CAPITULO 6 : LOS GERENTES COMO TOAMDORES DE DECISIONES

6.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

-DECISION: Elección a partir de dos o más alternativas

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. IDENTIFICACION DE UN PROBLEMA: Toda decisión inicia con un problema: Obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o propósito.

2. IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DECISION: Una vez ubicado el problema, se debe identificar los criterios de decisión: Criterios que lo guían pare decidir, lo que es importante o relevante para resolver un problema.

3. PONDERACION DE CRITERIOS: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor 10 y luego asignar ponderaciones al resto usando ese estándar.

4. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS: El tomador de decisiones hace una lista de alternativas viables que pudieran resolver el problema, en este punto las alternativas solo se listan, no se evalúan.

5. ANALISIS DE ALTERNATIVAS: En esta etapa quien toma las decisiones se debe evaluar cada una de las alternativas. ¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2.

6. SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: Se lleva acabo la elección de la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la etapa 5.

7. IMPLEMENTACION DE UNA ALTERNATIVA: Se lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella.

8. EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISION: La última etapa, involucra la evaluación del resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aun existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal.

6.2 CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD

-TOMA DE DECISIONES RACIONAL: Tipo de toma de decisiones en el que las elecciones son lógicas y consistentes y maximiza el valor.

- SUPUESTOS DE RACIONALIDAD: Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente e inequívoco; se lograra un solo objetivo bien definido; todas las alternativas y consecuencias son conocidas; y la elección final maximizara los resultados; y las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de la organización.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA

-RACIONALIDAD LIMITADA: El cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados por su capacidad de procesar información, debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas. Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar, es decir, aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”.

-INTENSIFICACION DEL COMPROMISO: Es un aumento en el compromiso con una decisión a pesar de la evidencia de que pudo haber estado mal.

TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICION

-TOMA DE DECISIONES INTUITIVA: Toma de decisiones que se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

6.3 TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

TIPOS DE DECISIONES

-Problemas estructurados y decisiones programadas

Las decisiones programadas son decisiones repetitivas que pueden manejarse mediante un método de rutina y se utilizan cuando el problema por resolver es sencillo, conocido y fácilmente definido (problemas estructurados).El gerente confía en uno de los tres tipos de decisiones programadas: Procedimiento (Serie de etapas secuenciales utilizadas para responder ante un problema bien estructurado), Regla (Afirmación explicita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer) y Políticas (Pautas para tomar decisiones).

-Problemas no estructurados y decisiones no programadas

Las decisiones no programadas son decisiones únicas que requieren una solución a la medida y se utilizan cuando los problemas son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta (problemas no estructurados)

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

-Certidumbre: Situación en la que el tomador de decisiones puede decidir con precisión debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

-Riesgo: Situación en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados.

-Incertidumbre: Situación en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni estimaciones probabilísticas razonables a la mano.

*Un gerente optimista tendera por un opción maximax( maximizar el rendimiento máximo posible), y uno pesimista tendera por un opción maximin ( maximizar el rendimiento mínimo posible) y un gerente que desea reducir al mínimo sus “ resultados inevitables” elegirá la opción minimax.

6.4 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

El estilo de pensamiento de una persona refleja dos cosas: 1.La fuente de información que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internos como sensaciones e intuición) 2.Como procesa esa información (lineal- racional, lógica; o no lineal-intuitiva, creativa).Estas 4 dimensiones se dividen en dos estilos:

a) Estilo de pensamiento lineal: Estilo para tomar decisiones, caracterizado por la preferencia de una persona a utilizar datos y hechos externos, y a procesar dicha información a través de un pensamiento lógico y racional que guía sus decisiones y acciones.

b) Estilo de pensamiento no lineal: Estilo para tomar decisiones caracterizado por la preferencia de una persona a utilizar fuentes de información internas, y procesar dicha información a través de percepciones, sensaciones y corazonadas

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

1. Error de exceso de confianza : Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben mas sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de si mismos y su desempeño.

2. Error de beneficios inmediatos : Cuando los tomadores de decisiones tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Es más atractivo las opciones que brindan resultados rápidos que aquellas que generan resultados a futuro.

3. Efecto ancla : Cuando las tomadoras decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior.

4. Prejuicio de percepción selectiva : Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

5. Prejuicio de confirmación : Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos.

6. Prejuicio de contextualización : Cuando los tomadores de decisiones resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. Al prestar atención a aspectos específicos de una situación y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.

7. Prejuicio de disponibilidad : Ocasiona que lo tomadores de decisiones tiendan a recordar los eventos mas recientes y vividos en su memoria, este prejuicio distorsiona su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticos distorsionados.

8. Error de representación : Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro evento o series de eventos.

9. Comportamiento egoísta : Cuando los tomadores de decisiones que rápidamente toman el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos.

10.Predisposición a la retrospectiva : Es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

11.Error de casualidad : Cuando los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales, lo hace debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, aunque los eventos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.

12.Error de los costos irrecuperables : Cuando los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en perdidas de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.

DESCRIPCION GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL

Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Exceso de confianza

Beneficios inmediatos

Efecto ancla

Percepcion selectiva

Confirmación

Contextualizacion

Disponibilidad

Representación

Casualidad

Costos irrecuperables

Egoísmo

Retrospectiva

6.5 TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL

Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias culturales al tomar decisiones, si saben cuándo es el momento de rendirse, si utilizan un proceso de toma de decisiones efectivo y si construyen una organización que pueda prever lo inesperado y que se adapte rápidamente al entorno modificado.

Proceso de toma de decisiones efectivo

a. Se enfoca en lo que es importante b. Es lógico y consistentec. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo y cambian el pensamiento

analítico con el intuitivod. Solo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en

particulare. Fomenta y guía la acumulación de información importante y de opiniones formadasf. Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

Hábitos de las organizaciones altamente confiables

a. No dejarse engañar por sus éxitosb. Confían en los expertos de primera líneac. Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la soluciónd. Aceptan la complejidade. Se anticipan pero también reconocen limites

CAPITULO 11: MANEJO DE EQUIPOS

11.1 GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS

Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignaciones de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir objetivos organizacionales. Ejemplos de grupos formales:

Los grupos informales son grupos sociales, estos grupos se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal.

-ETAPAS DE DESARROLLO DE GRUPOS

1. FORMACION : Esta etapa consta de dos etapas, la primera se presenta cuando se unen personas al grupo, la segunda es la definición del propósito del grupo, la estructura y el liderazgo

2. TORMENTA: Consta de los conflictos internos que se presentan al decidir que controlara al grupo y lo que este tiene que hacer. Cuando se termina esta etapa, hay jerarquía de liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la dirección del grupo.

3. NORMALIZACION: Es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Esta etapa se completa cuando la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de normas relacionas con el comportamientos de sus miembros.

4. DESEMPEÑO: En esta etapa los grupos están totalmente funcionales y trabajan en sus tareas.

5. TERMINACION: Etapa final del desarrollo de grupos temporales, en esta etapa el grupo se prepara para desintegrarse, la atención se centra en concluir las tareas, más que en el desempeño.

11.2 DESEMPEÑO Y SATISFACCION DE UN GRUPO DE TRABAJO

Los componentes principales que determinan el desempeño y la satisfacción de grupo son las condiciones externas, los recursos de los miembros del grupo, la estructura grupal , los procesos de grupo y las tareas grupales.

-CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Las condiciones externas, como la disponibilidad de recursos, la estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, reglas formales, criterios de selección de empleados, sistema de administración del desempeño y cultura, la distribución física general del espacio de trabajo de grupo y objetivos organizacionales ; que afectan a los grupos de trabajo.

-RECURSOS DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO

El potencial de desempeño de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente pueden desempeñarse en un grupo.

-ESTRUCTURA DE GRUPO

Los roles de grupo por lo general implican lograr que el grupo haga el trabajo o mantener contentos a sus miembros. Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempeño de una persona y factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualidad. Las presiones de aceptación pueden influir de manera importante el juicio y actitud de las personas. Si se llevan al extremo, el pensamiento de grupo puede ser un problema. Los sistemas de estatus pueden ser motivadores importantes con consecuencias conductuales individuales, en especial si hay incongruencias de estatus. Que tamaño de grupo es el más eficaz y eficiente depende de la tarea que el grupo tiene que llevar a cabo y también puede existir la holgazanería social , es decir, la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan colectivamente que cundo lo hacen de manera individual. La cohesión del grupo es el grado en que los miembros de un grupo se aceptan entre si y comparten los objetivos del grupo; puede afectar la productividad del grupo de manera positiva o negativa.

-PROCESOS DE GRUPO

La toma de decisiones en grupo , tiene ventajas sobre las decisiones individuales como que los grupos generan información y conocimiento más completos, brindan una diversidad de experiencia y perspectivas al proceso de decisión que un individuo no puede, los grupos generan alternativas más diversas porque tienen más información y más diversas, los grupos aumentan la legitimidad ya que, las decisiones tomadas por grupos pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona, los grupos aumentan la aceptación de una solución ya que, los miembros de un grupo están renuentes a rechazar una decisión que ayudaron a desarrollar. Pero también cuenta con desventajas como que los grupos casi siempre necesitan más tiempo para llegar a una solución que un solo individuo, otra es que una minoría dominante que se expresa puede influir de manera importante en la decisión final del grupo, el pensamiento de grupo puede minar el pensamiento crítico y dañar la calidad de la decisión final. Determinar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de criterios utilizados para evaluar. Si la eficacia, la precisión, creatividad y grado de aceptación son importantes, entonces una decisión de grupo puede ser lo mejor.

El manejo de conflictos, cuando un grupo desempeña sus tareas asignadas, inevitablemente surgen desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposición. Si la gente de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto. Tres distintos enfoques han evolucionado respecto al conflicto:

1. El conflicto desde el punto de vista tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica un problema dentro de un grupo.

2. El conflicto desde el punto de vista de las relaciones humanas se refiere a que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeño de un grupo.

3. El conflicto desde el punto de vista de interacción , el cual propone qe el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado conflicto es absolutamente necesario para que un grupo funcione de manera eficaz.3.1 Conflictos funcionales: Son constructivos respaldan los objetivos del grupo de

trabajo y mejoran su desempeño.3.2 Conflictos disfuncionales: Son destructivos y evitan que un grupo logre los

objetivos.

Tipo de conflicto

a. Conflicto de tareas: Se refiere a conflictos sobre el contenido y objetivos de trabajo.b. Conflicto de relaciones: Se refiere a los conflictos basados en relaciones interpersonales.c. Conflicto de procesos: Se refiere a cómo hacer el trabajo.

Los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales debido a que las hostilidades interpersonales aumentan el enfrentamiento de personalidades y disminuyen el entendimiento mutuo, de modo que las tareas no se hacen.

- Gráfico: Conflicto y desempeño

-Grafico: Técnicas de manejo de conflictos

-TAREAS DE GRUPO:

La complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo. Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto más compleja es una tarea, el grupo se beneficia más de los debates sobre métodos de trabajo alterno. Si la tarea es simple pueden confiar en procedimientos estándares, pero si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben realizar, necesitaran mayor interacción. Por lo tanto, la comunicación eficaz y el control de conflictos son los más importantes para el desempeño del grupo cuando las áreas son complejas e interdependientes.

11.3 COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN GRUPO EFICAZ

- ¿QUE ES UN EQUIPO DE TRABAJO?

Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo específico común, utiliza su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, así como habilidades complementarias.

-TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Gráfico: Grupos vs Equipos

a. Equipo de solución de problemas: Son equipos del mismo departamento o área funcional que está involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales o en resolver problemas específicos. Además ofrecen sugerencia sobre cómo mejorar procesos y métodos de trabajo, pero rara vez tienen la autoridad para implementar cualquiera de las acciones sugeridas.

b. Equipo de trabajo autodirigido: Es un grupo de formal de empleados que operan sin un gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento, es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a si mismo.

c. Equipo multifuncional: Equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades.

d. Equipo virtual: Tipo de trabajo que utiliza la tecnología para vincular físicamente a miembros dispersos, para lograr un objetivo común.

-FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

*Características de los equipos eficaces

a. Objetivos claros: Un equipo con alto desempeño tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr, los miembros están comprometidos con estos, saben lo que se espera que logren y comprenden como trabajaran juntos para conseguirlo.

b. Habilidades importantes: Los equipos eficaces están formados por individuos competentes que tienen las habilidades técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan juntos.

c. Confianza mutua: Los miembros creen en la capacidad, el carácter y al integridad de los demás.

d. Compromiso unificado: Se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por la disposición a dedicar enormes cantidades de energía para conseguirlos.

e. Buena comunicación: Los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre si de formas que son comprometidas rápida y claramente.

f. Habilidades de negociación: Los equipo eficaces continuamente hacen ajustes de quien hace que. Esta flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociación, además frente a la regular aparición de cambios de relaciones y problemas , lo miembros deben ser capaces de confrontar y reconciliar sus diferencias.

g. Liderazgo adecuado: Los líderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a través de las situaciones más difíciles, mediante objetivos claros, la demostración de que el cambio es posible, ayudar a darse cuenta de todo el potencial de los miembros. El líder eficaz guían y apoyan al equipo, no los controlan.

h. Apoyo interno y externo: Internamente, el quipo debe contar con una infraestructura sólida, lo que significa capacitación adecuada, un programa de incentivos. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.

11.4 DESAFIOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS

Los desafíos de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo sobre todo en las características culturales diversas; la estructura de grupo, en especial aceptación, estatus, holgazanería social y cohesión; en los procesos de grupo, en particular con la comunicación y el manejo de conflictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione.

Los gerentes deben comprender los patrones de las conexiones informales entre individuos dentro de los grupos debido a que estas relaciones sociales informales pueden ayudar o entorpecer la eficiencia del grupo.

EQUIPO

EFICAZ

Objetivos claros

Habilidades importantes

Confianza mutua

Compromiso unificado

Buena comunicacion

Habilidades de

negociacion

Liderazgo adecuado

Apoyo interno y externo

DIRECCION – CAPITULO 13: COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

13.1 ENFOQUE Y OBEJTIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo. El CO posee una dimensión visible pequeña y una porción oculta mas grande, como un iceberg.

-ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

a. Comportamiento individual: Esta área incluye cuestiones como actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación.

b. Comportamiento de grupo: Esta área incluye normas, roles, crecimiento del grupo, liderazgo y conflicto.

c. Aspectos organizacionales: Esta área incluye estructura, cultura , políticas y prácticas de recursos humanos

-METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las metas del CO son explicar por qué los empleados caen en algunos comportamientos y no en otros, predecir como responderán los empleados a diversas acciones y decisiones, e influir la forma de conducirse de los empleados.

¿Cuáles comportamientos de los empleados nos interesa expleciar , predecir e influir?a. Productividad del empleado: Es una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como

de la efectividad.b. Ausentismo: Es la falta de asistencia al trabajo.c. Rotación: Es el retiro permanente voluntario o involuntario de un organización.d. Comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO): Es aquel comportamiento

discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del empleo pero que promueve el funcionamiento efectivo de la organización.

e. Satisfacción laboral: Se refiere a la actitud general de un empleado hacia su trabajo.

f. Mal comportamiento en lugar de trabajo: Es cualquier comportamiento intencional de empleado que sea potencialmente dañino para la organización o a los integrantes de la misma y se presenta de cuatro maneras: perversión, agresión, comportamiento antisocial y violencia.

13.2 ACTITUDES Y DESEMPEÑO LABORAL

-Actitudes: Son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relación a algo. Una actitud se compone de tres elementos:

a. Conocimiento: Se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o información con que cuenta una persona.

b. Afectivo: Es la parte emocional o sentimental de una actitud.c. Comportamiento: Se refiere a una intención de comportase de cierta forma hacia

alguien o algo.

A los gerentes no les interesa todas y cada una de las actitudes de un empleado. En particular le interesan las relacionadas al trabajo: Satisfacción laboral, la participación en el trabajo, compromiso organizacional y compromiso del empleado.

La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y considera que su desempeño laboral en importante para su propia valía. El compromiso del empleado significa que los empleados estén conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos.

-SATISFACCION LABORAL

La satisfacción laboral influye positivamente la productividad, reduce los niveles de ausentismo y los índices de rotación, promueve la satisfacción positiva del cliente , y de manera modera el CCO, y ayuda a minimizar el mal comportamiento en el lugar de trabajo.

-PARTICIPACION EN EL TRABAJO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL

La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía. El alto nivel de participación en el trabajo reduce el ausentismo, tasas de renuncia y aumenta el compromiso de los empleados con su trabajo.

El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y sus metas y sus deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organización. El compromiso organizacional contribuye a la disminución de ausentismo y rotación.

-COMPROMISO DEL EMPLEADO

Los empleados que esta conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos.

*Teoría de la disonancia cognoscitiva

La teoría de la disonancia cognoscitiva explica la relación entre actitudes y comportamientos. La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre

el comportamiento y las actitudes. La teoría argumenta que la incongruencia es molesta y que los individuos hacen intento por reducir la molestia y, por ende, la disonancia.

*Encuestas de actitud

Encuestas que intentan obtener respuestas de los empleados a través de preguntas relacionadas a como se sienten sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización.

13.3 PERSONALIDAD

-Personalidad: Combinacion única de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una persona reacciona a situaciones e interactua con otros.

- Enfoques para la clasificaion de los rasgos de la personalidad

a) MBTI : Evaluacion de personalidad que consta de 100 preguntas que se relaciona con la manera en que las personas actúan en o sienten en diferentes situaciones. La forma en que responda la colocara en un extremo de las cuartro dimensiones:

b) EL MODELOS DE LOS 5 GRANDES

Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco grandes son:

c) MAS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD

1. Locus de control: Grado en que una persona cree que tiene el control de su destino2. Maquiavelismo: Medida del grado enque las personas son pragmáticas , mantieen

distancia emocional y creen que el fin justifica los medios.3. Autoestima: Grado de aceptación o no aceptación de un individuo hacia si mismo.4. Autovigilancia: Rasgo de la personalidad que mide la habilidad de ajustar el

comportamiento a los factores situacionales externos.5. Toma de riesgos

d) OTROS RASGOS DE LA PERSONALIDAD- Personalidad tipo A : Alguien que continuamente y agresivamente lucha por lograr más

y más en menos y menos tiempo.- Personalidad proactiva: Personas que identifican las oportunidades, muestran

iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante.

-LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

* Emociones: Son sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o a algo , es decir las emociones son reacciones ante un objeto.

* Inteligencia Emocional: Es la capacidad de notar y manejar las manifestaciones y la información emocional. Se compone de 5 dimensiones:

13.4 PERCEPCION

-Percepción: Es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales. Los gerentes necesitan entender la percepción ya que las personas se conducen de acuerdo con sus percepciones.

-TEORIA DE ATRIBUCION

La teoría de la atribución se desarrolló para explicar cómo juzgamos a las personas de formas distintas, dependiendo de qué significado le atribuimos a cierto comportamiento. La teoría de la atribución depende de tres factores. La distintividad se refiere a si un individuo manifiesta comportamientos diferentes en situaciones diferentes (comportamiento inusual). El conceso se refiere a si otros ante la misma situación responden de la misma manera. La consistencia es cuando la persona manifiesta el comportamiento de manera regular y consistente. Estos tres factores ayudan a los gerentes a determinar si el comportamiento de empleado se debe atribuir a causas externas o internas.

El error de atribución fundamental es la tendencia a subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos. El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores internes y culpar de nuestros fracasos a los factores externos.

-PROCEDIMIENTOS PARA JUZGAR A LOS DEMAS

Tres procedimientos que se utilizan al juzgar a los demás son la similitud asumida , la percepción del observador sobre los demás se ve más influida por las características propias del observador que por las de la persona observada; los estereotipos , juzgar a una persona en base a nuestra percepción de un grupo al que él o ella perteneces y el efecto de halo, cuando formamos una impresión general de una persona en base a una sola característica.

13.5 APRENDIZAJE

-Aprendizaje: Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que se da como resultado de una experiencia.

-Condicionamiento Operante: Sostiene que el comportamiento esta relacionado a sus consecuencias. Las personas aprenden a comportase para obtener lo que desean o evitar lo que no desean. El comportamiento operante es un comportamiento voluntario o aprendido que tiene que ver con el refuerzo o con la falta refuerzo que se da a causa del comportamiento. El refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la probabilidad de que se repita. Los gerentes lo pueden utilizar para explicar , predecir e influir en el comportamiento.

-Aprendizaje Social: Sostiene que las personas pueden aprender mediante la observación y la experiencia directa. Mucho de los que hemos aprendido viene de observar a otros (modelos) , padres, compañeros, actores de cine, gerentes,etc.

-Moldeado: Una herramienta gerencial: Sostiene que dado que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo así como antes de este, los gerentes se preocupan por cómo enseñar a sus empleados a comportarse de formas que beneficien a la organización. Por lo tanto los gerentes intentan moldear a los individuos guiando su aprendizaje en etapas graduadas.

Los gerentes pueden moldear el comportamiento mediante el uso de refuerzo positivo ( refuerzan un comportamiento deseado al otorgar algo agradable), de refuerzo negativo ( refuerzan una respuesta deseada al retirar algo desagradable) , el castigo( elimina el comportamiento indeseable y aplican penalizaciones) o la extinción ( no refuerzan un comportamiento y así lo eliminan) .

13.6 SITUACION ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los empleados de la generación Y….

ORGANIZACIÓN CAPITULO 9 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

9.1 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

-Organizar: Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organización.

-Estructura Organizacional: Distribución formal de puestos en una organización.

-Organigrama: Representación visual de la estructura de una organización.

-Diseño organizacional: Creación o cambio de la estructura de una organización.

-SEIS ELEMENTOS CLAVE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. Especialización del trabajo: De manera tradicional, la especialización del trabajo era la división de las actividades laborales en tareas separadas, en la actualidad la especialización del trabajo es considerado un mecanismo importante de la función de organizar, ya que esta ayuda a los empleados a ser más eficientes, pero que llevada al extremo puede generar problemas como fatiga, estrés, ausentismo, reducción de desempeño, aburrimiento.

2. Departamentalización: Se consideraba como la base sobre la cual se agrupan los puestos. Existen 5 formas de departamentalización:

a. D. Funcional: Agrupa los puestos de acuerdo a funcionesb. D. Geográfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica.c. D. Por producto: Agrupa puestos por líneas de productosd. D. Por procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.e. D. Por clientes: Agrupa puestos con base en clientes específicos y exclusivos con

necesidades comunes.

En la actualidad es más popular el uso de la departamentalización por clientes, debido a que obtener a que obtener y mantener clientes es esencial para lograr éxito. Otra tendencia es la de equipos interfuncionales los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales.

3. Cadena de mando: De manera tradicional se considera que es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quien reporta a quien.- Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes de la posición gerencial para decirle a

la gente que hacer y esperar que lo haga.- Responsabilidad: Obligación o expectativa de desempeño para realizar cualquier tarea

asignada.- Unidad de mando: Principio de administración que establece que una persona debe

reportarle solo a un gerente.

La visión actual considera que cadena , autoridad, responsabilidad y unidad de mando son muchos menos importantes hoy en día a causa de En lugar de ser jefes son facilitadores, el fácil acceso a la información.

4. Tramo de control: De manera tradicional se considera a la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz, además que los gerentes debían supervisar directamente a no más de 5 o 6 empleados. La visión contemporánea es que el tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, así como de las características de la situación.

5. Centralización y descentralización: De manera tradicional se considera la centralización como el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. La descentralización es el grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.

En la actualidad el aumento de flexibilidad y sensibilidad a tendencias ambientales de las organizaciones, la toma de decisiones es por medio del otorgamiento de facultades de decisiones a los empleados, lo cual significa dar a los empleados más autoridad para tomar decisiones.

6. Formalización: De manera tradicional se refiere a que tan estandarizados están los trabajaos de una organización y hasta qué grado el comportamiento de los empleados es guiado por reglas y procedimientos.En la actualidad muchas organizaciones depende menos de reglas estrictas y estandarizadas para guiar y regular el coportamiento del personal.

9.2 ESTRUCTURAS MACANICISTAS Y ORGANICAS

- DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. ORGANIZACIÓN MECANICA

Estructura muy rígida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Dependen de reglas, normas tareas estandarizadas y controles similares.

2. ORGANIZACIÓN ORGANICA

Estructura muy adaptable y flexible, pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado y cuenta con la autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere de mínimas reglas y poco supervisión directa.

-FACTORES DE CONTINGENCIA

a) Estrategia y estructura: La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos, como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, solo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Si la estrategia cambia la estructura también debe cambiar.

b) Tamaño y estructura: El tamaño de una estructura puede afectar su estructura hasta cierto punto. Una vez que la organización alcanza cierto tamaño, es casi mecanicista.

c) Tecnología y estructura: La tecnología de una organización también puede afectar su estructura. Una estructura orgánica es más efectiva con tecnología de producción de unidades y de producción por procesos. Una estructura mecanicista es más efectiva con tecnología de producción masiva.

d) Incertidumbre y estructura: Cuanto más incierto es el entorno de una organización, más necesaria resulta la flexibilidad de un diseño orgánico.

9.3 DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de donde elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.

-DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

-DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORANEOS

-DESAFIOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

a. Comunicación de empleados: Encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa empleados muy móviles y muy dispersos.

b. Construcción de una organización que aprende: Una organización que aprende, es una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar.

c. Manejo de problemas estructurales globales: Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran la implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño.