanto al mejoramiento como a la factibilidad de la inversión pública y privada en el ramo constructivo, brindando un mayor alcance a la clase media del país.

El manejo de tiempos, políticas de estado y métodos es importante para la ejecución de esta investigación, así como los sistemas que permitan una satisfactoria recuperación de la inversión dentro de las fases que se prevén.

Finalmente, el estudio implica en su intención general el análisis de las políticas públicas orientadas a la gestión de proyectos de construcción de edificaciones, dirigidas a la clase media del sur de Maracaibo, bajo la sinopsis de lineamientos teóricos, que darán un aporte total al tema tratado; coadyuvando a la baja de las acrecentadas cifras de desasistencia habitacional que embarga al país suramericano.

OBJETIVO

Analizar las políticas públicas orientadas a la gestión de proyectos del sector construcción de edificaciones en un marco de sustentabilidad, permitiendo la generación de lineamientos teóricos coadyuvantes en la problemática de viviendas.

METODOLOGÍA

El paradigma del estudio planteado es positivista (cuantitativo), apegado a Hernández y Col. (2010); es objetivo y se orienta a la obtención de resultados, su finalidad es verificar teorías, el investigador asume los criterios de validez, confiabilidad, estadística, el instrumento a ser utilizado es el cuestionario, donde el análisis de los datos se efectuó a través de estadísticas descriptivas e inferencial.

Seguidamente, la investigación enfocada en las dos variables de estudio, es de tipo descriptiva; debido a que estudia las mismas mediante la obtención de datos de fuentes primarias y su propósito es describir el problema, específicamente, la necesidad de viviendas entre la clase media del sur de Maracaibo.

En ese mismo contexto, Cerda (2005) señala que las investigaciones de tipo descriptivas, proporcionan la capacidad para seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio, describiendo las características de ciertos grupos, calculando la proporción o cantidad de gente de una población específica, efectuando un pronóstico para usar como base en la planeación o proyección de los objetivos del estudio.

Por su parte, esta investigación según el verbo del objeto general de estudio, es considerada de tipo analítica, lo cual en línea con Pelekais y Col. (2011), es aquella que permite ir más allá que la mera descripción, lo que implica



Pp. 60

contrastación de teorías e interpretación de resultados, en consecuencia permite hacer una reflexión en función de lo revisado.

Este diseño de investigación se califica como, De campo, No Experimental, Transeccional, ya que los resultados obtenidos, a partir de la técnica de recolección de datos utilizada, se presentan exactamente como fueron obtenidos, es decir, sin manipulación de las variables de estudio durante el proceso de investigación; y las variables solo fueron medidas en un solo momento.

En el mismo orden de ideas, Balestrini (2002) expone que el diseño no experimental está basado en la observación de los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, es decir, no se manipulan de manera intencional las variables.

Por su parte, Hernández y Col. (2010), con respecto al diseño transeccional afirman que éste tiene como objeto indagar la incidencia y los valores manifestados en una o más variables, es decir, que el tipo de estudio presenta un panorama del estado de las variables e indicadores en determinado momento, para lograr así el análisis puro de las mismas.

RESULTADOS

Dados los resultados estadísticos y el proceso de análisis de los mismos, el autor confirma que actualmente; Venezuela como país en vía de desarrollo, enmarcado en siete líneas estratégicas como lo indica el Plan Nacional Simón Bolívar (2007 – 2013); busca solventar varias problemáticas, siendo una de ellas la escasez de viviendas, decretando la emergencia en varios estados de la Nación. Creando a su vez mediante; acciones habilitantes, leyes y decretos algunas herramientas que coadyuvan en el problema, viendo todo esto como una creación de política pública en pro de la gestión de proyectos de construcción de edificaciones familiares (viviendas), amparado en la primera línea del plan; Suprema Felicidad Social.

Por todo ello, se presentan líneas de acción que reflejan una estrategia articulada entre al menos tres sectores de la vida nacional, como son: Gobierno en todos los niveles, Empresas Públicas y Empresas Privadas, pensado para crear soluciones habitacionales que calmen los niveles de desasistencia acrecentados en el tiempo y con adición de diversos fenómenos naturales.



Pp. 61

Gráfico 1. Plan Estratégico de Integración en pro de una Política Pública para el Sector Construcción


Tal como se evidenció en el gráfico 1, se propone un plan estratégico, el cual constituyen un modelo sistemático de dirección estratégica que pretende integrar todos los niveles del sector gobierno, con las empresas del sector construcción; mediante la gestión de proyectos bajo lo esbozado en las nuevas leyes de la Gran Misión Vivienda Venezuela (GMVV), en cuanto al control y la rapidez de las entregas habitacionales, haciendo de esto un plan de políticas públicas con carácter de sustentabilidad.

Finalmente, para el éxito de dicho plan se plantean cuatro lineamientos teóricos que consolidarían la gestión pública en materia de vivienda:



Pp. 62

CUADRO 1. Operacionalización del Primer Lineamiento.

LINEAMIENTO 1: Políticas públicas que se inclinen hacia la gente en su esencia pura.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Enfocar aquellas políticas públicas que apalancan a la gente en su esencia pura y fundamentabilidad de ley.

Táctica Estrategia / Beneficio

Lograr el enfoque de aquellas políticas públicas que apalancan a la gente en su esencia fundamental, es decir, esas leyes, decretos, normas o demás documentos emitidos por una fuente de gobierno que se basen en el desarrollo de funciones que vayan en pro del mejoramiento social. Tal como lo expone Hernández (2009), hacer que nuestras políticas de estado manejen redes de valores y a su vez decisiones públicas, de manera que se conviertan en un diagrama como el que se muestra a continuación: Fuente: Kadi (2012) basado en Hernández (2009) En otras palabras, hacer de las políticas públicas un producto; ya diagramado en donde se manejen solo las necesidades de las comunidades, se introduzcan como datos dichas necesidades y se obtenga una política como producto para aprobar, publicar y ejecutar. Todo ello en línea con la acción base de todo gobierno, la política vs. la elección, como lo indica Porras (1996); termina de transformar el conjunto de las exigencias sociales que inciden sobre la esfera política y tendrás entonces ganada la representatividad de ellos ante la opinión pública. Así mismo quien enfoque estas políticas o quien las cree, debe suscribirse a un circuito participativo, es decir, proyectar demandas pero no a través de rutas propiamente políticas, sino basadas en el consenso e idealizadas bajo doctrinas gerenciales de amparo público – participativo – y entender incluso privado.

Desarrollar habilidades para la aceptación de las políticas consensuadas desde la base del pueblo hasta las cámaras de gobierno. Beneficiados: Sociedad – Gobiernos en toda línea.

Tiempo para Ejecutarse

Por ser una Política Pública se estipula un máximo de seis (06) meses para crearse. Aunque la ejecución en el tiempo lo limitará el hecho social al cual estará dirigida.

Responsable de la Ejecución

Gobierno en sus tres funciones: Ejecutivo Nacional Gobernaciones Alcaldías Además de las Cámaras de Diputados y/o concejales: Nacionales Regionales Municipales


Opinión pública

Redes de Valores

Control Social

Circuitos Participativos

Circuitos Representativos



Pp. 63

CUADRO 2. Operacionalización del Segundo Lineamiento.

LINEAMIENTO 2: Proyectos habitacionales bajo cumplimientos de ley y que a su vez sean sustentables.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Marcar pauta de exigencia dentro de los proyectos habitacionales

para que éstos sean altamente sustentables.


Para ello es fundamental que se maneje por parte de los urbanistas, arquitectos e ingenieros a fines con el hábitat; la definición de sustentabilidad, viéndola enfocada a través de la base epistémica del Desarrollo Sustentable, a lo que Gomera (2008), expone como ese equilibrio entre lo ecológico, lo social y lo económico. En consecución con lo anterior, la sustentabilidad refleja esa garantía de que las generaciones presentes puedan satisfacer sus necesidades sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras de hacer lo propio. Manteniendo la línea con lo antes plasmado, para que un proyecto de construcción sea sustentable deben considerar además de todas la variables urbanas, de ley de ordenación territorial y ordenanzas municipales que apliquen; las ventajas económicas que hagan apetecible el vivir en el área, por ende describir muy bien lo que Drudis (2002), ha denominado la finalidad comercial del proyecto. Con ello se garantiza que el habitar en dichos complejos será agradable para el grupo familiar pero rentable al futuro del mismo. Un proyecto urbano sería sustentable entre otros aspectos, si maneja el adosamiento a todos los servicios públicos básicos como; electricidad, agua a través de la red pública, sistemas de colectores para recoger las aguas servidas y red de gas doméstico. Adicionando y garantizando a esto que es básico, un posible desarrollo de red de establecimientos comerciales de propiedad familiar, el acceso a sistemas de telefonías públicas o privadas, a sistemas de televisión satelital o por servidores de alta definición (cable operadores), entre otras ventajas que generen valor agregado al inmueble. Acompañado todo ello de un paisajismo refrescante y espacios de movilización creados para el peatón y los vehículos sin interferencia de unos y otros. En resumen: un desarrollo habitacional del siglo pasado (siglo XX), no es sustentable bajo las bases de la modernidad urbana de este siglo (siglo XXI), a las cuales las sigue la tecnología constructiva y arquitectónica.

Incentivar con bienales la participación de profesionales integrales de la arquitectura, la ingeniería y ambiente para crear nuevos espacios urbanos. Capaces de ser apalancados por los gobiernos o empresas constructoras privadas Beneficiados: Sociedad – Profesionales independientes – Gobiernos en todas las líneas.


Creada la bienal se tendría cinco (05) meses para las convocatorias, y diez (10) días para las presentaciones de las propuestas urbanísticas de los desarrollos habitacionales con líneas sustentables.


Asociaciones de Cámaras Venezolanas como: Construcción Industria y Comercio Petróleo Entes públicos como: Gobierno Nacional Ministerios Gobernaciones Alcaldías Asociaciones de Profesionales o las ONGS.




Pp. 64

CUADRO 3. Operacionalización del Tercer Lineamiento.

LINEAMIENTO 3: Diseños urbanísticos variados de fácil adaptación en cualquier región de Venezuela.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Crear opciones urbanísticas variadas y fáciles de adaptar en cualquier

región del país Suramericano.


Para este lineamiento la táctica será la creación del híbrido entre: Perspectiva sobre las Políticas Públicas, el Ciudadano, el

Analista y el Político. Según lo expone Kelly (2006), a lo cual como investigador defino bajo el nombre de: Habitante Pluriegnopolar: es aquel que forma parte de una familia que debe habitar junto a otros, en conjuntos urbanos

pensados y no hechos por solo politiquería. El habitante pluriegnopolar de este estudio, es profesional, obrero, iletrado, padre, madre, de religión cualquiera, de doctrina variable; pero siempre ciudadano, es decir, pensante y consciente. Para ello se hace necesario se creen urbanismos amplios, modernos, de corte minimal y de asimetría simple pero llamativa, es decir ampliamente pensados por grupos de profesionales y no por un sólo. Estos urbanismos bien unifamiliares (viviendas) o multifamiliares (edificaciones de altura), deben tener diseños estructurales de fácil manejo en todos los rincones del país, con fachadas de corte universal para el venezolano y dentro de urbanismos abiertos, cálidos y amplios como gustan al ciudadano común de este país. Que puedan servir a la gran Caracas, pero a su vez al poblado Amazónico que crece como ciudad. Como esboza Valle (2006) en su libro de poemas citadinos, “La Ciudad es el Hogar del Solitario”… entre otras cosas no se vive en la ciudad, sino en el conjunto diseñado dentro de ella, para evitar que el ciudadano venezolano diga lo que él relata en libro: …”quiero una casa en mitad de la nada, quiero un refugio de paz y silencio…” Eso último es el fin de este lineamiento que nuestros desarrollos habitacionales sean ese refugio de paz y silencio que muchos anhelan, pero con la alegría de ver a sus hijos correr y vecinos conversar. Dando un clima cálido y variante a las ciudades de este país del Norte de de la América del Sur.

Crear campañas de ciudad, identificar las ciudades como una marca. Vender por prensa, radio, televisión y revistas; modelos urbanos universales, sustentables y llenos de vida. Beneficiados: Todos los que viven en Venezuela (nativos y foráneos) y sueñan con tener un hogar en la Patria Grande en la parte Norte del Sur de la América.


De corto a mediano plazo, es

decir, entre 6 y 12 meses.


Profesionales integrales y multidisciplinarios. Venezolanos y venezolanas comprometidos con un mejor hábitat. Gobierno en todas sus líneas y jerarquías. Cámaras Venezolanas de Construcción, Industria y Comercio. Tú que lees esto y buscas mejorar en sociedad.




Pp. 65

CUADRO 4. Operacionalización del Cuarto Lineamiento.

LINEAMIENTO 4: Gestión como plan dentro de los proyectos de construcción de edificaciones familiares.

OBJETIVO ESPECÍFICO: Involucrar la gestión como plan dentro de los proyectos de

construcción para edificaciones de tipo familiares.


En línea con Flores (2003) y Drudis (2002), la gestión está referida a administrar hábilmente los Factores de producción o responsabilidades que se nos han entregado, llevando a cabo su proceso de transformación con el mayor grado de eficiencia posible. Dentro de lo que sería el lineamiento para los proyectos de construcción, la gestión tras aplicar el instrumento y medirla se debe basar en sus tres dimensiones base, para lograr la excelencia del proyecto, como son: Lo Técnico propiamente dicho, lo Humano y finalmente

lo que a Gestión se refiera. En esto último es donde se centra este aporte, es decir, en trazar objetivos, controlar procesos en todas las etapas, y medir los resultados. Indicadores que fueron ampliamente acogidos por las poblaciones de estudio, por lo cual se garantiza que la gestión como parte integral de la gerencia, es bien recibida en todos los sectores sociales, y a su vez a las personas y gerentes les gusta ser evaluados bajos estrictos modelos probados por las ciencias gerenciales, ya que siente mayor calidad cuando esto está involucrado. Más aún cuando se trata de gestionar bajo parámetros de

la gerencia moderna, aquellos proyectos que representan para ellos la continuidad de su existencia y el resguardo de sus familias, como son los desarrollos

habitacionales. Agregando a este sistema de gestión de proyectos dos nuevos indicadores, como son el éxito y la rapidez; indicadores que se presenta inmersos dentro de la nueva Ley de Emergencia para Terrenos y Viviendas (2010). Para dar respuesta a la crisis de vivienda en Venezuela, la cual es un cúmulo de políticas públicas erradas o desinteresadas, así como de una ausencia de gestión dentro de los proyectos habitacionales pocas veces creados, adicional a los agresivos cambios climáticos, generadores de devastaciones en amplias zonas del territorio Nacional, tal como lo reza su articulado número uno.

Implantar modelos de evaluación gerencial, bajos los esquemas de la gestión de proyectos ya esbozados en las tácticas. Beneficiados: La sociedad, Los Entes Públicos reguladores del déficit de viviendas, Los Gobierno en todas sus líneas y finalmente, las empresas involucradas en el sector Construcción.


De corto plazo, es decir, máximo

6 meses .


Gobierno en todas sus líneas y jerarquías. Cámaras Venezolanas de Construcción. ONGS encargadas del tema de la vivienda en Venezuela o Latinoamérica. Escuelas de Gerencia del territorio Nacional que deseen involucrarse dentro de proyectos de índole civil, urbano y habitacional.


CONCLUSIONES



Pp. 66

Las terminaciones de esta investigación basada en políticas públicas y gestión de proyectos de construcción, fusionan los resultados obtenidos de las dos poblaciones de estudio, por lo cual se concluye lo siguiente:

Las personas beneficiadas con las entregas de viviendas y las gerencias públicas involucradas en el fin, acuerdan en total y mediano acuerdo que las políticas establecidas para la GMVV funcionan y se ven resultados tangibles.

Por su parte, ambas poblaciones en total acuerdo; consideran acertadas las adjudicaciones de viviendas bajo premisas de desastres naturales a los afectados. Y reconocen la existencia y viabilidad de la Ley para tal fin.

Seguidamente, las poblaciones en total acuerdo no distinguen entre un sistema cerrado o abierto para el establecimiento de viviendas; sólo consideran indispensable la apropiación de éstas a todos los servicios requeridos por las normas de habitabilidad nacionales.

Finalmente, se determinó que los apegos y decisiones gerenciales en pro de las dimensiones técnicas de las obras, son indispensables para el éxito de todo proyecto; brindando confianza en los beneficiados o clientes.


Drudis, A. (2002). Gestión de proyectos, ―Como planificarlos, organizarlos y dirigirlos‖. Ediciones 2000 S.A., Barcelona – España. 3era Edición.

Gomera, A. (2008) La Conciencia Ambiental Como Herramienta para la Educación Ambiental: Conclusiones y Reflexiones de un Estudio en el Ámbito Universitario. Artículo publicado para la Universidad de Córdoba en la línea Doctoral Innovación Curricular y Práctica Psicosocioeducativa.

Hernández, J. (2009) Política y Políticas Públicas. Complejidad y Decisión. Editorial Torino, Caracas – Venezuela.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010). Metodología de la Investigación.

Kelly, J. (2006) Políticas Públicas en América Latina. Teoría y Práctica. Ediciones IESA, Caracas – Venezuela.

Pelekais, C., Raspa., P. y Pelekais, E. (2011). Hacia una cultura de investigación cualitativa. Maracaibo – Venezuela. Ediciones Astro Data C.A.

Primer Plan Socialista de la Nación (2007-2013) Plan Nacional Simón Bolívar bajo la línea de gobierno del Tnte. Coronel Hugo Chávez Frías.



Pp. 67

Valles, G. (2006) Ciudad imaginaria. Monte Ávila Editores Latinoamericana, C.A. Caracas – Venezuela. Colección Los Espacios Cálidos de la Red de Librerías de Cultura.

Flores, L. (2.003) Análisis de Prefactibilidad Financiera de un Conjunto Habitacional de Interés Social. Trabajo de Grado para Optar al Título de MSc en Gcia. de Proyectos de Construcción. Puebla / México.



Pp. 68

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS PARA EMPODERAMIENTO SOCIAL CON VALORES DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Mireya Josefina Pérez Núñez

Instituto Universitario Tecnológico de Maracaibo (IUTM). [email protected]

Teresa Mezher Harb Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB

[email protected]

RESUMEN

El objetivo de este proyecto fue elaborar lineamientos estratégicos para el empoderamiento social con valores de participación ciudadana, para la formación del ciudadano desde la comunidad, en el Barrio San Agustino II, Parroquia Francisco Eugenio Bustamante, Municipio Maracaibo. Estado Zulia. Se fundamentó en Becerra y Moya (2010), Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), Proyecto Nacional Simón Bolívar (2007-2013), Mora (2011), Silva y Loreto (2004), Martínez (2011), entre otros. La metodología se orientó hacia la investigación Acción, Participación Transformadora. Los instrumentos fueron: la observación directa, entrevistas abiertas, entrevista estructurada, bitácora, informante clave. Se empleó como técnica el análisis de contenido. Como resultado se constató que aumentó la participación vecinal, no obstante la participación ciudadana es resistente al cambio.

Palabras Clave: Empoderamiento social, valores, participación ciudadana

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto surge de la puesta en práctica como docente de las funciones de docencia, investigación y extensión en las comunidades, así como, el aporte fundamental de la universidad en su vinculación con la comunidad, a fin de darles apoyo con metodologías contextualizadas para el fomento de valores tales como: La participación, la corresponsabilidad y la solidaridad. Valores en correspondencia, con la Carta Magna (1999) es la posibilidad de integrarse en forma individual o colectiva en la toma de decisiones, donde aprenda a conocer, a convivir, a ser y a hacer (Delors, 1996) así como, participar en la planificación, fiscalización, control y ejecución de las acciones, tanto en los asuntos públicos como privados.

Para la definición de participación ciudadana el estudio se basó en lo expresado en la Constitución Bolivariana de Venezuela (CBRV) de 1999, en sus artículos que la establecen como principio: 2, 3, 5 6, 79, 80, 81,132, 133, 141, 173, 182, 185, 211, 279, 299, Los mecanismos de la participación como derecho se refieren en los siguientes artículos: 62, 63, 66, 67, 119, 123, 125, para





Pp. 69

que la comunidad sea capaz de empoderarse de sus derechos y deberes ciudadanos.

Igualmente, se consultó a Núñez Nava (2007) para profundizar lo referente a la participación ciudadana que según ésta tiene un carácter multidimensional y comprende varios aspectos; político, social, ideológico, económico, jurídico entre otros. Este proyecto se centró desde el punto de vista de la participación social de los vecinos de San Agustino II, no obstante, según Martínez (2011) no hay un problema específico sino áreas problemáticas en la cual puede haber muchos problemas entrelazados.

El Parcelamiento San Agustino II, objeto de estudio, se fundó el 20 de julio del 2000, tiene una población de 1500 personas aproximadamente, con un total de 800 familias, algunas en estado de hacinamiento. Localizada en la Parroquia Francisco Eugenio Bustamante, municipio Maracaibo del estado Zulia. Ahora bien, la situación detectada sobre la poca participación, es una dificultad que no puede resolverse sola y requiere según Silva y Loreto (2004) de una acción sobre la realidad para fortalecerla. Por lo que es necesario, solucionar la problemática manifestada sobre la poca integración de la comunidad en las acciones del Consejo Comunal, así como el desconocimiento de las políticas públicas del Estado venezolano.

A tal efecto, se propuso la elaboración de un proyecto sobre lineamientos estratégicos para el empoderamiento y valores de la nueva ciudadanía para la comunidad San Agustino II, con el fin de reflexionar sobre su praxis y rol en la participación ciudadana. El proyecto se justifica desde el punto de vista social para empoderar y propugnar los valores de las nuevas formas de participación ciudadana todo esto basado en la CBRV (1999) y en el Plan de la nación Simón Bolívar (PNSB, 2007-2013), III directriz referente a la Democracia participativa y protagónica.

A continuación se presentan los objetivos del proyecto donde se detallan los objetivos planteados:

OBJETIVO GENERAL

Elaborar lineamientos estratégicos para el empoderamiento social y valores de participación ciudadana en la comunidad San Agustino II, Parroquia Francisco Eugenio Bustamante. Municipio Maracaibo. Estado Zulia.

OBJETIVO ESPECÍFICOS

Realizar un estudio diagnóstico participativo de la situación social que presenta la comunidad San Agustino II, en cuanto a su participación ciudadana.



Pp. 70

Caracterizar la vinculación entre la comunidad y el Consejo Comunal de San Agustino II.

Diseñar medios de comunicación impresos y digitalizados para la difusión de principios de empoderamiento social con respecto a los valores de participación ciudadana para la comunidad San Agustino II.

Formular lineamientos estratégicos para el manejo del empoderamiento social con respecto a los valores de participación ciudadana para la comunidad San Agustino II.

METODOLOGÍA

La presente investigación tomó en consideración para el diagnóstico participativo la aplicación de elementos de la metodología de la Investigación Acción Participación, Transformación (Becerra y Moya, 2010), que propicia el contacto con la realidad para una aproximación teórico práctico. Por otra parte, entre las técnicas in situ prevalecieron: 1.- La encuesta sobre la descripción de la comunidad, y sus indicadores Socio Comunitarios Integrales (Martínez, 2011), se aplicó a 8 miembros voluntarios del Consejo Comunal. 2.- También se realizó una entrevista informal a diez (10) habitantes que quisieron dar su opinión sobre las relaciones con el Consejo Comunal.

3.- La entrevista semi estructurada, se aplicó en el taller realizado sobre Empoderamiento y Participación Ciudadana, de acuerdo a las técnicas de Calzado Lahera, (2001). Al taller asistieron 23 personas: Entre comunidad y Consejo Comunal asistieron 16 personas y 7 estudiantes del IUTM de la Unidad Curricular, Proyecto Nacional y Nueva Ciudadanía de los cuales sólo 17 participantes de este taller llenaron el instrumento. Las respuestas se analizaron a través de la técnica del análisis de contenido, método que permite comparar, reflexionar y profundizar acerca de la comunicación humana Bardin (1986).

Las categorías y las subcategorias fueron establecidas a partir de criterios previamente definidos en concordancia con los enunciados. Para la codificación de los datos se interpretaron, se reunieron y analizaron todas las respuestas, se subrayaron las palabras repetidas se agruparon por bloques temáticos y se procedió al conteo de palabras similares. Para la revisión de los criterios de agrupación por temas, el sistema de categorías, la verificación, rigurosidad y constancia de los datos se recurrió a dos profesionales ajenos a la investigación para darle mayor validez al análisis realizado.

4.- Igualmente, se empleó la observación directa y participante, con el informante clave; vocero principal del Consejo Comunal, San Agustín II, Señor Edison Palmar. 5.- Se aplicaron matrices para el análisis de la situación problemática, según Romero, Sarmiento y Abreu (2006): análisis y clasificación de



Pp. 71

los involucrados por su importancia e influencia, valorización de los problemas de la comunidad. 6.- Se realizó un análisis FODA de acuerdo a Córdova (2011).

7.- La investigación se complementó con: La bitácora del trabajo comunitario, galería fotográfica, mesas de trabajo para concretar la visión y misión del Consejo Comunal. Se realizó la triangulación que según Martínez (2011), consiste en determinar ciertas coincidencias a partir de varios puntos de vista del mismo fenómeno con la teoría.

RESULTADOS

En este epígrafe se presentan los resultados de los instrumentos antes mencionados. En cuanto a los datos obtenidos para el primer objetivo especifico referente a realizar un estudio diagnóstico participativo de la situación social que presenta la comunidad San Agustino II, en cuanto a su participación ciudadana, se analizaron los siguientes indicadores: Socio comunitarios integrales, éstos se cruzaron con las informaciones del informante clave y con la observación directa efectuada en la comunidad, los resultados fueron coincidentes y a partir de estos datos se realizó el diagnóstico comunitario.

Seguidamente el segundo objetivo específico; caracterizar la vinculación entre la comunidad y el Consejo Comunal de San Agustino II. Se realizó una entrevista informal a diez (10) habitantes voluntarios, en las respuestas coincidieron en afirmar que no se interesan mucho en las actividades del Consejo Comunal ―por flojera‖. Igualmente, en la pregunta realizada a los miembros del Consejo Comunal referente a la vinculación de éste último tanto con la Comunidad como con otras Instituciones diferentes al IUTM., estos respondieron que la vinculación era casi inexistente, no se han consolidado los enlaces. Los entrevistados recalcaron varias veces la importancia del contacto con las Universidades.

En cuanto al tercer objetivo: Diseñar medios de comunicación impresos y digitalizados para la difusión de principios de empoderamiento social con respecto a los valores de participación ciudadana para la comunidad San Agustino II. Para el cumplimiento de este objetivo específico, se realizó un taller reflexivo sobre el empoderamiento social con valores de participación ciudadana. El material impreso consistió en la elaboración de trípticos alusivos al objeto de estudio y 17 sujetos llenaron un instrumento semi estructurado con las siguientes reflexiones:

a.- ¿Cómo puedo asumir el control como ciudadano? Con base a lo analizado en las respuestas dadas por los informantes, en la categoría preestablecida; Participación ciudadana, con la respectiva sub categoría; Control ciudadano, se concretaron las siguientes categorías resultantes, presentes en el discurso de los entrevistados: Participando, Asistiendo, Conociendo las Leyes.



Pp. 72

b.- ¿Cuál es el apoyo que daré de ahora en adelante para el empoderamiento de la comunidad? En el análisis de las respuestas dadas por los entrevistados, en la categoría preestablecida; Empoderamiento, con la respectiva sub categoría; Comunidad, se especificaron las siguientes categorías: Apoyar, Participar, Proyectos. De esta manera, podemos distinguir un discurso solidario y de compromiso hacia dicha comunidad.

c.- En cuanto, a la tercera interrogante del instrumento es decir: ¿Qué me gustaría incorporar a este taller? La cual comprendió la categoría Taller, cuya sub categoría es la Sugerencia, los entrevistados afirmaron que les gustaría: Más comunicación para intercambiar ideas, aumento de afluencia de vecinos y más talleres.

Entre los elementos que se caracterizaron como debilidades; la falta de participación de los vecinos y aquí se cruzó esta información con la data arrojada por el FODA; ―Apatía de los vecinos por desconocimiento de las políticas públicas del Estado venezolano, así como sus deberes y derechos.‖ por lo que solicitaron más talleres de este tipo, para que aumente la participación ciudadana. De allí, la importancia de un acompañamiento permanente de la universidad.

En lo referente, al último objetivo específico: Formular lineamientos estratégicos para el manejo del empoderamiento social con respecto a los valores de participación ciudadana para dicha comunidad. De acuerdo, a las evidencias recolectadas a través de los instrumentos empleados y al cruzar la información del FODA se detectaron debilidades en la participación ciudadana en San Agustino II, para lo cual se formulan los siguientes Lineamientos:

DIMENSIONES LINEAMIENTOS

(Objetivos Específicos)

ESTRATEGIAS

(Acciones para alcanzar

los objetivos específicos)

(Enfoques Teóricos)

TÉCNICAS

(Como se va a

alcanzarla la

estrategia)

Diagnóstico

Promover el uso de herramientas de

diagnóstico, planificación, seguimiento

y evaluación de los problemas.

Aplicación de la metodología de la

Investigación Acción, Participación,

Transformación.

Acompañamiento

docentes y

estudiantes IUTM

Gestión de

problemas.

Aplicar metodologías de gestión del

conocimiento para la resolución de

problemas

Compartir, comunicar e incorporar los

aprendizajes.

A través de la

formulación de

proyectos.

Construcción

de una visión

en común.

Conformar mesas de trabajo para la

construcción de la misión y visión de

una agenda común.

Intercambio de saberes y de sueños

comunes.

Mesas de

concertación.



Pp. 73

Planificación

Participativa.

Constituir equipos de trabajo para

consensuar decisiones y formular un

plan estratégico donde se seleccionen

acciones para la participación vecinal

de acuerdo a las política públicas del

Estado, este plan debe aplicarse lo

más ante posible debido a la poca

participación constatada.

Realización de programas en las radios

comunitarias y material impreso tales

como: Periódico de la Comunidad,

trípticos, dípticos, volantes, avisos entre

otros.

Efectuar jornadas reflexivas para fijar

estrategias de acercamiento comunitario

para su empoderamiento.

Constitución de

equipos de trabajo

Consolidación

del ejercicio

de la

ciudadanía

Planificar talleres de educación

popular (política), de liderazgo, de

formación artesanal y difusión de

material educativo donde se expliquen

los deberes y derechos ciudadanos

para fortalecer la participación de

toda la comunidad.

A fin, de implementar los lineamientos se

debe contar con la participación de todos,

por cuanto los problemas del Barrio

deben ser el centro de atención para

lograr una visión en común.

Asistencia técnica a través de la

Extensión Universitaria.

Material impreso: Volantes, díptico,

trípticos.

Talleres de

educación popular

Fortalecimient

o

organizacional

Gestión en conjunto para la vinculación

con las Instituciones universitarias del

entorno..

Trabajo comunitario.

Talleres a través de la extensión

universitaria sobre: Autoestima,

participación y formación

Realización de Proyectos socio

productivos dirigidos por docentes y

estudiantes.

Visitas y técnicas

comunicacionales.

Fuente: Pérez y Mezher (2012)

CONCLUSIÓN

En lo referente a la gestión social se constató que ha sido llevada a cabo sólo por algunos miembros del Consejo Comunal y el problema más relevante lo constituyó la poca participación de los ciudadanos del sector, por lo que se requiere mayor acompañamiento de las Instituciones educativas.

Es necesario establecer una Vinculación universitaria a través de: Las prácticas profesionales, Servicio Comunitario, la Unidad curricular Tutorial de Proyecto, entre otros, para promover la participación ciudadana.


Bardin, l. (1986). El análisis de contenido. Madrid. AKAL/Universitaria

Becerra, R. y Moya A: (2010). Investigación –acción participativa, crítica y transformadora. Venezuela. Integra educativa. Tema Educación matemática III, P.P. 132-156.

Calzado Lahera, D. (2001). Talleres interdisciplinarios como forma de organización en la formación de profesionales de la educación (en soporte electrónico). La Habana. Cuba.



Pp. 74

Constitución Bolivariana de la República de Venezuela (1999). Caracas. Presidencia de la República.

Córdova, Y. (2011). Construyendo cambios, conducción y planificación estratégica de proyectos de cambio. Caracas. Imprenta de la UBV.

Delors, J. (1997). La educación encierra un tesoro. Informe a la Unesco de la Comisión Internacional sobre la educación del siglo XXI. Barcelona. España. Santillana

Martínez, M. (2011) Epistemología y metodología cualitativa en las Ciencias Sociales. México. Trillas

Núñez Nava, R. (2007). La participación ciudadana. Cambio paradigmático de la constitución venezolana. En: Cuestiones políticas Nº 39, JULIO-DICIEMBRE, 75-96.EPDP- Facultad de Ciencias Jurídicas y políticas. Maracaibo. Venezuela. LUZ.

Proyecto Nacional Simón Bolívar (2007-2013). Primer plan socialista. Desarrollo económico y social de la Nación. Caracas. Republica Bolivariana de Venezuela. Presidencia.

Romero, B., Sarmiento, M. y Abreu M. (2006) Cómo diseñar proyectos comunitarios, guía teórico-práctica. Maracaibo, estado Zulia. FUNDACITE/ZULIA

Silva C. y Loreto M (2004) El Empoderamiento Como Valor: Proceso, Nivel y Contexto PSYKHE 2004, Vol. 13, Nº 1, 29-39. Pontificia Universidad Católica de Chile



Pp. 75

DAÑO AMBIENTAL E INCENTIVOS TRIBUTARIOS

María Elena Armas A. Universidad Pivada Dr. Rafael Belloso Chacín

[email protected]

Miriam Colmenares de Eizaga Universidad Pivada Dr. Rafael Belloso Chacín

[email protected]

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo analizar los beneficios tributarios que promueven la protección del medio ambiente contenidos en la legislación ambiental y tributaria venezolana. Teóricamente se fundamento en los postulados de autores tales como: González (2003), Belisario (2003), Rangel (2004), De Los Ríos (2005), Mendoza (2007), Código Orgánico Tributario (2001), Ley Orgánica de Ambiente (2006) entre otros instrumentos. Dicho estudio abordó aspectos relacionados con el daño ambiental, tipos, causas, también se examinó el daño ambiental en Venezuela. Así mismo, se realizó una revisión a la legislación ambiental venezolana para identificar aspectos generales que permitirían estimular la protección del medio ambiente a través de los beneficios tributarios. Metodológicamente se trató de una investigación descriptiva, documental. Los resultados revelaron que el daño ambiental es extraordinario, motivo por el cual organizaciones internacionales han trabajado para minimizarlo. En Venezuela existe un marco jurídico en materia ambiental muy rico, donde es preciso destacar las leyes ambientales contentivas de incentivos, tanto financieros como tributarios, que pretenden motivar a los ciudadanos a la defensa de los recursos naturales y a la preservación de la biodiversidad. Así mismo, la Ley de Impuesto sobre la Renta y la Ley Orgánica de Turismo establecen también incentivos tributarios, los cuales no son debidamente aprovechados por desconocimiento. Se concluyó que es necesaria una adecuada educación ambiental para sensibilizar a la población en la protección del ambiente y la implementación de políticas ambientales adecuadas.

Palabras clave: Beneficios, tributarios, protección, ambiente, daño

INTRODUCCIÓN

Uno de los grandes problemas por los que atraviesa actualmente la humanidad, tiene que ver con el daño que constantemente sufre el medio ambiente. La tierra es atacada desde diversos ángulos como las industrias, las guerras, los automóviles y hasta los mismos individuos. Por esta razón es importante cada esfuerzo que se realice para contribuir con la protección ambiental.





Pp. 76

La investigación se oriento al análisis del daño ambiental y los incentivos tributarios ambientales en Venezuela. En el presente trabajo se desarrollaron aspectos tales como: Daño ambiental, tipos de contaminación, daño ambiental en Venezuela, incentivos tributarios, Leyes ambientales contentivas de incentivos tributarios, otras leyes contentivas de incentivos tributarios, para lo cual se consultaron autores como Troconis (2005), Rangel (2004) y Fuentes jurídicas como Código Orgánico Tributario (2001),Ley Orgánica de Ambiente (2010), entre otros.

METODOLOGÍA EMPLEADA

Esta investigación es parte integrante de un Proyecto más amplio desarrollado en el Centro de Investigaciones Jurídicas y Políticas en el período 2011-2012. Metodológicamente fue abordado a través de una investigación documental, descriptiva con diseño bibliográfico, utilizando como técnica la observación documental y como instrumento la guía de observación, los datos se analizaron mediante técnicas de interpretación y análisis de contenido.

DAÑO AMBIENTAL

Para Troconis (2005), es la afectación o menoscabo en calidad o cantidad de uno o varios de los elementos o componentes ambientales como consecuencia de la actividad humana en el uso de esos recursos, con intención o sin ella, generando efectos nocivos y perjudiciales, denominados contaminación ambiental. La expresión daño o impacto, como lo denomina Gómez (2002, p. 147), ―se refiere a la alteración que las actividades humanas introducen en el medio, mientras el calificativo ambiental alude a la interpretación de tales alteraciones en términos de salud y bienestar humano‖.

De las definiciones citadas se puede inferir que el daño ambiental es cualquier acción que ocasione alteraciones de los elementos ambientales, bien sea por la actividad humana o por fenómenos naturales.

TIPOS DE CONTAMINACIÓN AMBIENTAL

Vásquez (2003), distingue tres tipos de contaminación, la del agua, suelo y la atmosférica o del aire. (a) Contaminación del agua: Es la incorporación al agua de materias extrañas, como microorganismos, productos químicos, residuos industriales, agrícolas, aguas residuales y de otros tipos, deteriorando la calidad del agua. (b) Contaminación del suelo: Consiste en adicionar al suelo materias extrañas, como basura, desechos tóxicos, productos químicos, y desechos industriales produciendo un desequilibrio físico, químico y biológico que afecta negativamente las plantas, animales y humanos.

(c) Contaminación del aire: Se debe a la presencia de sustancias sólidas, liquidas y gaseosas, expulsadas hacia la atmósfera y al permanecer suspendidas,



Pp. 77

cambian la composición físico-química del aire, esta adición, conformada por elementos tóxicos perturban el normal desarrollo de plantas, animales, afectando también la salud de los humanos.

Espinosa (2006), incluye otro tipo de contaminación, la sónica, también conocida como acústica o auditiva, está relacionada con el exceso de sonido que puede alterar las condiciones normales del ambiente, produciendo efectos fisiológicos y psicológicos nocivos para las personas.

DAÑO AMBIENTAL EN VENEZUELA

Venezuela está sometida a un creciente daño ambiental, por su condición de país productor de petróleo y otros minerales e incremento poblacional, presenta unas características muy particulares. Un estudio realizado por la organización no gubernamental Vitalis, en el 2009, revela los problemas más comunes y de mayor importancia, entre los que cita:

-El manejo inadecuado de los residuos y desechos sólidos (principalmente domésticos), tanto desde el origen, transportación, tratamiento y disposición final, especialmente en las grandes ciudades.

-Vertederos y botaderos manejados sin criterios sanitarios y ambientales, así como sin el debido tratamiento y clasificación.

-Mal manejo por parte de las empresas operadoras de recolección residuos hospitalarios, tóxicos y peligrosos.

-Larga seguía que ha afectado el nivel de embalses y represas, con sus consecuencias en el abastecimiento y la producción de energía.

-Contaminación de las playas marinas y lacustres, por acumulación indebida de residuos sólidos, disposición de aguas servidas.

-Deterioro de algunas cuencas hidrográficas, tales como: Catatumbo, Limón, Motatán, Tocuyo, Tuy, Guárico, Unare, y Neverí, entre otros.

--Parque automotor de las principales ciudades en malas condiciones, carente de mantenimiento, causante de contaminación atmosférica.

-Carencia de una educación ambiental, que forme en valores a la ciudadanía y promueva nuevas actitudes en favor de un ambiente sano.

-Emisión de gases de efecto invernadero por carencia de servicios públicos, como la quema de basura, así como la quema de gases en los pozos petroleros y la utilización de gasolina con plomo.



Pp. 78

-El proceso de deforestación ha alcanzado niveles preocupantes, es el caso de la deforestación para fines agrícolas y urbanísticos.

-Falta de priorización del tema ambiental en la Agenda Nacional, que permita construir una política nacional más allá de las propias leyes.

INCENTIVOS TRIBUTARIOS

Los incentivos son beneficios otorgados por el Estado en ejercicio de su potestad tributaria, a través de los cuales se pretende impulsar determinados sectores económicos con el fin de que realicen actividades, orientadas al mejoramiento de la estructura productiva. Para Sanmiguel (2006) es la desgravación de impuestos concedida a las empresas para desarrollar determinadas actividades económicas. Los incentivos tributarios más conocidos son: Las exenciones, rebajas de impuesto y exoneraciones. Las dos primeras se otorgan mediante una ley y en cuanto a las exoneraciones la Ley otorgará facultades al Presidente de la República para su otorgamiento; así lo establece el artículo 3, numerales 2 y 3, del Código Orgánico Tributario (2001).

LEYES AMBIENTALES VENEZOLANAS CONTENTIVAS DE BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Algunas de las leyes ambientales incluyen en su normativa beneficios tributarios orientados a incentivar actividades o conductas en pro de la conservación del ambiente, entre las cuales se destacan: Ley Orgánica de Ambiente (2006), Ley de Gestión Integral de la Basura (2010), Ley de Bosques y Gestión Forestal (2008), Ley de la Gestión de la Diversidad Biológica (2008), Ley del Instituto para el Control y la Conservación de la Cuenca del Lago de Maracaibo (1981) Ley de Pesca y Acuicultura (2008), Ley de Impuesto sobre la Renta (2007), entre otras.

LEY ORGÁNICA DE AMBIENTE

El objeto es establecer las disposiciones y desarrollar los principios rectores para la gestión del ambiente en el marco del desarrollo sustentable como derecho y deber fundamental del Estado y de la sociedad, para contribuir a la seguridad del Estado y al logro del máximo bienestar de la población y al sostenimiento del planeta en interés de la humanidad.

En los artículos 102 hasta el 107 se incorporan incentivos económicos y fiscales, donde se indica la potestad del estado para otorgarlos, a personas naturales y jurídicas que realicen inversiones para conservar el ambiente, éstos comprenden: Facilidades crediticias, exoneraciones parciales o totales del pago de impuestos, tasas y contribuciones.



Pp. 79

El fin de dichos incentivos es motivar actividades donde se utilicen tecnologías limpias o mecanismos técnicos generadores de valores menores a los parámetros permisibles, para modificar positivamente el efecto contaminante del ambiente.

LEY DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA BASURA

Tiene por objeto establecer las disposiciones regulatorias para la gestión integral de la basura, con el fin de reducir su generación, garantizando que su recolección, aprovechamiento y destino final sea realizada, tanto en forma sanitaria, así como, ambientalmente segura.

Esta norma establece incentivos económicos, fiscales, financieros, tecnológicos, sociales y educativos, para formular, ejecutar, participar con iniciativas, planes, programas, proyectos o inversiones en materia de residuos y desechos sólidos que optimicen la gestión integral de su manejo. Los económicos y fiscales comprenden: Facilidades crediticias, exoneraciones parciales o totales del pago de impuestos, tasas y contribuciones.

DECRETO CON RANGO, VALOR Y FUERZA DE LEY DE BOSQUES Y GESTIÓN FORESTAL

El objeto es establecer los principios y normas para la conservación y uso sustentable de los bosques y demás componentes del patrimonio forestal, en beneficio de las generaciones actuales y futuras, atendiendo al interés social, ambiental y económico de la Nación.

La ley incluye una sección única, comprendida desde el artículo 73 al 76, donde establece impuestos y participaciones, por el aprovechamiento, uso y afectación de bosques, bienes forestales, superficies vegetales, entre otros. En el artículo 76 se crea un impuesto a la afectación de la vegetación con fines agrícolas, urbanísticos, mineros o industriales, el calculado 0,25 centésimas de unidad tributaria por cada hectárea. Este tributo está exceptuado del pago, siempre y cuando las actividades a desarrollar estén contempladas en el artículo 64 de la ley.

LEY DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD BIOLÓGICA

El objeto de la ley es regular la gestión de la diversidad biológica en sus diversos componentes para garantizar la seguridad y soberanía de la Nación que permita alcanzar el mayor bienestar colectivo, en el marco del desarrollo sustentable.

Dicha ley incorpora incentivos económicos, fiscales y sociales, los cuales están comprendidos desde el artículo 56 hasta el 65. En este apartado se identifican los sujetos que pueden aprovecharlos, condiciones para lograrlo, prioridades de los incentivos. Los incentivos económicos y fiscales comprenden: Acceso al sistema



Pp. 80

crediticio del Estado para optar a créditos preferenciales. Exoneraciones parciales o totales del pago de impuestos, tasas y contribuciones.

DECRETO Nº. 5.930 CON RANGO, VALOR Y FUERZA DE LEY DE PESCA Y ACUICULTURA

El objeto es regular el sector pesquero y de acuicultura para asegurar la soberanía alimentaria de la Nación. En cuanto a los incentivos tributarios contenidos en este Decreto Ley, éstos se encuentran especificados en el artículo 45, el cual refiere: ―El Presidente de la República, e Consejo de Ministros, podrá exonerar total o parcialmente el pago de las tasas previstas en el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley‖.

LEY ORGÁNICA DE LOS ESPACIOS ACUÁTICOS

Tiene por objeto es regular el ejercicio de la soberanía, jurisdicción y control en los espacios acuáticos, conforme al derecho interno e internacional, así como regular y controlar la administración de los espacios acuáticos, insulares y portuarios de la República Bolivariana de Venezuela.

Esta ley Incluye beneficios fiscales, comprendidos desde los artículos 115 hasta el 120, dirigidos, principalmente a la exención del pago del impuesto de importación, de buques, accesorios de navegación y plataformas de perforación, así como los bienes relacionados con la industria naval y portuaria, destinados para la construcción, modificación, reparación y reciclaje de buques; igualmente el equipamiento, reparación de las maquinas y equipos, tanto para la industria naval, como portuaria, asimismo, se mantiene el beneficio de las rebajas del 75% por inversiones.

OTRAS LEYES CONTENTIVAS DE INCENTIVOS TRIBUTARIOS AMBIENTALES

- Ley de Impuesto sobre la Renta

La Ley de Impuesto sobre la Renta /2007) en el artículo 56 de la misma,

establece una rebaja de impuesto del diez por ciento (10%), adicional a la prevista en este artículo del monto de las inversiones en activos, programas y actividades destinadas a la conservación, defensa y mejoramiento del ambiente.

- Ley Orgánica de Turismo

El artículo 46 de la Ley Orgánica de Turismo (2008), prevé que el desarrollo de la actividad turística en el país debe realizarse resguardando el medio ambiente y la diversidad regional e histórica. Exhortando a las autoridades públicas nacionales, estadales y municipales, así como las comunidades organizadas, consejos comunales a fomentar e incentivar el desarrollo turístico de bajo impacto



Pp. 81

sobre el medio ambiente, con el objetivo de salvaguardar los recursos hidrográficos, energéticos y forestales; la biodiversidad. Ahora bien, respecto a los incentivos, esta Ley contempla una rebaja del impuesto sobre la renta calculada hasta un 75% del monto incurrido en nuevas inversiones.


Es evidente el daño causado al ambiente, tanto aire, agua, suelo, como biodiversidad, por diversos agentes. Ante esta situación es ineludible un cambio de actitud tanto de los gobernantes, como de la sociedad en general y este solo es posible desarrollando una conciencia conservacionista.

El marco regulatorio ambiental venezolano es sumamente amplio.,sin embargo, la ausencia de políticas ambientales acertadas y duraderas en el tiempo, tanto del gobierno nacional, regional, como local, así como, la falta de educación ambiental, concienciación por parte de la población, de algunos funcionarios y autoridades en materia ambiental, serían las causas de la grave situación ambiental venezolana.

La ley venezolana no contempla unos verdaderos incentivos que permita llevar a cabo actividades proambientales, los poco que existen son desconocidos por la ciudadanía y en consecuencia no utilizados.


Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (20). Ley Orgánica de Ambiente. Gaceta Oficial No. 5.833. Caracas.

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2007). Ley de Impuesto sobre la Renta. Gaceta Oficial No. 38.628. Caracas

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008). Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Bosques y Gestión Forestal. Gaceta Oficial No. 38.946. Caracas

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008). Ley de Gestión de la Diversidad Biológica. Gaceta Oficial No. 39.070. Caracas

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2010). Ley de la Gestión Integral de la Basura.Gaceta Oficial No. 6.017 Extraordinario. Caracas.

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008). Decreto con rango, valor y fuerza de ley Orgánica de los Espacios Acuáticos. Gaceta Oficial N° 5.890 Extraordinario. Caracas.



Pp. 82

Asamblea Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2008). Decreto con rango, valor y fuerza de ley de pesca y acuicultura. Gaceta Oficial Nº 5.877 Extraordinario. Caracas.

Espinosa, S. (2006). Ecología Acústica y Educación. Bases para el diseño de un nuevo paisaje sonoro. Editorial GRAÓ Barcelona, España.

Guevara, E. (2003). El Hombre y su Ambiente: Contaminación y Conservación Ambiental. Universidad de Carabobo. Valencia.

Gómez, D. (2002). Evaluación del Impacto Ambiental. 2da. Edición. Editorial Mundi-prensalibros, S.A. Madrid. España

San Miguel, E. (2006). Diccionario de Derecho Tributario. Lizcalibros, C.A. Valencia.

Troconis, N. (2005). Tutela Ambiental. Revisión del paradigma ético-jurídico sobre el ambiente. Ediciones Paredes. Caracas.

Vásquez, G. (2003). Ecología y formación ambiental. McGraw Hill. México

Vitalis (2009). Situación Ambiental de Venezuela 2009. En: http://www.vitalis.net/Situacion_Ambiental_Vzla_2009.pdf. Fecha de consulta: 31-05-2011.

http://www.vitalis.net/Situacion_Ambiental_Vzla_2009.pdf



Pp. 83

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: UNA COMBINACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL, ÉTICA, MORAL, PRINCIPIOS CÍVICOS Y CIUDADANOS

Cristina Seijo [email protected]

Carlos Vera Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE)

[email protected].

RESUMEN

El objetivo general del presente estudio consistió en analizar la ética y responsabilidad social: una combinación de cultura organizacional, ética, moral, principios cívicos y ciudadanos. Atendiendo a una época inmersa en transformaciones radicales, profundas, globales y nacionales impredecibles, donde cada época tiene características propias que la hacen única. Bajo esta óptica, se hace imprescindible nuevas formas gerenciales sustentadas en la ética y la responsabilidad social, en la cual se plantean demandas a la creatividad y la imaginación, puesto que la empresa actúa como una entidad fluida, la cual se moviliza, para insistir, resistir y fortalecer las acciones del personal, sin permitir que las adversidades afecten la rentabilidad; por cuanto el éxito obtenido por una organización al alcanzar los objetivos, dependerá del desempeño de la misma, aunado a su fuerza laboral. Surge de tal situación, el presente artículo, el cual desarrolla dos variables, tales como ética y responsabilidad social, sustentada doctrinariamente en Cortina (1999), De la Cuesta (2002), Elegido (1998), Escobar (2000), Ferrer (2001), Kotler (2001), López (2000), Llano (2001), Savater (1999), entre otros. Asimismo, la investigación es de tipo documental, bajo un enfoque no experimental, donde existen amplios basamentos que contribuirán a establecer una combinación de cultura organizacional, ética, moral, principios cívicos y ciudadanos.

Palabras clave: convivencia, convicción humana, adversidades.

ABSTRACT

The general aim of the present study consisted of analyzing ethics and social responsibility: an unavoidable conjunction between attitude, reflection, conviviality and conviction humanizes. Attending to an immersed epoch in radical, deep, global transformations and unpredictable natives, where every epoch has own characteristics that make her only. Under this optics, there becomes indispensable new managerial forms sustained in the ethics and the social responsibility, in which demands appear to the creativity and the imagination, since the company acts as a fluid entity, which is mobilized, to insist, to resist and to strengthen the actions of the personnel, without allowing that the adversities should affect the profitability; since the success obtained by an organization on having reached the aims, will





Pp. 84

depend on the performance of the same one, united to his labor force. It arises from such a situation, the present article, which develops two variables, such as ethics and social responsibility, sustained doctrinariamente in Curtain (1999), Of the Slope (2002), Chosen (1998), Kotler (2001) Sweeps (2000), Ferrer (2001), López (2000), Plain (2001), Savater (1999), between others. Likewise, the investigation is of documentary type, under a not experimental approach.

Key Words: convivencia, convicción humana, adversidades.

INTRODUCCIÓN

El talento humano basado en principios y valores éticos dentro de las empresas constituye un factor determinante en la actuación y desempeño de la misma. En virtud de ello, el trabajador tiene una actitud frente a su entorno, y de acuerdo a lo planteado por Cortina (1999), la ética lo orienta del modo como se debe actuar, es decir, lo prepara para el desempeño en la vida.

No obstante, si bien el crecimiento económico promovido por los trabajadores en un país, no garantiza el desarrollo equilibrado del mismo, sí tienen un amplio impacto en las relaciones económicas, políticas, sociales y en el medio ambiente integrando una sociedad. Esto hace que su desempeño requiera de una gran responsabilidad, así como su participación en sentar las bases para lograr un desarrollo sustentable y equitativo.

En este orden de ideas, el concepto de Responsabilidad Social considera estos aspectos, tomando en cuenta valores, principios en favor del desarrollo sustentable: promueve sistemas que integran aspectos ambientales y sociales en la toma de decisión, incorpora el diálogo abierto, proporcionando una mayor vinculación con las partes afectadas e interesadas, reporta sobre su desempeño, retribuye a la sociedad lo que de ella toma, proporciona productos y servicios de calidad, genera utilidades y paga impuestos, entre otros.

Sin embargo, en Venezuela los indicadores sobre el desempeño de la empresa en aspectos de ética y de responsabilidad social demuestran que la misma no es significativamente utilizada para respaldar su compromiso. En ocasiones, los reportes plantean que las organizaciones venezolanas tienden a centrarse sólo en ciertos aspectos, tales como donaciones caritativas, programas comunitarios y ambientales, patrocinio a actividades deportivas, entre otras, limitándose a áreas que resultan sustantivas para la empresa, como lo son, derechos humanos, políticas de inversión, derechos laborales, entre otros.

ÉTICA Y CONVIVENCIA: UNA ACTITUD Y REFLEXIÓN INDIVIDUAL SOBRE LA LIBERTAD PROPIA

Savater (1999), define a la ética como un absoluto, la convicción humana que no todo vale por igual, por lo cual hay razones para preferir un tipo de actuación a



Pp. 85

otras. Destaca que la ética individual enseña el comportamiento correcto de los individuos, a diferencia de la ética social cuyo objeto es el conjunto de relaciones encargadas de regular el buen orden social.

En este sentido, la cuestión ética es universal y permanente. De acuerdo a ello, plantea que desde la aparición del lenguaje, la ética se introduce en la convivencia y tiene relación con las reglas de juego que se dan en las personas para vincularse. Considera que es una actitud y reflexión individual sobre la libertad propia, en relación con la libertad de los demás y la libertad social dentro de la cual todo individuo se desenvuelve.

No obstante a los planteamientos del referido autor, la ausencia de ética no es tanto la inmoralidad como el caos, el cual es resultado de todos los procesos de declinación ética y decadencia.

La ética es la reflexión sobre los principios y valores, se preocupa de lograr mejores personas y busca las verdaderas razones de todos para ser o para reconocerse como humanos.

En este mismo sentido, Guédez (2001), refiere a la ética como consustancial al ser humano. Se apoya en la concepción de Savater para profundizar sobre el significado de los valores, para quien no es exactamente correcto hablar de valores éticos o no éticos, pues lo propiamente ético es el esfuerzo del ser humano por seleccionar, jerarquizar y armonizar valores en función de lo que se desea hacer con la vida. De acuerdo a sus planteamientos, más que valores éticos, lo que existe son decisiones y acciones éticas.

Asimismo, el compromiso con un comportamiento ético se hace prioritario; además de reducir los márgenes de error, permite evitar manchas irreversibles a la reputación. En su opinión, es difícil asumir la ética a la ligera, porque es un asunto íntimo donde se confronta el ser con su propia conciencia. Los principios inmersos en ésta son los que la condicionan y fundamentan, la incentivan y orientan.

Con base en los argumentos anteriormente esgrimidos se puede decir, entonces, que de acuerdo a lo establecido por Cortina (1999), la ética surge como el eje de las conductas individuales necesarias para que las personas individualmente consideradas, organizaciones, países y el mundo en general asuman el compromiso de vivir, convivir y en última instancia sobrevivir.

La ética de la empresa es una parte de la ética aplicada que reflexiona sobre cómo aplicar los principios éticos a la actividad empresarial. Sin embargo, siguiendo los planteamientos de Cortina (1999), la aplicación no puede consistir simplemente en tomar unos principios generales y aplicarlos a todos los campos, como si cada uno de ellos no tuviera una especificidad o si la actividad



Pp. 86

empresarial fuera igual que la sanitaria o docente, y ninguna de ellas aportará por sí misma ningún tipo de exigencias morales y valores morales.

En virtud de ello, la tarea de la ética aplicada no consiste sólo en la aplicación de los principios generales, sino en averiguar a la vez cuáles son los bienes internos en los cuales cada una de estas actividades debe proporcionar a la sociedad, que metas debe perseguir, por tanto, cada una de ellas, y los valores y hábitos precisos incorporarlos para alcanzarlos.

De acuerdo a lo anteriormente esgrimido, una ética aplicada a las organizaciones debe tener en cuenta la moral cívica de la sociedad en la cual se desarrolla, reconoce determinados valores y derechos como compartidos por ella. La fundamentación filosófica puede proporcionar el criterio racional necesario para aplicar los principios éticos a la peculiaridad de las actividades, en este caso, la empresa y la moral civil de la sociedad correspondiente.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: ADOPCIÓN DE UNA POSICIÓN ÉTICA POR PARTE DE LA EMPRESA

De acuerdo a la Fundación Esquel de Ecuador (2002), la adopción de una posición ética por parte de la empresa, consiste en el libre y activo compromiso de resolver los problemas de desarrollo de la sociedad y construirla como una comunidad democrática, sustentable y solidaria.

De allí pues, que según Beltran (2002), la adopción de la posición ética implica una opción consciente de principios, valores y actitudes morales e intelectuales renovados en lo social; de uno o varios actores sociales porque puede ser adoptada en la sociedad en términos individuales o colectivos; libre y activo compromiso, significa consciente de la necesidad de involucrarse en una causa, pues los problemas sociales no se resuelven con acciones caritativas; resolver problemas de desarrollo social, indica ir hasta la raíz del problema; construirla como comunidad democrática, sustentable y solidaria, porque supone la renovación y desarrollo de una cultura cívica como un proyecto colectivo que debe ser asumido por toda la sociedad.

En este sentido, Donnelly, Gibson e Ivancevich (2000) por su parte, identifican la responsabilidad social bajo tres (3) categorías: obligación social, reacción social y sensibilidad social.

Obligación Social, referida al cumplimiento de límites legales, con el estado y la sociedad, para obtener sus beneficios.

La reacción social, está referida a las normas sociales vigentes en función de los valores y expectativas de desempeño de los diferentes grupos de interés.



Pp. 87

Se espera un comportamiento más allá de proporcionar bienes y servicios, la empresa debe ser responsable de los costos social, ecológico y ambiental resultantes de sus actividades, directa o indirectamente, ya sea que su participación es voluntaria o involuntaria. La responsabilidad tiene un alcance mayor a la ley, producto de un comportamiento reactivo y restaurador.

Como sensibilidad social, la responsabilidad es, además, anticipadora y preventiva de las acciones contra la moral común; las empresas deben prever las necesidades futuras de la sociedad y tomar medidas para cumplirlas. Como miembros activos de la sociedad, las empresas tienen la responsabilidad de participar en la resolución de problemas y retos.

Ambas exposiciones coinciden en la amplitud con la que la empresa debe adoptar el concepto de responsabilidad social, que no solo involucra los aspectos externos o resultantes de la gestión de la organización: estado, comunidad, clientes, proveedores, competencia, sino los aspectos internos u originarios de la propia actividad empresarial: accionistas, empleados, directivos, pero también establecen los límites entre una posición egoísta y totalmente altruista, coincidiendo con la definición de la responsabilidad trascendente expuesta previamente.

En efecto, según Siliceo y otros (1999), el equilibrio de ambas posiciones surge del marco de actuación derivado de la comunicación entre los grupos de interés, de la cultura organizacional fundamentada en valores y creencias compartidas, que identifica a la organización y guía su toma de decisiones.

No obstante se comprende que la responsabilidad social es una disciplina dinámica, la cual se mueve en un contexto de cambios constantes, internos y externos, diariamente pone a prueba los principios individuales y las responsabilidades organizativas. Según Ferrer (2001), su interacción y comunicación genera conflictos que requieren una comprensión profunda entre los objetivos económicos y sociales en la empresa.

Hoy día, según Pérez (2001); es base de resolución de esos conflictos y problemas, soporta la toma de decisiones en todas las áreas de la organización, pues requiere de una gestión del saber, del conocimiento, de los valores intangibles de la organización para lograr el equilibrio de servir a la sociedad a través de la generación de riqueza.

Asimismo, va más allá del marco obligatorio, y ubica a la empresa como una organización humana, capaz de establecer limitaciones a sus competencias en beneficio de la sociedad y al mismo tiempo haciéndose más competitiva.



Pp. 88

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: UNA VISIÓN SOBRE LA EMPRESA QUE CONCIBE EL RESPETO A LOS VALORES ÉTICOS

De acuerdo a lo establecido por Pizzolante (1998), la responsabilidad social empresarial es un estado de conciencia del impacto del negocio; según los planteamientos expresados por De la Cuesta (2002), es una visión sobre la empresa que concibe el respeto a los valores éticos, a las personas, comunidades y al medio ambiente como una estrategia integral que incrementa el valor añadido y, por tanto, mejora la situación competitiva de la empresa. La Responsabilidad Social Empresarial se trata más bien de un conjunto comprensivo de políticas, prácticas y programas que se incorporan a todas las operaciones y procesos de toma decisiones empresariales.

A este respecto, la adopción de criterios de Responsabilidad Social en la gestión empresarial, entraña la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y medioambiental; también, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos.

En opinión de la autora, la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso que asume la empresa de aportar el máximo valor posible y equilibrado hacia los grupos de interés, entiéndase trabajadores, proveedores, clientes, medio ambiente, entorno, entre otros. Es una iniciativa que incluye todas las actividades de carácter voluntario y sin fines de lucro, realizadas como expresión de la interacción asertiva con las principales audiencias con quienes el ente productivo guarda relación, entre las cuales se destacan los clientes, empleados, accionistas, proveedores, comunidad, medio ambiente, entre otros.


La organización, en nuestros días, además de apuntar hacia sus negocios y grupos de interés, debe desafiarse respecto a lo que puede hacer en relación con el crecimiento económico, la equidad social, educación, capacitación y formación, los derechos civiles y la igualdad de oportunidades, el desarrollo urbano, la contaminación, cultura, artes, acciones de salud pública y en general, con todo lo que se relaciona con la sustentabilidad del desarrollo.

Esta imagen transmite la idea que la ética está en la base de cualquier iniciativa de responsabilidad social. Análogamente, la imagen sugiere que la ética proporciona fundamentos, la política revela las oportunidades y pertinencias de las acciones y la responsabilidad social sugiere el espacio hacia el cual debe apuntar los propósitos de la acción política y de las decisiones éticas. En definitiva, la ética está envuelta en una acepción; hacer más humano al ser humano para que se convierta en un ser social que sea cada vez más social.



Pp. 89

Para Sen (1999), el derecho humano fundamental es el de poder desarrollar capacidades propias, una de las cuales es la de elegir. A partir de esa posición, la igualdad que hace posible la vida en sociedad y sirve de fundamento a los derechos humanos, es el derecho de todos a desarrollar sus propias capacidades. Son estas las que permiten no solamente satisfacer las necesidades básicas materiales, sino también respetarse a sí mismo, participar en equipos de trabajo, ejercer sus derechos y cumplir sus deberes, en definitiva, desarrollarse personalmente y contribuir al desarrollo de una gerencia ética.


BELTRÁN, M (2002). Responsabilidad Social de la Gerencia Privada hospitalaria. Tesis de Maestría. Maestría en Gerencia Empresarial. Universidad Dr. Rafael Belloso Chapín. Maracaibo. Estado Zulia.

CORTINA, A (1999). Ética en la Empresa. Simancas ediciones, España.

DE LA CUESTA, M. (2002). Inversiones Éticas en Empresas Socialmente Responsables. UNED. Madrid.

DONNELY,J GIBSON, J, E IVANCEVICH,J (2000). Las Organizaciones. Editorial Limusa. México.

ELEGIDO, J. (1998). Fundamentos de Ética de empresa. Instituto Panamericano de alta dirección de empresas. Sociedad panamericana de estudios empresariales. A.C. México.

ESCOBAR, G. (2000). Ética. Introducción a su problemática y su historia. Tercera Edición. Mc. Graw Hill, U.S.A.

FERRER, J. (2001). Componente Ético en la esfera de relaciones de mercado del sector metalmecánico. Tesis Doctoral. Doctorado en Ciencias Gerenciales. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo.

FUNDACIÓN ESQUEL DE ECUADOR (2002). Definición de la Responsabilidad Social. www.responsabilidad–esquel.org.ec-universidad-concepto.html Consulta en línea del 17-04-2007.

GUÉDEZ, V. (2001). La ética gerencial. Editorial Planeta Venezolana S.A. PDVSA - CIED Caracas, Venezuela.

GUÉDEZ, V. (2001). La Ética Gerencial. Instrumentos Estratégicos que facilitan decisiones correctas. Editorial Planeta Venezolana, S.A. Caracas, Venezuela.

http://www.responsabilidad–esquel.org.ec-universidad-concepto.html/



Pp. 90

KOTLER, R. (2001). Viviendo la Ética. Institute Publications: 22/02/01. Institute of Global Ethics. U.S.A.

LÓPEZ, J. (2000). Crítica de la Eficacia. Ética, Verdad y Utopía de un Mito Contemporáneo. Editorial Paidos. Barcelona. España.

LLANO, C. (2001). El Rescate Ético de la Empresa y el Mercado. Editorial Trillas. México.

PEREZ, R. (2001). Cómo enseñar con base en valores éticos. Editorial CDCHT. Universidad de los Andes. Mérida. Venezuela.

PIZZOLANTE, I. (1998). Gobernabilidad Corporativa (15/04/2007). www.pizzolante.com

PIZZOLANTE, I. (1998). Por una Comunicación Humanizada. Venezuela. Diario El Nacional. Sección Comunicación e Imagen. Cuerpo F. Nov.

SAVATER, F. (1999). Las preguntas de la vida. Editorial Ariel. Barcelona, España.

SEN, A (1999). Development as freedom. Nueva York.

SILICEO ET AL (1999). Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional. Hacia una Organización Competitiva. Mc. Graw Hill. México.

http://www.pizzolante.com/



Pp. 91

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INSTITUCIONES BANCARIAS DEL SECTOR PÚBLICO DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA

Miguel Robles Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín

[email protected]

Linda Chacín Universidad Rafael Belloso Chacín

Instituto Universitario de Tecnología de Maracaibo [email protected] [email protected]

RESUMEN

El propósito de esta investigación fue analizar la Planificación Estratégica en las instituciones bancarias del sector público del municipio Maracaibo del Estado Zulia. Bajo los sustentos teóricos deDrucker (2003), David (2003) y Robles y Alcerreca (2000) entre otros. Utilizó una metodología de tipo analítica, descriptiva y de campo, con diseño no experimental transeccional. Conformada por una población censal de 40 sujetos, pertenecientes a cuatro (04) instituciones bancarias del sector público del municipio Maracaibo del Estado Zulia. En el estudio se utilizó la encuesta como instrumento de recolección de datos. Mediante un (1) cuestionario versionado, conformado por treinta y tres (33) ítems, con cuatro alternativas de respuestas: Siempre, Casi siempre, Casi Nunca y Nunca. La técnica utilizada para la validez fue el juicio emitido por 5 expertos, para la confiabilidad se utilizó una prueba piloto, la cual arrojó una alfa de Cronbach 0,839, lo cual demuestra que el instrumento es altamente confiable.Como resultados se obtuvieron la necesidad de difundir mayor conocimiento a la estructura organizacional, al personal para así mejorar el desempeño de la misma por medio de la implementación de estrategias formuladas en conjunto, como factores de cambio organización se determinó que la mayor debilidad se encuentra el descongelamiento.

Palabras clave: Estrategias, Objetivos anuales, cambio organizacional

INTRODUCCIÓN

Para que la sociedad pueda cumplir sus objetivos se ha visto en la necesidad

de funcionar en base a instituciones, toda actividad, desde se inicia hasta que

finaliza se desarrolla en organizaciones. Las empresas con o sin fines de lucro son

estructuras que agrupan diversos recursos con objetivos específicos, los cuales

juegan un rol fundamental en la sociedad, tales como trabajadores, equipos,

maquinarias, inventarios de productos y otros servicios financieros, tangibles e






Pp. 92

intangibles, los cuales son utilizados bajo la orientación de gerentes para el logro

de su misión y visión.

Asimismo, las organizaciones construyen una unidad social, no sólo para la

producción de riquezas, sino para prestar servicios, satisfaciendo necesidades

económicas, políticas y culturales a los que a ellas y a su entorno pertenecen. De

acuerdo a García y Rodríguez (1998), desde 1994, comenzó a manifestarse la

crisis en las instituciones financieras del sector público del país, la cual abarca

todas las áreas de su competencia, especialmente, La ciencia de la dirección

señala insistentemente que el proceso directivo requiere de una serie de

destrezas, las cuales exigen del profesional ciertas habilidades, que ofrecen

aspectos más técnicos (por consiguiente, susceptibles de ser enseñados o

aprendidos, mediante el estudio) con otros menos ―racionalizables‖, que más

tendrían que ver con el ―arte‖ o con las capacidades innatas del liderazgo.

Para el cumplimiento de estas funciones, se ha venido hablando en los últimos

años de la planificación estratégica, como el arte y la ciencia de formular,

implantar evaluando las decisiones a través de las funciones que permitan a una

empresa logros subjetivos, se centra en la integración de la gerencia, la

mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la

investigación, el desarrollo y sistemas de información por computadora, para

lograr el éxito de la empresa.

En este sentido, la unificación de los recursos materiales y humanos es necesaria que permitan obtener la calidad del proceso de prestación de servicios financieros; para lo cual es imprescindible planificar, organizar, dirigir y controlar los acontecimientos a partir de los hechos de la institución, por ende, se requiere de una herramienta acorde con los avances de la época asociados al contexto en el que se desarrolla la gestión del gerente, quien requiere para ello de una planificación estratégica.

Según Robles y Alcerreca (2000), se puede definir la planificación estratégica como ―la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Un plan estratégico incluye misión, objetivos, estrategias y metas‖ (p.34). Puede señalarse entonces, que la planificación estratégica es uno de los modelos gerenciales de vital importancia para adquirir organización, la cual ofrece un gran aporte basado, en la creencia de que una

institución deberá verificar en forma continua los hechos a través de las

tendencias internas con las externas, es decir, cualquier organización debe tratar

de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de las fortalezas internas,

que aprovechen las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas

evitando o aminorando el impacto de las amenazas externas.



Pp. 93

Con base en lo expuesto, se establece que un buen plan es aquel que logra

elaborar un excelente análisis de situación, en consecuencia permite que la ruta

elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos a los cuales nos

enfrentan la realidad en la práctica, por lo que el diseño de planes de

contingencias, sistema de monitoreo y estructura organizacional descentralizados

y flexibles garantizan completamente un exitoso proceso de planificación

estratégica.

Por otro lado, Stoner, Freeman y Gilbert (2001) opinan que ―la planificación

estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización;

determinar las políticas, programas necesarios para alcanzar objetivos específicos

en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios‖ (p. 248). De lo

antes señalado, la planificación estratégica es un proceso por el cual una

organización provee su futuro desarrollando procedimientos operacionales

necesarios para alcanzarlo, con el fin de evaluar la situación presente.

En tal sentido, la gerencia engloba un conjunto de conocimientos, acciones que

le exigen al gerente desarrollar habilidades cumpliendo con conductas

responsables en las que se integran básicamente funciones de planificación, organización, dirección y control, pero también exige operaciones creativas de relaciones humanas y estratégicas, para adoptar decisiones que permitan enrumbar el curso de la empresa.

De allí la importancia de asumir un proceso estratégico donde el gerente debe reunir una serie de condiciones para poder cumplir con eficiencia los objetivos de la institución. Además, dadas las circunstancias sociales y de mercado actuales, resulta claro que es preciso integrar al plan estratégico el factor ético y solidario. Desde este punto de vista, Santiago (2004) plantea:

El proceso estratégico es un conjunto integral que aglutina las líneas principales de acción. Sin embargo, hasta llegar a la concreción empírica de una estrategia determinada, se lleva a cabo todo un proceso de análisis de la situación y de la evaluación de las diferentes alternativas existentes para de este modo examinar las opciones posibles y elegir aquella que responda más a nuestra convicción o al nivel de riesgo que deseemos o podamos asumir (p. 22).

En relación a lo anteriormente expuesto, este proceso plantea que se debe evaluar la información, sintetizarla, es decir, ver su pro y su contra, sobre todo, confrontar observaciones del entorno con la propia realidad (recursos y capacidades), formulando alternativas o cursos de acción estratégicos para elegir algunos de ellos acorde tanto con las circunstancias como con las capacidades.

En orden de ideas, la planificación estratégica para Fernández (2002), se

utiliza como sinónimo del término dirección estratégica. Este último término se



Pp. 94

aplica más a menudo en el ambiente académico, mientras que el primero se usa

en el mundo de los negocios. En ocasiones, la dirección estratégicase emplea

para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras

que la planeación estratégicase refiere sólo a la formulación de la estrategia. Así, el

propósito de la dirección estratégica es explorar creando oportunidades nuevas,

diferentes para el futuro usándose en muchos colegios, universidades como el

subtítulo del curso dirección de negocios, política de negocios, el cual integra el

material de todos los cursos de negocios.

Cabe destacar, que la mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes

no poseen divisiones ni unidades de negocio estratégicas, sino sólo los niveles

directivos funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles

deben participar en forma activa en las actividades de planificación estratégica.

Drucker (2003), señala que la tarea principal de la planificación estratégica es

pensar por medio de la misión general de una empresa:

…es decir, plantear la pregunta: ―¿Cuál es nuestro negocio?‖ La respuesta a

esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias

y la toma de las decisiones de hoy para los resultados de mañana; estas

actividades las debe llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la capacidad

de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades

actuales con las necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y

financieros para obtener resultados claves. (p.114)

Bajo estas premisas, la organización, concebida como una estructura social compleja, posee un potencial de transformación que involucra al gerente como autor y actor de este proceso de cambio. De allí que él debe equilibrar factores como: las características del personal que dirige, su entorno social y medio ambiente.

Así mismo, es necesario que el gerente pueda integrar a la gente en la consecución

de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan y en definitiva

mantenga la organización libre de la mediocridad caracterizada por conflictos

burocráticos y lucha de poder, para lo cual, el gerente conoce tanto el entorno social,

operativo de su cargo, como los retos propios de un líder dentro de una institución con

la comunidad que lo rodea.

Tal es el caso de las instituciones bancarias del sector público del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia, en las cuales se evidencia un deterioro funcional

producto de carencias gerenciales, que se demuestran en la marcada tendencia

hacia la improvisación, desinterés por la planificación, excesiva centralización,

ingreso de personal a discrecionalidad, irracionalidad de gastos, ocupación de

cargos gerenciales a partir de decisiones de quien detenta el poder superior, sin

tomar en cuenta la formación gerencial del designado, pérdida de identidad,



Pp. 95

desconocimiento de la misión, deficiencia de los sistemas de información;

impunidad ante violaciones a normas y reglamentos, entre otras situaciones.

En otras palabras, las dificultades en relación a la gerencia que presentan

estas instituciones, refleja una serie de factores que afectan el desempeño

gerencial producto de que el personal ha sido promovido por años de servicios u

otros méritos sin tomar en cuenta las capacidades técnicas de los mismos,

derivando improvisaciones y empirismo, produciendo falta de coherencia en la

acción desplegada; aunado a una comunicación débil entre el personal directivo

que genera ordenes contrapuestas para el personal, ocasionando descontentos

entre ellos.

OBJETIVO

Analizar la planificación estratégica en las instituciones bancarias del sector

público del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

METODOLOGÍA

La metodología fue de tipo analítica, descriptiva y de campo, con diseño no experimental transaccional. Conformada por una población censal de 40 sujetos, pertenecientes a cuatro (04) instituciones bancarias del sector público del

municipio Maracaibo del Estado Zuliaespecíficamente, en las entidades bancarias:

Banco Industrial de Venezuela, Banco Bicentenario, Banco del Tesoro y Banco de

Venezuela.

En el estudio se utilizó como técnica la encuesta como instrumento de recolección de datos un (1) cuestionario versionado, conformado por treinta y tres (33) ítems, con cuatro alternativas de respuestas: Siempre, Casi siempre, Casi Nunca y Nunca. La técnica utilizada para la validez fue el juicio emitido por 5 expertos, para la confiabilidad se utilizó una prueba piloto, la cual arrojó una alfa deCronbach de 0,839, lo cual demuestro que el instrumento empleado es altamente confiable.

RESULTADOS

Tabla general de la variable Planificación estratégica Dimensión siempre casi siempre casi nunca nunca

Gerentes Gerentes Gerentes Gerentes

Formulación de estrategias 45.75 42.52 11.22 0.51

Implantación de estrategias 42.31 41.77 13.88 2.04

Factores del cambio organizacional

28.23 27.55 21.43 22.79

Porcentaje 38.76% 37.28% 15.51% 8.45%

Fuente: Elaboración propia (2011).



Pp. 96

En el análisis de esta variable, se observa que el 38,76% de los

encuestados manifestaron que siempre caracterizan e identifican

laPlanificación estratégica, el 37.28% manifestó que casi siempre se cumplen,

con la formulación de estrategias, implementación de las mismas y asumen los

factores del cambioorganizacional con cierta resistencia; el 15.51% casi nunca

y por último el 8.45% se pronunció por la alternativa nunca. La dimensión que

más frecuencia relativa presentó es la referente a Formulación de estrategias,

con un 45.75%, desde el punto de vista de la muestra.

En cuanto a los factores de cambios tanto internos y externos presenta la menor frecuencia relativa, pues las empresas enfrentan ambientes dinámicos, que cambian a menudo de manera rápida y drástica, tal como lo expresa David (2003). Por lo tanto, una empresa nunca puede sentirse complacida con el éxito de hoy, pues éste no garantiza el éxito del mañana.

Al respecto Robles y Alcerreca (2000), define la planificación estratégica como

―la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una

organización logre sus objetivos. Un plan estratégico incluye misión, objetivos,

estrategias y metas‖ (p.34). Puede señalarse entonces, que la planificación

estratégica es uno de los modelos gerenciales de vital importancia para adquirir

organización, la cual ofrece un gran aporte basado, en la creencia de que una

institución deberá verificar en forma continua los hechos a través de las

tendencias internas con las externas.

Es decir, en las instituciones bancarias del sector público del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia, deben tratar de llevar a cabo estrategias en conjunto

con el propósito de obtener beneficios de las fortalezas internas, que aprovechen

las oportunidades externas, que mitiguen las debilidades internas evitando o

aminorando el impacto de las amenazas externas.

CONCLUSIONES

En atención a los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario diseñado para tal fin en el trabajo de investigación en la que se analizo planificación estratégica en las instituciones bancarias del sector público del Municipio Maracaibo en el Estado Zulia se pueden tomar en consideración las siguientes conclusiones: se validó la necesidad de difundir mayor conocimiento a la estructura organizacional al personal para así mejorar el desempeño de la implementación de estrategias formuladas en conjunto, en cuanto a los factores de cambio organización se

determinó que la mayor debilidad se encuentra el descongelamiento,Locual hace

necesario reunir gerentes en diferentes combinaciones para que intercambien

ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e interés,

para alcanzar la eficiencia, tomando en consideración el descongelamiento del

patrón actual del comportamiento, ya que el mismo se presenta como una



Pp. 97

debilidad y dificultad del cambio organizacional, ocurre cuando la necesidad de

cambio no es tan obvia que la persona, el grupo o la organización pueden

entenderla y aceptarla con rapidez para que pueda ocurrir.


David F. (2003). Conceptos De Administración Estratégica. Prentice Hall. México.

Drucker P. (2003), La empresa en la sociedad que viene.Editorial Mc Graw Hill. México.

Fernández C. (2002), La comunicación en las Organizaciones. (2ª edición) Editorial Trillas. México

Garcia, Gustavo con Rodríguez, Rafael, Lecciones de la crisis bancaria de Venezuela Ediciones IESA Caracas - Venezuela

Robles G. y Alcerreca C. (2000), ―Comportamiento Organizacional‖.10º edición, México, Pearson Educación.

Santiago J. (2004), Teoría y práctica de la Evaluación Cuantitativa. Axal Editorial. España.

Stoner, Freeman y Gilber (2001). Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. México.



Pp. 98

ÉTICA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN HUMANA

Nelson José Labarca Ferrer Universidad del Zulia (LUZ)

[email protected]

RESUMEN

La presente ponencia tiene como objetivo analizar la ética y la gestión del conocimiento en la organización humana. Los autores que sustentan la fundamentación teórica son Cortina (1997), Druker (1998), Escobar (2000), Etkin (1996), Ferrer (2001), entre otros. La investigación es documental. La revisión bibliográfica permite obtener como resultado que dentro de las organizaciones humanas la ética constituye un componente fundamental y una herramienta para la gestión del conocimiento dentro de ellas. Se concluye que el éxito de las empresas depende en primer lugar de las formas de pensar y analizar por parte de sus miembros, así como sus valores, creencias, tanto personales como organizacionales; y es en este aspecto en el cual se deben concentrar en primera instancia los esfuerzos.

Palabras clave: Ética, gestión del conocimiento, organización humana.

INTRODUCCIÓN

Aunque se puede hablar de conocimiento casi desde la aparición del mismo hombre y existen profesiones milenarias como la educación, que al menos en teoría, promueven la gestión del conocimiento, sólo hasta la década de los 90 del siglo anterior surge la Gestión del Conocimiento, como un campo multidisciplinario creciente, con conceptos y herramientas propias, de amplísimas implicaciones y aplicaciones, en especial al mundo de las organizaciones.

Este crecimiento reciente es explicado parcialmente, por el momento histórico en el que vivimos, caracterizado por la pertinencia e importancia que actualmente se le da al conocimiento. Han quedado atrás, por lo menos en un número significativo de países y territorio, las eras agraria e industrial y ha surgido la era de la ética, información y conocimiento. En palabras de Drucker (en Portela, 2001: 72), ―lo que hace diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la tierra o el capital, sino que es el recurso‖.

En este sentido, la presente ponencia se plantea como propósito el análisis de la ética y la gestión del conocimiento en la organización humana, como componentes claves del estudio de las ciencias administrativas, siendo el resultado de una revisión bibliográfica de la producción de los principales teóricos que abordan las áreas temáticas señaladas.




Pp. 99

ÉTICA DE LAS ORGANIZACIONES

La ética es un tipo de saber que pretende orientar la acción humana en un sentido racional; es decir, pretende obrar racionalmente. Ello significa, saber deliberar bien antes de tomar una decisión con objeto de realizar la elección más adecuada y actuar según lo que se haya elegido (Cortina, 1996).

La razón de ser de las organizaciones guarda un fin social, porque toda organización se crea para proporcionar a la sociedad unos bienes o servicios en virtud de los cuales queda legitimada su existencia ante la sociedad; y este es un punto central en la elaboración de un código ético para diseñar una ética de las organizaciones en la sociedad actual.

En este orden de ideas, señala Cortina (1996), que para diseñar una ética de las organizaciones será necesario recorrer los siguientes seis pasos:

a) determinar claramente cuál es el fin específico, el bien interno o la actividad que le corresponde y por la cual cobra su legitimidad social;

b) averiguar cuáles son los medios adecuados para producir ese bien y qué valores es preciso incorporar con el propósito de alcanzarlo;

c) indagar qué hábitos ha de ir adquiriendo la organización en su conjunto y sus miembros para incorporar esos valores e ir forjándose un carácter que les permita deliberar, tomar decisiones acertadas con relación metas planteadas;

d) discernir qué relación debe existir con las distintas actividades y organizaciones, como también entre los bienes internos y externos a ellas;

e) identificar los valores de la moral cívica de esta sociedad en la cual se inscriben;

f) determinar los derechos que reconoce esa sociedad a las personas. Es decir, determinar cuál es la conciencia moral alcanzada por la sociedad.

Pero, para Cortina et.al. (1997), cualquier ética aplicada (empresarial) debe recurrir a estos dos tipos de racionalidad, porque ha de contar a la vez por una parte con estrategias; y por la otra, con una comunicación que le permita interactuar con interlocutores válidos ( sean ellos clientes externos o internos).

En el ámbito moral, atendiendo a tradiciones éticas distingue las siguientes características en la racionalidad moral comunicativa (tradición dialógica): a) todo ser dotado de competencia comunicativa es un interlocutor válido (factor incondicionado); b) las normas morales son válidas según las consecuencias que tengan para los afectados por ellas (momentos consecuencialistas); y c) siempre



Pp. 100

que satisfagan intereses universalizables (factor incondicionado) es decir, que el ámbito moral sea compartido en su conjunto.

Refieren Cortina y Conill (1998) que la ética aplicada tiene por objeto aplicar los resultados obtenidos en la parte de fundamentación a los distintos ámbitos de la vida social, a la política, la economía, la empresa, entre otros. Así, la ética de la empresa es un tipo de saber que ayuda a quienes trabajan en la empresa a tomar decisiones prudentes y justas fundamentadas en valores morales.

Aquí se unen dos líneas en el campo de la ética que a lo largo de la historia han ido tomando fuerza: la línea de la prudencia y la línea de la justicia. Las decisiones prudentes están muy relacionadas con el tema de la ética de la responsabilidad, las decisiones justas tienen que ver con la adquisición de un cierto nivel moral en una sociedad determinada y marcan también el nivel de conciencia moral en el que tiene que estar la empresa. Estas decisiones prudentes y justas se toman contando con valores morales.

La ética aplicada no consiste solo en la aplicación de los principios generales, sino en investigar a la vez cuáles son los bienes internos que cada una de estas actividades debe proporcionar a la sociedad, qué metas debe perseguir por tanto cada una de ellas y que valores y hábitos es preciso incorporar para alcanzarlas. La ética empresarial es, por tanto, una parte de la ética aplicada, pero también una parte de la ética cívica (Ferrer, 2001).

La ética empresarial o de los negocios, por su parte, se centra principalmente en una concepción de la empresa como una organización económica y social; es decir, un tipo de organización que desarrolla una peculiar actividad dentro de la cual resulta fundamental una función directiva, además del proceso para la toma de decisiones.

Para realizar un análisis de la situación de un determinado negocio puede bastar en principio someterlo a un conjunto de elementos y parámetros cuantificables pero hay un ámbito de saber humano a los que se solicita demostraciones y, otras a los que se solicita persuasiones. Y las decisiones éticas pertenecen a este segundo ámbito de conocimiento, siendo el discurso moral en el área de negocios la base para interconectar tales elementos (Ferrer, 2001).

Entonces lo expuesto, permite afirmar que al aproximar el lenguaje ético al mundo empresarial, conviene tener en cuenta que sea posible abrirse a criterios de racionalidades diferentes. Unos criterios de claridad y rigor que no son ajenos o externos a la realidad de los negocios. De acuerdo a Ferrer (2001), la dificultad para saber cuando una acción humana es buena o mala es similar a la que aparece cuando se quiere saber si un negocio va a salir bien o mal; es decir, se carece de seguridad pero se tiene indicios suficientes para saber si una decisión es razonable, bajo el esquema de que las organizaciones son un sistema, no una



Pp. 101

estructura. Por tanto, la interacción y la coherencia de todas estas partes son decisiones para el progreso de cualquier problema, conflicto o programa de cambio del mundo de los negocios.

La resolución de los conflictos que aparecen entre el logro de la finalidad social y el logro de la finalidad económica en la empresa, es cierto que requiere una dosis de buena voluntad, de sacrificio del propio egoísmo, renunciando a la satisfacción inmediata de intereses personales de tipo económico en aras de un beneficio social.

Así, el problema de las organizaciones ha sido siempre el de hacer compatible la libre decisión individual con la consecución de aquellos objetivos que interesan al conjunto como tal. A este tipo de problema pertenece el hecho de cómo se conjuga la libre indicativa en la creación y dirección de las empresas, con los intereses del conjunto de la sociedad, en cuyo seno actúan las empresas.

Es necesario recordar que las organizaciones se componen de personas pero también en ellas existe un procedimiento aceptado, más o menos explícito a través del cual se toman las decisiones de suerte que el responsable de las decisiones tomadas no es cada uno de los miembros de la organización, sino la organización en su conjunto. La estructura de la organización, pues, su forma, la dota de diversos rasgos, esenciales para considerarla como un agente moral; tales rasgos forman parte de su cultura organizacional.

Etkin (1996) refiere como las cuestiones éticas en las organizaciones sociales no pueden tratarse como si fueran problemas de optimización de decisiones. La ética trata de resolver el nivel en que se ubica el problema, es una visión con los valores en juego, mandatos sociales a considerar en la situación y agrega deber ético, considerando un imperativo, no una obligación, sino una real y responsable convicción.

Por tanto, el concepto de ética se refiere al modo de ser, al modelo de organización que se define en el marco del sistema social, para orientar la conducta de sus integrantes mediante la gestión del conocimiento, donde las organizaciones participan bajo una responsable convicción o idea de lo ético, frente a un marco social establecido.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Cuando se plantea el término Gestión del Conocimiento, éste se relaciona automáticamente con tecnologías de información. Sin embargo, como plantea Hall (2001), la tecnología es sólo un medio. Lo que realmente importa en las organizaciones es la calidad de los contenidos que se quieren promover y el auspicio de una cultura de aprendizaje, factores altamente asociados con el capital humano.



Pp. 102

En este sentido, los autores antes citados coinciden en manifestar la importancia que tienen las personas (capital humano), para garantizar el éxito de cualquier programa en cuestión del conocimiento. Sin embargo, se destaca que los mayores desarrollos teóricos y aplicados se han dado en los otros dos campos del capital intelectual, es decir, el capital estructural y el capital relacional y no en el del capital humano.

Por ello, se pretende identificar tanto niveles como variables, en el estudio del capital humano, en su relación con la gestión del conocimiento. Sólo a modo de ejemplo, una entidad, además de formular o identificar los valores corporativos explícitos o implícitos (nivel organizacional), debe evaluar si éstos son compatibles con los valores de grupos de trabajo y de las personas que los conforman. Inconsistencias entre los niveles (individual, grupal y organizacional), se traducirán en conductas indeseables, que no favorecen la velocidad y la precisión con la que el conocimiento fluye y se integra en las diferentes dependencias de una entidad.

El conocimiento es propiedad de agentes: individuo, grupo y organización. La información, al ser transformada por el filtro humano deja de ser fría y objetiva y se convierte en conocimiento dependiente de la interpretación que estos agentes hagan de ella. Por ello, el conocimiento se construye en la interacción con otros. La creación de redes de personas y el fortalecimiento de vínculos para facilitar compartir el conocimiento, son procesos que pueden ser gestionados de una manera fluida y productiva cuando se conoce el qué y el cómo del capital humano.

En este orden de ideas, la gestión del conocimiento se fortalece al fundamentarse en la ética. Al respecto Llanos (1997), considera que la ética de los negocios puede entenderse como una reflexión ética sobre el sistema económico, sobre las organizaciones y sobre las actuaciones de los individuos en sus funciones institucionales; y por supuesto en la toma de decisiones apoyadas por la producción de conocimientos.

Las organizaciones desde esta perspectiva no son solo un objeto de reflexión ética, sino un núcleo que permite mediar entre el sistema y el individuo. En definitiva, la ética de los negocios necesita utilizar teorías éticas y remitirse a ellas, pero tiende a justificarse así mismo en el marco de un proyecto social, donde la tríada sistema, organización e individuo, interactúan, desarrollando una reflexión ética sobre el hecho organizativo y la gestión de conocimientos.


El éxito de las empresas depende en primer lugar de las formas de pensar y analizar por parte de sus miembros, así como sus valores, creencias, tanto personales como organizacionales. En este sentido, la ética y la gestión del conocimiento siempre deben formar parte de las organizaciones humanas y fundamentar la ejecución de todos sus procedimientos.



Pp. 103

Pues es tratando de imponer nuevas metodologías de trabajo o sistemas de gestión sin tomar en su debida consideración las características tan particulares de la condición humana como estos intentos fracasan ante la realidad. Así, la ética de la empresa es un tipo de saber que ayuda a quienes trabajan en la empresa a tomar decisiones prudentes y justas, fundamentadas en valores morales. Aquí se unen en el campo laboral la ética, la gestión del conocimiento y la organización humana.


Cortina, A. (1993). Ética aplicada y Democracia Radical. Editorial Tecnos. España.

Cortina, A. (1996). Ética de la Empresa. Editorial Trotta. España.

Cortina, A. Castiñeira, A; Domingo A; García D; Lozano JF y Lozano VH. (1997). Rentabilidad de la Ética para la empresa. Fundación Argentina Visor Pis. España.

Cortina, A. y Conill (1998). 10 Palabras en Ética. Editorial Verbo Divino. España.

Druker, P. (1998). La sociedad postcapitalista. Editorial Norma. Colombia.

Escobar, G. (2000). Ética. Cuarta edición. McGraw-Hill. México.

Etkin, J. (1996). La empresa competitiva. Grandeza y decadencia. Un cambio hacia una organización viable. McGraw-Hill. Chile.

Ferrer, J. (2001). Presencia del componente ético en sectores de actividad industrial. Ediciones Astro Data, S.A. Maracaibo, Venezuela.

Hall, B. (2001). Claves para embarcarse en el Aprendizaje Electrónico. Gestión. Volumen 4. No. 5.

Llanos, C. (1997). Dilemas éticos de la empresa contemporánea. Editorial Fondo de Cultura Económico. México.

Portela, P. (2001). La Gestión del Conocimiento en la Economía del Valor. Segunda edición. McGraw-Hill. México.



Pp. 104

LA GESTIÓN HUMANA HACIA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EN LA BANCA COMERCIAL

Jenny L. Guerra H.

RESUMEN

Las instituciones financieras requieren de fomentar, en quienes laboran en ella, lineamientos que conduzcan hacia la excelencia organizacional. Por tanto la intención de esta investigación es determinar la importancia de la gestión humana hacia la excelencia organizacional en la banca comercial. Esta investigación se fundamentó en autores como Caro (2001) y Barry (1996), entre otros. El tipo de investigación es descriptiva, transeccional; con un diseño de campo, no experimental, transversal. La población estuvo constituida por dieciocho gerentes de las agencias principales de las entidades financieras pertenecientes a la banca universal y comercial de la Asociación Bancaria de Venezuela. A quienes se les aplicó la técnica encuesta, empleando dos cuestionarios, uno para medir la variable gestión humana, con 46 items y el otro constituido por 20 preguntas, para medir la excelencia organizacional; los cuales fueron validados por diez (10) expertos en el área, aplicando la confiabilidad de Cronbrach, alcanzando, el primer cuestionario, 0.95 y el segundo 0.94. A través de los resultados obtenidos se pudo conocer que los subsistemas de gestión humana son admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas; también se describieron los aspectos del comportamiento organizacional, entre ellos la motivación, satisfacción, comunicación, clima y cultura organizacional. De igual modo, los factores que intervienen en la excelencia organizacional son el pensamiento estratégico y la filosofía de gestión. Esto permitió establecer una serie de lineamientos sobre la gestión humana, los cuales conduzcan a la excelencia organizacional.

Palabras Clave: Gestión Humana, Excelencia Organizacional

ABSTRACT

The financial institutions need of fomenting, in whom they work in her (it), limits that they lead towards the excellence organizational. The intention of this investigation is to determine the importance of human resource management to organizational excellence in commercial banking institutions. This investigation was based on authors as Caro (2001), Barry (1996), and others. The type of investigation is descriptive, transactional; with a transverse field design, not experimental. The population was constituted by twenty (20) managers of eighteen (18) principal agencies of the financial institutions, belonging to the universal and commercial banking of the Bank Association of Venezuela. To whom the technical survey was applied, using two questionnaires, one to measure the changeable human management, with 47 items and other one constituted by 20 questions, to measure



Pp. 105

the excellence organizational; which were validates for expert ten (10) in the area, applying Cronbrach's reliability, reaching 95. Across the obtained results it was possible to know that it humanizes the subsystems of management it are admission, application, compensation, development, maintenance and persons' monitoring; also the aspects of the behavior were described organizational, between them the motivation, satisfaction, communication, climate and culture organizational. Of equal way, the factors that intervene in the excellence organizational are the strategic thought and the management philosophy. This allowed establishing a series of limits on the human management, which drive to the excellence organizational.

Key Words: Management Humanizes, Excellence Organizacional

INTRODUCCIÓN

La gestión humana como sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y política de la actual gerencia, es considerada como uno de los pilares fundamentales para el logro de la excelencia organizacional, definida como las prácticas sobresalientes en la gestión de la empresa, institución u otra entidad, basándose en resultados concretos.

Por tanto, las instituciones de la banca comercial deben mantener total sintonía en la gestión humana para alcanzar la excelencia organizacional, de allí la importancia de un estudio, donde las características y habilidades de las personas juegan un papel preponderante en el logro de los objetivos de estas entidades, tomando en cuenta los aspectos del comportamiento organizacional, además de los factores que intervienen en la formación de la gente, para alcanzar el éxito y los resultados deseados.

En este sentido, y para determinar la importancia de la gestión humana en la excelencia organizacional de las instituciones financieras, el planteamiento de inicio, con información que va desde lo general hasta lo preciso, apoyada sobre autores vinculados a las áreas de interés, quienes exponen aportes valiosos para el desarrollo y posteriores conclusiones sobre el tema.

También se hace mención sobre la metodología aplicada, en función de determinar la importancia de la gestión humana en la excelencia organizacional, indicando la población objeto de estudio, quienes permitieron establecer los lineamientos de carácter general sobre la gestión humana que conduzcan a la excelencia organizacional de esas instituciones, obtenido a través de la aplicación de cuestionarios validados por expertos y sometidos a confiabilidad. Luego se explica lo que se encontró como resultado, para llegar a lineamientos importantes para la gestión humana en aras de la excelencia organizacional, ofreciendo además un cierre sobre las ideas que conllevan a recomendaciones sobre las mismas.



Pp. 106

PLANTEAMIENTOS DE INICIO

Las organizaciones de cualquier índole, ya se caractericen por ser públicas o privadas, suelen presentarse como un ente con vida, y aunque esa vida aparenta ser propia, se debe recordar que son las personas quienes se la otorgan, proporcionando así un sentido de dinamismo, traducido en los procesos a desempeñarse dentro de la misma. Por ello, algunas de estas organizaciones buscan promover la excelencia, considerando a las personas como eje fundamental para alcanzar tal fin, abriendo el camino hacia la participación de los miembros en la implementación de los proyectos ideados para obtener beneficios en todos los niveles.

Partiendo de esta premisa, en América Latina, al igual que en el resto del mundo, las entidades financieras dentro de la banca comercial, requieren conocer la importancia de actividades relacionadas con la disposición de los colaboradores, para alcanzar la excelencia organizacional. En líneas generales, las organizaciones se enfrentan a situaciones en donde, según Caro (2001), se reconoce a quienes laboran en ella, como quienes atraen al capital, pues los procesos y la tecnología pueden ser imitados por la competencia en mucho menor tiempo que el capital intelectual o talento humano; porque la compensación en efectivo ya no es el principal atractivo y el recurso de retención de personal; hay que invertir en las personas, logrando incentivos adecuados, conduciendo al logro de los objetivos organizacionales.

En este sentido, en algunas ocasiones poco se involucra a esas personas en las actividades de la organización, considerándolas como simples prestadores de un servicio, elementos operarios o como meros fabricantes de un producto; centrando los procesos organizacionales en la productividad, no en la efectividad, ni en el logro de resultados de calidad, dejando a un lado a la excelencia en la ejecución de sus actividades, sin formados o capacitados para realizar sus funciones bajo este hábito.

Sobre la base de lo anterior, Cornejo (2003) expone que Aristóteles hacía referencia a la excelencia como un arte, obtenida a través del entrenamiento y el hábito, es decir la práctica de ser excelente. De esta forma, las personas con esa característica siempre dan más; agregan extras, logrando transformarse en seres extraordinarios, convirtiendo en hábito el ser mejor, excelentes.

Bajo este marco de ideas, para Peña (2002), el concepto de lo humano es abordado como algo vital, producto de los conflictos derivados de las condiciones laborales, sociales y políticas. De allí que en las organizaciones, muchos han sido los cambios en los procesos y en la manera de tratar con sus colaboradores, variando, inclusive, el nombre referido a esta gestión, tal vez en el afán de humanizarse más, tomando como punto de partida la administración de recursos



Pp. 107

humanos, gestión del capital humano, gestión de talento humano, administración del capital intelectual, además de la gestión humana.

De esta manera, se observan cantidades innumerables de trabajadores, considerados así por sus funciones, más no por su valor real, o por sus habilidades, quienes poseen emociones, además de potencial para trabajar en equipo y capacidad de liderazgo, desarrollo de competencias, entre otros aspectos vinculados con el hecho ser gente. Por esto, es conveniente señalar que si las organizaciones antiguas se manejan como meras máquinas, las actuales tienden a la constante adaptación, según las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

En este sentido, cabe mencionar que según la Real Academia Española (RAE) (2012), el término gente proviene del latín gens, gentis, aludiendo a la pluralidad de personas. Esta definición hace importante la inclusión del término a esta investigación, pues dentro de la organización se encuentran, no una, ni dos o tres personas que hasta pudieran tener características afines, sino cantidad de personas, con particularidades, con la pluralidad, haciendo la diversidad dentro de la organización.

En relación con lo referido anteriormente, las organizaciones realizan acciones vinculadas con el desenvolvimiento de las personas en ella; por esto se presentan los subsistemas de gestión humana, los cuales son la base de las acciones a seguir para lograr la satisfacción de quienes allí laboran, en este caso, en las entidades financieras de la banca comercial, siendo base en la búsqueda de la excelencia organizacional.

Bien es cierto que la calidad de los subsistemas puede garantizar un mejor desempeño de las personas dentro de las organizaciones, ofreciendo las condiciones adecuadas, considerando el cambio constante de ambiente y el impulso hacia la calidad total; pero es en este punto donde se encuentra el problema, pues al no existir una relación congruente, en este caso entidad de la banca comercial y colaborador, se dificulta el logro de los objetivos organizacionales, los cuales deben conllevar a la excelencia. De este modo, y de acuerdo a Chiavenato (2002), entre los subsistemas propios del área de gestión humana se encuentran los que se observan en el gráfico 1, como base de toda organización, y por ende de entidades de la banca comercial.



Pp. 108

Gráfico 1 Subsistemas de gestión humana. Fuente: Chiavenato (2002) Adaptado por: Guerra (2012)

En ocasiones, estos subsistemas se ejecutan de forma inadecuada, pues los procesos involucrados en cada uno de ellos, se realizan sin tomar en cuenta los requerimientos de las personas. Esta situación sobre la práctica de los subsistemas de forma inadecuada, permite reflexionar sobre el hecho de que las personas pueden generar sentimientos adversos hacia la organización, pues al no ser considerados por ésta, no se identifican con la filosofía de gestión, llegando a desconocer los valores, misión, visión y la ética organizacional; convirtiéndose en un problema, pues el camino hacia la excelencia organizacional se vería cuesta arriba.

Vinculado a lo anterior, las organizaciones, y en especial las instituciones de la banca comercial, deben generar ambientes adecuados para que las personas se sientan agradadas de cumplir con sus actividades, obteniendo un desempeño laboral satisfactorio, traducido en beneficios para la entidad, en donde influyen los distintos elementos del comportamiento organizacional, como la motivación, satisfacción, clima y cultura organizacional, además de la comunicación.

Cuando se hace referencia a la necesidad de las entidades pertenecientes a la banca comercial, de seguir lineamientos para alcanzar la excelencia organizacional, es importante mencionar que éstas deben conducir a las personas hacia una formación que les permite identificarse con la organización y sus características, en consecuencia, según Goleman (2001), es imprescindible considerar el pensamiento estratégico, como base para el desarrollo de la gente; aunado a una definición clara de la filosofía de gestión.

Admisión Reclutamiento de Personal

Selección

Aplicación de

personas

Inducción Diseño de Cargos Evaluación del Desempeño

Compensación

Remuneración Beneficios Sociales

Servicios

Desarrollo Entrenamiento Programas de cambio Comunicación

Control Bases de datos Sistemas e información gerencial

Mantenimiento

Disciplina Higiene Seguridad Calidad de vida Relaciones con los sindicatos



Pp. 109

En este mismo orden, Pérez (2002), señala que el pensamiento estratégico es una habilidad natural de los individuos, que generalmente se ubican en el estrato superior de las organizaciones, quienes a su vez deben ser capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de un proceso mental donde se involucra el manejo de distintas variables, las cuales afectan el accionar de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de los patrones identificados en las situaciones generadas por los constantes cambios del entorno.

De esta manera es importante señalar que las organizaciones deben centrar a la creatividad, primero en las personas, para así buscar el mejoramiento individual, entendiendo que cada trabajador posee un potencial creativo en sí mismo, tanto en sus dimensiones físicas, emocionales, mentales como espirituales, lo cual requiere de un compromiso por parte de los directivos, líderes y de la organización en pleno, de acuerdo a Prada (2002). Así mismo, hace referencia a la forma para lograr el estímulo de las ideas en las personas, basada en la sinecmática, la cual se deriva de tres raíces, a saber, conectividad, pausa y movimiento.

El proceso de la sinecmática se activa mediante un estímulo del pensamiento analítico e intuitivo, enfocándose en la frecuencia del recurso de estos tres dinamizadores, los cuales favorecen el pensamiento lógico y analógico de las nuevas ideas; permitiendo soluciones de problemas inventivos, además de tomar decisiones organizacionales; lo cual debe formar parte de la formación o capacitación de las personas en cualquier tipo de organización, incluyendo las instituciones financieras de la banca comercial.

Por otra parte, en el gráfico 2 puede observarse la relación de los distintos elementos en el energizar de los equipos, evidenciando el establecimiento de sus normas y valores, dando pie a la retroalimentación continua por parte de los líderes de la organización, la cual debe ser positiva y continua, incentivándoles con retribuciones económicas; ofreciendo, además, un nivel de autonomía del grupo para tomar decisiones sin la anuencia de la gerencia general, claro está dentro de las limitantes y oportunidades del equipo.

Considerando todos estos aspectos, las personas se sentirán parte importante de la organización, y proporcionarán ideas interesantes, aportando su creatividad y disposición en las actividades a desempeñar, para así alcanzar los objetivos organizacionales propuestos.



Pp. 110

Gráfico 2. Equipos energizados. Fuente: Kuczmarski (1997), adaptado por Guerra (2012)

Así como la innovación, la creatividad requiere de una cultura abierta, menos burocrática y con estructuras organizacionales antijerárquicas, además de una comunicación efectiva, un enfoque de equipo y un sistema de compensación para controlar la inseguridad individual, para involucrar un sentido de propósito y orgullo en los colaboradores, a través de la junta directiva.

Los aspectos mencionados anteriormente, como los subsistemas de gestión humana, el comportamiento organizacional y los factores que intervienen en la formación de las personas para alcanzar la excelencia, son básicos para comprender la dinámica social en la cual se insertan los individuos. Por tanto, cada uno de ellos está estrechamente vinculado con las actividades de las personas, no sólo con los dueños y accionistas, sino también con quienes están encargados de conducir y colaborar con el desarrollo de las funciones implícitas de la organización.

Considerando estos aspectos, la gente debe ser tomada en cuenta para realizar, de manera efectiva, cada uno de los procesos vinculados a su área o tipo de trabajo, considerándolas como el verdadero motor, o eje adecuado, para alcanzar las metas y objetivos propuestos. De allí la necesidad de realizar actividades que permitan a la organización encontrar una nueva manera para enfrentar el futuro, el cual promete ser distinto, invitando a sus colaboradores a formarse y desarrollarse en esa función tan vital. Porque el ser humano es más que la sumatoria de la interacción de diversas creencias, valores, deseos, necesidades y motivaciones; pues en todo esto incide en su conducta, en su forma de percibir la realidad y de adecuarse a ella.

De esta manera, la gestión humana, según Caro (2001, p 32), es un sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna, lo cual

Tomar decisiones sin contar con los gerentes de mayor

nivel

Definir los objetivos

personales

Establecer un

lenguaje común

Ofrecer retribuciones al equipo

Brindar retroalimentación

positiva y continua

Establecer normas y valores comparativos

Motivar a los miembros interfuncionales

Equipos de innovación/creativos

energizados



Pp. 111

permite dirigir y potenciar el desarrollo de las competencias de quienes laboran en la organización, a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento.

Esto refleja la necesidad que poseen las organizaciones de establecer relaciones, cada vez más estrechas, con quienes laboran en ella, con el fin de proporcionarles mayor confianza en cada una de las actividades desempeñadas dentro de la misma, en donde se compartan los objetivos, valores, lenguaje e información, entre otros aspectos. Así, las personas representan la diferencia que mantiene y promueve el éxito organizacional, siendo la aptitud básica de la organización, convirtiéndose en ventaja competitiva en un mundo globalizado y cambiante.

Haciendo referencia al sistema de gestión humana, éste debe incluir elementos propios para la preparación de todos en la nueva economía, tomando en cuenta la filosofía organizacional, evitando el extravío del curso real de las actividades de la organización y sus miembros, generando la verdadera guía de los procesos y por ende la consolidación de los objetivos. Para Rodas (2001), cuando se hace referencia al área de gestión humana en las organizaciones, ésta debe liderar el desarrollo de las competencias de su talento humano, impulsar procesos de cambio y generar ventajas competitivas sostenidas, contribuyendo de manera significativa a incrementar su nivel de productividad y flexibilidad, permitiendo adecuarse a los requerimientos y demandas del entorno cambiante en que se desenvuelve la actividad de las empresas, tanto del sector privado como público.

Es así como la organización, por ser la entidad que, según Druker (1994) (citado por Caro 2001) hace productivos los conocimientos, debe esforzarse por incorporar personal con capacidad de pensar y decidir, dedicado y comprometido con los valores que fundamentan el diseño de la misma. Erradicando el pensamiento occidental fundado en el capitalismo industrial, donde la subsistencia y la acumulación económica originaron un limitado desarrollo del humanismo en los sistemas. Por ello, existe interés en promover una labor coordinada en el equipo de trabajo, claro está, con las necesidades primarias y psicológicas satisfechas, permitiendo al individuo el desarrollo de sus funciones de competencia.

De esta manera, el individuo se mueve en un círculo de relaciones dentro y fuera de la organización (ver gráfico 3), que le impulsan a interactuar, de acuerdo a Guédez (2001) con el grupo, con las instituciones y organizaciones, con el país y con el mundo, estas relaciones se fundamentan en la rueda de relaciones, la cual representa un todo integrado de vínculos donde intervienen los distintos actores que se encuentran dentro y alrededor de la organización.



Pp. 112

Gráfico 3. Rueda de las relaciones Fuente: Guédez (2001), adaptado por Guerra (2012)

Cada uno de estos actores debe poseer una ética propia, influenciada por los valores que cultiva a lo largo de su vida, los cuales se refuerzan con la deontología, o conjunto de normas que encausan su comportamiento. Este comportamiento va ha incidir en el desempeño de los actores dentro de las organizaciones, y por supuesto, en el resultado de las acciones ejecutadas por ellos.

Cabe mencionar que la tendencia hacia la globalización ha despertado en las organizaciones la necesidad de crear sistemas ordenados de dirección donde interactúen los procesos y las personas, para promover el alcance de las metas trazadas, superando acontecimientos generados por el ambiente donde se desenvuelven. Por esto, instituciones pertenecientes a la banca comercial presentan la necesidad de alcanzar la excelencia organizacional, no sólo a través de su servicio, sino entrenando a sus colaboradores, siendo cada vez más eficaces y eficientes.

Dentro de algunas de estas instituciones se observa la necesidad de alcanzar la excelencia organizacional, partiendo de las personas que allí laboran, pues son ellas quienes al encontrarse en un ambiente propicio pueden ayudar al logro de las metas y objetivos establecidos. Por ello, si las actividades relacionadas con los subsistemas de gestión humana no se realizan de forma adecuada, aunado a un desequilibrio en los elementos del comportamiento organizacional, en donde no se comparten ideas propias para mejorar el negocio, lo cual genera la falta de comunicación, la entidad perteneciente a la banca comercial, y cualquier otra organización, se convierte en un círculo cerrado, en donde los colaboradores no cuentan, a pesar de ser ellos quienes interactúan con los clientes.

Por tanto, para estas entidades es importante reconocer en sus miembros, las características y demás aspectos influyentes en su desenvolvimiento dentro de la

Proveedores

Supervisores Competidores

Cliente

Accionista Colegas

Socios

YO

Trabajador

Comunidad

Naturaleza



Pp. 113

organización; dando valor a su gente, infiriendo que son ellos quienes forman la imagen de la entidad, y por tanto, quienes generan y promueven la excelencia.. en consecuencia, es importante formular lineamientos para las entidades financieras pertenecientes a la banca comercial, adaptados a sus requerimientos y los de las personas, dando importancia a las personas, para así lograr la excelencia organizacional.

SOBRE LA METODOLOGÍA APLICADA

El tipo de investigación está relacionada con el tratamiento metodológico, es decir, el nivel de profundidad con el cual se va a abordar el estudio. De este modo, Hernández, Fernández y Baptista (2003) definen al estudio descriptivo como una forma de medir, de manera independiente, los conceptos o variables a los que se refiere. Por tanto, los datos están sustentados sobre la información requerida en cuanto a las variables, gestión humana y excelencia organizacional, dentro de las instituciones bancarias seleccionadas para este estudio, delimitando así los hechos. A su vez, la información a utilizar para el análisis de las variables en estudio, fue alcanzada en un tiempo específico, por tanto es de tipo transeccional, y de acuerdo a esto, para Chávez (2001), esto permite resolver un problema en un período corto.

El diseño es, según Sabino (2002), es de campo, pues la información es recogida directamente de la realidad, mediante un trabajo concreto del investigador. De acuerdo a lo planteado por Hernández, Fernández y Baptista (2003), la investigación es no experimental, tomando en cuenta que no hay manipulación de los hechos, pues al observar a las organizaciones en su contexto natural, la investigación se desarrolla sin la manipulación de las variables gestión humana y excelencia organizacional. Siendo además transeccional, definida como aquella donde se recolectan los datos en un solo momento y en un tiempo único, buscando describir y analizar las interrelaciones e incidencias de las variables en un momento específico.

Para realizar el estudio, se estableció como población a un grupo con características específicas, vinculadas al objeto de estudio, en este caso instituciones de la banca comercial. De este modo, se tomó a cada uno de los gerentes de oficina de la banca comercial, con sede principal en el municipio Maracaibo, estado Zulia, basado en los datos suministrados por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, (2002-2003). La selección de esta población obedece a las características de acceso, pues son estas personas quienes manejan la información directa sobre los colaboradores dentro de la entidad, y quienes conocen los requerimientos reales; tomando en cuenta su disposición para proporcionar la información necesaria para realizar este estudio.



Pp. 114

De acuerdo a lo anterior, los bancos a consultar, representados por los gerentes de oficina, son Canarias, Banfoandes, Banco de Venezuela, Del Caribe, Exterior, Mercantil, Banco Nacional de Crédito, Banco Occidental de Descuento, Sofitasa, Banesco, BanPro, Banco Provincial, Bolívar Banco; Central Banco Universal; Corp Banca; Del Sur, Fondo Común y Total Bank. Quedando constituida por un número de 18 de sujetos, abordados a través de un censo poblacional, definido por Sabino (2002) como el análisis del universo de estudio; a quienes se le aplicó un cuestionario.

En cuanto a la técnica e instrumento de recolección de datos se empleó la observación en donde el investigador tiene una posición directa, como observador del fenómeno de estudio, siendo no participante. Dentro de este tipo de observación se encuentra la técnica encuesta, en donde la recolección de los datos se realiza por medio de cuestionarios o formularios.

Basado en lo anterior, Hernández, Fernández y Baptista (2003), señalan la importancia de la aplicación de un instrumento de medición adecuado, en donde se registren los datos observables que representan los conceptos y las variables de este estudio. Para la elaboración del instrumento, se construyen dos (2) cuestionarios; constituido, el primero por ciento cuatro (104) ítems, los cuales permitirán conocer los aspectos relacionados con la gestión humana; y el segundo por cuarenta y tres (43) preguntas relacionadas con la excelencia organizacional vista desde el punto de las entidades financieras. Todas estas preguntas permitirán alcanzar el propósito de la presente investigación. El tipo de respuestas preestablecidas fue de escala tipo Lickert, representadas por las alternativas presentadas en el cuadro 1.

Cuadro 1 Alternativas de respuesta asociado a la ponderación

Alternativa de repuesta Ponderación Muy importante 4

Importante 3

Poco importante 2

Sin importancia 1

Fuente: Guerra (2004)

El instrumento fue sometido al juicio de diez (10) expertos entre el área de gerencia y metodología de la investigación, realizando el análisis sobre la pertinencia de los objetivos y los ítems, la relación entre variable e indicadores. Posteriormente, se aplicó la validez discriminante de ítems, para estimar la validez de construcción del instrumento, la cual está descrita por Chávez (2001) como una de las pruebas más potentes, consiste en el análisis de ítems. Los resultados arrojados, indican que los cuestionarios tienen un nivel de significación de 0,20;



Pp. 115

con un valor crítico de 1.397. Por tanto, la cantidad de ítems se redujo a cuarenta y seis (46) en el cuestionario sobre gestión humana y 20 sobre la excelencia organizacional.

Luego se aplicó la confiabilidad, y los resultados de esta prueba presenta una confiabilidad es 0.95, para el cuestionario sobre la gestión humana y 0.94 para el relacionado con la excelencia organizacional; por lo tanto ambos instrumentos resultan altamente confiable. El análisis de los datos se aplicó a través de la estadística la descriptiva, ya que permite organizar los datos obtenidos de la medición realizada sobre cada indicador, a través de los ítems diseñados, con el fin de describir las dimensiones de las variables gestión humana y excelencia organizacional. Utilizando la frecuencia y porcentaje, en combinación con la tendencia del indicador; representados en gráficos y cuadros para visualizar de manera efectiva los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos.

QUÉ SE ENCONTRÓ COMO RESULTADO

Los resultados derivaron relevantes impresiones. En cuanto a determinar los subsistemas de gestión que intervienen en las actividades relacionadas con las personas en la organización, se observó que la admisión busca atraer al potencial candidato a la organización haciendo una revisión sistemática de los requerimientos en el área.

Sobre la aplicación, la familiarización de personas es un elemento importante, donde la evaluación del desempeño se realiza para tomar las decisiones pertinentes al desenvolvimiento de las personas dentro del puesto donde prestan sus servicios, determinando sus necesidades de capacitación y desarrollo. Lógicamente la compensación también es importante, pues es allí donde se incluyen las prestaciones como remuneraciones adicionales, además de ser la encargada de realizar las acciones para ofrecer salarios adecuados a las exigencias de los cargos y de las demandas del mercado, ofreciendo la inclusión de seguros médico y apoyo remunerado a los estudios.

Cabe mencionar que de acuerdo a las características, por el tipo de organización estudiada, de carácter financiero, es conveniente mantener al personal motivado; ofreciendo incentivos adecuados a sus expectativas, con el fin de lograr, no sólo su identificación con la entidad, sino su fidelidad, ofreciendo confianza y seguridad, tanto a sus superiores como a los clientes de la misma. Otro de los subsistemas que ocupa lugar relevante dentro de la gestión humana es el desarrollo de personal, en donde se concilian los requerimientos de cada puesto con las necesidades de las personas y de la organización, para alcanzar la excelencia organizacional. Así mismo se encontró la presencia del subsistema mantenimiento, representando el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental de las personas.



Pp. 116

Finalmente, otro de los subsistemas presentes es el monitoreo de personas, el cual incluye un sistema integrado de información, capaz de apoyar la planeación de la gestión humana, donde se reciban datos de otras dependencias de la entidad financiera, para así sustentar la base de informaciones, siendo esto muy importante debido al tipo de organizaciones referidas, apoyando las acciones para lograr la excelencia organizacional. De igual forma, se observa la pertinencia de los requerimientos de cada puesto con las características de las personas que integran la organización, permitiendo así su desarrollo en la entidad.

Al identificar los aspectos del comportamiento organizacional que influyen en la gestión humana, los resultados muestran son importantes para las entidades de carácter financiero de la banca comercial, porque para las organizaciones de la banca comercial es conveniente incentivar a las personas para que se sientan identificadas con la organización, promoviendo así los objetivos planteados. Acompañado por el clima organizacional, el cual refleja la comunicación, motivación y satisfacción que sienten los colaboradores, además de los valores de los integrantes, identificados con las actividades desempeñadas, los cuales son parte de la cultura organizacional.

Dentro de este aspecto se encontró también a la cultura organizacional, donde los resultados muestran lo importante que es para la organización impartir entre sus miembros los valores como la ética, la comunicación, encontrando a la difusión de los principios como uno de los puntos de mayor interés previstos.

Al determinar los factores que intervienen en la formación de la gente, se concluyó que el pensamiento estratégico es muy importante para lograr la excelencia organizacional, pues en función de lo expuesto por los gerentes consultados, es conveniente contar con personas innovadoras, con un potencial creativo, partiendo de un pensamiento analítico e intuitivo. En este mismo orden, la filosofía de gestión juega un papel muy importante dentro de las organizaciones pertenecientes a la banca comercial.

De esta manera, se encontró que las entidades deben poseer un sistema de valores, el cual debe centrar sus actividades en un modelo de calidad, tal como coinciden los gerentes encuestados. Por ello, los resultados muestran como la entidad debe estar centrada en los medios para alcanzar los objetivos. Así mismo, se determinó que la ética debe incluir la responsabilidad social para lograr el mejor desempeño de las organizaciones.

Finalmente, y en relación con la formulación de los lineamientos generales dentro de la gestión humana que conduzcan a la excelencia organizacional, los resultados de la investigación permitieron establecer lo siguiente:



Pp. 117

Las organizaciones deben considerar a la gestión humana como una actividad donde prevalezca el pensamiento estratégico, fomentando a su vez el pensamiento analítico e intuitivo en las personas.

Es conveniente promover la calidad de vida de quienes laboran en la entidad de la banca comercial, pues facilitan el alcance de los objetivos propuestos para llegar la excelencia organizacional.

La organización debe inspirar el compromiso de sus colaboradores, a fin de alcanzar de forma efectiva los objetivos establecidos por la misma.

Para lograr el compromiso, la institución debe fomentar un ambiente ameno, de honestidad, justicia, confianza y colaboración, para facilitar la captación de los lineamientos de la excelencia organizacional.

La gerencia de la organización debe establecer sistemas de reconocimiento para incentivar a sus colaboradores.

Mantener sistemas de reconocimiento y motivación con base en los logros, para quienes laboran en la entidad.

Las organizaciones pertenecientes a la banca comercial deben mantener la capacitación, entrenamiento y mejora personal y profesional de sus colaboradores, para mantener la sintonía con la excelencia dentro de la organización.

Generar mayor comunicación entre los miembros de la entidad, empleando el canal oral, escrito o visual, garantizando mensajes claros y concisos, para alcanzar el máximo entendimiento y lograr los objetivos organizacionales trazados.

Para alcanzar la excelencia organizacional conviene mantener una cultura donde prevalezcan las acciones hacia la gestión de la calidad en las actividades de la empresa, lo cual incluye la gestión humana.

Para que las personas sean colaboradoras y compartan la visión y misión de la entidad, la gerencia debe generar un ambiente donde se favorezca el establecimiento de una cultura de excelencia, satisfaciendo sus necesidades y las de sus miembros.

La excelencia debe ser el eje de la gestión gerencial y por tanto de la organización.

La filosofía de gestión de la organización debe poseer un sistema de valores, en los cuales centre sus actividades, permitiendo regular la conducta a las personas de la organización en función de un proceso valorativo.



Pp. 118

La misión y visión de la institución financiera de la banca comercial deben ser claras y centradas en los medios a través de los cuales ésta logrará sus objetivos; reflejando así las prioridades estratégicas del conjunto de la organización, logrando su perdurabilidad en el tiempo.

Dentro de la filosofía de gestión, la ética debe prevalecer dentro de la organización, y a su vez ésta debe incluir la responsabilidad social.

Las políticas de la entidad de la banca comercial deben ser formuladas atendiendo tanto a la calidad general como al trabajo en sí mismo.

Las personas deben seguir un modelo de calidad, donde el estilo de hacer los procesos operativos dentro de la institución deben estar orientados la excelencia organizacional.

COMO SUGERENCIAS A CONSIDERAR

Es conveniente considerar los siguientes puntos:

Aplicar los lineamientos expuestos, los cuales conducen a la excelencia organizacional de entidades, no sólo de la banca comercial, sino de cualquier otra área, tomando en cuenta que están centrados en la gestión con las personas.

Considerar estos lineamientos como guía para establecer los pasos a desarrollar en la gestión humana, dentro de la organización.

Es conveniente realizar actividades permanentes de seguimiento al desempeño de las personas dentro de la entidad, con el fin de evitar desarticulaciones entre lo requerido por la empresa y su colaborador.

Se recomienda a las organizaciones pertenecientes a la banca comercial realizar una revisión de su filosofía de gestión, adaptándola a los requerimientos, tanto de la organización como de sus colaboradores y el entorno, alcanzando así la excelencia organizacional.

Realizar periódicamente un análisis del entorno de la organización, para así ajustarse a los cambios y mantener la excelencia organizacional.

Es conveniente que la aplicación de los lineamientos se establezca como política de la organización, para promoviendo así el conocimiento de estos por todas las personas de la misma.



Pp. 119


Caro, Arelly (2001) Gestión Humana. Calidad en el Servicio. Mc Graw Hill. Colombia

Chávez, N. (2001). Introducción a la Investigación Educativa. Edit. Ediluz. Maracaibo

Chiavenato, I (2002). Gestión del talento humano. Mc Graw Hill. Colombia

Goleman, D (2001) La práctica de la inteligencia emocional. Kairós. Barcelona

Guédez, Víctor (2001) La Ética Gerencial. Edit. Planeta. Caracas

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003) Metodología de la Investigación. 3era edición. Editorial McGraw-Hill. México.

Kuczmarski, Thomas (1997) Management siglo XXI, Innovación. Mc Graw Hill. Colombia

Padra, Raymond (2002) Creatividad e Innovación empresarial. Edit . Tecno Press. Bogotá – Colombia

Sabino, C. (2002). El proceso de Investigación. Editorial Panapo. Venezuela.

Cornejo, M (2003) disponible en www.cornejoonline.com/revista/altadireccion (Fecha de consulta 06/09/03)

Peña Gianell (2002) Gestión humana: La imagen del servicio, disponible en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/gestiohumanaserv.htm (Fecha de consulta 07/07/04)

Pérez, Juan (2002) http://www.actualidad.co.cr/267-268/56-recursoshumanos.html (Fecha de consulta 24/09/03)

http://www.rae.es/ (Fecha de consulta 08/07/04)

Rodas, M. (2001) Transformación organizacional y gestión humana. Disponible en: www.rincon.aguilar.com/articulos/transform. (Fecha de consulta: 08/08/04)

RAE (2012) disponible en www.rae.es (Fecha de consulta 23/10/03)

(Fecha de consulta 07/08/03)

Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, (2002-2003) (Sudeban) disponible en http://www.sudeban.gov.ve/sudeban/resumen/detalles (Fecha de consulta 31/10/04)



Pp. 120

EL GOBIERNO CORPORATIVO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA GARANTIZAR TRANSPARENCIA EN EL SECTOR BANCARIO

Julettvi Paz [email protected]

Juliana Paz

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo el análisis de la implementación del gobierno corporativo como herramienta estratégica para garantizar transparencia en el sector bancario, en virtud de que representa una alternativa efectiva que permite proyectar una gestión sólida, confiable y con resultados que reflejan la aplicación de las ventajas que aporta el manejo adecuado de la imagen corporativa, el riesgo reputacional fundamentado en criterios de transparencia en cuanto al acceso y publicación periódica de información de interés para los multistakeholders, igualmente el deber de las organizaciones de retribuir a la colectividad mediante inversiones e iniciativas sociales a través de la responsabilidad social, específicamente en las entidades financieras que requieren que estos aspectos se trabajen continuamente para asegurar un posicionamiento privilegiado en el mercado por su trayectoria adquiriendo reconocimiento y logrando la fidelización de sus clientes. Este estudio se fundamenta en los preceptos teóricos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo (OCDE), Serna, Ortiz y Campiño (2007), Pelekais y Aguirre (2008), Cortina (2003) Bushman (2004) entre otros autores. Los métodos y técnicas utilizados son de tipo documental, descriptivo y hermenéutico. Las conclusiones obtenidas se refieren a que mediante la implementación de una cultura y filosofía de gestión enmarcada en el gobierno corporativo se puede lograr efectividad, calidad, incremento en la rentabilidad producto de trabajar en la imagen y reputación corporativa generando credibilidad y una relación satisfactoria, perdurable con los grupos de interés así como la consolidación de una gestión transparente, es por ello que el gobierno corporativo se constituye en la estructura macro donde se integran estos elementos, desarrollando estrategias que potencian la creación de valor y capacidad de respuesta a las exigencias actuales del mercado para alcanzar los objetivos proyectando de manera positiva a la organización.

Palabras Clave: Gobierno Corporativo, Transparencia, Reputación, Imagen, Sector Bancario.

INTRODUCCION

Hoy en día las organizaciones se han dado cuenta la importancia de diseñar y ejecutar estrategias efectivas, así como el impacto que tiene la gestión de riesgo reputacional estos elementos van a influir directamente en su rentabilidad, en




Pp. 121

virtud de que a mayor transparencia y con un buen trabajo en cuanto a la imagen corporativa la percepción de los stakeholders será positiva traduciéndose esto en credibilidad y confianza.

Es por ello que en el sector bancario se ha evidenciado la necesidad de la incorporación del gobierno corporativo como estrategia para garantizar la transparencia de igual forma sirviendo como elemento para el manejo del riesgo reputacional; estos factores son fundamentales en términos de la percepción e imagen de las entidades financieras.

Por esta razón muchas instituciones financieras pretenden implementar ciertas normas, políticas y regulaciones en sus procedimientos con el firme propósito de generar una solida credibilidad en la mente de sus clientes con la que le permita desarrollar una excelente relación comercial entre ellos afianzadas en prácticas honestas fácilmente demostrables y auditables haciendo público sus resultados en virtud de propiciar un clima fundamentado en la confianza, integridad y responsabilidad como elementos generadores de sostenibilidad para garantizar los servicios prestados a los clientes.

GOBIERNO CORPORATIVO

La aparición del gobierno corporativo surge hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, de igual manera en los Estados Unidos, Canadá entre otros en virtud de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de conocer como se administra su inversión todo esto es para verificar el nivel de protección que tienen.

Existen varias conceptualizaciones acerca del gobierno corporativo, sin embargo es pertinente señalar que en cualquier organización, institución o entidad se puede aplicar los principios y lineamientos que los rigen, considerando a su vez el sector debido a que el entorno juega un papel fundamental que condiciona y sobre el cual deben planificar acciones, que conllevan a formular estrategias para el funcionamiento correcto y la gestión eficiente.

De acuerdo a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), el Gobierno Corporativo es el mecanismo de los accionistas que sirve de contrapeso y guía a la administración del negocio para asegurar la eficiencia, equidad, transparencia y resultados mediante acciones directivas seguidas por la organización, a fin de lograr razonabilidad, respondabilidad, resultados, transparencia y responsabilidad.

Sin embargo para Serna, Ortiz y Campiño (2007), básicamente un Código de Buen Gobierno es el conjunto reglas y normas, soportado en los siguientes ejes centrales: autorregulación de la empresa, reconocimiento de sus derechos a los propietarios (enfatizando en la protección de los minoritarios) y manejo de las



Pp. 122

relaciones con stakeholders por lo que el criterio de los referidos autores revela la necesidad de la elaboración de un instrumento normativo que regule las practicas de gobierno de la organizaciones en este caso el código representa un documento formal para establecer lineamientos de las responsabilidades que se enmarcan en la actuación empresarial.

PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO

En la actualidad las organizaciones necesitan conocer los estándares que rigen las practicas del gobierno corporativo para ello resulta necesario conocer los principios que lo fundamentan, mediante el cumplimiento de estos preceptos se construye un marco de referencia que rige el accionar y la gestión del gobierno corporativo en función de conocer su alcance y la forma de aplicación así como los derechos deberes y garantías de los actores involucrados lo que se traduce en reglas generales aplicables a cualquier organización.

En este sentido se hace referencia a los principios del gobierno corporativo emanados de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), emitió en mayo de 1999 y revisados en 2004, que representan la referencia a nivel internacional para el Gobierno Corporativo y cubren seis áreas claves del mismo:

Respeto a los derechos de los accionistas: Esto se garantiza convocándolos periódicamente a las asambleas, para informales sobre el comportamiento de la empresa. Deben contar asimismo con la documentación adecuada que les reporte las decisiones tomadas con la finalidad de asegurar su participación así como garantizarles el acceso a la información para que puedan verificar sus inversiones, la distribución de recursos y todo lo relacionado con la administración y gestión.

Trato equitativo a los accionistas: incluyendo los minoristas y a los extranjeros; estableciendo que todos los accionistas deben de tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños por la violación de sus derechos. No debe haber preferencias entre accionistas que tengan el mismo tipo de acciones. Es importante informarlos sobre sus derechos.

Funciones de los grupos de interés: Éstas se deben garantizar para todos los grupos vinculados a la empresa para crear vínculos, alianzas estratégicas que permitan la integración de los actores involucrados tanto internos como externos con el propósito de conocer los procesos, funcionamiento y el desempeño organizacional de manera que puedan evaluar los resultados.

Asegurar la revelación y transparencia de la información corporativa relevante incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración; así como asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las



Pp. 123

responsabilidades de éstos con sus accionistas. Asimismo, debería haber una buena comunicación con los medios de comunicación y los auditores externos.

Bajo esta perspectiva, el gobierno corporativo representa un equilibrio entre los objetivos económicos y sociales en razón de que si se busca una administración rentable pero a su vez se está comprometido con la rendición de cuentas y gestión de recursos. Por lo que si se tiene una visión prospectiva y amplia identificando las áreas que involucra el gobierno corporativo se puede evidenciar que proporcionan múltiples beneficios o ventajas tales como: La competitividad, productividad, rentabilidad, posicionamiento, la buena imagen, reputación y el reconocimiento de una gestión transparente.

REPUTACION CORPORATIVA Y RIESGO REPUTACIONAL

De acuerdo a lo expresado por Aguado (2003), la reputación solo puede lograrse a través de la perdurabilidad, del renombre de dicha imagen positiva. Por tal motivo la reputación corporativa es el prestigio consolidado y fundamentación que una entidad logra ante todos sus stakeholders; es decir la reputación solo se consigue a través del tiempo. Por otra parte El Foro de Reputación Corporativa (2003), define la reputación corporativa ―como el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos stakeholders con los que se relaciona tanto interno como externos‖.

En consecuencia la reputación corporativa implica el reconocimiento de una actuación empresarial sólida, continua y con una gestión informativa transparente, que permite crear una percepción positiva ante los stakeholders de la organización. Es por ello que la reputación implica desarrollar y consolidar los valores los cuales deberán estar alineados con la plataforma ética de cada organización, es decir que es necesario que exista un comportamiento corporativo comprometido con cada grupo de interés mediante una adecuada gestión reputacional.

Según Urrutia (2006), ―la pérdida de reputación se ha convertido en un riesgo que forma parte prioritaria en la agenda de las grandes empresas. Constituyéndose en una amenaza evidente, la gestión de la reputación se considera como una de las mayores oportunidades de creación de valor tal‖. Bajo esta perspectiva se debe hacer un estudio minucioso para identificar y medir el riesgo reputacional que es un factor determinante en la imagen de la organización traduciéndose en rentabilidad; por lo que gestionar el riesgo en cuanto a la percepción externa tiene que orientarse en la creación de valor.

Un manejo correcto del riesgo debe considerarse como una oportunidad para captar y retener clientes, por medio de la creación de valor que es una estrategia altamente efectiva consistiendo en trabajar en función del desarrollo de valores, el interés por el medio ambiente, la implementación de una plataforma ética firme y



Pp. 124

el buen funcionamiento operativo-administrativo de la organización lo que atraerá a los stakeholders así como tendrá una repercusión positiva permitiendo alcanzar el posicionamiento en el mercado y brindando un elemento distintivo. Por lo que la gestión del riesgo reputacional se convierte en una herramienta estratégica para mejorar la imagen pública todo esto depende de un sistema integrado efectivo que permita controlar situaciones que puedan perjudicar la imagen de la organización y afectar la percepción que se tiene de ella.

IMAGEN CORPORATIVA

Las organizaciones hoy en día se han encargado de diseñar e implementar estrategias por medio de la imagen que proyectan conseguir posicionarse privilegiadamente en el mercado, lo que significa que todo gira en función de lo que las empresas reflejan es por ello que el manejo de la imagen corporativa representa una ventaja competitiva.

La imagen corporativa de una organización se refiere a la manera como esta es percibida; es prácticamente el perfil de lo que significa una empresa; así se infiere de lo planteado por Pelekais y Aguirre (2008), quienes afirman la necesidad de la creación de la imagen corporativa como un ejercicio en la dirección de la percepción.

De acuerdo a los referidos autores la imagen corporativa es la estructura mental de la organización que se forman los públicos, como resultado del procesamiento de toda la información relativa a la organización. De esta manera es un concepto basado claramente en la idea de recepción y debe ser diferenciado de otros conceptos como identidad corporativa, comunicación corporativa y realidad corporativa. Es por ello que una imagen corporativa positiva, firme y solida, genera confianza en los públicos, consolidándose en el mercado y haciéndose competitiva.

Por lo que la imagen y la reputación de las organizaciones tienen una relación directa con la percepción de los clientes, es decir la forma en la que se proyectan influye directamente en la credibilidad y la confianza que necesita que perciban los grupos de interés, es por ello que el gobierno corporativo como herramienta estratégica para garantizar la transparencia se convierte en un recurso intangible valioso que asegura una trayectoria corporativa perdurable cuando son bien gestionadas.

El campo de acción de estas prácticas del buen gobierno corporativo es muy amplio en el caso de la responsabilidad social que también forma parte de las dimensiones que lo abarca, ya que promueve ayuda en la retribución a la sociedad y a la comunidad con aportes significativos que sirven para apoyar iniciativas, programas, fundaciones que trabajan en pro de la cultura, el deporte, la educación



Pp. 125

entre otros los cuales influyen de manera directa en la reputación e imagen de las organizaciones.

TRANSPARENCIA COMO HERRAMIENTA EFECTIVA DEL GOBIERNO COPORATIVO

La transparencia es un factor clave para lograr mejores prácticas del gobierno corporativo se debe de evitar la opacidad, en forma que se permita el acceso a la información, que los resultados presentados sean reales e igualmente la publicación periódica de los informes de gestión, por lo que por medio de una actuación transparente se logra la credibilidad y confianza en la organización a su vez la transparencia se convierte en un indicador de que no hay irregularidades.

De conformidad con los planteamientos de Bushman (2003, p. 66) define la transparencia como ―la disponibilidad de información relevante y fiable acerca del desempeño periódico, la posición financiera, las oportunidades de inversión, el gobierno corporativo, el valor y el riesgo de empresas‖, es posible distinguir entre lo que denominan transparencia financiera y transparencia corporativa.

Según el criterio del referido autor, la primera se refiere a ―la disponibilidad de información financiera a aquellos ajenos a la empresa, como resultado de la divulgación, interpretación y diseminación de la información financiera de las organizaciones, por los analistas financieros y los medios de comunicación‖, la segunda hace referencia a ―la intensidad de las divulgaciones del gobierno de la empresa, utilizadas por inversores externos, relativas a la identidad de los directores, administradores y socios mayoritarios, así como la remuneración de los mismos‖ (Bushman 2004, pp. 219-220).

Cabe destacar lo planteado por Puentes (2007), establece que el concepto de transparencia en el ámbito empresarial se refiere a la apertura y flujo de información de las organizaciones al dominio de todo, esto la vuelve accesible a todos los posibles actores interesados, permitiendo su revisión y análisis, la detección de posibles anomalías; la transparencia también implica que la información esté disponible sin trabas o requisitos, que sea compresible al incluir todos los elementos relevantes, que sea confiable y de calidad permitiendo una contribución al diseño de políticas así como dar certidumbre y confianza a las organizaciones. De este modo la transparencia de la información que se publique o se dé a conocer determinara la reputación de la organización en torno a la percepción que tendrán los grupos de interés.

De conformidad con lo planteado por Martínez y De la Cuesta (2005), expresan los siguientes estándares para garantizar la transparencia del buen gobierno, reforzar el poder de los inversores favoreciendo la trasparencia y obligando a los directivos que informen si aplican los criterios de responsabilidad social en la selección de su cartera de clientes. Esta medida motivaría a las empresas



Pp. 126

cotizadas a asumir su responsabilidad social y a realizar balances sociales o memorias de sostenibilidad.

A su vez es necesario obligar a las compañías a publicar información auditable sobre sus prácticas medioambiental, laboral y de derechos humanos en todos los países donde opere, seria considerable incluir entre las medidas del buen gobierno la exigencia a los administradores de las empresas de tomar las medidas necesarias para minimizar los impactos negativos sociales, medioambientales o económicos de sus operaciones dando la posibilidad a los grupos de interés no solo a los accionistas de requerir a las empresa y a sus directivos dar cumplimiento a estas obligaciones. Además dado que las declaraciones públicas o informes sobre responsabilidad social corporativa de la empresa generan expectativas y atraen capital, empleados y clientes.

Las prácticas del gobierno corporativo implican mantener la transparencia, la confianza de la información publicada en las organizaciones las cuales deben ser publicadas periódicamente para el dominio público de manera que la sociedad verifique la gestión ejecutada con el fin de lograr credibilidad y manejar el riesgo reputacional de manera que no impacte negativamente en la imagen corporativa.

Tomando en consideración estos planteamientos, la transparencia se muestra como un factor fundamental al momentos de presentar los informes de gestión y la rendición de cuentas por parte de los directivos de las organizaciones que deben cumplir los requisitos legales, administrativos además de revestir el carácter ético que garantice la veracidad de la información y los resultados que se presentan lo que se traduce en que no solo es necesario el acceso a la información sino esta se publique y que se garantice su confiabilidad.

EL GOBIERNO CORPORATIVO APLICADO AL SECTOR BANCARIO

La gestión del gobierno corporativo en el sector bancario a través de la estrategia del análisis del entorno permite establecer acciones orientadas a contribuir con la transparencia en la administración financiera para mantener la confianza y aumentar la reputación de los bancos ayudando en la economía y el crecimiento del país. Mediante la promoción e implementación de una cultura basada en el gobierno corporativo como herramienta estratégica dando a conocer su gestión en el marco de la transparencia, incrementarían su rentabilidad en razón de que su reputación e imagen gozaría de confianza y credibilidad estableciendo una buena relación con los grupos de interés.

De acuerdo a Carrasco G. y Laffarga B. (2007, p. 350) la práctica financiera de las empresas en las últimas décadas ha provocado una pérdida de confianza en el mercado. Esto debido a que la información que presentan no refleja la verdadera situación financiera, por tal motivo es calificada como carente de transparencia informativa y de realizar auditorías externas deficientes. Lo que se obtiene al



Pp. 127

gestionar prácticas de buen gobierno corporativo es mantener la confianza del mercado, impulsando a las empresas a que suministren información financiera transparente sobre aspectos organizacionales, estratégicos y sobre el contenido en sí de la información que se divulga.

Dentro del contexto del sector bancario la transparencia es un factor clave, debido a que existe una necesidad de información sobre las inversiones y para ello se deben aplicar las mejores prácticas que forman parte del gobierno corporativo porque establecen lineamientos y normas que consagran la protección y brindan seguridad a los clientes así que evaluando estratégicamente las entidades bancarias encontrarían un aliado al permitir el acceso de información sobre su gestión como por ejemplo informes, rendición de cuentas de su administración que reflejan la transparencia brindando credibilidad y confianza a sus grupos de interés.

Bajo esta perspectiva permitirá a las entidades financieras apalancarse utilizando al gobierno corporativo como herramienta estratégica debido a que le ofrecería la oportunidad de trabajar en el marco de la eficiencia, probidad, responsabilidad. Considerando que desarrollando y gerenciando de manera integral estos elementos le brindaría a los clientes beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Si lo que percibe el cliente en una buena imagen producto de una gestión que refleje congruencia entre las acciones y la filosofía de las entidades financieras, es decir que esa reputación que se ha ganado se puede verificar con hechos, información, datos, cifras, en este sentido la gestión goza de reconocimiento por la transparencia, acceso a la información y buena administración. Lo que implica un buen grado de protección, seguridad, satisfacción que se traduce en solidez así como fidelidad y retención de los clientes estableciendo una relación a futuro con los actores involucrados.

El gobierno corporativo en el sector bancario proporciona una estructura firme que indica un marco de actuación para promover la protección del patrimonio de los inversionistas de forma que a través de la ejecución de estas prácticas se pueden prevenir posibles conflictos y abusos por lo que el gobierno corporativo abarca no sólo los derechos sino también establece las responsabilidades.

En la actualidad no basta sólo con tener un desempeño financiero eficiente sino que debe complementarse éste con la implementación del gobierno corporativo que brinda mayor seguridad a las inversiones manejándose bajo los criterios de transparencia y en la construcción de una buena reputación e imagen corporativa lo que proporciona sostenibilidad y posicionamiento a las entidades bancarias. Las organizaciones deberán garantizar la transparencia mediante la gestión del gobierno corporativo al publicar y transmitir información que refleje las actividades, cifras, resultados alcanzados debido a que mediante estos informes



Pp. 128

se cumpliría con las prácticas de un gobierno estratégico de negocio y control efectivo.

Es por ello que las entidades financieras que practican los principios del buen gobierno corporativo son valoradas por los inversionistas y los stakeholders en su gran mayoría porque éstas aseguran la transparencia en las operaciones bancarias, mediante un flujo de información oportuna, veraz por esta razón algunos bancos hoy en día publican en sus páginas web y en los medios de comunicación social informes de su gobierno corporativo.

REFLEXIONES FINALES

El gobierno corporativo representa una herramienta estratégica para garantizar transparencia en el sector bancario en virtud de que a través de la rendición de cuentas, el acceso a la información se presenta una administración que revela una gestión confiable, lo que se traduce en credibilidad y seguridad a los actores involucrados. Permitiéndoles monitorear en qué estado se encuentra su inversión así como brindándoles la protección que merecen y necesitan, todo esto genera una mejor imagen al mismo tiempo que una buena reputación que sin duda en el sector bancario es un factor fundamental para mantener buenas relaciones y hacer que estas perduren.

Los directivos de las organizaciones, se han dado cuenta de la importancia que tienen la implementación del gobierno corporativo tal es el caso del sector bancario donde cada vez es más frecuente la ejecución de estas prácticas en virtud de considerar los múltiples beneficios que proporciona tales como el incremento de la competitividad, productividad, rentabilidad, gestión eficiente y transparente, proteger los derechos de las partes interesadas así como el control en la administración todo esto significa sostenibilidad y crecimiento de las organizaciones.

El lograr una buena imagen y reputación a través de la implementación del gobierno corporativo es un trabajo de día a día, debido a que con paso del tiempo con una buena gestión se alcanza el reconocimiento y el prestigio. Ante tales planteamientos el gobierno corporativo representa una estrategia integral, sistemática y efectiva que le permite al sector bancario tener una actuación transparente de igual manera con un buen manejo del riesgo reputacional lograr el posicionamiento en el mercado a través de la construcción de una imagen corporativa afianzada en informes de gestión auditables con información confiable enmarcado en valores, principios y políticas de gestión responsable.

De esta forma el gobierno corporativo se convierte en un mecanismo de las buenas prácticas de la gerencia actual por lo que es necesario aplicar todas sus dimensiones principios en los cuales se garantiza una gestión respondable, transparente reflejada en comportamientos éticos, que bridan credibilidad, buena



Pp. 129

imagen corporativa y el buen manejo reputacional de las organizaciones a través del desarrollo de la responsabilidad social enmarcado en la filosofía y la plataforma ética específicamente en el sector bancario.


Aguado, Javier (2003). Creación de empresas.

Bushman, R., Piotroski, J. y Smith, A. (2004). What determines corporate transparency? Journal of Accounting Research.

Bushman, R. y Smith, A. (2003). Transparency, financial accounting information, and corporate governance. Economic Review.

Carrasco G., Laffarga B. (2007). La Diversidad en el Código de Bueno Gobierno Español y la Práctica Empresarial. Conocimiento, innovación y emprendedores. Pecvnia. 4, p. 3349-3365.

Martínez y De la Cuesta (2005). Efectividad de los códigos para el control social de las empresas. Red de revistas científicas para América Latina y el Caribe, España y Portugal. ISSN Versión Impresa 0213-8093 España.

Organización para la cooperación del desarrollo económicos (OCDE). Rapport Annual 2007 www. ocde-ilibrary.org. ―principios del gobierno corporativo‖.

Pelekais, Cira y Aguirre, René (2008). Hacia una cultura de responsabilidad social. México: Editorial Pearson.

Puentes, P. (2007). Artículo: Transparencia en la gestión ética del sector empresarial p. 3. www.revistafutro.info/futuros/19/transpempre.htm Consulta 2012-07-04

Serna Humberto, Ortiz Edgar, Campiño Mónica (2007). Prácticas de Buen Gobierno Corporativo en el Sector Financiero Latinoamericano.

http://www.revistafutro.info/futuros/19/transpempre.htm%20Consulta%202012-07-04

http://www.revistafutro.info/futuros/19/transpempre.htm%20Consulta%202012-07-04



Pp. 130

CALIDAD DE VIDA LABORAL COMO ELEMENTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EMPRESAS CONTRATISTAS DEL SECTOR PETROLERO EN EL

MUNICIPIO MARACAIBO

Lisbeth Moreno Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela

[email protected]/ [email protected]

Kennia Barrera Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela

[email protected]

RESUMEN

El presente artículo permite ahondar sobre los factores de la calidad de vida laboral presentes en el personal de empresas contratistas que prestan servicio al sector petrolero en el municipio Maracaibo. Las teorías se sustentaron en los autores: Carneiro (2004), Fernández (2005), Comisión de las Comunidades Europeas (2001), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, con diseño no experimental-transeccional. La población estuvo constituida por el personal de perforación de esas organizaciones: ingenieros, supervisores de taladro y jefes de taladro, un total de 34 unidades informantes. Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario con doce (12) ítems, de (5) alternativas de frecuencia. El cuestionario fue validado por cinco (5) expertos. Para la confiabilidad se aplicó una prueba piloto a diez (10) sujetos con similares características a la población, calculándose el coeficiente Alpha Cronbach's en 0,91, lo cual indica un alto grado de confiabilidad en el instrumento. Los resultados obtenidos permitieron concluir que, los factores de la calidad de vida laboral, no son tomados en cuenta por las empresas, como punto clave para mejorar la calidad de vida laboral de sus trabajadores y cumplir con la responsabilidad social.

Palabras clave: Factores de la calidad de vida laboral, seguridad en el empleo, ruptura de la relación laboral, promoción profesional, integración, participación y discriminación en el trabajo.

ABSTRACT

This article can delve into the factors of quality of working life in the present staff of contractors serving the oil sector in Maracaibo. The theories were based on the authors: Carneiro (2004), Fernandez (2005), Commission of the European Communities (2001), among others. The research was descriptive, non-experimental design-transactional. The population consisted of drilling personnel of these organizations: engineers, drilling supervisors and company man, a total of 34 respondents. For data collection technique was used as a survey and the survey

mailto:[email protected]/%[email protected]




Pp. 131

instrument with twelve (12) items, (5) multiple answer choices. The questionnaire was validated by five (5) experts. For reliability pilot test was applied to ten (10) individuals with similar characteristics to the population, calculating Cronbach's alpha coefficient to 0.91, indicating a high degree of reliability in the instrument. The results allowed us to conclude that the factors of quality of working life, are not taken into account by companies as key to improving the quality of working life of its employees and fulfill social responsibility.

Keywords: Factors of quality of working life, job security, disruption of employment, career advancement, integration, participation and employment discrimination.

INTRODUCCIÓN

Una de las preocupaciones de la sociedad por la calidad de vida de las personas se ha empezado a concentrar hacia la situación laboral como parte integrante de una sociedad compleja y de un ambiente heterogéneo. Fernández (2005), plantea la existencia de diversos factores los cuales son importantes para evaluar la calidad de vida laboral de los trabajadores debido a que las empresas constituyen sistemas sociales cooperativos en el sentido de que se componen de personas puestas en relación con el propósito de trabajar cooperativamente para alcanzar así un objetivo común

Dentro de las organizaciones, se pueden destacar las empresas del sector petrolero, Petróleos de Venezuela S.A. y sus empresas mixtas, que según Cordero (2009, pág.1) se definen como la corporación estatal de la República Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración, producción, manufactura, transporte y mercadeo de los hidrocarburos, de manera eficiente, rentable, segura, transparente y comprometida con la protección ambiental.

Por su parte las empresas mixtas, son un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, tienen como objetivo social el desarrollo de actividades primarias de exploración en busca de yacimientos de hidrocarburos, su extracción en estado natural, recolección y transporte, en conjunto con PDVSA.

En los últimos años, PDVSA y sus empresas mixtas han trabajado, no sólo por la extracción y manejo de los hidrocarburos de la nación, sino que se han enfocado en mejorar los factores de la calidad de vida laboral de sus trabajadores y de los sectores más necesitados del país, como parte de la responsabilidad social empresarial y calidad de vida laboral que deben ofrecer a sus empleados. Sin embargo algunos testimonios reflejan un sistema deficiente afectando de manera directa al personal contratado de estas organizaciones.

Con relación a esto último es importante considerar que en ocasiones estas



Pp. 132

empresas petroleras al momento de requerir un personal, lo hacen a través de una Contratista, que se encarga del manejo de los mismos, librándose así la empresa como tal de ciertos compromisos con el trabajador y siendo estos los encargados de asumirlos; sin embargo el empleado se encuentra en las instalaciones de la empresa petrolera que hace el requerimiento cumpliendo con las funciones solicitadas por la misma.

Los factores de la calidad de vida laboral, están interrelacionados y son sumamente importantes en toda área de trabajo, por ello deberían tomarse en cuenta cuando se busca una mayor eficiencia y eficacia del trabajador; todo esto se traduce en mejores trabajos, así como en la tranquilidad mental merecida por cada empleado para el buen funcionamiento dentro de la misma, permitiéndole también a éste desarrollar nuevas técnicas de mejoras en sus operaciones, ya que simplemente se siente bien consigo mismo, con la empresa, irradiándolo a su vez a su círculo familiar.

Por tanto, es conveniente analizar los factores de la calidad de vida laboral en el personal de empresas contratistas que prestan servicio al sector petrolero en el municipio Maracaibo, a fin de formular un conjunto de conclusiones y recomendaciones que permitan minimizar cualquier impacto negativo derivado de alguna omisión o desconocimiento de esta relación, con incidencia en el ámbito económico, político y social, dentro de la calidad de vida laboral.

FACTORES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

Según Fernández (2005), las empresas constituyen sistemas sociales cooperativos en el sentido de que se componen de personas puestas en relación con el propósito de trabajar cooperativamente para alcanzar así un objetivo común y comenta además la existencia de diversos factores los cuales son importantes para evaluar la calidad de vida laboral de los trabajadores.

Puede hablarse por tanto de que los factores de la calidad de vida laboral que se consideran importantes para este trabajo, son: la seguridad en el empleo, la ruptura de la relación laboral y la promoción profesional, además de la integración y participación y la discriminación en el trabajo, debido a que son los necesarios y pertinentes para realizar un análisis de los mismos como elementos de responsabilidad social en el personal de empresas contratistas que prestan servicio al sector petrolero en el municipio Maracaibo.

SEGURIDAD EN EL EMPLEO, RUPTURA DE LA RELACIÓN LABORAL Y PROMOCIÓN PROFESIONAL

Según Fernández (2005), para que un trabajador pueda utilizar todas sus capacidades, logrando además ser capaz de desarrollar su potencial es necesario que disponga de tiempo y se le den las oportunidades pertinentes.



Pp. 133

El mismo autor plantea, que hoy en día, al hablar de precariedad en el empleo en diversas ocasiones se hace alusión a la duración de los contratos de trabajo, porque muchas veces se contrata personal para unos puestos específicos debido a un incremento repentino en la actividad laboral y lo realizan por un tiempo determinado, mientras perdure dicha situación. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales el incremento en la mano de obra requerida no es coyuntural y las empresas optan por ocupar los puestos con personas que son sometidas a una repetitiva renovación de sus contratos o bien por la frecuente sustitución del personal, en ambos casos la empresa lo hace para no tener compromiso sólido con el empleado.

Una alta inestabilidad laboral no es el mejor incentivo en una oferta de trabajo para atraer a los candidatos más capacitados. Además, como en toda relación, la cercanía de su vencimiento causa en el empleado poco interés en aportar su máximo esfuerzo, ya que el trabajador al estar consciente que la organización no quiere comprometerse seriamente, simplemente hace que el mismo no demuestre demasiados compromisos con la compañía.

Del mismo modo, Fernández (2005), comenta que la incertidumbre sobre su continuidad en la empresa causa un impacto negativo en el trabajador, que repercute directamente en su ámbito personal. La presión que supone la posible rescisión del contrato, sobre todo si el trabajador tiene que soportar elevadas cargas familiares, y no ser capaz de rendir de acuerdo con su potencial. Por su parte, la empresa es responsable de realizar programas de asesoría y ayuda para la recolocación en el mercado de trabajo, de todo personal del cual se haya prescindido siempre y cuando el trabajador haya actuado en todo momento de una forma diligente y leal.

Fernández (2005), dice que la promoción profesional de los trabajadores dentro de una empresa, sirve a la vez como incentivo para la mejora continua y como reconocimiento al trabajo realizado, pero éste debe ser proyectado con igualdad y justicia para lograr el éxito que se quiere. Por otra parte, la Comisión Europea (2001) plantea que dentro de la empresa, la responsabilidad social afecta a cuestiones como la calidad en el empleo, el aprendizaje permanente, la información, la consulta y la participación de los trabajadores, la igualdad de oportunidades, la integración de las personas con discapacidad, la anticipación de los cambios y las reconversiones sociales.

INTEGRACIÓN Y PARTICIPACIÓN

Según Fernández (2005), la forma en la cual cada uno de sus miembros se relacione con los demás y su sentimiento de integración dentro del grupo resultará determinante en la definición de la calidad de vida laboral. Es responsabilidad de la empresa que sus empleados perciban la importancia de su participación en la misma, el trato dentro del grupo es justo y equitativo para todos y que no se



Pp. 134

encuentran aislados dentro de una estructura excesivamente formalizada.

Para alcanzar este objetivo desde la dirección será necesario velar por que desaparezcan los perjuicios, reduzcan las distancias entre los distintos niveles jerárquicos, se fomente la comunicación, promuevan una movilidad funcional que dinamice las redes informales existentes en la empresa y se fomente la ayuda mutua.

La integración de los trabajadores dentro de la empresa pasa por permitir su participación en los procesos de toma de decisiones y mejora continua. Por tanto, las opiniones, críticas, así como sugerencia que deseen aportar, se realizarán a través de vías formales, siendo comúnmente una de estas vías los sindicatos los cuales actúan como portavoces para la comunicación efectiva entre empresa y trabajador, logrando con esto mejorar las condiciones laborales, por ello deben recibir un trato preferente ya que su colaboración puede resultar decisiva en la marcha de la empresa.

Por su parte, Verger (2003), afirma que una de las principales herramientas, en manos de los directivos, para conseguir las ganancias y la eficiencia de la empresa, está en integrar y estimular la participación de su trabajadores, ya que ayuda a aumentar la productividad y la calidad del producto final, porque simplemente el empleado se siente parte de la organización y se siente bien consigo mismo, elevándole su calidad de vida laboral.

DISCRIMINACIÓN EN EL TRABAJO

Fernández (2005), al hablar de discriminación en el trabajo hace referencia a cualquier distinción, exclusión o preferencia que se tenga o al alterar la igualdad de oportunidades de trato. En el ámbito laboral la discriminación se hace presente en las siguientes cuestiones: seguridad en el empleo, acceso al empleo, promoción profesional, igualdad de remuneración, condiciones laborales, salud en el trabajo, vacaciones, entre otros.

Algunas de las variables que han servido para realizar prácticas discriminatorias son el sexo, la raza, nacionalidad, religión, edad, discapacidad, orientación sexual, sindicación o afiliación política. La globalización puede jugar un papel positivo al extender el convencimiento de que existen características de las personas que en ningún caso deben condicionar el trato que se les dispensa.

Carneiro (2004, pág. 157), define la discriminación como la ―acción de dar un trato de inferioridad a una persona o a un colectivo o grupo por motivo externos a los mismos‖. Existen ciertos criterios que este autor expone como que la empresa no deberá efectuar ningún tipo de discriminación basa en los atributos de raza, origen, religión, afiliación política, o cualquier otro de los ya mencionados al momento de contratar, remunerar, despedir o jubilar a su personal.



Pp. 135

METODOLOGÍA

La presente investigación según Tamayo (2004), fue de tipo descriptiva, ya que su objetivo fue analizar los factores de la calidad de vida laboral en el personal de empresas contratistas que prestan servicio al sector petrolero en el municipio Maracaibo, el diseño se clasificó como no experimental, la variable de estudio se analizó en su contexto natural. Según Toro y Parra (2006), se define de igual manera como transeccional debido a que la variable fue medida una sola vez a través del instrumento de recolección diseñado, asimismo, el estudio fue de campo ya que se realizó en el lugar donde ocurren los hechos, directamente de la realidad.

La población estuvo conformada por las tres (3) empresas contratistas que prestan servicio al sector petrolero, dedicadas a suministrar especialistas para trabajar en proyectos o campañas de perforación de pozos petroleros en el municipio Maracaibo del estado Zulia. Las unidades informantes fueron treinta y cuatro (34) sujetos, constituidas por el personal de perforación de esas organizaciones, como: ingenieros, supervisores de taladro y jefes de taladro.

El instrumento de recolección de datos fue el cuestionario, con doce (12) preguntas de frecuencia con respuestas divididas en Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca. Para realizar un análisis de estas respuestas fue importante conocer el baremo y así poder determinar la media para luego dar una conclusión apropiada al objetivo planteado en esta investigación.

Cuadro No 1 Baremo

Ponderación de la media Valor

1-1,25 Bajo

1,26- 2,51 Medio Bajo

2,52- 3,77 Medio Alto

3,78 – 5 Alto

Fuente: Elaboración Propia

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis se realizó de los factores de la calidad de vida laboral, (seguridad en el empleo, ruptura de la relación laboral, promoción profesional, integración, participación y discriminación en el trabajo), donde se colocó la media para cada uno en una tabla. Finalmente los resultados son comparados con la información



Pp. 136

teórica para conocer las coincidencias y contradicciones que esta investigación genera con dichos supuestos teóricos.

Tabla RESULTADOS DE LOS FACTORES

Dimensión Media de la dimensión

Ponderación

Seguridad en el empleo 2.62 Medio Alto

Rupt de la relación laboral 3.24 Medio Alto

Promoción Profesional 1.82 Medio Bajo

Integración 2.97 Medio Alto

Participación 2.47 Medio Bajo

Discriminación en el trabajo 3.28 Medio Alto

Media de la Dimensión 2.73 Medio Alto

Fuente: Elaboración propia

La investigación estableció que las empresas estudiadas, no se preocupan por brindarle a sus empleados una calidad de vida laboral, trayendo como consecuencia que los trabajadores bajen su rendimiento en las actividades asignadas, además se evidencia que no mantienen un compromiso sólido con sus empleados respecto a su relación laboral y por el contrario los trabajadores ven su rendimiento desmejorado con la cercanía del vencimiento del contrato, logrando con esto el deterioro de la calidad de vida laboral.

Por otra parte, la empresa no implementa estrategias para realizar la promoción profesional de forma equitativa dejando a un lado los planes de superación del empleado, lo cual es negativo tanto para la organización como para el trabajador.

Estas resultados difieren con autores Fernández (2005), quien señala que para que un trabajador pueda utilizar todas sus capacidades, logrando además ser capaz de desarrollar su potencial es necesario que disponga de tiempo y se le den las oportunidades pertinentes. La seguridad en el empleo otorga el tiempo necesario para poder demostrar aptitudes, actitudes y la estabilidad emocional requerida para evitar acciones precipitadas.

El mismo autor expresa que, la incertidumbre sobre su continuidad en la empresa causa un impacto negativo en el trabajador, repercutiendo directamente en su ámbito personal. La presión por la posible rescisión del contrato, sobre todo si el trabajador debe soportar elevadas cargas familiares, puede amenazarlo y no ser capaz de rendir de acuerdo con su potencial y además que la promoción profesional de los trabajadores dentro de una empresa, sirve a la vez como incentivo para la mejora continua y como reconocimiento al trabajo realizado.

Por otra parte, el Libro Verde de la Comisión Europea (2001) plantea que dentro de la empresa, la responsabilidad social afecta a cuestiones como la



Pp. 137

calidad en el empleo, el aprendizaje permanente, la información, la consulta y la participación de los trabajadores, la igualdad de oportunidades, la integración de las personas con discapacidad, la anticipación de los cambios y las reconversiones sociales.

Lo expuesto por los encuestados parece inducir que las empresas analizadas no utilizan técnicas para estimular la participación en las actividades de trabajo; observándose a su vez en forma medio alta, lo relacionado a la discriminación, ya que se evidencia discriminación política además no existe igualdad de oportunidades en el área de trabajo.

Los factores de la calidad de vida laboral, estudiada a través de las dimensiones seguridad en el empleo, ruptura de la relación laboral, promoción profesional, integración, participación y discriminación en el trabajo, obtuvo una media de 2.73, la cual se encuentra en un nivel medio alto, sin embargo hay que considerar las dimensiones que obtuvieron medias, con un nivel bajo comentados anteriormente.

CONCLUSIONES

En lo relativo a la seguridad en el empleo, esta se ubico en medio alto estableciéndose que las empresas estudiadas, no se preocupan por brindarle a sus empleados una estabilidad laboral, ya que la ruptura de la relación laboral se ubico igualmente en medio alto, evidenciándose por tanto que no mantienen un compromiso sólido con sus empleados respecto a su relación laboral, los trabajadores ven su rendimiento desmejorado con la cercanía del vencimiento del contrato.

La empresa no implementa estrategias para realizar la promoción profesional de forma equitativa dejando a un lado los planes de superación del empleado, ni estimulan su participación en las actividades de trabajo; observándose adicionalmente no solo una discriminación política sino que no existe igualdad de oportunidades en el área de trabajo. Ambos resultados se ubicaron en medio bajo.

RECOMENDACIONES

Se sugiere mejorar los factores de la calidad de vida laboral, a partir de actividades que permitan mantener una seguridad en el empleo, erradicando la ruptura de la relación laboral y trabajando por mejorar la promoción profesional; dejando a un lado las tendencias políticas y preocupándose más bien porque se cumplan las metas y objetivos de la organización.


Carneiro, M. (2004). ―La responsabilidad Social Corporativa Interna. La nueva frontera de los recursos humanos‖. España. Esic Editorial.



Pp. 138

Comisión de las Comunidades Europeas, ―Libro Verde‖ (2001). España.

Cordero, R. (2009). Análisis de la problemática de corrosión interna en las líneas de crudo de los sistemas recolectores que se presentan en las instalaciones de la División Centro Sur Distrito Barinas de PDVSA. Universidad Nacional Experimental del Táchira.

Fernández, R. (2005). Administración de la responsabilidad social corporativa. España. Thomson Editores.

Tamayo y Tamayo, R (2004). El proceso de la investigación científica: Incluye evaluación y administración de proyectos de investigación. Cuarta Edición. México. Editorial Limusa, S.A.

Toro, I y Parra, R (2006). Método y conocimiento: Metodología de la investigación. Fondo Editorial Universidad EAFIT.

Verger, A. (2003). El sutil poder de las transnacionales: Lógica, funcionamiento e impacto de las grandes empresas en un mundo globalizado. España. Icaria Editorial.



Pp. 139

GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA: ENTRE REFORMAS Y CONTRARREFORMAS

Jorge Ernesto Pérez Lugo Universidad del Zulia (LUZ)

[email protected]

RESUMEN

Los Sistemas de Salud, en algunos países de América Latina han experimentado en la última década del milenio pasado y en la primera del actual, procesos de reforma dirigidos a elevar su gobernabilidad y lograr la eficacia, eficiencia y efectividad de su funcionamiento. La investigación documental al respecto, permite evidenciar experiencias positivas en cuanto a la descentralización político-administrativa y participación de la sociedad civil organizada, para mejorar la calidad de los servicios médico-asistenciales y alcanzar la equidad de los sistemas de salud pública; a la vez se registran conflictos y obstáculos que hacen más complejos los procesos de transformación que requieren los sistemas de salud de la región latinoamericana.

Palabras clave: Sistemas de Salud, reforma, descentralización, participación, América Latina.

INTRODUCCIÓN

América Latina experimenta en las últimas décadas procesos de reforma sin precedentes, en el marco de la globalización que ha arropado al mundo entre el viejo y el nuevo milenio. En este contexto, el Estado se ha transformado para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno y ser más eficiente en los diferentes planos societales donde lleva a cabo sus funciones. Para ello, la descentralización político administrativa y la participación de la sociedad surgen como estrategias claves que se han tratado de implantar y desarrollar en los diferentes campos de acción de la administración pública.

Específicamente en el sector salud, se ha apreciado con crudeza la crisis que han experimentado algunos países de la región en las últimas décadas, ex-presada en problemas de accesibilidad y cobertura a los servicios asistenciales y en el deterioro progresivo de la salud de la población. Con respecto, al desarrollo de la práctica médica, los resultados de la misma permiten afirmar que ésta se ha adelantado durante largos períodos bajo una concepción asistencialista de la salud, dentro de sistemas de administración que funcionan con base a deficientes procesos de planificación, organización y control de los recursos asignados al sub-sector público salud, el cual no ha mostrado

capacidad de dar respuesta a la complejidad de la relación gobierno-gestión, sobre todo en un sector atravesado por tantos conflictos de poder.




Pp. 140

Se ha evidenciado el colapso de los Sistemas de Salud1 de la región, tanto por las tendencias negativas de los indicadores de salud, como por los proble-mas de eficiencia, eficacia, cobertura, accesibilidad y legitimidad que con-frontan las instituciones encargadas de la prestación de los servicios médico-asistenciales; manifestándose la pérdida de capacidad para gobernar el sector y dar solución a los innumerables problemas que se presentan, y que atentan no sólo contra la salud de la población, sino además contra la estabilidad del sistema político existente en cada uno de los países latinoamericanos.

Por ello, en la presente ponencia se explora el funcionamiento de los Sistemas Salud en algunos países de América Latina, en el marco de la implantación y desarrollo de las estrategias de descentralización político-administrativa y participación de la sociedad civil organizada entre el viejo y el nuevo milenio.

ALGUNAS CONSIDERACIONES GENERALES

Hay que considerar que durante varias décadas el Estado de Bienestar implantado en algunos de los países de la región, fundamentado en un modelo desarrollista, permitió la formulación y ejecución de un conjunto de políticas sociales para satisfacer las demandas de la población, pero en la década de los 70 y los 80 los problemas generados por la inflación, la deuda externa y las políticas económicas desacertadas -de un lado- además de aquellos causados por la inadecuada administración, la corrupción y el despilfarro -del otro- conllevaron a un contexto general caracterizado por una crisis económica que se tradujo a su vez en crisis de legitimidad de los sistemas políticos y de la propia democracia.

Se hizo necesario entonces -y a la vez inevitable- emprender procesos de reforma y reestructuración tales como la modernización del aparato público, la descentralización político-administrativa y la participación de la sociedad civil organizada para enfrentar y superar las manifestaciones de la crisis en Latinoamérica. Por supuesto estos procesos abarcaron el sector salud y su funcionamiento. Se parte del hecho de que si bien cada país latinoamericano ha experimentado un proceso particular de constitución de su Sistema de Salud, en la actualidad la mayoría de ellos ha experimentado una profunda

1 Entendemos como Sistema de Salud al "conjunto de mecanismos a través de los cuales los recursos humanos y la capacidad instalada se organizan por medio de un proceso administrativo y de una tecnología médica para ofrecer prestaciones de salud integrales, en cantidad suficiente y de calidad adecuada, para cubrir la demanda servicios de la comunidad a un costo compatible con los fondos disponibles" (Manzanilla, 1989: 10).



Pp. 141

crisis con características similares y para enfrentarla se han implantado proce -

sos de reforma y transformación del Estado.

REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La construcción de un nuevo tipo de Estado ha constituido un gran desafío para América Latina. Más allá de la existencia de un conjunto global de reformas, se presentan importantes peculiaridades latinoamericanas, ya que ante el escenario económico de las décadas de los 70 y 80, la primera generación de reformas priorizó la dimensión financiera de la crisis del Estado. "Un balance de estas primeras reformas muestra que el ajuste estructural, cuyo objetivo último era disminuir el tamaño del Estado, no resolvió una serie de problemas básicos de los países latinoamericanos" (CLAD, 1998: 7).

Es entonces, en la segunda generación de reformas, donde se plantea el fortalecimiento del papel del Estado como formulador y financiador de las políticas públicas, mediante el desarrollo de su capacidad para incorporar al proceso a la sociedad civil, el sector privado y las organizaciones no gubernamentales (ONG); y lograr en conjunto la consolidación de la de-mocracia, el crecimiento económico y la reducción de la desigualdad social.

Tal situación se constata con el conjunto de resultados insatisfactorios que hoy se observan en el área, pudiéndose afirmar que el sector salud viene experimentando una profunda crisis que se proyecta en todos los ámbitos y niveles que él involucra; y que se evidencia en el desmejoramiento de la atención, calidad y cobertura de los servicios médico-asistenciales donde se destaca la disminución del acceso a los servicios de atención médica por parte de las comunidades más necesitadas, dada la carencia de los materiales médico-quirúrgicos y el suministro oportuno y regular de los mismos; la recurrente paralización de las actividades y las propias condiciones inadecuadas de la red de servicios, que han ocasionado que muchos de ellos hayan tenido que dejar de funcionar, lo cual va en detrimento de la salud de la población (Arriagada et al.,2005). Además, hasta ahora los datos aportados sobre la crisis del sector referidos a la información epidemiológica sólo representan una parte del problema, por estar analizados sólo desde la óptica médica, y en algunos casos desde la perspectiva socio-antropológica, pero hoy sabemos que un análisis integral debe incluir los componentes relacionados con la gestión y los problemas de gobernabilidad que en ella se generan.

La crisis que experimenta el sector salud es entonces, evidencia y consecuencia de tal situación, lo que permite corroborar -como se indicó- que en el mismo impera una concepción de la salud de carácter restringido conside-

rando además que algunos Sistemas de Salud en América Latina se han caracterizado por ser altamente jerárquicos, burocratizados y medicalizados,



Pp. 142

los cuales exacerban la práctica de la medicina curativa costosa, de limitados resultados y iatrogénica (Franco, 2011).

En Venezuela, por ejemplo, ya en 1989 la Comisión Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE) planteaba lo siguiente

"el modelo de atención médica implantado en el país se caracteriza por su poca capacidad para impactar positivamente en las condiciones de salud de grandes grupos poblacionales, dada su exagerada propensión al desarrollo de actividades enfáticamente curativas e individuales y el escaso apego a las acciones preventivas y de carácter colectivo. A ello se añade la dispersión y desarticulación institucional que caracteriza al conjunto de instituciones públicas y privadas del sector" (COPRE, 1989: 44).

Realizando, por tanto, una observación de las situaciones y de los procesos que caracterizan- el funcionamiento del sector salud en algunos países de América Latina, entre la última década del viejo milenio y la primera del nuevo, se evidencia la pérdida de legitimidad y eficacia, elementos que necesaria-mente deben estar presentes para que las instituciones gubernamentales en general -y en este caso las encargadas de la administración de la salud- funcionen bajo un ambiente de gobernabilidad.

Por otra parte, los procesos que suceden en los diferentes ámbitos del espacio societal, y por ende en el sector salud; a propósito del proceso global de reforma del Estado latinoamericano, como lo son la descentralización y la participación, introducen nuevos elementos al proceso de crisis de gobernabilidad que actualmente se experimenta en la región, debido que en los actuales momentos no concurre ese conjunto de condiciones favorables requeridas para su acción de gobierno. Al respecto, Fernández y Oviedo (2010) señalan que hacia fines de los 90 y principios del 2000 la reforma en los países de la región cambia su orientación, hacia un Estado prestador y regulador del sistema, no obstante se fortalecen los procesos de descentralización de la gestión de los servicios, así como se promueve la participación del sector privado.

DESCENTRALIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN AMÉRICA LATINA

A nivel teórico se entiende por descentralizar "aumentar el poder de la autonomía de decisión y control de los recursos, las responsabilidades y las competencias de las colectividades locales, en detrimento de los órganos del Estado central" (Preteceille, 1987), para flexibilizar los mecanismos existentes y crear otros que permitirían alterar el flujo de poder.

En Venezuela, la COPRE establece que:



Pp. 143

"la descentralización debe ser entendida, básicamente, como un proceso político con expresión territorial e institucional. Significa una redistribución territorial del poder...remite al doble mecanismo de crear instancias de participación democrática más extendidas y gobernables, y ser un pode-rosísimo impulso para descongestionar al Estado y permitir su eficiencia" (COPRE, 1988: 60).

Con respecto a la descentralización, se tiene que tanto en los aspectos de proceso político, como jurídico, administrativo y técnico de transferencia, en cuanto al uso y distribución del poder, se introduce una variante de primer orden vinculada al comportamiento político de los actores dentro de las instituciones del Estado, relacionada con el cambio de actitud mental que involucra el hecho de compartir la toma de decisiones, requisito necesario para el avance de la gestión de salud. Así, en las últimas dos décadas las políticas de descentralización del sector de la salud se han planificado e implementado a gran escala en el mundo en desarrollo (Bitrán, 2006).

Por su parte, la participación como proceso implica y combina un conjunto de elementos que condicionan y afectan el desarrollo del proceso democrático. Debe darse de manera horizontal y no vertical, donde gobierno-comunidad trabajen conjuntamente y se retroalimenten. Está vinculada al amplio proceso decisional que se registra en todas las instancias político-administrativas en donde se diseñan, formulan y ejecutan las políticas; y al control que sobre los recursos, los sujetos, los grupos y los actores sociopolíticos puedan alcanzar. La participación social es de vital importancia porque de ella depende la formación, mantenimiento o alteración de los procesos sociales; puesto que su registro implica un comportamiento estratégico en cuanto a la conducta de los grupos humanos en la sociedad, en el sentido de favorecer el ordenamiento o reordenamiento de ésta cuando se articula con la participación política en términos de la distribución y usos del poder.

Por tanto, los procesos de descentralización y participación dentro del sector salud, son considerados fundamentales para lograr elevar el nivel de vida y de salud de la población. Además hay que considerar que estos procesos políticos introducen en el sector salud, nuevos elementos y actores que condicionan la gobernabilidad que tienen los sistemas de salud, debido a las fuertes tensiones políticas generadas por dichos procesos de reforma y modernización del aparato público, las constantes y simultáneas demandas que plantean los gremios, inadecuados estilos de gerencia e insuficiente desarrollo de una cultura de gestión, y la ausencia de un efectivo liderazgo organizacional. .

En este contexto, la descentralización emerge no sólo como una condición para profundizar la democratización y como parte de una estrategia para

enfrentar la crisis económica, sino como la forma de organización más adecuada para implantar y desarrollar un nuevo paradigma que se apoye en la



Pp. 144

complementariedad entre los sectores social, público y privado (Finot, 2001). Se considera que el proceso descentralizador contribuye a elevar la eficiencia, eficacia y efectividad de la administración pública de salud y a minimizar las profundas disparidades existentes debido, entre otras razones, al aumento de la pobreza, la inadecuada administración de los recursos y a la ingobernabilidad de los Sistemas de Salud latinoamericanos.


Todo lo expuesto, nos permite afirmar que a finales del viejo milenio y a principios del nuevo, se han registrado en América Latina importantes y trascendentales procesos y experiencias dirigidas a mejorar la eficiencia, calidad y equidad de los Sistemas públicos de Salud en la región. En este sentido, se evidencian avances positivos en cuanto a la descentralización y participación en salud, pues en muchos países ambas estrategias se han logrado implantar y actualmente se registran cambios significativos en cuanto a la administración y gerencia de los servicios de salud. Por ello, se consideran estos procesos muy positivos en función de mejorar el funcionamiento de los Sistemas de Salud, si bien también se observa que ellos enfrentan muchos obstáculos de diversa índole para su puesta en marcha y desarrollo.

Por supuesto, la descentralización y la participación, en tanto procesos políticos, inevitablemente han generado el aumento de los conflictos y de la resistencia al cambio por parte de muchos actores presentes en el sector salud, lo que complejiza aún más las reformas y transformaciones que tanto requieren los Sistemas de Salud latinoamericanos. En este contexto, el mejoramiento del funcionamiento de tales sistemas y su gobernabilidad deben ser observados con atención para evaluar el éxito o fracaso de los esfuerzos orientados en esta dirección, para reconocer a mediano y largo plazo si las estrategias implantadas logran profundizarse y consolidarse de manera definitiva.

Además, la observación de los diferentes escenarios que muestran la situación en que se encuentran los Sistemas de Salud latinoamericanos, nos lleva a formularnos una serie de interrogantes tales como: ¿qué hacer para solucionar tantos problemas que enfrentan los Sistemas de Salud en América Latina?; ¿hacia dónde se deben orientar las políticas y los programas de salud de la región?; ¿qué estrategias permitirán a los diferentes gobiernos elevar su gobernabilidad sobre los Sistemas de Salud?

Cada país latinoamericano deberá dar una respuesta particular a cada una de estas preguntas y buscar la solución a sus problemas en el Estado y en la sociedad civil que se están perfilando, impactados ambos por toda una serie de reformas y transformaciones que si bien afectan el funcionamiento de la sociedad



Pp. 145

en general, se expresan y evidencian con crudeza en un sector tan importante y vulnerable como lo es el de la salud. Habrá que esperar y confiar en que se registre un verdadero proceso de transformación del Estado para elevar su capacidad de acción y una genuina y adecuada intervención de la sociedad civil que garantice el mejoramiento de las condiciones de vida y de salud de la población.


Arriagada, Irma; Aranda, Verónica y Miranda, Francisca, (2005), Políticas y programas de salud en América Latina. Problemas y propuestas (serie Políticas sociales, No. 114). Santiago de Chile: CEPAL.

Bitrán, Ricardo (2006), Reformas recientes en el sector salud en Centroamérica (Serie Financiamiento del Desarrollo, No. 177). Santiago de Chile: CEPAL.

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) (1998): Documento: Una nueva gestión pública para América Latina.

Comisión Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE), (1988), La reforma del Estado. Proyecto de Reforma Integral del Estado (volumen I). Caracas, Venezuela.

_______ (1989), Una Política Social para la Reafirmación de la Democracia (volumen 8). Caracas, Venezuela: Editorial Arte.

Fernández, Andrés y Oviedo, Enrique, (2010), Tecnologías de la información y la comunicación en el sector salud: oportunidades y desafíos para reducir inequidades en América Latina y el Caribe (serie Políticas Sociales, No. 165). Santiago de Chile: CEPAL.

Finot, Iván (2001), Descentralización en América Latina: teoría y práctica (serie Gestión Pública, No. 12). Santiago de Chile: CEPAL, ILPES.

Manzanilla, Luis (1989), "Un Sistema Nacional de Salud". En Salud para todos... en Venezuela (volumen I). Caracas, Venezuela: Fundación Fondo Editorial Acta Científica Venezolana.

Preteceille, Edmond (1987), Politique Aujourd'hui. Citado por Mattos, Carlos (1990), "Descentralización: Una nueva panacea para impulsar el desarrollo local?" en Revista Estudios de Madrid, No. 3, (marzo).

Aclaratoria: Debido a que de acuerdo a las Normas de Presentación de la Ponencia para el Evento, la misma solo puede contener diez cuartillas, no se incluye en ella un cuadro comparativo del proceso de constitución de los Sistemas de Salud en América Latina de los siguientes países: México, El



Pp. 146

Salvador, Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Colombia, Brasil, Perú, Paraguay, Chile, Argentina y Venezuela. Este cuadro se presentará en una de las láminas durante la presentación de la ponencia.



Pp. 147

LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA PYMES

Rubén Marcano Universidad José Gregorio Hernández

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin (URBE) [email protected]

Marianajose Marcano [email protected]

RESUMEN

El propósito de esta investigación fue analizar la planificación financiera como herramienta para el desarrollo sostenible de la PYMES, sobre la base teóricas Stoner, Barriga, Weston, entre otros. La idea de sostenibilidad corporativa presupone que estas alcancen sus objetivos integrando las dimensiones económicas, sociales, a través de los valores del dinero, análisis de la inversión, costo de capital o financiamiento, incorporación de la inflación en el análisis financiero. Se tipificó como descriptiva, de campo, no experimental y transversal, en conclusión, para construir una sociedad más justa, democrática y transparente ejerciendo liderazgo social, responsabilidad social, ética empresarial y desarrollo sostenible a través de un nuevo proyecto de planificación financiera sostenible, alcanzando un rendimiento extraordinario enrentabilidad, crecimiento, sostenibilidad y prestigio empresarial.

Palabras clave: Planificación Financiera, Inflación, Estrategia

INTRODUCCIÓN

La Planificación financiera se encarga de la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la Empresa. El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de la organización a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y Recursos Humanos.

Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a través del tiempo. Es en ese momento donde se define la misión y los valores del negocio, pues la primera establece el objetivo fundamental que guiará a la empresa, y los valores son fundamentos que regulan la forma de hacer negocio en una empresa. Es así que se identifican las opciones disponibles para





Pp. 148

llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planeación estratégica la que contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones.

Las planificación financiera representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se este confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro; es así que sin información y un análisis objetivo, los prejuicios personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulación de la estrategia.

Para tal fin en el desarrollo de las variables está presente una estructura de los objetivos de la investigación de la siguiente manera- Desarrollo: Se presentará en divisiones identificadas con subtítulos. Esta parte del trabajo incluye: Fundamentación teórica, se describen las bases relevantes de la investigación, Métodos: Esta sección está constituida por los siguientes aspectos: diseño, población y muestra, el contexto o espacio en el cual se desarrolló el estudio y el análisis estadístico de los datos. Resultados: Describe los hallazgos más relevantes del estudio y resume los datos recolectados. Conclusiones

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Para Stoner (2003) Cuando acaba un año es común hacer balance y formular los deseos del próximo, esta actividad se repite en todos y cada uno de los ámbitos de nuestra vida. Podemos decir que es un buen momento para evitar repetir el próximo año los errores que hemos cometido en éste. En el mundo empresarial siempre suceden cosas que, a priori, no estaban contempladas en el guión. Sin embargo, en nuestra mano está el conseguir minimizar estos factores, planificando adecuadamente nuestra actividad y nuestras necesidades. Tanto cuando nos embarcamos en una aventura empresarial como para cualquier empresa en funcionamiento, se deben tener claras las líneas estratégicas que marcan nuestra actividad.

La mejor forma de concretar estas ideas es plasmándolas en una serie de objetivos concretos y alcanzables; que nos sirven para crear el Plan de Negocio, nuestra guía en la operativa diaria. Como último eslabón, no por ello menos importante, se obtienen las necesidades financieras. ¿Cuántas veces se tienen ideas brillantes que no se pueden materializar por falta de recursos? o lo que es peor, ¿cuántas veces han fracasado proyectos porque no se habían cuantificado correctamente las necesidades financieras y no se puede hacer frente a las deudas? De ahí, la importancia de una adecuada planificación financiera.Para



Pp. 149

desarrollar un plan financiero se deben considerar algunos elementos de política financiera como son; La inversión que requiere la empresa en nuevos activos; El grado de apalancamiento financiero; La cantidad de efectivo a pagar a los accionistas y La cantidad de capital de trabajo y liquidez que se requieren de forma continúa.

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA?

Los autores (Ross, et al., 2006) definen la planificación financiera como la declaración de lo que se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento esperado; las interacciones entre financiación e inversión; opciones sobre inversión y financiación y líneas de negocios; la prevención de sorpresas definiendo lo que puede suceder ante diferentes acontecimientos y la factibilidad ante objetivos y metas.

Por su parte (Weston, 2006) plantea que la planificación financiera implica la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.

La planificación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

Para (Ross et al., 2006) no existe una definición universalmente aceptada para las fianzas a corto plazo. La diferencia más importante entre las fianzas a corto y largo plazo es el posicionamiento en el tiempo de los flujos de efectivo. El término capital de trabajo neto suele asociarse con la toma de decisiones financieras a corto plazo, este término no es más que la diferencia entre los activos y pasivos circulantes. A la administración financiera a corto plazo se le denomina a menudo administración del capital de trabajo, ambas denominaciones tienen el mismo significado.

En cierta forma, las decisiones a corto plazo son más fáciles que las decisiones a largo plazo, pero no son menos importantes. Una empresa puede detectar oportunidades de inversión de capital sumamente valiosas, encontrar el ratio óptimo de endeudamiento, seguir una política de dividendos perfecta y, a pesar de todo, hundirse porque nadie se preocupa de buscar liquidez para pagar las facturas de este año. De ahí la necesidad de la planificación a corto plazo como se afirma en la siguiente entrevista:



Pp. 150

PLANEACIÓN PARA EL FUTURO. SUS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

En este sentido Chiavenato(2000) los gerentes de todos los niveles se enfrentan con una multitud de opciones y datos potencialmente desconcertantes, sin embargo existen técnicas de la ciencia administrativa que pueden proporcionarle sentido a estos datos y ayudar a los gerentes para que tomen decisiones de planeación que sean eficientes y efectivas a la vez. Tomando en cuenta el ambiente actual del mundo de los negocios, con la globalización de la economía y el desarrollo creciente de las tecnologías se ha vuelto menos estable y más impredecible el ambiente externo de las organizaciones, esto significa que los gerentes se enfrentan cada día a situaciones de menor certeza y mayor riesgo, más incertidumbre y turbulencia.

En las decisiones de predictibilidad y dimensión suele ser muy útil el proceso de la ciencia administrativa que consiste en la determinación del problema, la elaboración de modelos matemáticos y de prototipos, la selección de una solución, y la implantación del nuevo sistema. La formulación de proyecciones es el proceso que consiste en el empleo de sucesos del pasado para realizar proyecciones sistemáticas sobre tendencias o resultados futuros, sin embargo las proyecciones no tienen que ser correctas para ser útiles. Basta que se prueben los acontecimientos futuros con suficiente veracidad para guiar las acciones presentes en forma valida y con miras a una meta.

METODOLOGÍA Y MÉTODO

La presente investigación es de tipo exploratoria-descriptiva y, en su diseño, se enmarca en la modalidad documental y de campo.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

En tal sentido (Tamayo y Tamayo 2007, p 149), los estudios descriptivos comprenden el registro, análisis, descripción e interpretación de la naturaleza actual y la composición o proceso de los fenómenos.

El análisis de la investigación en estudio en el cual se examinó la relación de la planificación financiera como herramienta para el desarrollo sostenible de la pymes, se deduce que encuadra dentro de las categorías de estudio de campo y documental, pues los datos referidos de este análisis son obtenidos y ejecutados a través de recopilación de información y documentos existentes en la materia. por todas estas razones se considera la presente investigación, documental, debido a que para su estudio y análisis, amerita de enfoques bibliográficos, que involucra la actividad interpretativa y de revisión de documentos, textos, publicaciones legales y otras, a fin de soportar el tema y las variables objeto de estudio



Pp. 151

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación se refiere a los pasos, etapas y estrategias que se aplican para el logro de los objetivos planteados. Para (Tamayo y Tamayo, 2007, p 152) el diseño consiste en el planteamiento de una serie de actividades sucesivas y organizadas, adaptadas a las particularidades de cada modalidad de investigación, para indicar los pasos y pruebas a efectuar, así como las técnicas para recolectar y analizar los datos.Se podría describir que el presente estudio tuvo una modalidad de diseño no experimental, donde se establece un análisis del comportamiento de las variables, sin alterar las condiciones naturales del fenómeno en estudio y la recolección de datos se llevo a cabo en un solo momento del tiempo.

POBLACIÓN Y MARCO MUESTRA

Parra (2003, p.15), indica que la población ―es el conjunto integrado de todas la mediciones u observaciones del universo de interés de la investigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a medir. La población puede ser finita o infinita y su tamaño es denotado, generalmente con el símbolo: ―N‖. Sobre la base de las ideas planteadas, la población de la presente investigación estará integrada por todas las observaciones y mediciones la contabilidad de costo y gestión como desarrollo de las industrias

En la muestra, se puede apreciar a las unidades que el autor denomina ―unidades de observación‖, o unidades informantes, las cuales como su nombre lo indica, generarán la información que posteriormente se procesará y analizará. La misma estuvo integrada por 22 personas y presenta las siguientes características:

RESULTADOS

El propósito de la planeación financieras, es posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que persiguen y los métodos escogidos por ellos, resultado obtenido en la pregunta número dos (2). Por consiguiente, no tomar en cuenta la planeación Financieras en una organización conllevará serios problemas. El primero de ellos, es que la empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y por ende no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales; así como el subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o por el contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno.

Un tercer problema se refiere a que al carecer de planes alternos de acción, el empresario solo tendrá una forma de hacer las cosas derivándose dentro de esta



Pp. 152

problemática que no se encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto esto conllevará a un estrés del dueño al ver que no se está cumpliendo lo pronosticado; provocando un cambio de enfoque para él al pasar de una inversión productiva a un gasto en un mal negocio.

El cuarto problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con la competencia y del manejo del recurso financiero. Lo que conlleva a un crecimiento no controlado, lo que significará un mal cálculo en el suministro de recursos humanos, tecnológicos y financieros ya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos. Y finalmente, la problemática de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre a una empresa como pequeña fuente de ingresos solo para subsistir, y no como un negocio que le permita al dueño sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza.

Es así que la planeación estratégica incluye: a) liderazgo, b) conocimiento organizacional, c) competencia, d) arquitectura de la firma y e) formulación de estrategias y se entiende como herramienta de gestión que apunta a la modernización empresarial. De tal manera, que al hablar de planeación estratégica, lo relacionamos inmediatamente con las grandes empresas, como si fuese algo exclusivo de este tipo de organizaciones; considerándose en ocasiones por las PYMES en algún momento como una pérdida de tiempo, debido a que las operaciones del negocio diarias consumen demasiado tiempo, dejándose llevar únicamente como importante la operatividad.

En concordancia a (Rodríguez, 2007), existiendo casos extremos de dueños de negocios muy pequeños y con un incipiente conocimiento de la administración que consideran que no se puede llevar a cabo una planeación, debido a que su percepción del futuro es incierto, y que no puede hacerse nada hasta que exista una certeza en los factores externos e internos que afectan a un negocio. Por tal motivo destacan de las PYMES ciertas desventajas de carácter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado capital, la imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueño y el número de horas de trabajo que se requiere que el dueño le dedique a la empresa.

Los argumentos anteriores, no permiten la intervención de herramientas que otorguen a las PYMES el poder crecer o por lo menos sobrevivir en un ambiente cada vez más competitivo y dinámico. Es decir, que la existencia de esquemas de organización deficientes de una planeación adecuada de alguna forma ocasiona problemas para las organizaciones que deseen ser competitivas en el mercado. A lo igual no es difícil entender cómo, debido a una débil planeación financiera existente y a una mano de obra inadecuadamente calificada, las PYMES se rezagan en el aspecto tecnológico y frecuentemente se encuentran en posición de desventaja frente a las medianas y grandes empresas.



Pp. 153

Es así como lo establece (Wetson,2006) que para destacar la importancia de la planeación estratégica, de acuerdo con diversos estudios realizados, donde demuestran que el 75% de nuevas empresas han cerrado operaciones después de dos años de iniciar operaciones; y al cumplir 10 años sólo el 10% de las empresas crecen, maduran y llegan a tener éxito. Han escogido una carrera como dueño o gerente de una PYMES no puede menos sorprenderse de que la causa del fracaso de esta en realidad radica, en muchos casos, en fallos del propio empresario, el cual no está preparado psicológicamente para hacerle frente a la prolongada lucha y largas horas que se requiere hacerla triunfar; toda pequeña empresa, desde el mismo momento que abre sus puertas, estará sometida a presiones exteriores derivadas del mercado que sirve y el ambiente donde se desenvuelve, y presiones internas originadas por factores endógenos.

Entonces ¿Cuál es la diferencia entre aquellas empresas que logran continuar? Es difícil tener una respuesta exacta, o determinar un modelo para el crecimiento y superación de las empresas. Sin embargo, es evidente que el éxito de una PYME está fuertemente condicionado a los conocimientos, percepciones o incluso intuiciones del dueño; ya quede acuerdo con los resultados obtenidos del instrumento de medición el 97% de los casos de fracaso organizacional se debe a una deficiente financiera y administrativa; retomando el punto central en lo referente al primer paso del proceso administrativo: la planeación. Por lo tanto, es necesario que las PYMES, dedique tiempo para analizar e investigar cual es la situación actual de su empresa, hacia donde quiere llegar y que es lo que necesita hacer para poder lograr esa meta, como lo establece (Barriga, 2009)

La gestión de los empresarios tiene consecuencias en los resultados de la empresa, según las características que asuman sus procesos de planeación y las estrategias que formulen, lo cual va otorgar la característica de asegurar que se establezcan los objetivos estratégicos y los planes a largo plazo y que exista la estructura de dirección adecuada para lograr dichos objetivos, y al mismo tiempo garantizar que la estructura funcione para mantener la integridad, la reputación y la responsabilidad de la corporación hacia los diversos grupos que la integran.

Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben diseñarse los planes de acción concretos en función al elegido, de manera que se fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de las estrategias financieras a través de la planificación, para el que será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando como base el análisis de la industria y el de los factores básicos de competencia. Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeación estratégica es de suma importancia para poder llevar a la práctica los anhelos de los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables.



Pp. 154

CONCLUSIÓN

Hoy en día, es primordial en toda organización el realizar una adecuada planeación financieras como herramienta para el desarrollo sostenible de la PYMES. A través de ésta podrán determinar con mayor exactitud cuál es estado actual, donde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo.

Las PYMES tiene un papel esencial en el cuadro económico presente; pues no solamente ofrecen avenidas y oportunidades al individuo emprendedor para permitirle que desarrolle plenamente sus capacidades, sino también, tomada en conjunto, ella representa una pujante fuerza que está en posición de hacer una significativa contribución al sistema económico de cada nación.

El entorno está obligando a visualizar a la PYME no solo como una forma de obtener ingresos para sobrevivir, si no una manera de crecer y generar mayores beneficios, lo cual requiere que los empresarios cambien su perspectiva del negocio, es necesario pensar en con afán de obtener éxito y un crecimiento sostenido en el mercado en el que se desempeñan. Con el nuevo contexto económico abierto y amplio que vemos cada día, las micro y pequeñas empresas tiene ante ellas el reto de la constante actualización de su tecnología, la formación de sus recursos humanos, la búsqueda de vínculos con sus nichos de mercado a través de alianzas estratégicas y el de sostenerse en un entorno altamente competitivo.

Lo anterior lleva a concluir que por lo tanto la planificación financiera, representa la herramienta por el cual se crean las estrategias del negocio y determinará las acciones que las personas deben llevar a cabo para lograr el objetivo o la meta de la organización, es decir, les dará la ruta a seguir para la realización de sus actividades. Cuando no se tiene una estrategia definida, el comportamiento en una empresa se tornará incongruente y en ocasiones hasta caótico, ya que no tendrán delimitado cual es el rumbo a seguir o que es lo que se quiere lograr.

Es necesario aclarar que la planeación financiera no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica lograr la máxima eficiencia y eficacia en la utilización de recursos. Así mismo puede ser la forma por medio de la cual una organización enfoque sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.



Pp. 155


James, A y F. Stoner, (2003) Administration. Primera Parte. Quinta Edición. (s-editorial)

Barriga L., (2009). ―La Planificación‖.

Brealey, R. y S. Myer, (2000) Fundamento de Financiación Empresarial. Tercera Parte, cuarta edicion, México, Editorial McGraw Hill.

Chavez N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Visor Distribuciones, Caracas – Venezuela.

Chiavenato, I., (2000) Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta Edicion, México, McGraw Hill Interamericana.

Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación. México McGraw Hill Interamericana Editores, S.A.

Ross, S.; Westerfield, R. y B. Jordan, (2006) Fundamentos de Finanzas Corporativas. Primera edición en español de la segunda en ingles. Madrid, Mosby-Doyma Libros, S.A.

Rodríguez, M., (2007) Procedimiento Integral para la Planificación en la Empresa, Universidad Central ―Marta Abreu‖ de las Villa.

Ryan, B.; Scapens, R. y M. Theobald, (2004) Metodología de la Investigación en Finanzas y Contabilidad. España, Ediciones DEUSTO.

Tamayo y Tamayo, M. (2007). El Proceso de la Investigación Científica. Editorial Limusa. México.

Weston, T., (2006) Fundamentos de Administración Financiera. Vol II y III, La Habana, Editorial Félix Varela.



Pp. 156

MARKETING SOCIAL PARA LAS FUNDACIONES Y ASOCIACIONES SIN FINES DE LUCRO

Marioska Colina

Yumaira Rodríguez

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo general determinar el marketing social para las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro en el municipio Maracaibo, apoyada por autores como Mendive (2008), Pérez (2004), Plata (2006), Quintana (2005), Hernández, Fernández y Baptista (2006), Muñoz (2001). Investigación cuantitativa y cualitativa de tipo descriptivo, no experimental, transeccional de campo. Presenta tres (3) poblaciones: 17 docentes de las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, 115 representantes de las personas con discapacidad intelectual y 2 directores. La muestra utilizada para las primeras 2 poblaciones fueron de tipo probabilística a través de un censo poblacional. Se aplicaron 2 cuestionarios con escala de respuestas cerradas: uno (1) de sesenta (60) ítems, y uno (1) de cuarenta y un (41) ítems respectivamente. A los directores se les aplico un guión de entrevista con veintiséis (26) ítems; los dos (2) primeros instrumentos fueron sometidos a la validez de seis (6) expertos en mercadeo y metodología. Se obtuvo la confiabilidad a través del método Alfa Cronbach a partir del sistema Excel 2007 para los instrumentos cuantitativos obteniendo una confiabilidad de 0,92 y 0,81 respectivamente. Como resultado se evidenció que a través de los lineamientos del marketing social se puede lograr reforzar las técnicas de autogestión, la participación de voluntarios, el bienestar del personal, personas atendidas y sociedad además de permitir el proceder adecuado para un emprendimiento social rentable por lo que se crean los lineamientos de marketing social para las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, entre ellos una investigación de mercado y el ordenamiento organizacional del cliente interno sumado a la participación voluntaria de terceros.

Palabras Clave: Marketing social, autogestión, Fundaciones, Asociaciones

ABSTRACT

This research aims to determinate the overall social markeing for foundations and nonprofit associations in Maracaibo municipality, supported by authors such as Mendive (2008), Perez (2004), Silver (2006), Quintana (2005), Hernandez Fernandez and Baptista (2006), Munoz (2001). This quantitative and qualitative research is descriptive, not experimental, transactional field. It has three (3) populations: 17 teachers of foundations and nonprofit associations, 115 representatives of people with intellectual disabilities and 2 managers. The sample used for the first 2 were type probabilistic population through a census. Was 2



Pp. 157

questionnaires with closed response scale: one (1) sixty (60) items, and one (1) of forty-one (41) items respectively. Principals are given a script for interviews with twenty-six (26) items; the two (2) first instruments were subjected to the validity of six (6) marketing experts and methodology. Reliability was obtained through the Cronbach Alpha method from Excel 2007 system for obtaining quantitative instruments reliability of 0.92 and 0.81 respectively. We concluded that through social marketing strategies are achieved strengthen self-management skills, participation of volunteers, staff welfare, people served and society as well as enabling the appropriate course for a profitable social enterprise which creates social marketing guidelines for foundations and nonprofit associations.

Key Words: Social marketing, management, foundations, associations.

INTRODUCCIÓN

El marketing social a través del tiempo, se ha desarrollado en amplitud de áreas específicas que van desde el ambiente corporativo hasta contextos sin ánimo de lucro, con la finalidad de responder a las diversas necesidades presentadas ya sea por los miembros o el medio donde se encuentra, realizando el análisis interno referido a sus fortalezas y debilidades, sumado al análisis externo que implica las oportunidades y amenazas.

No obstante, el estudio sobre la situación actual en el área de fundaciones y asociaciones sin fines de lucro se ve influenciado por los cambios económicos que pudiesen intervenir en la adquisición de recursos, alimentos, medicinas ó insumos contribuyendo a la formación integral de las personas con discapacidad intelectual. Según los especialistas ésta condición amerita la atención consecuente durante el transcurso de las etapas de su vida, constituyéndose en un cuidado permanente.

Por otra parte, dentro del marketing social se emplean elementos que brindan la oportunidad de ser aplicado en las actividades sociales emprendidas por entidades sin fines de lucro, para metas de beneficio general, estudiando los términos claves en el sentido correspondiente tales como: el producto social, precio, plaza, promoción, proceso, presentación personal abarcando una amplia capacidad dirigida en función de la planificación y coordinación pertinente para el alcance de objetivos.

En conjunto con lo anterior, no sólo es necesario estudiar la disponibilidad y capacidad en recursos identificando los elementos que se desarrollan dentro del contexto, ya que quienes manejan las funciones en la organización deben tener el compromiso como cliente interno hacia la población objetivo para establecer la responsabilidad social, más la participación plena en los programas sociales donde el apoyo a través de la competencia, cortesía, disponibilidad, confiabilidad, buena presentación y comunicación permitirán afianzar las relaciones tanto con



Pp. 158

los miembros de la fundación y asociación, al igual que con organismos competentes y personas de la comunidad en general.

Es necesario destacar que los recursos materiales de la mano con el equipo humano forman un conjunto clave para el logro de metas propuestas, además de contribuir a la integración activa de individuos que se avoquen voluntariamente a colaborar en un determinado fin social, que de igual forma se ve asistido por grupos que intervienen en las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro tales como: Donadores, gobierno, patronato, población objetivo y sociedad, indicadores que al no estar presentes no existiese la posibilidad de conservación en el tiempo de las organizaciones.

Ante los planteamientos expuesto, se hace necesario determinar el marketing social para las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro con el propósito de proveer de lineamientos claves para los programas de autogestión, relación con los miembros y participantes en general además de facilitarle la orientación y conocimiento necesario para el desarrollo pleno de las actividades con finalidad de bienestar social y contribución a la sociedad.

PLANTEAMIENTO

Las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro desempeñan un papel fundamental en la sociedad, ya que representan el apoyo, colaboración y orientación hacia diversos aspectos competentes al entorno familiar permitiendo el incremento de voluntarios avocados primordialmente a prestar servicio hacia las instituciones, estableciendo como principal objetivo el satisfacer las necesidades presentes en las personas atendidas, aportando al bienestar colectivo.

Tales entidades brindan sus servicios en atención integral abarcando los ambientes psicológicos, sociales, salud, educación, orientación familiar, apoyo financiero, asesoría entre otras generalidades abordando ampliamente la responsabilidad y el compromiso en cuidado especializado que implica la formación completa hacia una persona con discapacidad intelectual, condición de tratamiento bajo regímenes prescritos en suma vigilancia médica.

Por su parte, Giroux (2006) señala que la palabra discapacidad se refiere a la limitación o dificultad que presenta una persona para desarrollar habilidades y realizar actividades esenciales de su comportamiento en la vida cotidiana las cuales pueden ser temporales o permanentes, reversibles o irreversibles, progresivos o regresivos, existiendo gran diversidad de grupos con modalidades de limitaciones variadas para desempeñarse satisfactoriamente en el medio físico.

En general, el autor clasifica los tipos de discapacidades en tres (3) grandes categorías: física, sensorial e intelectual, donde cada una posee características propias describiéndose de la siguiente manera:



Pp. 159

(a) Discapacidad física: Consiste en que la persona no tiene control voluntario de su aparato muscular, así como en la perdida de sensibilidad en alguna parte de su cuerpo, lo cual le impide movilidad por ejemplo: amputaciones, secuelas de poliomielitis y lesión medular. Su característica principal es la parálisis de uno o varios miembros del cuerpo principalmente piernas y brazos.

(b) Discapacidad sensorial: Se refiere a las personas que presentan una afectación del área cerebral que controla algún sentido, como la vista y el oído. Comprende a las personas ciegas o con visión disminuida, a los sordos y a las personas con problemas de comunicación y lenguaje.

(c) Discapacidad intelectual: Es aquella en la que las funciones mentales superiores se ven disminuidas, y en ocasiones afectan algunas capacidades motoras como la función de caminar. Abarca una gama de trastornos tales como el retraso mental y Síndrome de Down. (Giroux, 2006) Ante las determinantes mencionadas, se observan descripciones y distinciones atribuidas para cada tipo de población con discapacidad, estudiando las condiciones puntuales de atención integral a personas dentro del área intelectual definida por los especialistas en la materia, en cuyo sector se desarrolló la presente investigación.

No obstante, las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro son parte de la formación integral del individuo con características específicas asumiendo la responsabilidad social ante los afectados y familias en dirección a las comunidades donde procede su compromiso social.

Las entidades sin fines de lucro además del compromiso social, tienen la capacidad de responder ante la sociedad por acciones ejercidas hacia las personas, suprimiendo dentro de lo posible obstáculos para apoyar con carácter económico y solidario a individuos con discapacidad intelectual.

Entre los aspectos que plantea Etchart (2003), señala el no asumir a las organizaciones no lucrativas como netamente responsables por sus misiones y trabajo social, ya que deben tomar en cuenta la oportunidad de sugerir publicación en balances, documentos financieros, contratos o impuestos igual que en una empresa para convertir a las entidades sin fines de lucro en organizaciones auténticas, transparentes siendo parte de la actividad responsable cumpliendo con su compromiso social.

Ante esta situación, se hace necesaria la utilización de técnicas que contribuyan a reforzar gestiones dentro de las acciones sociales ejercidas por las organizaciones identificadas como voluntarias, ameritando instrumentos pertinentes para el control y monitoreo económico sostenible.

Pérez (2004) afirma que el cumplimiento de lo social en las entidades sin fines de lucro, amerita elaborar un plan de marketing social para responder a grupos



Pp. 160

independientes tales como los donadores, el gobierno, el patronato, la población objetivo o mercado meta y la sociedad, planteamiento que hace coparticipe y hasta sustancial el plan de mercadeo en la especialidad.

La importancia del marketing social según Pérez (2004), radica en la iniciativa que tiene el personal para trabajar con devoción y esfuerzo persuadiendo a las personas para que adopte un comportamiento beneficioso hacia la sociedad, teniendo la presencia de un agente de cambio quien identifica el problema social, estudia la población objetivo detectando sus necesidades para diseñar una oferta de manera solidaria y coparticipativa en beneficio de las personas necesitadas favoreciendo a la sociedad en general.

Es preciso señalar que para lograr detectar las necesidades de terceros, es necesario el estudio general sobre la problemática principal donde las campañas sociales deben hacer mayor énfasis hacia el interés en sí, de cambiar algún aspecto dañino a la sociedad buscando influir en el comportamiento del receptor, donde su objetivo inicial y final sea lograr el bienestar común, aunque el principal beneficiario sea el público meta seleccionado, involucrando al individuo y su familia.

Según Mendive (2008), quienes se dedican al marketing social (principalmente el Estado, las Fundaciones y Asociaciones sin fines de lucro), necesitan del talento, la iniciativa y el dinamismo que pueden aportar las empresas, argumentando que en la actualidad, no hay personas suficientemente capacitadas en los principios y técnicas de mercadeo, donde dicha situación es más preocupante en Latinoamérica.

Por tanto, de manera global se ha manejado el marketing social, utilizando innumerables medios de comunicación e información para transmitir e incentivar a formar parte de una acción social, y que engloba diversas funciones ya que puede ser empleada hacia sectores que aborden problemáticas sociales, situaciones que conciernen al deterioro ambiental, rescate cultural, beneficencia, rescate familiar, prevención, entre muchos otros aspectos de interés.

En cuanto a Venezuela, según el Instituto Nacional de Estadística (INE) cuyo último censo publicado en data 2001, señala que la población de personas con retardo mental en el estado Zulia era de 11.925, ubicándose en la cifra más alta en comparación con el resto de los estados venezolanos. En la actualidad no se han publicado nuevos censos.

De acuerdo a la documentación de la Fundación de Padres y Amigos de Adolescentes y Adultos con retardo mental F.U.N.P.A.R.M (2001), para el contexto de la educación especial destaca que en el estado Zulia, existen 78 servicios oficiales y privados, donde únicamente 16 están dirigidos a la atención a personas con discapacidad (distribuidos en forma general hacia diversas áreas de salud),



Pp. 161

existiendo un alto porcentaje de personas desasistidas, y una cifra del 9,3% que reciben atención por parte de las fundaciones.

Por su parte, el Consejo Regional para la Integración de Personas con Discapacidad CORIPDIS-ZULIA, señala en su registro oficial 2009, la existencia de tres entes sin fines de lucro ubicados en el municipio Maracaibo, que atienden a personas en el área de discapacidad intelectual, registrándose dos fundaciones y una asociación específicamente.

Desde el punto de vista legal, la Ley Orgánica para la Protección del Niño y del Adolescente LOPNA (1998, pág. 5), en el artículo 29 denominado el derecho del niño y adolescente con necesidades especiales, declara las garantías reconocidas por la Ley estableciendo que el Estado con la digna participación de la sociedad debe asegurarles programas de asistencia integral, rehabilitación e integración, campañas permanentes de difusión, orientación aunada a la promoción social dirigidas a las comunidades sobre su condición específica, para su atención y relación con ellos.

En este sentido, Pérez (2004) define el marketing social como la adaptación del marketing comercial a los programas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de la audiencia meta, con el fin de mejorar su bienestar y el de la sociedad en general, por medio del uso de la tecnología del marketing comercial en los programas sociales.

Tomando en cuenta lo expuesto en la ley, utilizando igualmente como base la definición del autor anterior, y la situación que según estadísticas facilitadas por la Fundación de Padres y Amigos de Adolescentes y Adultos con Retardo Mental F.U.N.P.A.R.M, demuestran un disminuido porcentaje de personas atendidas, resultando observaciones que ameritan la asistencia correspondiente, en conjunto con el sentido de responsabilidad social cada vez más expuesta por las evidencias planteadas.

De allí, se deriva la necesidad de analizar las acciones sociales efectuadas por las fundaciones y asociaciones para obtener fondos, sus conocimientos en cuanto al manejo de actividades en autogestión, las causas que parecieran originar dificultades de ingresos, brindando alternativas, programas, estrategias entre otros aportes correspondientes al marketing social que sirvan de instrumento asertivo y guíen eficazmente con la implementación adecuada.

MARKETING

El marketing permite un conocimiento de comportamientos, motivaciones, preferencias, actitudes y emociones de los clientes; un entendimiento de reacciones, objetivos y capacidades de la competencia; y una toma de conciencia sobre las capacidades, recursos, cultura y personal de la organización.



Pp. 162

La conceptualización del marketing según Torres (2007) es el market, que se define como aquella región geográfica o subdivisión de la población, considerada como sitio para llevar a cabo transacciones comerciales: compra y venta. Actividades que derivan, precisamente la denominada esencia del marketing: el Intercambio.

Por su parte, el marketing comprende dos dimensiones específicas que son: una estratégica y otra operacional. La primera referida al sistema de pensamiento y análisis, centrada en fundamentos ideológicos, mientras que la segunda esta representada por el sistema de acción y orientada hacia tareas y actividades.

Seguidamente, las dimensiones permiten inferir en el campo del marketing asistiendo dos aspectos vitales tales como: analizar, contextualizar y gestionar; mientras que por el otro lado se implementan técnicas, prácticas y operaciones del mercadeo.

Quintana (2005) define el marketing como el proceso de planificar, y de ejecutar el precio, la distribución y la comunicación de ideas, productos, servicios creando intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales representando un sistema de orientación para dirigir hacia nuevas oportunidades económicas atractivas adaptadas según los recursos.

MARKETING SOCIAL

Las acciones que realizan diversas instituciones se enmarcan notablemente dentro del proceso operacional de incremento económico para sustentar a todo un personal, al mismo tiempo que se da a conocer el servicio prestado por determinado emisor, sin embargo dentro del marketing social la razón de ser es apoyar y sustentar familias, personas con necesidades esenciales que ameritan la asistencia pronta de casos que competen a la sociedad.

No obstante, el mercadeo dentro del manejo social es definido por Kotler y Armstrong (2003) como la determinación de necesidades deseos o intereses de los mercados metas para proporcionar valor superior a los cliente de forma que se mantenga o mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad, enfocándose mayormente en la estabilidad más que en los deseos.

Ahora bien, el enfoque del marketing social va dirigido hacia la búsqueda de mejorar la calidad de vida aplicando las técnicas del mercadeo para lograr consecuentemente los cambios propuestos con mayor contribución e hincapié más que complacer o un deseo que dentro de ésta ciencia en particular, ocupa un lugar donde la relevancia pesa con mayor grado hacia la necesidad básica del ser humano.

Por otro lado, Revuelta y Dardet (2000) definen el marketing social como el diseño, ejecución y control de programas calculados para influir en la aceptabilidad



Pp. 163

de ideas sociales incorporando la consideración correcta del producto, precio, distribución, comunicación e investigación del mercado.

Cabe destacar que fundamentalmente el cambio o el incentivo hacia la colaboración y solidaridad voluntaria, es al mismo tiempo la invitación hacia la modificación de comportamientos para que se avoquen a la contribución para fines comunitarios o de fundaciones que presten apoyos a necesidades que atañen a la sociedad afectada, considerando las posibles soluciones convenientes para la captación de interés y la sostenibilidad en el tiempo.

Asimismo, la aplicación hacia la promoción de la salud incluye tanto la idea de cambio social planificado como la influencia en los comportamientos del público mediante campañas sociales, donde la importancia radica directamente con los más necesitados buscando el beneficios de terceros más que el propio.

Igualmente para Echeverría (2003) destaca que el marketing social es también llamado el marketing de las ideas, de las causas sociales o de los asuntos públicos que trata de transmitir una idea determinada donde normalmente supone la modificación de actitudes, opiniones o comportamientos intercambiando por tanto bienes que no tienen un valor monetario.

Por otra parte, dentro del contexto de las fundaciones y asociaciones se fomenta el marketing social partiendo de las actividades que en ellas se emprenden tales como: autogestión y recaudación de fondo, estudios sobre la rentabilidad de los eventos para recaudación monetaria en función de terceros, campañas sociales para captar la atención de voluntarios a colaborar con una acción social, búsqueda de medios que puedan servir como puente de comunicación hacia otros posibles colaboradores, constituyéndose como ente sin fines de lucro cuyo interés es beneficiar a la población atendida.

No obstante, el término sin fines de lucro para Nativel (2003), se refiere al sector que incluye a organizaciones voluntarias formales, con autogobierno y que no distribuyen utilidades como los hospitales, guarderías o clubes deportivos, es decir su principal ingreso va dirigido a sustentar a las personas que reciben determinada atención en la organización siendo dirigidas hacia un beneficio social y por ende necesitan realizar actividades económicas que las sustente y conserven a través del tiempo.

Seguidamente, muchas organizaciones suelen no identificar el marketing social en sus actividades sociales y desconocer las técnicas de la misma en función de sus acciones, donde los recursos suelen ser insuficientes para solventar los programas hacia la comunidad, originando como consecuencia la dificultad de encontrar medios para el asesoramiento profesional en materia.



Pp. 164

Al mismo tiempo, Mendive (2008), señala que las organizaciones sin fines de lucro poseen ciertas fallas en sus programas que dificultosamente pueden identificar a tiempo puesto que no poseen la orientación, conocimiento o guía adecuada para proceder bajo contingencia, mecanismos y solución. Entre los aspectos más comunes en debilidad dentro de una organización esta el no saber escuchar al público objetivo, comunicación hacia la práctica de voluntarios o consignar actividades con mensajes confusos sin nada en concreto.

Por tanto, el marketing social tiene una vinculación directa con las fundaciones, asociaciones o determinada entidad sin fines de lucro puesto que busca satisfacer las necesidades de la comunidad realizando la inversión mínima posible pero con la efectividad y el alcance de objetivos que se tiene como propósito, aplicando un proceso de investigación, desarrollo de marketing, comunicación desde la perspectiva del mercadeo bajo un alcance que va desde lo interno hacia el exterior, personal y público objetivo sumando a la comunidad como fuente potencial de voluntarios, colaborador o donador activo.

Para Pérez (2004), el marketing se fundamenta en el análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones, porque para su punto de vista lo que la persona busca al comprar un producto, no es el producto en sí mismo sino mas bien la solución a un problema, que enfocado hacia el sentido social ya no sería en la búsqueda del bien propio, sino más bien el beneficio para otros.

De esta forma, se amplia el concepto de mercadeo enfocado tanto desde el punto de vista comercial, como hacia el propósito social, tomando un sentido más comprometido, responsable y definido puesto que involucra la ayuda hacia determinado sector.

OBJETIVOS DEL MARKETING SOCIAL

El mercadeo social se encuentra trazado por objetivos específicos cuyo alcance permitirá un funcionamiento propicio para la organización, estableciendo Plata (2006, p. 40) los siguientes:

(a) Proporcionar información: Existen muchas causas sociales que tienen como objetivo informar o enseñar a la población. Se trata, por tanto, de llevar a cabo programas educativos, tales como las campañas de higiene, nutrición, y concienciación de problemas del medio ambiente.

(b) Estimular acciones beneficiosas para la sociedad: Otra clase de causas sociales tratan de inducir al mayor número posible de personas a tomar una acción determinada durante un período de tiempo dado. Por ejemplo, una campaña de vacunación preventiva, y apoyo a organizaciones de beneficencia.



Pp. 165

(c) Cambiar comportamientos nocivos. Otro tipo de causas sociales tratan de inducir o ayudar a las personas a cambiar algún aspecto de su comportamiento que pueda beneficiarles como, por ejemplo, no drogarse, dejar de fumar, reducir el consumo de alcohol, mejorar la dieta alimenticia.

(d) Cambiar los valores de la sociedad. Tratan de modificar las creencias o valores arraigados en la sociedad. Por ejemplo, planificación familiar, eliminación de costumbres ancestrales, rituales, ideologías con respecto a tradiciones preestablecidas en la sociedad entre otros aspectos que involucren la posibilidad de cambios en el plano intangible del ser humano basándose en su formación anticipada.

No obstante, Mendive (2008) destaca que el mercadeo social desempeña como objetivos no sólo el transformar las costumbres de una sociedad orientándolas hacia un cambio satisfactorio para el colectivo, sino que va más allá de una modificación de pensamientos, y que deben considerarse de la misma forma como objetivos para el proceder sistemático de un plan social con la finalidad de identificar que punto específicamente se necesita modificar, lo que representa conocer el público objetivo sobre cuyo comportamiento se pretende influir. Se deben establecer según el autor los siguientes objetivos que conformaran la realización eficiente dentro de la organización:

(a) Identificar los distintos grupos de personas basándose en los factores geográficos (tipo de vivienda, zonas, servicios disponibles) demográficos (edad, género, estado civil, escolaridad), psicográficos (comportamiento y estilo de vida, actitudinal (percepción hacia determinada situación) y conductual (comportamiento asumido).

(b) Adaptar el producto social a la medida del grupo social específico, puesto que darían respuestas diferentes según sean las características de cada grupo social.

(c) Determinar los conocimientos, y canales de comunicación a los cuáles el grupo objetivo le presta mayor atención.

Ambos autores plantean diversos enfoques de objetivos tomando en cuenta como punto focal y principal el cambiar comportamientos para dirigirlos hacia el beneficio común, estableciendo un estudio previo para emprender actividades sociales considerando que dentro de una organización sin fines de lucro se tiene como propósito captar la atención de personas que puedan colaborar, pero que al mismo tiempo se sientan identificadas voluntaria y participativamente, utilizando las entidades los planteamientos antes mencionados para lograr la meta.

En resumen, los objetivos permiten identificar el problema referido a la toma de conciencia acerca de determinado acontecimiento, asimilar el cambio de actitud,



Pp. 166

transformar sentimientos y tendencias a la acción con respecto al problema, motivar para el cambio de conductas, o la voluntad expresa de actuar frente a la problemática, adquirir nuevos conocimientos con el propósito expreso de mejorar en la forma conductual producto de la interiorización de modificaciones sociales complementarias.

FUNCIONES DEL MARKETING SOCIAL:

Según Plata (2006, p. 62), el marketing social provee de varias funciones en la aplicación hacia una organización específica, puntualizando en los siguientes:

1. Promover bienes y servicios a través de los medios de comunicación para estimular el cambio social y elevar el nivel de vida de los miembros de una comunidad.

2. Identificar segmentos de la población afectados por determinados problemas, que por su dimensión requieran soluciones colectivas.

3. Diseñar e implementar programas para lograr cambios de comportamiento de grupos poblacionales, en procura de la solución de problemas sociales a través de mensajes contundentes, usando los medios apropiados para llegar al público de manera que genere alto impacto con una amplia cobertura.

4. Sensibilizar a las personas para lograr un cambio de actitud frente a temas clave de salud, convivencia, ambientales, deberes cívicos y problemas sociales como la drogadicción, el alcoholismo, el tabaquismo, entre otros.

5. Mejoramiento de la imagen institucional.

Es importante señalar, que la correcta aplicación del mercadeo social se maneja en función del cumplimiento en cada uno de los puntos mencionados anteriormente, puesto que abren la oportunidad hacia el logro de objetivos, las relaciones favorables entre el público objetivo y los miembros de la organización, más la capacidad de proyectar la misma hacia el exterior con las pautas y estrategias pertinentes en el caso.

Por otra parte, Pérez (2004) sintetiza las funciones del marketing social como aquel que estudia e identifica la necesidad social, segmenta la demanda y los donadores definiendo el perfil, más el comportamiento de la población objetivo, analizando las motivaciones, principios y preferencias que lo llevan a tomar un juicio de valor.

Seguidamente el autor señala que las organizaciones sin fines de lucro necesitan aplicar correctamente el marketing social dentro de sus acciones, puesto que los emprendimientos con propósito social ameritan realizar estudios previos, que bien pueden ser aplicados por los miembros que integran la entidad



Pp. 167

para que conjuntamente con los participantes puedan medir y detectar las fortalezas y debilidades de cada actividad propuesta, puesto que las fundaciones y asociaciones no cuentan con la asesoría pertinente para el área planteada.

MARKETING EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

Ferrel y Hartline (2006) definen el marketing como una ciencia que conjuga esquemas y parámetros sirviendo de base analítica en la toma de decisiones gerenciales aunado a la solución ágil correspondiente a los diversos problemas que enfrentan las organizaciones ―sin fines de lucro‖, cuya terminología surgió en los Estados Unidos de América, haciendo referencia especial a la ausencia de distribución de utilidades. Dicho significado es distinto de manera radical del enfoque europeo en lo que respecta a la economía social, que contempla cooperativas y empresas puesto que en cada país según la cultura desarrolla el mercadeo en forma diferente.

De igual forma, es denotado como aquel que incluye organizaciones voluntarias, formales, privadas, con autogobierno, grupos ambientales, agencias de orientación familiar entre otras entidades que varían conforme a su historia y tradición nacional en cada país.

Al respecto, Mendive (2008) explica que el manejo en organizaciones sin fines de lucro para la aplicación del mercadeo se realiza con la premisa de desarrollar actividades que no persiguen el beneficio monetario, estudiando la relación de intercambio que se origina con el producto, servicio o idea promovida por un ente sin ánimo de lucro.

Bajo la línea del autor, las actividades desarrolladas por este tipo de organizaciones se ven motivadas al bajo ingreso financiero obtenido, ya que las ayudas públicas, donaciones o fuentes de financiamiento no son suficientes para que una institución se conserve en el tiempo y responda adecuadamente al personal que labora sumado a los individuos que atienden dentro de la misma.

Por otra parte, Kotler y Armstrong (2003) señalan que algunas organizaciones sin fines de lucro piensan que sólo los expertos de grandes empresas con suficiente presupuesto pueden efectuar investigación de mercados, destacando que las entidades tienen la oportunidad de obtener buena información de marketing con sólo observar lo que ocurre a su alrededor.

Cabe destacar que las instituciones pueden estudiar y analizar sus capacidades cuando tomen en cuenta el contexto donde se encuentran, el funcionamiento interno y la respuesta del exterior hacia el mismo para poder medir las condiciones evaluando aspectos que contribuyen a las acciones sociales emprendidas tales como: el estudio de las ―Ps‖ del mercadeo social.



Pp. 168

Para Rodríguez (2005, p. 30), las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan a través de la funcionalidad dentro del contexto social en los siguientes aspectos:

(a) Función de agentes innovadores, ya que estas organizaciones han ofrecido respuesta a diversos problemas, poniendo en práctica la flexibilidad en el enfoque de dichas situaciones empleando métodos evaluativos.

(b) Función de prestadoras de servicios, ofreciendo complementariamente servicios públicos en donde estos resultan insuficientes.

(c) Función de actuar como defensoras de intereses colectivos, especialmente de los menos favorecidos.

(d) Función de preservar valores en las sociedades, como la solidaridad, el pluralismo, la democracia, la identidad, la cultura.

(e) Función de mediadoras entre entes privados y organismos públicos.

Por tanto, y desempeñando las funciones antes mencionadas, desarrollan oportunidades que ejercen para poder responder a las necesidades que diariamente presentan desde el punto de vista de recursos económicos, por lo cual aplican según Mendive (2008, p. 34), elementos a lo que las organizaciones recurren para obtener financiamiento señalando los siguientes:

1. Rifas, colectas, concursos, te canasta.

2. Organización de bailes, espectáculos deportivos, artísticos y culturales.

3. Marketing directo (correo electrónico y telemarketing)

4. Patrocinio de las actividades de la Organización.

5. Campañas de fidelización de donantes.

Tal como lo indica Echeverria (2003), el marketing se ha convertido en componente importante de las estrategias de muchas organizaciones sin fines de lucro orientado hacia alcanzar sus objetivos precisando conocer a su público y actuar conforme a sus necesidades, donde si la meta es la captación de fondos se deben conocer los aspectos que conllevan a las personas para donar dinero a una organización sin ánimo de lucro.

Otras características atribuidas por el autor en una organización orientada hacia el mercado es cuando está centrada en su público, apoyarse en la investigación aplicando todos los elementos del mercadeo social.



Pp. 169

Sin embargo, las actividades son realizadas de manera consecuente por diversidad de entidades sin fines de lucro, donde al observar multitud de solicitudes en el mismo momento, el público recibe saturación de demanda, por lo cual es dificultoso responder satisfactoriamente a todas en el tiempo que lo ameritan, siendo necesario evaluar detalladamente la importancia y calidad del proyecto más las habilidades presentes en la organización para usar los fondos eficientemente.

El marketing se ejerce notablemente en las entidades sin fines de lucro involucrando los aspectos de la mezcla de mercadeo donde se definen las pautas para proceder en la realización de una actividad social. Sin embargo, el hecho de efectuar actividades sociales no implica que el proceder sea el adecuado o en función de satisfacer al público objetivo.

Es necesario conocer la perspectiva de la población atendida, más aquella que potencialmente forma parte del sector, a través de los programas de marketing social basados en la investigación, el análisis y experiencias de campañas anteriores, pasando por una etapa de observación verificando el medio más eficaz para llegar a las personas, donde el mercadeo no solo es una herramienta para obtención de recursos hacia un bien en común, sino que de igual forma constituye la base para el desarrollo continuo por medio del estudio de cada evento para contribuir en el crecimiento continuo de una organización que no persigue el beneficio monetario, por el contrario, el beneficio hacia la sociedad.

CONCLUSIONES

Cabe destacar que luego de realizar el estudio correspondiente al propósito de la investigación en marketing social para las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, en conjunto con los fundamentos de autores expertos en la materia, e investigaciones en general, se concluyó en lo siguiente:

Con respecto al objetivo específico uno (1) de la investigación que trata sobre identificar la situación actual de las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, se pudo observar que los directores de ambas entidades responden a través de valores, trabajo en equipo, puntualidad y sentido de pertenencia tomándolo en cuenta como fuente base para responder a las necesidades del público objetivo a través de su personal docente, cumpliendo con el servicio de promover jornadas sociales hacia las comunidades, pieza clave para proyectar a la entidad ya sea en función de dar a conocer los eventos ó beneficios dentro del área de especialización en discapacidad intelectual.

No obstante, la participación en actividades sociales en conjunto con el llamado a la sociedad indica un análisis externo basado en la responsabilidad que según los directores aplican en el personal y cada uno de los miembros que



Pp. 170

integran la institución, que permite la participación en equipo, más el apoyo hacia los propósitos internos y alcance externo.

Sin embargo, en el caso de los representantes se observó apoyo a las actividades internas de las fundaciones y asociaciones en referencia a los desarrollos interinstitucionales, pero en lo que respecta al llamado hacia las comunidades, apoyo en actividades sociales para el beneficio destinado a las personas con discapacidad intelectual de la organización hacia el público exterior, se detecto un disminuido énfasis que de alguna manera apunta en forma recesiva.

Seguidamente, las comunidades y personas que reciben el servicio por parte de la fundación, es necesario que colaboren como medios portavoces de las acciones sociales, que a pesar de ser constantes a nivel interno, es primordial la participación de terceros que pudiesen contribuir y formar parte de la acción social que realizan, ayudando en los planes de la organización puesto que a las mismas les hace falta el recurso económico para emprender actividades adicionales en beneficio de la población atendida.

Asimismo, las fundaciones y asociaciones contribuyen en función de impartir talleres de preparación para con el personal docente, con la finalidad de adiestrarlos en el área de especialización hacia la formación integral de una persona con discapacidad intelectual.

Las fundaciones y asociaciones muestran claramente su situación actual en base a las condiciones económicas, capacidad en recursos, provisión por parte de los organismos competentes y colaboración de sus miembros por lo que es una actividad en conjunto en vista de la necesidad en asistir las diferentes áreas que abarcan por su perfil de servicio dentro del contexto social.

Con respecto al objetivo específico dos (2) , referido a identificar los elementos del marketing social aplicados por las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, al referirse hacia el producto social se destacó la amplia identificación que tienen para con el servicio que brindan las entidades sin fines de lucro para ambas partes, tanto el personal como los representantes tomando en cuenta el análisis cualitativo que señala nuevamente los costos financieros para mantener la rentabilidad y expandir mejoras de la organización en general.

Seguidamente el producto es definido como pertinente para el joven en asistencia integral que requiere de recursos para cubrir la parte alimenticia, medicamentos y dotación de los asistidos, situación que lleva a la aplicación de métodos en programas sociales con la finalidad de retribuir en cierta forma al poder adquisitivo disponible.

Con respecto a la plaza, dado a que las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro brindan el acceso para adquirir sus servicios ó productos sociales



Pp. 171

directamente desde sus instalaciones, la distribución o ubicación de los mismos hacia otros lugares se ve limitada. El paso hacia otras zonas dependen de las relaciones y contactos que posean las mismas para poder acceder hacia diferentes puntos del lugar. Las campañas sociales no llegan hasta sus hogares, sino que son recibidas directamente desde la sede, situación que limita la oportunidad de adquisición e incremento de ingresos obtenidos de diferentes partes.

Es necesario contar con alternativas que pudiesen servir de móvil para expandir la capacidad productiva e incrementar las ganancias que si bien son buscadas por los involucrados, también puedan participar personas que sin tener contacto directo con las sedes, puedan desde otros puntos ayudar con las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro.

En referencia al precio, el cálculo y ponderación se determina conforme al perfil del ingresado tomando en cuenta las condiciones particulares de los mismos desde el punto de vista integral, es decir su familia, capacidad y condición de salud. De igual manera, existe la comunicación para la modificación o decisión sobre montos para conocer la opinión de quienes trabajan y reciben la atención respectiva.

Nuevamente, para la promoción casi siempre se promueven las actividades realizadas por la organización por parte del personal docente y representantes donde se manifiesta el requerimiento en sentido de pertenencia para poder establecer y seguir los pasos correspondientes para dar a conocer las necesidades de las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro. Sin embargo, la directiva como tal señaló la utilización de diversos medios de comunicación para difundir su situación con la finalidad de tratar los criterios manejados por la entidad.

Por otra parte, el indicador que expresa la parte del proceso determinó que se manejan los medios para el proceso de comunicación en función de que se expresen las ideas por parte de los miembros además de la realización en actividades de autogestión con la participación de representantes en conjunto con el adiestramiento impartido para la pertinente orientación y bienestar social.

En el punto anteriormente mencionado, las partes estuvieron de acuerdo con respecto al proceder de las organizaciones en función de la coordinación para el proceso de gestión, además de involucrar a las personas para que aporten con las mismas, entablando relaciones sociales y manifestando sugerencias hacia las mismas.

En función del personal, las evaluaciones del desempeño suelen ser por medio de la utilización en entrevistas o a través de encuestas para estudiar las condiciones generales del trabajador además de supervisiones, periodos de



Pp. 172

prueba y adiestramientos ya que algunos miembros no son especialistas en el área, siendo colaboradores que prestan sus servicios con la finalidad de apoyar las actividades de las fundaciones y asociaciones.

Por ende, es importante mencionar la capacitación para poder desarrollar plenamente las funciones correspondientes, puesto que de ellas se desprenden y generan la confiabilidad y seguridad para con el público objetivo además de reflejar sustento sólido para aportar en función de las familias y la sociedad.

Otro elemento importante es la presentación, siendo por ambas partes sustentado hacia la observación de señalar que las organizaciones poseen las condiciones necesarias en infraestructura para atender a la población, en conjunto con el ambiente agradable. Sin embargo, es necesario el acondicionamiento de las instalaciones y recursos económicos para abastecer la demanda de personas que necesitan ser atendidos por especialistas, y que por motivos de espacio insuficiente para aumentar la capacidad, no se tenga la mayor atención y cobertura posible.

Con respecto al objetivo tres (3) sobre determinar el compromiso del cliente interno de las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro, menciona a la competencia como fuente en el desempeño del personal y su rendimiento para con la atención hacia el público que recibe determinado servicio, al igual que su capacidad formativa para responder a las interrogantes que pudiesen presentarse.

Seguidamente, y basándose en la formación y experiencia de los encargados en la formación de la persona con discapacidad intelectual, para este caso en particular basado en las estadísticas emitidas por el estudio, se concluyó que poseen las condiciones para atender al público en función de sus conocimientos y adiestramientos por parte de la organización. Sin embargo, la incidencia se inclinó hacia casi siempre puesto que el personal se encuentra conformado por profesionales y personas que sin la respectiva formación, poseen características, experiencia, disposición ó la voluntad para apoyarlas, tomando en cuenta que las mismas poseen planes de formación para consolidar el aprendizaje hacia los todos los integrantes.

Tomando en cuenta lo anteriormente mencionado, la competencia se presenta en gran porcentaje, pero en determinados momentos la respuesta requerida necesita ser reforzada o complementada por los especialistas presentes en la organización.

Luego está el indicador que permite la recepción de crear un ambiente agradable y respetuoso como lo es la cortesía, presentándose según la directiva de forma permanente en las fundaciones y asociaciones, fomentando el respeto y la igualdad entre los miembros, considerándose de igual forma en los estudio de la investigación, puesto que plantean sus normativas para responder cordialmente



Pp. 173

las inquietudes del público objetivo que si bien espera la empatía y el tratamiento correspondiente.

Por otra parte, la disponibilidad y la confiabilidad esta conformada por la convicción y base clave para el funcionamiento óptimo, donde las entidades sin fines de lucro establecen prioridad en la población atendida, tomando en cuenta las características que ellas radica tales como: asesorias informativas sobre el área de especialidad, asistencia continua en las instalaciones para la formación de la persona con discapacidad, seguridad en cuanto al suministro de alimentos y medicinas, siendo recursos selectivos para el tipo de población con discapacidad intelectual, es decir bajo el cumplimiento del régimen nutricional y clínico.

Las fundaciones y asociaciones poseen un alto sentido de sensibilidad puesto que se convierten en el apoyo continuo de los padres y representantes, además de ser un hogar, ya que reciben el cuidado integral para el bienestar físico y psicológico de las personas atendidas estableciendo permanente comunicación con los individuos en general fomentando la interacción y retroalimentación entre sus miembros.

Seguidamente, la calidad del servicio de igual forma radica en la atención en las condiciones adecuadas y en el lugar correcto, donde la buena presentación debe generar tranquilidad y seguridad como primera impresión, donde las fundaciones y asociaciones laboran para ofrecerles espacios acordes a los miembros con las condiciones físicas suficientes para resguardar a toda una población que amerite atención, además del bienestar hacia los empleados.

Las entidades sin fines de lucro en respuesta al objetivo específico cuatro (4), suelen interactuar con los donadores, gobiernos, población objetivo y sociedad además de recibir ayudas por parte de voluntarios que deseen colaborar hacia los mismos. Sin embargo, la comunicación y difusión de información con respecto a las necesidades económicas, sociales y asistenciales se ven evidenciada en los resultados quedando como premisa la necesidad de apoyar a las fundaciones y asociaciones que forman parte del aparato productivo nacional puesto que participan del trabajo y desarrollo de personas que forman parte de la población y que corresponden a un sector específico desasistido por la sociedad.

Finalmente, los programas y planes sociales de las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro contribuyen significativamente hacia las comunidades, generando aspectos tangibles (producto, espacio físico) e intangibles (respeto, valores, integridad) en el publico objetivo por lo que se plantearon las estrategias de marketing social para las fundaciones y asociaciones si fines de lucro ya que vincula los programas sociales con el compromiso del personal, sumado a las actividades de autogestión y responsabilidad social en conjunto con la implementación efectiva de la comunicación, y participación de organismos y sociedad en general que permitirán aplicar estrategias pertinentes, que



Pp. 174

consolidarán la gestión, productividad, imagen y relación de las organizaciones sin fines de lucro.

RECOMENDACIONES

Conforme a los resultados obtenidos en la presente investigación, basados en las teorías de autores especialistas en el área estudiada se plantean las siguientes recomendaciones:

Se plantea a las fundaciones y asociaciones sin fines de lucro incluir e intensificar estudios y adiestramientos con respecto al mercadeo para la realización de sus programas y acciones sociales ya que de esta forma pueden detectar aspectos que pudiesen afectar o beneficiar las actividades internas y externas de la organización.

Asimismo, es necesario aplicar una planeación y formulación con respecto a la plaza y los lugares factibles para poder permitir la disposición de información y conocimiento del servicio o producto social hacia las diferentes comunidades en conjunto con los miembros de la fundación para generar incrementos de participación voluntaria hacia las organizaciones.

De igual forma, es necesario la aplicación de talleres sobre marketing social que permitan abordar los estudios del comportamiento humano que propicien los valores, el sentido de pertenencia y disposición voluntaria asumiendo la responsabilidad social, derivándose en la variable de la presente investigación las extensiones antes mencionadas.

Seguidamente, de esta forma se generará en la población el compromiso, conocer las estrategias para mejorar el funcionamiento en gestiones sociales, identificar las actividades según su desarrollo y trazar objetivos, además de proveerle a los miembros la oportunidad de contar con la orientación hacia el bienestar social y económico correspondiente.

Por otra parte, llevar un control de ingresos luego de cada actividad social para monitorear las ganancias o pérdidas presentadas durante el desarrollo de la gestión, aplicando la programación y el presupuesto correspondiente que permitirá evaluar los gastos necesarios, para la cantidad preventiva en situaciones de contingencia.

Mantener y fomentar el sentido de pertenencia entre los miembros por medio de la comunicación, es decir a través de reuniones que traten sobre la responsabilidad social hacia las comunidades, las propuestas que beneficiaran a toda la fundación ó asociación para que fortalezca la participación e inclusión de las personas sembrando la propiedad de formar parte del propósito de la organización, más allá de cumplir con una labor cotidiana.



Pp. 175

Realizar encuestas prediseñadas a los representantes después de realizarse una jornada social para conocer sus inquietudes, opiniones con respecto a la misma, además de involucrarlos para continuar fomentando la participación de los mismos y generar responsabilidad compartida.

De igual forma ofrecer información descriptiva sobre las necesidades de la organización a través de los medios de comunicación, en especial mediante micros que especifiquen por medio de la televisión, continuamente la colaboración hacia las mismas estableciendo relaciones con organismos competentes en su función de responsabilidad social.

Establecer un medio de comunicación de los representantes para conocer su opinión acerca de la atención hacia su persona y el servicio brindado por la fundación. Puede ser por medio de un buzón de sugerencias o notas que se tomaran en cuenta para evaluar el desempeño del personal.

No limitarse en tan solo utilizar los medios de radio, prensa y televisión, sino también utilizar medios interactivos para interactuar como por ejemplo el Internet, páginas sociales que permitirán ampliar la cobertura participativa.

REFRENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arias, F. (2006). El proyecto de investigación: inducción a la metodología científica. Editorial Trillas. México

Alonso, F. (2004) Adquisición de actitudes de responsabilidad social a través de un programa de voluntariado. Servei Publicacions.Valencia

Asociación española de fundaciones. (2002) La fundación: concepto, constitución y régimen sustantivo y tributario. Madrid

Balordi, A. (2001). Cortesía vs descortesía. Extraído de la página http://www.mundoculturalhispano.com/spip/spip.php?article4251

Baez, E. (2000) La comunicación efectiva. Editorial Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

Chavez, N.(2007) Introducción a la investigación educativa. Taller de artes gráfico S.A Maracaibo

Clauss C. Villaseca o. Gonzalo r. (2006) La economía integral: el nuevo paradigma económico. Editorial Dunken . Buenos Aires

Esteban A. (2008) Principios de marketing. ESIC Editorial.Madrid

http://www.mundoculturalhispano.com/spip/spip.php?article4251



Pp. 176

Etchart N. (2003) Educando para la responsabilidad social. Edición Universidad de Chile.

Echeverria C. (2003) Marketing en ONGs de desarrollo para su aplicación práctica. Editorial Instituto de Estudios Políticos para América Latina y África. Madrid.

Ferrell O y Hartline M. (2006) Estrategia de Marketing. Editorial International Thomson. México

Grasso, l (2006). Encuestas: elementos para su diseño y análisis. Editorial Encuentro Grupo editor. Argentina

Garcia M. (2008) Las claves de la publicidad. Madrid ESIC Editorial. (2008)

Giroux H. (2006) La Sinéctica. Editorial ITESO. Perú

Hernandez R. Fernandez C. y Baptista P. (2006) Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill Interamericana S.A Bogota.

Kotler P. Armstron G. (2003) Fundamentos de marketing. Editorial Pearson educación México.

Kotler P y Keller K. (2006) Dirección de marketing. Pearson Prentice Hall.Mexico.

León C.(2006) El uniforme y su influencia en la imagen social. Editorial de la Revista cubana de enfermería. Cuba

Lusthaus CH, Adrien M, Anderson G, Carden F y Plinion G. (2002) Evaluación organizacional. Un marco para mejorar el desempeño.

Mendive D. (2008) Marketing Social manual práctico. De los cuatro vientos editorial Argentina.

Mora M. (2006) Metodología de la Investigación: desarrollo de la inteligencia. Editorial Thomson México.

Mora, M y Gomez M.(2001) La comunicación es servicio. Buenos Aires Ediciones Granica Argentina.

Muñoz Y. (2001) El mercadeo social en Colombia. Fondo editorial Universidad EAFIT. Medellín

Nativel N. (2003) El sector sin fines de lucro en una economía cambiante. Editorial OCDE. Paris



Pp. 177

Namakforoosh M. (2000) Metodología de la Investigación. Limusa Noriega editores.

Plata G. (2006) El mercadeo social, más allá del régimen de competencia económica. Revista hacia la Promoción de la Salud. Volumen 11.

Pérez L. (2004) Marketing Social teoría y práctica. Editorial Pearson Educación México.

Quintana M. (2005) Principios de marketing. Ediciones Deusto S.A. Barcelona

Reguera A. (2008) Metodología de la investigación lingüística. Editorial Brujas. Argentina

Revuelta C. Dardet C. (2000) Promoción de la salud y cambio social. editorial masson. Barcelona

Rodríguez l. (2005) El capital social de las organizaciones del tercer sector. Venezuela. Revista venezolana de Ciencias y Políticas.

Serna H. (2006) Gerencia estratégica. Editorial Panamericana. Bogotá

Salamon l. (2006) Las organizaciones sin fines de lucro: sociedad estadounidense. Editorial The Johns Hopkins University USA.

Torres C. (2007) El mercadeo y su aplicación en ámbitos no lucrativos. Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Colombia

Toro I. y Parra R. (2006) Método y conocimiento metodología de la investigación. fondo editorial universidad eafit Colombia.

Tamayo y Tamayo M (2004). El proceso de la investigación científica. limusa noriega editores

Xifra J y Chias J. (2008) Las relaciones públicas: marketing and the public relations. editorial uoc. Barcelona.

Amaya (2007) en su investigación Estrategias de marketing social dirigidas a los Concejos Locales de Planificación Pública, de la Universidad Rafael Belloso Chacín.

Maduro (2008), Estrategias de mercadeo social para el posicionamiento de servicios interinstitucionales en los Bancos Centrales en América Latina. Universidad Rafael Belloso Chacín. Venezuela.



Pp. 178

Eid (2009). Marketing social como herramienta estratégica en la imagen corporativa de las Universidades Públicas. Universidad Rafael Belloso Chacín. Venezuela.



Pp. 179

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA BANCA ELECTRÓNICA EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

María Salinas

William Mirabal

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo general Evaluar la relación entre responsabilidad social empresarial y posicionamiento estratégico de la banca electrónica en el municipio Maracaibo. Para cumplir con tal objetivo se consultaron teorías de autores especialistas en el área como: Porter y Stern (2001), Fontela y Guzmán (2003), Jiménez (2004), Giraldo (2007), Guedez (2006), entre otros autores. El tipo de investigación fue descriptiva correlacional; el diseño fue de tipo no experimental transeccional descriptivo. La población se conformó de universo total de 99 sujetos, dicha población está constituida por los cuatro principales bancos con mayor ranking en la banca universal, Se utilizó la técnica de la encuesta mediante la elaboración de un instrumento denominado cuestionario compuesto por 56 ítems, versionado para la población, con respuestas múltiples escala tipo Likert, la validez de contenido se efectuó a través de la fórmula de Alpha Cronbach, la cual dio un coeficiente de 0.96 para las variables objetos de estudio, lo cual indicó que es un instrumento altamente confiable. Los resultados establecieron la relación existente entre la responsabilidad social y el posicionamiento estratégico de la banca electrónica, determinando el impacto medioambiental, el nivel de confiabilidad, el grado de satisfacción de los clientes ante los servicios y productos ofrecidos por esta herramienta, así mismo se identificaron los componentes del posicionamiento estratégico de la banca electrónica y la efectividad de la misma para los clientes del sector bancario Se recomendó una serie de lineamientos que van orientados a optimizar la gestión del sector bancario en cuanto a la culturización, instrucción y ventajas que la banca electrónica le ofrece a sus usuarios por una parte y para las entidades financieras por otra, los cuales lograran posicionar estratégicamente en la mente y preferencia de los consumidores de acuerdo a la calidad de vida y satisfacción de sus necesidades.

Palabras clave: Responsabilidad Social, Nivel de Confiabilidad, Grado de Satisfacción, Posicionamiento Estratégico, nivel de efectividad.



Pp. 180

EVALUATE THE RELATIONSHIP BETWEEN CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND STRATEGIC PLACEMENT OF E-BANKING IN

MARACAIBO

ABSTRACT

This research was intended to evaluate the relationship between corporate social responsibility and strategic placement of e-banking in the Maracaibo County. To meet such end, theories from renowned authors specialist in this area: Porter (2001), Fontela (2003), Jiménez (2006), Giraldo (2007), Guedez (2006), among many others. Being a descriptive research in nature, its design was a non-experimental transectional descriptor. The population involved a universe of 99 subjects, and it is constituted by the four main high ranking universal Banks, to obtain the data of the written objectives, a survey using Likert scale as a multiple choice type in the form of a questionnaire with 56 items, specifically engineered for the specified population, and the data obtained was validated by the Alpha Cronbach formula, and a coefficient of 0.96 was obtained for the studied variables, which indicates the high reliability of the applied questionnaire. The results indicate the relationship between social responsibility and strategic placement of e-banking, determining the environmental impact of it, level of assurance and security, the degree of satisfaction that the clients have with the services and products offered by this banking strategy, and to this same extent the identified themselves with strategic placement of e-banking and its effectiveness with the clients of the banking sectors. A series of guidelines were recommended, focused in optimizing the banking sector approach regarding acculturation, instruction and advantages that e-banking has to offer its users, and on another note, them a strategic placement in the minds and preferences of their consumers, when it comes down to quality of life, meeting the needs of satisfaction that e-banking offers them. Key Word: Social Responsibility, Level of Assurances, Degree of Satisfaction, Strategic Placement, Effectiveness Level. INTRODUCCIÓN El internet es una de las transformaciones de esta nueva era de la comunicación en donde las expectativas de los clientes han cambiado y son mucho más exigentes que en el pasado. Los usuarios ahora demandan acceso 24 horas, 7 días a la semana, a los productos y servicios adaptados para satisfacer sus necesidades; y no basta con tener una presencia física como es el caso de una estructura de oficinas (Guerrero, 2008) La banca no escapa de esta nueva realidad. El sector bancario, ha abaratado los costos de su gestión interna, ya que resulta más rápido y económico movilizar información electrónicamente, y por otra parte ha ahorrado horas de trabajo de sus empleados ya que la banca electrónica proporciona a los clientes una gran cantidad de trámites que se pueden realizan por Internet. Por lo tanto, Internet



Pp. 181

genera unos beneficios adicionales al sistema bancario porque incrementa su productividad y baja sus costos de gestión (Guerrero, 2008). Con la progresiva competencia entre las instituciones financieras, estas deben proporcionar productos y servicios que sean de innovación y satisfagan las exigencias de sus clientes, además de ser capaces de operar con mayor efectividad y rapidez en el mercado que sus competidores. Su objetivo debe ser alcanzar el mayor número de clientes posibles, sin importar la ubicación geográfica de este o el canal de acceso a los servicios y productos ofrecidos.

De esta manera determinar el grado de satisfacción del cliente ante los servicios que presta la banca electrónica en el municipio Maracaibo se ha constituido en una poderosa herramienta para las organizaciones de hoy en día por cuanto su monitoreo y ajuste constante le otorga una verdadera ventaja competitiva y por ende permanencia en el mercado al contar con la lealtad de clientes satisfechos ante el buen servicio o producto.

CALIDAD DE VIDA DEL CLIENTE Resulta de vital importancia que las personas que trabajan en una empresa u

organización, conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cual es la percepción de los clientes y cómo determinar las expectativas en los clientes, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para contribuir activamente con todas las tareas para lograr satisfacer al cliente Según Kotler (2008), la satisfacción del cliente se define como el nivel del estado de ánimo de una persona, que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas. En efecto, una persona actúa de acuerdo al resultado del producto o servicio que ha obtenido, basado en el rendimiento, punto de vista, opiniones de otras personas e investigación, lo cual conlleva al logro de las expectativas. Según Zeithaml y Bitner (2002), definen la satisfacción como la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de un rasgo del producto o servicio, o de que producto o servicio en sí mismo, proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo. Esta definición interpreta la satisfacción es la evaluación que realiza el cliente respecto de un producto o servicio en términos de si ese producto o servicio respondió a sus necesidades y expectativas.

En virtud de que en la nueva economía la información se presenta en forma digital: ya no es necesario que las personas se movilicen físicamente hacia las agencias financieras para realizar sus acostumbradas transacciones, esto significa no más colas innecesarias y pérdida de tiempo, cuando se conoce en la actualidad el factor tiempo representa un recurso escaso, para la mayoría de los usuarios, exigen este tipo de servicio; los cuales en se perfilan como empresarios y profesionales, cuyos activos están sobre el promedio para invertir en productos y servicios bancarios (Luzardo y Valdés, 2003).



Pp. 182

En este contexto, según Jiménez (2009) las nuevas tecnologías forman la base para el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, por ejemplo los servicios bancarios electrónicos, que amplía la oferta, aumenta el confort de los servicios en combinación con su accesibilidad en términos de espacio así como de tiempo. También la mayor seguridad de los servicios bancarios, las funciones de control y la reducción de los riesgos, depende de la evolución de las tecnologías, de la rapidez de la transmisión de datos e informaciones y de su gestión.

Para Sanz (2007) una oficina bancaria debe brindar los más altos estándares de calidad para dar servicio a sus clientes; de allí debe distinguirse por tener un moderno y cuidadoso diseño, materiales novedosos, elevado confort y un alto nivel de tecnología.

La banca virtual como generadora de calidad de vida: Se destaca la importancia de la familiarización del usuario con la banca móvil. Se concibe el tema como un proceso de aprendizaje,. De allí que las entidades enfatizan sus estrategias en extender puentes para hacer más fácil el uso de los canales alternativos. (Revista InformeABA, 2008).

Impacto Social: las empresas deberían tratar de eliminar tantos efectos sociales negativos de la cadena de valor como sea posible. Algunas actividades de la empresa presentarán oportunidades para la diferenciación social y estratégica. Porter (2006).

Servicios Ofrecidos a las personas de tercera edad, discapacidad física y mujeres embarazadas: Según la resolución 232-09 (2009) de la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, indica que el Estado Venezolano debe promover condiciones y medidas para garantizar el respeto a la dignidad y calidad de vida de las personas, En el artículo 21 de la Ley de tarjetas de Crédito y Debito, Prepagadas y demás Tarjetas Financiamiento o Pago Electrónico, contempla como obligación de los Bancos e Instituciones financieras la adecuación de los cajeros automáticos o electrónicos para usuarios y usuarias con discapacidad física y tercera edad, EXPECTATIVAS QUE TIENEN LOS CLIENTES SOBRE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Las expectativas forman parte de los elementos internos del consumidor teniendo relación directa con el elemento y la visión precisa del individuo. Arellano (2006), explica que las expectativas se tratan de lo que las personas generalmente ven lo que esperan, lo cual suele basarse en la familiaridad, experiencia previa o aspectos personales relacionados.



Pp. 183

Al respecto, Zeithaml y Bitner (2002), indican que conocer las expectativas del cliente constituyen el primer paso y posiblemente el más importante para alcanzar un servicio de calidad. Son creencias relacionadas con la prestación del servicio que funciona como estándares o puntos de referencia contra los cuales el cliente juzga el desempeño del servicio. Los servicios tienen su propio criterio de evaluación, y en ello como en ningún otro caso, cuentan con los requisitos o expectativas que utiliza el cliente para juzgar el servicio. Cuatrecasas (2001), lo resume de la siguiente manera:

Credibilidad: veracidad y honestidades del servicio que se provee. Capacidad de Respuesta: capacidad de ayudar a los clientes y a

proveedores de un servicio rápido. Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas. Cortesía: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal que

trata al cliente. Elementos Tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, personal y

los materiales de comunicación.

ELEMENTOS DE LA CALIDAD EN LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN

En las entidades financieras, es importante mantener un constante seguimiento sobre la calidad de los servicios allí prestados y el grado de satisfacción que estos servicios han alcanzado en los clientes, en este sentido, Giraldo (2007), nos indica que el servicio ofrecido tiene calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes; en ese sentido las entidades financieras pueden ofrecer productos similares, pero no ofrecen el mismo servicio. La calidad del servicio es el elemento diferenciador, atrae, mantiene la atención y relación con el cliente.

La calidad en el servicio proporcionado por una entidad financiera, afecta directamente a los beneficios finales; tales como: (a) mayor lealtad del cliente; (b) repetición de negocios y (c) vulnerabilidad reducida a la guerra de precios. . Dentro de ese marco, es posible señalar que una ―mayor calidad‖ es el factor principal para ganar lealtad del cliente, para ello habría que considerar la medición e importancia del nivel de satisfacción como elementos de calidad tangibles en los niveles de satisfacción de los clientes financieros (Giraldo, 2007).

Medición a la satisfacción del cliente: Para medir la satisfacción de los

clientes, las empresas pueden actuar en los siguientes términos:

1. Debe crear un sistema que le permita conocer las quejas y sugerencias de sus clientes.



Pp. 184

2. Se pueden desarrollar estudios para medir el nivel de satisfacción de los clientes.

Importancia a la satisfacción del Cliente

En torno a la importancia de la medición de la satisfacción del cliente, Kotler (2004), afirman que el valor y la satisfacción proporcionados al cliente son ingredientes importantes de la fórmula del mercadólogos para alcanzar el éxito. En terminos de la cadena de valor Kotler (2004), indica que las actividades primarias entrañan la secuencia para llevar materiales al negocio (logística hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logístico hacia el exterior), comercialización (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de estas actividades primarias; el departamento de adquisiciones sólo se ocupa de una fracción de la procuración

Responsabilidad social empresarial (RSE) e Imagen Corporativa

Toro (2001), destaca que la responsabilidad social brinda beneficios reales y tangibles para la empresa, que pueden ser medidas de diferentes maneras, basándose en información cuantitativa y cualitativa, entre estos:

a) Lealtad y menor rotación de los grupos reales (clientes, comunidad, empleados, accionistas, entre otros).

b) Mejora la relación con vecinos y autoridades. c) Contribución al desarrollo de las comunidades y al bien común d) Acceso a capital e) Mejoramiento del desempeño financiero f) Reducción de costos operativos g) Mejora de imagen corporativa y reputación h) Incremento de ventas y lealtad del consumidor i) Productividad y calidad incrementadas j) Mejores habilidades para atraer y retener empleados k) Reducción de supervisión regulatoria l) Promueve y eficientiza el trabajo en equipo m) Mejora la capacidad de recibir apoyos financieros.

SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS DIFERENTES INSTITUCIONES FINANCIERAS VENEZOLANAS

Servicio al cliente; Stanton (2002) comenta que son actividades identificables e intangibles que constituyen el objeto principal de una transacción cuyo fin es satisfacer las necesidades o deseos del cliente.



Pp. 185

Servicios de la Banca electrónica según algunos Bancos Universal de Venezuela: El Banco Occidental de Descuento, en su página principal WWW.BODInternet.com indica que el servicio de Banca virtual permite a los clientes de B.O.D. realizar sus transacciones bancarias a través de cualquier dispositivo electrónico con acceso a Internet de forma segura, cómoda y confiable. Por su parte, el Banco mercantil en su portal describe a los servicios electrónicos como la entrada a Mercantil Banco Universal a través de Internet, el cual permite manejar las finanzas desde la comodidad de la casa, oficina o desde cualquier lugar del mundo. www.bancomercantil.com El Banco Provincial lo define como una completa oferta de servicios on line que le permite al cliente relacionarse con su banco de una manera rápida, segura y fácil. www.provincial.com

FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS

. La metodología utilizada para el estudio fue descriptiva- correlacional Méndez (2003), Chávez (2007), el presente estudio se considera cuantitativo Méndez (2003), Hernández, Fernández y Batista (2006), bajo un diseño no experimental transaccional de campo, Bavaresco (2001), La población está constituida por los cuatro principales bancos con mayor ranking en la banca universal, los cuales son Banesco, Banco Universal C.A., Banco Provincial, S.A. Banco Universal, Banco Mercantil, C.A. Banco Universal y el Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A. ubicados en el municipio Maracaibo del estado Zulia.

Se consideran unidades informantes a los usuarios externos del servicio de banca electrónica de las principales agencias.

Cuadro N° 1 Distribución de la Población

INSTITUCIÓN BANCARIA UNIVERSAL

PRINCIPALES AGENCIAS

CLIENTES INSCRITOS A LA BANCA VIRTUAL

Banesco, Banco Universal C.A Bella Vista 52.026

Banco Provincial, S.A. Banco Universal

Cinco de julio 51.169

Banco Mercantil, C.A. Banco Universal

Cecilio Acosta 47.748

Banco Occidental de Descuento, Banco Universal, C.A.

Cinco de julio 26.085

Total de usuarios del municipio Maracaibo 177.028

Fuente: SUDEBAN (2011)

http://www.bodinternet.com/

http://www.bancomercantil.com/

http://www.provincial.com/



Pp. 186

En atención a esto, la muestra queda conformada por los clientes del servicio de banca

electrónica de las cuatro (04) instituciones bancarias en estudio de la siguiente manera:

Cuadro N° 2

Muestra estratificada de la población

INSTITUCIÓN BANCARIA

UNIVERSAL

PRINCIPALES

AGENCIAS

CANT. DE CLIENTES A

ENCUETAR

Banesco, Banco Universal C.A Bella Vista 29

Banco Provincial, S.A. Banco Universal Cinco de julio 28

Banco Mercantil, C.A. Banco Universal Cecilio Acosta 26

Banco Occidental de Descuento, Banco

Universal, C.A. Cinco de julio 14

Total Población a encuestar 99

Fuente: Elaboración Propia.

En el presente estudio se utilizo la técnica de la encuesta, utilizando un instrumento previamente establecido el cual estuvo conformado por 56 preguntas cerradas, las alternativas de respuesta del cuestionario Likert serán las siguientes: Totalmente de acuerdo (TDA), De acuerdo (DA), Indeciso (I), en desacuerdo (ED) y totalmente en desacuerdo (TED).La validez del instrumento fue obtenida mediante un proceso de validación de 5 expertos en el área y la confiabilidad fue aplicada a las preguntas con base en la escala tipo likert (Hernández, Fernández y Baptista, 2006)...

7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Los resultados logrados responden al objetivo planteado: Determinar el grado de satisfacción del cliente ante los servicios que presta la banca electrónica en el municipio Maracaibo. Estos resultados se presentan a continuacion:

Tabla 1

Indicador: Calidad de vida del cliente

Ítems

Totalmente

de Acuerdo De acuerdo Indeciso

En

Desacuerdo

Totalmente

en

Desacuerd

o TOTAL

5 4 3 2 1

Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr Fa Fr FA FR

22.- Como usuario, considera que la banca electrónica le ofrece calidad de vida ya que

puede realizar las transacciones bancarias con

mayor rapidez, ahorrando tiempo para su disfrute personal

51 52% 39 39% 4 4% 2 2% 3 3% 99 100%

23.-Como Usuario de la banca electrónica

percibe altos niveles de satisfacción con los

servicios y productos ofrecidos

32 32% 49 49% 11 11% 3 3% 4 4% 99 100%

24.- Al momento de utilizar un ATM (cajero automático) se le hace fácil realizar la

40 40% 35 35% 12 12% 7 7% 5 5% 99 100%



Pp. 187

transacción electrónica

25.- La banca electrónica es de fácil

entendimiento para las personas de la tercera edad

22 22% 44 44% 10 10% 14 14% 9 9% 99 100%

26.- Consideras que la banca electrónica

puede satisfacer las necesidades de las

mujeres embarazadas

53 54% 42 42% 2 2% 0 0% 2 2% 99 100%

27.- Consideras que la banca electrónica

puede reducir el estrés físico y mental

causado por las extenuantes colas que se deben hacer en una agencia bancaria para

realizar una operación

50 51% 38 38% 7 7% 3 3% 1 1% 99 100%

Promedio 41 42% 41 41% 8 8% 5 5% 4 4% 99 100%


La tabla Nº 1 nos muestra los resultados en función al indicador Calidad de vida del cliente, se puede observar que la posibilidad de respuesta con mayor puntaje fue Totalmente De Acuerdo con 42%, seguida por la opción De Acuerdo con 41% así mismo la opción de Indeciso con un 8%, En desacuerdo con un 5% y Totalmente en Desacuerdo con un 4% respectivamente. Estos resultados nos dan una tendencia positiva del 83%. Según los resultados obtenidos después del análisis de los datos para este indicador, se observo que el 83% de los clientes entrevistados están totalmente de acuerdo o de acuerdo, indicando que como usuario, consideran que la banca electrónica les ofrece calidad de vida ya que pueden realizar las transacciones bancarias con mayor rapidez, ahorrando tiempo para su disfrute personal. Así mismo percibe altos niveles de satisfacción con los servicios y productos ofrecidos, al momento de utilizar un ATM (cajero automático) se les hace fácil realizar la transacción electrónica. Cabe destacar que os resultados arrojaron una tendencia negativa al momento que se les pregunto a los clientes si les parece que La banca electrónica es de fácil entendimiento para las personas de la tercera edad. Caso contrario cuando se les pregunto si consideraban que la banca electrónica puede satisfacer las necesidades de las mujeres embarazadas, y si creían que la banca electrónica puede reducir el estrés físico y mental causado por las extenuantes colas que se deben hacer en una agencia bancaria para realizar una operación, obteniendo estos Ítems mayor ponderación. Stanton y otros (2001) considera que la experiencia del el cliente tenga de un producto o servicio va implicar la satisfacción o la no satisfacción, el explica la importancia del producto o el servicio cumpla con las expectativas del cliente y de ser posible superarlas para sentirse complacido y satisfecho.



Pp. 188

Tabla 2

Indicador: Expectativas que tienen los clientes sobre la prestación del servicio

Ítems

Totalmente

de Acuerdo De acuerdo Indeciso

En

Desacuerdo

Totalmente

en

Desacuerdo TOTAL

5 4 3 2 1


28.- Sus expectativas en relación al servicio que presta

la banca electrónica se cumplen a cabalidad 38 38% 34 34% 10 10% 10 10% 7 7% 99 100%

29.- Recibe un trato amable de los operadores del centro de contacto de su entidad financiera

36 36% 39 39% 10 10% 10 10% 4 4% 99 100%

30.- Le brinda la entidad bancaria comodidad en

relación a la economía de tiempo a través del uso de la banca electrónica

40 40% 43 43% 5 5% 6 6% 5 5% 99 100%

Promedio 38 38% 39 39% 8 8% 9 9% 5 6% 99 100%


La tabla Nº 2 nos muestra los resultados en función al indicador Expectativas que tienen los clientes sobre la prestación del servicio, se puede observar que la posibilidad de respuesta con mayor puntaje fue De Acuerdo con 39%, seguida por Totalmente De Acuerdo con 38% así mismo la opción de Indeciso con un 8%, En desacuerdo con un 9% y Totalmente en Desacuerdo con un 6% respectivamente. Estos resultados nos dan una tendencia positiva del 77%. Según los resultados obtenidos después de el análisis de los datos para este indicador, se observo que el 77% de los clientes entrevistados están totalmente de acuerdo o de acuerdo, indicando que sus expectativas en relación al servicio que presta la banca electrónica se cumplen a cabalidad, así mismo concuerdan con que reciben un trato amable de los operadores del centro de contacto de su entidad financiera, y que su entidad bancaria le brinda comodidad en relación a la economía de tiempo a través del uso de la banca electrónica. Al respecto, Zeithaml y Bitner (2002), indican que conocer las expectativas del cliente constituyen el primer paso y posiblemente el más importante para alcanzar un servicio de calidad. Son creencias relacionadas con la prestación del servicio que funciona como estándares o puntos de referencia contra los cuales el cliente juzga el desempeño del servicio.

Tabla 3

Indicador: Elementos de calidad en los niveles de satisfacción

Ítems

Totalment

e de

Acuerdo

De

acuerdo Indeciso

En

Desacuerd

o

Totalment

e en

Desacuerd

o TOTAL

5 4 3 2 1


31.- Como cliente de su entidad financiera se siente

satisfecho con los servicios prestados por la banca

electrónica

41 41% 39 39% 7 7% 11 11% 1 1% 99 100%

32.- Como usuario de la banca electrónica siente que esta cubre sus expectativas con los servicios que

34 34% 40 40% 11 11% 8 8% 6 6% 99 100%



Pp. 189

ofrece a través de la WEB

33.- Recibe altos niveles de calidad en los servicios a través de la banca electrónica

39 39% 34 34% 19 19% 4 4% 3 3% 99 100%

Promedio 38 39% 38 38% 12 12% 8 8% 3 3% 99 100%


La tabla Nº 3 nos muestra los resultados en función al indicador Elementos de calidad en los niveles de satisfacción, se puede observar que la posibilidades de respuestas con mayor puntaje fueron Totalmente De Acuerdo con 39%, De Acuerdo con 38% posteriormente la opción de Indeciso con un 12%, En desacuerdo con un 8% y Totalmente en Desacuerdo con un 3% respectivamente. Estos resultados nos dan una tendencia positiva del 77%. Según los resultados obtenidos después de el análisis de los datos para este indicador, se observo que el 77% de los clientes entrevistados están totalmente de acuerdo o de acuerdo, indicando que como cliente de su entidad financiera se siente satisfecho con los servicios prestados por la banca electrónica, así mismo como usuario de la banca electrónica siente que esta cubre sus expectativas con los servicios que ofrece a través de la WEB. De esta manera los clientes encuestados indicaron recibir altos niveles de calidad en los servicios a través de la banca electrónica. Grande (2002), el servicio ofrecido tiene calidad cuando satisface las necesidades y expectativas de los clientes; en ese sentido las entidades financieras pueden ofrecer productos similares, pero no ofrecen el mismo servicio. La calidad del servicio es el elemento diferenciador, atrae, mantiene la atención y relación con el cliente. Ayuda al cliente a encontrar los servicios que exactamente cubrirán sus necesidades haciéndolo de un modo profesional y eficiente es buen servicio.

Tabla 4

Indicador: Servicios ofrecidos por las diferentes instituciones financieras

Venezolanas

Ítems

Totalmente

de

Acuerdo

De

acuerdo Indeciso

En

Desacuerdo

Totalmente

en

Desacuerdo TOTAL

5 4 3 2 1


34.- Realiza con facilidad las operaciones a través de la banca electrónica

42 42% 36 36% 14 14% 5 5% 2 2% 99 100%

35.- Realiza con rapidez consultas de saldo a

través de la banca electrónica 43 43% 40 40% 9 9% 5 5% 2 2% 99 100%

36.- Los Telecajeros o ATM son herramientas brindadas por las entidades financieras para

proporcionarle bienestar a sus clientes

46 46% 38 38% 8 8% 5 5% 2 2% 99 100%

Promedio 44 45% 38 38% 10 10% 5 5% 2 2% 99 100%


La tabla Nº 4 nos muestra los resultados en función al indicador Servicios ofrecidos por las diferentes instituciones financieras Venezolanas, se puede observar que la posibilidad de respuesta con mayor puntaje fue Totalmente De



Pp. 190

Acuerdo con 45%, seguida por De Acuerdo con 38% así mismo la opción de Indeciso con un 10%, En desacuerdo con un 5% y Totalmente en Desacuerdo con un 2% respectivamente. Estos resultados nos dan una tendencia positiva del 83%. Según los resultados obtenidos después del análisis de los datos para este indicador, se observo que el 83% de los clientes entrevistados están totalmente de acuerdo o de acuerdo, indicando que realizan con facilidad las operaciones a través de la banca electrónica, así mismo realizan con rapidez consultas de saldo a través de la banca electrónica. Por otra parte están de acuerdo en un alto porcentaje con que los Telecajeros o ATM son herramientas brindadas por las entidades financieras para proporcionarles bienestar a sus clientes. Por su parte Serna (2002), define el servicio al cliente como el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos. Los servicios están ampliamente relacionados en cuanto al contacto con los clientes, siendo este comúnmente personal, frecuente, identificable e intangible como objeto principal de una transacción que busca satisfacer sus necesidades.

CONCLUSIONES

En referencia al objetivo estudiado, se pudo determinar que el cliente percibe un alto grado de satisfacción ante los servicios que presta la banca electrónica en el municipio Maracaibo; obteniendo calidad de vida, así mismo ven cubiertas sus expectativas como usuarios de los servicios prestado por la banca electrónica, observan elementos de calidad y altos niveles de satisfacción de sus necesidades, al mismo tiempo obtienen una gama extensa de servicios ofrecidos mediante la Web por las diferentes instituciones financieras venezolanas. Se recomienda Incentivar a los empleados a proporcionar mayor información a sus clientes respecto a las ventajas de la banca electrónica, así mismo impulsarlos a mejorar sus habilidades para identificar las necesidades del mismo, mejorar su satisfacción, alcanzar y cumplir con las expectativas planteadas por ellos, con el fin de obtener la mayor disposición de los clientes en cuanto al uso de la Web para realizar sus transacciones cómodamente y con seguridad.


Ávila (2007), titulada ―La Responsabilidad Social como Plataforma de Efectividad en empresas promotoras de producción social en Venezuela‖. Para optar al título de Msc. En Administración de Empresas de la Universidad Rafael Urdaneta.

Barajas y Villanueva (2006), Lo esencial de la propuesta de valor de la oferta bancaria virtual al consumidor. Editorial Mc Graw Hill.

Bavaresco, A. (2001), Proceso Metodológico en la Investigación. Maracaibo Editorial Ediluz.

Borello, José et al. Competencias técnicas de los trabajadores informáticos. El caso de Argentina. Revista de la CEPAL. 2005, número 87, p. 131-139

Cortina, A (2003) Ética Empresarial. Editorial Muralla, España.



Pp. 191

Chiavenato, I (2005), Gestion del Talento Humano. Bogotá. Edit. Mc. Graw Hill. De la Cuesta, M y Valor, C (2004) Responsabilidad Social de la Empresa: Concepto,

Medición y Desarrollo. Boletín Económico de Información Comercial. N| 2755, España.

Dess G. Lumpkin G. Dirección Estratégica: Creando Ventajas Competitivas. Madrid, McGraw-Hill 2003.

Guedez, Víctor (2006). Ética y Práctica de la Responsabilidad Social Empresarial. El Aporte de la Empresa al Capital Social. Editorial Planeta. Colección Temas Gerenciales. Venezuela.

Hernández, Fernández y Baptista (2006) Metodología de Investigación. Editorial Mc Graw Hill interamericana, S.A.

Jiménez (2004) Perfil del usuario Venezolano. Comportamiento y consumo de información

Memoria y Cuenta Social BOD (2009/2010), pp. 28. Porter, Michael E. Ser Competitivos. Barcelona: Ediciones Deusto 2003. Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link

Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92

Porter, Michael E. &Stern, Scott (2001) "Innovation: LocationMatters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.

Revista InformeABA (2008). La banca virtual como generadora de calidad de vida. Schiffman, W. (2005), Comportamiento del Consumidor. México: Pearson. Octava

Edición Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN) 2011. Tamayo y Tamayo (2000), El proceso de la Investigación Científica. México.

Limusa. Toro, F. (2001). Relación entre el clima organizacional y la imagen gerencia.

Memorias CICELL Ltda. Santa Fe. Bogotá, 77- 82. Víctor Guédez, (2006) Ética y práctica de la responsabilidad social empresarial

Editorial PLANETA. Zeithaml V, Parasuraman A. Y Berry L. (2002) Calidad Total en la Gestión de

Servicios. Ediciones Díaz de Santos, S.A. España. Zeithaml, V. y Bitner, M. (2002). Marketing de Servicios. Un enfoque de integración

del cliente a la empresa. México. Mc Graw Hill Interamericana Editores

extensos de las ponencias presentadas en las ...decanato de investigación y postgrado. extensos del...

Documents