Tema 5: Evaluacin del rendimiento

Contenido del Tema:

5.1. Introduccin

5.2. Objetivos de la evaluacin del rendimiento

5 3 El sistema de evaluacin5.3. El sistema de evaluacin

5.4. El sistema de 360 grados

Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2001), captulo 7

Mster en Direccin y Gerstin Socio-LaboralAsignatura: Recursos Humanos

OBJETIVOS

Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son los objetivos que persigue un sistema formal de evaluacin del rendimiento?

Qu sistemas se pueden utilizar? Existe un sistema ideal?

Qu papel desempea el evaluador en ese proceso?

Q f t i fl l i ? Que factores influyen en sus valoraciones?

Qu le motiva?Qu le motiva?

Qu vas existen para mejorar el rendimiento de los empleados?

Introduccin

Evaluacin del rendimiento (ER): Termino que se emplea en direccin de RRHH cuando la valoracin del rendimiento se realiza de una manera formal (utilizando criterios especficos, intervalosde una manera formal (utilizando criterios especficos, intervalos temporales claramente definidos..)

Importada de pases anglosajones

Se trata de una prctica polmica y compleja Lawler (1994)* afirma Se trata de una prctica polmica y compleja. Lawler (1994) afirma que la ER ha sido la prctica ms ensalzada, criticada y debatida de todas las prcticas de gestin durante dcadas

* Lawler, E.E. (1994): Performance Appraisal: The Next Generation, Compensation and Benefits Review, Mayo-junio.

Objetivos de la evaluacin del rendimientorendimiento

Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en aspectos como retribucin, promociones, formacin, retencin, despidos )despidos..)

Mejorar el rendimiento de los empleados (sealar los puntos fuertes y dbiles del empleado)

Comunicar las normas y valores organizativos (qu busca de Comunicar las normas y valores organizativos (qu busca de los empleados en cunto a resultados, mtodos aceptables para conseguirlos)

Validar la eficacia de otras prcticas de RRHH (seleccin, formacin retribucin desarrollo profesional)formacin, retribucin, desarrollo profesional)

El sistema de evaluacin: Los criterios de evaluacin

Criterios de evaluacin: Aspectos, estndares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalan

El elemento esencial para que un sistema de evaluacin funcione conEl elemento esencial para que un sistema de evaluacin funcione con xito es que los criterios estn en consonancia con el contexto de la organizacin (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban como justo y se complementen con otras prcticasj y p p

Ej. Microsoft evala a los empleados de acuerdo con criterios muy ambiciosos de rendimiento (SMART) Se les evala cada 6 meses segnambiciosos de rendimiento (SMART). Se les evala cada 6 meses segn una curva de evaluacin forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la que el 25% reciben una puntuacin de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35% 4 o ms Estas evaluaciones estn ligadas a la subida de sueldo bonus, 4 o ms. Estas evaluaciones estn ligadas a la subida de sueldo, bonus,

promociones y opciones sobre acciones.

Los sistemas de evaluacin se sitan en un continuo que tiene en unLos sistemas de evaluacin se sitan en un continuo que tiene en un extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos

Medidas objetivas

El rendimiento se mide en trminos de lo que la persona obtiene en su trabajo -evaluacin por resultados- (ventas l d li t id i t dalcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de

ventas de los antiguos clientes..).

El sistema ms extendido de este tipo de evaluacin es el deDireccin por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivoscual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos claros, medibles, y especficos, que tienen que conseguirse para una fecha determinada

Ventajas de la evaluacin por resultadosresultados

1. Ms cmodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivosf2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de

la organizacin3. Cuando la evaluacin por resultados adquiere la forma de DPO p qsatisface determinados factores importantes en todo puesto de trabajo como:- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera deempleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y cmo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la organizacin

empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera de ellos- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cmo lo estn h i dhaciendo- los empleados quieren recompensas en lnea con sus niveles de rendimiento- permite vincular los objetivos individuales con los organizativo

Inconvenientes de la evaluacin por resultados (Gmez-Meja et al, 2001*)( j )

1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no seala que tiene qu hacer o dejar de hacer para mejorar los resultados)2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organizacin (especialmente si los resultados se valoran a C/P)3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (hacer slo lo que se

)mide)4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos ms all de su control5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulacin de medidas contables)6. Puede tener efectos negativos en el espritu de cooperacin

En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperacin. Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga control total sobre los resultados de su trabajo

* Gmez-Meja, Blakin y Cardy (2001): Direccin y gestin de recursos humanos, Prentice Hall, 3 ediccin

Medidas subjetivas

El evaluador tiene que valorar en qu medida el empleado i t t ti ( l i ) hibposee ciertas caractersticas (evaluacin por rasgos) o exhibe

ciertos comportamientos (evaluacin por comportamientos) en su puesto de trabajo

Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluacin por resultados con una evaluacin cualitativa en que en unapor resultados con una evaluacin cualitativa en que en una escala de 1 a 6 puntos, se les evala por dimensiones tales como:- calidad de los servicios que ofrecen- cantidad y calidad de trabajo que realizan

grado de cooperacin con los compaeros- grado de cooperacin con los compaeros- habilidades de comunicacin- inters por mejorarp j- capacidad de aprender

Ventajas de la evaluacin basada en medidas subjetivasmedidas subjetivas

1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que estn p g p p qms all de su control

2 Hace explcito el tipo de comportamiento requerido por el plan2. Hace explcito el tipo de comportamiento requerido por el plan estratgico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir comportamientos asociados con reducir costes, impedir los desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)

El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencialEl peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial de suministrar valoraciones poco vlidas

El sistema de evaluacin: El anlisis del evaluadordel evaluador

1. Factores psicosociales que influyen en las valoracionesy

Facilidad de observacinFacilidad de observacin

Experiencia del evaluador +

Simpatas del evaluador por el evaluado

Valoracin del rendimiento+

Inferencia del evaluador de la autoevaluacin del evaluado

+

* Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): Social Context of Performance Evaluation Decisions, AMJ, Vol. 30(1): 80-105

Cmo podemos asegurar una medicin de calidad?medicin de calidad?

Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas aLas intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a incrementar la capacidad (Landy y Farr, 19801) o voluntad (Banks y Murphy,19852) del evaluador de proporcionar valoraciones completas y precisas lo cual se asume que esvaloraciones completas y precisas, lo cual se asume que es la meta de todo sistema

Errores de valoracin Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de

manera parecida) Error por restriccin del intervalo (cuando un evaluador Error por restriccin del intervalo (cuando un evaluador

restringe todas sus valoraciones a una pequea porcin de la escala de valoracin, valorando a todos los evaluados de forma parecida)forma parecida)

1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): Performance rating, Psichological Bulletin, 87:72-107

2 Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): Toward or narrowing the research-practice gap in performace appraisal, Personnel Psychology, 38:335-345

Cmo podemos asegurar una medicin de calidad ?medicin de calidad ?

La metodologa empleada para superar estos errores deLa metodologa empleada para superar estos errores de valoracin est formada por experimentos bastante sofisticados con individuos a los que se somete a

b d l i l i t d d lpruebas de lapiz y papel, cintas de vdeo, y en los que se trata de controlar y aislar todos los fenmenos que pudieran influir en las evaluaciones

Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativoProblema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo

2. La motivacin del evaluador

La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador diversas actividades:diversas actividades:- Procesar informacin- Valorar el rendimiento- Retroalimentacin

Qu le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de laQu le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la informacin, una valoracin precisa y una retroalimentacin til?Tres factores motivadores en un proceso de evaluacin (Harris, 1994*)1. Recompensas2 Consecuencias de la evaluacin2. Consecuencias de la evaluacin3. Imagen

* Harris (1994): Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework, Journal of Management, 20(4):737-756

Distribucin de las valoraciones en la evaluacin de 1985 en la empresaevaluacin de 1985 en la empresa

Merck &Co.

Valoracin 5 5 4+ 4 4 3+ 3 3 2+ 2 2 1+ 1Valoracin 5 5- 4+ 4 4- 3+ 3 3- 2+ 2 2- 1+ 1Nmero de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6Nmero de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6

* Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing

3. El sistema de distribucin forzada

E t i t bli l i l ifi l di i tEste sistema obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf. Microsoft). Se solventa as el problema de la uniformidad, pero presenta ciertos problemas*:

1 Valoraciones arbitrarias1. Valoraciones arbitrarias2. Efecto negativos en la cooperacin y el trabajo en equipo3. Puede proporcionar escasa motivacin cerca del final del p pmomento de la evaluacin4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras5 D i ti t d ti dif il i d5. Desincentiva a aceptar destinos ms difciles o arriesgados6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones

* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.

El sistema de 360 grados

Se trata de un sistema que utiliza mltiples fuentes, compaeros, subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos,

d t t l d l bl d di i tpara detectar las causas de los problemas de rendimiento y obtener as informacin que permita mejorar el mismo

La lgica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene mltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no puede observar pero s otros grupos por lo que es necesariopuede observar pero s otros grupos, por lo que es necesario obtener esa informacin.

Causas de los problemas de rendimiento

Prcticas organizativas Preocupaciones con el puestoformacion insuficiente requisitos del puesto cambiantes o

poco clarosdestino inadecuado aburrimiento con la tareadestino inadecuado aburrimiento con la tareafalta de exigencia falta de posibilidades de desarrollofalta de atencin a las necesidades del individuo

problemas con los compaeros

mala comunicacin interna falta de recursosmala comunicacin interna falta de recursosfalta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva

falta de habilidades para desempear correctamente el puesto

P bl l F t tProblemas personales Factores externosproblemas conyugales Sector en declive o con mucha

competenciaproblemas financieros Conflicto entre los estndares ticos

l l d d d l tpersonales y las demandas del puestoinestabilidad emocional Conflicto entre los sindicatos y la

direccinconflicto entre las exigencias laborales y familiaresescasa tica del trabajoinmadurez

Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing

El sistema de 360 grados en Morgan Stanley*Stanley

En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior para seleccionar dnde recoger datos (compaeros clientespara seleccionar dnde recoger datos (compaeros, clientes internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la evaluacin:

1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentacin cualitativa sobre los puntos fuertes y dbiles del empleados, ascualitativa sobre los puntos fuertes y dbiles del empleados, as como una evaluacin cuantitativa en cuatro categoras (destrezas profesionales, orientacin comercial, destrezas gerenciales y contribucin a una sola empresacontribucin a una sola empresa.

2- El evaluado realiza su autoevaluacin

3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevistaFuente: The firmwide 360 performance evaluation process at Morgan Stanley, Harvard Business School Publishing, caso 9-498-053

Comparacin de la evaluacin tradicional y el sistema 360tradicional y el sistema 360

Componentes del sistema de

Evaluacin tradicional Centrado en el supervisor

Centrado en el empleado

Centrado en el cliente

Sistema 360 segn el centro de atencin

s ste a deretroalimentacin

supe so e p eado c e te

Datos T1. Basada en la informacin disponible al supervisor

S1. Adems de T1, el supervisor recoge informacin de una muestra de personas en

E1. Similar a S1, pero el empleado tiene mucha influencia en las

C1. Aunque se puedan utilizar otras fuentes, los datos clave proceden de losmuestra de personas en

contacto con el empleado. El supervisor elige la muestra

influencia en las preguntas que se realicen y en la eleccin de la muestra

proceden de los clientes

Evaluacin T2 El supervisor realiza S2 Similar a T2 pero E2 El empleado C2a La evaluacin seEvaluacin T2. El supervisor realiza la evaluacin. Puede utilizar informacin procedente de otros supervisores o fuentes

S2. Similar a T2, pero se incluye ms fuentes de informacin

E2. El empleado evala la informacin con el supervisor actuando como "facilitador"

C2a. La evaluacin se basa casi exclusivamente en los datos y evaluacin de los clientes. C2b. EL supervisor considera lasupervisor considera la evaluacin de los clientes y entonces evala

Accin de mejora T3. Basada en la evaluacin La

S3. Similar a T3, pero algunas acciones

E3. El empleado fija objetivos busca los

C3. Definida por el supervisorevaluacin. La

especifica el supervisoralgunas acciones pueden involucrar a un tercer grupo

objetivos, busca los recursos de otros para alcanzarlos y mejorar su rendimiento

supervisor

Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): Decision elements for using 360 feedback, Human Resource Planning, pp. 18-28