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Evaluación Específica de

Desempeño 2009

Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural

Guanajuato Junio de 2011

Evaluación Específica de Desempeño 2009

Programa de Fortalecimiento

a la Organización Rural

Guanajuato

Informe de Evaluación Externa Específica de Desempeño 2010 Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural

Guanajuato

DIRECTORIO

GOBIERNO DEL ESTADO DE GUANAJUATO

Lic. Juan Manuel Oliva Ramírez

Gobernador Constitucional del

Estado

Ing. José María Anaya Ochoa

Secretario de Desarrollo

Agropecuario

Ing. Arturo Nieto Sánchez

Subsecretario de Operación

Ing. Miguel Ángel Solís Montemayor

Subsecretario del Riego

SAGARPA

Lic. Francisco Javier Mayorga Castañeda

Secretario

Lic. Mariano Ruiz-Funes Macedo

Subsecretario de Agricultura

Dr. Everardo González Padilla

Coordinador General de Ganadería

Ing. Ernesto Fernández Arias

Subsecretario de Fomento a los

Agronegocios

Lic. Juan Díaz Mazadiego

Director General de Estudios

Agropecuarios y Pesqueros

MVZ. Renato Olvera Nevárez

Director General de Planeación y

Evaluación

Ing. Francisco López Tostado

Delegado de la SAGARPA en el Estado


Guanajuato

COMITÉ TÉCNICO ESTATAL DE EVALUACIÓN

Ing. Francisco López Tostado... Presidente Ing. José María Anaya Ochoa... Secretario Técnico Ing. Silverio Rojas Villegas… Presidente Suplente

Ing. Arturo Nieto Sánchez… Secretario Técnico Suplente Ing. Manuel Amaro Prado… Representante de la SAGARPA Ing. Marcelino Balboa Guerra… Representante de la SDA

Ing. Valentín Vázquez Aguilar… Representante de la SAGARPA LAE José Flores Mancera… Representante de la SAGARPA

Ing. Felipe de Jesús Rivera Palacios… Representante de la SDA Ing. Alejandro Aboytes Macías… Representante de los Productores

Ing. José Antonio Rosas Mantecón… Representante de los Productores Agrícolas Ing. José Guillermo Reynoso Zavala… Representante de los Productores Pecuarios

Dr. Luis Antonio Parra Negrete... Representante de Profesionistas y Académicos M.C. Gregorio Buso Ferrales... Representante de Profesionistas y Académicos

Ing. Israel Elías Muñiz Díaz... Coordinador del CTEE

Universidad Autónoma Chapingo Dr. José María Salas González...... Responsable de la Evaluación

“Este programa es de carácter público, no es patrocinado ni promovido por partido político alguno y sus recursos provienen de los impuestos que pagan todos los contribuyentes. Está prohibido el uso de este programa con fines políticos, electorales, de lucro y otros distintos a los establecidos. Quien haga uso indebido de los recursos de este programa deberá ser denunciado y sancionado de acuerdo con la ley aplicable y ante la autoridad competente”.


Guanajuato

EQUIPO TÉCNICO

Dra. L. Myriam Sagarnaga Villegas Asesora

Lic. Luis Ángel Ortiz Herrera Consultor

Lic. Roberto Osvaldo Ramos Cortés Consultor


Guanajuato i

Tabla de contenido Resumen ejecutivo .......................................................................................................... 1

Introducción ..................................................................................................................... 8

Capítulo 1 Antecedentes del Programa ........................................................................ 11

1.1. Características del Programa Organízate ............................................................. 11

1.2. Antecedente de los Sistemas Producto en Guanajuato ......................................... 15

1.3. Situación actual de los Sistemas Producto ............................................................ 16

1.4. Antecedentes de evaluaciones al Programa ......................................................... 23

Capítulo 2 Presupuesto del Programa ......................................................................... 25

2.1. Presupuesto del componente Sistemas Producto ................................................. 25

2.2. Conclusiones sobre el presupuesto ...................................................................... 27

Capítulo 3 Cobertura del Programa .............................................................................. 28

3.1. ¿En qué medida el Programa está cubriendo (atendiendo con sus bienes y servicios) a la población que se propuso atender (población objetivo)? ....................... 28

3.2. ¿La cobertura observada de la población objetivo permitió alcanzar la meta establecida en la MIR para el ejercicio correspondiente? ............................................. 30

3.3. ¿Se atendió a todos los productos y cultivos susceptibles de ser integrados en CESP? ......................................................................................................................... 32

3.4. ¿La cobertura observada permite avizorar que se cubrirá a toda la población objetivo? ...................................................................................................................... 33

3.5. ¿En qué regiones del Estado se concentró la atención del Programa? ................. 34

3.6. ¿En qué estratos de la población objetivo se concentró la atención del Programa? ................................................................................................................... 34

3.7. ¿Existe correspondencia entre la población atendida y los estratos de población objetivo considerados como prioritarios en la gestión del Programa? .......... 35

3.8. Conclusiones de la cobertura del Programa .......................................................... 36

Capítulo 4 Cumplimiento de metas físicas y financieras (indicadores de componentes y actividades) ......................................................................................... 37

4.1. Durante el ejercicio sujeto de evaluación, ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas fijadas en la MIR respecto de la provisión de los Componentes (apoyos) a los beneficiarios del Programa? ................................................................. 37

4.1.1. Componente 1: Planes rectores elaborados o actualizados para cada CSP .. 37

4.1.2. Componente 2: Estructuras directivas de los CSP profesionalizadas a través de asesorías especializadas, capacitación y gestión técnica ......................... 39

4.1.3. Componente 3: CSP realizan acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector .................................................................................. 43

4.1.4. Componente 4: Comités Estatales Sistema Producto cuentan con el equipo de oficina suficiente para su operación ......................................................... 47


Guanajuato ii

4.2. Durante el ejercicio sujeto de evaluación, ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas fijadas en la MIR respecto a las actividades realizadas del Programa? .. 49

4.2.1. Actividad 1. Difusión del Programa ................................................................. 49

4.2.2. Actividad 2. Cumplimiento de los tiempos de apertura y cierre de las ventanillas de recepción de las solicitudes del Programa ......................................... 50

4.2.3. Actividad 3. Solicitudes dictaminadas según el tiempo establecido en las ROP ......................................................................................................................... 51

4.2.4. Actividad 4. Radicación de los recursos al Programa por parte de la federación y el Estado .............................................................................................. 51

4.2.5. Actividad 5. Solicitudes pagadas en los tiempos establecidos en las ROP ..... 52

4.3. ¿Son las especificaciones de los apoyos otorgados las que se requieren para obtener los resultados e impactos que se proponen en el Programa? ......................... 53

4.4. ¿Es el ejercicio financiero adecuado y oportuno de acuerdo a las metas planteadas por el Programa? ....................................................................................... 54

4.5. Conclusiones del avance en los indicadores de componentes y actividades......... 54

Capítulo 5 Avances en los indicadores de Propósito y Fin ........................................ 56

5.1. De los indicadores definidos en la MIR del Programa a nivel de Propósito ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas? ........................................................ 56

5.1.1. Indicadores a nivel de propósito ..................................................................... 56

5.2. De los indicadores definidos en la MIR del Programa a nivel de Fin ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas? .......................................................................... 61

5.2.1. Indicadores a nivel de Fin ............................................................................... 61

5.3. ¿Cuáles son las razones o factores que determinaron el grado observado en el cumplimiento de las metas? ..................................................................................... 64

5.4. ¿Se puede establecer que la implementación del Programa durante el ejercicio correspondiente fue efectiva? ........................................................................ 65

5.5. Conclusiones del avance en los indicadores de Fin y Propósito............................ 67

Capítulo 6 Seguimiento a los apoyos otorgados......................................................... 68

6.1. ¿Se conservan los apoyos otorgados por el Programa? ....................................... 68

6.2. ¿Cuál es la tasa de sobrevivencia de los proyectos apoyados y los apoyos otorgados? ................................................................................................................... 69

6.3. Si se aprovechan los apoyos otorgados, ¿cuál es el grado de aprovechamiento (uso o sub-uso) de éstos? ................................................................ 69

6.4. ¿A qué se debe el posible no uso o sub-uso de los apoyos por parte de los beneficiarios? ............................................................................................................... 70

6.5. Conclusiones del seguimiento a los apoyos .......................................................... 71

Capítulo 7 Calidad en el servicio .................................................................................. 73

7.1. ¿Cómo se valora el trato recibido por el beneficiario a lo largo del proceso de solicitud de los apoyos? ............................................................................................... 73

7.2. De acuerdo a las necesidades de los beneficiarios ¿fue razonable el tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos? ........................................... 74


Guanajuato iii

7.3. ¿Qué porcentaje de beneficiarios están satisfechos con el servicio que otorga el área responsable del Programa? ............................................................................. 76

7.4. ¿Cuál es la razón beneficio/costo del trámite de los apoyos desde el punto de vista de los beneficiarios? ............................................................................................ 76

7.5. ¿Los apoyos recibidos satisfacen las especificaciones de las necesidades reales sentidas por los beneficiarios? .......................................................................... 77

7.6. Conclusiones calidad en el servicio ....................................................................... 78

Capítulo 8 Resultados, impactos y valoración global del Programa ......................... 79

8.1. Avances en el fortalecimiento de las cadenas productivas .................................... 79

8.2. Nivel de avance de los mapas estratégicos y planes de trabajo de los CESP ....... 83

8.3. Resultados en el funcionamiento de los CESP ..................................................... 86

8.4. Resultados de los avances de la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto ...................................................................................................................... 88

8.5. Impactos de la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto ................ 89

8.6. ¿Cree que los Comités Sistema Producto sean una estrategia correcta para la integración de la cadena productiva? ........................................................................... 90

8.7. ¿El Programa se encuentra en la ruta correcta para el logro de sus resultados e impactos? ................................................................................................................. 92

8.8. Conclusiones de resultados, impactos y valoración global del Programa .............. 92

Capítulo 9 Seguimiento a las recomendaciones ......................................................... 94

9.1. ¿Cuáles de las recomendaciones efectuadas en las evaluaciones de funcionamiento y operación se han instrumentado y bajo qué mecanismos? .............. 94

9.2. De ser el caso ¿qué factores determinaron que no se instrumentaran las recomendaciones de dichas evaluaciones? ................................................................. 96

9.3. ¿Cuáles son los principales aspectos de mejora que se derivan de anteriores y de la actual evaluación que se deberían tomar en cuenta en el corto plazo para asegurar el logro de los resultados e impactos del Programa? .................................... 96

9.4. Conclusiones de seguimiento a las recomendaciones .......................................... 97

Recomendaciones ......................................................................................................... 98

Recomendaciones del estudio ..................................................................................... 98

Bibliografía ................................................................................................................... 106

Anexos.......................................................................................................................... 108

Anexo 1. Anexo metodológico .................................................................................... 108

Anexo 2. Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) del Programa Organízate 2009-2010 .................................................................................................................. 108

Anexo 3. Avance de cumplimiento de Mapa Estratégico y Planes de Trabajo 2009 y 2010 por CESP ....................................................................................................... 108

Anexo 4. Entrevistas y Bases de datos ...................................................................... 108


Guanajuato iv

Índice de Gráficas Gráfica 1. Eslabones integrados en los CESP ................................................................. 17

Gráfica 2. Integrantes por eslabón del CESP Apícola ...................................................... 18

Gráfica 3. Integrantes por eslabón del CESP Bovinos Carne ........................................... 18

Gráfica 4. Integrantes por eslabón del CESP Bovinos Leche ........................................... 19

Gráfica 5. Integrantes por eslabón del CESP Caprinos .................................................... 19

Gráfica 6. Integrantes por eslabón del CESP Ovinos ....................................................... 20

Gráfica 7. Integrantes por eslabón del CESP Porcinos .................................................... 20

Gráfica 8. Integrantes por eslabón del CESP Tomate ...................................................... 21

Gráfica 9. Presupuesto del Programa vs presupuesto total de programas en

concurrencia en el Estado (2008-2010) ......................................................... 25

Gráfica 10. Porcentaje de CESP apoyados por partida presupuestal .............................. 29

Gráfica 11. Concentración de apoyos 2008-2010 ............................................................ 31

Gráfica 12. Concentración de apoyos 2010 ..................................................................... 31

Gráfica 13. CESP con planes rectores elaborados y/o actualizados ................................ 38

Gráfica 14. Planes rectores elaborados/actualizados con objetivos y estrategias

definidas ........................................................................................................ 39

Gráfica 15. CESP con asesoría de gerencia y gestión técnica ......................................... 40

Gráfica 16. Estructuras directivas de los CESP capacitadas en aspectos de dirección,

liderazgo y gestión ......................................................................................... 41

Gráfica 17. CESP que realizan giras de intercambio tecnológico ..................................... 42

Gráfica 18. CESP apoyados para realizar acciones de difusión, operación y

seguimiento de su plan rector ........................................................................ 43

Gráfica 19. Seguimiento al plan rector ............................................................................. 45

Gráfica 20. Reuniones estatales apoyadas ...................................................................... 46

Gráfica 21. CESP que asisten a reuniones de Comité nacional ....................................... 47

Gráfica 22. Oficinas de los CESP equipadas ................................................................... 48

Gráfica 23. Acciones de difusión realizadas por SAGARPA y SDA .................................. 49

Gráfica 24. Ventanillas aperturadas en tiempo de ROP ................................................... 50

Gráfica 25. Solicitudes dictaminadas en tiempo de ROP ................................................. 51

Gráfica 26. Recursos radicados oportunamente .............................................................. 52

Gráfica 27. Solicitudes pagadas en tiempo de ROP ........................................................ 53

Gráfica 28. CESP operando con planes rectores ............................................................. 57


Guanajuato v

Gráfica 29. Cadenas productivas apoyadas, respecto del total de CESP integrados ....... 58

Gráfica 30. CESP operando, respecto del total de cadenas productivas apoyadas ......... 59

Gráfica 31. CESP que participan en reuniones de los CNSP ........................................... 60

Gráfica 32. CESP reconocidos como interlocutores en la cadena productiva .................. 62

Gráfica 33. Decisiones tomadas en CESP que se implementan en acciones

específicas para la cadena productiva ........................................................... 63

Gráfica 34. CESP que conservan los apoyos .................................................................. 68

Gráfica 35. Tasa de sobrevivencia de los apoyos ............................................................ 69

Gráfica 36. Nivel de aprovechamiento de los apoyos....................................................... 70

Gráfica 37. Número de reuniones de los CESP ............................................................... 71

Gráfica 38. Trato recibido por el beneficiario en el proceso de solicitud ........................... 73

Gráfica 39. Satisfacción de usuarios con tiempo transcurrido entre la solicitud y la

entrega de apoyos ......................................................................................... 75

Gráfica 40. Tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos .................. 75

Gráfica 41. Beneficiarios satisfechos con el servicio del área responsable del

Programa ....................................................................................................... 76

Gráfica 42. Beneficiarios que consideran que es mayor el beneficio que el costo de

obtener el apoyo ............................................................................................ 77

Gráfica 43. Los apoyos recibidos satisfacen las especificaciones de las necesidades

reales sentidas por los beneficiarios .............................................................. 78

Gráfica 44. Participación de los CESP ............................................................................. 80

Gráfica 45. Avance en las acciones de planeación estratégica ........................................ 81

Gráfica 46. Acciones de formación y desarrollo de capital humano ................................. 82

Gráfica 47. Impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP .................... 83

Gráfica 48. Avance de Mapas Estratégicos por Esquema Estratégico (2009 – 2010) ...... 84

Gráfica 49. Avance de Mapas Estratégicos por Prioridad ................................................ 85

Gráfica 50. Avance en cumplimiento de planes de trabajo ............................................... 86

Gráfica 51. Resultados en funcionamiento de CESP ....................................................... 87

Gráfica 52. Avances en la estrategia de fortalecimiento de los CESP .............................. 88

Gráfica 53. Impacto de la estrategia de fortalecimiento de los CSP ................................. 89

Gráfica 54. Impactos generados en los CESP ................................................................. 90

Gráfica 55. Funcionarios, Representantes no gubernamentales y Gerentes que

opinaron que los CSP son la estrategia correcta para la integración de la

cadena productiva ......................................................................................... 91


Guanajuato vi

Índice de Cuadros Cuadro 1. Principales resultados del Programa ................................................................. 1

Cuadro 2. Fecha de constitución de los CESP ................................................................ 15

Cuadro 3. Fecha de constitución como A. C. ................................................................... 16

Cuadro 4. Participación por eslabón de la cadena en los CESP ...................................... 17

Cuadro 5. Estructura operativa ........................................................................................ 21

Cuadro 6. Actividades del CESP...................................................................................... 22

Cuadro 7. Reuniones celebradas por los CESP ............................................................... 22

Cuadro 8. Proyectos y productos finales que impulsan los CESP .................................... 23

Cuadro 9. Presupuesto del componente Sistemas Producto en Guanajuato ................... 26

Cuadro 10. Presupuesto del componente Sistemas Producto en Guanajuato, por

partida ........................................................................................................... 26

Cuadro 11. Presupuesto del Programa por CESP ........................................................... 27

Cuadro 12. Sistemas Producto apoyados en Guanajuato ................................................ 31

Cuadro 13. Cadenas productivas programadas vs apoyadas .......................................... 32

Cuadro 14. Cadenas productivas susceptibles de ser apoyadas ..................................... 34

Cuadro 15. Estratos representados en los CESP ............................................................ 35

Cuadro 16. CSP apoyados en acciones de difusión ........................................................ 44

Cuadro 17. CSP apoyados en acciones de operación ..................................................... 44

Cuadro 18. CESP apoyados con equipamiento ............................................................... 48

Cuadro 19. CSP que conservan los apoyos ..................................................................... 69

Cuadro 20. Principales componentes de apoyo utilizados ............................................... 71

Cuadro 21. Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora ........................................... 95


Guanajuato vii

Siglas

A.C. Asociación Civil

ASERCA Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria

CEDRS Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable

CEP Consejo Estatal de Productores

CESP Comité Estatal Sistema Producto

CLUNI Clave de Inscripción al Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil

CNSP Comité Nacional Sistema Producto

COFOCE Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato

CONCYTEG Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato

CONEVAL Consejo Nacional de Evaluación

CRSP Comité Regional Sistema Producto

CSP Comité Sistema Producto

DOF Diario Oficial de la Federación

EED Evaluación Específica del Desempeño

FOFAE Fideicomiso Fondo de Fomento Agropecuario del Estado de Guanajuato

INCA RURAL Instituto Nacional Para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural A.C.

LDRS Ley de Desarrollo Rural Sustentable

MIR Matriz de Indicadores de Resultados

MML Matriz de Marco Lógico

ORGANÍZATE Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural

PAF Plan Anual de Fortalecimiento

PEC Programa Especial Concurrente

PEF Presupuesto de Egresos de la Federación

PROGAN Programa de Producción Pecuaria Sustentable y Ordenamiento Ganadero y Apícola

RNG Representante no Gubernamental

ROP Reglas de Operación del Programa

SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

SDA Secretaría de Desarrollo Agropecuario de Guanajuato

SE Secretaría de Economía

SED Sistema de Evaluación del Desempeño

SINIIGA Sistema Nacional de Identificación Individual de Ganado

SP Sistema Producto

SURI Sistema Único de Registro de Información de SAGARPA

UGRG Unión Ganadera Regional de Guanajuato


1

Resumen ejecutivo

En este documento se presentan los principales resultados de la Evaluación Específica de Desempeño 2010 del Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate) en el Estado de Guanajuato. En el informe se exponen los antecedentes, el presupuesto y la cobertura del Programa, los avances en los indicadores establecidos en la MIR a nivel de fin, propósito, componentes y actividades, el seguimiento a los apoyos, la calidad en el servicio, los resultados, impactos y valoración del Programa, así como el seguimiento a las recomendaciones hechas en evaluaciones anteriores y las recomendaciones propias que surgen en este estudio. La metodología de evaluación del Programa se definió de acuerdo a los términos de referencia emitidos por el Comité Estatal de Evaluación del Estado de Guanajuato. La cual consistió en el análisis de la información recopilada, a través de entrevistas a funcionarios, aplicación de mini-encuesta a representantes no gubernamentales y gerentes de los Comités Sistema Producto, y de la revisión de expedientes por medio de cédulas; también de manera importante se analizó la Matriz de Indicadores del Programa y el seguimiento a los resultados de los mismos.

Cuadro 1. Principales resultados del Programa

Tema de evaluación

Indicadores Resultados

Presupuesto

Presupuesto del Programa vs presupuesto total de los Programas en Concurrencia en el Estado (2008-2010)

1

Total programas Programa

$1,783,019,583.17 $7,004,427.81

Presupuesto programado versus presupuesto ejercido (2010) Programado Ejercido

$4,380,304.00 $3,510,478.00

Cobertura del Programa

Cadenas productivas apoyadas durante 2010 Programadas Apoyadas

10 7

% de recursos orientados a los CESP Agrícolas vs Pecuarios (2010)

CESP Agrícolas CESP Pecuarios

15 85

Avance en los Indicadores de componentes y actividades

Indicadores a nivel de

componentes

Indicadores Año 2009 2010

% de CESP con planes rectores elaborados/actualizados Meta 85 100

Resultado 100 100

% de Planes rectores elaborados o actualizados con objetivos y estrategias definidas por su CESP

Meta S.D. 100

Resultado S.D. 85.7

% de CESP con asesoría de gerencia y gestión técnica Meta 85 100

Resultado 100 100

% de CESP con estructura directiva capacitada en aspectos de dirección, liderazgo y gestión

Meta 14 28

Resultado 71.4 100

% de CESP que realizan giras de intercambio tecnológico Meta 14 28

Resultado 28.5 43

1 Se refiere a la aportación federal y estatal, no incluye la aportación de los productores.


2

Tema de evaluación

Indicadores Resultados

% de CSP apoyados para difusión, operación y seguimiento de plan rector

Meta 50 100

Resultado 50 100

% de reuniones estatales de CSP apoyadas para su realización Meta 100 100

Resultado 100 100

% de reuniones a las que asisten los CESP de su Comité nacional respectivo

Meta 50 100

Resultado 100 100


actividades

% de oficinas de los CESP equipadas para su funcionamiento Meta 14 28

Resultado 100 100

% de ventanillas aperturadas en los tiempos establecidos en las ROP

Meta 100 100

Resultado 100 100

% de solicitudes dictaminadas en el tiempo establecido en ROP Meta 100 100

Resultado 100 100

Avances en los indicadores de Propósito y Fin


Propósito

Indicadores Año 2009 2010

% de CESP operando con planes rectores Meta 33 50

Resultado 35.29 100

% de CESP operando, respecto al total de cadenas productivas apoyadas

Meta 100 100

Resultado 87.5 100

% de CESP constituidos integrados en el Consejo Estatal de Desarrollo Rural

Meta 14 28

Resultado 0 0

% de CESP que participan en reuniones de los Comités Sistema Producto Nacionales

Meta 85 100

Resultado 41.17 100

Indicadores a nivel de Fin

% de CESP apoyados que son reconocidos como interlocutores en la cadena productiva, respecto del total

Meta 33 50

Resultado 14.03 42.8

% de decisiones tomadas en CESP que se implementan en acciones especificas para la cadena productiva

Meta 7.7 15

Resultado 6.83 38

Resultados, impactos y valoración global del

Programa de los CESP

operando en Guanajuato

% de impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP

86

Avance en cumplimiento de proyectos enunciativos por Esquema Estratégico de mapas estratégicos de los CESP (%)

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

49 33 13

Avance promedio en el cumplimiento de las actividades de los planes de trabajo anuales de los CESP (%)

2009 2010

26 42

Resultados en el funcionamiento de los CESP (%) 71.4

Avance en la estrategia de fortalecimiento de los CESP (%) 63

Fuente: Elaboración propia con base en avances físicos y financieros, MIR del Programa, resultados de mini-encuesta y cédula de revisión de expedientes. S.D: Sin Dato.


3

Antecedentes del Programa El Programa Organízate tuvo su origen en el año 2008, bajo el nombre de Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural (Fomento a la Organización Rural); el cual surgió a partir de la redefinición y simplificación de programas que la SAGARPA emprendió en ese año. Este Programa en el componente Sistemas Producto busca apoyar la consolidación de los Comités Sistema Producto, para su efectiva participación consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural. De acuerdo con la Matriz de Marco Lógico (MML), el problema que busca atender el Programa es el siguiente: “…las organizaciones de productores participan de manera desorganizada en las decisiones tomadas en los órganos consultivos de las cadenas productivas del sector rural”. En respuesta a dicha problemática el Programa definió el siguiente Fin: “Contribuir en la participación sustentable de las organizaciones en las políticas públicas para el desarrollo rural y pesquero, mediante su fortalecimiento operativo”; mientras que el objetivo a nivel de propósito se planteó como: “Comités Sistema Producto constituidos y operando con plan rector”. Los bienes y servicios que se han entregado a los CSP, fueron para profesionalización, equipamiento, difusión y gastos operativos. Presupuestos El Presupuesto del Programa durante el periodo 2008-2010, se incrementó de 690 mil pesos a 3.5 millones de pesos, producto de que se apoyaron conceptos que requirieron de una mayor inversión y debido a que se incrementó el número de Sistemas Producto. Los sistemas producto apoyados en el periodo 2009-2010 han sido por la parte pecuaria: Ovinos, Apícola, Porcinos, Bovinos Leche, Caprinos y Bovinos Carne; mientras que en la parte agrícola: Tomate y Sorgo. Las principales partidas que ha apoyado el Programa en apoyo de estos CESP, han sido para operación, profesionalización, difusión, formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores, además de equipamiento de oficinas. Cobertura del Programa Respecto a la cobertura del Programa, cada año se ha programado atender a diversas cadenas productivas, no obstante, no todas han recibido recursos, debido a que no han logrado constituirse como CESP. Durante 2008, se programaron atender 16 cadenas productivas, pero sólo se apoyaron a 6 de ellas; para 2009 la programación se redujo a 12, pero la atención se enfocó en 8 y en 2010 el Programa planeó atender 10, aunque sólo se apoyaron a 7. El Programa ha concentrado su atención en los sistemas producto pecuarios, con seis apoyados, mientras que en el agrícola, se atendió solamente al CESP Tomate. En la parte agrícola, no se ha tenido éxito en la constitución de los Sistemas Producto, debido a que los productores adolecen de bases organizativas sólidas (no existe una figura organizativa única como en el caso de las organizaciones ganaderas), los productores tienen un menor nivel educativo y éstos se enfrentan a la problemática de estructuras oligopólicas de mercado (por el lado del consumo), principalmente en el subsector de los granos. Debido a ello, existe poco interés de participación de los


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comercializadores y de los industriales, porque perciben que este tipo de figuras organizativas no les generan beneficios concretos. Por otro lado, también se presenta desinterés de los productores y del resto de los eslabones de la cadena para organizarse en torno a la cadena productiva2. Avances en los indicadores de Componentes y Actividades Todos los CESP fueron apoyados para elaborar y actualizar planes rectores; igualmente todos recibieron capacitación en aspectos de dirección, liderazgo y gestión. Sin embargo, no todos tuvieron giras tecnológicas, solamente participó el 43 por ciento de los Comités. Sobre las acciones de difusión, operación y equipamiento, todos recibieron apoyos; pero no todos los CESP llevaron a cabo actividades de seguimiento de sus planes rectores. Los recursos para equipamiento, profesionalización, difusión, operación, formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores contribuyeron al fortalecimiento de los CESP, permitiendo generar una nueva cultura organizacional con enfoque de mercado entre sus integrantes. Resultados a nivel de Propósito Los indicadores a nivel de Propósito reflejan un avance sustancial en el número de CESP que operaron con planes rectores; mientras que en 2009 únicamente el 35.29 por ciento cumplió este requisito, para el 2010 todos los Comités ya operaron con planes rectores. El avance fue reflejo de que el Programa asignó más recursos para operación y se mejoró la curva de aprendizaje en este corto período. Los gerentes fueron capacitados, asimismo, los representantes no gubernamentales obtuvieron también mayor conocimiento sobre cómo deben operar los Comités. Respecto a las cadenas productivas apoyadas (agrícolas y pecuarias), no se lograron constituir todas en CSP, por lo que únicamente se alcanzó al 87.5 por ciento de ellas. El que no se haya cumplido la meta de 100 por ciento, fue porque el Sistema Producto Sorgo no se integró de acuerdo a los requisitos establecidos en las ROP, razón por la cual para el 2010 ya no fue considerado por el Programa. Referente al número de CESP representados en el Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable, se verificó que ninguno ha estado representado en este órgano. No se han tenido avances en esta meta, porque formalmente en la figura de este Consejo no se considera la inclusión de dichos Comités. Finalmente, una de las metas a nivel de Propósito es que los CSP estatales participen en las reuniones de los CSP nacionales. En este sentido se logró un avance sustancial de un año a otro; mientras que en 2009 el 41 por ciento de los Comités participaron en las reuniones nacionales, en 2010 este porcentaje fue del 100 por ciento, resultado que se derivó de la aplicación de mayores recursos a la estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto y de las acciones que fueron implementadas para converger con los comités sistema producto nacionales.

2 El Estado no puede hacer lo que los productores y los integrantes de los eslabones no quieren

hacer. Hay actores de la cadena productiva que únicamente buscan el subsidio, sin el subsidio deja de funcionar el proyecto, como ocurrió en el intento de conformación del CESP sorgo.


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Resultados a nivel de Fin Los resultados de los indicadores a nivel de Fin mostraron un reducido alcance de los CSP en su capacidad de interlocución, hecho atribuido principalmente a una insuficiente representación de éstos en los Consejos Estatales de Desarrollo Rural Sustentable. Con los indicadores calculados con base en la MIR, se concluye que sólo 43 por ciento de los Comités son reconocidos como interlocutores válidos para representar a sus respectivas cadenas productivas. Esta situación que denota una baja capacidad de representación de estas figuras ante órganos colegiados se deriva principalmente de la reducida importancia que le atribuyen algunas instituciones a la participación de las organizaciones de productores en la toma de decisiones relacionadas con sus actividades productivas. Otro resultado que expresó un escaso avance, fue el indicador sobre el porcentaje de decisiones tomadas en los CSP que se implementan en acciones específicas para la cadena productiva, donde el índice logrado fue de sólo 38 por ciento. Este resultado manifiesta que los comités han tenido un reducido impacto en las cadenas productivas; sin embargo, se considera que las bases están sentadas y que falta un proceso de maduración para que se obtengan resultados más visibles. Seguimiento a los apoyos otorgados De los apoyos que el Programa otorgó durante el año 2010, el 100 por ciento de los CSP aún conservan los apoyos; asimismo, en todos los Comités se siguen manteniendo los apoyos que les fueron otorgados en años previos. Sobre el nivel de aprovechamiento de los mismos, se registró un porcentaje de 75.3 en este concepto; las causas que explicaron dicho resultado fueron que no todos los Comités se reunieron periódicamente, no todos han realizado giras tecnológicas, únicamente el CESP Tomate tiene página web y sólo el CESP Bovinos Carne ha evaluado sus actividades con respecto a lo planeado. Calidad en el servicio La mayor parte de los beneficiarios de los apoyos consideraron bueno el trato recibido a lo largo del proceso de gestión de su solicitud; sin embargo, un 92 por ciento se sintió insatisfecho con el tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos, ya que el tiempo promedio se ubicó en siete meses. Finalmente, un 62 por ciento de los CESP mencionaron que los apoyos recibidos han satisfecho las necesidades reales que tienen para su operación y que los tipos de apoyos y los montos que otorga el Programa son los adecuados para impulsar la organización de la cadena productiva. Resultados, impactos y valoración global del Programa Los avances identificados en la evaluación de la Estrategia de Fortalecimiento de los CSP denotan resultados positivos, pues se ha alentado la organización, se ha fomentado el desarrollo del capital humano y en todos los comités sistema producto se ha promovido la planeación estratégica. Estas acciones han sentado las bases para que en el mediano y largo plazos los Comités puedan constituirse como entes efectivos de interlocución y de gestión. Todos los CESP han mostrado avances en los resultados generados: los planes rectores contienen visión, diagnóstico, mapas estratégicos y planes de trabajo, lo cual ha fortalecido la planeación estratégica de los Comités. Sin embargo, aún se detectan deficiencias en estos planes rectores, no todos están actualizados y los menos han sido


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validados por el pleno de su CESP, por lo tanto, es recomendable que se implementen acciones para actualizar y validar dichos instrumentos. En el cumplimiento de los mapas estratégicos se observan logros importantes, principalmente en las acciones de corto plazo, mientras que en los planes de trabajo se aprecia un avance en el nivel de cumplimiento de las acciones programadas, del año 2009 al 2010, de 26 a 46 por ciento. Los principales impactos de la estrategia de fortalecimiento de los CSP se han observado en el fortalecimiento de la organización, el fomento de una visión de mercado de los integrantes de los CESP y en el desarrollo de capacidades; sin embargo, estas acciones aún no se reflejan en la creación de empleos y en la mejora de los ingresos y calidad de vida de sus integrantes. Seguimiento a las recomendaciones Sobre el seguimiento a las recomendaciones, se observa que este aspecto no ha podido ser cumplido, debido a que hasta el momento no se han realizado evaluaciones al Programa. Las únicas recomendaciones que se han emitido, fueron las que se generaron en el documento “Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora derivados de las evaluaciones externas”, el cual estuvo a cargo de SAGARPA central. Recomendaciones Dada la importancia que se le asigna a la estrategia de los CSP en la Ley de

Desarrollo Rural, se sugiere adecuar el presupuesto disponible para consolidar los CESP existentes e impulsar la creación de nuevos, en cadenas productivas estratégicas, particularmente las agrícolas de granos básicos. La prioridad para crear dichos Comités está en función de la importancia social y económica de estas cadenas productivas; es necesario que se lleve a cabo un análisis de prioridades entre las instancias operativas del Programa, para jerarquizar la constitución de los nuevos CESP.

Otorgar mayor capacidad y poder de interlocución a los CESP en el diseño de la política de fomento agropecuario y pesquero del Estado. Los Planes Rectores y los planes de trabajo de los CESP deben ser considerados para definir acciones, prioridades y presupuestos. Una forma de propiciarlo, es otorgándoles representación en el CEDRS.

Promover que otras instituciones federales y estatales distintas a SAGARPA-SDA, que participan en la estrategia de coordinación-integración de las cadenas de valor, asuman mayor compromiso para el logro de este objetivo a través de acciones específicas, considerando que la constitución de los CESP no sólo es un compromiso de SAGARPA, sino de todas las instituciones involucradas en el sector rural, tal como lo mandata la LDRS. Específicamente ASERCA, en coordinación con SAGARPA-SDA, podría asumir un rol clave en la organización y funcionamiento de los CESP Agrícolas, a través de los apoyos al ordenamiento de mercados, apoyos a la comercialización y agricultura por contrato.

Promover la concurrencia y coordinación de las iniciativas (al menos cuatro identificadas) que se implementan en el Estado para la integración de las cadenas de valor, tanto por parte de dependencias federales como estatales. Esto permitiría evitar la duplicidad de acciones y la concentración innecesaria de subsidios.


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Los planes rectores deben estar elaborados con apego a normas y debe mejorarse sustancialmente su calidad. Se sugiere establecer mecanismos, estándares y procedimientos para verificar la calidad y viabilidad de los Planes. Se deben revisar y reelaborar los actuales para adecuarlos y actualizarlos3.

Implementar mecanismos para evaluar el cumplimiento de los objetivos y actividades programadas en el Plan Rector y el Plan de Trabajo de los CESP, así como los beneficios económicos y sociales de la integración de las cadenas agroalimentarias dentro de la estrategia de los CSP.

Llevar a cabo acciones para transparentar el funcionamiento de los CESP y mejorar la difusión de sus planes y programas, así como de las actividades de los Comités; todos los CESP deben tener página de internet funcional y actualizada para difundir sus documentos básicos, principales acciones y resultados.

Diseñar un mecanismo de seguimiento de los apoyos financieros otorgados a los CESP, para garantizar que el presupuesto se aplique en acciones previamente programadas.

Modificar la MIR del Programa para incluir nuevos indicadores que permitan medir avances cuantitativos y cualitativos registrados en los mapas estratégicos y planes de trabajo, así como los impactos del Programa.

Integrar un órgano colegiado SAGARPA-SDA para dar seguimiento a las recomendaciones de las evaluaciones del Programa.

Promover que en el proceso de organización, integración y funcionamiento de nuevos Comités, el factor clave sea la identificación de las necesidades de los consumidores, y no necesariamente las necesidades de los productores. Esta primicia permite darle mayor viabilidad a la integración, ya que al tener el mercado identificado y asegurado, el CESP puede concertar acciones rápidamente para generar el producto que se demanda. Para ello, se recomienda hacer uso de los servicios de inteligencia comercial que realizan instancias como PROMÉXICO, COFOCE y COFOCI.

Promover la creación de un organismo de prestación de servicios (estudios de inteligencia de mercados, planes de negocio, proyectos y estudios para el desarrollo empresarial, desarrollo de productos, investigación y desarrollo de tecnologías, sanidad agropecuaria, certificación de calidad e inocuidad de la oferta, desarrollo de proyectos, dispersora de crédito, capacitación y asistencia técnica, profesionalización) para toda la estructura de los CESP4, que permita hacer un uso más eficiente de los recursos asignados al Programa.

Fomentar que los CESP realicen un proceso de selección riguroso del gerente y del representante no gubernamental. Este personal debe responder a un perfil adecuado5; ponderando aspectos como reconocimiento profesional entre los distintos agentes de la cadena, ser proactivo, con capacidad de convocatoria y, especialmente, tener conocimiento sobre procesos de agregación de valor y procesos de comercialización en el ramo.

3 Es necesario que los planes rectores se elaboren con base en el Manual Metodológico para

Facilitadores. 4 Los CESP deben ser impulsores de la empresarialidad de los actores, con enfoque de mercado.

5 El perfil del gerente debe ser de un profesionista con amplio conocimiento del sector y de las condiciones

locales, la profesión preferentemente debe estar relacionada con el sector agropecuario o ser del área económico-administrativa.


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Introducción En este documento se presentan los resultados de la Evaluación Específica de Desempeño del Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate), en su componente Sistemas Producto, en el Estado de Guanajuato. Esta evaluación fue elaborada en el contexto del marco normativo de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, que establece en su Artículo 85 que los recursos federales que ejerzan las Entidades Federativas serán evaluados con base en indicadores estratégicos y de gestión de la Matriz de Indicadores de Resultados (MIR). Así mismo, el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2010 señala en sus artículos 8 y 28 que las Entidades Federativas informarán periódicamente sobre el ejercicio, destino y los resultados obtenidos respecto de los recursos federales, a efecto de que se verifique el grado de cumplimiento de los objetivos y metas, así como los resultados de la aplicación de los mismos. La normatividad establece también que con base en el seguimiento de las metas de los indicadores, y en los resultados de las evaluaciones realizadas, se acordará con las Entidades Federativas, en su caso, medidas de mejora continua para el cumplimiento de los objetivos para los que se destinan los recursos6. Con esta acción, el Poder Ejecutivo Federal puso en marcha el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)7, el cual comprende un conjunto de evaluaciones de las políticas públicas y programas que las instrumentan, con el objeto de verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas mediante la medición de indicadores estratégicos y de gestión. Un tipo de evaluación que comprende el SED corresponde a la evaluación específica del desempeño de los Programas. En ese escenario, la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) instrumentó ocho Programas (2010), de los cuales cuatro operaron en la modalidad de concurrencia de recursos con las Entidades Federativas, siendo uno de ellos el Programa Organízate. Como parte del diseño de estos programas, y en concordancia con el esquema de gestión y presupuesto con base en resultados, se elaboraron las MIR de los programas en las que se plasman los indicadores de desempeño en sus diferentes niveles de objetivos (Fin, Propósito, Componentes y Actividades). Las MIR especifican también la frecuencia de medición de los indicadores de desempeño, así como las metas que se pretenden alcanzar hacia el logro de los resultados e impacto de los Programas. Dado lo anterior, la Evaluación Específica del Desempeño del Programa en el Estado de Guanajuato, se llevó a cabo bajo un proceso sistemático y objetivo del avance en el logro de los resultados a fin de conocer la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos, con el objeto de mejorar la gestión para alcanzar las metas programadas. La evaluación tiene como objetivo general “Retroalimentar la gestión estatal del Programa Organízate en su componente Sistemas Producto mediante la valoración del cumplimiento de sus metas estratégicas y de gestión, así como del seguimiento a las

6 FAO-SAGARPA. Términos de Referencia de la Evaluación Específica de Desempeño, 2010.

7 CONEVAL. Normatividad para la Evaluación de los Programas Federales y Programas Anual de Evaluación

2010 y 2011.


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recomendaciones; a fin de que su implementación conduzca al logro de los resultados e impactos esperados. Los objetivos específicos son los siguientes:

Determinar el desempeño del Programa a partir de la valoración del cumplimiento de metas, tanto de resultados como de gestión, y emitir, cuando así sea requerido, recomendaciones para la instrumentación de medidas correctivas que reviertan las desviaciones en el cumplimiento de metas para asegurar el logro de los objetivos del Programa.

Determinar el grado de aprovechamiento de los apoyos otorgados por el Programa mediante el seguimiento a los mismos en términos de su uso y permanencia en las unidades económicas rurales.

Valorar la satisfacción de los beneficiarios con los productos y servicios que entrega el Programa y con la atención recibida en la gestión de los apoyos y, en su caso, generar las recomendaciones pertinentes.

La Evaluación Específica del Desempeño (EED) es un proceso de valoración del cumplimiento de los objetivos y metas del Programa, donde se valoran los indicadores de la MIR con respecto de las metas establecidas (ver Anexo 1). Los resultados se valoran mediante indicadores estratégicos en cuanto al avance en el logro de los objetivos (Fin y Propósito) del Programa. Por su parte, mediante indicadores de gestión se valora el avance en la entrega de bienes y servicios (Componentes y Actividades) por parte del Programa, así como el ejercicio del presupuesto. Otro de los criterios de valoración corresponde al seguimiento a las recomendaciones hechas por evaluaciones previas (funcionamiento y operación), cuya finalidad sea la de instrumentar mejoras en las gestión para asegurar el logro de los objetivos del Programa. La evaluación del desempeño se orienta a proveer a los tomadores de decisiones de información sobre avances en los resultados obtenidos por efectos del Programa, llevándose a cabo la evaluación bajo un carácter analítico, práctico y oportuno. La presente Evaluación se desarrolló de acuerdo a los siguientes enfoques: Orientación a resultados, Carácter analítico, Carácter práctico, Oportunidad y Valoración global. La información resultante de la evaluación se organiza de la siguiente manera: Antecedentes del Programa, Presupuesto del Programa, Cobertura del Programa, Cumplimiento de metas físicas y financieras, Avance en los indicadores de propósito y fin, Seguimiento a los apoyos otorgados, Calidad en el servicio, Resultados, Impactos y Valoración Global, Seguimiento a las recomendaciones y Conclusiones y recomendaciones. Las fuentes de información que se emplearon en esta evaluación son las siguientes8: Información documental:

MIR del Programa proporcionada por la Coordinación de Evaluación Estatal de Guanajuato (ver Anexo 2).

Información sobre el monitoreo de los indicadores del Programa

Evaluaciones externas

Información físico-financiera

Planes rectores de los Sistemas Producto

8 Ver anexo metodológico.


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Expedientes de las reuniones realizadas por los Comités Sistema Producto (CSP)

Informes de avances físicos y de ejecución del Programa

Expedientes de las reuniones realizadas por el Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable (CEDRS)

Base de datos de apoyos otorgados por el Programa, provenientes del Sistema Único de Registro de Información de SAGARPA (SURI)

Documentos de planeación realizados en el Estado por actividad productiva

Medios impresos y electrónicos utilizados para la difusión del Programa

Listados de asistencia de reuniones de difusión de las Reglas de Operación (ROP)

Actas del Comité Técnico del Fideicomiso Fondo de Fomento Agropecuario del Estado de Guanajuato (FOFAE)

Actas de la Comisión del Programa

Oficios de radicación de recursos por parte del Gobierno Federal y del Gobierno del Estado

Trabajo de campo:

Mini-encuesta: aplicada en campo: cabe destacar que se mantuvo constante comunicación con los gerentes de los CESP para validar la información analizada.

Cédula de revisión de expedientes

Entrevistas a funcionarios responsables de la operación del Programa


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Capítulo 1

Antecedentes del Programa

En este capítulo se presentan las principales características del Programa, historia y situación actual de los Sistemas Producto, además de antecedentes de evaluaciones externas realizadas al Programa.

1.1. Características del Programa Organízate

El Programa Organízate tuvo su origen en el año 2008, bajo el nombre de Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural (Fomento a la Organización Rural)9; el cual surgió a partir de la redefinición y simplificación de programas que SAGARPA emprendió en ese año. Actualmente, el Programa Organízate forma parte del Programa de Desarrollo de Capacidades, Innovación Tecnológica y Extensionismo Rural, específicamente en el componente Apoyos para la Integración de Proyectos10. En el año 2010 el Programa tuvo como objetivo específico “Apoyar la consolidación de formas de organización social y por Sistema Producto representativas, para su efectiva participación consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural” 11. Respecto a la población objetivo se señala que serán elegibles para este Programa las siguientes:

Las organizaciones sociales del sector rural, legalmente constituidas, sin fines de lucro y cuyo objeto social contemple la representación de sus integrantes en los foros e instancias creadas para la participación del sector rural.

Los Comités Sistema Producto nacionales, estatales y regionales, integrados de acuerdo a la Ley de Desarrollo Rural Sustentable.

Los requisitos que se establecieron en el ejercicio 2010 para acceder a los recursos del Programa por parte de los CESP fueron los siguientes:

1. Estar formalmente constituidos de acuerdo con la estrategia definida por la Secretaría;

2. Contar con una figura jurídica propia que reciba los apoyos o en su caso, reconocer alguna otra organización constituida bajo las formas legales de organización económica y social, que para tal efecto lo represente;

3. Contar con un Plan Anual de Fortalecimiento (PAF) acorde a su Plan Rector; 4. Manifestar bajo protesta de decir verdad estar al corriente de sus obligaciones

fiscales; 5. Presentar en tiempo y forma la solicitud de apoyo ante la unidad responsable del

Programa; 6. Copia del acta constitutiva con sus estatutos y el nombramiento de los

representantes legal, y 7. Copia de su Cédula de Identificación Fiscal.

9 DOF. Reglas de Operación de los programas de SAGARPA, 2008. Publicadas el 31 de diciembre de 2007.




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Con relación a los tipos de apoyo, estos se orientaron para constituir y fortalecer la capacidad de participación de los Sistemas Producto en el diseño de políticas, estrategias y programas. Los conceptos y montos máximos que se podían solicitar de manera independiente, en los términos del Plan Anual de Fortalecimiento, son los que a continuación se enuncian:

A. Conceptos de Apoyo.- Profesionalización, equipamiento, difusión, estudios de fomento a la competitividad, centros de servicios y operación del Comité.

B. Se podrá asignar por año hasta un máximo de $500,000 (Quinientos mil pesos) a los CSP estatales, siempre y cuando la organización aporte o justifique haber aportado por lo menos el 15% del monto total de su Programa de Trabajo.

C. El costo de la formulación, actualización y seguimiento de los Planes Rectores se financiará con recursos que operará la delegación en el nivel estatal.

El sustento legal de los Sistemas Producto se fundamenta en la Ley de Desarrollo Rural Sustentable (LDRS), publicada en diciembre de 2001, en los artículos 149 al 15212. Este ordenamiento legal mandata en su artículo 149 que la Comisión Intersecretarial promoverá la organización e integración de Sistemas Producto, como Comités del Consejo Mexicano para el Desarrollo Rural Sustentable, con la participación de los productores agropecuarios, agroindustriales y comercializadores y sus organizaciones. Los CSP constituirán mecanismos de planeación, comunicación y concertación permanente entre los actores económicos que forman parte de las cadenas productivas. Para cada producto básico o estratégico, el artículo 150 de la LDRS mandata que se establecerá un Comité Nacional Sistema Producto, el cual llevará al Consejo Mexicano para el Desarrollo Rural Sustentable los acuerdos que se tomen en su interior. En el artículo 151 la LDRS indica que se debe promover la creación de Comités Regionales de un Sistema Producto, teniendo como objetivo central: planear y organizar la producción, promover el mejoramiento de la producción, productividad y rentabilidad en el ámbito regional, en concordancia con lo establecido en los programas estatales y con los acuerdos del Sistema Producto Nacional. La dimensión de un Comité Sistema Producto depende de las condiciones geográficas, así como de sus características de producción y mercado. En este sentido su cobertura puede ser estatal, regional o nacional13. En el Reglamento Interno de SAGARPA, Art. 19, Fracción II14, mandata que esta dependencia en su papel de cabeza del sector agropecuario establecerá y coordinará los Comités nacionales, regionales y estatales por Sistema Producto. Operación del Programa en su componente Sistemas Producto Una vez integrado el CSP, se deberá establecer su Plan Rector, que será la base para la operación. En él se establecerán las políticas, estrategias y acciones que requiere la Cadena para elevar los niveles de competitividad. Es responsabilidad de los propios

12

DOF. Ley de Desarrollo Rural Sustentable. Artículos del 149 al 152. Ley publicada el 07 de diciembre de 2001 y modificada el 28 de enero de 2011. 13

SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”. 2009. Pág. 28. 14

DOF. Reglamento interior de la SAGARPA. Publicado el 10 de julio de 2001.


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Comités y del Representante Gubernamental de SAGARPA el dar seguimiento y propiciar que las acciones establecidas en el Plan Rector puedan cumplirse en tiempo y forma. Para la gestión de apoyos, las áreas que funcionan como ventanillas de recepción de solicitudes son Fomento Agrícola y Fomento Pecuario de la Delegación Estatal de SAGARPA. En estas ventanillas se reciben las solicitudes, se validan y analizan que cumplan con la normativa establecida en las ROP. Las solicitudes una vez ingresadas al área correspondiente, deben ser avaladas y aprobadas para la asignación de recursos. En las áreas responsables se analiza que las solicitudes se apeguen a la normatividad del Programa15. Los procedimientos de selección de solicitudes se sujetan a lo siguiente:

a) Que las solicitudes sean presentadas en tiempo y forma; b) Que se presente un grado de avance de las acciones del plan rector y del

contenido de su plan anual de fortalecimiento en la operación y fortalecimiento del Comité;

c) y se evalúa el desempeño del CSP en los ejercicios anteriores. Un cuerpo colegiado integrado por funcionarios de la Secretaría de Desarrollo Agropecuario de Guanajuato (SDA) y de SAGARPA dictaminan las solicitudes de acuerdo con los siguientes criterios:

a) Identifica las solicitudes que hayan cumplido con los requisitos exigidos por cada componente del Programa;

b) Clasifica las solicitudes conforme el grado de cumplimiento de los criterios de selección;

c) Analiza el impacto social y económico del plan anual de fortalecimiento de dichas solicitudes, previamente identificadas y clasificadas;

d) Se realiza la ponderación de asignación de apoyos, conforme al grado de cumplimiento de los criterios de selección;

e) y se dictaminan las solicitudes a apoyar y los montos asignados. Matriz de Marco Lógico del Programa De acuerdo con la Matriz de Marco Lógico (MML) del Programa, el problema que se busca atender es el siguiente: “las organizaciones de productores participan de manera desorganizada en las decisiones tomadas en los órganos consultivos de las cadenas productivas del sector rural”. Considerando este aspecto, en la misma MML se definieron los objetivos que dan respuesta a la solución de la problemática. Los objetivos son los siguientes: Objetivo Sectorial, Institucional, Especial o regional “Conducir el desarrollo armónico del medio rural mediante acciones concertadas; tomando acuerdos con todos los actores de la sociedad rural y promoviendo acciones que propicien la certidumbre legal en el medio rural”.

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Las áreas que funcionan como ventanilla de recepción de solicitudes y también como instancias dictaminadoras, son la jefatura de Fomento Agrícola y Fomento Pecuario de la Delegación Estatal Guanajuato.


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Fin “Contribuir en la participación sustentable de las organizaciones en las políticas públicas para el desarrollo rural y pesquero, mediante su fortalecimiento operativo”. Propósito “Comités Sistema Producto constituidos y operando con plan rector”. Componente 1 “Planes rectores elaborados o actualizados para cada Comité Sistema Producto”. Componente 2 “Estructuras directivas de los Comités Sistema Producto profesionalizadas a través de asesorías especializadas, capacitación y gestión técnica”. Componente 3 “Comités Sistema Producto realizan acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector”. Componente 4 “Comités Sistema Producto cuentan con el equipo de oficina suficiente para su operación”. Actividades:

Planeación de la operación del Programa en la modalidad de coejercicio con los gobiernos de las entidades federativas.

Difusión del Programa. Suscripción en forma oportuna del Anexo Técnico del Convenio de Coordinación

de acciones para la ejecución del Programa. Cumplimiento de los tiempos de apertura y cierre de las ventanillas de recepción

de las solicitudes del Programa. Radicación de los recursos al Programa por parte de la federación y el Estado. Dictaminación oportuna de las solicitudes de apoyo. Publicación oportuna de los resultados (relación de solicitudes aprobadas y no

aprobadas). Entrega oportuna de los apoyos (firma acta entrega-recepción). Seguimiento del avance físico-financiero del ejercicio de los recursos del

Programa. Cierre del ejercicio del Programa.

La Matriz de Indicadores de Resultados del Programa La MIR del Programa se elaboró de acuerdo a la metodología de marco lógico emitida por el CONEVAL16, la cual consta de un resumen narrativo (resultados, productos y gestión), indicadores, medios de recolección o verificación de la información y supuestos. Los resultados que se evalúan se componen de 11 indicadores a nivel de Actividades, de 9 a nivel de Componentes, 4 a nivel de Propósito y 2 a nivel de Fin, dando un total de 26 indicadores de la evaluación. En la misma MIR, un cuerpo colegiado de SAGARPA-SDA, definió metas para los años 2009-2012, las cuales permitirán al Programa valorar los avances de resultados de los

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DOF. CONEVAL. Lineamientos generales para la evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal. Publicado el 30 de marzo de 2007.


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principales indicadores generados. Se presentaron metas para los niveles de Fin, Propósito, Componentes y Actividades, dando un total de 12 indicadores meta (Anexo 1).

1.2. Antecedente de los Sistemas Producto en Guanajuato

A principios de los años 90, SAGARPA apoyó la formación de Consejos Estatales de Productores (CEP), únicamente en la vertiente agrícola17, (en Guanajuato se formaron los Consejos de maíz, sorgo, trigo, cebada, frijol, maguey mezcal, maguey tequila y fresa, entre otros). En el año 2001, bajo el amparo de la LDRS se inicia la implementación de los CSP y en el 2002 SAGARPA impulsó la constitución de estos Comités, donde los productores de cebada de Guanajuato tomaron la iniciativa y formaron el Comité Regional Sistema Producto (CRSP) Cebada del Bajío (por la inclusión de productores de otros estados), contando con acta constitutiva. Sin embargo, prácticamente eran organizaciones de productores con la participación de algunos comercializadores; esto mismo pasó para maíz y frijol hasta el año 2005. En el año 2003 se constituyeron los primeros Comités Estatales Sistema Producto (CESP) en la entidad, todos ellos pertenecientes al área pecuaria. Años después se integraron otros sistemas productos pecuarios y hasta el año 2009 se consolidó el primer Comité Sistema Producto agrícola (CESP Tomate).

Cuadro 2. Fecha de constitución de los CESP

CESP Fecha de Constitución

Apícola 21 de octubre de 2005

Bovinos Carne 2 de septiembre de 2003

Bovinos Leche 2 de septiembre de 2003

Caprinos Septiembre de 2003

Ovinos 8 de septiembre de 2003

Porcinos 14 de noviembre de 2007

Tomate 5 de marzo de 2009

Fuente: Antecedentes de cada CESP.

En el caso del CESP Ovinos, formado el 8 de septiembre de 2003, elige a su Representante No Gubernamental y suplente en esa misma fecha y se propone un primer reglamento (mismo que se aprueba el 28 de octubre de ese año). En 2008 se apoyaron con el Programa 6 CESP pecuarios en el Estado de Guanajuato: Apícola, Bovinos Carne, Bovinos Leche, Caprinos, Ovinos y Porcinos. En este año el CESP Ovinos aprobó su Plan Rector el 13 de mayo de 2008 y designó a su facilitador el 10 de diciembre de 2008. Para 2009 se reforma el concepto del CSP con la clara idea de incluir todos los eslabones de la cadena productiva y por la parte agrícola sólo el CESP Tomate logró cumplir con las nuevas Reglas de Operación, no obstante de que también se apoyó al Consejo Estatal de Productores de Sorgo. En el caso de los CESP Pecuarios, los esfuerzos se orientaron a

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Entrevista a Ing. Francisco López Tostado, Delegado de SAGARPA en Guanajuato; Ing. Valentín Vázquez Aguilar, Jefe de Programa de Fomento Agrícola de SAGARPA; Ing. Silverio Rojas Villegas, Jefe de Programa de Desarrollo Pecuario de SAGARPA.


16

constituirse como Asociación Civil, lo cual fue formalizado durante el mes de marzo, además de adecuar su funcionamiento para adaptarse a las Reglas de Operación.

Cuadro 3. Fecha de constitución como A. C.

CESP Fecha

Apícola 24 de marzo de 2009

Bovinos Carne 9 de marzo de 2009

Bovinos Leche 24 de marzo de 2009

Caprinos 20 de marzo de 2009

Ovinos 20 de marzo de 2009

Porcinos 17 de marzo de 2009

Tomate 5 de marzo de 2009

Fuente: Escritura constitutiva de Asociación Civil de cada CESP.

Constituidos los siete CESP de Guanajuato, en 2010 se asignó un facilitador a cada uno de los Comités (algunos ya tenían facilitador desde 2008). El facilitador es el encargado de ser el enlace institucional con las autoridades gubernamentales, además de “facilitar” la operatividad del Comité, éste ayudó a elaborar los Planes Rectores, Mapas Estratégicos y Planes de Trabajo anuales. El facilitador es parte fundamental en el funcionamiento de los Comités, pues en él recae, entre otras responsabilidades, la de establecer el enlace entre los distintos representantes de los eslabones productivos. En el mismo año 2010, se nombró un nuevo facilitador estatal de los CESP pecuarios, encargado de coordinar las acciones de estos Comités, mismos que cada uno cuenta con un gerente; además se logró la adquisición de mobiliario y equipo de cómputo, así como la asignación de un espacio físico para instalar sus oficinas y atender a los 6 CESP pecuarios. Por su parte el CESP Tomate también recibió apoyo del Subprograma, el cual le asignó recursos para un gerente, mobiliario y equipo de cómputo, renta de oficina y para actividades de operación y difusión.

1.3. Situación actual de los Sistemas Producto

Los sistemas producto que actualmente están operando en el Estado, después de ser constituidos entre los años 2003 y 2005, tienen a partir de 2009 un proceso de formalización de estas figuras en asociaciones civiles, adoptando el nombre de Comités Sistemas Producto A.C.

Como figuras formalmente constituidas ante notario público, con representación jurídica y fiscal, y atendiendo a las ROP, fue que accedieron a los recursos del Programa Organízate en su componente Sistemas Producto.

Eslabones representados en los CESP La mayoría de los CSP están integrados por los agentes económicos que participan en la producción, distribución y comercialización de un bien hasta su consumo final. En este sentido, se presenta a continuación cómo los CESP de Guanajuato se encuentran representados por los eslabones de la cadena.


17

Cuadro 4. Participación por eslabón de la cadena en los CESP

Eslabón/CSP Apícola Bovinos

Carne Bovinos Leche

Caprinos Ovinos Porcinos Tomate

Proveedores de insumos

√ √ √ √ √ √ √

Proveedores de servicios

√ √ √ √ √ √ √

Productores primarios

√ √ √ √ √ √ √

Agentes que procesan, manufacturan y transportan

X √ √ √ √ √ X

Distribuidores y comercializadores de los productos

√ √ √ X X X √

Agentes institucionales

√ √ √ √ √ √ √

Consumidores √ √ X X X √ X Fuente: Elaboración propia con datos de cédula de revisión de expedientes y entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP.

En el periodo 2008-2010, los CESP que han mostrado un incremento en el número de eslabones que los conforman fueron el Apícola, Bovinos Leche, Ovinos, Porcinos y Tomate. Los CESP Bovinos Carne y Caprinos conservaron el mismo número de eslabones en este periodo.

Gráfica 1. Eslabones integrados en los CESP

Fuente: Elaboración propia con datos de revisión de expedientes y de entrevistas a gerentes y representantes no gubernamentales de los CSP.

El eslabón primario del CESP Apícola contó con 550 miembros entre 2009 y 2010, representados por dos productores, también tuvo representación de los consumidores a través de PROFECO. El eslabón de comercializadores se integró en 2010 y el de acopiadores registró una reducción en el número de integrantes.

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Apícola BovinosCarne

BovinosLeche


2008 2009 2010


18

Gráfica 2. Integrantes por eslabón del CESP Apícola


En el CESP Bovinos Carne se encontraban representados entre 2008 y 2010 más de 33 mil productores de Guanajuato a través de dos miembros de este eslabón, de igual forma se encontraban representados los consumidores por medio de la PROFECO, los 5 eslabones restantes se han mantenido constantes en el número de sus integrantes.

Gráfica 3. Integrantes por eslabón del CESP Bovinos Carne


El CESP Bovinos Leche, entre 2009 y 2010, incrementó su número de integrantes del eslabón de productores primarios al pasar de 400 a 600, el eslabón de procesadores se mantuvo con el mismo número (250) al igual que el resto de eslabones. Para 2010 se integró el eslabón de acopiadores.

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2008 2009 2010


19

Gráfica 4. Integrantes por eslabón del CESP Bovinos Leche


El eslabón primario del CESP Caprinos se integró de 52 productores entre 2008 y 2009, incrementándose a 60 integrantes en 2010; el eslabón de proveedores de forrajes se mantuvo con el mismo número de integrantes (3 mil), al igual que el resto de eslabones, salvo el de procesadores que aumentó en su número de integrantes de 2008 a 2010.

Gráfica 5. Integrantes por eslabón del CESP Caprinos


Ante la escasa información del CESP Ovinos para los años 2008 y 2009, únicamente se publicaron resultados para el 2010, identificando la representación de 9 eslabones de la cadena productiva.

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2008 2009 2010


20

Gráfica 6. Integrantes por eslabón del CESP Ovinos


El CESP Porcinos, del período 2008 al 2010, mostró avances en el número de miembros participantes de los eslabones de sacrificio, salas de corte y obradores y empacadores. En el eslabón de productores primarios pasó de 1,920 miembros en 2008 a 1,981 en 2009 y 2010. El eslabón de consumidores estuvo representado por la PROFECO.

Gráfica 7. Integrantes por eslabón del CESP Porcinos


El CESP Tomate en el año 2009, únicamente contó con el eslabón primario (133 productores); para el 2010 se integraron nuevos eslabones, dando un total de 7 eslabones.

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2008 2009 2010


21

Gráfica 8. Integrantes por eslabón del CESP Tomate

Fuente: Elaboración propia con datos de revisión de expedientes y de entrevistas a gerentes y representantes no gubernamentales de los CSP. Estructura operativa, actividades, reuniones y proyectos impulsados por los CESP Sobre la infraestructura operativa de los CESP se identifica que todos tienen oficinas, cuentan con un gerente y además todos tienen elaborado su plan rector; sin embargo, la mayoría aún no tienen página web; el único que la tiene es el CESP Tomate.

Cuadro 5. Estructura operativa

CESP Oficinas

para operar

Representante No

Gubernamental Gerente Plan rector Página web

Apícola √ X √ √ X

Bovinos Carne √ √ √ √ X

Bovinos Leche √ √ √ √ X

Caprinos √ √ √ √ X

Ovinos √ √ √ √ X

Porcinos √ √ √ √ X

Tomate √ √ √ √ √ Fuente: Elaboración propia con datos de cédula de revisión de expedientes y entrevistas a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP.

Respecto a las actividades del CESP, todos han recibido capacitación en sus estructuras directivas y además todos asisten a eventos relacionados con su cadena productiva (congresos, expiguas, expoferias, entre otros), también el 100 por ciento registra asistencia a las reuniones de su CNSP respectivo; sin embargo, no todos llevan a cabo giras tecnológicas y no tienen participación en los CEDRS.

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2010


22

Cuadro 6. Actividades del CESP

CESP Capacitación de estructura

directiva

Asistencia a eventos

Asistencia a reuniones del

CSPN

Giras tecnológicas

Participación en los CEDRS

Apícola √ √ √ X X

Bovinos Carne √ √ √ √ X

Bovinos Leche √ √ √ X X

Caprinos √ √ √ √ X

Ovinos √ √ √ X X

Porcinos √ √ √ X X

Tomate √ √ √ √ X Fuente: Elaboración propia con datos de cédula de revisión de expedientes y entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP.

En relación al número de reuniones que celebran los CESP, se observó que en la mayoría de ellos existe un incremento en este concepto, tanto en las reuniones en pleno como de reuniones diversas que celebran. En los CESP que se produjo una disminución en las reuniones fue en Apícola y Porcinos, no obstante, creció el concepto de otras reuniones.

Cuadro 7. Reuniones celebradas por los CESP

CESP

2009 2010

Reuniones Pleno*

Otras Reuniones**

Reuniones Pleno*

Otras Reuniones**

Apícola 2 40 1 45

Bovinos Carne 1 11 2 24

Bovinos Leche 10 3 10 5

Caprinos 2 8 2 10

Ovinos 2 6 4 17

Porcinos 2 7 1 16

Tomate 2 4 3 6

Fuente: Elaboración propia con datos de cédula de revisión de expedientes y entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP. * Son reuniones donde existe representación de todos los eslabones y de los agentes institucionales. ** Son reuniones informales, donde no existe representación de todos los eslabones y de los agentes institucionales.

Sobre los proyectos que están impulsando los CESP, se observa que en la mayor parte de ellos existe un proyecto que orienta a la cadena productiva. Los proyectos van desde el abastecimiento del mercado local hasta el mercado externo, en este sentido los proyectos con mayor contenido de valor agregado son el de Caprinos, Bovinos carne y Porcinos. Los proyectos estratégicos alrededor de los cuales se constituyeron los CESP representan a grupos de productores que tienen un mayor desarrollo tecnológico o presentan características productivas similares. Por ejemplo el CESP Tomate está conformado por productores que ostentan tecnología de Agricultura Protegida y tienen como objetivo generar un producto exportable. En este sentido, estos proyectos tienen la finalidad de ir afianzando la cadena productiva y posteriormente impulsar a otros estratos


23

de productores, a fin de replicar los logros de los CESP con nuevos proyectos estratégicos.

Cuadro 8. Proyectos y productos finales que impulsan los CESP

CESP Tipo de proyecto

Apícola No existe hasta el momento ningún proyecto; están produciendo miel a granel

Bovinos Carne Carne cocida y condimentada y cortes selectos para abastecer a la industria local y regional.

Bovinos Leche Se desarrolla Proyecto de acopio de leche, en el que participan SAGARPA-SDA y LICONSA.

Caprinos Producir quesos finos y quesos rancheros, dulces y cajeta. El mercado bajo el que se orientan son el local, regional y nacional.

Ovinos El proyecto es de producción de carne en pie para barbacoa y exportación de lana. Empiezan a trabajar en la agregación de valor, por ejemplo se intenta producir carne de cordero para hamburguesa, cortes, entre otros productos.

Porcinos Carne empacada en cortes para exportar al mercado japonés. Caldo de hueso para exportación y productos procesados.

Tomate El proyecto es sobre la creación de una oferta exportable de tomate empacado, en la que se involucran productores representados en el CESP Tomate y CSP Tomate de varios Estados.

Fuente: Elaboración propia con datos de cédula de revisión de expedientes y entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP.

1.4. Antecedentes de evaluaciones al Programa

Desde que se instrumentó en 2008, el Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate), ha sido sujeto de tres evaluaciones a nivel nacional. La primera de ellas fue una Evaluación de Diseño y las dos restantes fueron evaluaciones de Desempeño (2009 y 2010). A nivel estatal el Programa no cuenta con evaluaciones anteriores, ni de operación ni de funcionamiento del Componente Sistemas Producto, esto debido a que los CESP apenas se constituyeron en el 2009. A continuación se presentan los principales resultados que se generaron en las evaluaciones externas del Programa a nivel nacional. En la evaluación de Diseño del Programa realizada en 200818:

No existe evidencia de que el Programa cuente con una definición de su población potencial con base en criterios técnicos claros.

El Programa no ha definido a su población objetivo ni ha utilizado criterios técnicos claros para ello.

Sin embargo, se señala que el Programa tiene el potencial para resolver los problemas de participación, capacidades de gestión y liderazgo e interacción con las estructuras gubernamentales en la toma de las decisiones que afectan su desarrollo. En esta línea, el Programa constituye un instrumento de política pertinente y necesario que potencialmente podría contribuir al logro de los objetivos estratégicos.

El apoyo a los Comités Sistema Producto ha demostrado ser un esquema adecuado de atención al sector agropecuario y pesquero, ya que se

18

SAGARPA-ILPES-CEPAL-FAO. Evaluación de Diseño del Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural (Fomento a la Organización Rural). Diciembre, 2008.


24

promueve un trabajo conjunto para un fin común. El enfoque que caracteriza esta modalidad de ejecución –sustentado en la relaciones inter empresariales y la coordinación vertical- son nociones fundamentales para que la competitividad se construya a nivel de la cadena productiva y no a escala de la unidad productiva.

En la evaluación de Desempeño del Programa en 200819, se encontraron los siguientes hallazgos:

El Programa se justifica porque tiene objetivos necesarios para impulsar el desarrollo rural; a saber, consolidar a las organizaciones mediante la profesionalización, equipamiento, difusión y gastos de operación para atender el bajo nivel de capitalización en el campo y la escasa competitividad del sector agroalimentario.

No obstante la naturaleza del Programa trasciende las competencias de SAGARPA, por lo que se necesita reforzar la coordinación interinstitucional.

Los planes estratégicos del Programa se basan en consideraciones financieras y no son de largo plazo. Es decir, sólo realiza una planeación anual en la cual se determina la cobertura y focalización del Programa tomando en consideración estimaciones a priori de demanda por recursos del Programa.

En la evaluación externa se reitera que falta definir una metodología para estimar la población potencial.

Sería recomendable para los operadores del Programa buscar un mecanismo que garantice la calidad del plan rector. SAGARPA ha procurado mantener una homogeneidad en la calidad y formulación de los planes rectores, aunque al permitir un formato libre y no establecer parámetros-guías para su elaboración, puede dificultar la selección de los Comités que apoya el Programa.

En la evaluación de Desempeño del Programa en 2009-201020, se identificaron los siguientes puntos relevantes:

El Programa se justifica porque tiene objetivos que apuntan en la dirección de propiciar condiciones para el desarrollo rural; consolidar y fortalecer organizaciones capaces de gestionar su desarrollo y el de sus regiones.

El Programa se beneficiará del diseño y operación de un sistema de monitoreo y seguimiento que garantice la entrega y uso de los bienes a las organizaciones y los resultados que estos generan.

La información presentada en este capítulo es parte de la información documental que alimentará la presente evaluación, tanto en el contexto en que se desarrolla, como en el análisis y generación de recomendaciones.

19

CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2008. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural. 20

CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2009-2010. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural.


25

Capítulo 2

Presupuesto del Programa

En este capítulo se presenta un análisis del presupuesto a lo largo del periodo que lleva operando en el Estado de Guanajuato.

2.1. Presupuesto del componente Sistemas Producto

La estrategia de fomento a la integración de las cadenas agroalimentarias en el Estado de Guanajuato es impulsada por SAGARPA- SDA, a través del Programa Organízate en su componente Sistemas Producto. En tres años de operación (2008-2010), este Programa ha ejercido un presupuesto total de 6.231millones de pesos que equivale únicamente al 0.35 por ciento del presupuesto de los Programas operados en concurrencia de recursos (1,783 millones de pesos) durante ese periodo. Por medio de este presupuesto se ha impulsado la profesionalización y organización de las cadenas productivas en los subsectores agrícolas y pecuarios de la entidad.

Gráfica 9. Presupuesto del Programa vs presupuesto total de programas en concurrencia en el Estado (2008-2010)

Fuente: Elaboración propia con datos de cierres financieros de los programas en coejercicio del Estado de Guanajuato.

De acuerdo al Programa Especial Concurrente (PEC), existen otras dependencias que fomentan la integración de las cadenas agroalimentarias, identificando a la propia SDA, ASERCA y CONCYTEG, que durante el período 2008-2010 destinaron poco más de 1,682 millones de pesos21. En el primer año de operación del Programa (ejercicio 2008), el componente Sistemas Producto (SP) ejerció 690 mil pesos del presupuesto programado, cifra que se incrementó a 2 millones 800 mil para el ejercicio 2009 y a 3 millones 500 mil para el 2010 (Cuadro 9). El orden ascendente de los recursos del componente SP obedece a que anualmente se

21

Con datos de los informes de gobierno del Estado de Guanajuato; las dependencias que destinaron recursos monetarios al fomento de la integración de cadenas agroalimentarias fueron ASERCA con 1,663.28, SDA con 17.19, y CONCYTEG con 1.8 millones de pesos.

Presupuesto total

99.7%

Organízate 0.3%


26

han incorporado un mayor número de Sistemas Producto susceptibles de apoyo y a que se han incluido nuevas partidas de apoyo a los CSP.

Cuadro 9. Presupuesto del componente Sistemas Producto en Guanajuato

Año Presupuesto programado

Presupuesto comprometido

Presupuesto ejercido

2008 7,750,000.00 7,750,000.00 690,611.04

2009 3,282,323.00 3,282,323.00 2,803,338.77

2010 4,380,304.00 4,380,304.00 3,510,478.00


La diferencia entre el presupuesto programado y el ejercido, estriba en el número de CESP que finalmente se lograron apoyar. Por ejemplo en el año 2010, se programó destinar recursos a diez CESP, sin embargo, únicamente se atendieron siete22, siendo este aspecto el principal motivo por el cual durante el 2010, de 4.3 millones programados solamente se ejercieron 3.5 millones. Sobre las partidas de apoyo, los recursos del Programa se orientaron a la profesionalización, operación del CESP, difusión, equipamiento, formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores, además de gastos de operación, programa de desarrollo institucional y gastos de evaluación. Durante el 2008, el mayor presupuesto se destinó al equipamiento de los CESP y en segundo término a la profesionalización; en el 2009 los recursos fueron principalmente para la profesionalización, operación y difusión, y en el año 2010 los recursos se canalizaron básicamente a la operación de los CESP y la profesionalización de los mismos (Cuadro 10).

Cuadro 10. Presupuesto del componente Sistemas Producto en Guanajuato, por partida

Partidas de apoyo 2008 2009 2010

Profesionalización 225,540 1,031,984 835,279

Operación del CSP - 529,445 1,645,308

Difusión 75,000 525,056 569,413

Equipamiento 297,336 99,112 -

Formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores

- 205,556 223,430

Gastos de operación, programa de desarrollo institucional y gastos de evaluación

92,735 412,183 237,048

Monto total 690,611 2,803,338 3,510,478


22

Los Sistemas Producto estatales que se programaron por la parte agrícola fueron: Tequila, Mezcal, Sorgo y Tomate, por la parte pecuaria fueron: Apícola, Bovinos Carne, Bovinos Leche, Caprinos, Ovinos y Porcinos. Los que se apoyaron con recursos públicos fueron los seis pecuarios y únicamente el Tomate en la parte agrícola.


27

Por último, el número de CESP que recibieron apoyo del Programa varió durante el periodo de análisis, dado que en el 2008 se apoyaron en total a seis Comités, en el 2009 a ocho y en el 2010 a siete. La razón por la que se redujo el número de CESP apoyados del 2009 al 2010 se debe a que el Consejo Estatal de Productores de Sorgo no logró constituirse como CESP, por lo que no cumplía con los requerimientos solicitados en las ROP23.

Cuadro 11. Presupuesto del Programa por CESP

CESP 2008 2009 2010

Ovinos 57,146 205,599 425,000

Apícola 57,146 205,599 425,000

Porcinos 161,146 205,599 425,000

Bovinos leche 57,146 205,599 425,000

Caprinos 143,646 205,599 425,000

Bovinos carne 121,646 205,599 425,000

Especies pecuarias - 205,556 223,430

Tomate - 475,500 500,000

Consejo Estatal de Productores de Sorgo - 476,500 -

Gastos de operación, programa de desarrollo institucional y gastos de evaluación

92,735 412,183 237,048

Monto total 690,611 2,803,338 3,510,478


2.2. Conclusiones sobre el presupuesto

El Presupuesto del Programa desde el año 2008 hasta el 2010 ejerció un total de 6.231 millones de pesos que equivale únicamente al 0.35 por ciento del presupuesto de los programas operados en concurrencia de recursos durante ese período. No obstante, el presupuesto se ha incrementado de 690 mil pesos a 3.5 millones de pesos, producto de que se apoyaron componentes que requirieron de una mayor inversión y debido a que se incrementó el número de Sistemas Producto. Por otra parte, se señala que dentro del Programa Especial Concurrente (PEC), para el periodo analizado, se aplicó una cantidad muy importante de recursos federales y estatales para incentivar la integración de cadenas de valor con instrumentos diversos de SDA, ASERCA, y CONCYTEG, por más de 1,682 millones de pesos.

23

En el 2009 el Consejo Estatal de Productores de Sorgo fue apoyado por el Programa para que se constituyera como CESP. Recibió recursos para equipamiento, profesionalización, operación y difusión, sin embargo, no lograron constituirse como CESP porque no hubo representación de todos los eslabones que marca la Ley para el Desarrollo Rural Sustentable en sus artículos 149 al 152, debido a ello para el ejercicio 2010 ya no recibieron recursos porque estaban fuera de las Reglas de Operación del Programa. La única figura que persiste es la de Consejo Estatal de Productores de Sorgo.


28

Capítulo 3

Cobertura del Programa

Una condición necesaria para que el Programa logre sus objetivos consiste en que sus apoyos lleguen a la población que presenta el problema. De acuerdo con las Reglas de Operación del Programa, la población objetivo del componente SP son los “Comités Sistema Producto nacionales, estatales y regionales, integrados de acuerdo a la Ley de Desarrollo Rural Sustentable”. En ese sentido, en este capítulo se valora el grado de atención y cobertura observada de la población objetivo, la atención de las cadenas productivas susceptibles de ser integradas en CSP, entre otros aspectos.

3.1. ¿En qué medida el Programa está cubriendo (atendiendo con sus bienes y servicios) a la población que se propuso atender (población objetivo)?

En las ROP 2010 del Programa Organízate mediante el componente SP, se establecen los siguientes bienes y servicios en apoyo a la población objetivo:

Formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores.

Profesionalización, equipamiento, difusión, estudios de fomento a la competitividad, centros de servicios y operación del Comité.

En apego a esta normatividad, en el Estado se han otorgado los siguientes bienes y servicios:

Apoyo para realizar y actualizar planes rectores.

Apoyos para difusión, operación y seguimiento de planes rectores.

Equipamiento de oficinas. Estos apoyos pretenden fortalecer la organización de todos los actores de los Sistemas Producto; impulsar una nueva visión de mercado; incentivar la generación de empleos y el mejoramiento de los ingresos de los actores involucrados; facilitar el acceso de la población rural a los servicios de capacitación, formación, asesoría técnica y certificación; mejorar la calidad de vida de la población y promover una mejor distribución de los recursos24. De acuerdo con las entrevistas realizadas a funcionarios relacionados con el Programa, la idea central de la estrategia de fortalecimiento a los CSP es profesionalizar la cadena productiva. Los recursos del componente Sistemas Producto para equipamiento, operación, difusión y profesionalización, están orientados a la consolidación de las cadenas productivas y establecer relaciones ganar-ganar entre los diferentes eslabones productivos. Sobre los bienes y servicios que el Programa ha otorgado, se identificó que durante los tres años de operación se apoyó al 100 por ciento de los CESP con la partida de profesionalización (Gráfica 10). La otra partida que se otorgó en los tres años fue la de difusión, aunque durante el 2008 se apoyó solamente a la mitad de los CESP, en los siguientes años el apoyo fue para todos los Comités. Las partidas para operación, solamente se asignaron en los años 2009 y 2010, dando el apoyo a todos los CESP.

24

SAGARPA-INCA RURAL. Estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto. Manual metodológico para facilitadores.


29

Respecto a la partida de equipamiento, esta se asignó a todos los CESP durante el 2008, en el 2009 sólo se otorgó al 25 por ciento de éstos y en el 2010 a ninguno. Esta última partida se asigna a todos aquellos CSP que acaban de constituirse o están en proceso de hacerlo.

Gráfica 10. Porcentaje de CESP apoyados por partida presupuestal

Fuente: Elaboración propia con datos de los CSP.

Un objetivo de los CSP es que haya representación de todos los eslabones productivos, para generar una relación de ganar-ganar. El Sistema Producto no es únicamente de los productores, del comercializador o del transformador, sino que debe ser un sistema amplio e incluyente donde todos los eslabones tengan la oportunidad de ganar, y es posible ganar más mientras más amplio sea el SP. Desde hace algunos años se han apoyado a Consejos Estatales de Productores (CEP) con el componente Sistemas Producto, destinándoles recursos para su constitución y funcionamiento como CESP. Sin embargo, algunos de estos aunque han recibido recursos no se han constituido como tales, como es el caso del CEP de Sorgo que recibió en 2009 apoyo para la constitución del CESP Sorgo, pero no logró su objetivo, por lo cual en 2010 ya no recibió recursos. En opinión de los funcionarios entrevistados, se está atendiendo a todos aquellos CESP que cumplan con la normatividad y que en su interior tengan representación de todos los eslabones de la cadena productiva. Si no hay representación de todos los eslabones, entonces no se les apoya, por lo que no entran a la categoría de CSP y únicamente son considerados como Consejos Estatales de Productores. En la parte agrícola, no se ha tenido éxito en la constitución de los Sistemas Producto, hasta el momento se tiene solo uno. En opinión de funcionarios, en el caso específico de los granos, señalan que se adolece de organización, los productores tienen un menor nivel educativo y se enfrentan a la problemática de la estructura de mercado de estos

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010

100 100 100

0

100 100

50

100 100 100

25

0

Porc

enta

je

Profesionalización Operación del CSP Difusión Equipamiento


30

productos, donde el oligopolio influye en la fijación de precios y en general, en las condiciones en que se lleva a cabo la comercialización25.

3.2. ¿La cobertura observada de la población objetivo permitió alcanzar la meta establecida en la MIR para el ejercicio correspondiente?

Sí. Considerando la definición de población objetivo emitida en las ROP, se puede señalar que sí. El Programa apoyó a todos los Sistemas Producto constituidos legalmente bajo la figura de CSP A.C. Sin embargo, cada año se ha programado atender a diversas cadenas productivas, no obstante a ello, no todas han recibido recursos del Programa, debido a que no logran constituirse en la figura de CSP. Durante el 2008, se programaron atender 16 cadenas productivas, pero solo se apoyaron a 6 de ellas; para el 2009 la programación se redujo a 12, pero la atención se enfocó en 8; y para el 2010 lo que programó el Programa fueron 10, aunque se atendieron 7.

Año 2008 2009 2010

Meta26

16 12 10

Resultado 6 8 7

Durante el 2008 en el Estado se le dio impulso únicamente a los CESP pecuarios, otorgándose apoyos al apícola, bovinos carne, bovinos leche, porcinos, caprinos y ovinos. En ese año, se dispuso de un solo facilitador, el cual se encargó de organizar los seis CESP pecuarios, para que en el año 2009 se constituyeran como asociación civil, constituyéndose también el CESP Tomate. Los recursos del Programa para el año 2010, se concentraron en un 85 por ciento en la parte ganadera, mientras que en la agrícola solamente se destinó un 15 por ciento. Estos datos manifiestan lo ya comentado en los párrafos anteriores, que la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto está sesgada a la parte ganadera, por ello, es recomendable que esta estrategia también incluya más a los Sistemas Agrícolas. En opinión de funcionarios entrevistados, se señaló que la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto se encuentra sesgada a los pecuarios, porque son los que más se encuentran organizados del sector. Algunos de los CESP integrados tuvieron su origen en los GGAVATT, como es el caso del CESP Caprinos, en los demás Comités sirvió de apoyo este modelo para ir organizándose en torno a la cadena productiva. También ha influido la labor de las campañas sanitarias, donde las organizaciones ganaderas, los productores, los técnicos y las autoridades han gestado un ambiente de cooperación y

25

En entrevista al representante del Consejo Estatal de Productores de Sorgo, señaló que durante el 2009 recibieron apoyo del Programa Organízate para constituir esta figura en un CESP, sin embargo, dicha acción no se pudo concretar, agregando que faltó interés de los propios productores y también no tuvieron el suficiente respaldo de las autoridades gubernamentales (SAGARPA-SDA) para convocar a otras instituciones, como ASERCA y FIRA. Tampoco lograron sentar dentro de las reuniones para la integración del CESP a empresas como GRUMA o BACHOCO, por lo cual, esta figura únicamente se fue quedando solamente con productores, los cuales a la postre perdieron el interés y no se logró el objetivo de constituir el CESP de Sorgo. 26

Anexo de ejecución para el ejercicio 2010.


31

coordinación en torno a las actividades productivas pecuarias. Otro de los factores ha sido el interés de los integrantes de los CESP pecuarios, han tenido esa sensibilidad respecto a las condiciones del mercado y a sus exigencias. En los CESP agrícolas no es que no les interese la organización de la cadena productiva, sino que es más difícil su integración, por las condiciones de las estructuras oligopólicas que imperan en el subsector y por el desinterés de los propios industriales en torno a la cadena productiva27.

Gráfica 11. Concentración de apoyos 2008-2010

Gráfica 12. Concentración de apoyos 2010

Fuente: Elaboración propia con datos del Programa. Fuente: Elaboración propia con datos del Programa.

En síntesis, durante el período 2008-2010 se han impulsado en el Estado ocho cadenas productivas para que se constituyan como CESP, de los cuales seis fueron apoyados en 2008 y dos en 2009. En 2010 se siguió manteniendo el apoyo a todos los CESP constituidos formalmente (Cuadro 12).

Cuadro 12. Sistemas Producto apoyados en Guanajuato

SP 2008 2009 2010

Sorgo

√

Tomate

√ √

Apícola √ √ √

Bovinos Carne √ √ √

Bovinos Leche √ √ √

Caprinos √ √ √

Porcinos √ √ √

Ovinos √ √ √

Total 6 8 7

Fuente: Elaboración propia con datos de los CESP.

27

En el caso de los granos, existe una estructura oligopólica, principalmente en maíz y trigo. Este subsector es dominado por empresas que imponen las condiciones comerciales.

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

2008 2009 2010CSP Pecuarios CSP Agrícolas

85%

15%

CSP Pecuarios CSP Agrícolas


32

A partir de 2011 se tiene la expectativa de constituir 4 nuevos CESP; por la parte pecuaria el cunícola y en la parte agrícola el de fresa, brócoli y frijol28. La expectativa en cuanto a la constitución de los granos como CESP, en opinión de funcionarios de SAGARPA y de la SDA, señalaron que es importante impulsar estas cadenas productivas, principalmente porque son altamente sensibles a las condiciones del mercado actual. Reconocieron estos funcionarios, que a estos cultivos no les han dado el suficiente apoyo para integrarlos como CESP, no les brindaron el seguimiento adecuado y no les dieron el suficiente respaldo institucional. La única cadena productiva de granos que recibió recursos del Programa fue la de sorgo; sin embargo, como ya se comentó, no logró constituirse porque el poder de convocatoria fue limitado y los únicos interesados fueron los productores, los demás agentes de la cadena no se interesaron en la estrategia de integración de cadenas fomentada por los CSP.

3.3. ¿Se atendió a todos los productos y cultivos susceptibles de ser integrados en CESP?

No. De acuerdo a los Anexos de Ejecución para los ejercicios 2008, 2009 y 2010, se programaron atender 19 cadenas productivas diferentes; sin embargo, solamente se apoyaron con recursos públicos a siete.

Cuadro 13. Cadenas productivas programadas vs apoyadas

Cadenas productivas Programadas Apoyadas

Agrícolas √

Frijol √

Maíz √

Trigo √

Sorgo √

Cebada √

Papa √

Ajo √

Fresa √

Nopal y Tuna √

Hortalizas √

Tomate √ √

Sistema Producto Agave Mezcal √

Sistema Producto Agave Tequila √

Pecuarios

Apícola √ √

Bovinos carne √ √

Bovinos Leche √ √

Caprinos √ √

Ovinos √ √

Porcinos √ √

Total 19 7 Fuente: Elaboración propia con datos del Anexo de Ejecución para el ejercicio 2010.

28

Datos proporcionados por el Jefe del Programa Pecuario y Jefe del Programa de Fomento Agrícola. La

SDA donde ha mostrado interés en la integración de más CESP es en el de Brócoli, Fresa y Frijol.


33

Los granos (maíz, sorgo, trigo, frijol y cebada) guardan una gran importancia en la entidad, esto por el número de hectáreas dedicadas a ellos (cerca del 70 por ciento de la superficie sembrada) y por el número de productores que dependen de la actividad. Aunque se apoyó la cadena productiva de sorgo durante el año 2009, ésta no logró constituirse como CESP, por lo que no recibieron apoyo para 2010 al igual que las cadenas productivas de agave mezcal y agave tequila29. De acuerdo con lo mencionado y con el Manual Metodológico para Facilitadores30, se identifica que los granos, en el Estado son cadenas productivas sensibles al mercado, presentan una mayor competencia en un ambiente globalizado, además tienen un alto impacto económico, social y humano; por ello, deberían ser los que recibieran más impulso para la constitución en CSP. Los esfuerzos por integrar estas cadenas productivas hasta el momento no han generado resultados adecuados; no todos los productores acceden a los esquemas de administración de riesgos, muy pocos aplican paquetes tecnológicos idóneos, la mayor parte de ellos siguen utilizando a los intermediarios para comercializar su producto y presentan escasa organización. En opinión de funcionarios, indican que para que empiece a funcionar la estructura de los CSP en los granos, en primer lugar, debe haber una coordinación institucional entre instancias que inciden en este subsector, tales como SAGARPA-SDA, FIRA y ASERCA, deberían alinear sus acciones en torno a la integración y coordinación de las cadenas, teniendo como eje la figura de los CSP. De esta manera se podría obtener un mayor poder de convocatoria con comercializadores e industriales, los cuales a su vez funcionarían como punta de lanza para la constitución de los CSP en los granos, ser algo similar a lo que opera con las empresas tractoras.

3.4. ¿La cobertura observada permite avizorar que se cubrirá a toda la población objetivo?

Si. Hasta el momento el Programa por medio del componente Sistemas Producto ha atendido a toda la población objetivo. Sin embargo, debe mencionarse que en otros productos existe la necesidad de conformar este tipo de figuras, como es el caso de sorgo, trigo, frijol, cebada y maíz. Actualmente en estos cultivos se han hecho esfuerzos para lograr su integración, sin embargo, aún falta mucho para lograrlo. Solamente han operado bajo la figura de Consejos Estatales de Productores y no como Comités Sistema Producto. En este sentido, considerando la necesidad de fomentar una mayor integración y coordinación de las cadenas agroalimentarias en la entidad, es preciso que la figura de los Comités Sistema Producto alcance a otros cultivos y productos que presentan problemas de organización y de mercados. A continuación se presenta el siguiente cuadro, el cual ilustra las cadenas productivas que serían susceptibles de ser integrados como CESP.

29

Anexo de ejecución del Programa para el ejercicio 2010. 30

SAGARPA-INCA RURAL. Estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto. Manual metodológico para facilitadores.


34

Cuadro 14. Cadenas productivas susceptibles de ser apoyadas

Cadena productiva Status

Agrícolas

Sorgo Recibió apoyo en 2009, sólo opera como Consejo Estatal de Productores

Trigo Opera como Consejo Estatal de Productores

Maíz Opera como Consejo Estatal de Productores.

Frijol Opera como Consejo Estatal de Productores.

Fresa Se han organizado bajo la figura de una Red de Innovación

Brócoli Está el proyecto de conformación del CESP

Pecuarios

Cunícola Está el proyecto de conformación del CESP Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas a funcionarios y representantes no gubernamentales.

Sobre aquellas cadenas productivas susceptibles de ser integradas como CESP, es necesario que SAGARPA dé el impulso a éstos, principalmente en los granos y el frijol, donde se presentan problemas fuertes de mercado y de escasa coordinación de las cadenas agroalimentarias. Los otros cultivos, fresa y brócoli son importantes por la derrama económica y por la generación de empleos, sobretodo porque estas cadenas productivas presentan un elevado nivel de organización y de interlocución, faltándoles sólo un pequeño impulso para integrarse como CESP. Sobre la cadena productiva cunícola, aunque actualmente no representa gran importancia, el impulso obedece a que la actividad productiva es naciente y con gran perspectiva de crecimiento en el Estado.

3.5. ¿En qué regiones del Estado se concentró la atención del Programa?

No Aplica. Por las características de los apoyos, estos van dirigidos a Comités Estatales Sistemas Producto que no precisamente pertenecen a un área geográfica determinada.

3.6. ¿En qué estratos de la población objetivo se concentró la atención del Programa?

No Aplica. La atención del Programa no se concentra en un estrato de población objetivo31, sino que atiende Sistemas Producto agrícolas y pecuarios. Cada CSP representa a una cadena productiva; en el caso de Guanajuato se atiende a siete. En la parte pecuaria a la de bovinos carne, bovinos leche, porcinos, caprinos, ovinos y apícola. En la parte agrícola atiende únicamente al tomate. En este sentido y de acuerdo con entrevista a funcionarios, se señala que los CSP representan a una cadena productiva y no precisamente a un estrato de productores. Los entrevistados agregaron que los Comités se conformaron con aquellos representantes de la cadena productiva que estaban más adelantados para su integración en CSP, es decir,

31

La atención del Programa se fundamenta en lo establecido en la LDRS y en las Reglas de Operación. El Programa no atiende cierto tipo de estratos, sino figuras organizativas como las del CSP.


35

aquellos que ya tenían una base organizativa fuerte y que ya habían empezado a realizar esquemas de integración, por ello, no resultó complicada su constitución. A continuación se presenta un cuadro que expresa a que estratos de población de productores representa el CSP.

Cuadro 15. Estratos representados en los CESP

CSP Nivel de Activos Estrato

Apícola Nivel de Activos Bajo y Medio Baja Marginación

Bovinos carne Nivel de Activos Alto Baja Marginación

Bovinos Leche Nivel de Activos Medio y Alto Baja Marginación

Caprinos Nivel de Activos Medio y Alto Baja Marginación

Ovinos Nivel de Activos Medio y Alto Baja Marginación

Porcinos Nivel de Activos Alto Baja Marginación

Tomate Nivel de Activos Alto Baja Marginación Fuente: Elaboración propia con datos del Programa y de entrevista a representantes no gubernamentales.

Este cuadro expresa lo señalado anteriormente, que los Sistemas Producto fueron conformados con aquellos productores y representantes de las cadenas productivas más desarrollados. En opinión de funcionarios de SAGARPA, indicaron que los Sistemas Producto se constituyeron con lo que ya existía en el Estado, es decir, con los productores que ya estaban organizados y únicamente les faltaba un impulso. También opinaron, que este estrato de productores son los que ostentan un mayor nivel de activos y de desarrollo tecnológico, por lo cual no se les hace difícil la adopción tecnológica y además tienen más recursos para hacer inversiones y tienen además mayor capacidad de gestión. Sobre la interrogante de por qué no se ha apoyado a los productores de menor nivel de activos para su integración en CESP. Los funcionarios opinaron que no hay una negativa a apoyar a este estrato de productores, siempre que estén bien organizados, sin embargo, volvieron a señalar que por el momento era más fácil trabajar con el estrato de productores de nivel de activos altos y después bajar el aprendizaje a otros estratos de productores. Agregaron, si la estrategia funciona, podrán ir constituyendo otros CESP con otros estratos de productores en su eslabón de producción. Por ejemplo, más adelante puede ser que un CESP cuente con un represente de productores por cada estrato en el eslabón de producción, de esta manera el Comité será más incluyente para los involucrados en la cadena productiva.

3.7. ¿Existe correspondencia entre la población atendida y los estratos de población objetivo considerados como prioritarios en la gestión del Programa?

No Aplica. Por las características de este programa la atención no se concentra en estratos de población. El Programa centra su atención a Comités Sistema Producto de acuerdo a lo establecido en la LDRS. Las siete cadenas productivas atendidas por medio del Programa, son relevantes para la entidad, sin embargo, debe hacerse notar que existen otras cadenas que podrían ser importantes para el Estado, como son los granos, los cuales son de una gran relevancia


36

económica y social para la entidad32. La cadena productiva de los granos también se enfrenta a problemas como limitado acceso a los mercados agrícolas, elevada intermediación, concentración de apoyos destinados a la comercialización, limitada participación del productor en los márgenes de comercialización, escaso acceso al crédito, poca rentabilidad y, por ende, reducida competitividad33; siendo estos aspectos, factores que deberían ser considerados para el impulso de estas cadenas productivas en CSP. Las prioridades de atención deben concentrarse en productos estratégicos para el Estado. Los sistemas producto deben responder a esas prioridades, ya sea por la importancia social o económica. Ante ello, es necesario establecer una priorización de cultivos y especies en la entidad (discutir estas prioridades entre las instancias de investigación y las áreas operativas de SAGARPA-SDA).

3.8. Conclusiones de la cobertura del Programa

El Programa está atendiendo adecuadamente a su población objetivo. Sin embargo, se debe observar que la población potencial y la población afectada por el problema no están debidamente identificadas. No se tienen identificados todas las cadenas agroalimentarias afectadas por el problema, ni las que pueden ser organizadas bajo el esquema de CSP. No existe un consenso, ni prioridades claras sobre los CSP que deberían estar funcionando en el Estado. Los CESP se conformaron con aquellos representantes de la cadena productiva que estaban más organizados para su integración en CSP, es decir, aquellos que ya tenían una base organizativa fuerte y que ya habían empezado a realizar esquemas de integración, por ello, no resultó complicada su constitución. Respecto al eslabón primario, este se integró con aquellos productores que ostentaron un mayor nivel de activos y de desarrollo tecnológico, además tienen más recursos para hacer inversiones y tienen mayor capacidad de gestión, lo que les ha permitido replicar las experiencias de éxito a los productores menos favorecidos. La atención del Programa se concentró en los CESP Pecuarios (Apícola, Bovinos carne, Bovinos leche, Caprinos, Ovinos y Porcinos), mientras que los menos favorecidos fueron los agrícolas, con sólo un CESP (el tomate), en tanto que en el subsector pesquero y acuícola no existe alguno; reflejando un alto sesgo a la parte pecuaria. En este sentido, el Programa podría apoyar para su constitución en CSP a algunas cadenas estratégicas que guardan importancia social y económica, como son sorgo, maíz, trigo, frijol y cebada, lo que permitiría mejorar la correspondencia entre la población atendida y la población objetivo. En este contexto, es importante consolidar un proyecto único para la integración de cadenas agroalimentarias.

32

Salas González, José María. UACh. Diagnóstico del Sector Rural en Guanajuato. “En el Estado se producen poco más de 4 millones de toneladas de granos, las cuales contribuyen con 11.5 por ciento de la producción total del país. El valor de la producción generada para el año agrícola 2009 fue de 10,800 millones de pesos; en él participaron aproximadamente 110 mil productores que beneficiaron a un número similar de familias del sector rural”. Pág. 106. 33

Ibídem. Pág. 107.


37

Capítulo 4

Cumplimiento de metas físicas y financieras (indicadores de componentes y actividades)

Otro de los ámbitos de la evaluación corresponde a la gestión. En ese sentido, se valora la efectividad y la calidad en la entrega de los bienes y servicios34 (Componentes) que otorga el Programa. Asimismo, también se evalúa la eficiencia en el ejercicio de los recursos aplicados por el Programa. Para efectos de la evaluación de la gestión, se da respuesta a las siguientes preguntas básicas:

4.1. Durante el ejercicio sujeto de evaluación, ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas fijadas en la MIR respecto de la provisión de los Componentes (apoyos) a los beneficiarios del Programa?

A continuación se presenta el cumplimiento de cada una de las metas de los componentes del Programa: 4.1.1. Componente 1: Planes rectores elaborados o actualizados para cada CSP a) Nombre del indicador: Porcentaje de CESP con planes rectores elaborados o

actualizados. Método de cálculo: (Número de CESP con plan rector elaborado o actualizado / Número total de CESP constituidos en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta35

85 100

Resultado 100 100

34

Los bienes y servicios que entregan los Programas constituyen los medios para la solución del problema de desarrollo que motiva la existencia (diseño e implementación) de cada Programa. 35

Fichas de indicadores de la MIR del Programa.


38

Gráfica 13. CESP con planes rectores elaborados y/o actualizados

Fuente: Elaboración propia con datos de la MIR del Programa en el Estado.

El 100 por ciento de los CESP tienen plan rector y además están actualizados. Con los recursos del Programa los gerentes de los CESP elaboraron los planes rectores, además de que llevaron a cabo un proceso de actualización. En algunos CESP, la actualización de los planes rectores radicó en modificar estadísticas y en otros se modificaron algunas líneas estratégicas. Debe notarse que los cambios a los planes rectores no han sido de gran importancia, situación derivada de que éstos se elaboraron apenas en el año 2008. b) Nombre del indicador: Porcentaje de planes rectores elaborados o actualizados con

objetivos y estrategias definidas por su CESP. Método de cálculo: (Número de planes rectores de las cadenas productivas que contienen sus objetivos y estrategias de desarrollo definidos por su CESP / Número total de planes rectores realizados)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2010

Meta36

100

Resultado 85.7

36



39

Gráfica 14. Planes rectores elaborados/actualizados con objetivos y estrategias definidas

Fuente: Elaboración propia, con base en mini-encuesta y cédula de revisión de expedientes.

La mayor parte de los planes rectores elaborados o actualizados con objetivos y estrategias, fueron definidos por sus respectivos CESP. De acuerdo con la entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP, los planes junto con sus objetivos y estrategias se definieron con base en un consenso de los integrantes del Comité, teniendo como espacio para elaborarlo las reuniones o asambleas ordinarias de los Comités. El único plan rector que no fue realizado de acuerdo a un consenso fue el del CESP Apícola, debido a que los integrantes del Comité no están bien organizados y no han logrado aprobar una propuesta que los represente. Al respecto, se menciona que es fundamental la función del gerente o facilitador para encauzar cada una de las propuestas de los representantes de los distintos eslabones. De acuerdo con las entrevistas a funcionarios, éstos mencionan que la labor del representante no gubernamental y del gerente o facilitador resulta importante para un adecuado funcionamiento de los Comités. Aquellos Comités que tienen un representante con amplia convocatoria en la cadena productiva y a un facilitador con mayor experiencia en el sector, son los que tienen un mejor desempeño. Siendo estos aspectos muy importantes para una mayor coordinación e integración de la cadena productiva. 4.1.2. Componente 2: Estructuras directivas de los CSP profesionalizadas a través de asesorías especializadas, capacitación y gestión técnica a) Nombre del indicador: Porcentaje de CESP con asesoría de gerencia y gestión

técnica Método de cálculo: (Numero de CESP con asesorías de gerencia / Número total de CESP constituidos en el Estado) * 100 Unidad de medida: porcentaje


40

Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta37

85 100

Resultado 100 100

Gráfica 15. CESP con asesoría de gerencia y gestión técnica

Fuente: Elaboración propia, con base en Mini-encuesta y cédula de revisión de expedientes.

Conforme a la opinión de funcionarios, uno de los objetivos de los apoyos a los CSP, es lograr la profesionalización de la cadena productiva. Para ello, es importante tener a un profesional que sea el enlace institucional con las autoridades y que facilite la operatividad del Comité, que de acuerdo con el “Manual metodológico para facilitadores” son los facilitadores, recientemente denominados en Guanajuato como “gerentes”. Sobre estos profesionales recae una gran responsabilidad, ya que son los encargados de dirigir las operaciones del Comité y de promover acuerdos entre los eslabones, además de fomentar la profesionalización. Con datos obtenidos en las entrevistas a representantes no gubernamentales y las cédulas de revisión de expedientes, se observó que el 100 por ciento de los CSP cuentan con un gerente. Todos los gerentes trabajan de manera cercana al Comité, teniendo diversas funciones, desde coordinar la elaboración y actualización del plan rector, elaborar plan de trabajo, elaborar las líneas estratégicas, coordinar las diversas asambleas que se llevan a cabo, levantar las minutas de reunión, participar en las reuniones regionales y nacionales, establecer contacto con cada eslabón participante y coordinar las propuestas de los diferentes eslabones. En la parte pecuaria, se tiene un facilitador estatal, el cual tiene la función de coordinar a todos los gerentes de los CESP Pecuarios y de exigir avances a cada uno de ellos. Entre los avances que se les pide a los gerentes, se encuentran reportes sobre el funcionamiento de los CSP y un reporte de avance en los planes de trabajo.

37



41

b) Nombre del indicador: Porcentaje de estructuras directiva de los CESP capacitadas en aspectos de dirección, liderazgo y gestión

Método de cálculo: (Número de estructuras directivas de los CESP que han recibido capacitación en aspectos de dirección, liderazgo y gestión / Número total de CESP constituidos) * 100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta38

14 28

Resultado 71.4 100

Gráfica 16. Estructuras directivas de los CESP capacitadas

en aspectos de dirección, liderazgo y gestión


El 100 por ciento de las estructuras directivas de los CSP han sido capacitadas en aspectos de dirección, liderazgo y gestión. Estos cursos de capacitación sirvieron para fortalecer los lazos entre los diversos integrantes de los eslabones productivos, así como para concientizar a los asistentes de la importancia que representa el fortalecimiento del capital humano y social, a fin de mejorar las organizaciones del sector rural y de la cadena productiva involucrada. De acuerdo con la opinión de los representantes no gubernamentales y de los gerentes de los CESP, estos talleres o cursos sobre liderazgo han permitido afianzar las relaciones entre los eslabones, principalmente entre los del eslabón primario con el industrial o

38



42

consumidor. Antes de esos cursos, todos se veían con desconfianza, lo cual agravaba la relación del Comité y complicaba su funcionamiento, pero a partir de estos cursos, las relaciones entre los eslabones se han relajado y empieza a imperar un ambiente de mayor comunicación. Agregan, que estos talleres por sí solos no lograrán mejorar el desempeño de los Comités, pero son un ingrediente que fortalece las relaciones sociales y ayudan a consolidar al grupo. c) Nombre del indicador: Porcentaje de CESP que realizan giras de intercambio

tecnológico Método de cálculo: (Número de CESP que realizan giras de intercambio tecnológico / Total de CSP operando) *100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta39

14 28

Resultado 28.5 43

Gráfica 17. CESP que realizan giras de intercambio

tecnológico


Otra de las actividades de gran importancia, porque despierta el interés y la creatividad por la innovación, son las giras y misiones tecnológicas. Por el momento, solamente el 43 por ciento de los CSP han realizado estas actividades, mientras que el porcentaje restante aún no las efectúa, pero en algunos Comités ya las tienen programadas para el 2011. Con respecto a los que ya realizaron las giras de intercambio tecnológico, señalan que éstas han favorecido la captación de los avances tecnológicos en otras zonas del país y

39



43

de otras regiones del mundo. Además de que les permite replicar esos avances en sus unidades de producción y empresas. En el caso del CSP Caprinos, en el 2011 tienen la oportunidad de hacer una visita tecnológica a diversas granjas caprinas de España y Francia, donde tienen el objetivo de observar algunos modelos tecnológicos de esos países, así como de sus formas de organización. De los productores e industriales, que ya tuvieron en otra ocasión una gira similar, mencionan que el aprendizaje obtenido fue bastante bueno, porque les permitió innovar en sus granjas y aplicar modelos que observaron en esos países. 4.1.3. Componente 3: CSP realizan acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector a) Nombre del indicador: Porcentaje de CSP apoyados para realizar acciones de

difusión, operación y seguimiento de su plan rector Método de cálculo: (Numero de Comités Sistema Producto apoyados para realizar acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector / Número de Comités Sistema Producto constituidos en el Estado) *100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta40

50 100

Resultado 50 100

Gráfica 18. CESP apoyados para realizar acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector


40



44

Sobre las acciones de difusión se encuentra que el 100 por ciento de los CSP han sido apoyados con esta partida. Durante el 2008, de los CSP integrados, únicamente se le asignaron recursos a bovinos carne, caprinos y porcinos, para los años 2009 y 2010, prácticamente todos los Comités fueron apoyados. Cabe mencionar, que en el ejercicio 2009, al CEP de sorgo también se le asignaron recursos en este concepto; sin embargo, en el 2010 ya no se le brindó apoyo a este Consejo debido a que no logró constituirse como un CSP. Sobre las acciones de difusión que realizan los Comités, se encuentran ferias, encuentros ganaderos, promoción de los productos del Comité a través de folletos y mantas espectaculares, también se realizan foros y se financia el desarrollo de una página de internet.

Cuadro 16. CSP apoyados en acciones de difusión

CSP 2008 2009 2010

Apícola

√ √

Bovinos carne √ √ √

Bovinos leche

√ √

Caprino √ √ √

Ovino

√ √

Porcino √ √ √

Tomate

√ √


Respecto a las acciones operativas de los CSP, éstas se llevaron a cabo únicamente durante los años 2009 y 2010. Antes de esos años, las acciones se dirigieron a profesionalización, difusión y equipamiento. A partir de 2009, a todos los CSP se les apoyó en la partida de operación, únicamente al CEP de sorgo no se le atendió en el 2010, por las razones anteriormente expuestas. Estas acciones son básicas en los CSP, porque financian las reuniones, talleres y mesas de negocios entre los representantes de los eslabones productivos y las dependencias participantes.

Cuadro 17. CSP apoyados en acciones de operación

CSP 2008 2009 2010

Apícola

√ √

Bovinos carne

√ √

Bovinos leche

√ √

Caprino

√ √

Ovino

√ √

Porcino

√ √

Tomate

√ √


Con relación a las acciones de seguimiento de los planes rectores, en opinión de los gerentes y representantes no gubernamentales de los CSP, señalaron 87.5 y 75 por ciento, respectivamente, que sí llevan a cabo acciones de seguimiento, entendiendo estas


45

acciones como actualización de líneas estratégicas, programas de trabajo, operación de proyectos y en general, llevar un apego a los objetivos de los planes rectores.

Gráfica 19. Seguimiento al plan rector

Fuente: Elaboración propia con datos de entrevistas a gerentes y representantes no gubernamentales de los CSP.

b) Nombre del indicador: Porcentaje de reuniones estatales de los CSP de la cadena

productiva apoyadas para su realización Método de cálculo: (Número de reuniones estatales de los CSP apoyadas por el Programa para su realización / Número total de reuniones de los mismos) *100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta41

100 100

Resultado 100 100

41


87.5

75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Gerentes Representantes nogubernamentales

Porc

enta

je


46

Gráfica 20. Reuniones estatales apoyadas


Respecto a las reuniones estatales que llevan a cabo los CSP, todas fueron apoyadas por el Programa. Los recursos provinieron de la partida de operación y se asignaron durante el 2009 y 2010 a todos los Comités. Una parte de esta partida de apoyo fue para cubrir las asambleas ordinarias y extraordinarias, además de otros eventos en los que se tuviera que pagar la renta de salón, coffe break o comidas, viáticos, entre otros aspectos. c) Nombre del indicador: Porcentaje de Sistemas producto que asisten a las reuniones

de su Comité nacional respectivo Método de cálculo: (Número de reuniones nacionales a las que asisten los CESP / el número total de reuniones nacionales de los CSP)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta42

50 100

Resultado 100 100

42



47

Gráfica 21. CESP que asisten a reuniones de Comité nacional


Todos los CESP han asistido a las reuniones de su Comité nacional respectivo. La participación de los Comités estatales consiste en intervenir en las mesas de trabajo, cuya finalidad es identificar las áreas de oportunidad y definir un conjunto de estrategias encaminadas a resolver o mejorar la situación actual de cada área de interés. También se discuten los planes rectores y se proponen acciones de convergencia entre los planes estatales y el plan nacional. 4.1.4. Componente 4: Comités Estatales Sistema Producto cuentan con el equipo de oficina suficiente para su operación Nombre del indicador: Porcentaje de oficinas de los CESP equipadas para su funcionamiento Método de cálculo: (Número de CSP que cuentan con oficinas equipadas para su funcionamiento que fueron apoyados por el Programa / Número total de CSP constituidos en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta43

14 28

Resultado 100 100

43



48

Gráfica 22. Oficinas de los CESP equipadas


Todos los CESP fueron apoyados con equipamiento, que consistió en renta de oficinas, equipo de cómputo, mobiliario, papelería, renta de línea telefónica y demás equipo que permita el pleno funcionamiento de éstos. Los CESP pecuarios fueron apoyados desde el 2008 en esta partida, mientras que los agrícolas fueron apoyados a partir del 2009. Durante 2010, ya no se asignó recurso a los CESP, debido a que no se constituyó ningún Comité en ese año y no hubo necesidad de más equipamiento. Los CESP pecuarios tienen la particularidad de que todos tienen asignado un espacio común para operar, en oficinas del Comité Estatal para el Fomento y Protección Pecuaria (CEFyPP). Este espacio fue otorgado por SAGARPA-SDA y se compone de un conjunto de oficinas de cada uno de los Comités Pecuarios, donde el representante no gubernamental y el/la gerente tienen su propio lugar de trabajo. Por la parte agrícola, el único CSP que fue apoyado por el Programa fue el Tomate. El Sorgo también recibió recursos para equipamiento durante el 2009, pero únicamente funciona como Consejo Estatal de Productores.

Cuadro 18. CESP apoyados con equipamiento

CSP 2008 2009

Apícola √

Bovinos carne √

Bovinos leche √

Caprino √

Ovino √

Porcino √

Sorgo √

Tomate √



49

4.2. Durante el ejercicio sujeto de evaluación, ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas fijadas en la MIR respecto a las actividades realizadas del Programa?

4.2.1. Actividad 1. Difusión del Programa a) Nombre del indicador: Porcentaje de acciones de difusión de los apoyos que otorga

el Programa Método de cálculo: (Número de acciones de difusión realizadas por la Delegación de SAGARPA y SDA de los apoyos otorgados por el Programa / Número total de acciones programadas a realizar de los apoyos otorgados por el Programa)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2010

Meta44

100

Resultado 100

Gráfica 23. Acciones de difusión realizadas por

SAGARPA y SDA


De acuerdo con las entrevistas a funcionarios, las acciones de difusión se llevan a cabo con las organizaciones de productores del Estado o con sectores que representan a una cadena productiva. A los representantes de estos sectores se les explica en qué consiste esta figura y como debe estar integrada, además se les expone cuáles son los beneficios de que en las cadenas exista coordinación e integración entre sus eslabones. Respecto a los CSP que ya están operando, SAGARPA les hace de su conocimiento de que deben estar al tanto de la apertura de las ventanillas para que ingresen su solicitud. Los gerentes entrevistados señalan que están pendientes de las ROP que se emiten

44



50

anualmente y de los requisitos y componentes que apoyan, de tal manera que puedan ingresar su solicitud a tiempo y que cumpla con los requisitos. Sobre este aspecto, se sugiere que las acciones de difusión se enfoquen en aquellas cadenas productivas sensibles y con problemas de coordinación, situación en la que se ven involucrados los granos y el frijol. La difusión no solo debe dirigirse a los productores, sino que a todos los actores de la cadena productiva; una acción que podría desarrollarse es que la invitación se realice personalmente a los representantes de los eslabones, explicándole a cada uno por separado los beneficios de estar integrados en una cadena productiva, posteriormente hacer la invitación a todos los actores y exponer el proyecto de integración de cadenas por medio del componente CSP. 4.2.2. Actividad 2. Cumplimiento de los tiempos de apertura y cierre de las ventanillas de recepción de las solicitudes del Programa a) Nombre del indicador: Porcentaje de ventanillas aperturadas en los tiempos

establecidos en las ROP Método de cálculo: (Número de ventanillas aperturadas en los tiempos establecidos según ROP / Número total de ventanillas programadas a aperturar)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta45

100 100

Resultado 100 100

Gráfica 24. Ventanillas aperturadas en tiempo de ROP


45



51

4.2.3. Actividad 3. Solicitudes dictaminadas según el tiempo establecido en las ROP a) Nombre del indicador: Porcentaje de solicitudes dictaminadas según el tiempo

establecido en las ROP

Método de cálculo: (Número de solicitudes dictaminadas oportunamente según el tiempo establecido en las ROP / Número total de solicitudes recibidas por el Programa en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta46

100 100

Resultado 100 100

Gráfica 25. Solicitudes dictaminadas en tiempo

de ROP


4.2.4. Actividad 4. Radicación de los recursos al Programa por parte de la federación y el Estado a) Nombre del indicador: Porcentaje de recursos radicados en forma oportuna según el

calendario establecido Método de cálculo: (Monto de los recursos radicados de acuerdo al calendario / Monto total de recursos radicados)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

46



52

Año 2009 2010

Meta47

100 100

Resultado 100 100

Gráfica 26. Recursos radicados oportunamente


4.2.5. Actividad 5. Solicitudes pagadas en los tiempos establecidos en las ROP a) Nombre del indicador: Porcentaje de solicitudes con pago de los apoyos en el

tiempo establecido en las Reglas de Operación. b) Método de cálculo: (Número de solicitudes con pago de los apoyos en los tiempos establecidos en las ROP / Número total de solicitudes recibidas por el Programa en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta48

100 100

Resultado 100 100

47

Fichas de indicadores de la MIR del Programa. 48



53

Gráfica 27. Solicitudes pagadas en tiempo de ROP


Los resultados obtenidos en cuanto a tiempos en la apertura de ventanillas, solicitudes dictaminadas en los periodos establecidos, radicación de los recursos y solicitudes pagadas en los tiempos definidos en las ROP, arrojan un resultado positivo en el circuito operativo. Lo que sienta las bases para que haya un adecuado funcionamiento del Programa. Sin embargo, a pesar de que el dictaminen de solicitudes y pago de los apoyos se apegan a lo establecido en las ROP, los representantes no gubernamentales de los CESP manifestaron ciertas inconformidades respecto al tiempo que existe entre la solicitud y el pago de los recursos, argumentando que en ese periodo tienen que solventar gastos con recursos propios y operar de forma limitada, lo cual acarrea ineficiencias en la operación y bajo alcance de resultados del CSP.

4.3. ¿Son las especificaciones de los apoyos otorgados las que se requieren para obtener los resultados e impactos que se proponen en el Programa?

Sí. Los funcionarios de SAGARPA y SDA, representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP entrevistados señalaron que las especificaciones de los apoyos otorgados son las que se requieren para obtener los resultados e impactos que se proponen en el Programa. Los recursos para equipamiento, profesionalización, difusión, operación, formulación, actualización y seguimiento de los planes rectores contribuyen al fortalecimiento de los CSP y permiten generar una nueva cultura organizacional con enfoque de mercado entre sus integrantes. Estos apoyos tienen la meta de fortalecer la organización; de promover la capacitación, la formación, la asesoría técnica y certificación; de impulsar una nueva visión de mercado; de incentivar la generación de empleos y el mejoramiento de los ingresos; de mejorar la calidad de vida y de promover una mejor distribución de los recursos.


54

Sin embargo, se identifica que entre un Comité y otro existen diferencias, algunos llevan más avances que otros, a pesar de que tienen el mismo tiempo de funcionamiento y se les asignan los mismos recursos. Con base en la opinión de funcionarios y de la revisión de expedientes se identificó que en algunos Comités llevan mucho tiempo trabajando como grupo u organización y eso les brinda mayor capacidad de cohesión y de establecimiento de relaciones de confianza49. Los funcionarios señalaron que es importante el perfil de los representantes no gubernamentales y de los facilitadores o gerentes, quienes son claves para la integración y coordinación de las actividades del Comité, y del encauzamiento de las líneas estratégicas. Agregaron, que los representantes no gubernamentales deben tener representación dentro del gremio que los postula y capacidad de convocatoria, asimismo, los facilitadores deben contar con el perfil profesional adecuado y experiencia en el área que desempeña, que los avale, con el objeto de que realmente puedan realizar las actividades de gerencia acorde a las necesidades de las cadenas productivas.

4.4. ¿Es el ejercicio financiero adecuado y oportuno de acuerdo a las metas planteadas por el Programa?

Sí. De acuerdo con la opinión de los funcionarios, el ejercicio financiero es adecuado, agregando que los recursos son suficientes para operar los CSP. Las partidas son adecuadas porque cubren el costo de la asesoría profesional, la elaboración y seguimiento del plan rector, el equipamiento y renta de oficina, giras, acciones de difusión y reuniones del Comité. Respecto a la oportunidad de los recursos, reconocen los funcionarios de SAGARPA que éstos llegan muy desfasados, incluso hasta por seis meses, producto de que se presenta una radicación tardía de recursos al Programa. No obstante a ello, precisan que en los CSP deberían tener otras fuentes de financiamiento para poder solventar los gastos operativos mientras llegan los recursos del Programa. Los representantes no gubernamentales y gerentes de los CSP entrevistados, mencionan que la falta de oportunidad en la radicación de los recursos del Programa al CESP entorpece la ejecución de algunas de las metas propuestas, aunque se financian con recursos propios para la operación, muchas veces estos recursos no son suficientes para desarrollar sus actividades. Además, se enfrentan al problema de que cuando llegan los recursos deben ejercerlo en muy poco tiempo, lo que resta racionalidad al uso de los recursos.

4.5. Conclusiones del avance en los indicadores de componentes y actividades

El tipo de apoyos otorgados por el Programa a los CSP han resultado muy adecuados para el logro de los resultados e impactos propuestos. Sin embargo, se considera que deben existir ajustes periódicos para adecuarlos a las necesidades vigentes y emergentes en la dinámica de los CSP.

49

Tal caso ocurre con el CESP Caprinos, que su curva de aprendizaje data desde el 2002 y que su origen lo tuvieron a partir de su participación en los modelos GGAVATT, lo que los afianzó y los fue consolidando hasta integrar el Comité Sistema Producto.


55

Los planes rectores de todos los CSP están elaborados de acuerdo con las especificaciones establecidas. Sin embargo, se aprecian diferencias cualitativas muy importantes entre ellos. Se deben implantar procedimientos para garantizar la calidad de los mismos y que correspondan con los proyectos estratégicos identificados por las cadenas agroalimentarias; que existan criterios claros de priorización de los proyectos y normas para su ejecución. En el caso de los CSP Pecuarios se cuenta con un facilitador estatal que procura llevar a cabo la estandarización de los planes rectores y sus productos, sin embargo, aún falta mayor control, seguimiento e involucramiento de los gerentes y representantes no gubernamentales. Se han profesionalizado las estructuras de los CESP, sin embargo, todavía se registra una gran heterogeneidad entre los Representantes No Gubernamentales y Gerentes; esto influye de manera muy importante sobre los avances en la integración de las cadenas. Al respecto se menciona que estos actores deben presentar características deseables, como: compromiso con el proyecto, conocimiento de la problemática de la cadena, ascendencia entre los organizados, visión de negocios, capacidad para identificar y desarrollar proyectos estratégicos en equipo. También se han llevado a cabo acciones de difusión y operación con suficiencia de acuerdo a los programas anuales de trabajo; sin embargo, no se da un seguimiento adecuado a las acciones planteadas en el plan rector, debido a que éste no se apega en sentido estricto a las necesidades reales de proyectos estratégicos del CSP, de ahí que se tenga que estar improvisando y reprogramando acciones no contempladas en dicho documento.


56

Capítulo 5

Avances en los indicadores de Propósito y Fin

Las metas establecidas en la MIR del Programa50 establecen los resultados intermedios que se deben alcanzar, en cuanto a resultados e impactos durante la implementación del mismo. El logro de dichas metas da cuenta del avance en la solución del problema que dio origen a la creación del Programa (diseño e implementación). En ese sentido, se da respuesta a las siguientes preguntas básicas:

5.1. De los indicadores definidos en la MIR51 del Programa a nivel de Propósito ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas?

5.1.1. Indicadores a nivel de propósito A continuación se presenta el cumplimiento de cada una de las metas fijadas por el Programa a nivel de Propósito: Comités Sistemas Producto constituidos y operando con plan rector. a) Nombre del indicador: Porcentaje de Comités Sistema Producto operando con

planes rectores Método de cálculo: (Número de CESP operando con plan rector / Número total de CESP constituidos en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta52

33 50

Resultado 35.29 100

50

La MIR del Programa se encuentra en el anexo 1. 51

Aquellos cuyo periodo de medición es coincidente con el ejercicio en que se realiza la evaluación de desempeño. 52



57

Gráfica 28. CESP operando con planes rectores


Todos los productos que hasta el momento se han apoyado por el Programa y que se constituyeron en CSP están operando con plan rector. La información se constató con las actas de reunión y con los planes rectores que se elaboraron de cada CESP. b) Nombre del indicador: Porcentaje de cadenas productivas apoyadas, respecto del

total de los Comités Sistema Producto integrados Método de cálculo: (Número de cadenas productivas apoyadas / Número total de CESP operando en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta53

100 100

Resultado 114 100

53



58

Gráfica 29. Cadenas productivas apoyadas, respecto del total de CESP integrados


Con recursos del año 2009, el Programa apoyó a ocho productos (agrícolas y pecuarios) para que se constituyeran en CSP. El único producto que no se constituyó en CSP fue el sorgo, por lo cual, solamente se integraron siete Comités. En ese sentido, de los Comités apoyados, todos están operando. No obstante a ello, el indicador anterior no refleja que tan eficaz fue el Programa en la constitución y operación de los CSP. Por ello, se propone el siguiente indicador, a fin de obtener una mayor claridad sobre los resultados del Programa. c) Nombre del indicador: Porcentaje de Comités Sistemas producto operando, respecto

del total de las cadenas productivas apoyadas Método de cálculo: (Número de Comités Sistema Producto operando / Número total de cadenas productivas apoyadas en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta54

100 100

Resultado 87.5 100

54



59

Gráfica 30. CESP operando, respecto del total de cadenas productivas apoyadas


De esta forma, se obtiene que para el año 2009, de los Comités apoyados por el Programa, únicamente el 87.5 por ciento sigue operando. El porcentaje restante que no operó fue porque no cumplió con la normatividad establecida en las ROP y en la Ley de Desarrollo Rural Sustentable, la cual considera que los CSP deben tener representación de todos los eslabones y que para este caso, únicamente tenía representación de productores, considerándose esta agrupación como Consejo Estatal de Productores y no como CSP. d) Nombre del indicador: Porcentaje de CESP constituidos integrados en el Consejo

Estatal de Desarrollo Rural Método de cálculo: (Número de CESP que se encuentran representados en las Reuniones del Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable / Número total de CSP constituidos en el Estado)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta55

14 28

Resultado 0 0

Con datos reportados por los CESP (a través de revisión de expedientes) y de entrevista a representantes no gubernamentales y gerentes, se identificó que ninguno de los Comités se encuentran representados formalmente en el Consejo Estatal de Desarrollo Rural Sustentable (CEDRS). Este espacio es muy importante para la participación de los productores y demás agentes de la sociedad rural en la definición de prioridades regionales, la planeación y distribución

55



60

de los recursos que la federación, el Gobierno del Estado y los municipios destinan al apoyo de las inversiones productivas, y para el desarrollo rural sustentable56. Siendo precisamente, el Consejo el ambiente ideal para que los CSP tengan participación como medio de interlocución ante diversos agentes del sector. Los funcionarios entrevistados señalaron que por el momento no se ha aprovechado este espacio para que tengan participación los CSP, pero que se puede lograr su inserción en el corto plazo, lo cual ayudará a una mayor representación y capacidad de gestión de estas figuras organizativas. También mencionaron, que en tanto no se impulse la reestructuración del CEDRS para poder incluirlos en la representación, aspecto que es fundamental impulsen SAGARPA-SDA, no se podrá avanzar en este aspecto. e) Nombre del indicador: Porcentaje de CESP que participan en las reuniones de los

Comités Sistema Producto Nacionales Método de cálculo: (Número de CESP que participan en las reuniones de sus CNSP / Número de CESP) * 100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta57

85 100

Resultado 41.17 100

Gráfica 31. CESP que participan en reuniones de los CNSP


El 100 por ciento de los Comités participan en las reuniones de los CSP nacionales. El objetivo de estas reuniones nacionales es discutir diversas problemáticas que afectan a la cadena productiva y lograr acuerdos entre los diversos eslabones representados. En

56

Ley de Desarrollo Rural Sustentable. 57



61

estas mismas reuniones, anualmente se discute el plan de trabajo y los logros obtenidos en las cadenas productivas. De acuerdo con la opinión de los representantes no gubernamentales y gerentes de los CSP, estas reuniones son importantes para homogenizar criterios entre los diversos CESP y analizar las problemáticas de los eslabones y proponer posibles soluciones. Además de establecer acciones de convergencia y coordinación de acciones.

5.2. De los indicadores definidos en la MIR del Programa a nivel de Fin ¿cuál es el grado de cumplimiento de las metas?

5.2.1. Indicadores a nivel de Fin A continuación se presenta el cumplimiento de cada una de las metas fijadas por el Programa a nivel de Fin: Contribuir en la participación sustentable de las organizaciones en las políticas públicas para el desarrollo rural y pesquero, mediante su fortalecimiento operativo. a) Nombre del indicador: Porcentaje de Comités Sistema Producto apoyados que son

reconocidos como interlocutores en la cadena productiva, respecto del total Método de cálculo: (Sumatoria de los Comités Sistema producto apoyados que son reconocidos como interlocutores válidos en la cadena productiva / Total de Comités Sistema Producto constituidos en el Estado) *100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta58

33 50

Resultado 14.03 42.8

58



62

Gráfica 32. CESP reconocidos como interlocutores en la cadena productiva

Fuente: Elaboración propia con datos de la MIR del Programa y de la mini-encuesta.

En opinión de funcionarios, representantes no gubernamentales y gerentes de los CSP, los Comités desde su creación fueron diseñados como un espacio para el diálogo o conversación entre diversos representantes de los eslabones, a fin de obtener acuerdos o propuestas respecto a la cadena productiva. En este sentido, expresan que los CSP son el espacio idóneo para la interlocución entre los representantes de los eslabones con diversas instancias de gobierno. Los entrevistados también opinaron que los Comités son foros de análisis y discusión sobre las problemáticas de las cadenas productivas, y también son el medio a través del cual pueden generar propuestas al gobierno estatal y federal sobre los diversos programas de apoyo que éstos instrumentan. Los medios que normalmente utilizan los CSP como espacio para la interlocución son las reuniones ordinarias y extraordinarias que celebran entre los diferentes eslabones productivos. La evidencia sobre este aspecto son las actas y minutas que levantan en cada reunión, estipulándose el número de asistentes y los principales acuerdos logrados. Sin embargo, con datos de la MIR del Programa para el año 2009 se apreció que sólo el 14 por ciento de los CESP son reconocidos como interlocutores en la cadena productiva, en tanto que para el 2010 con datos de la mini-encuesta, el porcentaje obtenido fue del 42.8 por ciento. Los Comités son un espacio idóneo para el diálogo y concertación entre los eslabones participantes e instituciones, no obstante a ello, los resultados arrojan que aún falta mayor interacción, representatividad y capacidad de gestión de estas figuras. En opinión de los representantes no gubernamentales y de los gerentes de los CESP, se obtuvo la apreciación de que no basta con que se lleven a cabo reuniones entre actores de la cadena e instituciones, sino que los resultados de estas reuniones sean considerados para la toma de decisiones. Debido a ello, con datos de entrevistas a los representantes no gubernamentales y gerentes, se apreció que el 100 por ciento de los CSP reconocen a estas figuras como un


63

espacio de diálogo y concertación entre los diversos agentes, sin embargo, tienen muy poca capacidad de gestión y de convocatoria. En todos los Comités existe presencia institucional, sin embargo, únicamente intervienen para cumplir con un requisito, porque no asumen ningún compromiso. La mayor responsabilidad la asume como institución SAGARPA y en segundo término SDA, existiendo otras instituciones, pero que no asumen un rol más protagónico. b) Nombre del indicador: Porcentaje de decisiones tomadas en los CESP que se

implementan en acciones especificas para la cadena productiva Método de cálculo: (Número de decisiones de los CESP con acciones especificas en las cadenas productivas / Número total de decisiones tomadas en las reuniones de los CESP estatales)*100 Unidad de medida: porcentaje Frecuencia de medición: anual

Año 2009 2010

Meta59

7.7 15

Resultado 6.83 38

Gráfica 33. Decisiones tomadas en CESP que se

implementan en acciones específicas para la cadena productiva

Fuente: Elaboración propia con datos de la MIR del Programa y de revisión de expedientes.

La escasa capacidad de interlocución de los CESP se refleja en las pocas decisiones que se toman en el seno de esta figura y que se implementan en acciones específicas para la cadena productiva. Con datos de la MIR se observó que en el año 2009 sólo el 6.83 por ciento de las decisiones tomadas en los Comités se implementaron en acciones

59



64

específicas, no obstante a ello, para el 2010 el porcentaje se incrementó a 38 por ciento, este resultado aunque rebasó la meta, los logros siguen siendo bajos. Al respecto opinaron los representantes no gubernamentales que dentro de los Comités se hacen diversas propuestas, sin embargo, muy pocas de ellas son tomadas en cuenta por las autoridades, reflejando la poca capacidad de gestión de esta figura organizativa.

5.3. ¿Cuáles son las razones o factores que determinaron el grado observado en el cumplimiento de las metas?

a) Sobre los resultados a nivel de Propósito Estos indicadores reflejan un avance sustancial en el número de CESP que operan con planes rectores, mientras en 2009 únicamente el 35.29 por ciento cumplía este requisito. Para el 2010 todos los Comités ya operaron con planes rectores. El avance se debe a que el Programa asignó más recursos para operación y se mejoró la curva de aprendizaje en este corto período. Los gerentes fueron capacitados, asimismo, los representantes no gubernamentales obtuvieron también mayor conocimiento sobre cómo deben operar los Comités. En el caso de las cadenas productivas apoyadas (agrícolas y pecuarias), no se lograron constituir todas en CSP, por lo tanto, no se obtuvo el objetivo al 100 por ciento, únicamente se alcanzó al 87.5 por ciento de ellas. El que no se haya cumplido la meta de 100 por ciento, fue porque el producto sorgo no se integró de acuerdo a las ROP y para el 2010 ya no fue considerado por el Programa. Los funcionarios señalan que no se le dio el suficiente apoyo a los Sistemas Agrícolas –los únicos apoyados fueron el sorgo y el tomate-, especialmente al sorgo no se le dio el acompañamiento, que es un producto con una problemática de mercado muy compleja y que con solo otorgar recursos para su integración no es suficiente. En este tipo de productos, se necesita una mayor intervención del gobierno, en este caso de SAGARPA-SDA en coordinación con ASERCA, para que les ayude a despegar y logren tener un mayor poder de convocatoria frente a otros actores e instituciones. Referente al número de CESP representados en el Consejo Estatal de Desarrollo Rural, se identificó que ninguno expresó estar representado en este órgano. No se han tenido avances en esta meta, porque en la figura de estos consejos no se considera la inclusión de los Comités60. En este aspecto, los funcionarios opinaron que abrir un espacio a la participación de los CESP dentro de los consejos sería de gran valía como una figura que fomente la interlocución dentro de las políticas orientadas al sector rural. Finalmente, una de las metas a nivel de propósito es que los CSP participen en las reuniones de los CSP nacionales. En este sentido se logró un avance sustancial de un año a otro, mientras en 2009 el 41 por ciento de los Comités participaron en las reuniones nacionales, para 2010 este porcentaje fue del 100 por ciento, resultado que se derivó de la aplicación de mayores recursos a la estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto y de las acciones de convergencia con los sistemas producto nacionales.

60

La LDRS dice que la interlocución debe ser en los Comités Nacionales Sistema Producto y en los Consejos Regionales Sistema Producto.


65

En resumen, los resultados logrados a nivel de propósito reflejan que el Programa ha sido eficaz en cuanto al número de CSP que se encuentran integrados o constituidos, que cuentan con planes rectores y que participan en diversas reuniones de los CSP nacionales, sin embargo, donde no se han obtenido resultados es en la parte de interlocución; en el ámbito estatal no existe un espacio formal de interlocución con las dependencias federales y estatales para el impulso de sus intereses. Analizando el propósito del Programa “Comités Sistemas Producto constituidos y operando con plan rector” se concluye, que de acuerdo a los componentes de apoyo que otorgó el Programa, se ha logrado el objetivo, únicamente falta saber cómo es que estos resultados van a reflejarse en una mayor influencia de los CSP en las políticas públicas orientadas al sector rural. b) Sobre los resultados a nivel de Fin Los resultados de los indicadores a nivel de Fin reflejan un reducido alcance de los CSP en su capacidad de interlocución, hecho atribuido a una insuficiente representación de éstos en los Consejos Estatales de Desarrollo Rural Sustentable. Los hallazgos encontrados a través de la MIR indican que sólo el 42.8 por ciento de los Comités son reconocidos como interlocutores en la cadena productiva, situación que ya fue expresada como una escasa representación de estas figuras ante órganos colegiados y a la poca importancia que le atribuyen algunas instituciones, ajenas a SAGARPA-SDA, quienes sólo se limitan a asistir a las reuniones que convocan, pero no asumen un rol más protagónico. Otro resultado que expresó un escaso avance, fue el indicador sobre el porcentaje de decisiones tomadas en los CSP que se implementan en acciones específicas para la cadena productiva, donde el índice logrado para el año 2010 fue de 38 por ciento, esto debido al escaso tiempo que tienen en funcionamiento los CESP. Lo alcanzado hasta el momento no manifiesta aún que los Comités estén impactando de forma importante en la cadena productiva; sin embargo, se considera que las bases están sentadas y que falta un proceso de maduración para que se obtengan resultados más visibles. Hasta el momento, los apoyos del Programa han fomentado la profesionalización de la cadena productiva, a través del impulso a la organización de los eslabones productivos, del establecimiento de relaciones de confianza entre los participantes del CSP, del acceso a la tecnología e información, de la capacitación, de la gestión de apoyos y de métodos de planeación. Siendo estos ingredientes esenciales para fortalecer el capital humano y social de los integrantes del Comité, de tal forma, que en ellos se vaya generando una visión de mercado, que fortalezca a la cadena productiva, con el objetivo de hacerla competitiva en los mercados actuales. De esta manera, los resultados obtenidos en el transcurso de los dos últimos años en materia de Propósito y Fin no son un indicador que permita medir con exactitud el funcionamiento de los CESP, ya que algunos de ellos aún están arrancando y otros ya traían una curva de aprendizaje de más años de trabajo. Por ello, se pueden encontrar diferencias importantes entre los resultados que presentan los Comités analizados.

5.4. ¿Se puede establecer que la implementación del Programa durante el ejercicio correspondiente fue efectiva?

Sí.


66

El Programa ha cumplido de forma efectiva en la entrega de bienes y servicios que mejoran las capacidades de los CSP para el logro de los objetivos del Programa. Los componentes de apoyo otorgados están orientados al desarrollo del capital social y humano de los integrantes de los Comités, sin embargo, aún falta una mayor capacidad de gestión y de convocatoria de éstas figuras, para tener representación ante órganos colegiados, con el fin de alcanzar una mayor interlocución. En este contexto, los planes rectores son una parte esencial, ya que son un documento guía que da dirección al Comité sobre cómo lograr la efectividad y eficiencia en todas las acciones y contiene el conjunto de políticas, estrategias y acciones que se deben realizar en una cadena productiva para que todos sus eslabones alcancen mejores niveles de competitividad61. Conociendo este aspecto, es fundamental dar mayor importancia a los planes rectores y su seguimiento, porque derivado de ello se puede determinar si los CSP llevan el rumbo correcto y si tienen avances en sus metas, lo cual permitirá verificar la efectividad de las acciones implementadas en el Comité. Por otra parte, se indica que se debe atender a todos aquellos Sistemas Producto sensibles al mercado y con mayor competencia en un ambiente globalizado, además de concentrar esfuerzos en donde se tenga un mayor impacto económico, social y humano62. En este escenario se ubican la mayor parte de los Sistemas Producto agrícolas, como son los granos: maíz, trigo, sorgo y cebada, además del frijol y algunos del sector hortofrutícola. En estos sistemas productivos, quizás se requiera de un mayor esfuerzo institucional, por lo sensible de las cadenas productivas y por la presencia de estructuras oligopólicas en los segmentos del acopio y comercialización. En este sentido, una forma adecuada de medir que tan efectivo fue el Programa, es verificar si por medio de éste se dio atención a todas aquellas cadenas agroalimentarias estratégicas, prioritarias y sensibles. A partir de ahí, calificar el grado de atención y la efectividad de los sistemas productivos atendidos. Es muy posible que la atención se concentre en cadenas productivas que sean importantes, por su aporte económico63, pero que no son una cadena sensible en términos de estructura productiva y en términos sociales, y que su grado de prioridad sea inferior a otras; por ello, es importante que antes de impulsar una cadena productiva para su constitución en CSP, se evalúe que tan prioritaria es ésta. De esta manera, se pueda dar atención a aquellas cadenas agroalimentarias que presenten una mayor problemática o que requieran de una atención más urgente.

61

SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”. Pág. 65 62

SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”. Pág. 33 63

Hay cadenas productivas muy importantes en el sector agropecuario de Guanajuato, como son las hortalizas, donde la contribución de éstas a la economía estatal son de una enorme trascendencia, ya que son generadoras de divisas y de empleos. Estas cadenas productivas ostentan una mayor capacidad de gestión y de organización, además de un mayor desarrollo tecnológico, lo que les facilita su integración a los mercados. Este tipo de cadenas, por si solas pueden organizarse, no queriendo decir que el Gobierno no les apoye, pero en orden de importancia tienen más prioridad los granos, por el componente social y por la enorme sensibilidad de la cadena productiva.


67

5.5. Conclusiones del avance en los indicadores de Fin y Propósito

Durante el periodo evaluado, se puede considerar que la implementación sí fue efectiva dado que se cumplieron las metas previstas. Sin embargo, debe señalarse que varios de estos indicadores no resultan adecuados para evaluar el avance real en cuanto al proceso de fortalecimiento de los CSP, ni del cumplimiento de los planes rectores y proyectos estratégicos y no dan una idea clara de si están en camino de lograr las metas y los objetivos planteados.


68

Capítulo 6

Seguimiento a los apoyos otorgados

Como parte de la evaluación de desempeño también se le da seguimiento a los apoyos otorgados por el Programa, ya que éstos son de vital importancia para el logro de los resultados esperados. En este sentido, la evaluación al seguimiento evaluará si los apoyos sobreviven, el grado de aprovechamiento y el uso o sub-uso de éstos; teniendo como referencia de evaluación los ejercicios presupuestales de los años 2009 y 2010. A continuación se da respuesta a las preguntas básicas relacionadas con el tema.

6.1. ¿Se conservan los apoyos otorgados por el Programa?

Con base en las entrevistas a los representantes no gubernamentales, facilitadores y datos de la mini-encuesta, se calculó que el 100 por ciento de los apoyos del Programa se conservan. Sin embargo, no todos los Sistemas Producto están funcionando, como es el caso del Sorgo, el cual recibió apoyo durante el 2009, pero no logró constituirse en CSP. En todos los CSP se conserva el mobiliario y equipo, tienen una oficina, un facilitador que los apoya con la elaboración y seguimiento del plan rector, la figura asociativa está activa y aún se siguen reuniendo en torno al Comité. Sobre el caso del Sorgo, únicamente mantienen activo el mobiliario y equipo, los demás recursos ya no están activos, como es el caso del pago de un facilitador para dar seguimiento al plan rector y la figura asociativa jamás se concretó, solamente quedaron como Consejo Estatal de Productores de Sorgo.

Gráfica 34. CESP que conservan los apoyos


100

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

je


69

6.2. ¿Cuál es la tasa de sobrevivencia de los proyectos apoyados y los apoyos otorgados?

Los datos reportados a través de la mini-encuesta y de la revisión de expedientes, dan cuenta de lo señalado anteriormente, que en todos los CSP se siguen manteniendo los apoyos, a excepción del Sistema Producto Sorgo, que únicamente mantuvo el apoyo correspondiente a equipamiento.

Cuadro 19. CSP que conservan los apoyos

Apoyo Apícola Bovinos

carne Bovinos

leche Caprino Ovino Porcino Sorgo Tomate

Profesionalización √ √ √ √ √ √ X √

Operación del CSP

√ √ √ √ √ √ X √

Difusión √ √ √ √ √ √ X √

Equipamiento √ √ √ √ √ √ √ √ Fuente: Elaboración propia, con base en mini-encuesta y cédula de revisión de expedientes.

Con información de las entrevistas a representantes no gubernamentales y gerentes, se estimó el porcentaje de sobrevivencia de los apoyos, obteniendo un resultado de 93.8 por ciento que manifiesta un nivel elevado de sobrevivencia.

Gráfica 35. Tasa de sobrevivencia de los apoyos

Fuente: Elaboración propia con datos de la mini-encuesta.

6.3. Si se aprovechan los apoyos otorgados, ¿cuál es el grado de aprovechamiento (uso o sub-uso) de éstos?

La información obtenida a través de la mini-encuesta indica un grado de aprovechamiento de los apoyos de 75.3 por ciento. Indicador que expresa que los bienes y servicios otorgados por el Programa no se han aprovechado a su máxima capacidad, producto de que en algunos CESP apenas empiezan a tener una oficina para operar, en otros aún no se ha instalado equipo, también no todos han aprovechado los recursos para difusión, no

93.8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

je


70

tienen página web del Comité y muy pocos han realizado giras tecnológicas, también se reporta que no todos los Comités se reúnen periódicamente.

Gráfica 36. Nivel de aprovechamiento de los apoyos

Fuente: Elaboración propia con datos de la mini-encuesta.

6.4. ¿A qué se debe el posible no uso o sub-uso de los apoyos por parte de los beneficiarios?

Entre las razones por las cuales los CESP no están aprovechando al máximo los apoyos es porque algunos de ellos aún no están bien organizados, debido a ello, celebran muy pocas reuniones como Comité. Los casos más representativos de esta problemática son los CESP Apícola y Porcinos, que durante el 2010, únicamente tuvieron una reunión como Comité, no obstante de que en los Planes de Trabajo 2009 de algunos CESP (Bovinos Leche, Caprinos y Ovinos), están programadas 3 asambleas generales plenarias como Comité a realizarse en el año. Por otro lado, se han tenido otras reuniones de trabajo, pero sin el pleno.

75.3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porc

enta

je


71

Gráfica 37. Número de reuniones de los CESP

Fuente: Elaboración propia con datos de la mini-encuesta

También los CSP recibieron apoyo para acciones de giras tecnológicas; sin embargo, se identificó que sólo tres Comités han realizado esta actividad. Otro apoyo es para construir la página web, en el cual un solo Comité dispone de ella, los otros Comités la han programado, pero hasta el momento no las han realizado. Otra de las actividades que es de relevancia para el funcionamiento del CSP, es la práctica de la evaluación de lo planeado, donde únicamente el CSP Bovinos Carne la ha realizado. Los otros Comités han señalado que no la han realizado porque es muy reciente la operación; sin embargo, debe señalarse que a pesar de ello es fundamental que lleven a cabo esta práctica una vez cada dos años.

Cuadro 20. Principales componentes de apoyo utilizados

Componente Apícola Bovinos

carne Bovinos

leche Caprino Ovino Porcino Tomate

Giras de intercambio X √ X √ X X √

Tienen Página Web X X X X X X √

Evaluación de lo planeado

X √ X X X X X


6.5. Conclusiones del seguimiento a los apoyos

De los apoyos que el Programa otorgó durante el año 2010, el 100 por ciento de los CESP conservan los apoyos, asimismo en todos los Comités se siguen manteniendo los apoyos. Sin embargo, no se han aprovechado los apoyos totalmente, situación explicada

2 1

10

2 2 2 2

40

11

3

8 6 7

4 1 2

10

2 4 1 3

45

24

5

10

17 16

6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Apícola Bovinos Carne Bovinos Leche Caprinos Ovinos Porcinos Tomate

2009 Reuniones Pleno 2009 Otras Reuniones 2010 Reuniones Pleno 2010 Otras Reuniones


72

porque no todos los CESP se reúnen periódicamente, no todos realizan giras tecnológicas, solamente el CESP Tomate tiene página web y sólo el CESP Bovinos ha evaluado lo planeado versus lo realizado de sus actividades.


73

Capítulo 7

Calidad en el servicio

En lo referente a los indicadores de calidad en el servicio, se determina el nivel de la atención prestada a los beneficiaros del Programa, valorando específicamente el trato recibido, el tiempo transcurrido en el pago de los recursos, la satisfacción con el servicio y la razón beneficio costo de recibir el apoyo. De manera particular, se da respuesta a las siguientes preguntas:

7.1. ¿Cómo se valora el trato recibido por el beneficiario a lo largo del proceso de solicitud de los apoyos?

Con base en la opinión de representantes no gubernamentales y de los gerentes de los CESP, el 92 por ciento de los entrevistados señaló que el trato recibido a lo largo del proceso de solicitud fue bueno, solamente el 8 por ciento dijo que el trato fue regular.

Gráfica 38. Trato recibido por el beneficiario en el proceso de solicitud

Fuente: Elaboración propia, con base en mini-encuesta

Los representantes no gubernamentales entrevistados señalaron que los gerentes son los que se encargan de organizar y de ingresar la solicitud de apoyo a la unidad responsable del Programa, ya sea en el área de Fomento Agrícola o en Fomento Pecuario de SAGARPA Estatal. Los gerentes preparan toda la documentación respectiva para que la solicitud cumpla con lo establecido en las ROP, mientras que el representante no gubernamental únicamente firma la solicitud. Los funcionarios operadores del Programa mencionan que uno de los requisitos más importantes es que las solicitudes se apeguen a la LDRS, la cual establece que los Sistemas Producto deben tener la participación de productores agropecuarios, agroindustriales y comercializadores y sus organizaciones. Dicho requisito es esencial para lograr la integración del Comité Sistema Producto, ya que si en la solicitud no se

92%

8%

Bueno Regular


74

logra justificar la intervención de diversos agentes de la cadena, ésta no procede y no le asignan apoyo. Este caso ocurrió para las solicitudes de sorgo, tequila mezcal y tequila agave, que únicamente tuvieron la participación de productores. Las áreas responsables de validación y selección de las solicitudes (Fomento Agrícola y Fomento Pecuario), señalan además que las solicitudes deben ser presentadas en tiempo y forma, y deben contener el grado de avance de las acciones del plan rector; además analizan el contenido del plan anual de fortalecimiento en la operación y fortalecimiento del Comité y se evalúa el desempeño en los ejercicios anteriores. Durante el desarrollo de la presente evaluación se identificó que el área de SAGARPA es la más involucrada en la operación del Programa, ya que es la que se encarga de recibir las solicitudes, de analizarlas y de dictaminarlas, además de darle seguimiento; mientras que SDA asume una función menos participativa, solamente se limita a otorgar los recursos acordados bajo concurrencia y recibe las solicitudes para capturarlas en el Sistema Único de Registro de Información (SURI). En este sentido, es importante que en el Estado se constituya un Comité de revisión de solicitudes, que sea integrado por SAGARPA y SDA, que entre ambos analicen los proyectos y se discutan las prioridades en la asignación de recursos, que se evalúen los avances de las acciones de los CESP y se analice el impacto social y económico de cada uno de ellos. También es fundamental que las solicitudes sean bien revisadas, con más rigor y exigencia, verificando el grado de avance en los planes rectores y en función de esto, otorgar nuevos apoyos o más recursos.

7.2. De acuerdo a las necesidades de los beneficiarios ¿fue razonable el tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos?

Con relación al tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos, el 92 por ciento de los representantes no gubernamentales y gerentes de los CESP opinó que no está satisfecho; únicamente el 8 por ciento manifestó si estarlo. Los que no están satisfechos con el tiempo en la entrega de los apoyos, indicaron que la radicación a la cuenta del CESP tarda más de seis meses, lo cual dificulta la operación del Comité, porque a veces tienen que financiar las actividades con recursos propios, incluido a veces el sueldo de los facilitadores. Asimismo, cuando les entregan los recursos, tienen que ejercerlo en un plazo no mayor de 4 meses, lo cual reduce la eficiencia en el gasto y genera problemas administrativos. En opinión de los funcionarios, se señaló, que los tiempos en que se entregaron los apoyos fueron de acuerdo a lo establecido en las ROP. Expresaron además que las solicitudes fueron ingresadas en el mes de marzo y pagadas en los meses de octubre y noviembre.


75

Gráfica 39. Satisfacción de usuarios con tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de

apoyos

Fuente: Elaboración propia, con base en mini-encuesta.

El tiempo transcurrido desde la solicitud hasta la entrega de los apoyos, fue en promedio siete meses para el caso de los CSP Pecuarios, mientras que en tomate fue de 3 meses; todo dentro de los plazos establecidos en las ROP. La diferencia en los tiempos se debe a que mientras los Comités Pecuarios metieron su solicitud en el mes de Marzo y el apoyo llegó en Octubre, el Comité Tomate ingresó la solicitud en Agosto y el apoyo les llegó en Octubre. Los del CESP tomate ya tenían un retraso desde el ejercicio 200964, por ello, les permitieron ingresar su solicitud hasta el mes de Agosto de 2010.

Gráfica 40. Tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos

Fuente: Elaboración propia, con información de la base de datos del SURI.

64

Los del CESP Tomate todavía durante el primer semestre del año 2010 ejercieron recursos 2009, debido a ello su solicitud la ingresaron en agosto 2010.

8%

92%

Si No

7 7 7 7 7 7

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Apícola BovinosCarne

BovinosLeche


Nú

mero

de m

eses

Sí


76

7.3. ¿Qué porcentaje de beneficiarios están satisfechos con el servicio que otorga el área responsable del Programa?

Con datos de la mini-encuesta, se estimó que el 77 por ciento de los entrevistados señaló estar satisfecho con el servicio otorgado por el área responsable del Programa. Los entrevistados mencionaron sentirse satisfechos porque el área les apoya en el ingreso de la solicitud y también porque les asesora durante la operación del Programa. Los entrevistados que dijeron sentirse insatisfechos, argumentaron como razón principal que los tiempos para el pago de los apoyos fueron excesivos, lo cual trajo problemas administrativos.

Gráfica 41. Beneficiarios satisfechos con el servicio del área responsable del Programa


7.4. ¿Cuál es la razón beneficio/costo del trámite de los apoyos desde el punto de vista de los beneficiarios?

Los resultados de la mini-encuesta respecto a este punto, mostraron que el 77 por ciento de los entrevistados consideraron que el beneficio es mayor que el costo de obtener el apoyo. En este aspecto los entrevistados evidenciaron que si no tuvieran el recurso para constituirse como Comité Sistema Producto, sería muy difícil que se organizaran como cadena productiva. Respecto a los entrevistados que señalaron que es mayor el costo, se refirieron a que muchas veces no reciben ningún beneficio por su participación en la organización de la cadena productiva, e invierten demasiado tiempo que va en detrimento de sus propias actividades.

77%

23%

Si NoSí


77

Gráfica 42. Beneficiarios que consideran que es mayor el beneficio que el costo de obtener el apoyo


7.5. ¿Los apoyos recibidos satisfacen las especificaciones de las necesidades reales sentidas por los beneficiarios?

Los resultados de la mini-encuesta indican que el 62 por ciento de los entrevistados mencionaron que los apoyos recibidos satisfacen sus necesidades reales. Los tipos de apoyos y los montos que otorga el Programa son los adecuados para la organización de la cadena productiva. El 38 por ciento que indicó que los apoyos no satisfacen sus necesidades reales fue porque no están de acuerdo con los rubros, indican que podrían asignar más recursos a la parte de desarrollo humano, principalmente en lo que se refiere a la gestión de la empresa, elaborar proyectos de desarrollo de nuevos productos, procesamiento y comercialización.

77%

23%

SI NoSí


78

Gráfica 43. Los apoyos recibidos satisfacen las especificaciones de las necesidades reales sentidas

por los beneficiarios


7.6. Conclusiones calidad en el servicio

La mayor parte de los beneficiarios de los apoyos consideraron bueno el trato recibido a lo largo del proceso de solicitud, sin embargo, no todos se sintieron satisfechos con el tiempo transcurrido entre la solicitud y la entrega de los apoyos. No obstante a esto, la radicación de los recursos al Programa se realizó dentro de los tiempos programados en las ROP; aunque estos plazos no corresponden con las necesidades operativas de los CESP. El presupuesto se radica en el mes de noviembre y únicamente se les da cuatro meses a los Comités para ejercerlo, lo cual se refleja, en un poco eficiente ejercicio de los recursos, además de que algunas acciones que fueron anticipadamente planeadas deben desfasarse, aunque esto no tiene mayores efectos sobre el cumplimiento de metas. Finalmente, la mayor parte de los entrevistados de los CESP mencionaron que los apoyos recibidos satisfacen sus necesidades reales. Los tipos de apoyos y los montos que otorga el Programa son los adecuados para la organización de la cadena productiva.

62%

38%

Si NoSí


79

Capítulo 8

Resultados, impactos y valoración global del Programa

En este capítulo se valora si el Programa ha logrado fortalecer la cadena productiva, y el grado de avance en los mapas estratégicos y planes de trabajo de los CESP, con el fin de argumentar si el Programa se encuentra en la ruta correcta para el logro de sus resultados e impactos. También se estima si de continuar con el actual ritmo de cumplimiento de metas, el Programa podrá cumplir con sus objetivos. El periodo que se analiza en este capítulo comprende los ejercicios de los años 2009 y 2010.

8.1. Avances en el fortalecimiento de las cadenas productivas

De acuerdo a la MML, el Programa ha otorgado cuatro componentes de apoyo, los cuales son: planes rectores elaborados y actualizados; estructuras directivas de los Comités profesionalizadas; CSP realizan acciones de difusión, operación y seguimiento de su plan rector y CSP cuentan con el equipo de oficina suficiente para su operación. Este conjunto de componentes tienen el propósito de que los “CSP estén constituidos y operando con plan rector” y que al final puedan “Contribuir en la participación sustentable de las organizaciones en las políticas públicas para el desarrollo rural y pesquero, mediante su fortalecimiento operativo”. En este sentido, se hace necesario revisar los avances en el fortalecimiento de las cadenas productivas. A través de tres indicadores se evalúa el nivel de organización de los CESP, es decir, el grado de participación de sus integrantes y su operación, la capacidad de planeación y la formación y desarrollo de capital humano. La información fue obtenida de datos de la revisión de expedientes y de entrevistas a representantes no gubernamentales y facilitadores. A continuación se describe a cada uno de estos indicadores. a) Grado de participación de los CESP en la organización de las cadenas

productivas El nivel de intervención del CSP en la organización de las cadenas se calculó considerando el grado de operación de esta figura, la participación del Comité en las reuniones nacionales, la representación de todos los eslabones y si se reúnen regularmente como Comité. Nombre del indicador 1: Grado de participación de los CESP en la organización de las cadenas productivas Definición: Medición del grado de participación de los CESP en la organización de las cadenas productivas Método de cálculo: ∑ (Operación del CESP) + (Participación del CESP en las reuniones nacionales o regionales de su CSPN respectivo) + (existencia de todos los eslabones en el CESP) + (realización de tres asambleas mínimas al año)/4 * 100 Los resultados indican que el 100 por ciento de los CESP apoyados por el Programa están operando, también todos tienen una activa participación en las reuniones de los


80

CSP nacionales; sin embargo, no todos los Comités tienen la representación de todos los eslabones, además se identificó que el 14 por ciento no se reunió como mínimo tres veces al año. La ponderación de estos mismos datos reportan un índice de participación en los CESP de 93 por ciento, que refleja un alto impacto del Programa en las actividades de participación del Comité.

Gráfica 44. Participación de los CESP

Fuente: Elaboración propia, con base en revisión de expedientes y mini-encuesta.

b) Avances en las acciones de planeación estratégica Una parte importante en la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto es la elaboración del Plan Rector y su implementación; ya que contiene el conjunto de políticas, estrategias y acciones que se deben realizar en la cadena productiva para que todos sus eslabones alcancen mejores niveles de competitividad. Nombre del indicador 2: Avances en las acciones de planeación estratégica Definición: Medición de los avances en las acciones de planeación estratégica Método de cálculo: ∑ (tienen plan rector) + (tienen visión) + (tiene diagnóstico) + (tiene esquema estratégico) + (tiene plan de trabajo) + (está actualizado) + (está validado) + (es convergente)/8 * 100 Con datos de revisión de expedientes se identificó que todos los CESP tienen Plan Rector y que este documento es parte importante en las acciones de planeación del Comité. Por otra parte, se apreció que todos los planes rectores están elaborados de acuerdo al Manual Metodológico para Facilitadores, observando que el 100 por ciento tiene visión, cuentan con diagnóstico, tienen esquema estratégico y tienen un plan de trabajo; sin embargo, aunque éstos son convergentes con las principales líneas de acción de los CSP Nacionales, la mayor parte de ellos no están actualizados y no todos los planes son validados por su CESP.

100 100

86 86

93

75

80

85

90

95

100

Operación delCSP

Participación enlas reuniones de

los CSPnacionales

Representaciónde todos loseslabones

Tres asambleasmínimas al año

Indicador globalde participación

del CESP

Porc

enta

je


81

Ponderando los resultados de las acciones de planeación estratégica, se obtuvo un indicador global de 88 por ciento, reflejando que se ha tenido un avance importante en la estrategia de fortalecimiento de los CESP, resultado que debe ser mejorado, ya que un ejercicio de planeación debe contar con planes actualizados y con la validación de los integrantes del Comité. Con los resultados obtenidos hasta el momento y atendiendo la falta de actualización y validación de sus planes rectores, se pueden sentar las bases para que el Comité establezca prioridades y acciones de corto, mediano y largo plazo que ayuden al fortalecimiento de la cadena productiva.

Gráfica 45. Avance en las acciones de planeación estratégica


c) Formación y desarrollo de capital humano Sobre el aspecto de formación y desarrollo del capital humano se identificó que el 100 por ciento de las estructuras directivas de los CESP recibieron capacitación en aspectos de dirección, liderazgo y gestión; sin embargo, solamente el 43 por ciento llevó a cabo giras de intercambio tecnológico y 86 por ciento atendió las necesidades de capacitación de todos los integrantes del Comité. Nombre del indicador 3: Formación y desarrollo de capital humano Definición: Medición del grado de formación y desarrollo de capital humano Método de cálculo: ∑ (Estructuras directivas de los CESP reciben capacitación) + (CESP que realizan giras tecnológicas) + (CESP que atienden las necesidades de capacitación de sus integrantes)/3 * 100

100 100 100 100

14

86

100 88

0

20

40

60

80

100

Tiene visión Tienediagnóstico

Tiene unesquema

estratégico

Tiene unplan detrabajo

Estáactualizado

Estávalidado

Esconvergente

Indicadorglobal de

planeaciónestratégica

Porc

enta

je


82

Gráfica 46. Acciones de formación y desarrollo de capital humano


Analizando los resultados en las acciones de formación y desarrollo de capital humano, se obtuvo una participación de 76 por ciento. Estos hallazgos permiten apreciar que el Programa ha fomentado el capital humano dentro de los CESP; sin embargo, es necesario considerar que este tipo de acciones deben ser más trascendentales, ya que su implementación permite afianzar las relaciones entre los integrantes y fomentar una visión participativa. Un punto importante dentro de ellas, son las giras tecnológicas, las cuales juegan un papel fundamental en la formación de los integrantes del Comité, porque les permiten observar otras tecnologías y formas de organización que podrían ser replicadas en sus organizaciones y dentro de la estructura de la cadena de valor. d) Impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP Nombre del indicador 4: Impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP Definición: Medición del Impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP Método de cálculo: ∑ (Grado de participación del CESP)+ (Avances en las acciones de planeación estratégica)+ (avances en las acciones de formación y desarrollo del capital humano)/3 * 100

100

43

86 76

0

20

40

60

80

100

120

La estructura directiva del CSP

recibe capacitación…

El CSP lleva acabo giras deintercambiotecnológico

Se atienden lasnecesidades decapacitación delos integrantes

del CSP

Indicador globalen acciones de

formación ydesarrollo de

capital humano

Porc

enta

je


83

Gráfica 47. Impacto del Programa en el nivel de organización de los CESP


Finalmente, considerando los aspectos de grado de participación, planeación estratégica y formación y desarrollo de capital humano, fue que se estimó el indicador de impacto del Programa en el nivel de organización de los CSP. El resultado fue que el Programa, a través de las acciones de la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto impacta en un 90 por ciento. Este resultado describe que los CESP tienen las bases para fomentar el desarrollo de la cadena productiva, lo cual genera como expectativa que en el mediano y largo plazo la cadena se vaya fortaleciendo y sea más competitiva.

8.2. Nivel de avance de los mapas estratégicos y planes de trabajo de los CESP

El mapa o esquema estratégico65 es la guía de acción precisa que permite avanzar en el fortalecimiento del Comité Estatal Sistema Producto como una entidad económica articulada e integral y se forma de 10 estrategias genéricas, que a su vez agrupan líneas estratégicas, formadas de proyectos enunciativos precisos. Para evaluar los avances en los mapas estratégicos se construyeron los siguientes indicadores: a) Avance en los mapas estratégicos Nombre del indicador 1: Avance en el cumplimiento de los proyectos enunciativos por Esquema Estratégico de los mapas estratégicos de los CESP operando en Guanajuato. Definición: Medición del avance promedio en el cumplimiento de los proyectos enunciativos por Esquema Estratégico de los mapas estratégicos de los CESP operando en Guanajuato.

65

INCA Rural, SAGARPA. “Manual metodológico para facilitadores”. Estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto.

93 88

76

86

0

20

40

60

80

100

Grado departicipación

del CESP

Acciones deplaneaciónestratégica

Formación ydesarrollo de

capital humano

Indicador globalde Impacto en

el nivel deorganización de

los CESP

Porc

enta

je


84

Método de cálculo: ∑ ( ( Proyectos enunciativos cumplidos por Esquema Estratégico de CESP1-n /Proyectos enunciativos programados por Esquema Estratégico de CESP1-

n)*100) / CESP1-n por Esquema Estratégico

Gráfica 48. Avance de Mapas Estratégicos por Esquema Estratégico (2009 – 2010)


El cumplimiento de los proyectos enunciativos de los mapas estratégicos en el periodo 2009 – 2010, de los CESP operando en Guanajuato, presenta un avance promedio del 75 por ciento en la estrategia genérica “II. Perfeccionamiento del modelo de gestión y organización del Comité”, al igual que “III. Desarrollo del esquema de análisis, evaluación y seguimiento de proyectos”, seguida de “V. Asignación eficiente de recursos auxiliares de no mercado”, con 55 por ciento de cumplimiento; el resto de las estrategias genéricas muestra un avance inferior al 50 por ciento, siendo la de menor avance la “I. Fortalecimiento de la base de conocimiento para la toma de decisiones” con 3 por ciento.

3

75 75

50 55

36

24

39

14

22

-

10

20

30

40

50

60

70

80

I. F

ort

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nis

mos d

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85

Gráfica 49. Avance de Mapas Estratégicos por Prioridad


Analizando el avance en el cumplimiento por prioridad, se tiene que los proyectos enunciativos con prioridad a corto plazo presentan un mayor avance, seguidos de los de mediano y largo plazos, como era de esperarse. b) Avances en los planes de trabajo El Plan de Trabajo tiene vigencia anual66, se conforma por los proyectos prioritarios del esquema estratégico y es validado por el Comité Estatal Sistema Producto. Se elabora priorizando los proyectos contenidos en el Plan Rector, tomando en cuenta el impacto del proyecto en los eslabones de la cadena y su importancia económica (recursos económicos, técnicos y financieros) para su ejecución. Nombre del indicador 2: Avance promedio en el cumplimiento de las actividades de los planes de trabajo anuales de los CESP operando en Guanajuato. Definición: Medición del avance promedio en el cumplimiento de las actividades de los planes de trabajo anuales de los CESP operando en Guanajuato. Método de cálculo: ∑ ( ( Actividades cumplidas de CESP1-n /Actividades programadas de CESP1-n)*100) / CESP1-n

66

INCA Rural, SAGARPA. “Manual metodológico para facilitadores”. Estrategia de fortalecimiento de los sistemas producto.

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Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

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Gráfica 50. Avance en cumplimiento de planes de trabajo


De las actividades programadas en los Planes de Trabajo 2009 y 2010, en cada uno de los CESP se han cumplido en promedio menos del 30 por ciento para 2009 y menos del 50 por ciento para 2010.

8.3. Resultados en el funcionamiento de los CESP

La estrategia de fortalecimiento de los CSP tiene la tarea de apoyar la consolidación de estas figuras, para su efectiva participación consultiva en la instrumentación de políticas, planes y programas de desarrollo rural67. En este sentido, se evalúa si los CESP han realizado las acciones para los que fueron creados y si ha habido avances en la profesionalización de la cadena productiva. En el manual metodológico para facilitadores68, se hace una descripción sobre cómo deben funcionar y operar los CSP. Con base en ello, se valoró el funcionamiento considerando aspectos tales como si se mantienen organizados a los agentes de los Comités, si se planea el desarrollo de la actividad productiva y si consiguen apoyos para consolidarla, si hay un proceso de concertación de las acciones a desarrollar, si operan el plan rector con base en planes de trabajo, si gestionan apoyos gubernamentales para poner en marcha el plan rector y sus proyectos identificados, si identifican y promueven proyectos prioritarios que contribuyen a la articulación y competitividad de la cadena productiva dando continuidad a las acciones, si concretan acciones para el desarrollo de las capacidades de los cuadros técnicos y directivos, si atienden las necesidades de capacitación que demandan los integrantes, si promueven el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías, si fortalecen a cada uno de los eslabones a fin de elevar

67

Reglas de Operación de los Programas de SAGARPA 2011. Programa de Fortalecimiento a la Organización Rural (Organízate), componente Sistemas Producto. 68

SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”.

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2009 2010

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su competitividad y si evalúan las acciones llevadas a cabo comparándolas contra lo planeado. a) Funcionamiento de los CESP Nombre del indicador 1: Resultados en el funcionamiento de los CESP Definición: Medición de los resultados en el funcionamiento de los CESP Método de cálculo: ∑ (acciones de funcionamiento realizadas de acuerdo al manual del facilitador) / (acciones de funcionamiento propuestas en el manual del facilitador) * 100 Los resultados generados sobre el funcionamiento de los CESP reportan un indicador de 71.4 por ciento, reflejando un desempeño regular de estos Comités, sin embargo, considerando que tienen dos años de operación, los resultados son satisfactorios. No obstante a ello, se debe seguir fortaleciendo esta estrategia, promoviendo una mayor participación de los representantes de los diferentes eslabones y de instituciones, a fin de lograr una mayor interlocución de estas figuras.

Gráfica 51. Resultados en funcionamiento de CESP


Los resultados que se estimaron por CESP, indican que los Comités Apícola y Bovinos Leche reportaron el más bajo funcionamiento de todos, con 33 y 41 por ciento, respectivamente. Los Comités que tuvieron un mediano desempeño fueron Tomate, Porcino y Ovino. Los CESP Bovinos Carne y Caprinos lograron el mejor desempeño en su funcionamiento, alcanzando un indicador de 91 por ciento para ambos casos.

33.3

91.6

41.6

91.6 83.3 83.3

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88

8.4. Resultados de los avances de la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto

De acuerdo con el manual metodológico para facilitadores69, los avances en la estrategia de Fortalecimiento de los Sistemas Producto se reflejan en la organización de las bases, infraestructura, industrialización, estrategia de mercados y comercialización, por señalar sólo algunos de los criterios de éxito identificados a partir del seguimiento y evaluación de los Sistemas Producto existentes en otros estados del país. a) Estrategia de fortalecimiento de los CESP Nombre del indicador 1: Avances en la estrategia de fortalecimiento de los CESP Definición: Medición de los avances en la estrategia de fortalecimiento de los CESP Método de cálculo: ∑ (Organización de las bases del CESP)+ (Existencia de infraestructura)+ (participación de industriales) + (tienen estrategia de negocios) + (tienen estrategia de comercialización) / 5 * 100 Tomando en cuenta estos criterios, se aplicaron entrevistas a representantes no gubernamentales, validándose sus respuestas con la revisión de expedientes. Se obtuvo que los mayores avances de la estrategia se han dado en la organización de las bases y la existencia de la infraestructura. Sin embargo, donde no se han logrado resultados importantes es en la participación de industriales, señalando únicamente el 57 por ciento de los CESP la presencia de ellos. Respecto a si en los Comités tienen una estrategia de negocios y de comercialización, solamente el 29 por ciento para ambos casos dijo contar con ella.

Gráfica 52. Avances en la estrategia de fortalecimiento de los CESP


69

SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”. Pág. 9.

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Organización delas bases

Existencia deinfraestructura

participación deindustriales

Tienen estrategiade negocios

Tienen estrategiade

comercialización

Indicador globalde avances en la

estrategia defortalecimiento de

los CESP

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8.5. Impactos de la estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto

No obstante que la estrategia de Fortalecimiento de los Sistemas Producto es reciente en el Estado de Guanajuato, aproximadamente dos años y medio, se estimaron los impactos referentes a ésta. Se identificó que la mayor parte de ellos se enfocaron en el fortalecimiento de la organización de todos los actores, señalando este aspecto el 100 por ciento de los CESP. También donde se logró un impacto importante fue en el desarrollo de una nueva visión de mercado, apreciación que fue validada por el 86 por ciento de los Comités. El 71 por ciento señaló que se desarrollaron las capacidades de los actores involucrados, 57 por ciento que hubo un incremento de los actores, 14 por ciento que se mejoró la calidad de vida de los involucrados, se generaron empleos y se mejoraron los ingresos de los segmentos que integran el CSP.

Gráfica 53. Impacto de la estrategia de fortalecimiento de los CSP


Respecto al impacto de la estrategia por Comité, se identificó que en el CESP Caprinos es donde se logró el mayor impacto, obteniendo un indicador de 86 por ciento, en tanto que en los CESP Bovinos leche, Ovinos, Porcinos y Tomate el resultado del indicador fue de 57 por ciento. El CESP Bovinos carne, aunque ha hecho notables esfuerzos de organización, aun no capitaliza los beneficios de la estrategia de fortalecimiento de los CSP, debido a ello, el indicador resultante fue de 29 por ciento; en opinión de su representante no gubernamental y de su gerente, indicaron que los beneficios serán percibidos en un mediano y largo plazo. Mientras que en el CESP Apícola, producto de su débil funcionamiento es que los impactos fueron reducidos, alcanzando solamente un 14 por ciento.

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Se fortaleció laorganización

Visión demercado

Desarrollo decapacidades

Incrementó elnúmero de

actores

Mejora de lacalidad de vida

Generación deempleos

Mejora en losingresos

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Gráfica 54. Impactos generados en los CESP


8.6. ¿Cree que los Comités Sistema Producto sean una estrategia correcta para la integración de la cadena productiva?

Sí. Con base en los resultados previos, se puede concluir que sí. Además, el 92.3 por ciento de los representantes y gerentes de los CESP entrevistados se refirió a que la estrategia es correcta. Agregando que este espacio les abre las posibilidades para acceder a otros esquemas de apoyo y les da mayor capacidad de gestión como cadena productiva. También opinaron que hasta el momento el esquema ha sido bueno, sin embargo, es recomendable dar mayor atención a aspectos como proyectos de investigación enfocados a las necesidades de los Comités, desarrollo de nuevos productos, implementar una estrategia de convergencia de apoyos, tomar en cuenta la opinión del Comité, que las instituciones participantes asuman un mayor compromiso, fortalecer al sector primario, mayor desarrollo de capacidades, formación empresarial de los productores y por supuesto, el acceso al seguro y al crédito.

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Apícola Bovinoscarne

Bovinosleche

Caprino Ovino Porcino Tomate

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91

Gráfica 55. Funcionarios, Representantes no gubernamentales y Gerentes que opinaron que los

CSP son la estrategia correcta para la integración de la cadena productiva


De acuerdo con el Banco Mundial70, el impulso a la conformación de los Comités Sistema Producto, es sin duda un acierto en la integración de las cadenas productivas y su competitividad. Sin embargo, los evidentes avances muestran al mismo tiempo la necesidad de introducir ajustes a la operación de la estrategia, entre los cuales este organismo menciona los siguientes: a. Se requiere una planeación que identifique las prioridades nacionales desde una

perspectiva sectorial-territorial y que le dé una visión de conjunto y de largo plazo a la política de integración de cadenas basada en el desarrollo de ventajas competitivas.

b. Que se impulse la convergencia entre instrumentos de política económica, a fin de

fortalecer la competitividad en las cadenas agroalimentarias y la proyección de señales consistentes a los agentes productivos (por ejemplo, política arancelaria y de fomento productivo).

c. Eliminar fallas en programas que subsidian inversiones físicas en procesos de

posproducción primaria: fomentar la complementariedad entre programas; fortalecer el acompañamiento técnico; mejorar la focalización de los recursos; mayor articulación con programas de promoción comercial, sanidad e inocuidad, acceso a créditos y de administración de riesgos.

d. Impulsar un nuevo concepto de cadena productiva, la cual no se reduzca a una visión

por cultivo o especie y que no se limite a un subsector (CSP Agrícolas y CSP

70

Banco Mundial, CEPAL, FAO, IICA. Temas prioritarios de Política Agroalimentaria y de Desarrollo Rural en México. LC/MEX/L.783. 27 de junio de 2007.Pág, 29.

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92

Pecuarios), con el objeto de impulsar una visión integral de encadenamientos productivos; por ejemplo, de granos y forrajes con producción pecuaria.

e. Que el gobierno sea el que promueva la constitución de los CSP, pero que no sea el

que procure que éstos se organicen, la responsabilidad debe ser de los integrantes de los Comités.

f. Que los planes rectores se constituyan en verdaderas agendas de desarrollo de las

cadenas, y que no sean formulados como parte de un requisito administrativo para acceder a recursos públicos.

8.7. ¿El Programa se encuentra en la ruta correcta para el logro de sus resultados e impactos?

Sí. Los avances identificados en la evaluación de la Estrategia de Fortalecimiento de los CSP denotan resultados positivos, pues se ha alentado la organización, se ha fomentado el desarrollo del capital humano y todos los Comités han llevado a cabo planeación estratégica. Siendo estas acciones las que han sentado las bases para que en el mediano y largo plazo los Comités puedan constituirse como entes efectivos de interlocución y de gestión, con el objetivo de que las cadenas productivas se fortalezcan y sean competitivas. Los resultados registrados en el funcionamiento de los Comités, aunque expresan un avance importante, aún se vislumbran algunas deficiencias, principalmente en la identificación de proyectos prioritarios que ayuden a articular la cadena productiva, en el fortalecimiento de los eslabones productivos y en la evaluación de las actividades del Comité. Esto se deberá reflejar en que los impactos de la Estrategia de los CSP se enfoquen al fortalecimiento de la organización, a la creación de una nueva visión de mercado y al desarrollo de capacidades. Aunque aún no se evidencian los beneficios en la creación de empleos, mejoras en los ingresos y la calidad de vida de los integrantes de los eslabones participantes en los CESP.

8.8. Conclusiones de resultados, impactos y valoración global del Programa

Con base en los resultados presentados se muestra un avance en los resultados generados en los CESP, los planes rectores contienen visión, diagnóstico, mapas estratégicos y planes de trabajo, lo cual fortalece la planeación estratégica de los Comités. Sin embargo, aun se detectan deficiencias en estos planes rectores, no todos están actualizados y pocos son validados por su CESP, por lo tanto, es recomendable que se implementen acciones para actualizar y validar dichos instrumentos. En el cumplimiento de los mapas estratégicos se observaron logros, principalmente en las acciones de corto plazo; mientras que en el cumplimiento de los planes de trabajo del año 2010 se apreció un avance con respecto al 2009. Los principales impactos de la estrategia de fortalecimiento de los CSP se identificaron en el fortalecimiento de la organización, en el desarrollo de una visión de mercado de los


93

integrantes de los CESP y en el desarrollo de capacidades; sin embargo, estas acciones aun no se reflejan en la creación de empleos, en la mejora de los ingresos y en una mejor calidad de vida de sus integrantes.


94

Capítulo 9

Seguimiento a las recomendaciones

Las evaluaciones de los Programas retroalimentan la toma de decisiones en la gestión de los Programas mediante recomendaciones tendientes a la mejora de los mismos, para asegurar que se logren los resultados e impactos que se han propuesto. En ese sentido, es importante valorar lo siguiente:

9.1. ¿Cuáles de las recomendaciones efectuadas en las evaluaciones de funcionamiento y operación se han instrumentado y bajo qué mecanismos?

Hasta el momento no se han realizado evaluaciones del Programa. Sin embargo, se pueden identificar las siguientes recomendaciones, las cuales fueron realizadas en las evaluaciones nacionales de diseño 2008 y evaluaciones de Desempeño 2008 y 2009-2010. Evaluación de diseño del Programa71

1. Realizar un diagnóstico o estudio específico, donde se cuantifique la magnitud del problema identificado que atiende el Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural, considerando los tipos de organización y su presencia en términos territoriales.

2. Definir de manera más clara la vinculación del Programa con los objetivos estratégicos de SAGARPA; específicamente el 1 y el 3, que señalan entre sus estrategias y líneas de acción el apoyo al desarrollo de capacidades para la participación social en las actividades económicas, y la mejora de la productividad laboral a través de la organización, capacitación y asistencia técnica.

3. Se propone un ajuste al diseño del Programa, mediante una nueva matriz de marco lógico.

4. Establecer en las Reglas de Operación el objetivo general del Programa, que se vincule con el Fin de la matriz de indicadores propuesta. Asimismo, reformular el objetivo del Programa atendiendo a la problemática identificada y según el objetivo formulado en la matriz de indicadores propuesta.

5. Vincular los Componentes de la matriz de indicadores propuesta con los tipos y características de los apoyos que otorga el Programa, en términos de los resultados por alcanzar.

6. Respecto de los requisitos, procedimientos y mecanismos diseñados para la selección y operación del Programa, se recomienda su revisión y ajuste.

7. Se sugiere llevar un adecuado seguimiento y control del ejercicio de los recursos y de las metas Programadas.

8. Se sugiere realizar una revisión de antecedentes secundarios y la elaboración de una propuesta sobre población potencial, población objetivo y población atendida, buscando adecuar el trabajo que actualmente se desarrolla. Esta revisión se plantea que se realice durante el año 2009 para modificar la operación durante el año 2010.

71

SAGARPA-ILPES-CEPAL-FAO. Evaluación de Diseño del Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural (Fomento a la Organización Rural). Diciembre, 2008.


95

9. Realizar un trabajo de alianza con Programas que sean complementarios a las acciones del Programa y desarrollar una experiencia piloto de articulación que permita rescatar experiencias y aprendizajes para su posterior replicabilidad.

Evaluación específica de Desempeño 200872

1. Debido a que la naturaleza del Programa trasciende las competencias de SAGARPA, se hace necesario reforzar la coordinación interinstitucional.

2. Sería recomendable para los operadores del Programa, buscar un mecanismo que garantice la calidad del plan rector.

Evaluación específica de Desempeño 2009-201073

1. Integrar un diagnóstico que permita precisar la problemática de las organizaciones. 2. Cuantificar la población potencial y objetivo para mejorar la focalización. 3. Establecer un mecanismo de seguimiento y evaluación basado en indicadores. 4. Realizar la evaluación de impacto con metodología rigurosa. 5. Diseñar y aplicar criterios de selección cuantificables que disminuyan la

discrecionalidad en la entrega de los apoyos. Sobre las recomendaciones que se han instrumentado y bajo qué mecanismos, el único documento que consta de ello es el “Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora derivados de las evaluaciones externas”, el cual es un documento de trabajo del Programa elaborado por SAGARPA Central atendiendo a los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal.

Cuadro 21. Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora

No. Aspecto susceptible de

mejora Actividades Área Responsable

Fecha de término

Resultados esperados Producto

1

Realizar un Diagnóstico identificando la magnitud del problema que atiende el Programa

Coordinar la realización del diagnóstico del sector que permita documentar la problemática que atiende el Programa.

Unidad de evaluación 30/11/2010

Diagnóstico del Sector que especifique la magnitud de los problemas que se deben atender

Diagnóstico del Sector Rural y Pesquero de México

2

Seguimiento a los apoyos otorgados a través de un sistema de monitoreo y evaluación en función del avance hacia el cumplimiento de metas

Establecer un procedimiento de aseguramiento de realización de actividades para la entrega de apoyos a los Comités Sistema Producto

Director General Adjunto de Concertación/Dirección General de Fomento a la Agricultura

29/12/2009

Tener elementos de análisis para detectar posibles desviaciones en el cumplimiento de metas.

Procedimiento en operación

3

Redefinición de los objetivos a nivel de Fin, Propósito, componentes y actividades en la Matriz de Indicadores para Resultados

Análisis y replanteamiento de los objetivos de la Matriz de Indicadores para Resultados.

Dirección General Adjunta de Concertación/Dirección General de Fomento a la Agricultura

31/03/2010

Objetivos mejorados a nivel de Fin, propósito, componentes y actividades para el cumplimiento de la lógica vertical y horizontal

Matriz de Indicadores para resultados mejoradas registrada en el sistema PASH

Fuente: SAGARPA con base en la metodología de CONEVAL.

72

CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2008. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural. 73

CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2009-2010. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural.


96

9.2. De ser el caso ¿qué factores determinaron que no se instrumentaran las recomendaciones de dichas evaluaciones?

Únicamente consta a través del documento “Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora derivados de las evaluaciones externas” la instrumentación de tres recomendaciones. Las demás recomendaciones que se realizaron en los informes de evaluación no se identificó evidencia del motivo del porqué no se instrumentaron.

9.3. ¿Cuáles son los principales aspectos de mejora que se derivan de anteriores y de la actual evaluación que se deberían tomar en cuenta en el corto plazo para asegurar el logro de los resultados e impactos del Programa?

De la Evaluación de Diseño se identifica la siguiente recomendación:

1. Realizar un trabajo de alianza con Programas que sean complementarios a las acciones del Programa y desarrollar una experiencia piloto de articulación que permita rescatar experiencias y aprendizajes para su posterior replicabilidad.

De la Evaluación de Desempeño 2008, las siguientes recomendaciones:

1. Debido a que la naturaleza del Programa trasciende las competencias de SAGARPA, se hace necesario reforzar la coordinación interinstitucional.

2. Sería recomendable para los operadores del Programa, buscar un mecanismo que garantice la calidad del plan rector.

De la Evaluación de Desempeño 2009-2010, se deberían retomar las siguientes recomendaciones:

1. Seguimiento a los apoyos otorgados a través de un sistema de monitoreo y evaluación en función del avance hacia el cumplimiento de metas.

2. Diseñar y aplicar criterios de selección cuantificables que disminuyan la discrecionalidad en la entrega de los apoyos.

De la presente evaluación se emiten las siguientes recomendaciones:

Tema de evaluación Recomendaciones

Presupuesto Dada la importancia de la estrategia de los CSP, se debe ampliar el presupuesto disponible para impulsar la creación de nuevos Comités de Sistemas Producto estratégicos.

Cobertura Las prioridades de atención deben concentrarse en sistemas producto estratégicos para el Estado; la prioridad debe determinarse en función de su importancia social y económica.

Avance en los indicadores de Propósito y Fin

Otorgarle mayor capacidad de interlocución a los CSP.

Promover que las instituciones participantes en la coordinación-integración de las


97

Tema de evaluación Recomendaciones

cadenas de valor ajenas a SAGARPA-SDA, asuman mayores compromisos, considerando que la constitución de los CSP no sólo es un compromiso de SAGARPA, sino de todas las instituciones involucradas en el sector rural, tal como lo mandata la LDRS.


Diseñar un mecanismo de seguimiento de los apoyos. Verificar la aplicación del presupuesto en acciones programadas.

Calidad en el servicio Conformar un equipo colegiado de SAGARPA-SDA que analice las solicitudes y evalúa el avance de las acciones de los CESP.


Programa

Dar seguimiento a los CSP, a través de la evaluación de resultados de cada uno de ellos.

Será esencial distinguir con claridad el espacio privado del gubernamental, según el principio básico de no hacer por los actores privados lo que ellos pueden hacer por sí mismos, incluso de manera más eficiente desde una perspectiva social.


Se sugiere que en SAGARPA-SDA se integre un órgano colegiado que sea el encargado de dar seguimiento a las recomendaciones inherentes a este Programa.

9.4. Conclusiones de seguimiento a las recomendaciones

Sobre el seguimiento a las recomendaciones, se señala que hasta el momento no se han realizado evaluaciones del Programa, la única evaluación es la que se está realizando actualmente. Las únicas recomendaciones que se han emitido, han sido las que se generaron en el documento “Seguimiento a aspectos susceptibles de mejora derivados de las evaluaciones externas”, el cual estuvo a cargo de SAGARPA central.


98

Recomendaciones

Recomendaciones del estudio

Tema de evaluación Recomendación general Recomendaciones específicas Tiempo de ejecución

Presupuesto

Dada la importancia de la estrategia de los CSP, se debe ampliar el presupuesto disponible para impulsar la creación de nuevos Comités de Sistemas Producto estratégicos.

Se le debe dar prioridad a aquellas actividades productivas sensibles al mercado y con mayor impacto económico y social (sorgo, maíz, trigo, cebada y frijol).

Corto plazo

Cobertura

Las prioridades de atención deben concentrarse en sistemas producto estratégicos para el Estado; la prioridad debe determinarse en función de su importancia social y económica. Es necesario establecer una jerarquización de cultivos y especies a impulsarse en la entidad para constituir los CSP (discutir esas prioridades entre las instancias operativas de SAGARPA-SDA).

Se debe consolidar un proyecto único en el ámbito estatal para la coordinación-integración de las cadenas productivas. La coordinación-integración de las cadenas debe ser bajo un proyecto acabado, de mediano y largo plazo que implique apoyos multianuales con participación decidida de la mayoría de los agentes económicos de la cadena.

Corto plazo

Podría mejorarse la correspondencia entre la población atendida y la población objetivo, integrando los CSP sorgo, maíz, trigo, cebada y frijol. Esto podría fijarse como un objetivo del Programa en el corto plazo. Debe impulsarse una mayor representatividad en los CSP que les dé legitimidad; que representen a más segmentos y más actores de la cadena de valor y que sus vocalías y grupos de trabajo sean funcionales. Esto permitirá estrechar la relación con las entidades gubernamentales para el cumplimiento de sus funciones.

Corto plazo


99


Sobre aquellos Sistemas Producto susceptibles de ser integrados en la figura de CSP, es necesario que SAGARPA dé el impulso a éstos, principalmente en los granos y el frijol, donde se presentan problemas fuertes de mercado y de escasa coordinación de las cadenas agroalimentarias. Los otros cultivos como fresa y brócoli, son importantes por la derrama económica y por la generación de empleos, sin embargo, el impulso a éstos no debería ser mayor que a los granos, sobretodo porque estas cadenas productivas presentan un elevado nivel de organización y de interlocución, faltándoles sólo un pequeño impulso para integrar la cadena agroalimentaria.

Corto plazo

Estudio de competitividad es clave para identificar factores limitantes en el sector primario e identificar acciones necesarias para superarlos. Revisar la LDRS para incluir los CESP y permitir la operación de los CSP de actividades múltiples como son el de granos y hortalizas, pues tienen una problemática similar y se burocratiza demasiado su operación cuando funcionan con un producto específico. En este caso lo único que cambiaría serían los integrantes del segmento o eslabón de consumidores, ya que son agentes altamente específicos. Se debería analizar si el CSP Tomate sería más viable como CSP Agricultura Protegida (productores de múltiples tipos de hortalizas).

Mediano plazo

Avances en los indicadores de gestión

(indicadores de componentes y

Un proceso de selección adecuado de los gerentes y del representante no gubernamental. Deben responder a un perfil adecuado; buena relación con los

Para mejorar la capacidad de convocatoria y de funcionamiento de los CESP, se debe trabajar en el perfil de los gerentes y de los representantes no gubernamentales. Los gerentes deben contar con el

Corto plazo


100


actividades) agentes de la cadena; deben tener iniciativa; conocimiento de agregación de valor y de comercialización. Los planes rectores deben estar elaborados con apego a normas y mejorar su calidad. Establecer mecanismos, estándares y procedimientos para verificar la calidad y su viabilidad. Reelaborar los actuales para adecuarlos y actualizarlos. Que se implementen mecanismos para transparentar el funcionamiento y difundir las acciones de los CSP.

perfil profesional y la experiencia en el área que desempeña, mientras que los representantes no gubernamentales deben tener representación dentro del gremio y capacidad de convocatoria.

Hacer de los planes rectores herramientas efectivas para el desarrollo de las cadenas productivas; se requiere que éstos sean resultado de un proceso de planeación participativa en los Comités Sistema producto. También se sugiere que en la elaboración, actualización y seguimiento de los planes rectores los CSP se apeguen a los criterios definidos en el “manual para facilitadores” elaborado por el INCA Rural.

Corto plazo

Construir una página de internet para cada CSP y difundir planes rectores, mapa estratégico, y planes anuales de trabajo, así como los resultados alcanzados. Mantenerla operando y actualizada (en la página se debe publicar los planes rectores, actualizaciones de planes rectores, planes de trabajo y minutas de reuniones del CSP, con el fin de que se le pueda dar un seguimiento a éstas figuras).

Corto plazo

Avance en los indicadores de propósito

y fin

Otorgarle mayor capacidad de interlocución a los CSP. Promover que las instituciones participantes en la coordinación-integración de las cadenas de valor ajenas a SAGARPA-SDA, asuman mayores compromisos, considerando que la constitución de los CSP no sólo

Que SDA y SAGARPA impulsen la reestructuración del CEDRS, para que se constituya en un espacio de participación de los CESP. Que las propuestas de los CSP sean tomadas en cuenta por las autoridades de SAGARPA-SDA.

Corto y mediano

plazo

Se debe buscar el acoplamiento de las distintas estrategias de coordinación de las cadenas de valor que se implementan en el Estado. Debido a que la

Mediano plazo


101


es un compromiso de SAGARPA, sino de todas las instituciones involucradas en el sector rural, tal como lo mandata la LDRS. Debe haber mayor apropiación de la estrategia de los CSP por parte de SDA. Se necesita una mayor intervención de esta instancia en la generación de propuestas y en la convergencia de diversas iniciativas que ha implementado en torno a la integración y coordinación de cadenas en la entidad.

estrategia de CSP se origina en la LDRS, ésta debería fortalecerse con el uso de apoyos que otorgan otras estrategias que promueven la coordinación de las cadenas productivas, como son la de “desarrollo de proveedores” (FIRA) y “empresas integradoras” (SE del GF), así como de iniciativas para la agregación de valor, innovación tecnológica y el desarrollo de cadenas de valor como la Iniciativa Tlalli (gobierno estatal) y Redes de Innovación Tecnológica (CONCyTEG) y otras iniciativas de la empresa privada para el desarrollo de proveedores.

Estímulos para despertar el interés de los industriales es clave para el funcionamiento de los CSP. También impulsar el financiamiento, específicamente el crédito.

Corto y mediano

plazo

Incentivar a los CSP a qué realicen giras tecnológicas. Fomentar la capacitación a los representantes no gubernamentales y gerentes. La capacitación debe ser enfocada en aspectos de desarrollo y estrategias empresariales. La capacitación debe ser otorgada por instituciones públicas o privadas con experiencia en la materia. Seguir impulsando el centro de servicios empresariales de los CSP. Dicho centro debe ser el proveedor de información estratégica, de innovación tecnológica, financiamiento, compras consolidadas y asesoría con enfoque de mercados, entre otros.

Corto y mediano

plazo


Diseñar un mecanismo de seguimiento de los apoyos. Verificar la aplicación del presupuesto en acciones programadas.

Diseñar y aplicar criterios de selección cuantificables que eviten la discrecionalidad en la autorización de los apoyos.

Corto plazo


102


Gestión de solicitud: operar instancia pertinente; evaluar adecuadamente (participación de miembros, reuniones, avances, cumplimiento de programa y de plan rector) con el fin de tener criterios objetivos para asignar recursos.

Corto plazo

Incentivar la evaluación. Que SAGARPA-SDA desarrolle un sistema de seguimiento único de las acciones de los CESP para evaluar avances y cumplimiento de metas. Evaluar el cumplimiento de las actividades del Programa de Trabajo; evaluar el cumplimiento de los proyectos enunciativos por líneas estratégicas del Mapa Estratégico y evaluar la actualización, la convergencia y validación del Plan Rector.

Mediano plazo

Calidad en el servicio

Conformar un equipo colegiado de SAGARPA-SDA que analice las solicitudes y evalúa el avance de las acciones de los CESP.

Se sugiere que se forme un Comité de revisión de solicitudes, que sea integrado por un equipo de SAGARPA y de SDA (órgano colegiado), que entre ambos analicen los proyectos y se discutan las prioridades en la asignación de recursos, que se evalúen los avances de las acciones de los CESP y se analice el impacto social y económico de cada uno de ellos. Que se asignen recursos en función del desempeño de cada CSP.

Corto plazo

Se sugiere que SDA propicie la convergencia de sus estrategias específicas de coordinación-integración de cadenas para apoyar el funcionamiento de los CSP.

Corto y mediano

plazo


Programa

Dar seguimiento a los CSP, a través de la evaluación de resultados de cada uno de ellos.

Incentivar la evaluación. Que SAGARPA-SDA desarrolle un sistema de seguimiento único de las acciones de los CSP para evaluar avances y

Corto plazo


103


Será esencial distinguir con claridad el espacio privado del gubernamental, según el principio básico de no hacer por los actores privados lo que ellos pueden hacer por sí mismos, incluso de manera más eficiente desde una perspectiva social. Evaluar los beneficios de la integración de las cadenas agroalimentarias, económicos y sociales.

cumplimiento de metas. Evaluar el cumplimiento de las actividades del Programa de Trabajo; evaluar el cumplimiento de los proyectos enunciativos por líneas estratégicas del Mapa Estratégico y evaluar la actualización, la convergencia y validación del Plan Rector.

Que haya mayor coordinación entre las diferentes instancias involucradas, a fin de que se alcancen mayores impactos. Fortalecer la capacidad de convocatoria y negociación de los CESP, aplicando una estrategia para que los apoyos gubernamentales converjan alrededor del componente CSP. Se requiere coordinar la aplicación de estos apoyos, particularmente entre instancias responsables de los apoyos a la comercialización (ASERCA), financieras (FIRCO, FIRA, FINANCIERA), de investigación y asistencia técnica (FP, INIFAP y otras instituciones). Difundir que la estrategia de fortalecimiento a los CSP es por iniciativa de Ley, no por iniciativa de SAGARPA.

Mediano plazo

Los CSPN deberían ser un interlocutor válido en el diseño de las políticas públicas y la operación de los programas de fomento para orientarlos a la coordinación de las cadenas de valor y su desarrollo; por lo tanto, los CESP deberían tener una adecuada representación en los CSPN y tener un plan rector estatal alineado y convergente.

Corto y mediano

plazo

Otorgar mayor autonomía a los CESP; el gobierno no debe hacer nada que pueda hacer la iniciativa privada. Demasiada intromisión corta la iniciativa de los

Corto y mediano

plazo


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productores.

Se requieren proyectos rentables y viables; con detalles y flujos de efectivo; viabilidad económica y negocios rentables.

Corto y mediano

plazo


Llevar a cabo acciones de seguimiento a las recomendaciones que se realizan al Programa.

Se sugiere que en SAGARPA-SDA se integre un órgano colegiado que sea el encargado de dar seguimiento a las recomendaciones inherentes a este Programa.

Corto plazo

Recomendaciones globales al estudio

Se recomienda incorporar nuevos indicadores en la MIR para el Componente Sistemas producto del Programa Organízate. La nueva MIR debe responder a la medición de indicadores que registren avances cuantitativos en los mapas estratégicos y planes de trabajo, así como en impactos del Programa. Los nuevos indicadores por ejemplo deben reemplazar a aquellos que indiquen “Porcentaje de Comités Sistema Producto operando con planes rectores”. Este tipo de indicador es del nivel de Propósito y como está definido no expresa un avance en este objetivo, simplemente refleja que se está cumpliendo con las ROP, pero no indica el nivel de cumplimiento de los planes rectores.

Corto plazo

Aclarar entre los distintos agentes, en qué consiste la estrategia de CESP. Se advierte que no hay suficiente claridad. Difundir más la estrategia de los CSP y sus logros.

Corto plazo

Un factor que debe ser considerado en la integración y funcionamiento de los CESP es que se identifiquen en primer lugar las necesidades de los consumidores, y no a partir de los productores. Es más viable de esta manera, ya que se tiene mercado asegurado y se sabe rápidamente que tipo de producto es el que se demanda. Para ello, se recomienda hacer uso de los servicios de inteligencia que realizan instancias como PROMÉXICO, COFOCE y COFOCI. Coordinar iniciativas en marcha para la integración de cadenas. Realizar estudio para contextualizar la integración de cadenas en las iniciativas de AGROBIOPOLO y las acciones de SDE (COFOCE y COFOCI).

Corto y mediano

plazo

Mayor involucramiento de dependencias federales y estatales. ASERCA rol clave en CESP Agrícolas con los apoyos al ordenamiento de mercados, apoyos a la comercialización y agricultura

Mediano plazo


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por contrato; FIRA con financiamiento y asistencia técnica.

Promover un Organismo de prestación de servicios (estudios de inteligencia de mercados, planes de negocio, proyectos y estudios para el desarrollo empresarial, desarrollo de productos, investigación y desarrollo de tecnologías, sanidad agropecuaria, certificación de calidad e inocuidad de la oferta, desarrollo de proyectos, dispersora de crédito, capacitación y asistencia técnica, profesionalización) para toda la estructura de los CESP.

Mediano plazo

El papel de los GGAVATT´S es clave para el fortalecimiento del subsector pecuario. Se debe empezar a trabajar con aquellos grupos ganaderos avanzados, de tal manera que haya una mayor velocidad de adopción de tecnologías y pueda ser replicada la experiencia a otros grupos de menor desarrollo.

Mediano plazo


106

Bibliografía Banco Mundial, CEPAL, FAO, IICA. Temas prioritarios de Política Agroalimentaria y de Desarrollo Rural en México. LC/MEX/L.783. 27 de junio de 2007.Pág, 29. 2007. CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2008. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural. CONEVAL-SAGARPA. Informe de la Evaluación Específica de Desempeño 2009-2010. Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural. DOF. Ley de Desarrollo Rural Sustentable. Ley publicada el 07 de diciembre de 2001 y modificada el 28 de enero de 2011. FAO-EVALUACIÓN. Términos de Referencia. Evaluación Específica de Desempeño. MIR. Matriz de Indicadores de Resultados del Programa. 2009. Reglas de Operación de los programas de SAGARPA, 2009. Reglas de Operación de los programas de SAGARPA, 2010. Reglas de Operación de los Programas de SAGARPA, 2011. Salas González, José María. SAGARPA-SDA. Diagnóstico del Sector Rural en Guanajuato. 2010. SAGARPA-INCA Rural. Estrategia de fortalecimiento de los Sistemas Producto. “Manual Metodológico para facilitadores”. SAGARPA-ILPES-CEPAL-FAO. Evaluación de Diseño del Programa de Apoyo a la Participación de Actores para el Desarrollo Rural (Fomento a la Organización Rural). Diciembre, 2008. SAGARPA-INCA Rural-SDA. Plan rector del CSP Apícola. Comité Estatal Sistema Producto Apícola de Guanajuato. SAGARPA-INCA Rural-SDA-UGRG. Plan rector del CSP Bovinos Carne. Comité Estatal Sistema Producto Bovinos Carne de Guanajuato. SAGARPA-INCA Rural-SDA-UGRG. Plan rector del CSP Caprino. Comité Estatal Sistema Producto Caprino de Guanajuato. SAGARPA-INCA Rural-SDA-UGRG. Plan rector del CSP Bovinos Leche. Comité Estatal Sistema Producto Bovinos Leche de Guanajuato. SAGARPA-INCA Rural-SDA-UGRG. Plan rector del CSP Ovinos. Comité Estatal Sistema Producto Ovino de Guanajuato.


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SAGARPA-SDA-INIFAP-Red de Innovación Tecnológica en Agricultura Protegida. Plan Rector del Sistema Producto Tomate de Guanajuato.


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Anexos

Anexo 1. Anexo metodológico

Anexo 2. Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) del Programa Organízate 2009-2010

Anexo 3. Avance de cumplimiento de Mapa Estratégico y Planes de Trabajo 2009 y 2010 por CESP

Anexo 4. Entrevistas y Bases de datos

Nota: Los anexos se encuentran en el CD de Anexos.

evaluación específica de desempeño 2009 programa de ... · subsecretario de operación...

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