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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADÉMICA CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

TEMA:2.3.5 VALORES CORPORATIVOS2.3.6 POLÍTICAS2.3.7 ESTRATEGIAS2.3.8 MAPA ESTRATÉGICO

DOCENTE:ING. SYLVIA MOSQUERA MGS.

NIVEL: 8° “C” NOCTURNA

EQUIPO # 4ROCIO LAZOMARIUXI ERREYESKARLA CHUCHUCAARIAN SOLANOCAROLINA HERRERA

AÑO2015-2016

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INDICE

CARATULA………………………………………………………….1

PARAMETROS DE CALIFICACIÓN……………………………..2

INTRODUCCION……………………………………………………4

2.3.5 VALORES CORPORATIVOS……………………………4-5

2.3.6 POLITICAS………………….……………………………..6-7

2.3.7 ESTRATEGIAS…………………………………………..7-10

2.3.8 MAPA ESTRATEGICO………………………………..10-13

CONCLUSIÓN…………………………………………………….14

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………14

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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es para ayudar a las organizaciones a entender y aplicar de

una manera más clara el significado de valores corporativos en las

organizaciones.

Pues estos valores corporativos son elementos propios de la organización para

ser una empresa competitiva en el mercado. Y conjuntamente con las políticas

son los medios para alcanzar objetivos anuales y reglas para alcanzar

objetivos.

Por lo tanto nuestros valores corporativos, políticas, estrategias y la

elaboración del mapa estratégico son la amalgama que sirven de base para

alcanzar tanto el triunfo personal como el de la propia institución que

conformamos.

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ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

2.3.5 VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y

corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las características

competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de interés

como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.

Estos principios se determinan, a través del deseo o voluntad, compromiso y

estrategia. Los dos primeros dependen de las personas y el último, de la

orientación de la empresa.

Dentro de una empresa resulta muy importante determinar cuáles son los

valores adoptados ya que  permite definirse como empresa y guiará los valores

de aquellas personas que trabajan allí. Además son instrumentos gerenciales

que permiten orientar las conductas de los miembros de la institución. Existen

diversos valores empresariales, y muchas veces la elección de los mismos

depende de la organización particular que los requiera. Ejemplos de valores de

una empresa son:

RESPONSABILIDAD: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma

que nunca se perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras

palabras, acciones, decisiones y compromisos contraídos.

PUNTUALIDAD: Disciplina de cumplir a tiempo nuestros compromisos.

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LEALTAD: Actuar con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de

pertenencia, sin que nuestro comportamiento ocasione  perjuicio a

nuestros compañeros de trabajo ni a la  empresa.

COOPERACION Y AYUDA  MUTUA: Enmarcar el trabajo en equipo y

plantear la importancia de la coordinación y el conocimiento de las

actividades de nuestros asociados para brindar un servicio a la medida

de sus necesidades.

RESPETO: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de las

personas y las instituciones.

HONESTIDAD: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia.

Buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de

las personas.

EQUIDAD: Brindar bienestar a las personas de acuerdo a sus

necesidades y capacidades.

COMPROMISO: Surge de la convicción en torno a los beneficios que

trae el desempeño responsable de las tareas. El Compromiso permite

pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficio.

Asumir el reto permanente de atender los requerimientos internos y

externos de manera oportuna y eficaz.

2.3.6 POLITICAS

Las políticas son los medios para alcanzar objetivos anuales, consisten en

directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos

realizados para alcanzar dichos objetivos.

Estas se orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o

recurrentes.

Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo y

aplicarse a todas las divisiones de la organización o

destinarse a una sola división, o bien, pueden

orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas

de las actividades operativas o departamentos

determinados.

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Las políticas permiten la coherencia y coordinación dentro y entre los

departamentos de la organización.

EJEMPLO:

Estas cuatro empresas Avis, Dollar, Thrifty y Budget, tienen en común la

política de cobrar una cuota de limpieza de $250 si alguno de sus clientes fuma

en su vehículo rentado.

2.3.7 ESTRATEGIAS

Las estrategias, son esquemas que

contienen la determinación de los

objetivos o propósitos de largo de la

organización y los cursos de acción a

seguir, así como la asignación de

recursos que la organización necesita

para alcanzar aquellos objetivos.

En consecuencia debe tomarse en

cuenta los siguientes:

Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades,

el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las

fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización.

Según Gómez-Mejía y Balkin "la formulación de la estrategia es el diseño de un

método o camino para alcanzar la misión de la empresa".

Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y asigna los recursos

internos de la

empresa y hace un uso apropiado de la información del entorno externo, la

formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir

sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar

estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán,

identifican tanto el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la

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organización compite como la distribución de recursos entre esos negocios,

plantean otra opción de estrategias.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias de concentración: enfoque en una sola industria; integración

vertical: adquisición o desarrollo de un negocio nuevo que produce parte o

componentes del producto que elabora la organización; diversificación

concéntrica: añadir negocios nuevos que produzcan productos relacionados o

que intervengan en mercados y actividades relacionadas; diversificación de

conglomerados: se utiliza para ayudar a los

nuevos negocios que producen productos no

relacionados o que participan en mercados y

actividades no relacionados.

Integración horizontal: manera de tratar de

incrementar la rentabilidad de una compañía

al a) reducir costos, b) aumentar el valor de la oferta de productos de la

compañía a través de la diferenciación;

Outsourcing: permite a una empresa reducir sus costos, diferenciar mejor su

oferta de productos y utilizar mejor sus escasos recursos, al mismo tiempo que

le permite responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado

Las estrategias internacionales

La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios

fuera de su mercado nacional". Los directivos de

las organizaciones no solamente deben decidir

sobre la estrategia de entrada más apropiada,

sino también sobre cómo conseguir ventajas

competitivas en mercados internacionales. Este

tipo de estrategia tiene en cuenta el ámbito

territorial, el cual es uno de los tres que según Jarillo (1992) debe contemplar

cualquier organización para la formulación de estrategias; aparte del territorial,

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están el ámbito de producto y el de la empresa, hay muchos motivos para que

una empresa decida seguir una expansión internacional; pero la más obvia es

incrementar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y

servicios.

Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento

en sus ingresos y activos, pero esto significa también un necesario ajuste en

sus actividades operativas y en los requerimientos de personal e

infraestructura. Los beneficios básicos que obtienen las empresas una vez

empleada la estrategia de internacionalización: un mercado más grande; mayor

rendimiento de las inversiones importantes de capital, o de las inversiones en

productos y procesos nuevos; más economías de escala y de alcance, o mayor

aprendizaje; y una ventaja competitiva en razón de la ubicación.

Las estrategias en Internet

El uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce puede ayudar a

que una organización mejore su posición competitiva en un sector y aumente

su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y

diferenciación se plantean

que lo importante para la

empresa no es la tecnología

de Internet en sí, sino el uso

real que hace de Internet para

conseguir transacciones

rentables.

Estos autores plantean que el

fenómeno de Internet ha

reforzado la necesidad de una dirección estratégica efectiva.

Los autores aclaran que para alcanzar el éxito, las empresas requieren algo

más que crear una website o una empresa punto-com.

El éxito del e-business requiere una perspectiva estratégica nueva que se

construye sobre las posibilidades proporcionadas por las tecnologías de la

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información, en la medida en que permite que la conectividad de Internet

transforme la forma de llevar a cabo los negocios, enfatizan en la necesidad de

las organizaciones de crear estrategias para permanecer en el mercado, y

también resaltan la función del estratega para el logro de este objetivo.

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

La implantación de la estrategia implica un patrón de decisiones y acciones

destinadas a la consecución de un plan. La implantación de la estrategia

abarca la creación de las estrategias funcionales, los sistemas, las estructuras

y los procesos necesarios para que la organización alcance sus fines

estratégicos.

Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y

diseños organizativos, es comprende la planificación de aquellas tareas

relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la dirección de

los cambios requeridos; la implementación suele involucrar una planificación

detallada de recursos; es necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir

la organización y así lograr conseguir los aspectos operativos claves.

Después de definir el concepto y establecer el proceso de dirección estratégica

a continuación se desarrollan los aspectos principales que giran alrededor del

crecimiento empresarial, aclarando que cada vez más las organizaciones lo

establecen como un objetivo corporativo explícito; la necesidad de contar con el

factor empresarial en las explicaciones teóricas del proceso de crecimiento

económico", que en gran medida lo soporta el crecimiento empresarial.

2.3.8 MAPA ESTRATEGICO

El concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y

David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto

fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced

Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

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PERSPECTIVAS

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro,

esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de

lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

Perspectiva del cliente o mercado

Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:

El proceso de gestión de las operaciones

El proceso de gestión de clientes

El proceso de innovación

El proceso social y regulatorio

Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el

desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para

identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para

entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta

información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las

más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja

explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas

hacia otras más bajas.

Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones. Por

ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre

otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.

MISION Y VISION

La Visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo. La

Visión está relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias

sociales y su evolución, y como cambiarán los mercados, esto en lo que

respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva

interna, imagina como se adaptará la empresa a estas tendencias y cambios

sociales y también cómo influirá la empresa en estos o directamente como los

creará.

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La Misión

De una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la existencia de la

organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los

valores que guían las actividades de sus empleados.

La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo

competir y generar valor al cliente.

Las principales diferencias entre Misión y Visión son:

La Misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se

concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para

lograrlos; la visión antecede a la misión, sin visión no existe una misión,

siendo la visión un enunciado más global y abarcativo y menos detallado.

La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos

que se deben cambiar; la Visión se orienta al mediano y largo plazo, en el

sentido de rescatar el cómo se quiere ser identificado en el futuro.

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la

organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El 'mapa

estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas

por la organización.

PERSPECTIVAS DEL CLIENTE:

Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable,

servicio rápido.

Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de

la industria.

Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias

específicas de cada cliente.

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La

organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una

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posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro

proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no

son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente

cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los

hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al

concepto de monopolio coactivo. (http://www.bnm.me.gov.ar, s.f.)

Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos

que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el

desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de

la libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos

competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o

no. Por ello en diálogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la

convicción y del cautiverio a la lealtad.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una

propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas,

el proceso integral de vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de

la relación:

Selección del cliente

Adquisición del cliente

Servicio y desarrollo del cliente

Retención del cliente

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las

operaciones.

Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del

cliente

Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de

innovación.

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PERSPECTIVA DEL APRENDIZA Y CRECIMIENTO

Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización. (http://tieneselvalorempresarialotevale.blogspot.com, s.f.)

CONCLUSIÓN

Como lo vimos es muy importante para una empresa la creación de valores que logre una integración de los empleados con la misma, en conclusión la importancia de los valores en la empresa la determinará la voluntad del empresario y los empleados acerca del como quiero ser reconocido, cual será la orientación de mi negocio y el compromiso para el logro de mi misión y visión, siempre manteniendo mis valores empresariales.

Existen una infinidad de valores empresariales pero cierro el tema mencionado los más importantes y transparencia en la empresa, siempre tener una respuesta de ayuda al cliente y en nuestros mismos equipos de trabajo, trabajar con honestidad y responsabilidad, lealtad y compromiso de todos los empleados para el logro de los objetivos.

Bibliografíahttp://tieneselvalorempresarialotevale.blogspot.com. (s.f.). Obtenido de

http://tieneselvalorempresarialotevale.blogspot.com: http://tieneselvalorempresarialotevale.blogspot.com/2012/07/conclusion-sobre-la-creacion-de-valores.html

http://www.bnm.me.gov.ar. (s.f.). Obtenido de http://www.bnm.me.gov.ar: http://www.bnm.me.gov.ar/cgi-bin/wxis.exe/opac/?IsisScript=opac/opac.xis&dbn=BINAM&src=link&tb=tem&query=ADMINISTRACION%20DE%20EMPRESAS&cantidad=10&sala=

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