evolucion de las organizaciones con el impacto de las tic, tesis doctoral oscar aguer

Departamento de Economía y Organización de Empresas

Programa de Doctorado Nuevas Estrategias de Gestión y Administración ante la CEE

UUNIVERSITAT DE BARCELONA

U

BBDe: Óscar Aguer

UNIVERSITAT DE BARCELONA

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BUNIVERSITAT DE BARCELONA

U

BBB

El Desarrollo de las Nuevas Estructuras Organizativas en

el Modelo Actual de Empresas de la Nueva Economía

Bajo la dirección del Profesor Dr. D. José M. Castán Farrero


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BBB

"La mitad de los directores generales y presidentes de las compañías americanas que conozco han muerto de infarto tras su jubilación a los 65 años. O sea, que cuanto más alto te hallas en la jerarquía más pesan sobre ti las responsabilidades pero dado que

alto te hallas en la jerarquía más pesan sobre ti las responsabilidades pero, dado que tengo ya 71 años y todavía estoy vivo, no puedo evitar la sospecha de que nuestro grado de opresión es distinto. La opresión de la responsabilidad entre nosotros está repartida."

Koji Kobayashi, director general de Nippon Electric Company <http://www.sripophily.net> (en Iwata, 1982)

d l i i ióUNIVERSITAT DE BARCELONA

U


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B Estructura de la investigaciónBB

CapítuloCapítulo cerocero Objetivo e hipótesis del trabajo

CapítuloCapítulo primeroprimero La empresa virtual en el marco de la Sociedad de la Información

CapítuloCapítulo segundosegundo Estudio de los diferentes enfoques sobre la teoría de lasorganizaciones

CapítuloCapítulo tercerotercero La empresa como organización: enfoques principalesCapítuloCapítulo tercerotercero La empresa como organización: enfoques principales

CapítuloCapítulo cuartocuarto Modelos y evolución de los diseños organizativos: de los diseñostradicionales a los actuales modelos

CapítuloCapítulo quintoquinto Definición del modelo de diseño de organizaciones virtuales

CapítuloCapítulo sextosexto Un análisis exploratorio sobre los modelos organizativos adoptadospp p g ppor empresas de diferente tamaño ubicadas en Cataluña

CapítuloCapítulo séptimoséptimo Diseño y metodología de la investigación

CapítuloCapítulo octavooctavo Conclusiones, implicaciones y líneas de investigación futuras

Consideraciones generales para la definición de un modelo de i ió i lorganización virtual

Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización

Competencia(impacto en la organización)

Gl b li ióDimensiones

Di it li ióGlobalización generales del entorno

Digitalización

Cambio(impacto en la organización)

Consideraciones generales para la definición de un modelo de i ió i lorganización virtual

Repercusión de los cambios del entorno en el diseño de la organización

Estrategias y diseño de la organización virtual

Influencia de las TIC en el diseño de la organización

d l l di ñ d i i i lModelo para el diseño de organizaciones virtuales

Estrategia

TICPersonas

Estructura

i ñ d l di i l é iDiseño de las dimensiones estructurales y estratégicas

División del trabajo a partir de criterios cognitivos

Diferenciación modular Empresa A Empresa B

Ausencia de límites espacio-temporales

p p

Personas Personas

Enfoque hacia el núcleo de competencia

Equipos Equipos

Enfoque hacia el núcleo de competencia

Integración de las TIC en el ajuste dinámico virtual

Unidades Unidades

Relaciones dentro de la organizaciónRelaciones fuera de la organización

i ó i f d l d l i i ióHipótesis fundamentales de la investigación

H1. El nuevo entorno global y digital obliga a las empresas a incorporar en sus diseños organizativos más dinamismo, revisando permanentemente los diseños adoptados, y realizando las transformaciones necesarias para la obtención de un ajuste adecuado entre las dimensiones del diseño y el entorno.

H2. Como recurso interno de la organización, las TIC pueden transformar su estrategia y estructura. Dicha transformación se plasmaría en la reducción de l i l j á i it d l l f i d l i iólos niveles jerárquicos situados en los escalafones superiores de la organización (estrategia más conocida como de downsizing).

H3. Las empresas catalanas están considerando el diseño e implantación de estructuras organizativas flexibles y eficientes en el uso intensivo de las TIC, como las que se derivan de organigramas en redcomo las que se derivan de organigramas en red.

i i l l d l i d l i i ióPrincipales resultados y conclusiones de la investigación

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Valor propio Porcentaje de varianza Porcentaje de varianza acumulada

6,1493 47,3 47,3

2,0338 15,6 62,9

1,1625 8,9

71,9

1,0099 7,8

79,7

0,06472 5,0

84,6

Evolución esperada

Desviación estándar

Factor 1: Globalización Factor 2: Cliente Factor 3: Procesos

5,61 8,64 7,84

2,57 1,14 1,54

Tabla 1. Factores extraídos del análisis de componentes principales

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Descentralización de la toma de

Factor 4: Estrategia y comunicación Factor 5: Cambios del entorno

,8,21 8,69

,1,08 1,12

Tabla 3. Influencia esperada de cada factor en las modificaciones de la estructura organizativa de las empresas

Descentralización de la toma de decisiones 0,90037 0,15234 0,05155 0,17301 0,22661

Localización de la producción en otros países 0,89839 0,10294 0,19442 0,12689 -0,04291

Centralización de la toma de decisiones 0,85927 0,01668 0,17429 0,19372 0,28551 Competencia más global/mundial 0,83103 0,26889 0,30460 0,00226 0,02711 Liberalización/desregulación de la 0 79775 0 07192 0 37334 0 19967 0 14518economía 0,79775 0,07192 0,37334 0,19967 0,14518

Personalización de la oferta a medida -0,06136 0,89195 0,22233 0,10486 0,07896 Orientación hacia el cliente 0,07887 0,82260 -0,01046 0,19432 0,29193 Intensificación de la competencia 0,26919 0,76037 0,07770 -0,07176 -0,02255 Normalizacion/estandarización de procesos 0,34837 0,07803 0,83277 0,11364 0,05482

Aumento de la calidad de 0 33412 0 20178 0 82598 0 00684 0 13683u e to de a ca dad deproductos/procesos 0,33412 0,20178 0,82598 -0,00684 0,13683

Nuevas formas de pensar 0,42113 0,31606 -0,04048 0,77651 -0,06535 TIC 0,12486 -0,07295 0,23579 0,67999 0,52646 Mayor velocidad en los cambios del entorno 0,26790 0,32988 0,11127 0,07157 0,83702

óTabla 2. Cargas de los factores retenidos tras la rotación varimax


Influencia esperada

(Valor de la media)

Desviación estándar

Sistema integrado para la gestión de la relación con los clientes (CRM) Sistema de gestión integrada (ERP) Sistemas o programas de gestión de datos (Datawarehouse) Sistemas de comunicación interna (Intranet)

á

6,65 6,14 5,66 5,63

2,09 2,34 2,44 2,47

Red telemática local (LAN, WAN)Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI)Instrumentos de explotación de la información (Data mining, OLAP) Sistema de información para la dirección (EIS) Conexión a Internet

5,625,62 5,60 5,59 5,42

2,772,64 2,47 2,54 2,90Conexión a Internet

Correo electrónico Ordenador Teléfono móvil

5,425,21 4,88 4,17

2,902,50 2,78 2,70

Tabla 4. Influencia esperada de las TIC en el diseño y la estructura organizativos


Reducción del número de directivos Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado 0% Del 1% al 10%

1 2

7 20

11,1 31,7

11,1 42,9Del 1% al 10%

Del 11% al 25% Del 26% al 50% Más del 50% Total

23 4 5 -

205

22 9

63

31,7 7,9

34,9 14,3

100,0

42,950,8 85,7

100,0 -

Valor medio: 28,95 Desviación estándar: 25,04

Tabla 5. Incidencia esperada de las TIC sobre la proporción de la plantilla situada en niveles jerárquicos de responsabilidadniveles jerárquicos de responsabilidad


Uso esperado TIC Frecuencia Porcentaje

Liberar mandos de supervisar Sistema integrado para la gestión de la relación con los clientes (CRM) 63 90,0 Liberar mandos de supervisar Correo electrónico 62 88,6 Liberar mandos de supervisar Ordenador 59 84 3Liberar mandos de supervisar Ordenador 59 84,3

Liberar mandos de supervisar Sistemas telemáticos de planificación externa del aprovisionamiento y las compras a proveedores 59 84,3

Liberar mandos de supervisar Sistemas telemáticos de planificación externa con los distribuidores 59 84,3 Liberar mandos de supervisar Conexión a Internet 58 82,9 Liberar mandos de supervisar Sistemas telemáticos de planificación externa de la producción 57 81,4 Lib d d i Si d ió i d (ERP) 57 81 4Liberar mandos de supervisar Sistema de gestión integrada (ERP) 57 81,4 Liberar mandos de supervisar Sistemas de comunicación interna (Intranet) 42 60,0 Liberar mandos de supervisar Sistema de información para la dirección (EIS) 40 57,1 Liberar mandos de supervisar Sistemas o programas de gestión de datos (Datawarehouse) 38 54,3 Liberar mandos de supervisar Red telemática local (LAN, WAN) 35 50,0 Liberar mandos de supervisar Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI) 33 47,1Liberar mandos de supervisar Sistema de intercambio electrónico de datos con proveedores y clientes (EDI) 33 47,1 Liberar mandos de supervisar Teléfono móvil 31 44,3 Liberar mandos de supervisar Instrumentos de explotación de la información (Data mining, OLAP) 31 44,3 Liberar mandos de supervisar Sistemas operacionales de contabilidad y facturación (Contaplus,...) 17 24,3

Liberar mandos de supervisar Sistemas informatizados de pago de nóminas 12 17,1

Tabla 6. Uso esperado de las TIC en las funciones directivas de supervisión y control de empleados


Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Niveles jerárquicos en 2003

M d 6 i l 5 7 0 7 0• Menos de 6 niveles • De 6 a 7 niveles • De 8 a 9 niveles • De 10 a 11 niveles • De 12 a 13 niveles

516 21 10 9

7,022,5 29,6 14,1 12,7

7,0 29,6 59,2 73,2 85,9

• De 14 a 15 niveles • Más de 15 niveles

9 1

,12,7 1,4

,98,6

100,0

Media: 9,30 Desviación estándar: 3,01

Niveles jerárquicos en 2005Niveles jerárquicos en 2005

• Menos de 6 niveles • De 6 a 7 niveles • De 8 a 9 niveles • De 10 a 11 niveles

14 22 20 11

19,7 31,0 28,2 15 5

19,7 50,7 78,9 94 4• De 10 a 11 niveles

• De 12 a 13 niveles 114

15,55,6

94,4 100,0

Media: 7,52 Desviación estándar: 2,20

Tabla 7. Niveles jerárquicos de las organizaciones


Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Modelos organizativos en 2003

• Modelo lineal 13 18,3 18,3• Modelo funcional • Modelo adhocrático • Modelo lineofuncional • Modelo divisional • Modelo matricial

5 5 9 8 7

,7,0 7,0

12,7 11,3 9,9

,25,4 32,4 45,1 56,3 66,2

• Modelo colegial • Modelo federal • Modelo en trébol • Modelo en red

4 3

13 4

,5,6 4,2

18,3 5,6

,71,8 76,1 94,4

100,0

M d l i ti 2005Modelos organizativos en 2005

• Modelo lineal • Modelo funcional • Modelo adhocrático • Modelo lineofuncional

13 3 4 8

18,3 4,2 5,6

11,3

18,3 22,5 28,2 39,4

• Modelo divisional • Modelo matricial • Modelo colegial • Modelo federal • Modelo en trébol

75 3 7 6

9,97,0 4,2 9,9 8,5

49,356,3 60,6 70,4 78,9

• Modelo en red 15 21,1 100,0 Tabla 8. Modelos organizativos de las empresas de procedencia de los expertos


Del modelo... (en 2003) Al modelo... (en 2005) Número de empresas

• Lineal ⇒ En red 1• Lineal• Funcional • Funcional • Adhocrático • Lineofuncional

⇒ En red⇒ Lineal ⇒ En red ⇒ Lineofuncional ⇒ En red

11 1 1 2 Lineofuncional

• Divisional • Matricial • Colegial • En trébol

⇒ En red⇒ Federal ⇒ Federal ⇒ Federal ⇒ En red

21 2 1 7

Tabla 9. Modelos organizativos predominantes en las empresas que prevén adoptar cambios en su diseño y estructura


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U

B

• Abacus, S. Coop. C.L. • Carbonell Figueras, S.A. • Institut Municipal de Serveis Personals de

BB

Abacus, S. Coop. C.L. Carbonell Figueras, S.A. Institut Municipal de Serveis Personals de Badalona

• ABX Logistic España, S.A. • CCS, S.A. • Institut Pere Mata, S.A. • Agip España, S.A. • Clanser, S.A. • Johnson Controls Eurosit, S.L. • Agribrands Europa, España, S.A. • Clínica Girona, S.A. • Kao corporation, S.A. • Aide Asistencia, Seguros y Reaseguros, S.A. • Coates Lorilleux, S.A. • Laboratorios Menarini, S.A. • Aiscondel, S.A. • Construcciones de Tuberías Industriales,

S.A. • Llamas, S.A.

• Alfa Grifols, S.A. • Copaga, S.C.C.L. • Matadero Frigorífico Avinyó, S.A. • Alimentaciones Escolares, S.A. • Cuina Serhs, S.L. • Matsushita Electric España, S.A. • Ambientalia, S.A. • Data Logic, S.A. • Novel Lahnwerk Española, S.A. A C ñí i t i l d S D S A P D i d S A• Arag, Compañía internacional de Seguros y Reaseguros, S.A.

• Doga, S.A. • Pavo y Derivados, S.A.

• Aresa, Seguros Generales, S.A. • Electrodomesticos Taurus, S.L. • Productos del Café, S.A. • Aretex, S.A. • Eurocir, S.A. • Puleva Food, S.L. • Autoritat Portuària de Tarragona • Eurosit, S.A. • Ros Roca, S.A. • Axxon Selecting ETT S L • Expert Components S A • Sanatori Villablanca S A• Axxon Selecting ETT, S.L. • Expert Components, S.A. • Sanatori Villablanca, S.A.• Bamesa Aceros, S.L. • Federal Mogul Fiction Products, S.A. • Sanyo españa, S.A. • Banco de Finanzas e Inversiones, S.A. • Frigoríficos del Ter, S.A. • Sca Hygiene Paper España, S.A. • Barcelona Projects, S.A. • Gestión Comarcal Hospitalaria, S.A. • Skis Rossignol de ESpaña, S.A. • Barcelona Servicios de Cobro, S.L. • Goma-Camps, S.A. • Sorigue, S.A. • Basell Polietileno Ibérica, S.L. • Grupo Consist, S.A. • Transportes José Carrillo Benítez, S.A. , p , p ,• Basi, S.A. • Hermes Comunicacions, S.A. • Transportes Urbanos, Servicios

Generales, S.A. • BeiersdorF, S.A. • Hospital Municipal de Badalona, S.A. • Troquelería Dover, S.L. • Bellsola, S.A. • Idiada Automotive Technology, S.A. • Vall Companys, S.A. • Big Drum Iberica, S.A. • Industrias Rodríguez, S.A. • Velcro Europe, S.A.

( l l ) d dó• Campocarne, S.A. (planta ilercesa) • Industrias Teixidó, S.A. Tabla 10. Empresas e instituciones de procedencia de los integrantes del panel


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evolucion de las organizaciones con el impacto de las tic, tesis doctoral oscar aguer

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