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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO
EVALUACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO DE ANALYTICS EN DATOS I.R. EN
EL 2003
Elsy Ferreira
Caracas, Junio de 2006
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO.
EVALUACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO DE ANALYTICS EN DATOS I.R. EN
EL 2003
Informe final la evaluación de plan de mercadeo de los estudios Analytics en
Datos i.r. en 2003
presentado a la Universidad Simón Bolívar
por ELSY FERREIRA
como requisito parcial
para optar al título de
Especialista en Gerencia de Empresa mención Mercadeo,
realizado con la tutoría de
JEANETTE ESCOBAR
Caracas, Junio de 2006
2
iii
UNIVERS
Decanato d
Especializació
EVALUACIÓN DEL PLAN DE
INFORMEste Trabajo Especial de Grado
Simón Bolívar por
IDAD SIMÓN BOLÍVAR
e Estudios de Postgrado
n en Gerencia de Mercadeo
MERCADEO DE ANALYTICS EN DATOS
ATION RESOURCES ha sido aprobado en nombre de la Universidad
el siguiente jurado examinador:
3
iv
RESUMEN
El propósito del presente trabajo fue apoyar al departamento de Mercadeo
Corporativo de la empresa Datos Information Resources en la evaluación del plan
de mercadeo de los estudios Analytics realizado en el año 2003 esto en el
contexto de su baja facturación y penetración de nuevos clientes y al posible
relanzamiento de estos estudio en el segundo semestre de 2006. Esta evaluación
tomó como fuente bibliográfica referencial el esquema propuesto por Wilson y
Guilligan en su libro Strategic Marketing Management (1997), soportada por un
cuestionario que buscaba explorar el grado de conocimiento de los estudios
Analytics de la fuerza de ventas, para de esta manera corroborar las posibles
omisiones del plan. La consecuencia de la evaluación arrojó fallas significativas
en la elaboración y la ejecución del plan de mercadeo siendo la más evidente la
ausencia de un plan promocional, que comprendiera el plan de comunicación
tanto externa como interna. Así mismo se evidenciaron fallas graves en la
comunicación interna del valor y los atributos de los estudios Analytics. Parte de
las omisiones encontradas parecieran en gran manera estar relacionadas al
tratamiento de proyecto interno que se le dio a este plan.
Las debilidades encontradas en el proceso de introducción de los estudios
Analytics, específicamente orientada hacia la falla en el entrenamiento de la
fuerza de ventas pareciera haber redundado en la tendencia tímida de la
penetración y facturación de los estudios.
Cabe destacar que los Analytics representan una ventaja competitiva para la
organización versus la competencia en términos de la accionabilidad y calidad de
los resultados que generan estos estudios a los clientes manufactureros que los
adquieren y a la condición de ser los únicos de este tipo en el mercado
venezolano
Palabras claves: Analytics, Plan de mercadeo, conocimiento, fuerza de ventas
v
4
ÍNDICE GENERAL
Hoja de Aprobación iii
Resumen iv
Índice v,vi,vii
Índice de Tablas/Gráficos/Cuadros viii
FASE DE PLANIFICACIÓN
CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.
1.1. Justificación. 10
1.2. Objetivos. 12
1.3. Metodología Propuesta. 13
1.4. Cronograma de Ejecución Propuesto. 13
FASE DE EJECUCIÓN
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL.
2.1. Analytics 15
2.2. Mercadeo de Servicios 17
2.3. Comportamiento del consumidor: La adopción de nuevos
productos y la percepción de valor 20
2.3.1. Panorama general de la conducta del consumidor 20
2.3.2. Comportamiento del consumidor en la adopción de nuevos
servicios y productos e innovaciones 24
2.3.3. Percepción del valor del servicio. ¿Que es “calidad” en servicio? 26
2.4. Gerencia Estratégica de Marketing 27
2.4.1. ¿Donde estamos? Análisis estratégico y de mercadeo (Fase1) 28
vi
2.4.2. ¿Donde queremos estar? Dirección y formulación de estrategias
5
(Fase2) 30
2.4.3. ¿Como podemos llegar allá? La escogencia de la estrategia
(Fase 3) 34
CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL.
3.1. La organización Datos Information Resources 41
3.1.1. Misión y visión de la organización 43
3.1.2. Portafolio 43
3.2. Estructura y unidades de negocio de Datos Information Resources 44
3.3. Análisis de la competencia 47
CAPITULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO.
4.1. Tipo de Investigación 48
4.2. Diseño de la investigación 50
CAPITULO V: RESULTADOS.
5.1. Resultados de la evaluación del plan de mercadeo según
el esquema de Wilson y Guilligan 53
5.2. Resultado de la aplicación del cuestionario 62
FASE DE EVALUACIÓN
CAPITULO VI: EVALUACIÓN DEL PROYECTO.
6.1. Resultados Relevantes. 79
6.2. Comparación entre:
6.2.1. Lo Planificado y lo Ejecutado. 82
6.2.2. Cronograma y Tiempo Real. 84
6.2.3. Logro de los Objetivos propuestos. 85
vii
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1. Conclusiones. 86
7.2. Recomendaciones. 87
6
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
ANEXOS. 93
7
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS
Pág. Grafico 1 y tabla 1: Diferencia entre Analytics descriptivos y modelados 63
Grafico 2 y tabla 2: Sé cuando mi cliente necesita Analytics 64
Grafico 3 y tabla 3: Conocimientos necesarios para dar respuesta a clientes 65
Grafico 4 y tabla 4: Diferencia entre precio óptimo y sensibilidad de
precios cruzada 66
Grafico 5 y tabla 5: Accionabilidad de los resultados 67
Grafico 6 y tabla 6: Inducciones y entrenamientos necesarios 68
Grafico 7 y tabla 7: Material de apoyo Analytics 69
Grafico 8 y tabla 8: Manejo de solicitud de Analytics 70
Grafico 9 y tabla 9:Incorporación de los resultados en los análisis de categoría 71
Grafico 10 y tabla 10: Participación en presentaciones 72
Grafico 11: Relación entre las inducciones y entrenamientos 73
Grafico 12: Relación de la determinación de la necesidad de sus clientes 74
Grafico 13: Relación de la determinación de la necesidad de sus clientes 2 75
Grafico 14: Conocimiento de la accionabilidad de Analytics 76
Grafico 15: Rango de antigüedad 77
8
________________________________
FASE DE PLANIFICACIÓN
________________________________
Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado
CAPITULO
9
I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En las páginas siguientes se presenta el Proyecto de trabajo Especial de Grado
entregado a las instancias correspondientes. Se expone la Justificación, los
objetivos, la metodología establecida, concluyendo con el cronograma de
ejecución.
1.1. JUSTIFICACIÓN.
Los Analytics son estudios a la medida en los que se evalúan diferentes
combinaciones de los factores del Marketing Mix, a fin de identificar la
combinación óptima en términos de rendimiento en ventas. Son estudios
diseñados por un equipo de expertos estadísticos, que permiten profundizar
sobre aspectos específicos de las diferentes categorías de consumo masivo, con
el fin orientar a los fabricantes en la toma de decisiones tácticas y estratégicas de
Mercadeo.
La idea de lanzar estos estudios en Venezuela represento la oportunidad de
ofrecer un producto único y distintivo en el sector de la investigación de mercado.
Adicionalmente le permitirían a Datos i.r. posicionarse como un aliado-experto
ante la incertidumbre en el entorno, un soporte que aporte valor agregado en
términos de:
• Profundidad en los análisis
• Asesoría en cuanto a ofrecerles recomendaciones
• Comprensión del negocio
Además de la necesidad del mercado der información más accionable, de más y
nuevas herramientas que apoyen la toma de decisiones de los clientes en el
contexto de las dificultades actuales del entorno, se le suman dos aspectos de
10
mucha relevancia: la necesidad de Datos i.r. de diversificar su portafolio de
productos para aminorar la dependencia hacia el producto más importante el
Store Audit y la segunda tratar de contener la entrada de posibles competidores
en el sector de este tipo de productos.
El plan de mercadeo de un nuevo producto o servicio según lo define Pitman
(1995) en su libro Marketing Principles & Practice debe desarrollar las
capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer
objetivos claros y medibles en el marco de ese diagnostico, desarrollar las
estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los
planes para que rindan los resultados programados y por último analizar los
resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.
Todo plan de mercadeo debe estar acompañado de los objetivos
mercadológicos. Para esto se deben incluir en el plan los recursos necesarios,
materiales y humanos, contemplando la debida capacitación de este último para
poder mantener estadísticas confiables del avance del proyecto a fin de asegurar
el alcance de los objetivos.
Por otro lado el área de investigación de mercado se podría definir como el
diseño, obtención, análisis y comunicación sistemáticos de los datos y resultados
pertinentes para una situación específica de marketing que afronta la compañía .(
Kotler,1988).
La investigación de mercado y opinión pública construyen conocimiento al
servicio del management, de las áreas comerciales y de los sectores sociales que
deben definir políticas de acción. Esta disciplina constituye un aporte específico
en el proceso de planeamiento estratégico y toma de decisiones; se suma (o
corrige) al conocimiento de empresarios y directivos, Hace un aporte objetivo,
desde una posición no involucrada con los distintos miembros del directorio.
A pesar, de que los estudios Analytics representan una ventaja competitiva de
Datos i.r. ante la competencia del sector de investigación de mercado en
Venezuela, por la accionabilidad de su información y el alto nivel de sofisticación
11
de estos estudios, no se han cumplido con los objetivos que fueron trazados
tanto de facturación y penetración de nuevos clientes.
En este contexto, con el presente trabajo especial de grado se espera, evaluar el
plan de mercadeo con el que fueron lanzados los estudios Analytics en el 2003 ,
para entender cuáles son los puntos positivos y los mejorables del plan de
ejecución de mercadeo de estos estudios y profundizar en la posibles causas de
su tímido desempeño.
1.2. OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:
a) Objetivo general:
Evaluar el plan de mercadeo del Lanzamiento de los estudios Analytics en
Datos i.r. en el 2003
b) Objetivos Específicos:
1.-Evaluar si el plan de mercadeo para el lanzamiento de Analytics cumplió
con el esquema propuesto por Wilson y Guilligan sobre Mercadeo
Estratégico.
2.-Evaluar el conocimiento del equipo de comercialización de los Analytics
como insumo para su venta.
1.3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes
pasos:
1.3.1. Elaboración de un marco Referencial. Utilizando la bibliografía
relacionada gerencia estratégica de mercadeo tales como Wilson y
Guilligan(1997), “Conducta del consumidor” de Schiffman y Kanuk(2005) se
analizarán las diversas teorías existentes sobre el proceso de planificación
12
estratégica, elaboración de los planes de mercadeo, conductas de consumidor y
mercadeo de servicios .
1.3.2 Presentar el Marco organizacional. Se realizará una reseña histórica
sobre Datosi.r, su estructura organizacional, misión y visión así como el portafolio
de sus productos.
1.3.3 Descripción del Diseño metodológico. Se realizará una descripción de la
metodología a seguir que comprende la revisión bibliográfica y cuestionario
explicando la técnica especifica a utilizar.
1.3.4 Presentación de resultados y conclusiones finales. Se presentaran los resultados obtenidos por la revisión documental y la aplicación del cuestionario 1.3.5 Evaluación del Proceso General cumplido. Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizará la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos. 1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se espera cumplir el siguiente cronograma:
Actividad Tiempo
Estimado Fecha Probable
Elaboración del Marco Conceptual Referencial.
21 días 23 de Enero al 12 de Febrero
Elaboración del Marco Organizacional.
7 días 13 al 19 de Febrero
Examen de la Situación. 7 días 20 al 26 de Febrero Diseño y planificación de la metodología
14 días 27 al 12 de marzo
Aplicación de focus group 14 días 13 al 26 de marzo Evaluación del Proyecto. 14 días 27 al 9 de abril Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.
7 días 10 al 16 de Abril
Entrega del Informe Final 1ra Versión
01 al 05 de Mayo
13
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Teórico
Capítulo III: Marco Organizacional
Capitulo IV: Diseño Metodológico
Capitulo V: Resultados
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL
14
Ahora se cubrirán las principales áreas, modelos y definiciones que serán
utilizadas como marco referencial de esta investigación. Para cumplir con los
objetivos establecidos en este trabajo de grado necesitamos definir los estudios
Analytics, en lo que consisten los Servicios, el comportamiento del consumidor
respecto a la adopción de nuevos productos y servicios, así como el concepto de
la calidad de servicio y el esquema propuesto por Wilson y Guilligan de gerencia
estratégica de mercadeo:
2.1. Analytics
Los Analytics son estudios a la medida diseñados por un equipo de expertos
estadísticos, que buscan profundizar sobre aspectos específicos de las diferentes
categorías de consumo masivo, con el fin orientar a los fabricantes en la toma de
decisiones tácticas y estratégicas de Mercadeo. Estos estudios exploran las
relaciones entre diferentes elementos del Marketing Mix y las ventas de un
producto, que sirven como insumo para la toma de decisiones de precio,
ubicación en anaquel, portafolio y actividades promociónales. Así, de lo que
tratan es de estudiar la data y “aislar” los diferentes elementos que influyeron en
las ventas pasadas para explicar resultados, obtener referencias útiles para el
futuro e incluso predecirlo.
Los Analytics tienen dos vertientes: los estudios descriptivos tipo Store-Group y
los explicativos o de modelaje. Los Analíticos descriptivos identifican las
relaciones generales entre una variable de interés y las ventas, estudiando la
data cruda de un grupo de tiendas, durante un período determinado. Estos
permiten tomar decisiones tácticas, al identificar relaciones generales entre un
elemento del marketing mix y las ventas; responden a inquietudes de los
fabricantes tales como:
• ¿Cuánto se vendió de mi marca a qué precio?
• ¿Cuánto se vendió de mi marca en las tiendas donde hubo On Pack Vs las
que hubo Combo?
• ¿Cuánto vendí en los puntos de ventas donde negocié exclusividades Vs
aquellos donde estuve con el competidor A y/o con el competidor B?
15
• ¿Vendo más si mis productos están expuestos como una familia en el
anaquel o dispersos al lado de cada competidor?
• ¿Cuál es la combinación de SKUs que más favorece mis ventas?
• ¿Cómo se comportaron mis ventas/ mi share en aquellos puntos donde
estaban presentes mis 5 principales competidores?
Los Analytics descriptivos estudian una sola variable y su relación en las ventas.
A fin de identificar lo mejor posible estas relaciones, los análisis deben enfocarse
en un empaque determinado y en uno o varios canales de comercialización
agregados. Entre los estudios más conocidos de este tipo se encuentran:
1. Los Estudios de Exclusividades que miden el número de tiendas exclusivas
en el país y cuantas pertenecen a cada fabricante.
2. Estudios Promociónales que ayudan a determinar el nivel de ventas cuando el
fabricante no posee publicaciones o displays, cuando posee publicaciones o
displays y cuando posee ambos en una misma tienda. Lo que se espera es
definir la combinación de estas variables que maximice el nivel de ventas de los
fabricantes y determinar cuál es el volumen incremental de cada una de estas.
3. Estudios de Duplicación lo que buscan es determinar cómo se comportan las
ventas del mercado y de los competidores cuando la marca A convive con la B,
con la marca C o con B y C en un punto de venta.
4. Analytics de precio óptimo lo que busca es determinar el gap de precio optimo
de un producto versus su competencia para que las ventas del fabricante A se
maximicen.
Los Analytics explicativos o modelados explican la(s) variable(s) de interés y su
relación funcional con las ventas a través de modelos de mayor sofisticación y
robustez que los descriptivos lo que permite bajo ciertas condiciones estimar
cómo será esa relación en el futuro. Permiten tomar decisiones estratégicas, al
identificar y cuantificar relaciones en el pasado, responde a inquietudes de los
fabricantes tales como:
16
• Si yo como líder de la categoría, aumento mis precios, ¿Cómo se verán
afectados los volúmenes de la categoría?
• ¿Cuánto se verán afectadas mis ventas si aumento mis precios en un X%?
¿Cómo se impactarían mis volúmenes si mis competidores no me siguen?
• ¿Qué pasaría con los volúmenes de la categoría si mis competidores y yo nos
enfrascamos en una guerra de precios? ¿Los volúmenes adicionales
compensarán las reducciones de precio? Cuál de los competidores resultaría
más afectado en Valor?
En estos estudios, no sólo se identifica si existe una relación significativa entre
las variables sino que ésta se cuantifica, lo que permite hasta cierto punto
predecir el comportamiento de las ventas bajo diferentes escenarios. Permiten
analizar más de una variable a la vez; entre los estudios más conocidos de este
tipo se encuentran:
1. Modelos de Elasticidad de precios de una marca: sirven para determinar
como reaccionan las ventas a cambios de precio de mi propia marca.
2. Modelos de Sensibilidad de precios con Elasticidades cruzadas (varias
marcas) buscan determinar el coeficiente de elasticidad de un grupo de marcas
que compiten en una categoría. Permiten identificar si una marca es altamente
inelástica, inelástica o si tiene baja elasticidad.
3. Modelos de Elasticidad de promociones y precios
2.2 Mercadeo de servicios
El siglo 21 ha traído cambios importantes en términos económicos, la sociedad
actual dejo atrás la revolución industrial de fines del siglo pasado y se encuentra
inmersa en una economía de servicios, en la cual las relaciones cobran más
importancia que los productos tangibles, según lo establecen Albrecht y Zemke
(1985, p.1) los servicios se han convertido en una potente arma competitiva, una
máquina económica que tiene derecho propio. El análisis de esta literatura es de
vital importancia para el desarrollo de este trabajo de grado ya que la empresa de
17
investigación de mercado que ofrece estos estudios analíticos es precisamente
una empresa netamente de servicios.
Los consumidores al pasar de los años se han hecho más demandantes, mucho
más discriminativos, y tal como lo establecen los autores Wilson y Guilligan
(1997, p.60) menos leales y con mayores deseos de reclamar que en el pasado,
los autores hacen alusión a lo que denominan “mayor promiscuidad de marcas y
proveedores”. Es en estas razones que recae la importancia que ha adquirido en
las últimas décadas el sector servicio, en términos de su desarrollo como ventaja
competitiva por parte de las compañías de este sector.
Definiciones de servicios podríamos encontrar muchas:
• "Un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra,
que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad, su
propiedad puede o no vincularse a un producto físico". Lambin (1994)
• "Es toda actividad o beneficio que una parte ofrece a la otra, es
esencialmente intangible y no culmina con la propiedad de la cosa" Kottler (1992)
• "Es aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que
este quede satisfecho con dicha actividad" Peel (1999)
• “El servicio implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la
venta proactiva, que incluye interacciones con los clientes en persona, por medio
de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar
y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente la
eficiencia operacional”. Lovelock( 1997)
Sin embargo el factor común de todas estas definiciones radica que en dos
palabras: actividad intangible.
Cada vez existen menos competidores en el mercado pero de mayor magnitud y
los productos y servicios en términos de valor agregado son muy similares por lo
18
que se genera dificultades de diferenciación, eso conlleva a la relevancia que ha
adquirido en los últimos años el énfasis en las variables suaves del marketing
mix. De acuerdo a Wilson y Guilligan (1997, p.61) los elementos suaves que
particularmente toman mayor relevancia son la gente/Staff y el proceso gerencial/
cómo los consumidores son tratados desde el primer contacto con la
organización hasta el ultimo punto de contacto.
Naumann (1995, p.16) desarrollan lo que se conoce como el triangulo de servicio:
La estrategia de servicios
El Cliente
Los Sistemas
La Gente
Este representa los tres elementos de la estrategia de servicio, gente y sistemas,
los cuales giran más o menos alrededor del cliente en lo que el autor describe
como una interacción creativa. El triángulo representa un proceso más que una
estructura, y nos obliga a incluir al cliente en la concepción de negocio. El
triángulo se basa en la percepción del consumidor en cuanto a la interacción de
estos tres vértices.
Naumann señala que los clientes deben ser la base para definir un negocio de
servicios. Las empresas de servicios deben comenzar por comprender las
motivaciones de sus clientes para ofrecer una ventaja comparativa al negocio,
luego debe explorarse la interacción entre la estrategia, la gente de la
organización y los sistemas que se disponen para hacer el trabajo. Cada una de
19
las líneas de conexión del triángulo representan una dimensión importante de
impacto.
Blenel y Blender (1980) sugirieron tres definiciones del nivel de servicio en cuanto
a su propósito:
1. Proteger la base de clientes de la compañía.
2. Aumentar las ventas del producto
3. Generar ganancias
2.3 Comportamiento del consumidor: la adopción de nuevos productos y la
percepción de valor: En este punto nos referiremos a la literatura en el área del comportamiento del
consumidor que consideramos aplicable para el proceso de decisión de la
compra de estos estudios. Dado el carácter innovador de este tipo de servicios,
resaltaremos los aspectos principales de la adopción de nuevos productos por los
consumidores.
2.3.1 Panorama general de la conducta del consumidor León G. Schiffman y Leslie L. Kanuk(2005) definen el comportamiento del
consumidor como “El comportamiento que los consumidores muestran al
buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos o servicios que,
consideran, satisfarán sus necesidades.”
Según estos autores, las teorías que se basan en el aspecto económico de las
relaciones tienen como soporte el comportamiento racional por parte del
consumidor, quien decide siempre adquirir aquello que le resulta más útil, como
resultado de haber establecido una comparación entre el costo del servicio o
producto y la satisfacción que espera obtener. Las que conceden más
beligerancia al aspecto psicológico lo introducen como elemento moderador y
hasta cierto punto irracional, en el sentido instintivo. Esta actuación instintiva
puede serlo en base a una respuesta al estímulo que despierta el recuerdo de
una necesidad y conduce a tratar de satisfacerla, o a la existencia de una
necesidad que ya se ha hecho consciente y a la que un estímulo que aparece
convenientemente provoca el impulso decidido de satisfacer.
20
Otras teorías dan mayor relevancia al aspecto sociológico o antropológico,
dando así importancia al hecho de que el consumidor sea previamente miembro
de un grupo, y que las pautas del comportamiento de ese grupo influyan en el
suyo.
En los consumidores impera la necesidad de satisfacer sus necesidades quizás
influenciado por otros factores externos, así que trata de hacerlo como le es
habitual y recibe entonces estímulos externos, que le llevan a actuar en uno u
otro sentido. El resultado final de sus actuaciones se incorpora a su
conocimiento, que será ya un bagaje previo frente comportamientos futuros.
La mayoría de los autores mencionan la involucración y la incertidumbre como
un factor fundamental que influencia el proceso de compras. La involucración se
relaciona con la “relevancia personal” (Meter 1999, p.79) que un producto o
servicio tiene para el consumidor, y contiene tanto elementos cognitivos como
afectivos, dado por la conocimiento de las consecuencias potenciales de la
compra y la evaluación del servicio. El término incertidumbre se relaciona al
riesgo percibido por el consumidor de obtener un resultado poco satisfactorio de
sus acciones a las que el consumidor no puede anticiparse.
Es importante mencionar que todos los modelos de compra del consumidor
poseen debilidades generales y especificas. Chaston(1999, p.85) y Beckett
(2000) resaltan que las limitaciones de todos los modelos de compra asumen
que la información es “ libre y esta disponible” y no toman en cuenta su contexto.
Inclusive, estos modelos ven el proceso de información del consumidor como
sistemático y secuencial, que lleva a una opción racional sin contemplar la
importancia de “la asociación de los pensamientos y sentimientos” (East 1990)
sobre el juicio lógico.
En nuestro caso específico, el marco referencial de la literatura a investigar es el
comportamiento de la compra a nivel organizacional. Aunque hay ciertos factores
21
comunes entre el comportamiento del consumidor individual y el organizacional,
también existen muchos puntos de diferencia.
Como mencionamos anteriormente, existen ciertas características que distinguen
al consumidor organizacional del consumidor individual Kotler (1988, p.208) las
identifica como:
• Las organizaciones adquieren bienes y servicios para satisfacer una
variedad de objetivo: Rentabilidad, reducción de costos, satisfacción de las
necesidades de los empleados, y la necesidad de satisfacer obligaciones sociales
y legales.
• En la decisión de compra organizacional generalmente interviene un mayor
número de personas, especialmente en procuración de artículos principales. Los
participantes de las decisiones usualmente tienen diferentes responsabilidades
en la organización y aplican diferentes criterios a la decisión de compra.
• El comprador debe prestar atención formal a las políticas, coacciones y
requerimientos establecidos por su organización.
• El instrumento de compra, como la petición de cotizaciones, propuestas, y
contratos de compra, adicionan otra dimensión que normalmente no se dan en el
proceso de compra individual.
Webster y Wind´s (1972, p.2) definen la compra organizacional como “El
proceso de decisión de compra a través del cual las organizaciones formales
establecen la necesidad de comprar productos y servicios, e identifican, evalúan,
y escogen entre las alternativas de marca y proveedor.
Los patrones de análisis del consumidor organizacional son muy semejantes al
del consumidor individual:
• ¿Quién constituye el mercado?
• ¿Qué decisiones de compra hacen?
• ¿Quiénes son los participantes claves del proceso de compra?
22
• ¿Cuáles son las principales influencias del consumidor, y qué reglas
organizacionales y políticas son importantes?
• ¿Cuáles son los procedimientos a seguir para seleccionar y evaluar las
diferentes ofertas, como los compradores llegan a la decisión?
Sobre el tipo de decisiones de compra que hacen los consumidores
organizacionales y sobre los participantes claves del proceso. Lo primero, que se
debe tomar en cuenta es que mayormente estas decisiones son comúnmente
una actividad grupal, siendo varios los entes decisores de la compra. Robinson,
Faris y Wind(1967) categorizan tres clases de compra, las cuales requieren un
patrón diferente de comportamiento del proveedor: la recompra directa, la
recompra modificada y las nuevas tareas. Para nuestro caso de estudio nos
compete el tercer tipo de situación de compra, la nueva tarea, implícita en la
decisión de proporcionar a los estrategas de mercadeo herramientas de alta
sofisticación. Generalmente el comprador ya viene con criterios y requerimientos
que necesitan sean satisfechos y para lograr esa satisfacción él considerará la
propuesta de cierto numero de proveedores los cuales deben cumplir con la tarea
de que su servicio o producto sobrepase las expectativas su cliente interno, o
sea más beneficioso en términos de la relación costo/efectividad al compararlo
con los otros competidores.
Mientras mayor sea el desembolso que debe realizar el comprador, comúnmente
mayor será el numero de personas que intervienen en la decisión de compra. En
este caso la estrategia del proveedor se complica, por la necesidad no sólo de
identificar cada uno de los entes decisores, sino sus requerimientos particulares y
como lo describe Wilson y Guilligan (1997:178) su esfera de influencia.
Webster y Wind (1972, p.6) identificaron 6 roles de la compra organizacional, de
los cuales identificaremos 5 que son los que competen a nuestro tema de
estudio:
1. El usuario: Quien en muchos caso es el iniciador del proceso de compra,
es el que define las características del servicio o producto requerido.
23
2. El influenciador: Quien también ayuda en las especificaciones de lo
requerido, pero suele dar su opinión al proceso de evaluación de las alternativas
disponibles.
3. El decidor: Es el que tiene la responsabilidad de decidir en los
requerimientos del producto o servicios y el proveedor.
4. El Aprobador: quien da la autorización para la propuesta
5. El Comprador: Quien tiene la autoridad para seleccionar al proveedor y
negociar los términos de compra.
Hill (1972) ofrece otra categorización de los compradores organizacionales que
se enfoca más hacia unidades funcionales de la organización y no hacia los
participantes individuales y sugiere cinco unidades: Las unidades de control, las
unidades de información, la unidad de compra, la unidades de usuarios y las
unidades de toma de decisiones. Esta en esencia es la misma categorización
propuesta por Webster y Wind sólo que orientada hacia las unidades de negocio.
2.3.2. Comportamiento del consumidor en la adopción de nuevos servicios
y producto e innovaciones.
Siendo los estudios Analytics un producto nuevo en el mercado venezolano con
un alto nivel de sofisticación, consideramos relevante mencionar algunos
aspectos del comportamiento del consumidor en la adopción de nuevos servicios
y productos e innovaciones.
En este respecto Horton (1984, p.216) explica que en el estado del
reconocimiento del problema, el “problema” quizás pueda no ser tan evidente,
aunque el nuevo producto/Servicio podría representar un método mejorado para
alcanzar la tarea u objetivo. Una vez que el comprador potencial reconoce la
innovación como una posible solución al problema, entonces comprende de lo
que se trata el producto/servicio y se forma una actitud o patrón al respecto,
alcanzando lo que el autor reconoce como el estado de la legitimización.
24
En ese punto el comprador potencial utiliza la información disponible como el
precio, la reputación del proveedor o vendedor, para convencerse de lo
conveniente de ciertas opciones acerca de las innovaciones. Si la prueba es
posible el consumidor podría adoptar la innovación, lo que implica estar
comprometido por el la compra/uso del mismo. El estado final disonancia/
resolución que incluye los cambios cognitivos conductuales que el consumidor
pueda emprender como el resultado de la prueba o la adopción de la innovación.
Horton (1984, p.219) inclusive resalta los atributos específicos de las
innovaciones que facilitan su adopción, aplicable a la situación de pre compra de
los estudios Analíticos. Estos atributos son:
• Ventaja relativa o superioridad percibida de las innovaciones en
comparación con otras alternativas.
• La satisfacción de las necesidades percibidas
• Inmediatez de los beneficios.
• Compatibilidad( Con los patrones de conducta de consumo y pensamientos)
• Divisibilidad (de la innovación para que pueda ser tratada en condiciones
limitadas)
• Comunicabilidad sobre la información de la información que puede circular
entre la gente.
El autor igualmente menciona la complejidad de que un factor pueda influenciar
negativamente en el entendimiento del consumidor acerca de los beneficios
funcionales de la innovación, reduciendo entonces la probabilidad de su
adopción.
2.3.3. Percepción de valor del servicio. Que es “calidad” en servicios?
En el tema de calidad de servicio, el trabajo de Parasuraman (1991) es
reconocido como de gran influencia. Con el objetivo de desarrollar una
metodología para ayudar a las compañías a diagnosticar sus fortalezas y
25
debilidades como proveedores de servicios, el autor desarrolló la escala de
SERVQUAL. Esta herramienta, que en teoría es aplicable a todos los sectores de
la industria, mide las expectativas del servicio de el consumidor, de lo que el
consumidor cree que las compañías de servicio deberían ofrecer, y la percepción
del servicio recibido.
El autor alega que las dimensiones de SERVQUAL “representa un criterio de
evaluación que trasciende compañías e industrias especificas”. Esta dimensión
estándar de servicio planteadas por Parasuraman a la que hacen referencia
Wilson y Guilligan (1997, p.64) son:
• Tangibles: relacionado a la facilidad física, personal, equipos, y material
de comunicación.
• Confiabilidad: la dependencia y la certeza de la compañía ofreciendo el
servicio
• Capacidad de respuesta: la disponibilidad para ayudar al consumidor y
proveer servicios a tiempo
• Seguridad: conocimiento y amabilidad de los empleados y su habilidad
para trasmitir confianza.
• Empatía: atención individualizada que la compañía otorga a sus clientes.
La dimensión de servicio suministrada por Parasuraman (1991) podría servir
como marco referencial en las expectativas de la calidad del consumidor de los
estudios analíticos. La comprensión de estas variables que construyen valor para
el consumidor y su rol en el proceso de compra serán muy útiles para este caso
de estudio.
2.4. Gerencia Estratégica de mercadeo Decidimos tomar como marco de referencia el esquema propuesto por Wilson y
Guilligan en su libro Strategic Marketing Management el cual posee el siguiente
esquema:
26
Fase 1 ¿Donde estamos?
Análisis estratégico y de mercadeo
4 1 2 3 Acercamiento a análisis de los consumidores
Auditoría de mercadeo y análisis
Productividad segmentaría y
análisis de relación
Acercamiento a análisis de los competidores DOFA
Fase 2 Donde queremos estar?
Dirección estratégica y formulación de estrategia
9 7 6 8 5 La formulación de
una estrategia Segmentación del mercado, mercado
meta y posicionamiento
Estructural, análisis del mercado y del
ambiente
La formulación de una estrategia
Misión y objetivos
2 1
Fase 3 ¿Como podríamos llegar allá?
Escogencia de estrategia
10 11 13 12 Estrategias de productos y nuevos
productos
Políticas y estrategias de
precio
El plan de distribución
El plan Promocional
Fase 4 ¿Cual es la mejor vía?
16 15 14 Modelos Modelos Criterio de escogencia 2 1
Fase 5 ¿Como podemos asegurar la llegada?
Implementación de la estrategia y control
19 18 17 Control Gerencial Control Gerencial Problemas que
enfrentar 2 1
Evaluación de la estrategia
Para fines académicos analizaremos y profundizaremos hasta la fase 3 de este
esquema.
2.4.1 ¿Donde estamos? Análisis estratégico y de mercadeo (Fase 1):
27
Comienza con la auditoría de mercadeo, que se relaciona a la vía en la que la
organización puede claramente identificar su posicionamiento y capacidades
actuales. En esta etapa interviene una auditoría detallada del mercadeo y la
revisión de su efectividad. El resultado de estos análisis son incorporados al
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Muchos
autores coinciden en que la auditoría de mercadeo debe tomar en cuenta seis
dimensiones:
1. El ambiente de mercadeo
2. La estrategia de Marketing actual
3. Asuntos organizacionales
4. El sistema de mercadeo actualmente en uso
5. Niveles de productividad de mercadeo
6. Las funciones de mercadeo
Específicamente la auditoría de mercadeo que fue definida por McDonald
(1984, p.14) como un proceso de revisión sistemático, critico, imparcial, valorativo
del entorno y de la operación de la compañía. Una auditoría de mercadeo, es
según el autor, parte de una auditoría gerencial más grande y está relacionada
específicamente con el entorno y la operación del mercadeo.
Kotler(1998) la define como una examinación comprensiva, sistemática,
independiente y periódica del entorno de mercadeo de la compañía o unidad de
negocio, así como de sus objetivos, estrategias y actividades con la finalidad de
determinar áreas de oportunidad y recomendar un plan de acciones para mejorar
el desempeño de la compañía.
La auditoría de mercadeo debe ser el punto de partida de todo plan de mercadeo
porque es a través de ella que los estrategas del plan pueden medir las
oportunidades y amenazas de la capacidad de mercadeo de su organización.
Estructuralmente la auditoría se compone de 3 diagnósticos:
28
1. El entorno de la organización/Oportunidades y amenazas
2. Su sistema de mercadeo
3. Su actividad de mercado
La utilización apropiada tanto de la auditoría de mercadeo como la revisión de su
efectividad, genera una herramienta potencial capaz de proveer a los estrategas
de un entendimiento detallado de la capacidad del mercadeo de la organización
y la naturaleza del entorno que puede en algún momento enfrentar. Los
estrategas deben enfocarse en las principales fuerzas del macroentorno (marco
político, legal, económico, demográfico, social, cultural y tecnológico) que afecta
su negocio y luego debe moverse a analizar a los actores del microentorno
(Consumidores, competidores y proveedores) que tienen el poder de influenciar
la habilidad de la organización para operar efectivamente en el mercado. De este
análisis debe surgir un esquema de la situación de la organización; los estrategas
deben tener para ese entonces una clara visión del entorno que conlleva a la
formulación de sus oportunidades, amenazas y las capacidades de la
organización que soportan las fortalezas y debilidades de la misma. Esto es lo
que provee las bases para el plan de mercadeo subsiguiente.
El segundo punto de la primera fase es la productividad segmentaría y análisis
de la relación, este punto se relaciona al análisis del patrón de utilización de los
recursos y su eficiencia dentro de la organización, tanto el análisis de relación
como el análisis de productividad pueden ayudar a establecer el patrón de
utilización de los recursos y su productividad relacionando a costos y ganancias.
Sobre esta base los estrategas podrían derivar percepciones entre las relaciones
de los costos y las ganancias que les ayudara a planear y a controlar futuras
actividades.
En tercer punto del esquema desarrollado por Wilson y Guilligan plantea
acercamiento a análisis de los competidores. Estos autores lo definen como
un grupo de actividades que examinan la posición comparativa de las empresas
29
competidoras en el mercado. El análisis de los competidores busca proveer un
entendimiento de tu ventaja o desventaja competitiva relacionada a la posición
de un competidor o competidores, que ayuda a generar percepciones de sus
estrategias pasadas y las potenciales y proporciona una base de información
para desarrollar futuras estrategias para sostener y establecer ventajas sobre sus
competidores.
Básicamente el análisis de los competidores debe dar respuesta a cinco
preguntas:
1. ¿Contra quién estoy compitiendo?
2. ¿Cuáles son los objetivos de la competencia?
3. ¿Qué estrategias están persiguiendo? y ¿cuán exitosas son esas estrategias?
4. ¿Qué fortaleza y debilidades posee?
5. ¿Cómo acostumbran a comportarse y a reaccionar?
Un análisis detallado que responda estas preguntas puede desencadenar en un
perfil detallado de todos los competidores del mercado, lo que puede llevar a un
esquema de categorización de los competidores.
Luego le sigue el análisis de los consumidores, al cual ya hicimos alusión en el
apartado 2.3.
2.4.2 La segunda fase de este esquema ¿Dónde queremos estar? Dirección
y formulación estratégica (Fase 2)
Para esta fase se debe tomar como base el material originado por la fase 1.
El primer punto de esta segunda fase está en la misión y objetivos. Para los
propósitos de este análisis no profundizaremos en la misión debido a que los
Analytics se acogen a la misión de la empresa nos basaremos más es los
objetivos. Los objetivos según los Wilson y Gulligan están típicamente
influenciados por:
1. La naturaleza del negocio
30
2. Factores externos como valores sociales, grupos de presión, legislaciones y
gobiernos
3. La cultura organizacional
4. Los individuos y los grupos que conforman la organización
El segundo punto de la fase dos se relaciona al análisis estructural, del
mercado y del entorno, Johnson y Scholes (1988, p.54) resaltan que el
monitoreo continuo del entorno es esencial para que una organización pueda
identificar cuáles son sus oportunidades y amenazas y subsecuentemente estas
se vean reflejadas en las estrategias. Este análisis debe contener una auditoría
general de la influencia del entorno seguido de una serie de fases más detalladas
diseñadas para suministrar a los estrategas un claro entendimiento de la posición
estratégica de la organización.
El marco referencial más utilizado para analizar el entorno es el conocido como
PEST que traduce las iniciales de Político/legal, Económico, Social y Tecnológico
que le otorga a los estrategas un panorama bastante amplio del entorno.
El tercer paso de esta fase corresponde a la segmentación del mercado,
mercado meta y posicionamiento, La segmentación en esencia es el proceso
de dividir en grupos a los consumidores que poseen un factor común. Por medio
de la segmentación los mercadólogos pretenden dividir el mercado en porciones
más manejables, las cuales pueden satisfacer con mayor precisión quizás con
solo pequeños cambios de su marketing mix .
La segmentación depende en gran medida de las características del producto o
servicio y el sector al que pertenece la organización. La tarea principal de los
mercadólogos está en decidir el método o combinación de métodos más
apropiados para dividir el mercado.
Cardozo (1983, p.264-76) identifica cuatro dimensiones que pueden ser utilizadas
para clasificar la situación de compra organizacional:
31
1. La familiaridad con la tarea de compra, y en particular si es una nueva
tarea, una recompra modificada y una recompra directa
2. El tipo de producto y el nivel de estandarización
3. El significado de la compra para la organización
4. El nivel de incertidumbre en la situación de compra
Con respecto al mercado meta, una vez definidos los segmentos del mercado es
necesario definir qué mercado meta atacar, hay tres factores que necesitan ser
considerados:
1. El tamaño y el potencial de crecimiento de cada segmento
2. Su atractivo estructural
3. Los objetivos de la organización y sus recursos
La formulación de estrategia 1 Wilson y Guilligan la describen como el análisis
del portafolio. Una vez cubiertas las fase 1 y los 3 primeros pasos de la fase dos,
surge la necesidad de entender en detalle la complejidad de las interrelaciones
que existen entre las diferentes unidades de la organización. Levitt (1960, p.45-
56) comenta acerca del peligro de definir un negocio en términos de los
productos o servicios producidos. De acuerdo a lo que plantea el autor el hacer
esto, es miopía ya que mientras la demanda de un producto/servicio puede ser
transitoria, las necesidades básicas y los grupos de consumidores tienden más a
perdurar en el tiempo. En este contexto Levitt señal que los negocios deben ser
percibidos como un proceso de satisfacción de clientes y no un proceso de
producción de bienes.
Abell (1980) profundizó acerca de este tema y sugirió que los negocios debían
definirse en término de tres elementos:
1. El grupo de consumidores al que servirán
2. Las necesidades de los consumidores que van a satisfacer
3. La tecnología que utilizarán para satisfacer esas necesidades
32
Una vez hecha esta definición los estrategas pueden moverse al punto de cómo
pueden gerenciar cada negocio estratégicamente; es allí donde adquieren
importancia las unidades estratégicas de negocio.
Los productos deben ser categorizados en base a su potencial, Drucker (1963)
distinguió los productos como:
1. Productores del mañana
2. Productores del hoy
3. Productos que son capaces de hacer una contribución si se asume un cambio
drástico
4. Productores del pasado
5. Los perdedores
6. Los fracasos
A través de esta categorización los estrategas pueden tomar decisiones más
objetivas que si lo hicieran viendo cada unidad de negocio como entes aislados.
Un número importante de modelos han sido propuestos para analizar los
portafolios, entre los más conocidos y utilizados se encuentran, el BCG (Boston
Consulting Group), la matriz multifactorial de General Electric, La matriz de
condición estratégica de Arthur D. Little y el cuadro de 3X3 de oportunidades de
inversiones de Abell y Hammond.
La formulación de estrategia 2 se refiere a las estrategias genéricas para
líderes, seguidores, retadores y los buscadores de nichos. Una vez determinadas
las fortalezas y debilidades del portafolio de productos de la organización, los
estrategas deben tener una más clara visión de las capacidades a desarrollar.
Michael Porter (1980) enfoca este tema de una manera bastante didáctica,
identificando tres tipos genéricos de estrategias, liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque. Porter plantea las siguientes interrogantes: ¿Cual es la
posición competitiva de la organización? ¿Qué representa la compañía ante los
ojos del consumidor?, Porter sugiere que para competir exitosamente deben
seleccionar una estrategia genérica y perseguirla continuamente.
33
Una vez identificadas las ventajas y desventajas competitivas, los estrategas
deben desarrollar en detalle una estrategia, las organizaciones deben decidir si
adoptará estrategia de líderes, retadores, seguidores o buscadores de nichos,
cada una de las cuales distingue cursos de acción.
2.4.3. ¿Cómo podemos llegar allá? la escogencia de la estrategia (Fase 3)
El primer punto de esta fase Wilson y Guilligan lo denominan estrategia de
productos y nuevos productos. Teóricamente el desarrollo de una estrategia de
producto debe venir dado por tres elementos del producto o servicio que se
interrelacionan:
1. Los atributos físicos del producto
2. Los beneficios que ofrece al consumidor
3. El apoyo de servicios de mercadeo
La aplicación de estos elementos depende directamente del tipo de producto o
servicio que estemos comercializando. La estrategia de producto depende de la
estrategia corporativa, los estrategas pueden tomar decisiones como:
1. Branding paraguas corporativo
2. Branding paraguas de familia
3. Branding de rangos
4. Branding individual
Esta parte del desarrollo del esquema debe estar enfocada a las diferentes vías a
traves de las cuales la marca, producto o servicio puede ser desarrollado.
El establecimiento de políticas y estrategias de precio, este paso representa
quizás el punto más álgido de la planeación, ya que la estrategia de precios
puede ser usada táctica y estratégicamente. La organización puede nutrirse de
dos vertientes ser los seguidores de precios de sus competidores o ser los que
establecen los precios en el mercado.
34
Los precios pueden estar influenciados según una serie de factores, propuestos
por Guilligan y Hird (1986), entre los que se encuentran:
• Los objetivos corporativos
• La posición competitiva
• La naturaleza y estructura de la competencia
• El ciclo de vida del producto
• Consideraciones legales
• Los consumidores y su patrón de respuesta
• Estructura de costos
Wilson y Guilligan resaltan que la política y estrategia de precio también
dependen en gran medida de los objetivos de precio y los más comunes son:
• La sobrevivencia
• Retornos sobre la inversión
• Estabilización del mercado
• El mantenimiento o la mejora de la posición en el mercado
• Enfrentar o seguir los movimientos de los competidores
Plan promocional, para desarrollar un plan de comunicación los estrategas
deben empezar por el reconocimiento que variables como publicidad, relaciones
publicas y promociones, internas y externas a la organización las cuales no
pueden ser manejadas aisladamente. Estas variables necesitan ser vistas como
partes de de un mix de comunicaciones o promociones que a su vez es parte del
marketing mix de la organización.
El desarrollo de un plan de comunicación debe contemplar en conjunto diferentes
herramientas entre las que figuran las relaciones públicas, la promoción de
ventas, la falla del entendimiento de cada uno de estas herramientas según lo
expuesto por Wilson y Guilligan puede ocasionar que la organización entregue al
mercado un mensaje inconsistente.
35
Continuando con lo que plantean los autores a este respecto para el desarrollo de
un programa de comunicación los estrategas deben tomar en cuenta 8
elementos:
1.-La naturaleza de la audiencia meta
2.-Los objetivos a corto y mediano plazo de la comunicación
3.-Los mensajes a ser utilizados
4.-Los canales de comunicación que trasmitirán el mensaje
5.-El presupuesto
6.-La mezcla de promoción
7.-La forma en que los elementos de la mezcla de promoción deben ser
integrados, y cómo se integra esta mezcla promocional a la mezcla de mercadeo
8.-Cómo los resultados de la campaña serán medidos
Según Wilson y Guilligan(1997) existen 8 fases esenciales para la el plan de
comunicación:
Fase 1 Decidir la audiencia meta: Los estrategas necesitan inicialmente pensar
en la forma en la cual el mercado puede ser categorizado y si el mensaje
necesita ser costumizado para satisfacer las necesidades de cada grupo target.
Aunque la audiencia pueda ser dividida de variedad de formas, la más usual
consiste en usuarios potenciales y actuales, sus necesidades y su rol en el
proceso de compra usuario, influenciador, decidor, su nivel de conocimiento, de
lealtad y la percepción de la variedad de productos y marcas en el mercado.
Fase 2 Establecimiento de los objetivos de comunicación: Estos objetivos se
relacionan a las respuestas cognitivas, afectivas y conductuales para los que la
campaña fue diseñada.
Fase 3 Desarrollar en mensaje: La tarea de desarrollar el mensaje se compone
de 4 puntos:
1.-¿Qué decir?(el contenido)
2.-¿Cómo decirlo lógicamente? (La estructura)
36
3.-¿Cómo decirlo emocionalmente o simbólicamente?(El formato)
4.-¿Quién lo diría?(la fuente)
Fase 4 Seleccionar el canal de comunicación: Existen dos categorías de canales
los de influencia personal y los canales de influencia no personal.
Los canales personales están compuestos por 3 grupos el canal “advocate”, el
canal experto y el canal social. El canal “advocate” está conformado
principalmente por la fuerza de ventas, el canal experto lo componen aquellos
que son apreciados como independientes y respetados, autoridades
independientes, consultores, tales como grupo de consumidores e institutos de
investigación. Los canales sociales están constituidos por vecinos, amigos,
socios y grupos de referencia.
Los canales no personales incluyen los medios, periódicos, televisión, revistas
que a diferencia de los personales llegan a gran número de personas. Wilson y
Guilligan hacen alusión a que el valor relativo de la compra de bienes costosos es
muy alto, por tanto cuando el consumidor desea adquirir un bien costoso, lo
compra con poca frecuencia y que debe estar bajo su propiedad por un
considerable tiempo; por tanto el costo de oportunidad de comprar el producto
equivocado es muy elevado. En esta circunstancia el comprador opta usualmente
por la mayor información posible, y es allí en esos momentos cuando el canal de
influencia personal cobra un rol más importante, que es caso de la compra de los
estudios Analytics, pues el costo de estos estudios es relativamente elevado por
tanto aplica lo que Wilson y Guilligan describen como un costo de oportunidad
alto, por tanto cobra importancia el canal de influencia personal.
Fase 5 Establecimiento de presupuesto: Los más comunes de estos
establecimientos son los acercamientos económicos “Affordable Approach”
paridad competitiva, porcentaje de ventas y los objetivos y técnicas. Todo plan de
comunicaciones debe tomar en cuenta alguna de estas opciones para establecer
el presupuesto del plan de comunicación.
37
Fase 6 y 7 Decisión e integración de elementos de la mezcla de mercado: para
decidir la herramienta promocional a utilizar el estratega debe tomar en cuenta
ocho elementos:
1.- El grado de control que es necesario en términos de cómo el mensaje debe
ser entregado.
2.-Los recursos financieros disponibles
3.-La credibilidad de cada una de las herramientas ante los ojos del comprador
4.-El tamaño de mercado meta y su ubicación geográfica
5.-La naturaleza del producto o del mercado
6.-Si la estrategia de push o pull está siendo utilizada
7.-La fase alcanzada por el producto en su ciclo de vida
8.-La etapa en la que el consumidor se siente listo
Fase 8 Medir los resultados: La ultima fase propuesta por Wilson y Guilligan se
refiere a las mediciones cuantitativas y cualitativas de los resultados obtenidos
por el plan de comunicación.
En relación a la comunicación de las marcas en los mercado business to
business, que es el caso particular de los Analytics, de acuerdo al paper
publicado por Lynch y Chernatony (2003) Los compradores organizacionales son
influenciados por los valores racionales y emocionales de la marca, mientras que
las marcas business to business pueden conquistar habilidades funcionales para
crear una conexión emocional con el comprador. Para que una marca business to
business se conecte con los consumidores organizacionales, los valores
emocionales de la marca necesitan ser comunicados efectivamente tanto dentro
de la organización como externamente a través de la fuerza de ventas.
West (1987, p.215) comenta:
“Sorpresivamente, hay poca discusión de la implementación de la interacción
entre la fuerza de ventas de la organización y su estrategia y tácticas de
mercadeo…
38
El crecimiento substancial en el sector servicio ha llevado a ciertos autores a
identificar más factores del marketing mix; la gente/la naturaleza de la gente
empleada por la organización, procesos/la forma en la que el servicio es llevado,y
físicas/el entorno en el cual el servicio es ejecutado. La fuerza de ventas tendrá
influencia en casi todas estas áreas”
En relación a Comunicar los valores de marca en el mercado de los negocios
Lynch y Chernatony señalan que la mayoría de las compañías que ofrecen
servicios y soluciones business to business utilizan una mezcla de medios para
comunicar el valor de su marca. Las características de muchos mercados
industriales establecen que la venta personal es el medio de comunicación
dominante. Siguiendo con lo que plantean los mencionados autores en el paper
la naturaleza diádica de las ventas tiene una implicación directa para la forma en
la que el valor de la marca es experimentado por los consumidores, por lo que
las destrezas y habilidades del staff de ventas juegan un rol clave en la
comunicación de la marca.
Acerca del punto del rol de la comunicación interna de las marcas Lynch y
Chernatony plantean, que el “branding” ha sido descrito en términos externos con
énfasis en la comunicación del valor de marca a los consumidores a los
accionistas e intermediarios.
Bergstrom, Blumental y Crithers describen tres elementos fundamentales en el
branding interno;
1.-Comunicación de los valores de la marca y sus atributos a todos la fuerza de
ventas,
2.-Convencer a los empleados del valor de la marca y su relevancia
3.- Vinculación de cada posición organizacional para la entrega de la esencia de
la marca.
Respecto al entrenamiento de la fuerza de ventas y el branding interno
Humphreys y Williams en su estudio donde examinaban la importancia relativa de
los atributos técnicos del producto y la interacción Comprador –vendedor,
39
comentaron la necesidad de la fuerza de ventas de incrementar la atención dada
a las destrezas comunicacionales, enfocándose en el entendimiento en los estilos
de comunicación del comprador, así como de flexibilizar los estilos personales
para maximizar la efectividad de la comunicación. La respuesta del consumidor
organizacional puede estar fuertemente influenciada por la credibilidad del
vendedor y al carácter apropiado del mensaje.
Desai y Majan(1998 enfatizan en la necesidad de la fuerza de ventas de recibir
entrenamiento especial en la promoción de los beneficios afectivos de su
producto, mientras la mayoría de los entrenamientos se concentran en los
aspectos cognitivos de la oferta.
Por último el Plan de distribución, constituye el último punto de la fase 3. El
desarrollo de un plan efectivo provee a las organizaciones con una clara ventaja
distintiva frente a sus competidores.
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
Como Marco organizacional del trabajo, se expone una análisis situacional de
Datos information Resources en el contexto del sector de Investigación de
Mercado.
Comenzaremos con una revisión general de la historia de esta compañía
3.1. LA ORGANIZACIÓN DATOS INFORMATION RESOURCES.
El mercado Venezolano en los años cincuenta experimentaba un crecimiento
económico notable. La renta proveniente del petróleo le permitía al gobierno
desarrollar un plan de modernización del país, que irremediablemente terminó
convirtiéndose en una regadera que bañó por igual a prácticamente toda la
nación. Las empresas se vieron obligadas a ampliar y diversificar su oferta y a
implementar nuevas estrategias para hacer seguimiento y monitoreo, justamente,
40
de ese mercado en mutación. De un grupo de visionarios, liderizados por Luís
Beltrán González, quien estaba a la cabeza de la agencia de publicidad Corpa,
asociada con la agencia inglesa Colman Prentice & Varley , nació la idea de
crear un servicio de estudios de mercado para atender las necesidades de los
clientes de la agencia. El 15 de agosto de 1954 abre sus puertas Datos, con
cuentas manejadas por Corpa como sus primeros clientes.
Datos comienza su camino de ofrecer herramientas para conocer, no sólo al
producto, sino a algo igual de importante: al consumidor. Datos contribuye al
conocimiento del consumidor venezolano a través del establecimiento de marcos
muestrales y censos para detallar las características de la población y extraer
muestras representativas del universo. Descubre sus perfiles, tipos, hábitos y
preferencias y los comparte con las agencias de publicidad y las grandes
empresas.
Igualmente es esa década de los cincuenta, Datos realiza la primera encuesta
sobre productos de consumo masivo en la categoría de refrescos. A través de
una herramienta llamada Store Audit la cual refleja sobre el papel lo que los
consumidores practican en los hechos. En 1958, Datos le da a este instrumento
un carácter nacional y así realiza para todo el país la primera medición del
consumo de los productos expendidos al público en los abastos y automercados
de todo el país. Los primeros clientes de Datos fueron algunos de los originales
de Corpa: Shell, Bigott, Procter&Gamble, Yukery, Mavesa, Cervecería Nacional y
Nestlé, entre otros. En 1955 realiza el primer estudio de Radio Check y también
se sumerge en las mediciones televisivas.
En la década de los sesenta Datos es adquirida por dos socios Edmond Saade y
Andrew Templeton y es en esa época cuando realiza sus propios marcos
muéstrales, dividiendo al país en cinco áreas de mercadeo bien definidas, ya que
no existía en Venezuela una información censal completa; en 1967 lanza a
escala nacional el Estudio de Sintonía de Radio y Televisión. En 1968 realiza el
primer Pulso Nacional y es la primera vez que se realiza en Venezuela un estudio
de opinión pública con amplia cobertura nacional (en todos los estados del país).
41
En la década de los setenta Datos llevó a cabo un proceso de
transnacionalización abriendo oficinas en México, que debieron cerrar en 1974;
en 1979 abrió una oficina con 37 empleados en Ecuador que cerró en 1980. La
empresa optó por concentrar y ampliar sus operaciones en Venezuela.
En la década de los 80 Datos continuo su expansión y para entonces
monitoreaba más de 60 categoría de consumo masivo. En esa misma década
comienza realizar estudios más específicos, dirigidos a ciertos renglones del
consumo, tal como el Índice de Marcas especialmente enfocado en productos de
alta rotación tales como cigarrillos, cervezas y refrescos. En 1994, Datos se
asocia con Information Resources (IRI una de las líderes mundiales en
Investigación de Mercado) y se conforma como Datos i.r. De esa asociación, la
empresa obtuvo gran parte del conocimiento técnico, soporte tecnológico y
entendimiento global del negocio. Desde que se formaliza la relación, comenzó
una dinámica de intercambio entre el experto local y el socio multinacional, que
determinó aspectos claves de la operación.
En Abril de 2006, la unidad de Retail Tracking Services, encargada del monitoreo
en la actualidad de más de 100 categorías de consumo masivo cuyo principal
producto es el Store Audit, es adquirida por AC Nielsen la primera empresa de
Investigación de mercado a nivel mundial, perteneciente al Holding VNU. La
segunda unidad de la empresa, Ad Hoc, encargada de estudios enfocados en el
consumidor queda en manos de la familia Saade.
3.1.1. Misión y Visión de la compañía
Misión
“Satisfacemos los requerimientos de información fidedigna y aplicable a los
negocios de nuestros clientes, mediante servicios y soluciones que apoyan
exitosamente sus decisiones estratégicas y les aportan ventajas competitivas que
les permiten ubicarse en una posición de liderazgo, en los nichos donde
42
participen. Para ello propiciamos el desarrollo continuo de nuestro trabajo,
permanecemos abiertos a nuevas ideas y anticipamos cambios del entorno”.
Visión
Ser el astro en el firmamento de la investigación de mercado en la Región Andina
y el Caribe
3.1.2. Portafolio
Datos cuenta con una amplia gama de productos diseñados tanto para las
empresas manufactureras como para los detallistas entre los que se encuentran:
• Brand Diagnistic
• Brand Equity
• Estudios de Precios
• Estudios sindicalizados: Opinión Pública
• Omnibus
• Focus groups
• Analisis Multivariados
• Estudios puntuales a la medida
• Store Audit continuo mensual
• Informes de mercadeo básico y detallado
• Test Market
• Promo Track Autoservicio
• Panel de Mayoristas
• Procesamientos especiales
• Bases de datos
• Mapas digitalizados
• Software Mapinfo
• Software Analyzer
• Software Familia Apollo
• Servicio de Planogramas
• Imágenes
43
• Category Management
• Analytics
• Quick Audits
• Estudios Especiales
3.2 ESTRUCTURA Y UNIDADES DE NEGOCIO
Para el lanzamiento de los estudios Analytics Datos i. r. estaba constituida por
dos unidades de negocio: la unidad de Ad hoc, que realiza estudios enfocados
en el consumidor y opinión publica y la Unidad de Retail Tracking Services
(RTS), esta unidad es la encargada de desarrollar estudios cuantitativos
sindicalizados y sobre la dinámica del consumo masivo para lo cual realiza una
auditoría continua de tiendas detallistas. En la unidad de RTS conviven 3
departamentos: el departamento de Campo, Operaciones y la Unidad de
Atención al cliente.
El departamento de Campo específicamente se encarga de la definición de los
colaboradores y el levantamiento de información, que no es más que la
recolección de información de ventas y distribución de precios en los negocios
detallistas de un grupo de canales de comercialización. El departamento de
Operaciones funciona como fabrica que produce la información a ser
comercializada por el departamento de Atención al Cliente, está comprendido
por varias Sub-unidades: Recepción y Validación de negocios, Procesamiento y
Logística, Diccionario y Métodos. Esta última tiene dos funciones de vital
importancia dado su carácter netamente estadístico:
• Es la encargada en control muestral
• Ejecución de los estudios Analytics .
Por Ultimo Atención al Cliente (ATC), atiende tanto a los clientes manufactureros
como los detallistas, pero en si el departamento tiene como funciones principales:
44
• Administrar la cartera de clientes
• Recibir y canalizar los requerimientos de los clientes
• Asesorar y apoyar al cliente en el análisis e interpretación de la información
suministrada por Datos IR
• Detectar las necesidades del cliente y evaluar las alternativas para
satisfacerlas
• Identificar y desarrollar nuevos productos y servicios que se ajusten a las
necesidades de cada cliente
Las Sub-unidades de Atención al cliente que atiende a los manufactureros y la
de Métodos son el centro de nuestro proyecto, pues son las encargadas de la
ejecución de los Analytics (Métodos) y la comercialización de dichos estudios.
(ATC).
Particularmente Métodos posee la siguiente estructura:
Vicepresidente
De Operaciones
Gerente de Métodos
Especialista de Métodos 1 Especialista de Métodos 2
Por su parte ATC de clientes manufactureros:
45
Vicepresidente De ATC
Gerente Gruper 1
Gerente Gruper 2
Gerente Gruper 3
Gerente Gruper 4
Gerente Gruper 5
3. 3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Datos i.r es la empresa de Investigación de mercado más grande del país, con
poca o ninguna competencia dentro del ámbito Nacional para lo que son los
estudios de la dinámica de consumo detallista.
Así la unidad de Retail Tracking Services/Unidad en la que se desarrollan los
estudios Analitycs y que produce el Store Audit 1, no posee competidores
directos en el territorio nacional. Entre sus competidores indirectos con cierto tipo
de estudios podríamos nombrar empresas como Retail Track.
Otro competidor indirecto de la unidad de Retail Tracking Services lo constituye
Latin Panel, empresa es la proveedora más importante de paneles de
consumidores de Latinoamérica, en términos prácticos más que un competidor
directo Latin Panel provee información que complementa al Store Audit, ambos
valiosos insumos para la toma de decisiones.
1 Store Audit: es una metodología de medición que permite estimar de una manera confiable el comportamiento de las categorías de consumo masivo, basado en la auditoría continua en los canales de distribución seleccionados por Datos i.r., mostrando la decisión de compra del último eslabón de la cadena de comercialización, el consumidor.
46
Si nos referimos a la unidad de,Ad Hoc, esta unidad sí posee competidores
directos tales como Datanalisis, Consultores 21, Grupo Sweco, Malaguti y otros,
algunos de ellos poseen una estructura similar a la unidad de Ad hoc y compiten
de manera reñida en este submercado.
CAPITULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO En este apartado describiremos todo lo relacionado al tipo de investigación de
este proyecto de grado así como el diseño metodológico.
4.1 Tipo de Investigación:
Hemos planteado que esta investigación está relacionada principalmente a la
evaluación del plan de mercadeo de los estudios Analytics. La primera etapa
corresponde a la evaluación del plan de mercadeo de Analytics bajo el esquema
propuesto por Wilson y Guilligan, la intención es indagar si las fases y los
diferentes pasos indispensables para desarrollar un plan de mercadeo fueron
cumplidos. Para soportar esta evaluación se examinará el grado de conocimiento
y actitud que tiene el equipo de comercialización hacia estos estudios y se
estudiará el material desarrollado como plan de mercadeo y ventas
De acuerdo a lo propuesto por Landeau (2005) este investigación posee varias
vertientes cuando nos referimos a su tipologìa las cuales son:
Desde la perspectiva de su naturaleza esta investigación se puede clasificar
como un estudio Cualitativo:
47
“Los estudios cualitativos se dedican, esencialmente, a los aspectos
objetivos y reservados de la cuantificación de los datos recolectados....Su
finalidad es encontrar una teoría con la que se pueda probar con razones
convincentes la efectividad de los datos... Este estudio se enfoca en el
constructivismo y plantea proposiciones a partir de una base de datos o fuente de
información, tales como la información, la entrevista o documentos escritos.”
Para esta investigación se inquiriera para analizar datos objetivos, busca dar
respuesta al como?
Según su finalidad es un estudio aplicado.
“El estudio aplicado está encaminado a la resolución de problemas
prácticos, con un margen de generalización limitado. El aporte al conocimiento
científico es secundario... El estudio aplicado se utiliza cuando el investigador se
propone aplicar el conocimiento para resolver problemas de cuya solución
depende el beneficios de individuos o comunidades mediante la practica de
alguna técnica particular”
Esta investigación no pretende desarrollar una teoría, ni corregir conocimientos,
principios o leyes, constituye la evaluación de un proceso ya culminado para
analizar cuales fueron sus fortalezas y debilidades, busca la aplicación de los
conocimientos adquiridos. Específicamente esta investigación es aplicada
evaluativa porque esta orientada a diagnosticar y ponderar el plan de mercadeo
de un servicio de esta empresa de investigación de mercado
Según su carácter es un estudio exploratorio
“Los estudios exploratorios buscan indagar sobre un tema poco
explorado....con el objeto de obtener un conocimiento respecto a la materia
objeto de investigación.... el proceso de definición del problema se inicia
considerando los trabajos publicados, el conocimiento preliminar que tiene el
48
investigador, la información no escrita que puedan relatar a las personas a partir
de sus experiencias y los avances predominantes que el tema ha tenido en un
lapso determinado”
Esta investigación busca evaluar concepto no medirlos, se indagará sobre
material publicado de deferentes autores y se establecerán posiciones en
relación al tema abordado
Por ultimo, esta investigación puede catalogarse como estudio de casos
“Un caso es una situación real mediante la cual se pueden inspeccionar la
aplicación de los instrumentos de consolidación de la calidad de un organismo en
las áreas objeto de evaluación. Debe ser un caso terminado, de modo que se le
pueda hacer un seguimiento de sus tareas”
4.2 Diseño de la Investigación:
En esta sección cubriremos los conceptos y técnicas relevantes a la metodología
de investigación que apoyará nuestra justificación de escogencia, abordaje y
estrategia. Como primer paso describiremos nuestro diseño de investigación,
explicaremos la generación de data y técnicas de análisis
Como primer punto de nuestro análisis, basados en el esquema propuesto por
Wilson y Guilligan haremos una revisión de la teoría y practicas aplicadas en el
plan de mercadeo de Analytics.
Como segundo punto de nuestra investigación y como soporte a nuestro análisis
documental, realizaremos un cuestionario para sondear cual es el nivel de
conocimiento del equipo de comercialización. Específicamente nuestro objetivo
es medir las actitudes de equipo, el agrado y desagrado, la posición mental de los
individuos respecto a estos estudios, esa disposición psicológica, adquirida y
organizada a través de la propia experiencia que incita al individuo a reaccionar
de una manera característica frente a determinadas situaciones. Dado a que la
49
actitud no es única y tiene distintas intensidades, se decidió aplicar un
cuestionario, que emplea la técnica o escala de Likert , la misma consiste en
plantear frases afirmativas, que bosquejen enfáticamente el enunciado y colocar
al final de cada frase se coloca una escala de 5 puntos, que conforman cinco
intervalos que tiene el mismo peso específico.
Cada punto de la escala tiene el siguiente significado:
1=Estoy en desacuerdo
2=Estoy ligeramente en desacuerdo
3=Estoy indeciso
4=Estoy ligeramente desacuerdo
5= Estoy de acuerdo
Si bien la técnica a utilizar para el cuestionario es la escala de Likert,
realizaremos una pregunta cerrada al comienzo del cuestionario para determinar
en tiempo que el individuo ha tenido contacto y conocimiento con los Analytics.
Está pregunta será de utilidad en la interpretación de los resultados
El cuestionario será completado por el mismo individuo de manera individual y
será aplicado al total de las personas que conforman al Departamento de
Atención al Cliente para manufactureros, tanto a los Gerentes de cada grupo
como a los Ejecutivos de cuenta. Por ende a fines de esta investigación la
muestra será igual al universo, conformado entonces por 30 personas.
La estructura del cuestionario se presenta en la siguiente Página:
50
A continuación encontrará una serie de frases relacionadas con los estudios
Analytics, por favor, dedíquenos unos minutos de su tiempo en contestar de la
forma más sincera. Este cuestionario será utilizados solamente con fines
académicos.
Cada una de las frases que se le presentan a continuación tiene una escala de
respuesta. Marque con una (X) la opción con la que usted más se identifica,
asegúrese de marcar una solo opción
Antes de empezar a contestar el cuestionario, por favor conteste la siguiente
pregunta marcando con una (X)
A.- ¿Cuánto tiempo tiene usted trabajando en el Departamento de Atención al
Cliente de Datos i.r.?:
Menos de 1 Año Entre 1 y 3 Años Más de 3 Años
51
Esto
y en
de
sacu
erdo
Esto
y lig
eram
ente
en
de
sacu
erdo
Esto
y In
deciso
Esto
y Li
gera
men
te
de a
cuer
doEs
toy
de
acue
rdo
1Conozco la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los explicativos o modelados
2Sé determinar cuando mi cliente necesita un estudio de Analytics
3Poseo el conocimiento necesario para responder cualquier pregunta que mi cliente haga sobre Analytics
4Conozco la diferencia entre un Analytics de precio óptimo y un Analytics de sensibilidad de precio con elasticidades cruzadas
5Conozco la accionabilidad y relevancia que tiene los resultaos de los Analytics para mi cliente
6Recibí las inducciones y entrenamientos necesarios para lograr un conocimiento sobre Analytics que me permita ofrecérselo a mis clientes
7Considero que el material de apoyo sobre los Analytics cubre la información relevante de forma clara
8Puedo manejar una solicitud de Analytics directamente con la unidad responsable(Métodos) sin la necesidad de recurrir a mi jefe(a)
9Puedo incorporar los resultados de los Analytics en los Análisis de categoría
10
Cuando acompaño a la unidad de Métodos a presentar Analytics a mi cliente me siento en la libertad de intervenir y agregar valor sobre la accionabilidad y aplicabilidad de los resultados del estudio
CAPITULO V
RESULTADOS
En esta sección presentaremos los resultados de nuestra investigación. Primero
profundizaremos en nuestra revisión bibliográfica acerca del seguimiento del
esquema de Wilson y Guilligan y en segundo lugar analizaremos los resultados
de la aplicación del cuestionario al equipo de comercialización.
5. 1 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN DE MERCADEO SEGÚN
EL ESQUEMA DE WILSON Y GUILLIGAN
52
Es esta sección analizaremos fase a fase y paso por paso el cumplimiento del
esquema propuesto por Wilson y Guilligan en su Libro Strategic Marketing
Management del plan de mercadeo de Analytics realizados por Datos i.r. en el
año 2003
Fase 1 ¿Dónde estamos?
Auditoría de Mercadeo y Análisis DOFA Este paso de vital importancia como punto de partida para todo plan de mercadeo
fue realizado por lo estrategas del plan de Analytics, el tratamiento de este punto
fue bastante extenso y sustentado, se cumplió con el establecimiento de los tres
ángulos de percepción fundamental a los que se hizo alusión en el marco teórico
de esta investigación.
Definidos por Wilson y Guilligan: el posicionamiento de la compañía, fue
efectivamente establecido, se abordó desde el punto de vista histórico y de su
situación actual, se esbozaron los éxitos y fracasos del pasado como
organización y las mejoras en términos del posicionamiento, obtenidos a través
del feedback de sus clientes manufactureros y detallistas.
Respecto a las Oportunidades y Amenazas los estrategas dimensionaron este
ángulo, establecieron como oportunidades las necesidades sobresalientes de los
clientes de más y nuevas herramientas que apoyen sus toma de decisiones y la
necesidad de contar con un aliado experto en ese proceso. Como amenazas
mencionaron la reducción de los presupuestos de los fabricantes dedicados a la
investigación de mercado entre otros.
El Tercero se refiere a la capacidad de la empresa para satisfacer la demanda
del entorno, es decir, determinar sus Fortalezas y Debilidades. Este punto
también fue abordado en el plan de mercadeo, estableciendo entre sus fortalezas
el aumento en la percepción de valor de la organización ante los ojos de los
clientes a raíz del proceso de fusión de la compañía con un socio extranjero en
ese entonces Information Resources con un amplio Know-how, especialmente en
53
los estudios Analytics, campo donde este socio lidera a nivel internacional. Entre
las debilidades más sobresalientes expuestas establecieron el desconocimiento
del equipo de comercialización del contexto de este tipo de estudios en términos
de su utilidad y su metodología de ventas.
A pesar de que fueron establecidas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, las mismas fueron presentadas de manera dispersa, no se realizo
una esquematización ordenada de estas cuatro variables que permitan a
cualquier persona ajena a la elaboración del plan hilar y dimensionar cual es el
posicionamiento de la organización. Así mismo se solaparon en sólo dos
dimensiones las cuales denominaron Oportunidades y Riesgos, no extrapolaron
las oportunidades y amenazas en términos del mercado y las debilidades y
fortalezas en términos de la organización.
Productividad segmentaría y análisis de relación
Tal como establecimos en el marco teórico de esta investigación este paso se
refiere a la importancia de saber como los recursos están siendo utilizados y cual
es la ganancia que esos recursos están aportando. Este análisis debe ser
realizado, para de alguna forma establecer la cuantificación de los recursos que
pueden abocarse al proceso de lanzamiento y puesta en marcha de nuevos
proyecto, esto en término de que las organizaciones independientemente de su
tamaño tienen recursos limitados, por tanto deben tomar decisiones para
racionalizar los recursos de los que se dispone de la mejor manera posible.
El plan de mercadeo realizado para los estudios Analytics aparenta haber
obviado este paso, no se estableció el aporte en términos de ganancia que tienen
todos los productos que conforman el portafolio que maneja Datos i.r. y cada una
de las unidades de negocio.
Acercamiento a análisis de los competidores
54
Este tercer pasó de la fase 1 del esquema propuesto por Wilson y Guilligan fue
abordado casi en su totalidad por los estrategas. Se determino con precisión
cuales eran sus competidores directos e indirectos, cuáles eran sus estrategias y
sus objetivos, inclusive fue enfocado a la determinación de las fortalezas y
debilidades de los competidores actuales y a los potenciales, y su importancia
relativa no solo en el contexto nacional sino internacional.
Sin embargo, se obvió el punto de las posibles reacciones de los competidores
ante la entrada en el mercado de los estudios Analytics, no se determinaron
cuales podrían ser los “movimientos ofensivos” de la competencia
Acercamiento al análisis de los consumidores
Este último paso de la fase 1 del esquema fue llevado a cabo con bastante
claridad, inclusive se estableció una segmentación de clientes meta, tomando en
cuenta múltiples factores, tales como:
• La cantidad de personal dentro del departamento de investigación de
mercado del cliente.
• El nivel de conocimiento del cliente sobre Analytics, bien sea sólo por
referencias o por conocimiento directo en otros países
• La certeza de la utilización de los resultados
• El nivel de asesoría que requerirían los clientes de acuerdo al Know How
de los estudios
• El grado de burocracia en términos de las decisiones de compra
El tratamiento y consideración de este último aspecto fue fundamental ya que
las negociaciones de este tipo de estudio, por ser una venta organizacional,
dependen según sea la estructura del cliente de la aprobación de muchas
personas.
55
Este proceso de identificación de semejanzas y diferencias entre los diferentes
clientes meta condujo a una segmentación de dos tipos de cliente con una
descripción completa de su tipología.
Fase 2 ¿Dónde queremos estar?
Misión y Objetivos
Respecto a este primer paso de la fase 2, la misión del plan de mercadeo se
acogió a la misión de la organización. En relación a los objetivos del plan
efectivamente fueron establecidos, se delimitaron en términos de imagen de la
organización, la penetración de clientes, de la capitalización del conocimiento
técnico adquirido por la compañía, y objetivos de facturación que incluían la
capacitación del equipo de comercialización como motor de impulso del
cumplimiento de los objetivos de facturación. Incluso los objetivos mencionados
fueron cuantificados y jerarquizados.
Estructural, Análisis del mercado y del entorno
Este punto no fue trabajado por el plan de mercadeo. No se establecieron en
ningún momento las características especiales del entorno para el momento, no
se hizo alusión al ambiente político, económico, social y legal, que podrían
afectar de manera directa la ejecución de la organización, y por ende el proyecto
de la incursión de Analytics en el mercado venezolano.
Segmentación del mercado, mercado meta y posicionamiento
Tal como mencionamos en el punto del análisis de los consumidores este
aspecto fue muy trabajado por el plan de mercadeo de Analytics, La
segmentación realizada aun cuando no es descrita en el plan por medio de la
revisión teórica realizada pareciera obedecer a lo que denominan Bonona y
Shapiro(1983) en su libro “Segmenting the industrial market” como variables
56
operativas que toman en cuenta tres factores: el nivel de tecnología que manejan
los consumidores, su estatus como usuarios, si son usuarios frecuentes o
esporádicos, y las capacidades del consumidor.
En base a la segmentación se establecieron los clientes metas, siendo los de
primer foco de ataque los clientes que manejan una alta tecnología que son
usuarios frecuentes y cuya dimensión de necesidades es bastante amplia.
Para validar el abordaje del posicionamiento en el plan de mercadeo de Analytics
tomaremos en cuenta la teoría propuesta por Ries y Trout(1982) en su libro
“Posicionamiento”. Estos autores definen el posicionamiento en relación a la
ubicación del producto en la mente de los consumidores, lo definen como “un
sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicación sólo
puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias para
conservar el lugar”. Este punto es abordado por el plan de mercadeo, el cual se
establece que Datos al ser un monopolio practicante en el mercado de la
auditoría de tiendas y ser la empresa mas grande de investigación de mercado
en el territorio nacional, tiene bien claro su posicionamiento como líder.
Reflejándose en el lanzamiento de los estudios Analytics. Ries y Trout señalan
para ser un líder “hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que
seguir las tácticas para conservar el lugar”, Esta es la estrategia que Datos i.r.
quiso abordar con el lanzamiento de Analytics: ser los primero en penetrar la
mente de los consumidores con estos estudios como una forma de asegurar su
liderazgo y diferenciación con la competencia.
Formulación de la estrategia 1
Wilson y Guilligan describen este paso de la fase dos como el análisis del
portafolio donde resaltan la importancia de manejar los negocios de la compañía
como un portafolio de inversiones, en el cual cada aspecto debe ser
rigurosamente monitoreado, para de esta manera determinar qué producto debe
ser desarrollado, mantenido y cual debe ser desechado; sobre todo haciendo
especial énfasis en la identificación del potencial futuro de ganancias de cada
57
aspecto del negocio. En el plan de mercadeo de Analytics no se realizo este
análisis, no se contempló cual era la relevancia que tenía cada producto que
ofrece la compañía.
La realización de este análisis no era viable debido a que en este sector no
existe una fuente de información externa sobre la participación que tiene Datos
i.r. en cada uno de los tipos de estudios que realizada. En Venezuela no existe
una medición de este sector, no se puede dimensionar con precisión el tamaño
del mercado ni mucho menos el porcentaje de participación de cada uno de los
productos y servicios ofrecidos. A esto se suma que el área de RTS,
específicamente el Store Audit, no tiene competencia directa, entonces dado que
el grueso de los modelo existentes(llámese BCG, modelo General Electric , la
matriz 3X3 o la propuesta por Arthur D.Little) contemplan el tamaño de mercado
como indicador fundamental no se pueden realizar ninguno de los análisis de
portafolio.
Formulación de la estrategia 2
Tal como fue mencionado en el marco teórico de esta investigación, Wilson y
Guilligan se refieren en este punto a las estrategias para líderes, seguidores,
retadores y los buscadores de nichos. En el plan de mercadeo de Analytics no
hay un tratamiento específico de este punto. Como lo mencionamos
anteriormente en el apartado de Segmentación del mercado, mercado meta y
posicionamiento, el posicionamiento que se quiso construir fue el de lideres. Sin
embargo no se establece una estrategia clara de liderazgo. Pareciera haber
cierta alusión a una de las estrategias genéricas mencionadas por Porter(1980),
la diferenciación. Este autor menciona que las organizaciones que deciden
adoptar esta estrategia deben dar énfasis a un elemento en particular del su
mezcla de mercadeo que sea percibido por los consumidores como de gran
importancia y esto como resultado provee bases significativas para las ventajas
competitivas.
58
La falla en el establecimiento claro de la estrategia diferenciación perseguida
según lo describe Porter “probablemente conducirá a un mensaje estratégico
confuso tanto interna como externamente y para la organización al ser percibida
con el termino de atrapada en el medio”.
Según con lo planteado por Porter, las estrategias deben ser concebidas sobre
las bases de un claro entendimiento de la capacidad corporativa y en particular
de la ventaja competitiva que posee la organización. Datos en la concepción del
plan es claro en la identificación de Analytics como elemento de diferenciación y
posible fuente de ventaja competitiva, pero obvia el desarrollo en detalle de la
estrategia.
Fase 3 ¿Cómo podríamos llegar allá?
Estrategia de productos y nuevos productos
Al ser los Analytics un producto y servicio nuevo en el mercado venezolanos nos
enfocaremos en el análisis del esquema de Wilson Y Guilligan desde punto de
vista de la estrategia de nuevos productos. En este sentido los autores se
enfocan en la naturaleza e importancia de la estrategia del producto, su rol como
parte del marketing mix, y la significancia estratégica del desarrollo de nuevos
productos.
De acuerdo a lo establecido por los autores en el desarrollo de la estrategia de un
producto o servicio se le debe dar reconocimiento a los tres elementos
interrelacionados del producto/Servicio:
1.- Sus atributos percibidos, su performances/calidad
2.-Los beneficios que otorga al comprador
3.-Servicio de soporte de mercadeo tales como entrega, y servicio post-venta.
En el plan de mercadeo de Analytics los estrategas establecen claramente dos de
los tres parámetros expuestos por los autores, identificando cuáles son los
59
atributos que deben ser percibidos por los consumidores: un producto de alta
tecnología y sofisticación, de alta calidad, que cuenta con el respaldo de la
compañía que tiene 50 años de experiencia en la realización de la auditoría de
tiendas, entre otros.
En cuanto a los beneficios de los estudios se hace un abordaje completo de los
mismos, inclusive se dimensionan los beneficios tanto para el comprador como
para el usuario, recordemos que la compra de este tipo de estudios es una
compra organizacional, donde generalmente, dependiendo del tamaño de la
organización, el comprador habitualmente no es el usuario final.
El punto que obvian los estrategas de los tres propuestos por Wilson y Guilligan
es el servicio de soporte de mercadeo.
Adicionalmente al reconocimiento de los tres elementos del producto o servicio
Wilson y Guilligan hacen alusión a la importancia de la naturaleza de la
estrategia de la marca como parte del marco general de la estrategia del
producto. En este sentido la única alusión a la estrategia de marca que se
identifican en el plan de Analytics es la adopción del nombre de la marca en
Inglés a fin de otorgarle cierta sofisticación y connotación de alta tecnología, así
como la simplificación de la comunicación de los productos(Descriptivos y de
modelaje) a través de una denominación genérica. Sin embargo no se profundiza
en la estrategia de la marca.
Políticas y estrategias de precio
Respecto al punto de política y estrategia de precios, Datos establece en su plan
de mercadeo de Analytics en Venezuela que se acogerá a la política de precios
desarrollada por su socio internacional IRI, que es quien el que le brinda el Know
how de los estudios para que sean aplicados en el territorio nacional. Esta política
de precios incluye la aplicación de los descuentos globales a sus clientes
internacionales, por lo que el tratamiento de este punto fue bastante concreto.
60
Plan Promocional
Este punto es quizás el más desatendido del plan de mercadeo de Analytics. El
tratamiento de este particular fue casi en su totalidad omitido, no se realizó un
plan de comunicaciones externa, y la comunicación dentro de la organización se
limitó a una presentación que constituía un entrenamiento para el equipo de
comercialización.
Ninguno de los elementos esenciales expuestos por Wilson y Guilligan del plan
de comunicación que describimos en el marco teórico de esta investigación fue
desarrollado por el plan de mercadeo de Analytics. Para validar cual fue el
impacto y la eficacia de ese plan de comunicaciones internas presentaremos en
una fase más avanzada del proyecto los resultados obtenidos del cuestionario
realizado a la fuerza de ventas de estos estudios.
5.2 RESULTADO DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO Como segunda fase de este capitulo presentaremos los resultados obtenidos del
cuestionario realizado a la fuerza de ventas de los estudios Analytics, para
simplificar la interpretación y visualización de los resultados estos son los colores
a utilizar para cada opción Tabulación Licker
Estoy en Desacuerdo 1
Estoy ligeramente en desacuerdo 2
Estoy Indeciso 3
Estoy ligeramente de acuerdo 4
Estoy de Acuerdo 5
1.-Conozco la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los
explicativos o modelados
61
Grafico 1: Diferencia entre Descriptivos y Modelados
57%
10%
17%
13%
3%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 1
Pregunta 1 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación
Resultado
del
Universo 1 17 17
2 3 6
3 5 15
4 4 16
Conozco la diferencia entre los
Analytics Descriptivos (Store Group) y
los explicativos o modelados
5 1 5
Total 30 59 2
Los resultados arrojan que en promedio los individuos que conforman el equipo
de comercialización están ligeramente en desacuerdo con la afirmación de
conocer la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los
explicativos o modelados, sin embargo las personas que tienen menos de una
año fueron más radicales respecto a este punto 73% de los individuos afirmaron
estar en desacuerdo con la frase(ver anexo E)
2.-Sé determinar cuando mi cliente necesita un estudio de Analytics
62
Grafico 2:Se cuando mi cliente necesita un Analytics
23%
10%
20%30%
17%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 2
Pregunta 2 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 7 7
2 3 6
3 6 18
4 9 36
Sé determinar cuando mi cliente
necesita un estudio de Analytics
5 5 25
Total 30 92 3
En promedio el resultado a este frase arrojó que los individuos están indecisos al
respecto, sin embargo hay un 47% que tiende a estar ligeramente de acuerdo y
de acuerdo contra un 53% que se encuentra en el rango entre la indecisión y la
actitud de estar en desacuerdo con el enunciado
3,-Poseo el conocimiento necesario para responder cualquier pregunta que
mi cliente haga sobre Analytics
63
Grafico 3:Conocimientos necesarios para dar respuesta a clientes
54%23%
13%10%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 3
Pregunta 3 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 16 16
2 7 14
3 4 12
4 3 12
Poseo el conocimiento necesario
para responder cualquier pregunta
que mi cliente haga sobre Analytics
5 0 0
Total 30 54 2
El resultado a esta afirmación es que en promedio los individuos están
“ligeramente en desacuerdo”. A diferencia de las otras afirmaciones esta posición
es cónsona en todos los promedio por segmentos de antigüedad. El split de
posiciones mentales respecto a esta afirmación entre el segmento de 1 a 3 años
con el de más de 3 años es bastante similar, sin embargo, la posición es más
tajante hacia el segmento de menos de 1 año donde el 100% de los individuos se
encuentra entre” indeciso” y “en desacuerdo”.(ver anexo E)
4.-Conozco la diferencia entre un Analytics de precio óptimo y un Analytics
de sensibilidad de precio con elasticidades cruzadas
64
Grafico 4:Diferencia entre precio òptimo y sensibilidad de precios cruzadas
30%
20%17%
20%
13%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 4
Pregunta 4 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 9 9
2 6 12
3 5 15
4 6 24
Conozco la diferencia entre un
Analytics de precio óptimo y un
Analytics de sensibilidad de precio
con elasticidades cruzadas 5 4 20
Total 30 80 3
El resultado a este punto, que en promedio arroja la posición de indecisión, viene
dada por la bipolaridad de las respuestas entre los segmentos de antigüedad: los
individuos que conforman el segmento de más de 3 años en promedio están
“Ligeramente de acuerdo” con lo establecido en la afirmación, sin embargo los
otros dos segmentos asumieron una posición de estar ligeramente en
desacuerdo.(ver anexos A y E)
5,-Conozco la accionabilidad y relevancia que tiene los resultados de los
Analytics para mi cliente
65
Grafico 5: Accionabilidad de los resultados
17%
10%
10%
36%
27%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 5
Pregunta 5 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 5 5
2 3 6
3 3 9
4 11 44
Conozco la accionabilidad y
relevancia que tiene los resultados de
los Analytics para mi cliente
5 8 40
Total 30 104 3
Este efecto también es consecuencia de la radicalidad de las posiciones entre los
diferentes segmentos de antigüedad. Sin embargo, es la afirmación en el
cuestionario que obtuvo el mayor rango de individuos que están “ligeramente de
acuerdo” o “de acuerdo”. Si nos referimos específicamente a los segmentos de
antigüedad, los individuos que conforman el segmento de más de tres años que
se encuentran entre estas dos opciones conforman el 84% y los de 1 a 3 años el
72%.(ver anexos A y C)
6,-Recibí las inducciones y entrenamientos necesarios para lograr un
conocimiento sobre Analytics que me permita ofrecérselo a mis clientes
66
Grafico 6: Inducciones y entrenamientos necesarios
54%
23%
10%
13%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 6
Pregunta 6 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 16 16
2 7 14
3 3 9
4 4 16
Recibí las inducciones y
entrenamientos necesarios para
lograr un conocimiento sobre
Analytics que me permita ofrecérselo
a mis clientes 5 0 0
Total 30 55 2
La respuesta a esta afirmación dio como resultado en promedio una posición de
“ligeramente desacuerdo”. No obstante en el grupo que conforma a los de menos
de 1 año el 100% de ellos está en “desacuerdo” o “ligeramente en desacuerdo”.
Si bien la posición es menos radical en el grupo de 1 a 3 años el 86% esta en
rango de “desacuerdo” y “ligeramente en desacuerdo”.(ver anexos E y C)
7,-Considero que el material de apoyo sobre los Analytics cubre la
información relevante de forma clara
67
Grafico 7:Material de apoyo de Analytics
50%
27%
20%
3% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 7
Pregunta 7 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 15 15
2 8 16
3 6 18
4 1 4
Considero que el material de apoyo
sobre los Analytics cubre la
información relevante de forma clara
5 0 0
Total 30 53 2
La posición ante esta afirmación es que en promedio las personas están
“ligeramente desacuerdo”, pero tanto en los de menos de 1 año como en los de 1
a 3 años más de 80% está en desacuerdo con la afirmación. Es en este resultado
donde se evidencia una inclinación casi total hacia el “desacuerdo” con lo
planteado pues el rango entre los “indecisos” y los que están “en desacuerdo” fue
del 97%
8,-Puedo manejar una solicitud de Analytics directamente con la unidad
responsable (Métodos) sin la necesidad de recurrir a mi jefe(a)
68
Grafico 8: Manejo de Solicitud de Analytics
44%
10%13%
13%
20%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 8
Pregunta 8 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 13 13
2 3 6
3 4 12
4 4 16
Puedo manejar una solicitud de
Analytics directamente con la unidad
responsable(Métodos) sin la
necesidad de recurrir a mi jefe(a) 5 6 30
Total 30 77 3
Esta es junto a la afirmación 5 donde el rango de acuerdo y descuerdo tienen una
porción más relevante. El promedio de el grupo de más de 3 años y los de 1 a 3
años coincide, pero el de menos de 1 año está en el segundo intervalo
correspondiente a “Ligeramente en desacuerdo”(ver anexos A,C,E)
69
9,-Puedo incorporar los resultados de los Analytics en los Análisis de
categoría
Grafico 9: Incorporaciòn de los resultados en los Anàlisis de Categorìa
30%
17%13%
20%
20%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 9
Pregunta 9 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 9 9
2 5 10
3 4 12
4 6 24
Puedo incorporar los resultados de
los Analytics en los Análisis de
categoría
5 6 30
Total 30 85 3
El resultado que arroja es una posición de indecisión como consecuencia de la
dualidad entre los segmentos de antiguedad, en el de 1 a 3 años 58% está de
acuerdo en la posibilidad de incorporar los resultados a los análisis de categorías.
La posición es totalmente diferente en los de menos de 1 año que 55% alega no
estar “de acuerdo”
70
10,-Cuando acompaño a la unidad de Métodos a presentar Analytics a mi
cliente me siento en la libertad de intervenir y agregar valor sobre la
accionabilidad y aplicabilidad de los resultados del estudio
Grafico 10: Participación en presentaciones
44%
13%10%
23%
10% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Tabla 10
Pregunta 10 Opción
Nº de
respuesta
s
Tabulación Resultado
del Universo
1 13 13
2 4 8
3 3 9
4 7 28
Cuando acompaño a la unidad de
Métodos a presentar Analytics a mi
cliente me siento en la libertad de
intervenir y agregar valor sobre la
accionabilidad y aplicabilidad de los
resultados del estudio 5 3 15
Total 30 73 2
A la afirmación de su participación en las presentaciones de Analytics en
promedio los individuos están “ligeramente en desacuerdo”, sin embargo los del
segmento de más de 3 años el 50% está en el rango de “ligeramente de acuerdo”
y “desacuerdo”.
71
A través de los cruces entre las variables analizadas se obtuvieron los siguientes
resultados relevantes:
Grafico 11: Relacion Inducciones y entrenamientos
13%
87%Intervalos entre Ligeramentede Acuerdo y De acuerdoIntervalos entre indeciso y enDesacuerdo
100%
Indeciso sobre lematerial de apoyo
Del 100% de individuos que conforman al grupo solo el 13% está en el intervalo
entre “Ligeramente de acuerdo” y “de acuerdo” con la afirmación 6 de haber
recibido todas las inducciones y entrenamientos necesarias para lograr el
conocimiento de Analytic, de los cuales el 100% afirma estar indeciso sobre la
claridad del material de apoyo de Analytics, afirmación 7.
72
Grafico 12: Relacion determinaciòn de necesidad en su cliente
40%
60%Intervalos entre Ligeramentede Acuerdo y De acuerdoIntervalos entre indeciso y enDesacuerdo
26%
14%
Intervalos entre indeciso y en Desacuerdo
Intervalos entre Ligeramente de Acuerdo y De acuerdo
Del 100% de los individuos que conforman el equipo de comercialización de los
estudios Analytics, el 40% esta en el intervalo de “ligeramente de acuerdo” y “de
acuerdo” respecto a la capacidad de determinar la necesidad de un cliente,
afirmación 2, de los cuales 26% de ese 40 esta en el intervalos “ligeramente de
acuerdo” y de acuerdo para poder manejar una solicitud sin recurrir a su
jefe.,Afirmación 8.
73
11%
29%
Intervalos entre indeciso y en Desacuerdo
Intervalos entre Ligeramente de Acuerdo y De acuerdo
Grafico 13: Relacion determinaciòn de necesidad en su cliente 2
40%
60%Intervalos entre Ligeramentede Acuerdo y De acuerdoIntervalos entre indeciso y enDesacuerdo
Igualmente de ese 40% esta en el intervalo de “ligeramente de acuerdo” y “de
acuerdo” respecto a la capacidad de determinar la necesidad de un cliente,
afirmación 2, el 29% de ese 40 está en el intervalo entre ligeramente de acuerdo
y de acuerdo del conocimiento de la diferencia de los dos tipos de Analytics,
Modelados y Descriptivos, afirmación 1.
74
Grafico 14: Conocimiento de la accionabilidad de los resultados
48%
52%Intervalos entre Ligeramentede Acuerdo y De acuerdoIntervalos entre indeciso y enDesacuerdo
25%
15%
Intervalos entre indeciso y en DesacuerdoIntervalos entre Ligeramente de Acuerdo y De acuerdo
Del 100% de los individuos 48% esta en el intervalo de “ligeramente de acuerdo”
y “de acuerdo respecto” al conocimiento de la accionabilidad de los resultados de
Analytics, afirmación 5, de los cuales 25% de ese 48 esta en el intervalos
“ligeramente de acuerdo” y “de acuerdo” en poder incorporarlo en sus análisis de
categoría, afirmación 9.
75
Grafico 15: Rango de Antiguedad
23%
37%40%
Menos de 1 añoEntre 1 y 3 añosMás de tres años
50%
50%
Intervalos entre Ligeramente en desacuerdo y de Acuerdo En Desacuerdo
Del 100% de la fuerza de Ventas el 37% tiene menos de 1 año en la compañía de
los cuales el 50% de ese 37% asumieron posiciones radicales en el cuestionario,
donde todas las frases fueron marcadas las opciones de desacuerdo.
Consideraciones generales acerca de los resultados del cuestionario
El resultado del cuestionario aplicado arrojo posiciones mentales que en
promedio están en el intervalo entre Desacuerdo e Indeciso, en la mayoría de las
opciones donde se obtuvo como promedio la actitud de indecisión vino dada por
las posiciones bipolares entre los individuos que conforman los segmentos de
más de 3 años y los de menos de un año.
En las afirmaciones en las que se obtuvo posiciones mas sesgadas hacia los
intervalos entre indecisión y en desacuerdo, en todos los segmento fueron en
las afirmaciones 6 y 7 relacionadas con las inducciones y entrenamiento
necesario y el material de apoyo desarrollado de Analytics.
Las afirmaciones donde el rango de acuerdo y ligeramente de acuerdo
representaron una mayor proporción fueron las afirmaciones 2 y 5 relacionadas a
la determinación de la necesidad de un cliente de Analytics y el conocimiento de
la accionabilidad de los resultados de estos estudios.
76
El único grupo que asumió una posición tajante de desacuerdo en todas sus
respuestas fue en el de menos de un año. En cambio ninguno de los individuos
asumió una posición de 100% de acuerdo con todas las afirmaciones.
Consideraciones acerca de la elaboración e implementación del plan de
mercadeo de Analytics
La comparación realizada entre el esquema teórico y el plan de mercadeo de
Analytics efectivamente muestras fallas de base en la elaboración de ciertos
aspectos del plan, y el cuestionario realizado corrobora la poca efectividad del
plan promocional dentro de la organización, sin embargo hay consideraciones
que quizás no fueron evidenciadas en la evaluación del plan respecto al esquema
propuesto por Wilson y Guilligan pero que pudieran tener mucha influencia en las
omisiones y es que el plan de mercadeo no fue dimensionado como un plan de
mercadeo per se, se le dio un tratamiento de proyecto de lo que se denomina el
Task Force de la organización, que ya tiene una estructura y metodología
establecida por la compañía de Scope Statement. Este “Scope Statement” o
declaración de alcance esta compuesto en primer lugar por un sumario
completo de las características del servicio, seguida por los entregables que
comprende una lista a modo de resumen todo los subproductos necesarios
internos y externos y por ultimo los objetivos.
77
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VI: Evaluación del proyecto.
Capítulo VII: Conclusiones y recomendaciones
CAPITULO VI
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
78
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado
referido a la Metodología, el cuarto proceso a desarrollar es la evaluación del
Proyecto. En las páginas siguientes se expone la evaluación realizada.
6.1. RESULTADOS RELEVANTES. En primer momento nos referiremos a los resultados arrojados por la evaluación
del cumplimiento del esquema de Wilson y Guilligan del plan de mercadeo
efectuado por Datos i.r. en el año 2003 para en lanzamiento de los estudios
Analytics. En una segunda instancia abordaremos los resultados arrojados por el
cuestionario realizado al equipo de comercialización de estos estudio, que tal
como se describió en el marco organizacional, es un grupo compuesto por el
personal de atención al cliente que atiende a los clientes manufactureros.
Como aclaramos en el marco teórico de esta investigación sólo analizaremos
hasta la fase 3 del esquema propuesto por Wilson y Guilligan
Fase 1
Respecto a la fase 1 del esquema corresponde a lo que Wilson y Guilligan
denominan ¿Donde estamos? Análisis estratégico de mercado:
Paso 1/ Auditoria de mercadeo y análisis DOFA: el plan de mercadeo de
Analytics si bien realizó la auditoría de mercado y definió sus debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas no esquematizó sus definiciones y las
condesó en dos secciones que denomino “riesgos y oportunidades”
Paso 2/ Productividad segmentaría y análisis de relación: El plan de
mercadeo para el lanzamiento de Analytics en el 2003 obvio este paso del
esquema, no se estableció el aporte en términos de ganancia que tienen cada
producto del portafolio.
Paso 3/Acercamiento a análisis de los competidores: Este punto fue
desarrollado por los estrategas sin embargo obviaron el punto de las posibles
79
reacciones de los competidores ante la entrada en el mercado de los estudios
Analytics
Paso 4/Acercamiento al análisis de los competidores. Este paso del
esquema propuesto por Wilson y Guilligan fue abordado en su totalidad por los
estrategas. Determinándose cuales cuáles eran los competidores directos e
indirectos de Datos i.r. y en especifico de los estudios Analytics.
Fase 2
La fase 2 del esquema ¿Donde queremos estar? Dirección y formulación
estratégica
Paso 5/Misión y Objetivos: Los estrategas establecieron que los Analytics se
apegaban a la misión de la organización y en cuanto a sus objetivos fueron
dimensionados en su totalidad .
Paso 6/ Estructural análisis de mercado y del entorno: este punto fue obviado
por el plan de mercadeo del lanzamiento de Analytics.
Paso 7/Segmentación del mercado, mercado meta y posicionamiento: los
estrategas trabajaron extensamente este punto llegándose a una segmentación
de acuerdo a la tipología del cliente manufacturero.
Paso 8/Formulación de la estrategia 1 análisis del portafolio: debido a las
limitaciones en la obtención del tamaño de mercado del sector, dado a que no
existe una fuente externa que determine los niveles de participación dentro de
este sector, este punto no fue trabajado en el plan.
Paso 9/Formulación de la estrategia 2 estrategias genéricas para líderes,
seguidores, retadores y los buscadores de nichos. Este punto no fue
trabajado en su totalidad, la estrategia implícitamente escogida fue la de lideres,
80
sin embargo no se estableció claramente cuales seria los lineamientos de la
estrategia de liderazgo.
Fase 3
¿Cómo podríamos llegar allá? Escogencia de la estrategia
Paso 10/Estrategia de productos y nuevos productos: los estrategas en este
punto establecen claramente identifican cuáles son los atributos que deben ser
percibidos por los consumidores del producto , los beneficios de los mismos pero
obvian el servicio de soporte de mercadeo
Respecto a la estrategia de marca el trabajo fue escaso solo se limito a la
adopción del nombre en Inglés, Sin embargo no se profundizó en la estrategia de
la marca de los Analytics .
Paso11:Políticas y estrategia de precios: Se señalo el apego al esquema de
precios sugerido por el socio internacional de la compañía Information
Resources.
Paso12:Plan Promocional : Este punto fue obviado en su totalidad en el plan de
mercadeo, no se establecieron estrategias de comunicación ni internas ni
externas.
Paso 13:Plan de distribución: El plan de distribución no aplica a este plan
debido al carácter de servicio de la compañía.
Por otra parte los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario arrojaron
un alto grado de desconocimiento de los Analytics por parte de la fuerza de
ventas, ese grado de desconocimiento aparenta estar directamente relacionado
con el tiempo de antigüedad en la organización de las personas que llenaron el
cuestionario. Esto en el sentido de que las respuestas en el segmento de
antigüedad de menos de 1 año fueron más tajantes, al termino que 50% de las
81
personas que componen este grupo estuvieron en desacuerdo en su totalidad
con todas las afirmaciones propuestas.
Ese grado de desconocimiento se evidencia en que la fuerza de ventas no se
siente en la capacidad de dar respuesta a posibles preguntas de sus clientes
sobre Analytics, no tiene la libertad que le ofrece el conocimiento de agregar valor
tanto a sus análisis de categoría como en su participación en las presentaciones
de Analytics, por tanto esto inhabilita a la fuerza de ventas para recomendar la
compra de estos estudios a sus clientes
Además los resultados demostraron que el material de apoyo utilizado no cumplió
con los objetivos propuestos, pues inclusive las personas que estuvieron de
acuerdo con la afirmación de haber recibido todas las inducciones necesarias
para un conocimiento sólido de Analytics que me permita ofrecérselo a sus
clientes, manifestaron estar completamente insatisfechos con el material de
apoyo generado.
A pesar de que la fuerza de ventas no tiene un conocimiento sólido que le
permita recomendar estos estudios a sus clientes los resultados arrojaron que
gran medida comprende la accionabilidad que los resultados de Analytics.
6.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO. A continuación realizaremos un análisis comparativo entre las actividades
planificadas y las ejecutadas.
En primera instancia este proyecto estaba enfocado, tal como se esbozó en el
anteproyecto de grado al relanzamiento de Analytics en Datos i.r., en brindarle
apoyo al departamento de Mercadeo Corporativo en el plan de relanzamiento de
Analytics en el segundo semestre de 2006. Asimismo se había estipulado
realizar un estudio cualitativo con la finalidad de lograr una aproximación al
concepto de marca y posicionamiento de los Analytics entre los grupos meta y la
fuerza de ventas. Ese acercamiento cualitativo comprendía realizar un
cuestionario a clientes de la compañía, así como un focus group con una
82
muestra representativa de la fuerza de ventas que hubiese completado el
cuestionario.
Sin embargo, tal como se ilustró en el capitulo 3 de la investigación
correspondiente al marco organizacional en Abril de 2006, (Datos i.r.) la unidad
de negocio de Retail Tracking Services (RTS) que es la que comercializa los
Analytics fue adquirida por la compañía AC Nielsen. Al darse ese proceso de
adquisición se pusieron en marcha una serie de proyectos relacionados con la
integración al funcionamiento regional, en ese contexto el relanzamiento de
Analytics fue postergado para una evaluación más detallada y para la
homologación metodológicas con los estándares de AC Nielsen. Cabe destacar
que dentro de Ac Nielsen la mayoría de los productos están bastante
estandarizados tanto a nivel global como regional. Por tal motivo ya están
establecidas las premisas generales del lanzamiento de los Analytics. Sin
embargo este proceso también contempla algún grado de custumización según
las características de cada país, en este contexto se planteo como alternativa el
reenfoque de esta investigación, tuvo que prescindirse del input de los clientes
externos por la inconveniencia de generar expectativas o crear incertidumbres
sobre el proceso de integración de operaciones de la compañía . Así se decidió
centrar la investigación en indagar sobre las posibles omisiones del lanzamiento
anterior como insumo del futuro lanzamiento
Como consecuencia del reenfoque de la investigación hubo considerables
cambios entre lo que en un principio estaba planificado y lo ejecutado para este
proyecto de grado, Sin embargo, la esencia, el propósito, utilidad y vigencia del
trabajo se conservaron, servir de base para la custumización y planificación del
futuro plan de relanzamiento de Analytics en Venezuela por AC Nielsen
6.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA. En esta sección realizaremos una revisión del cronograma propuesto en el
anteproyecto de grado. Estos son los tiempos planteados y su cumplimiento:
Cumplido
No cumplido
83
Actividad Tiempo
Estimado
Fecha
Probable
Tiempo
Real
Fecha
Real Comentario
Elaboración del
Marco
Conceptual
Referencial.
21 días 23/01 al
12/02 23 días
23/01 al
5/05
Fue realizado en la fecha
y tiempo propuestos, pero
se le realizaron pequeños
ajustes luego del
reenfoque que tomaron 2
días
Elaboración del
Marco
Organizacional
7 días 13 al 19/02 7 días 13 al
19/02
Examen de la
Situación. 7 días
20 al
26/02 7 días
09 al
16/05
Diseño y
planificación de
la metodología
14 días 27/02 al
12/03 18 días
27/02 al
9/05
Fue realizado en la fecha
y tiempo propuestos, pero
se le realizaron pequeños
ajustes luego del
reenfoque que tomaron 4
días
Aplicación de
focus group 14 días 13 al 26/03
No se realizo por cambios
en la metodología
Evaluación del
Proyecto. 14 días
27/03 al
9/04 15 días
17/05 al
1/06
Elaboración de
Conclusiones y
Recomendacio
nes.
7 días 10 al 16/04 5 días 02 al
06/06
Entrega del
Informe Final
1ra Versión
01 al 05/05 20 al
29/06
6.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL
ESTUDIO. Respecto los objetivos de la propuesta de estudio se logró corroborar mediante la
Evolución del Plan de Mercadeo de Analytics según el esquema de Wilson y
Guilligan que hubo omisiones en la elaboración y ejecución del plan. Se asocian
84
la mayoría de estas omisiones al tratamiento del plan de mercadeo como un
proyecto interno, lo cual le resto relevancia al lanzamiento de estos estudios en
términos de imagen de la compañía. Las fallas más significativas de la
introducción de estos estudios en comparación al modelo estudiado fue la
ausencia de un plan promocional que incluyera la comunicación tanto interna
como externa. Prueba de esta falla la evidencian los resultados obtenidos por el
cuestionario aplicado a la fuerza de ventas, que arrojaron un alto nivel de
desconocimiento sobre los Analytics. Como resultado de lo anterior la actitud y
herramientas conceptuales de la fuerza de ventas no son lo suficientemente
sólidos para comercializar eficientemente estos estudios.
Podríamos afirmar que los resultados poco satisfactorios de los objetivos
propuesto para Analytics están muy asociados a las fallas del plan de
comunicación interna .
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se
exponen las conclusiones y recomendaciones.
85
7.1. CONCLUSIONES.
El objetivo de este estudio era evaluar el plan de mercadeo de Analytics
realizado por Datos i.r. en 2003, La investigación estudio contempló la
evaluación del plan realizado de acuerdo al esquema propuesto por Wilson y
Guilligan sobre planificación estratégica de mercadeo así como la evaluación del
conocimiento de la fuerza de ventas de los estudios Analytics.
La investigación reflejó una serie de fallas tanto en la elaboración del plan de
mercadeo así como en su implementación, siendo la falla más significativa la
ausencia del plan promocional, donde se omitió el plan de comunicación de este
nuevo producto casi en su totalidad.
Como prueba de la falla en el plan promocional los resultados del cuestionario
realizado demostraron un significativo grado de desconocimiento sobre el
Uso/Beneficio de los Analytics y por ende la inhabilitación de la fuerza de ventas
para la correcta comercialización de estos estudios. Tal como fue acotado en el
marco teórico de esta investigación al citar el trabajo Humphreys y Williams, la
respuesta del consumidor de Analytics(comprador organizacional) puede estar
fuertemente influenciada por el mix entre la credibilidad del vendedor y al carácter
apropiado del mensaje. Si el vendedor no está preparado adecuadamente y no
percibe de manera clara el valor y los atributos del producto difícilmente podrá
identificar las oportunidades potenciales de venta de los mismos y comunicar
apropiadamente los beneficios de los mismos.
Si bien no podemos cuantificar cuál de las fallas del plan tiene mayor peso en el
hecho de que Analytics no esté cumpliendo con los objetivos propuestos de
facturación y penetración de nuevos clientes, todo pareciera indicar que las
debilidades del plan de promoción interna han obstaculizado la comunicación,
relevancia y sofisticación y accionabilidad de estos estudios para los fabricantes.
86
La evaluación realizada refuerza lo que se expuso en el marco teórico referencial
de nuestra investigación sobre lo que comenta West(1987) en su libro Modern
Sales Management “Sorpresivamente, hay poca discusión de la implementación
de la interacción entre la fuerza de ventas de la organización y su estrategia y
tácticas de mercadeo…” los resultados obtenidos en esta investigación
evidencian la disociación entre la estrategia de mercadeo de estos estudios y la
capacitación y involucración de la fuerza de ventas en la consecución de los
objetivos y estrategias de mercadeo.
7.2. RECOMENDACIONES.
Como recomendación al departamento de Mercadeo Corporativo de AC Nielsen
se plantea la elaboración de un plan de mercadeo más formal y estructurado
para el lanzamiento del producto, el manejo de tales iniciativas como proyectos
internos implica el riesgo de omitir análisis importantes, así como actividades
cruciales para el éxito de las mismas. Esto es en particularmente relevante para
productos que representen una ventaja competitiva para la compañía que
permiten demostrar ante los clientes su amplio know-how, en especial destaca
como fundamental el contemplar en el plan de mercadeo la inducción y
entrenamiento de la fuerza de ventas.
Como recomendación para las personas que deseen replicar este estudio en la
evaluación de planes de mercadeo que se relacionan con la recolección de
información empírica en primer lugar convendría obtener la perspectiva de las
personas involucradas en la elaboración y ejecución del plan, para así
determinar las causas que soportan las fallas y omisiones e indagar si la
elaboración fue realizada en base a un esquema teórico en particular. En
segundo lugar se sugiere contemplar la información recolectada con la visión de
los clientes externos a fin de obtener más insumos sobre la eficiencia de la
comunicación y manejo de la información por parte el equipo de ventas.
87
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ANEXOS
Índice
Anexo A: Respuestas al cuestionario del segmento de antigüedad de Más de 3
años
Anexo B: Tabulación de Likert para el segmento del antigüedad de Más de 3
Años
Anexo C: Respuestas al cuestionario del segmento de antigüedad de 1 a 3 años
91
Anexo D: Tabulación de Likert para el segmento de antigüedad de 1 a 3 Años
Anexo E: Respuestas al cuestionario del segmento de antigüedad de menos de 1
año
Anexo F: Tabulación de Likert para el segmento de antigüedad de menos de 1
año
Anexo A: Respuestas al cuestionario de segmento del antigüedad de Más de 3
años
1,-Conozco la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los explicativos o
modelados
92
42%
33%
17%
8%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
2.-Sé determinar cuando mi cliente necesita un estudio de Analytics
17%
8%
25%33%
17%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
3,-Poseo el conocimiento necesario para responder cualquier pregunta que mi cliente
haga sobre Analytics
93
41%
25%
17%
17%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
4.-Conozco la diferencia entre un Analytics de precio óptimo y un Analytics de
sensibilidad de precio con elasticidades cruzadas
8%8%
34%25%
25%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
5,-Conozco la accionabilidad y relevancia que tiene los resultados de los Analytics para
mi cliente
94
8%8%
59%
25%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
6,-Recibí las inducciones y entrenamientos necesarios para lograr un conocimiento sobre
Analytics que me permita ofrecérselo a mis clientes
17%
33%25%
25%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
7,-Considero que el material de apoyo sobre los Analytics cubre la información relevante
de forma clara
95
21%
29%43%
7%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
8,-Puedo manejar una solicitud de Analytics directamente con la unidad responsable
(Métodos) sin la necesidad de recurrir a mi jefe(a)
25%
25%8%
8%
34%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
9,-Puedo incorporar los resultados de los Analytics en los Análisis de categoría
96
17%
17%
24%
25%
17%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
10,-Cuando acompaño a la unidad de Métodos a presentar Analytics a mi cliente me
siento en la libertad de intervenir y agregar valor sobre la accionabilidad y aplicabilidad
de los resultados del estudio
25%
17%8%
25%
25% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
97
Anexo B: Tabulación de Likert para el segmento de antigüedad de Más de 3
Años
Opción Nº de
respuestas Tabulaciòn
Resultado del
Universo
Pregunta 1
1 5 5
2 0
3 4 12
Conozco la diferencia entre los
Analytics Descriptivos (Store Group) y
los explicativos o modelados 4 2 8
Total 12 30 3
Pregunta 2
1 2 2
2 1 2
3 3 9
Sé determinar cuando mi cliente
necesita un estudio de Analytics
4 4 16
Total 12 39 3
Pregunta 3
1 5 5
2 3 6
3 2 6
4 2 8
Poseo el conocimiento necesario para
responder cualquier pregunta que mi
cliente haga sobre Analytics
5 0 0
Total 12 25 2
Pregunta 4
1 1 1
2 1 2
3 4 12
4 3 12
Conozco la diferencia entre un
Analytics de precio óptimo y un
Analytics de sensibilidad de precio
con elasticidades cruzadas 5 3 15
Total 12 42 4
Pregunta 5
1 0 0
2 1 2
3 1 3
4 7 28
Conozco la accionabilidad y relevancia
que tiene los resultados de los
Analytics para mi cliente
5 3 15
Total 12 48 4
Pregunta 6
1 2 2
2 4 8
Recibí las inducciones y
entrenamientos necesarios para lograr 3 3 9
98
4 3 12 un conocimiento sobre Analytics que
me permita ofrecérselo a mis clientes
5 0 0
Total 12 31 3
Pregunta 7
1 3 3
2 4 8
3 6 18
4 1 4
Considero que el material de apoyo
sobre los Analytics cubre la
información relevante de forma clara 5 0 0
Total 14 33 2
Pregunta 8
1 3 3
2 3 6
3 1 3
4 1 4
Puedo manejar una solicitud de
Analytics directamente con la unidad
responsable(Métodos) sin la necesidad
de recurrir a mi jefe(a) 5 4 20
Total 12 36 3
Pregunta 9
1 2 2
2 2 4
3 3 9
4 3 12
Puedo incorporar los resultados de los
Analytics en los Análisis de categoría
5 2 10
Total 12 37 3
Pregunta 10
1 3 3
2 2 4
3 1 3
4 3 12
Cuando acompaño a la unidad de
Métodos a presentar Analytics a mi
cliente me siento en la libertad de
intervenir y agregar valor sobre la
accionabilidad y aplicabilidad de los
resultados del estudio 5 3 15
Total 12 37 3
Anexo C: Respuestas al cuestionario del segmento de antigüedad de 1 a 3 años
99
1,-Conozco la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los
explicativos o modelados
57%
29%
14%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
2.-Sé determinar cuando mi cliente necesita un estudio de Analytics
14%
14%
29%
43%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
100
3,-Poseo el conocimiento necesario para responder cualquier pregunta que mi
cliente haga sobre Analytics
43%
29%
14%
14%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
4.-Conozco la diferencia entre un Analytics de precio óptimo y un Analytics de
sensibilidad de precio con elasticidades cruzadas
43%
29%
14%
14%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
101
5,-Conozco la accionabilidad y relevancia que tiene los resultados de los
Analytics para mi cliente
14%
14%
14%
58%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
6,-Recibí las inducciones y entrenamientos necesarios para lograr un
conocimiento sobre Analytics que me permita ofrecérselo a mis clientes
72%
14%
14% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
102
7,-Considero que el material de apoyo sobre los Analytics cubre la información
relevante de forma clara
86%
14%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
8,-Puedo manejar una solicitud de Analytics directamente con la unidad
responsable (Métodos) sin la necesidad de recurrir a mi jefe(a)
43%
14%
29%
14%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
103
9,-Puedo incorporar los resultados de los Analytics en los Análisis de categoría
14%
14%
14%58%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
10,-Cuando acompaño a la unidad de Métodos a presentar Analytics a mi cliente
me siento en la libertad de intervenir y agregar valor sobre la accionabilidad y
aplicabilidad de los resultados del estudio
42%
29%
29%
0% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
104
Anexo D: Tabulación de Likert para el segmento de antigüedad de 1 a 3 Años
Opciòn Nº de
respuestas Tabulaciòn
Resultado del
Universo
Pregunta 1
1 4 4
2 1 2
3 0
4 2 8
Conozco la diferencia entre los
Analytics Descriptivos (Store Group)
y los explicativos o modelados 5 0
Total 7 14 2
Pregunta 2
1 1 1
2 0
3 1 3
4 2 8
Sé determinar cuando mi cliente
necesita un estudio de Analytics
5 3 15
Total 7 27 4
Pregunta 3
1 3 3
2 2 4
3 1 3
4 1 4
Poseo el conocimiento necesario
para responder cualquier pregunta
que mi cliente haga sobre Analytics
5 0
Total 7 14 2
Pregunta 4
1 3 3
2 2 4
3 1 3
4 0
Conozco la diferencia entre un
Analytics de precio óptimo y un
Analytics de sensibilidad de precio
con elasticidades cruzadas 5 1 5
Total 7 15 2
Pregunta 5
1 1 1
2 0
3 1 3
4 1 4
Conozco la accionabilidad y
relevancia que tiene los resultados de
los Analytics para mi cliente
5 4 20
Total 7 28 4
Pregunta 6
1 5 5
2 1 2
3 0
Recibí las inducciones y
entrenamientos necesarios para
lograr un conocimiento sobre 4 1 4
105
Analytics que me permita ofrecérselo
a mis clientes 5 0
Total 7 11 2
Pregunta 7
1 6 6
2 0
3 1 3
4 0
Considero que el material de apoyo
sobre los Analytics cubre la
información relevante de forma clara
5 0
Total 7 9 1
Pregunta 8
1 3 3
2 0
3 1 3
4 2 8
Puedo manejar una solicitud de
Analytics directamente con la unidad
responsable(Métodos) sin la
necesidad de recurrir a mi jefe(a) 5 1 5
Total 7 19 3
Pregunta 9
1 1 1
2 1 2
3 0
4 1 4
Puedo incorporar los resultados de
los Analytics en los Análisis de
categoría
5 4 20
Total 7 27 4
Pregunta 10
1 3 3
2 0
3 2 6
4 2 8
Cuando acompaño a la unidad de
Métodos a presentar Analytics a mi
cliente me siento en la libertad de
intervenir y agregar valor sobre la
accionabilidad y aplicabilidad de los
resultados del estudio 5 0
Total 7 17 2
Anexo E: Respuestas al cuestionario del segmento de antigüedad de menos de
1 año
106
1,-Conozco la diferencia entre los Analytics Descriptivos (Store Group) y los
explicativos o modelados
73%
9%
18%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
2.-Sé determinar cuando mi cliente necesita un estudio de Analytics
46%
9%18%
27%0%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
3.-Poseo el conocimiento necesario para responder cualquier pregunta que mi
cliente haga sobre Analytics
107
73%
18%
9%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
4.-Conozco la diferencia entre un Analytics de precio óptimo y un Analytics de
sensibilidad de precio con elasticidades cruzadas
46%
27%
27%0%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
5,-Conozco la accionabilidad y relevancia que tiene los resultados de los
Analytics para mi cliente
108
18%9%
27%
37%9%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
6,-Recibí las inducciones y entrenamientos necesarios para lograr un
conocimiento sobre Analytics que me permita ofrecérselo a mis clientes
82%
18% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
7,-Considero que el material de apoyo sobre los Analytics cubre la información
relevante de forma clara
109
55%36%
9%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
8,-Puedo manejar una solicitud de Analytics directamente con la unidad
responsable (Métodos) sin la necesidad de recurrir a mi jefe(a)
64%18%
9%9%
Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
9,-Puedo incorporar los resultados de los Analytics en los Análisis de categoría
110
55%
18%
9%
18% 0%Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
10,-Cuando acompaño a la unidad de Métodos a presentar Analytics a mi cliente
me siento en la libertad de intervenir y agregar valor sobre la accionabilidad y
aplicabilidad de los resultados del estudio
64%18%
18%0% Estoy en Desacuerdo
Estoy ligeramente endesaduerdoEstoy Indeciso
Estoy ligeramente deacuerdoEstoy de Acuerdo
Anexo F: Tabulación de Likert para el segmento de antigüedad de 1 a 3 Años
111
Opción Nº de respuestas Tabulaciòn Resultado del
Universo
Pregunta 1
1 8 8
2 2 4
3 1 3
4 0
Conozco la diferencia entre los
Analytics Descriptivos (Store Group)
y los explicativos o modelados 5 0
Total 11 15 1
Pregunta 2
1 5 5
2 1 2
3 2 6
4 3 12
Sé determinar cuando mi cliente
necesita un estudio de Analytics
5 0
Total 11 25 2
Pregunta 3
1 8 8
2 2 4
3 1 3
4 0
Poseo el conocimiento necesario
para responder cualquier pregunta
que mi cliente haga sobre Analytics
5 0
Total 11 15 1
Pregunta 4
1 5 5
2 3 6
3 0
4 3 12
Conozco la diferencia entre un
Analytics de precio óptimo y un
Analytics de sensibilidad de precio
con elasticidades cruzadas 5 0
Total 11 23 2
Pregunta 5
1 4 4
2 2 4
3 1 3
4 3 12
Conozco la accionabilidad y
relevancia que tiene los resultados de
los Analytics para mi cliente
5 1 5
Total 11 28 3
Pregunta 6
1 9 9
2 2 4
3 0
Recibí las inducciones y
entrenamientos necesarios para
lograr un conocimiento sobre 4 0
112
Analytics que me permita ofrecérselo
a mis clientes 5 0
Total 11 13 1
Pregunta 7
1 6 6
2 4 8
3 1 3
4 0
Considero que el material de apoyo
sobre los Analytics cubre la
información relevante de forma clara
5 0
Total 11 17 2
Pregunta 8
1 7 7
2 0
3 2 6
4 1 4
Puedo manejar una solicitud de
Analytics directamente con la unidad
responsable(Métodos) sin la
necesidad de recurrir a mi jefe(a) 5 1 5
Total 11 22 2
Pregunta 9
1 6 6
2 2 4
3 1 3
4 2 8
Puedo incorporar los resultados de
los Analytics en los Análisis de
categoría
5 0
Total 11 21 2
Pregunta 10
1 7 7
2 2 4
3 0
4 2 8
Cuando acompaño a la unidad de
Métodos a presentar Analytics a mi
cliente me siento en la libertad de
intervenir y agregar valor sobre la
accionabilidad y aplicabilidad de los
resultados del estudio 5 0
Total 11 19 2
113