evaluación de las prácticas disciplinarias de la empresa dealfi

(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)Título:

Realizado por:

Profesor guía:

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES

TRABAJO DE GRADO

Presentado para optar al título de:

LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES

(INDUSTRIÓLOGO)

RESULTADO DEL EXAMEN:

Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de :_______________________________________________( ) puntos.

(Máximo 120 caracteres, incluyendo espacios y signos)

Título: EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI

CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.

Realizado por: Victoria LIZARAZO

Profesor guía: Mónica DI GIÁCOMO

TRABAJO DE GRADO

Presentado para optar al título de:

LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES

(INDUSTRIÓLOGO)

RESULTADO DEL EXAMEN:

Este Trabajo de Grado ha sido evaluado por el Jurado Examinador y ha obtenido la calificación de :_______________________________________________( ) puntos.

Nombre:_________________________________Firma:__________________________

Nombre:_________________________________Firma:__________________________

Nombre:_________________________________Firma:__________________________

Puerto Ordaz, _____de _____________________de_______

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRES BELLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES

CARRERA DE CIENCIAS SOCIALES MENCIÓN RELACIONES INDUSTRIALES

EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES

SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.

Trabajo de grado presentado por:

Victoria LIZARAZO

Prof. Tutor:

Mónica DI GIÁCOMO

Puerto Ordaz, 20 octubre de 2014

FORMATO E:FICHA RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

CÓDIGO*(para ser llenado por la secretaría de la escuela)

TÍTULO(máximo 120 caracteres)

EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS DISCIPLINARIAS EN DEALFI CONSTRUCCIONES SEGÚN LAS TEORÍAS DE PRAVIN Y BOHLANDER, ET AL.

TUTOR MÓNICA DI GIÁCOMO

AUTOR(ES) VICTORIA LIZARAZO FERNÁNDEZ

ÁREA Prácticas disciplinarias

NÚMERO DE PÁGINAS

192

TEORÍA (S)EXPLICATIVA(s)

PRAVIN DURAI (2010) Y BOHLANDER, SNELL Y SHERMAN (2001)

TIPO DE INVESTIGACION

Descriptiva

TIPO DE DISEÑO Bietápico: Documental y de campo

POBLACIÓN 26 personas

TIPO DE MUESTREO

No aplica

MUESTRA La población (26 personas)

UNIDAD DE ANÁLISIS

Prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones, C.A.

VARIABLES Prácticas disciplinarias, organizaciones, prácticas disciplinarias positivas, prácticas disciplinarias negativas, prácticas disciplinarias progresivas

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Entrevista estructurada y cuestionario de preguntas cerradas con escala de Likert y de selección simple

RESUMEN(Máximo 25 líneas)

Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad que, entre otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea consensuada, establecida, cumplida y para que además, responda a las necesidades específicas de cada empresa. Esto incluye adecuar cómo se enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las consecuencias del incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005) señalan que las relaciones laborales latinoamericanas se caracterizan por ser

de carácter personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo sería el proceso disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido poco abordadas las prácticas disciplinarias aplicadas en las organizaciones, de allí este estudio se propone la caracterización de esas prácticas de acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones de los trabajadores de dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se escogió esta empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de varios empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el trabajo potencialmente mortales. Es una investigación cuantitativa, de carácter descriptivo, transeccional. Los datos se obtuvieron por medio de revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios estructurados, revisados y validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la entrevista es de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el programa SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los tipos Positivo, Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander, G. et al (2001). Dentro de los resultados más significativos, se encontró que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi es la progresiva, el miedo no es el móvil para los empleados obedecer (típico de las prácticas disciplinarias negativas), y existen prácticas preestablecidas según el tipo de falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias positivas).

DEDICATORIA

Dedico mi Trabajo de Grado, esfuerzo y motivo de desvelo por un año, principalmente, a mis padres. Sé que ellos se han privado de gustos y preferencias personales por dármelas

a mí, siendo ellos siempre un ejemplo de abnegación y amor sacrificado. Esto es por ustedes. Los amo, aunque no se los diga a menudo. Pero imaginar su sonrisa y agrado al verme graduada de Licenciada, me dio fuerzas en más de una ocasión que quise

“tirar la toalla”. Gracias. De verdad.

AGRADECIMIENTOS

Le doy gracias a Jehová Dios, el Todopoderoso, porque creo las cosas de un modo que pueden ser estudiadas y analizadas metódicamente, probando que es un Dios de orden y

paz. A Kariany, amiga, me salvaste el Octubre que empezó todo. Y tú sabes porqué. Eres lo

máximo. Sin ti, nada de esto sería posible.A mi tutora, Mónica Di Giacomo, quién me hizo pisar la tierra y centrarme en el tema de

estudio y en los métodos más adecuados para trabajar, más de una vez. Su visión y experiencia, sin duda hicieron de esta investigación lo que es ahora.

A la profe Marianela, quien siempre estuvo dispuesta a leer mis borradores, incluso en los fines de semana, y encima, invitándome ella el café. Usted sí que ama la educación profe.A Luis Alejandro Montenegro, por ayudarme tanto con el análisis en SPSS y a lo largo de todo el estudio. Tremendo investigador y colaborador que no teme enseñar a otros todo lo

que sabe. A todo el personal de la empresa Dealfi Construcciones, C.A. En especial a Jaime Andrés y a su papá, el señor Jaime. Gracias a su ayuda, ¡hoy logré terminar la tesis!

A mis padres y otros familiares por motivarme y complacerme.A mi amado hermanito Miguelito, quien, siempre entraba a mi cuarto a darme un beso y

un abrazo cuando más lo necesitaba.A mi perrito, Thalos, que siempre me dio envidia por la vida que lleva, cero

preocupaciones, y todas las comodidades. A los gatos de la profe Mónica, sobretodo Sixto y la Titi. Quienes nos hicieron reír más

de una vez con sus ocurrencias y deseos por llamar la atención.A mis amigos, quienes por un lado, me dieron tremenda fiesta para celebrar que me

gradué y por otro, me dieron una excelente cena. Puedo nombrar a algunos, como Yesica, Ale B (quien se desveló una noche por mí conmigo), Lisbeth, Ender, Kariany, Jormaris,

Alejandra Isabel, Mafer, Diego, Mau, el Nené, Marlenis, Rosa Elena, Fernando, Eve, Pablo, Astrid, Felpa, Shaggie, y tantos otros! Sé que nos esperan grandes cosas adelante

juntos, porque lo que nos une, no es cualquier cosa . . .A los autores que hicieron esta investigación posible, gracias a sus investigaciones y

análisis previos. Citados todos a lo largo del trabajo y en las referencias.

A todos ustedes y a muchos no nombrados: ¡Gracias, totales!

TABLA DE CONTENIDO

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS x

RESUMEN xiii

INTRODUCCIÓN 14

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 17Planteamiento del Problema 17Objetivo general 21Objetivos específicos 21Justificación 22Limitaciones 22Aspectos éticos 23

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL 24Antecedentes históricos de la empresa 24Infraestructura y ubicación 24Misión 25Visión 25Valores organizacionales 25Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente 26Personal y remuneración 26Tecnología y productos 27

CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO 28Antecedentes de la investigación 28Bases teóricas 29Prácticas disciplinarias 30

El proceso de disciplina 32Elementos del sistema disciplinario 34Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinario 35Factores disciplinarios 37Características de las reuniones disciplinarias efectivas 38

Clasificación de las prácticas disciplinarias 39Disciplina progresiva 39Disciplina positiva 40Disciplina negativa 43

CAPÍTULO IV: MARCO METODOLÓGICO 45Tipo de investigación 45Diseño de investigación 45Enfoque 46Unidad de análisis 46

vii

Población 46Técnicas e instrumentos para la recolección de datos 47Procedimiento 48Confiabilidad 49

Medida de consistencia interna en el Instrumento 1 50Medida de consistencia interna del Instrumento 2 51

Técnica de análisis de datos 53Operacionalización de las variables 53

CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS 54Análisis de contenido 55Operacionalización de la variable 61Análisis de resultados por ítem, de la Entrevista para caracterizar el proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A. 71

I. Proceso Disciplinario 71II. Elementos del Sistema Disciplinario 74III. Factores Disciplinarios 76V. Práctica Disciplinaria Progresiva 78VI. Práctica disciplinaria positiva 80VII. Práctica disciplinaria negativa 82

Análisis de resultados por ítem, del Cuestionario para identificar la opinión de los trabajadores sobre las Prácticas Disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. 83

I. El Proceso Disciplinario 83II. Práctica Disciplinaria Progresiva 88III. Práctica Disciplinaria Positiva 90IV Práctica Disciplinaria Negativa 94

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES 95Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 1) 95Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario aplicado en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 2)

102Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A. 105

CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES 108

REFERENCIAS CONSULTADAS110Referencias bibliográficas 110Referencias electrónicas 111

ANEXOS 112ANEXO A: Organigrama de Dealfi Construcciones, C.A. 113ANEXO B: Primer borrador del Instrumento 1 (Entrevista) 114ANEXO C: Primer borrador del Instrumento 2 (Cuestionario) 117ANEXO D: Carta de validación del Instrumento 1, por parte de la empresa 120ANEXO E: Carta de validación del Instrumento 2, por parte de la empresa 122

viii

ANEXO F: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 1 124ANEXO G: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 1 132ANEXO H: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 2 139ANEXO I: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 2 147ANEXO J: Carta de revisión del borrador del Instrumento 1, por el Experto 3 154ANEXO K: Carta de revisión del borrador del Instrumento 2, por el Experto 3 162ANEXO L: Carta de revisión del Instrumento 1 Final, por el Experto 4 169ANEXO M: Carta de revisión del Instrumento 2 Final, por el Experto 4 177ANEXO N: Instrumento 1 (Definitivo) 184ANEXO Ñ: Instrumento 2 (Definitivo) 190

ix

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al 34Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato 38

Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y Bohlander et al (2001). 35

Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1 50Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1 50Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1 50Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 2 51Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2 51Tabla 7 Estadísticos total-elemento del Instrumento 2 52Cuadro 8 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de

Pravin Durain (2010) (Parte 1) 55Cuadro 9 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría de

Pravin Durai (2010) (Parte 2) 56Cuadro 10 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la teoría

de Bohlander et al. (2001) 57Cuadro 11 Análisis De Contenido De La Práctica Disciplinaria Positiva, Según La Teoría

De Pravin Durai (2010) 58Cuadro 12 análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la teoría de

Bohlander et al. (2001) 59Cuadro 13 Análisis de contenido de la Práctica Disciplinaria Negativa, según la teoría de

Pravin Durai (2010) 60Cuadro 14 Operacionalización de la variable. Dimensión: El Proceso Disciplinario 61Cuadro 15 Operacionalización de la variable. Dimensión: Elementos del Sistema

Disciplinario 62Cuadro 16 Operacionalización de la variable. Dimensiones: Factores Disciplinarios, Y

Establecimiento Del Proceso Disciplinario 63Cuadro 17 Operacionalización De La Variable. Dimensión: Reuniones Disciplinarias

Efectivas 64Cuadro 18 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria

Progresiva (Parte 1) 65Cuadro 19 Operacionalización de la variable. Práctica Disciplinaria Progresiva (Parte 2)

66Cuadro 20 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva

(Parte 1) 67Cuadro 21 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Positiva



(Parte 4) 70

x

Cuadro 24 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria Negativa71

Tabla 25 Las normas son de acato obligatorio 71Tabla 26 Las normas son conocidas por los trabajadores 72Tabla 27 Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores,

tras la realización de un proceso disciplinario 72Tabla 28 Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar

naturaleza 73Tabla 29 las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de 73Tabla 30 ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi? 74Tabla 31 Existe una Política Disciplinaria oficial en la empresa 74Tabla 32 ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa? 75Tabla 33 ¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la Política

Disciplinaria de la empresa? 75Tabla 34 En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 76Tabla 35 Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se

toman en cuenta 76Tabla 36 Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta 77Tabla 37 Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los

empleados son 77Tabla 38 El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones 78Tabla 39 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 78Tabla 40 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez 79Tabla 41 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

tercera vez 79Tabla 42 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta

vez 80Tabla 43 Cuando un trabajador comete una falta, una vez 80Tabla 44 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez 81Tabla 45 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera

vez 81Tabla 46 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta

vez 82Tabla 47 Los trabajadores acatan las normas por 82Tabla 48 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 82Tabla 49 Las normas deben obedecerse 83Tabla 50 Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa 83Tabla 51 Retroalimentación tras el procedimiento disciplinario 84Tabla 52 Existen sanciones preestablecidas 85Tabla 53 El trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo

85Tabla 54 El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi 86Tabla 55 El despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a

los trabajadores que una conducta está mal 87

xi

Tabla 56 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez 88Tabla 57 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez 88Tabla 58 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

tercera vez 89Tabla 59 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta

vez 89Tabla 60 Los responsables de la buena conducta de los empleados son 90Tabla 61 Cuando el trabajador comete una falta, una vez 90Tabla 62 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez 91Tabla 63 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera

vez 92Tabla 64 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta

vez 93Tabla 65 Los trabajadores acatan las normas por 94Cuadro 66 Elementos de los tipos de prácticas disciplinarias, presentes en Dealfi

Construcciones, C.A. 107

xii

RESUMEN

Se han desarrollado modelos organizacionales para mejorar la productividad que, entre otras cosas, incluyen orientaciones para que la disciplina sea consensuada, establecida, cumplida y para que además, responda a las necesidades específicas de cada empresa. Esto incluye adecuar cómo se enseñará e impartirá la aplicación de la norma y las consecuencias del incumplimiento. Investigaciones consultadas (Dávila & Elvira: 2005) señalan que las relaciones laborales latinoamericanas se caracterizan por ser de carácter personal y paternalista benevolentes, lo cual deja en duda cómo sería el proceso disciplinario en dichos países. En ciudad Guayana, han sido poco abordadas las prácticas disciplinarias aplicadas en las organizaciones, de allí este estudio se propone la caracterización de esas prácticas de acuerdo a sus métodos disciplinarios y las opiniones de los trabajadores de dichas prácticas, en la empresa Dealfi Construcciones C.A. Se escogió esta empresa porque varios de sus trabajadores están relacionados por nexos familiares, sanguíneos y políticos, igualmente por la antigüedad común de varios empleados; y lo más relevante, se han registrado accidentes en el trabajo potencialmente mortales. Es una investigación cuantitativa, de carácter descriptivo, transeccional. Los datos se obtuvieron por medio de revisión bibliográfica, entrevistas y cuestionarios estructurados, revisados y validados, la confiabilidad medida con alfa de Cronbach de la entrevista es de 0,66 y del cuestionario es de 0,766 . El análisis se realizó con el programa SPSS y la información resultante, fue clasificada de acuerdo a los tipos Positivo, Negativo y Progresivo de Pravin Durai (2010) y Bohlander, G. et al (2001). Dentro de los resultados más significativos, se encontró que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi es la progresiva, el miedo no es el móvil para los empleados obedecer (típico de las prácticas disciplinarias negativas), y existen prácticas preestablecidas según el tipo de falta (dejando a un lado el carácter no punitivo de las prácticas disciplinarias positivas).

Palabras clave: Prácticas Disciplinarias, Pravin, Bohlander, Snell, Sherman

xiii

INTRODUCCIÓN

A partir del surgimiento de la Revolución Industrial y el desarrollo conjunto de la

producción en masa, surgen a nivel internacional diversas teorías organizacionales que

plantean diversas formas de estudiar el desarrollo de la organización y la administración

del recurso humano. La aplicación de dichas teorías, ha permitido diferenciar factores que

modifican el enfoque del desarrollo y administración del recurso humano. Entre esos

factores se encuentran los valores de cada sociedad. El modelo de administración de

recursos humanos en Latinoamérica, es considerado en estado de desarrollo.

Dávila & Elvira (2005) en su estudio, llegaron a la conclusión de que algunos de

los factores que se encuentran en el foco de estudio en modelo de administración de

recursos humanos en Latinoamérica, son el liderazgo paternalista y el carácter personal

de las relaciones institucionales.

Estos factores contribuyen al análisis de la aplicación de las prácticas

disciplinarias debido a la influencia directa que ejerce sobre la relación subordinado-

supervisor. Debido al poco conocimiento que en Puerto Ordaz existe sobre las prácticas

disciplinarias, al deseo de hacer un aporte de investigación a una empresa familiar, y a los

años de antigüedad que la empresa tiene en el mercado de servicios en Puerto Ordaz se

tomó como unidad de análisis las prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa Dealfi

Construcciones C.A.

Es importante señalar que nueve de los empleados de Dealfi Construcciones,

C.A., tienen nexos familiares sanguíneos directos y/o políticos, así como también, tienen

una antigüedad de mínimo doce años trabajando en proyectos que en ocasiones incluía

viajes a otras ciudades, lo cual exigía tener contacto laboral y doméstico durante varias

semanas. Esta familiaridad ha causado que algunos empleados dejasen de acatar ciertas

normas, debido a la flexibilidad que se muestra a nivel gerencial y patronal. El desacato

de ciertas normas de seguridad, ha causado accidentes laborales importantes en un breve

espacio de tiempo.

14

15

En ese sentido, el estudio se convierte en un aporte práctico para la empresa, ya

que generará información que podrá ser utilizada para mejorar y optimizar sus procesos y

las practicas disciplinarias. De igual manera, contribuye con un instrumento

metodológico para recoger información que puede ser mejorado y utilizado en futuras

investigaciones.

Con los resultados de esta investigación, se logró evaluar cómo es el proceso

disciplinario en Dealfi desde el punto de vista de los supervisores y de los trabajadores, y

a partir de ahí, se pudieron hacer las observaciones correspondientes para que mejoren

sus procesos y en consecuencia optimizar las relaciones laborales de dicha empresa.

Este estudio fue de carácter descriptivo, en el cual mediante revisión de fuentes

bibliográficas, obtención de datos de las fuentes primarias a través de entrevistas

estructuradas y el análisis de datos, se procuró obtener mayor conocimiento sobre las

prácticas disciplinarias a través de su caracterización e identificación de las mismas de

acuerdo a los modelos establecidos: Progresivo y Positivo descritos por Pravin Durai

(2010), y Bohlander, G. Snell, S. Sherman, A. (2001).

La investigación es transeccional, ya que los instrumentos y los resultados de su

aplicación son atribuibles a un espacio de tiempo en particular, que duró la investigación,

a saber, desde marzo de 2014 hasta septiembre del mismo año.

Para lograr los objetivos de la investigación se diseñaron dos instrumentos. Los

instrumentos fueron validados por tres expertos en el área de conocimiento de

administración y gestión de personal, así como por investigadores de renombre en la

universidad. El nivel de confiabilidad según el alfa de Cronbach fue de 0,66 para la

entrevista y 0,766 para el cuestionario. Estos valores indican la consistencia interna de los

instrumentos.

Como resultado final se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en

Dealfi Construcciones, C.A., es la progresiva. Debido a que existen prácticas

disciplinarias preestablecidas, los supervisores y la mayoría de los trabajadores

consideran que ambos (tanto los supervisores como los trabajadores) son los responsables

16

de la buena conducta de los empleados, y en líneas generales, se sigue el procedimiento

de la práctica disciplinaria progresiva, cuando un trabajador comete la misma falta o de

naturaleza similar, hasta cuatro veces.

El trabajo de investigación previamente descrito, está estructurado de la siguiente

manera:

CAPÍTULO I: El Problema. Explica los hechos de la organización en relación a las

prácticas disciplinarias, las interrogantes planteadas, los objetivos general y específicos,

la justificación y el alcance de la investigación.

CAPÍTULO II: Marco Referencial. Ofrece al lector ideas más precisas del marco

organizacional en el que se desarrollará la investigación.

CAPÍTULO III: Marco Teórico. Refleja las bases teóricas que fundamentan la

investigación, define sus conceptos base sobre las prácticas disciplinarias, así como su

clasificación y procesos según cada caso.

CAPÍTULO IV: Marco Metodológico. Indica la población, la muestra, la metodología

para la recolección de datos, la descripción de los instrumentos, así como su validez.

CAPÍTULO V: El Análisis de Resultados. En esta sección se presenta la

operacionalización de la variable y los resultados de la investigación. Refleja la

operacionalización producto de un análisis de contenido que permitió la derivación de las

variables de estudio, además de los resultados obtenidos de la administración de

instrumentos de recolección de información.

CAPÍTULO VI: Conclusiones producto de la investigación realizada previamente

CAPÍTULO VII: Recomendaciones resultantes de la investigación.

Por último se presentan las referencias bibliográficas utilizadas en el desarrollo de

la investigación.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las mejoras en los procesos productivos ha sido desde el inicio de la Revolución

Industrial una meta para todo empresario. La productividad se ha ido mejorando a través

de la creación de equipos y maquinaria sofisticada, procesos de trabajo más detallados y

por último, se apuntó a la atención en el personal. Para lograr esta meta de mejora

continua, los teóricos han desarrollado modelos organizacionales que buscan mejorar los

resultados en la producción y corregir las deficiencias observadas.

La implementación de dichos modelos organizacionales en Latinoamérica está

influenciada por los diversos rasgos culturales de la región. De acuerdo a la investigación

desarrollada por Dávila y Elvira (2005), el modelo de administración latinoamericano se

encuentra en transición y desarrollo, siendo el impacto de los valores un agente generador

de cambio, transformando la gestión del talento humano dentro los modelos

organizacionales en elementos mixtos y complejos. Los autores determinaron dos

categorías fundamentales dentro de las organizaciones latinoamericanas: las relaciones

sociales y el respeto por la autoridad. Estas categorías están representadas por un lado por

el liderazgo paternalista benevolente –consiste en la continua protección del supervisor

en relación a sus subordinados-, y por otra parte por el carácter personal de las relaciones

institucionales. Ambas plenamente integradas.

Estas características culturales influyen dentro del comportamiento

organizacional; como ejemplo de ello se encuentran las prácticas disciplinarias y el

cumplimiento de las normas dentro de la empresa. Las prácticas disciplinarias

constituyen un constructo de elementos, que abarcan desde el proceso disciplinario, los

métodos, hasta las acciones disciplinarias determinadas por cada empresa, según su

política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin, 2010).

Las instituciones influenciadas por el paternalismo benevolente y el carácter

personal de las relaciones institucionales, presentan conflictos al momento de aplicar

alguna acción disciplinaria. Esto es así porque el supervisor se siente en la obligación

moral de otorgar el bienestar al trabajador; mientras que el trabajador espera un trato

amistoso, cordial y afectivo por parte del supervisor. Esta situación suele resultar a que

cuando se incumple la norma, el supervisor se cuestione si aplicar la acción disciplinaria

correspondiente o, dejar pasar la infracción para no entrar en conflicto con el trabajador

(Dávila & Elvira; 2005).

La decisión por parte del supervisor de aplicar o no la acción disciplinaria,

demuestra el nivel de compromiso con la organización y su percepción en cuanto a las

consecuencias que el incurrir en la falla repetidas veces traerá para la empresa.

Es importante que los supervisores o gerentes comprendan las diversas

definiciones de disciplina, los procesos disciplinarios y los métodos disciplinarios que

posee la organización a la cual pertenecen. Esto les permitirá hacer las correcciones de

comportamiento no deseado desde un punto de vista objetivo e impersonal. Además al

determinar los procesos disciplinarios y los tipos de métodos disciplinarios, se hace

posible caracterizar las prácticas disciplinarias, ya que esos son los principales elementos

que la componen.

En concordancia con este planteamiento, diversos autores describen distintos tipos

de métodos disciplinarios, siendo los más frecuentes los de tipo progresivo, positivo y

negativo.

La disciplina progresiva, es la aplicación gradual de las acciones correctivas al

individuo que ha cometido la falta (Bohlander, Snell & Sherman; 2001). Por otra parte, la

disciplina positiva involucra mayor responsabilidad de parte del empleado, y mayor

colaboración y cambios en el rol del manager, de castigo a coaching (Selden; 2006;

18

p.340/ c.p. Meddles; 2012). Finalmente la disciplina negativa, se caracteriza por el miedo

como clave fundamental en el mantenimiento de la disciplina, asociándose a una gerencia

ortodoxa (Pravin; 2001).

Investigaciones demuestran la relevancia de establecer un sistema disciplinario,

resaltando la importancia de que el empleado conozca su falta y las consecuencias que la

misma deriva en dentro de la empresa.

Ball, Trevino y Sims Jr., 1994, (c.p. Meddles, J. 2012) establecen que la

perspectiva del empleado disciplinado con respecto a la justicia del castigo, es más

importante que el castigo en sí. Por lo tanto la gerencia eficaz (incluyendo la aplicación

de acciones disciplinaras asertivas), se definiría como el arte y la ciencia de tratar con los

empleados de forma proyectada para influenciar positivamente su comportamiento y

forma de pensar, y así alcanzar el nivel deseado de rendimiento, McConell, 2004, pp 273-

274 (c.p. Meddles, J. 2012).

Siendo la ciudad de Puerto Ordaz un importante centro industrial en Venezuela,

es de gran importancia plantearse si se encuentra con la presencia de los valores

estudiados por Dávila & Elvira (2005) antes mencionados, característicos de

Latinoamérica.

En el centro industrial de Puerto Ordaz, el cumplimiento de la norma es esencial

para la seguridad del trabajo y el buen desempeño de la empresa, por lo tanto, es

conveniente conocer qué tipo de prácticas disciplinarias aplican para ayudar a los

trabajadores a corregir una falta y entender las razones de las normas.

Para la gestión de talento humano, las prácticas disciplinarias conforman un reto

que afrontar, debido a que se enfrentan con personas que culturalmente poseen poca

predisposición al cumplimiento de la norma, y una alta tendencia a mantener relaciones

de carácter personal en el trabajo, las cuales como se citó anteriormente, son

características ampliamente influyentes en la decisión de aplicar o no las acciones

disciplinarias.

19

Es importante destacar en este punto que para efectos de la presente investigación,

se entenderá por prácticas disciplinarias como el conjunto de mecanismos o pasos a

seguir, para corregir una conducta no deseada en un empleado.

El complejo industrial de Puerto Ordaz está conformado por empresas grandes,

medianas y pequeñas. Estas empresas, suelen estar interrelacionadas entre sí y prestan

servicios o hacen productos que satisfacen las necesidades de la población local, regional

e incluso nacional. Al tener Puerto Ordaz uno de los complejos industriales más grandes

de Venezuela, es una ciudad en continuo crecimiento demográfico, lo cual exige que una

serie de servicios sean prestados y mejorados en la localidad. Uno de estos servicios es el

de la construcción. La edificación o mejora de espacios para vivir y/o trabajar, es una

necesidad de toda ciudad en crecimiento.

Desde el año 1978, existe una empresa que ha pasado por una serie de cambios

organizacionales y de clientela, y por ende, en su estructura organizacional. Esta empresa

es Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi).

La misión de Dealfi es amplia, ya que está dispuesta a “desarrollar e implementar

proyectos multidisciplinarios” asociados a la construcción. Más adelante, en el Marco

Referencial se observará algunos de esos proyectos. Adicionalmente, la visión de la

compañía complementa la misión, haciendo hincapié en expresiones como “mejora

continua de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “aplicación de métodos

de trabajo seguro”.

Sin embargo, en la empresa han ocurrido incidentes que implican el desacato de

las normas de seguridad por parte de los empleados. Dichas situaciones han hecho surgir

la necesidad de aplicar prácticas disciplinarias, procedimientos e instrucciones de trabajo,

que permitan el cumplimiento de las normas y buenas prácticas establecidas por la

organización. Cabe señalar que la aplicación de prácticas disciplinarias ha sido difícil, ya

que casi la mitad de los trabajadores están relacionados por nexos familiares o por

compadraje en el trabajo por años de antigüedad común.

20

Parte del propósito de las prácticas disciplinarias, es mejorar los procesos,

perfeccionar métodos y conductas en el trabajo, y evitar accidentes en el trabajo. Dado

que las prácticas disciplinarias solo pueden darse por bien aplicadas cuando los

trabajadores comprenden el porqué de su falta, es conveniente preguntarse ¿cómo son las

prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A., y cuál es la percepción de los

trabajadores de dichas prácticas?. Para responder esa pregunta, se deben responder tres

subpreguntas que son: ¿cuáles son las características teóricas según Pravin y Bohlander,

Snell, & Sherman, de los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo?, ¿cuál

es la práctica disciplinaria predominante en Dealfi Construcciones C.A.?, y ¿cuál es la

opinión de los trabajadores de dichas prácticas, a saber, si les enseñan o no?

Objetivo general

Evaluar las prácticas disciplinarias, según los métodos disciplinarios Positivo,

Negativo y Progresivo planteados por Pravin, D. y Bohlander, G. et al., aplicadas en la

empresa Dealfi Construcciones, C.A., y la opinión de los trabajadores sobre las mismas.

Objetivos específicos

1. Establecer los criterios teóricos propuestos por Pravin y Bohlander, Snell, & Sherman,

sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo.

2. Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi Construcciones,

C.A., desde el punto de vista de los supervisores.

3. Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso disciplinario

aplicado en Dealfi Construcciones, C.A.

4. Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde el punto de vista

los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso disciplinario en

Dealfi Construcciones, C.A., en base a los planteamientos teóricos de Pravin (2010) y

Bohlander, et al (2001) sobre los métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo.

21

Justificación

La misión y la visión de Dealfi contemplan expresiones como “mejora continua

de los procesos y servicios”, “crecimiento continuo” y “criterio de excelencia”, y dado

que han ocurrido accidentes laborales y fallas en el proceso productivo, es necesario

evaluar cómo son las prácticas disciplinarias de la empresa desde la óptica de la teoría, de

los jefes y de los empleados.

Esta investigación arrojó datos empíricos de las prácticas disciplinarias a la línea

de investigación de la Escuela de Relaciones Industriales sobre la Cultura del Trabajo.

Esta investigación servirá como base para investigadores futuros, que busquen ampliar el

rango y el enfoque de la temática de las Prácticas Disciplinarias, ya que existen pocas

investigaciones de la temática en la localidad. Además, la presente investigación es de

gran relevancia para la empresa debido que han ocurrido incidentes que implican el

desacato de las normas de conducta e Higiene y Seguridad por parte de los empleados.

De esta manera, se han presentado situaciones que el presidente busca corregir por medio

de las prácticas disciplinarias.

El desarrollo de la presente investigación sirvió para el beneficio de la autora

debido a que amplió y reforzó los conceptos estudiados sobre las prácticas disciplinarias.

Limitaciones

Debido a las características de la temática elegida en la investigación, se

encontraron grandes cantidades de información pertinente, pero que lamentablemente

dicha información se encuentra en revistas científicas y especializadas, la gran mayoría

con un acceso restringido para aquellos que no puedan pagar la adquisición de dicho

artículo. Debido a ello solamente se hicieron referencia a ellos a través de otros trabajos

en los cuales son brevemente descritos.

22

Aspectos éticos

La información a recopilar en esta investigación, fue estrictamente para usos

académicos y no se revelará información confidencial, ni se guardará registro de los

nombres de los entrevistados.

El desarrollo de esta investigación fue realizado según la segunda edición

actualizada de la “Guía para la elaboración formal de reportes de investigación” de

Zuleyma Santalla. Se respetaron las normas de la American Psychological Association

(APA) en la estructura y referencias bibliográficas, respetando los derechos de autor y

evitando los plagios en todo el proceso que la investigación implicó.

23

CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Todo lo mencionado en el marco referencial es de fuentes propias no publicadas

de la empresa. El Marco referencial está con el propósito de “dar a la investigación un

sistema coordinado… [de información que permita]… integrar el problema dentro de un

ámbito donde este cobre sentido” (Sabino, 2002; p. 47). La información plasmada a

continuación es de fuentes propias.

Antecedentes históricos de la empresa

Los antecedentes de la empresa comienzan el 9 marzo de 1978, cuando fue

fundada en Puerto Ordaz con un capital de Bs. 100.000,00. Los socios eran Yoshihiko

Ywanaga, Jaime Loyola Arancibia y un amigo de Loyola llamado Simón. Empezaron

haciendo puertas de baño, posteriormente hacían puertas, ventanas, curtain wall (muro de

cortina), y también fueron proveedores de vidrio y aluminio.

El nombre “Dealfi” viene de la unión de las dos primeras letras de las tres

actividades principales que la empresa solía tener: decoración, aluminio y fibras.

En Junio de 2001 amplia su objeto mercantil a obras civiles, construcción de

cabinas con blindaje, obras mecánicas, obras eléctricas y de instrumentación con un

capital de BsF 1.000.000,00.

Infraestructura y ubicación

Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con una infraestructura de

2.000 mts2 en total. Con 200 mts2 en oficinas, 800 mts2 en depósito y 1.000 mts2 en

galpón de trabajo.

Su ubicación sigue siendo en Puerto Ordaz, en la avenida principal de Castillito,

en el edificio Dealfi. Como punto referencial, el edificio Dealfi queda del lado de la

Redoma del Periodista, a 200 mts. del CTE Cachamay.

Misión

Desarrollar e implementar proyectos multidisciplinarios, contando con un capital

humano altamente capacitado y dedicado íntegramente a la mejora continua de nuestros

procesos y servicios, a través de la aplicación de métodos de trabajo seguro y control de

calidad en todas nuestras actividades.

Visión

Cumplir con nuestras metas de crecimiento continuo y llegar a ser reconocidos a

nivel nacional dentro de las empresas del ramo, basados en la calidad y seguridad

demostrada en la ejecución de nuestras obras, promover la responsabilidad social de la

empresa por medio del estimulo a la integración de sus trabajadores y el criterio de

pertenencia a la institución, propiciar una filosofía de desempeño con criterio de

excelencia que nos lleve a lograr clientes y proveedores satisfechos.

Valores organizacionales

1. Importancia de la familia: Creemos que al impartir valores y brindar un espacio de

apoyo y seguridad emocional, la familia permite a las personas desenvolverse en

metas propuestas dentro de un marco de excelencia.

2. Trabajo en equipo: El compartir valores y normas de conducta genera

compañerismo que propicia el entusiasmo y satisfacción en las tareas confiadas,

fomentando los resultados beneficiosos.

3. Compromiso e integridad: Usamos todas nuestras capacidades y conocimientos al

emprender los proyectos con los que nos hemos comprometido, a la vez que

actuamos bajo principios éticos y morales para el mayor beneficio propio, del

cliente, del proveedor y del medio ambiente.

25

4. Confianza y responsabilidad: Generamos confianza en el cliente al cumplir y

responder por nuestras obligaciones.

5. Mística e innovación: Extraemos lo mejor de nuestra organización estando

abiertos al cambio permanente, buscando hacer las cosas bien desde el inicio con

el ideal de mejorarlo. Creamos oportunidades de cambio a mejor, para conseguir

una creciente diversidad de productos y servicios

6. Excelencia: Satisfacemos las expectativas de nuestros clientes anticipándonos a

sus necesidades, buscando cumplir nuestros contratos proyectando desde su

concepción la utilidad, durabilidad y calidad del resultado final.

7. Orientación al cliente: Nuestro objetivo es lograr la satisfacción del cliente por

medio de la transparencia y profesionalidad.

Política corporativa de seguridad, higiene y ambiente

“La Política Corporativa de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), de esta empresa, es asegurar la ejecución de todas las actividades en óptimas condiciones, establecer y aplicar estrategias y métodos de trabajo seguro, cumplir al pie de la letra con las Leyes, Reglamentos y Normas de Seguridad, Higiene y Ambiente, impuestas tanto por la República Bolivariana de Venezuela, como por la misma empresa; así como las regulaciones y especificaciones particulares que a este respecto sean exigidas por nuestros clientes. Nuestra política está basada en el compromiso del tren directivo de la empresa, el personal gerencial, profesional, técnico, obrero y de nuestras empresas contratistas, y se orienta a la protección de las personas, de los bienes materiales de la empresa y del medio ambiente. Por tanto la Política de Seguridad de la empresa determina que:‘DEALFI CONSTRUCCIONES C.A; está comprometida a establecer normas, reglamentos y procedimientos de trabajo seguro, con el propósito de garantizar el bienestar del personal que en ella labora. Logrando con esto un entorno de trabajo seguro y confortable y que le lleve a alcanzar su principal meta: CERO ACCIDENTES Y ENFERMOS OCUPACIONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN’ ”

Personal y remuneración

La empresa cuenta con un personal contratado fijo de 26 personas en total. Sin

embargo, al ser una empresa mayormente contratista, en función del contrato acordado, la

empresa contrata por tiempo u obra definido(a) a la cantidad de trabajadores necesarios

26

para llevar a cabo la obra, y luego se les paga su liquidación, según lo estipulado en el

contrato. Actualmente no tiene personal contratado para ninguna contratación, solamente

tienen 26 empleados.

La remuneración se organizó en función de las divisiones, cargos y gerencias que

se ven en el organigrama (ver Anexo A).

El salario de los empleados en Dealfi sigue las estipulaciones de la ley, y gozan de

los beneficios que estipula la ley. El beneficios de cesta ticket es con un 10% más de lo

que la ley estipula, y no hay límites de salario para dejar de percibir el beneficio. Cabe

destacar que los trabajadores de Dealfi suelen recibir bonos o pagos extras cuando la

empresa cobra por sus contrataciones, o cuando realizan los trabajos superando los

niveles de eficacia esperada. También les dan tres veces más de pago cuando hacen horas

extraordinarias y días extraordinarios (con su respectivo día de descanso cuando

aplicare).

Tecnología y productos

Los productos que Dealfi ofrece son los siguientes:

1. Cabinas de seguridad blindadas de tres tamaños (principalmente, pero si el cliente tiene

otras especificaciones, Dealfi de igual manera las fabrica), con todas las comodidades

pedidas, bien sea de baño, cocina, habitaciones, oficina, entre otros:

1.1. Pequeña: 2,40 mt. x 1,60 mt. x 2,60 mt.

2.1. Mediana: 2,40 mt. x 3,40 mt. x 2,60 mt.

3.1. Grande: 7 mt. x 2,40 mt. x 2,60 mt.

2. Como otra estructura blindada, Dealfi puede realizar las habitaciones de pánico, que

pueden ser explicadas como búnkeres dentro de un hogar.

3. Obras civiles que se realizan a petición del cliente. Galpones es lo que más suelen

pedir.

4. Se realizan muros de cortina o “curtain wall”, empleando principalmente aluminio,

vidrio y alucobond.

5. Otro proyecto que Dealfi ha emprendido exitosamente, es el sistema de seguridad

perimetral con fibra óptica. Consiste en la instalación de un software sustentado en una

fibra óptica que detecta intrusos.

27

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

El contenido de este capítulo da un esbozo de la información necesaria para la

comprensión del tema que se desea investigar, puesto que “ningún hecho o fenómeno de

la realidad puede abordarse sin una adecuada conceptualización” (Sabino; 2002; p. 47).

Antecedentes de la investigación

La Gestión de Talento Humano es un proceso complejo, el cual involucra la

interrelación entre los supervisores y sus subordinados, resultando en un proceso

bidireccional característico de la gran mayoría de las relaciones humanas. Dentro de este

proceso, el cual es descrito por Chiavenato (2002) como la función que permite la

colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o

cualquier denominación utilizada), para alcanzar los objetivos organizacionales e

individuales dentro de una empresa.

Este proceso de gestión no se encuentra exenta de retos y desafíos. Entre los

obstáculos más comunes, de acuerdo con la investigación desarrollada por Meddles

(2012), se encuentran la omisión de las prácticas correctivas y la alta rotación de

supervisores o gerentes, lo que impide que las faltas no sean tratadas. Esto involucra

grandes pérdidas de tiempo y dinero para la organización.

Meddles también señala que la mayoría de las investigaciones completadas en el

área de prácticas disciplinarias son revisiones de datos existentes, estudios de casos que

incluyen entrevistas con gerentes, trabajadores, sindicalistas y miembros del

departamento de Recursos Humanos involucrados en el proceso disciplinario. Es

importante destacar que la gran mayoría de estos estudios fueron realizados en Gran

Bretaña.

Liao et al. (c.p. Meddles; 2012) estudiaron la Teoría de la Disuasión y cómo se

relaciona con el uso indebido del Internet y las políticas de uso de Internet determinada

por la compañía. Como resultado, los investigadores descubrieron que los empleados se

preocupaban más por la severidad de la sanción por el uso indebido, que el ser acusados

por utilizar de forma incorrecta el Internet. Esto puede señalar que los empleados no se

encuentran necesariamente disuadidos de cometer la infracción a menos que puedan

percibir la severidad de la sanción la cual sea significativamente suficiente para

detenerlos.

De igual forma, la cultura del país en la que se encuentre la organización influirá

en la administración de recursos humanos. No solo como contexto externo de la misma,

sino como factor determinante en las relaciones interpersonales de sus miembros y las

percepciones de la disciplina (Dávila & Elvira; 2005).

Bases teóricas

La disciplina se encuentra estrechamente vinculada con el alcance de objetivos

dentro de una organización. De acuerdo a Chiavenato (2002), la disciplina se refiere a la

actuación de las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento

aceptable para la organización: “Las personas ajustan su comportamiento a las reglas

organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los

objetivos” (p.130).

Igualmente Wayne & Robert (2011), definen la disciplina como “el estado de

autocontrol y de conducta ordenada de los empleados, e indica el grado real de trabajo

en equipo en una organización”

Spriegel & Schultz (c.p. Pravin; 2010; p. 479) establecen que “Discipline is a

force that prompts an individual or a group to observe the rules, regulations, and

procedures, which are deemed to be necessary to the attainment of an objective”.

(Traducción de la autora: la disciplina es una fuerza que induce a un individuo o grupo a

29

cumplir las reglas, regulaciones y procedimientos que son considerados como necesarios

para el logro de un objetivo).

Dessler (2001; p. 375) plantea que la disciplina es como un “procedimiento que

corrige o sanciona a un subordinado que ha violado una regla o un procedimiento”, y

que el propósito de la disciplina es “estimular a los empleados para sensibilizarse sobre

su comportamiento en el trabajo”.

Por lo que se puede concluir, la disciplina implica un proceso bidireccional entre

la empresa y el empleado. La empresa a través del establecimiento de las reglas, y el

empleado a través del compromiso a seguir la norma. En una organización, tanto las

reglas como las regulaciones sirven con el mismo objetivo que las leyes en la sociedad, y

la disciplina es necesaria cuando una de estas reglas o reglamentaciones es violada.

Prácticas disciplinarias

Las prácticas disciplinarias constituyen un constructo de elementos, los cuales

abarcan desde el proceso disciplinario, los factores de disciplina, los métodos y las

acciones disciplinarias. Las prácticas disciplinarias son determinadas por cada empresa

según su política de Recursos Humanos y su filosofía de gestión (Pravin; 2010).

Las acciones disciplinarias suelen ser asociadas al acto de “castigar a los

empleados que fallan en el alcance de los estándares de conducta” estipulados por la

organización (Pravin; 2010; pág. 479).

En muchas organizaciones, los procesos disciplinarios son unos de los más

sensibles y evitados por los supervisores y gerentes de Recursos Humanos. “Muchos

gerentes evitan, en medida de lo posible, verse envueltos en los procedimientos

disciplinarios por miedo a futuras consecuencias” (Pravin; 2010; pág. 492). Y no es para

menos, ya que corregir conductas indeseadas en los trabajadores de una empresa, es una

de las asignaciones más difíciles que los supervisores tienen bajo su responsabilidad. Una

práctica disciplinaria mal ejecutada puede resultar en una disminución en la

productividad del empleado en cuestión y en algunos casos, incluso en el desarrollo del

departamento o empresa (Pravin, 2010).

30

Una vez establecido lo delicado de las prácticas disciplinarias, es comprensible

imaginar que hay empresas que entrenan a sus supervisores y gerentes en cuanto a cómo

debe llevarse a cabo el proceso disciplinario. Ayudándoles a entender las tácticas más

efectivas para cada situación, asegurándose así de que cuando se lleve a cabo un proceso

disciplinario, se haga de manera justa y equilibrada.

En estos entrenamientos, se enseña que una práctica disciplinaria no se establece

para castigar a un empleado, sino para evitar conductas indeseables en dicho empleado y

en sus compañeros de trabajo, así como también, para desarrollar y mantener una fuerza

laboral productiva y fuerte (Pravin, 2010).

Adicionalmente, es importante señalar que en los procedimientos disciplinarios se

pueden ver envueltas las emociones del supervisor y del empleado, así que es esencial

que los procedimientos en el proceso disciplinario sean claros y sin ambigüedades o

arbitrariedades, estableciéndose los pasos y acciones a tomar desde el inicio hasta el fin.

Si los empleados tienen la sensación de que la política disciplinaria es injusta o

débil, es probable que intenten encontrar otro empleo o que se cobijen bajo el refugio del

sindicato, causando esto en su debido momento, una pérdida de atención en sus

actividades laborales. Lo cual nos lleva a una caída en la productividad, moral y

motivación del empleado (Pravin, 2010).

“En circunstancias normales, los empleados se comportan voluntariamente de

una manera agradable a la gerencia” (Pravin; 2010; p. 479). Normalmente, cuando un

empleado comete una falta, su supervisor le comunica de forma gentil e informal, que

evite dicha conducta. Esto puede suceder incluso una segunda vez. Sin embargo, si estas

conversaciones informales no rinden el fruto debido, es necesario iniciar un proceso

disciplinario.

Se asumirá que concepto el concepto de prácticas disciplinarias, son todos los

procedimientos que se realizan o bien con el fin de evitar y/o corregir una conducta o un

desempeño contraproducente para los fines de la empresa, o para el bienestar de las

personas dentro e incluso fuera de la organización.

31

El proceso de disciplina

Basándose en lo planteado por Ivancevich (2005; p. 535), “la empresa establece

las metas y reglas y las comunica a los empleados. A continuación se evalúa el

comportamiento y se ve si hay que modificarlo. Este proceso es un intento por evitar las

dificultades y es de naturaleza positiva”. En otras palabras, el proceso disciplinario tiene

como objetivo principal ayudar a los empleados a tener éxito dentro de la organización.

El Proceso de disciplina consta de:

1. Establecer reglas de trabajo y conducta: Determinar las reglas y normas de trabajo

como elementos que conforman la evaluación de desempeño. Luego, a través de la

realización de un estudio (estudio de tiempo y movimiento, administración por

objetivos, etc.), se establecen un conjunto mínimo de reglas laborales aceptables

que regulen el comportamiento en el trabajo buscando abarcar las muchas facetas

del trabajo. Estas reglas se clasificarán de acuerdo a su relación directa o indirecta

con la productividad.

2. Comunicación de las reglas a todos los empleados: Si los empleados no conocen

las reglas, difícilmente puede esperarse que las sigan. Muy relacionada con este

elemento, está la disposición de los trabajadores a aceptar las reglas y los métodos

de ponerlas en vigor. Si los empleados o sus participantes toman parte en la

elaboración de las reglas, es muy probable que cooperen. Hay que convencer a los

empleados de que una regla es justa y de que se relaciona con la eficacia del

trabajo.

Es útil que la dirección solicite la opinión de los empleados sobre la revisión

periódica de las reglas. El objetivo es reducir las reglas al menor número y poner en vigor

las importantes. Los usos y las condiciones cambian. Las reglas, como las leyes, tienen

que analizarse regularmente para que sean respetadas y aceptadas, de modo que haya

orden en el centro de trabajo.

3. Mecanismo de evaluación: En la mayor parte de las organizaciones, la evaluación

del desempeño es el medio para determinar las deficiencias en el comportamiento

en el trabajo. Un comportamiento que consiste en romper las reglas llama la

32

atención de la dirección cuando es observado, o cuando surgen dificultades y en

una investigación se revela qué conducta es la causa.

4. Sistema de aplicación de castigos o estimulación de cambios: El sistema varía de

la aplicación del castigo por parte del supervisor a los sistemas formales

semejantes a los tribunales o los procedimientos de quejas.

Pravin (2010) también establece características propias de un sistema disciplinario:

1. Conducta estandarizada: es importante establecer un código de conducta

estandarizado que los empleados deben seguir.

2. “Fuerza motriz”: la disciplina es comparada por Pravin (2010, p. 480) con una

“fuerza que conduce a los empleados de una organización a seguir el código de

conducta de la organización”.

3. Naturaleza positiva o negativa: la fuerza para guiar dicha conducta deseable puede

ser negativa o positiva. Similar a los conceptos de reforzamiento positivo y

negativo en psicología, la fuerza disciplinaria positiva recompensa a los

empleados que siguen las normas; mientras que la fuerza disciplinaria negativa

castiga a quienes cometen faltas.

4. Voluntaria o impuesta: la disciplina voluntaria representa la idea de que un

empleado será auto-disciplinado. Por otra parte, la disciplina impuesta representa

un acato de normas por temor a represalias o posibles amenazas.

5. Un derecho de la administración: establecer normas de conducta y actuación, es un

derecho innegable de la administración. Los sindicatos u organizaciones de

empleados pueden quejarse contra los resultados de este derecho, cuando las

normas establecidas son injustas, irrazonables o inconsistentes.

6. Un elemento de control de procesos: “la disciplina es un elemento administrativo

del control de procesos” (Pravin; 2010; p. 480). Las conductas y desempeño

esperados por empleado, forman parte de la planificación para el alcance de las

metas de producción.

El proceso disciplinario será considerado en adelante como la serie de pasos y

elementos que conforman la corrección de conductas y desempeño indeseados de los

33

empleados de una empresa. En síntesis, se considerará que el proceso disciplinario consta

de establecer reglas de trabajo y conducta, comunicación de las reglas a todos los

empleados, establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas y un sistema

de aplicación de sanciones para quienes se rehúsen a seguir las recomendaciones

normativas de la administración.

Elementos del sistema disciplinario

Bohlander et al. establecen un modelo disciplinario a modo de proceso, que será

plasmado a modo de gráfico en la Figura 1.

Durante este proceso es esencial la participación del empleado. El conocimiento de

las reglas y la comprensión de las consecuencias que su violación conlleva, determina la

efectividad del sistema disciplinario. Además al estar establecido como un proceso oficial

y objetivo, permite a los gerentes o jefes de departamento aplicar los métodos

disciplinarios al momento de ser requeridos, sin temer a la desviación del objetivo.

Figura 1 Modelo disciplinario según Bohlander et. al

Por su parte, Pravin (2010; pp. 495, 496) expone que los elementos del “buen

sistema disciplinario” son: claridad en las metas del proceso disciplinario, equilibrio en el

procedimiento, transparencia, advertencia previa, privacidad y respuesta inmediata.

La claridad en las metas del proceso disciplinario dará a conocer qué tipo de

proceso disciplinario regirá en la compañía. Si por ejemplo, la meta es castigar a los

34

empleados por haber hecho algo en el pasado, lo más probable es que el método

disciplinario sea negativo; mientras que si se busca evitar conductas o desempeños

indeseados, entonces el método disciplinario será progresivo o positivo.

Por otra parte, se considera que “un buen sistema disciplinario se enfoca en el

problema no la persona” (Pravin; 2010; p. 495). Esto se logra considerando preguntas

cómo qué se hizo y por qué se hizo, en vez de quién lo hizo.

La filosofía de gestión, sus valores y visión del recurso humano, influyen y guían

en la elaboración de las políticas de conducta y disciplina.

A modo resumen, se presentarán los elementos del sistema disciplinario de ambos

autores en un cuadro (Cuadro 1), en el cual se contemplarán los elementos considerados

pertinentes para la investigación.

Cuadro 1 Elementos del sistema disciplinario, según las teorías de Pravin (2010) y

Bohlander et al (2001).

Bohlander et al. (2001) Pravin (2010)

1. Política disciplinaria de la organización

2. Definición de “disciplina”3. Violación de las reglas

organizacionales4. Investigación de la ofensa cometida

por el empleado5. Entrevista disciplinaria6. Sanciones progresivas7. Proceso debido

1. Claridad en las metas del proceso disciplinario

2. Equilibrio en los procedimientos3. Transparencia previa4. Privacidad5. Respuesta inmediata

Los últimos elementos del sistema disciplinario según Bohlander et al. (2001)

fueron omitidos por considerarse incluidos dentro del elemento “Proceso debido”.

Pasos en el establecimiento de un procedimiento disciplinario

Como se había mencionado anteriormente, un proceso disciplinario es importante

para reforzar una fuerza laboral productiva y responsable. Esto se lleva a cabo creando y

estableciendo una eficiente, publicitada y legal procedimiento disciplinario, el cual

protege a supervisores y empleados de acoso o intimidaciones de ambos lados. El

35

profesor indio Pravin Durai (2010) establece cuatro pasos para desarrollar un

procedimientos disciplinario efectivo: establecer un código de conducta, establecer metas

y un sistema disciplinario, diseminación de la información sobre estas metas y los

posibles resultados de los procedimientos disciplinarios, asegurarse de la consistencia en

las acciones disciplinarias (con posibilidad de apelación) y, retroalimentación y revisión.

1. Establecer un código de conducta: debe ser estable y coherente, explícito y

bien definido. Tener un código de conducta oficial y establecido, ayuda a tener

un proceso disciplinario más transparente y consistente. Ayuda al empleado a

conocer cuáles son las expectativas de la administración, sobre su conducta y

rendimiento.

2. Establecer metas y un sistema disciplinario: esto es lo que se espera como

resultado del proceso disciplinario. Si el objetivo es castigar a quienes

incumplen con el código de conducta, entonces lo más probable es que se trate

de un sistema disciplinario negativo. Por otra parte, si el objetivo es alentar a

los empleados a seguir las normas, entonces lo más probable es que se trate de

un proceso disciplinario positivo o progresivo.

3. Diseminación de la información sobre estas metas y los posibles resultados de

los procedimientos disciplinarios: sea cual sea el objetivo del proceso

disciplinario, lo que se busca es que no se manifiesten ciertas conductas que

perjudicarán el ambiente organizacional o la consecución de las metas

organizacionales. Para que esto sea posible, es necesario que las normas y las

expectativas de la administración sean conocidas por los empleados. Es lógico

pensar que los empleados no pueden cumplir lo que desconocen.

4. Asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias: “los desacatos de

igual naturaleza deben tener castigos similares, independientemente de las

personas y antigüedad o cargo” (Pravin; 2010; p. 493). Si las acciones o

políticas disciplinarias de una empresa no son consistentes y por el contrario

son arbitrarias, su credibilidad moral y legal no es reconocida por los

empleados..

Cabe señalar que las acciones disciplinarias deben tener un apartado de posibilidad de

apelación, que permita al empleado expresarse sobre la forma en como está siendo

36

tratado o sobre la forma en que su desacato está siendo usado o criticado. Sin embargo,

este apartado de apelación no implica la posibilidad de retirar de la administración el

derecho a mantener una política de disciplina y normas. Este apartado forma parte del

siguiente paso de retroalimentación y revisión.

5. Retroalimentación y revisión: el cambio es una característica del ambiente

externo de las empresas. Cambios en la ley, tecnología, costumbres y

condiciones, también deben incidir en las políticas y procedimientos

disciplinarios. La disciplina es un proceso continuo, y es necesario tomar en

cuenta la retroalimentación de los supervisores y empleados, sobre el proceso

y resultados. Y así ir poco a poco mejorando la eficacia del sistema

disciplinario.

Factores disciplinarios

Los factores disciplinarios son todos aquellos elementos que deben o que pueden

ser tomados en cuenta al momento de llevar a cabo un proceso disciplinario, o de diseñar

una política disciplinaria. Chiavenato (2002) lo resume como los factores que conforman

la disciplina. Los factores disciplinarios son:

1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, entre los que se puede

encontrar deshonestidad, agresión física o verbal, acoso sexual, entre otros.

2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: un patrón nuevo o la continuidad de alguna

infracción disciplinaria. Una infracción frecuente y continuada requiere una acción

disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua.

4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el

problema.

5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene con respecto

a las reglas y procedimientos de la organización, el grado de formalización de las

reglas y procedimientos escritos y divulgados.

6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización: historial de infracciones

semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo

que se debe dar.

37

7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar completamente la acción disciplinaria

y aplicarla en la administración de sus subordinados.

Figura 2 Los factores disciplinarios según Chiavenato

Características de las reuniones disciplinarias efectivas

Dado que la corrección de conductas indeseadas en los trabajadores es una de las

labores más difíciles en una organización, especialmente cuando se trata de casos

extremos, es una ayuda importante para el supervisor si el procedimiento disciplinario

está establecido automática y sistemáticamente.

El gerente debe evitar a toda costa hacer las reuniones con injusticia, arbitrariedad

e inconsistencia. El profesor Pravin (2010) enseña que esto se logra siguiendo consejos

como:

1. Recolectar información suficiente y relevante sobre el caso reportado como falta

de disciplina

2. Evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta y su importancia en el

desempeño del trabajador

3. Clasificar la información relevante sobre la indisciplina del trabajador. La

información debe incluir información como antigüedad del trabajador en la


Gravedad del problema

Duración del problema

Duración del problema

Frecuencia y naturaleza del

problema

Factores condicionantes

Grado de socialización

Historial de las prácticas

disciplinarias en la organización

Apoyo gerencial

38

compañía, conductas pasadas, antecedentes y condiciones de la conducta

indeseable, y la severidad del incidente.

4. Convocar a una reunión con el director, supervisor y/ o gerente para discutir todos

los aspectos del problema, y desarrollar el plan de acción para prevenir la

ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro

5. Registrar los resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos,

supervisor y empleado

6. Verificar la conformidad del empleado, con los acuerdos hechos en la reunión

Clasificación de las prácticas disciplinarias

El propósito general de la disciplina es generar cambios positivos en el

desempeño, asistencia y comportamiento de los empleados. Dependiendo de la filosofía

de gestión, la estructura organizacional, políticas de Recursos Humanos y otras

características, una organización decidirá por un tipo de disciplina en particular. (Pravin;

2010).

Disciplina progresiva

Por lo general, la disciplina se impone en forma progresiva. Por definición, la

disciplina progresiva es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas. Está

diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica

propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas

necesarias para remediar el problema. Sin embargo, la secuencia y severidad de la acción

disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que la rodean. Cómo

cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad

de la acción disciplinaria (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-538).

El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos.

1. Desde la advertencia (o asesoría) oral, en la cual se señala que no se

tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio subsecuentes

2. Advertencia escrita

3. Suspensión sin goce de sueldo

39

4. El despido.

Por lo general, las organizaciones usan de acciones disciplinarias más leves para

problemas menos severos y el despido como último recurso. Es importante que los

gerentes recuerden que ocurren tres cosas importantes cuando se aplica de forma

adecuada la acción disciplinaria progresiva, el personal conoce su posición con respecto a

las infracciones, conoce la mejora que se espera de ellos y comprende que ocurrirá a

continuación si no se logra la mejora.

Este tipo de método disciplinario permite abordar las faltas en la organización de

acuerdo a la magnitud de la misma, igualmente contribuye a ejecutar las acciones

disciplinarias de menor a mayor grado, tomando en cuenta al individuo que cometió la

falta, la frecuencia de la misma, los antecedentes y el desempeño del empleado. Es

importante destacar la importancia de identificar el origen de la falta, e indicar al

empleado las consecuencias que la misma acarreará dentro de la organización.

Si bien la disciplina progresiva es el enfoque más popular para corregir la

conducta deficiente, en épocas recientes algunos gerentes cuestionaron su lógica. Han

observado que tiene ciertos defectos, incluyendo su naturaleza adversa e intimidatoria,

que le impide alcanzar el propósito pretendido. Por estas razones, muchas compañías

utilizan un enfoque llamado disciplina positiva o no punitiva.

Disciplina positiva

La disciplina positiva se basa en el concepto de que los empleados deben

responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto. La disciplina

positiva requiere un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y

resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes e irresponsabilidades por

parte del primero.

La disciplina positiva es también llamada auto-disciplina. Ya que busca la

cooperación de los empleados en seguir las expectativas de desempeño y código de

conducta.

40

Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el

empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no

impone nada, todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan de forma conjunta. En

otras palabras, la disciplina positiva se puede describir como una disciplina no punitiva

que reemplaza las amenazas y el castigo con exhortos.

Dos aspectos inherentes a este tipo de disciplina son la responsabilidad personal

de cada empleado sobre su propia conducta y el derecho de tomar decisiones

independientes para eliminar su conducta o desempeño inadecuado.

En este método, la única responsabilidad exclusiva de la organización, es el

establecimiento de normas y de un código de conducta que guíe a los empleados hacia la

conducta deseada. Este código de conducta debe buscar crear un ambiente positivo en las

relaciones internas de la organización y que motive a los empleados a querer seguir el

código de conducta, por verlo justo y necesario.

Pravin (2010; p. 482) expone que para implementar esta técnica, es necesario que

existan ciertos requisitos como “una excelente red de comunicación, una línea de

autoridad bien definida, condiciones de trabajo apropiadas y entrenamiento en los

procesos disciplinarios”.

La disciplina positiva prefiere dar recordatorios en vez de reprimendas como una

forma de mejorar el desempeño. La técnica se instrumenta en tres pasos:

1. Diálogo o charla entre el subordinado y el supervisor: el propósito es encontrar

una solución al problema mediante el análisis, con un acuerdo oral por parte del

primero para mejorar el desempeño. El supervisor se abstiene de regañarlo o

amenazarlo con acciones disciplinarias ulteriores. Los supervisores pueden

documentar esta conferencia, pero no se anexa al expediente del empleado una

constancia por escrito de la reunión, a menos que la conducta ocurra de nuevo.

2. Segunda entrevista: Si después de ese primer paso no hay mejora, el supervisor

sostiene una segunda entrevista con el empleado para determinar por qué no

funcionó la solución conveniente. En esta etapa, el subordinado recibe un

41

recordatorio por escrito. Este documento afirma la solución nueva o repetida del

problema, con una afirmación de que la mejora es responsabilidad del empleado y

una condición para continuar en el empleo.

3. Día de permiso: En caso que ambas conferencias no den los resultados deseados,

el tercer paso es dar al empleado un día de permiso para tomar decisiones (con

goce de sueldo). El propósito de este permiso es que el individuo decida si desea

continuar trabajando para la organización. La organización paga este permiso para

demostrarle el deseo de conservarlo. A su vez, pagar por el permiso elimina los

efectos negativos para el empleado que supone perder un día de retribución.

Los empleados con permiso para tomar decisiones, reciben instrucciones de

regresar el día siguiente con la decisión de asumir el compromiso total de mejorar el

desempeño o de salir de la organización. Si no asume el compromiso, el empleado es

despedido con base en la falta de responsabilidad hacia la organización (Bohlander et al.;

2001; pp. 535-538).

Como se puede observar, hay unas similitudes entre la práctica disciplinaria

progresiva y positiva. Ambas comienzan con una charla entre el supervisor y el

empleado, dándole oportunidad al empleado de exponer su caso, sus razones o

condiciones. Sin embargo, es a partir del segundo caso que se empieza a distinguir una

práctica de la otra. Como segundo paso positivo, se puede observar que sigue una

segunda entrevista, en cambio, en el paso progresivo se cambia dicha entrevista por una

carta donde se le vuelve a amonestar al empleado.

El tercer paso es también una diferencia importante entre una concepción y otra.

Mientras el progresivo deja que el trabajador se sienta con la falta de un día de salario, la

positiva busca demostrar el interés de la organización en conservar a la persona dándole

un día libre pago, para reflexionar en su deseo de continuar o no en la organización.

Finalmente, el cuarto paso es una similitud entre ambos ya que si tras tres pasos

previos el empleado vuelve a cometer por cuarta vez el error, el mismo será despedido.

42

Cabe destacar, que una empresa que prefiera poner en práctica el método

disciplinario positivo, seguramente no pasaría por ese proceso cuando se trate de un caso

extremo, como el de un trabajador que atente contra la seguridad de los demás

empleados.

De igual manera, la teoría (Pravin; 2010; p. 482) expone que para implementar

este tipo de disciplina en una organización, se requiere de la inversión de recursos

tangibles (dinero) e intangibles (tiempo) para su implementación. Sin embargo, una vez

establecido el sistema disciplinario positivo, se observarán “relaciones cordiales entre los

supervisores y los empleados, mejora en la motivación y moral de los empleados,

minimización del uso de la autoridad, efectivo alcance de los objetivos organizacionales

y una imagen positiva de la organización en el mercado laboral”.

Disciplina negativa

De acuerdo con Pravin (2010; pp. 482, 483) la disciplina negativa es aquella

acompañada de una gerencia ortodoxa, en la cual el miedo es la clave para el

mantenimiento del orden dentro de la organización. Este tipo de disciplina también es

conocida como disciplina punitiva o forzada. Es una disciplina que no busca la

cooperación entre empleado y empleador, al contrario, los trabajadores ven la disciplina

como una restricción de su libertad. Lo que causa que el empleado busque escapar o

evitar el castigo, mas no cooperar con la organización. Las consecuencias de la disciplina

negativa son:

1. Desconfianza en las relaciones laborales y mutuo antagonismo

2. Baja motivación y moral

3. Alta rotación laboral

4. Falta de auto confianza

Este método de disciplina suele asociarse a las primeras teorías de administración

empresarial, relacionadas con la época feudal y las relaciones antagónicas entre jefes y

empleados. Se le llama negativo, porque es un tipo de metodología que no debería

utilizarse, las consecuencias y registro histórico del mismo prueban que ya debería estar

43

obsoleto. Sin embargo, en algunas zonas rurales o en países con muy bajo nivel de

desarrollo, estas relaciones de tipo propietario-sirviente suelen continuar.

44

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

En la siguiente etapa de la investigación, se exponen los aspectos relacionados

con las diversas técnicas instrumentales, metodologías y/o procedimientos que se

siguieron para la obtención de los resultados pertinentes que dieron respuesta a las

preguntas de investigación. Los siguientes pasos fueron necesarios para garantizar la

efectividad y confiabilidad de los resultados obtenidos.

Tipo de investigación

Se realizó una investigación de tipo descriptiva ya que, según lo descrito por

Hernández et al. (2010), se describen “fenómenos, situaciones, contextos y eventos…

detallando cómo son y cómo se manifiestan” (p. 80). Estas características coinciden con

el objetivo principal de la investigación, ya que es una descripción de las prácticas

disciplinarias presentes en Dealfi Construcciones, C.A. (en adelante, Dealfi), así como la

opinión de los empleados de dicha empresa, sobre las prácticas disciplinarias manejadas.

Diseño de investigación

La estrategia que se adoptó para responder al problema de investigación fue

bietápica. En la primera etapa de la investigación, para determinar los criterios que

conforman teóricamente los métodos disciplinarios, se buscaron y analizaron datos

necesarios para clasificar la práctica disciplinaria en progresiva, positiva o negativa según

la teoría de Pravin (2010) y Bohlander et al (2001). En otras palabras, la primera etapa de

la investigación tuvo un diseño documental, mediante el análisis de la información

bibliográfica sobre las prácticas disciplinarias (Arias, 2006, p. 27).

En la segunda etapa se buscó precisar el método disciplinario a través de quienes

apliquen el proceso disciplinario, y la identificación de la opinión de los empleados del

mismo. Para lograr esto, la investigación fue de campo, ya que se hizo una “recolección

de datos directamente de los sujetos investigados, o la realidad donde ocurren los

hechos, sin manipular variable alguna” obteniendo la información sin alterar las

condiciones en donde se desenvuelve el fenómeno (Arias; 2006; p. 31).

Enfoque

Dado que las etapas necesarias para evaluar las prácticas disciplinarias en Dealfi y

para identificar la opinión de los trabajadores de las mismas, son secuenciales y no

eludibles, este estudio contempla un enfoque cuantitativo que de acuerdo a Hernández et

al. (2010, p. 4). Este enfoque cuantitativo se caracteriza por recolectar datos para

responder la pregunta de investigación “con base en la medición numérica y el análisis

estadístico, [y] establecer patrones”.

Unidad de análisis

Dado que la unidad de análisis son los participantes o sucesos de los cuales

depende el planteamiento de la investigación (Hernández et al.; 2010), la unidad de

análisis de esta investigación avista a las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi.

Población

Para desarrollar esta investigación, se definirá como población a todas las

personas que trabajen en Dealfi, tanto el personal directivo como el obrero. Esto es

porque la población “es el conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de

especificaciones” (Hernández, et al.; 2010; p. 174).

En tal sentido, para precisar el método disciplinario usado en Dealfi, la población

estudiada fueron las 4 personas responsables de las prácticas disciplinarias de la empresa.

Por otra parte, para identificar la opinión de los trabajadores sobre las prácticas

disciplinarias de Dealfi, se estudió una población de 22 trabajadores.

46

Arias (2006, p. 82) establece que si la población total es de carácter finito y es

posible estudiarla por completo, “no será necesario extraer una muestra [y]… en el

marco metodológico… se obviará la sección relativa a la selección de muestra”. Por lo

tanto a efectos de esta investigación la población es igual a la muestra.

Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

La recolección de información para describir los elementos que conforman los

métodos disciplinarios progresivo, positivo y negativo, fue la revisión bibliográfica. La

cual es definida por Hernández et al. (2010, p. 53) como el proceso para “detectar,

consultar y obtener la bibliografía y otros materiales útiles para los propósitos del

estudio”. Para el proceso de revisión se utilizó el análisis de contenido que permitió

derivar los criterios de cada método disciplinario.

La técnica de recolección de datos para precisar el proceso disciplinario que se

lleva a cabo en Dealfi, fue la entrevista estructurada porque la información se obtendrá “a

partir de una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán formuladas al

entrevistado” (Arias, 2006, p. 73). Dichas entrevistas, fueron realizadas por separado y en

privado.

Finalmente, para identificar la opinión de los trabajadores en Dealfi sobre las

prácticas disciplinarias aplicadas en la empresa, se utilizó un cuestionario de preguntas

cerradas con selección simple y escala de Likert, ya que se establecieron “previamente

las opciones de respuesta que puede elegir el encuestado”, y se ofrecieron varias

opciones, pero solo podían contestar solo con una (Arias, 2006, p. 74). Tomando en

cuenta la recomendación de los expertos en este instrumento, en el cuestionario para

identificar la opinión de los trabajadores, los ítems están redactados con un lenguaje más

sencillo, para una mejor comprensión de la población.

Tanto en la entrevista como en el cuestionario, se codificaron los datos para

asignarles un valor numérico. El nivel de medición fue de razón, ya que se mantuvo un

orden de mayor a menor en los valores de cada respuesta posible, y existe la posibilidad

en donde haya “un punto en la escala donde… no existe la propiedad medida”

(Hernández et. al; 2010; p. 216).

47

Procedimiento

A continuación, se muestra detalladamente las actividades correspondientes a

cada etapa de los procedimientos utilizados para alcanzar los objetivos específicos

contenidos en el planteamiento del problema que orientan esta investigación, para dar una

respuesta efectiva al objetivo general de la misma. Para su mejor entendimiento, se divide

en 2 etapas:

Etapa I: Se determinaron los parámetros y variables que se utilizaron para caracterizar

teóricamente en una matriz de análisis, los métodos disciplinarios progresivos, positivos

y negativos según los teóricos Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001):

1. Recolección de información documental, como libros, Internet y publicaciones,

para reunir las teorías de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001), que sirvieron de

soporte para el cumplimiento de los objetivos de investigación.

2. Elaboración de la matriz de análisis tras la selección y análisis de la información

que constituya los elementos que conforma cada práctica disciplinaria. En dicha

matriz de análisis, la primera columna indica el autor, en la segunda columna se

clasifica qué práctica disciplinaria será analizada, para posteriormente en la tercera

columna, realizar la cita textual de la cual se extrajeron las ideas principales para

plasmar las características en la cuarta columna.

3. Tras hacer el análisis de contenido de las tres prácticas disciplinarias según los

teóricos, se procedió a hacer la operacionalización de la variable. Dicha

operacionalización, está ubicada en el quinto capítulo de la investigación, debido a

que es producto de un análisis bibliográfico.

Etapa II: Se corresponde con la construcción, formulación, diseño y validación de los

instrumentos utilizados para la recolección de los datos necesarios para describir las

prácticas disciplinarias empleado en Dealfi, a través de una entrevista a quienes llevan a

cabo el proceso disciplinario, así como la identificación de la opinión de los trabajadores

de la empresa sobre el mismo.

1. Estructuración, formulación y diseño de los dos instrumentos para la recolección

de datos.

48

2. Validación de los instrumentos para la recolección de datos. Se consultó con

metodólogos y expertos en el área de conocimiento estudiado, para su aprobación

y posterior validación. Los instrumentos fueron revisados y corregidos según el

criterio de tres expertos, cuyas observaciones serán tomadas en cuenta para se

cerciorarse sobre la pertinencia, redacción y claridad de los ítems.

3. Aplicación de la medida de consistencia interna alfa de Cronbach para estimar la

confiabilidad del instrumento

4. Aplicación de una prueba piloto del instrumento para comprobar su grado de

confiabilidad. Enfocándose en la comprensión de los ítems y claridad de las

preguntas del cuestionario.

5. Realización de los ajustes necesarios a los instrumentos

6. Aplicación de los instrumentos a la población

ETAPA III: Elaboración y presentación de conclusiones y recomendaciones, a partir de

los resultados alcanzados, haciendo énfasis en generar respuestas a las interrogantes

planteadas y en base a las teorías estudiadas de Pravin (2010) y Bohlander et al.(2001).

Como resultado principal, se obtuvo que la práctica disciplinaria predominante en Dealfi

Construcciones, C.A., es la progresiva.

Confiabilidad

Las preguntas o ítems que los instrumentos contemplan, fueron revisados y

validados por metodólogos y expertos en el área a estudiar. De igual manera, se aplicó

una prueba piloto a la tercera parte de la población a estudiar para conocer y subsanar

deficiencias en el primer modelo del instrumento. Posteriormente, se le aplicó la medida

de consistencia interna alfa de Cronbach a cada instrumento para estimar la confiabilidad

en los instrumentos.

Se hicieron dos cálculos del alfa de Cronbach, uno para cada instrumento. El alfa

de Cronbach resultante para el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 0,66. Por otro lado, la

misma medida de consistencia interna resultó para el Instrumento 2 (el cuestionario) de

0,766. Ambos valores son apropiados para la investigación.

49

Medida de consistencia interna en el Instrumento 1

Tabla 2 Estadísticos de fiabilidad del Instrumento 1

Alfa de Cronbach N de elementos

,666 8

La tabla 2 refleja que el número de elementos analizados para calcular el alfa de

Cronbach en el Instrumento 1 (la entrevista), fue de 8 elementos. Ya que, fueron los ítems

que contaban como ordinales.

Tabla 3 Estadísticos de los elementos del Instrumento 1

MediaDesviación

típicaN

Las normas son de acato obligatorio 2,00 ,816 4

Las normas son conocidas por los trabajadores 1,25 ,500 4

Existen mecanismos de revisión de las normas 2,25 1,500 4

Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario

2,75 1,708 4

Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza

2,75 2,062 4

Existe una política disciplinaria oficial en la empresa 3,50 1,915 4

En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas 1,25 ,500 4

El despido es una práctica común en Dealfi 4,50 ,577 4

Como demuestra la tabla 3, hubo ítems cuyas respuestas mostraban una

desviación típica considerable. Evidenciando la necesidad de hacer énfasis en el análisis

de dichos ítems.

50

Tabla 4 Estadísticos total-elemento del Instrumento 1

Alfa de Cronbach si se elimina el

elemento

Las normas son de acato obligatorio ,563

Las normas son conocidas por los trabajadores ,655

Existen mecanismos de revisión de las normas ,532


,636

Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza ,794

Existe una política disciplinaria oficial en la empresa ,383

En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas ,693

El despido es una práctica común en Dealfi ,651

Como se puede apreciar en la tabla 4, de eliminarse algunos ítems del

instrumento, el indicador de medida de consistencia interna subiría (en algunos casos,

considerablemente). Estos factores, fueron tomados en cuenta en el análisis de los

resultados.

Medida de consistencia interna del Instrumento 2

Tabla 5 Estadísticos de fiabilidad del instrumento 2

Alfa de Cronbach N de elementos

,766 17

El número de elementos tomados en cuenta (número de personas a quienes se les

aplicó el instrumento) fue de 17. Su alfa de Cronbach resultante, fue de 0,766.

Tabla 6 Estadísticos de los elementos del Instrumento 2

MediaDesviación

típica N

Las normas deben obedecerse 1,35 ,606 17

Las normas son conocidas por los trabajadores 1,65 ,606 17

Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas 2,47 ,943 17

Existen sanciones preestablecidas 3,53 1,875 17

El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones 2,88 1,409 17

El despido es una práctica disciplinaria común 4,59 ,939 17

El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal 4,41 1,278 17

Cuando un trabajador comete falta por primera vez 1,41 ,507 17

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez 1,76 ,752 17

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez 2,88 1,269 17

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez 2,94 1,478 17

Los responsables de la buena conducta de los empleados son 2,47 ,800 17

51

Cuando el trabajador comete una falta, una vez 1,94 ,966 17

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez

2,35 1,169 17

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez 3,29 2,024 17

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez 3,88 2,421 17

Los trabajadores acatan las normas por 2,59 ,712 17

La tabla 6 refleja la desviación típica de cada ítem, así como la cantidad de

personas que efectivamente respondieron dicho ítem. Como puede apreciarse en la

columna N, todos los trabajadores llenaron todos los ítems del cuestionario que les fue

entregado. Es de notar que, nuevamente, el ítem que trata sobre la existencia de

“sanciones preestablecidas” arroja respuestas que tienen casi 2 puntos de separación. Es

decir, los resultados en este ítem no arrojan resultados contundentes sobre si hay o no hay

sanciones preestablecidas. Tal situación fue analizada a mayor profundidad en el capítulo

de Conclusiones y Recomendaciones.

Tabla 7 Estadísticos total-elemento del instrumento 2

Alfa de Cronbach si se elimina el

elemento

Las normas deben obedecerse ,754

Las normas son conocidas por los trabajadores ,755

Luego de llamar la atención se requiere opinión sobre acuerdos y normas ,775

Existen sanciones preestablecidas ,831

El trabajador es tomado en cuenta al establecer normas y sanciones ,765

El despido es una práctica disciplinaria común ,750

El despido se utiliza para demostrar que una conducta está mal ,752

Cuando un trabajador comete falta por primera vez ,766

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, segunda vez ,749

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, tercera vez ,726

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, cuarta vez ,719

Los responsables de la buena conducta de los empleados son ,781

Cuando el trabajador comete una falta, una vez ,772

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez ,716

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez ,689

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez ,687

Los trabajadores acatan las normas por ,777

La tabla 7 refleja cómo quedaría el alfa de Cronbach del instrumento, de

eliminarse un ítem. Nuevamente, se ve reflejada la necesidad de analizar con

detenimiento lo que sucede con las sanciones preestablecidas.

52

Técnica de análisis de datos

Según Hernández Piña et al., (2011; p. 5) las técnicas de recolección de datos

“implican un conjunto de manipulaciones, reflexiones y comprobaciones realizadas a

partir de los datos con el fin de extraer un significado relevante para un problema de

investigación”. El análisis de datos encierra dos procedimientos: La organización de los

datos y la descripción y análisis de los datos.

Hernández et al. (2010) recomiendan 6 fases para analizar cuantitativamente los

datos. La primera fase consiste en seleccionar un programa estadístico para analizar los

datos, la segunda fase es ejecutar el programa en cuestión, la tercera fase implica analizar

los datos descriptivamente por variable, la cuarta fase contempla la evaluación de la

confiabilidad y validez logradas por los instrumentos de medición, la quinta fase será

para analizar mediante pruebas estadísticas la respuesta a la evaluación que se realizará a

las prácticas disciplinarias empleadas en Dealfi, así como la opinión que tienen los

trabajadores de las mismas; finalmente la sexta fase consiste en realizar análisis

adicionales que se perciban con los datos obtenidos.

El programa estadístico a emplear, será el Statistical Package for the Social

Sciences, o mejor conocido como SPSS Statistics 17.0.

Operacionalización de las variables

A objeto de evaluar las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi Construcciones

en base a los tipos de métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo planteado

por Pravin, D. (2010) y Bohlander, G. et al. (2001), se consideró como variable el

proceso disciplinario en Dealfi. Sus dimensiones son: el proceso disciplinario, los

elementos del sistema disciplinario, los pasos en el establecimiento del procedimiento

disciplinario, los factores disciplinarios, las reuniones disciplinarias efectivas, el método

disciplinario progresivo, método disciplinario positivo y método disciplinario negativo.

Los indicadores de cada método, son los pasos que caracterizan cada uno, por lo tanto,

los indicadores del método disciplinario progresivo son: advertencia o asesoría oral,

advertencia escrita, suspensión de un día sin goce de sueldo y despido.

Se busca evaluar las prácticas disciplinarias de Dealfi desde el punto de vista

teórico, desde el punto de vista de los supervisores y desde la opinión de los trabajadores.

53

CAPÍTULO V

ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este quinto capítulo, se presentarán las respuestas para el logro de los objetivos

de la investigación, planteados en El problema, para así proceder a la evaluación de las

prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, C.A. según los métodos disciplinarios

positivo, progresivo y negativo, planteados por Pravin (2010) y Bohlander et al. (2001)

Como lo plantea el Objetivo Específico número 1, se necesita establecer cuáles

son los criterios teóricos propuestos por Pravin (2010) y Bohlander, Snell, & Sherman

(2001), sobre los métodos disciplinarios Progresivo, Positivo y Negativo. Para ello, se

realizará una matriz de análisis o de contenido con los elementos determinantes de la

clasificación de las prácticas disciplinarias según las teorías de Pravin Durai, y Bohlander

et al.

En dicha matriz de análisis, se partirá con el concepto textual de cada autor, para

de ahí extraer palabras y elementos claves que ayuden a observar los factores

conductuales que llevarán a clasificar y evaluar las prácticas disciplinarias de la empresa

Dealfi.

54

55

Análisis de contenido

Cuadro 8 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la Teoría

de Pravin Durain (2010) (Parte 1)

Autor Tipo de disciplina

Criterio teórico Criterio extraído

Pravin Progresiva

“Ofrece las oportunidades necesarias a los empleados para que corrijan su conducta y desempeño. Permite que los gerentes intervengan en el proceso disciplinario desde el inicio, sin miedo a perder la amistad de sus subordinados. Este método rara vez se basa en castigos extremos, de hecho, las acciones disciplinarias más severas suelen ser resueltas en una corte judicial” (Pravin, 2010, pág. 483). Los pasos en el proceso disciplinario progresivo son:Paso 1: Asesoramiento al empleado. Se apunta a que el empleado se convenza de la existencia del problema, hacerle entender la naturaleza e importancia del problema, persuadirle a entender la necesidad de resolver el problema cuanto antes, explicando las consecuencias del problema para la organización e individuo, y recomendar las estrategias para trabajar en evitar el problema a futuro. Si tras este asesoramiento el empleado aún no mejora su conducta, será necesario pasar al siguiente paso (Pravin; 2010; pp. 483, 484).Paso 2: Recordatorio. Este es el primer paso del proceso disciplinario como tal. Una autoridad en el área de trabajo del empleado tendrá una reunión privada con el trabajador en cuestión. El propósito de esta reunión es recordarle al empleado los términos y condiciones de su empleo, así como explicarle la necesidad de cumplir las normas de la organización. Adicionalmente, el gerente anima al empleado a testificar a su propio favor, explicando sus circunstancias y reservas con respecto a los estándares de desempeño o conductas, o cualquier otro problema relacionado. Los compromisos e ideas generales de la reunión son grabados o registrados, y enviados al trabajador para dar su confirmación, respuesta y retroalimentación, en un tiempo determinado. Hasta ahora, gerentes de más nivel aún no participan en la resolución del problema (Pravin, 2010, pág. 485).Paso 3: Advertencia. De no haber mejoras perceptibles en la conducta del empleado, este es llamado nuevamente a una reunión con una autoridad más elevada de la organización. Por primera vez las amenazas de sanciones severas, como recorte salarial, suspensión, descenso e incluso despido, están puestas como posibilidades ante el trabajador. Nuevamente, lo hablado y acordado es enviado por escrito al trabajador y ahora es también enviado a niveles más altos de la empresa. En este paso, el empleado debe también responder y dar su retroalimentación sobre el proceso” (Pravin, 2010, pág. 485,).

1. Estructura general del proceso disciplinario:1.1. Asesoramiento oral1.2. Recordatorio oral y escrito1.3. Advertencia oral y escrita

56

Cuadro 9 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la Teoría

de Pravin Durai (2010) (Parte 2)



Pravin Progresiva

“Paso 4: Compromiso del empleado. Si aún llegado a este paso el empleado no muestra signos de mejoría, una autoridad aún superior llama al empleado para una última reunión. Esta es la última oportunidad del empleado para corregir su conducta y mejorar su desempeño. en la reunión, el supervisor le deja claro al empleado que no tendrá más oportunidades fututas de defender su posición y que esta es la última oportunidad de rectificar su problema. Esta vez, el empleado debe hacer un escrito en el que manifiesta cuáles son las expectativas que la gerencia tiene de el como empleado. El trabajador debe comprometerse a acatar lo acordado, ya que de otro modo, la acción disciplinaria sería ejecutada. El empleado debe decidir si firmar el compromiso o rechazar el acuerdo. De firmar el compromiso, acepta que hay un problema en su conducta y que debe mejorar, acordando que habrán sanciones de fallar con el acuerdo. Por otra parte, si el empleado no está de acuerdo con firmar el compromiso, entonces la empresa puede pasar a la sanción disciplinaria, severidad que dependerá de factores que serán mencionados a continuación (Pravin; 2010; p. 485).Paso 5: Despido o descenso. Factores como la seriedad del problema, antigüedad e historial del trabajador, la política disciplinaria, negociación colectiva, y el clima organizacional general de la empresa, actúan como insumos para la decisión que envuelva la acción disciplinaria. Finalmente, la organización decidiría iniciar las acciones disciplinarias como recortes salariales, transferencias, descenso e incluso despido del empleado (Pravin; 2010; pp. 485, 486).”

1. Estructura general del proceso disciplinario:

1.4.Compromiso del empleado1.5.Sanción

2. El individuo o trabajador, es tomado en cuenta en el proceso disciplinario, sus antecedentes y desempeño

57

Cuadro 10 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Progresiva, según la

Teoría de Bohlander et al. (2001)



Bohlander et al.

Progresiva

“Es la aplicación en grado creciente de medidas correctivas, diseñada para motivar al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Esta técnica propone eliminar el problema desde el principio, utilizando sólo las acciones correctivas necesarias para remediar el problema. La secuencia y severidad de la acción disciplinaria varían con el tipo de infracción y las circunstancias que lo rodean. Como cada situación es única, es preciso considerar varios factores para determinar la severidad de la acción disciplinaria. El procedimiento característico de la disciplina progresiva incluye cuatro pasos:1) La advertencia o asesoramiento oral de que

no se tolerará una conducta o desempeño insatisfactorio consecuentes.

2) Advertencia escrita3) Suspensión sin goce de sueldo4) DespidoCabe señalar que la pena del despido, se utiliza como último recurso. Por lo general, las organizaciones usan acciones disciplinarias más leves para los problemas menos severos. Es importante que los gerentes que aplican la disciplina, recuerden que ocurren tres cosas importantes cuando la disciplina progresiva se aplica adecuadamente: el trabajador conoce su posición respecto a las infracciones, el trabajador conoce la mejora que se espera de el, y comprende qué ocurrirá a continuación si no se logra la mejora. (Bohlander et al.; 2001; pp. 535)

1. Acciones correctivas para remediar el problema

2. Se ejecutan acciones disciplinarias de menor a mayor grado

3. Los empleados conocen la norma y las sanciones por faltar a las mismas

4. El trabajador conoce su posición respecto a la infracción

5. El trabajador conoce la mejora que se espera de él

6. El trabajador comprende qué ocurrirá si se mantiene la conducta indeseada

7. Se toma en cuenta la frecuencia de la falta

58

Cuadro 11 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la Teoría

de Pravin Durai (2010)



Pravin Positiva

“El propósito de este método disciplinario es animar a los empleados a ser auto-disciplinados para que tomen decisiones de manera independiente que les permita modificar y mejorar su desempeño y conducta. Sus características son: se enfoca en mejorar el desempeño y conductas pasadas del empleado, el ambiente en las reuniones con el propósito de asesorar en disciplina y conducta es amigable y de colaboración, el resultado de las acciones disciplinarias es comprender el problema y unir estrategias como el asesoramiento con el entrenamiento para resolver problemas” (Pravin, 2010, pág. 492).

1. Los empleados se responsabilizan de su conducta personal y desempeño laboral2. Cooperación entre el subordinado y supervisor para hallar soluciones3. Se enfoca en mejorar el desempeño del trabajador4. Considera las conductas pasadas del empleado, sopesándolas con el acto de indisciplina incurrido

59

Cuadro 12 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Positiva, según la Teoría

de Bohlander et al. (2001)



Bohlander et al.

Positiva

“Este tipo de disciplina se basa en el concepto de que los empleados deben responsabilizarse de su conducta personal y su desempeño en el puesto.La disciplina positiva requiere de un entorno de cooperación en que subordinado y supervisor analizan y resuelven los problemas entre ambos, para solucionar incidentes y responsabilidades por parte del primero. Este método se centra en la corrección temprana de las conductas erróneas y el empleado asume la responsabilidad absoluta por resolver el problema. La gerencia no impone nada, todas las resoluciones y afirmaciones se alcanzan de forma conjunta. A menudo los gerentes de recursos humanos describen la disciplina positiva como ‘disciplina no punitiva que reemplaza a las amenazas y el castigo con exhortos’” (Bohlander et al.; 2001; pp. 535, 537).

“El procedimiento de este tipo de disciplina es similar al de la disciplina progresiva. Es como sigue:Etapa 1: Primera entrevista (recordatorio oral). Se revisan las normas de desempeño o las expectativas de conducta. Se busca obtener su compromiso para cumplir las normas. Aviso al expediente del supervisor”Etapa 2: Segunda entrevista (recordatorio escrito). Acentuar por qué es preciso resolver el problema. Archivar la solución escrita al problema. Obtener el compromiso del empleado en cumplir las normas. Aviso al expediente del empleado.Etapa 3: Permiso para tomar decisiones, o día de decisiones. Otorgar un día de permiso con goce de sueldo. Obtener el compromiso del empleado para cumplir las normas o para retirarse de la empresa. Aviso al expediente de la empresa.Etapa 4: Despido” (Bohlander et al.; 2001; p. 537).

1. Corrección temprana de conductas erróneas2. La estructura general del proceso disciplinario es:2.1.Charla analítica y comprensiva de lo ocurrido, no se registra dicha reunión2.2. Segunda charla analítica y comprensiva de la situación, de esta reunión sí se guarda registro con compromisos de cada parte3. Día de permiso con goce de sueldo para que el supervisado tome decisiones sobre su conducta futura (si no asume el compromiso, el empleado sería despedido)

60

Cuadro 13 Análisis de Contenido de la Práctica Disciplinaria Negativa, según la Teoría

de Pravin Durai (2010)



Pravin Negativa

“Este tipo de procedimiento disciplinario busca castigar para corregir la conducta indeseable de los empleados. Sus características son: se enfoca más en la conducta pasada del trabajador, la imposición de la disciplina sigue un modelo autoritario, el resultado del proceso disciplinario es castigo, conducta obligada y aislamiento del trabajador en cuestión” (Pravin, 2010, pág. 492).

1. Uso del miedo para mantener el orden2. El empleador o supervisor detalla más el desempeño negativo del empleado3. La disciplina es una restricción de la libertad de acción del trabajador4. Se busca evadir el castigo, sin que esto incluya el acato de las normas por cooperación

61

Operacionalización de la variable

Cuadro 14 Operacionalización de la variable. Dimensión: El Proceso Disciplinario

Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores Ítems

Evaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi


El proceso disciplinario

Son la serie de pasos y elementos que conforman la corrección de conductas y desempeño indeseados de los empleados de una empresa. En síntesis, se considerará que el proceso disciplinario consta de establecer reglas de trabajo y conducta, comunicación de las reglas a todos los empleados, establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas y un sistema de aplicación de sanciones para quienes se rehúsen a seguir las recomendaciones normativas de la administración.

1. Establecimiento de las reglas de trabajo y conducta2. Comunicación de las normas a todos los empleados3. Establecimiento de un mecanismo de evaluación de dichas reglas4. Sistema de aplicación de sanciones

1/1. Las normas en Dealfi son de acato obligatorio2/2. Los trabajadores conocen dichas normas6/X. Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de:a. Charlas informativasb. Panfletosc. Publicación en cartelerasd. Entrega de manual de procedimientose. Otro/ Señale

3/X. ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi?a. Trimestralmenteb. Semestralmentec. Anualmented. Otro/ Señale

4/3. Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario5/4. Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturalezaX/5. En Dealfi, el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer las normas de trabajo, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas

62

Cuadro 15 Operacionalización de la variable. Dimensión: Elementos del Sistema

Disciplinario




Elementos del sistema disciplinario

Son todos aquellos elementos que condicionan o conforman el proceso disciplinario. Idóneamente, un sistema disciplinario se concentra en el acto de disciplina incurrido, más no en la persona que lo haya hecho. Siendo esto así, los elementos del sistema disciplinario son: política disciplinaria de la organización, definición de “disciplina” (objetivo), violación de las reglas organizacionales, investigación de la ofensa cometida por el empleado, entrevista disciplinaria, sanciones progresivas, proceso debido, claridad en las metas del proceso disciplinario (acatar las normas por miedo o por comprensión de la norma), equilibrio en los procedimientos, transparencia, privacidad, respuesta inmediata.

1. Política disciplinaria de la organización2. Definición de “disciplina”3. Violación de las reglas organizacionales4. Investigación de la ofensa cometida por el empleado5. Entrevista disciplinaria6. Sanciones progresivas7. Proceso debido8. Claridad en las metas del proceso disciplinario9.Equilibrio en los procedimientos10. Transparencia11. Privacidad12. Respuesta inmediata

8/X. Existe una política disciplinaria oficial en la empresa9/X. ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa?

a. Que el acto de indisciplina incurrido no se vuelva a cometer por otros trabajadoresb. Que el trabajador no vuelva a cometer la faltac. Otro/ Señale

10/X. Al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, ¿qué elementos son o fueron tomados en cuenta?

a. Violación de las reglas organizacionalesb. Investigación de la ofensa cometida por el empleadoc. Entrevista disciplinariad. Sanciones progresivase. Proceso debido8. Claridad en las metas del proceso disciplinariof. Equilibrio en los procedimientosg. Transparenciah. Privacidadi. Respuesta inmediataj. Otro / Señale

63

Cuadro 16 Operacionalización de la variable. Dimensiones: Factores Disciplinarios, y

Establecimiento del proceso disciplinario





Chiavenato (2002) lo resume como los factores que conforman la disciplina: gravedad del problema, duración del problema, frecuencia y naturaleza del problema, factores condicionantes, grado de socialización, historia de las prácticas disciplinarias de la organización y, apoyo gerencial

1. Gravedad del problema2. Duración del problema3. Frecuencia y naturaleza del problema4. Factores condicionantes5. Grado de socialización6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización7. Apoyo gerencial

12/X. Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se toman en cuenta:

a. Gravedad del problemab. Duración del problemac. Frecuencia y naturaleza del problemad. Factores condicionantese. Grado de socializaciónf. Historia de las prácticas disciplinarias de la organizacióng. Apoyo gerencialh. Otro/ señale

Establecimiento del proceso disciplinario

Establecer un proceso disciplinario es importante para que al momento de llevar a cabo el proceso disciplinario, no se cometan ambigüedades, imparcialidades, y el procedimiento sea justo y equilibrado. Los pasos para establecer un proceso disciplinario son: Establecer un código de conducta, establecer metas y un sistema disciplinario, diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios. asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias, retroalimentación y revisión

1. Establecer un código de conducta2. Establecer metas y un sistema disciplinario3. Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios4. Asegurarse de la consistencia en las acciones disciplinarias5. Retroalimentación y revisión

11/X. En Dealfi Construcciones existen prácticas disciplinarias preestablecidas13/X. Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta:

a. Un código de conductab. Las metas y un sistema disciplinarioc. Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinariosd. La consistencia en las acciones disciplinariase. Retroalimentación y revisiónf. Otro/ señale

64

Cuadro 17 Operacionalización de la variable. Dimensión: Reuniones Disciplinarias

Efectivas




Reuniones disciplinarias efectivas

La corrección de conducta indeseada en los trabajadores es una de las labores más difíciles en una organización. Es importante para el supervisor si el procedimiento disciplinario está establecido automática y sistemáticamente. Pravin (2010) sugiere los siguientes consejos: Recolectar información suficiente y relevante sobre el caso reportado como falta de disciplina, evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta y su importancia en el desempeño del trabajador, clasificar la información relevante sobre la indisciplina del trabajador, convocar a una reunión con el director, supervisor y/ o gerente para discutir todos los aspectos del problema, y desarrollar el plan de acción para prevenir la ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro, registrar los resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos, supervisor y empleado, verificar la conformidad del empleado, con los acuerdos hechos en la reunión.

1.Recolección de información2.Evaluar la naturaleza y gravedad de la mala conducta3.Clasificar la información relevante4. Reunión con el director, supervisor y/o gerente5. Registro de resultados6. Verificar la conformidad del empleado

14/X. Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados son:

a. Recolección de informaciónb. Evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala conductac. Clasificación de la información relevanted. Reunión con el director, supervisor y/o gerentee. Registro de resultadosf. Verificar la conformidad del empleadog. Otro/ señale

15/6. El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones.

65

Cuadro 18 Operacionalización de la variable. Dimensión: Práctica Disciplinaria

Progresiva (Parte 1)




Práctica disciplinaria progresiva

Aplicación creciente de medidas correctivas, motivando al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Busca eliminar o remediar el problema

1.1. Advertencia o asesoría oral1.2. Advertencia escrita1.3. Suspensión por un día sin goce de sueldo1.4. Despido

16/8. Cuando un trabajador comete una falta por primera vez:

a. Se le hace una advertencia o asesoría oralb. Se le hace una advertencia escrita, y/o intervención de RRHHc. Se le suspende por un día sin goce de sueldod. Se le despidee. Ninguna de las anteriores/ Señale

17/9. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez:


18/10. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez:


66

Cuadro 19 Operacionalización de la variable. Práctica disciplinaria progresiva (Parte

2)

Objetivo Variable Dimensión Definición operacional

Indicadores Ítems




Aplicación creciente de medidas correctivas, motivando al individuo a corregir voluntariamente su conducta. Busca eliminar o remediar el problema

1.1. Advertencia o asesoría oral1.2. Advertencia escrita1.3. Suspensión por un día sin goce de sueldo1.4. Despido

19/11. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez:


67


Positiva (Parte 1)




Práctica disciplinaria positiva

Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.

1. Los trabajadores tienen la mayor responsabilidad en cuanto a su conducta personal y desempeño2. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador3. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asunto4. Primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperado5. Segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos6. Día libre pago7. Despido

25/12. Los responsables de la buena conducta de los empleados son:

a. Los trabajadoresb. Los supervisoresc. Ambos

20/13. Cuando un trabajador comete una falta, una vez:

a. Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajadorb. Hay dos conversaciones informales y privadas donde se hace mención del asuntoc. Se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o el desempeño esperadod. Se realiza una segunda reunión privada para acentuar la importancia de las normas, y para ratificar compromisos (con posible intervención de RRHH)e. Se otorga un día libre pagof. Se despideg. Ninguna de las anteriores/ Señale

68


Positiva (Parte 2)







21/14. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez:


69


Positiva (Parte 3)







22/15. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez:


70


Positiva (Parte 4)

Objetivo Variable Dimensión Definición operacional Indicadores ÍtemsEvaluación de las prácticas disciplinarias en Dealfi



Se basa en que los empleados son responsables de su conducta personal y de su desempeño en el puesto. Esta práctica se desenvuelve en una cooperación entre subordinado y supervisor, analizando y solucionando los problemas entre ambos, y así solucionar responsabilidades del subordinado. La gerencia no impone conductas. El procedimiento inicia con dos charlas informales y privadas de las que no se guarda registro, sobre la conducta indeseada. Posteriormente, si no se corrige la conducta, se procede a realizar tres pasos en privado: una primera entrevista para revisar las normas escritas y el desempeño esperado; posteriormente, una segunda entrevista para acentuar la importancia de acatar las normas y para ratificar compromisos. Si la conducta indeseada continua, se procede a dar un día libre con sueldo pago, para que el trabajador piense en sus prioridades y en las expectativas de la organización. Si tras este día no se cumple el


23/16. Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez:


71

compromiso o no se llega a un acuerdo, el empleado es despedido.


Negativa

Objetivo Variable Dimensión Definición operacional

Indicadores Ítems



Práctica disciplinaria negativa

En esta práctica disciplinaria, el miedo es la clave para mantener el orden en la organización. Lejos de buscar cooperación entre subordinados y supervisores, busca restringir libertades en los primeros. Consecuentemente, se busca evitar el castigo sin que esto implique cooperar con la organización.

3.1. Miedo como razón de acato de la norma3.2. Acciones netamente mandatarias sobre los trabajadores3.3. Despido

24/17. Los trabajadores acatan las normas por:

a. Miedo a las represaliasb. Para evitar problemas con los supervisoresc. Porque comprenden que las normas existen para su beneficio

15/6. El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi Construcciones, C.A.

Análisis de resultados por ítem, de la Entrevista para caracterizar el

proceso disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A.

Es importante señalar que no en todas las tablas se observan todas las categorías

de respuesta, ya que solo se colocaron las que fueron seleccionadas por la muestra para

evitar confusiones

I. Proceso Disciplinario

Las normas en Dealfi son de acato obligatorio Frecuencia Porcentaje (%)

Totalmente de Acuerdo 01 25,0

De acuerdo 02 50,0

Neutro 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 25 Las normas son de acato obligatorio

72

El 50% de los supervisores entrevistados, está de acuerdo con que las normas son

de acato obligatorio en Dealfi. Mientras que un 25% opinó estar totalmente de acuerdo y

el 25% expresó que la neutralidad expresaba mejor su parecer sobre este ítem.

Los trabajadores conocen dichas normas Frecuencia Porcentaje (%)


De acuerdo 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 26 Las normas son conocidas por los trabajadores

El 75% de los supervisores está totalmente de acuerdo con la afirmación de que

las normas son conocidas por los trabajadores. Sólo el 25% restante manifestó estar de

acuerdo con esta afirmación.

Existen mecanismos de revisión de las normas de Dealfi Frecuencia Porcentaje (%)


Neutro 01 25,0

En desacuerdo 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 23 Existen mecanismos de revisión de las normas

El 50% de los supervisores entrevistados afirmó estar totalmente de acuerdo con

que existen mecanismos de revisión de las normas en Dealfi Construcciones. Por otra

parte, un 25% de los supervisores expresó una respuesta neutra ante este ítem, y el 25%

restante dijo estar en desacuerdo con que en la empresa Dealfi se realicen mecanismo de

revisión de las normas.

73


Frecuencia Porcentaje (%)


De acuerdo 01 25,0

Neutro 01 25,0

Totalmente en desacuerdo 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 27 Se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y

supervisores, tras la realización de un proceso disciplinario

El 25% de los supervisores entrevistados está totalmente de acuerdo con el hecho

de que se realiza una reunión de retroalimentación con los trabajadores y supervisores,

tras la realización de un proceso disciplinario. Otro 25% está de acuerdo con que

efectivamente dicha reunión se realiza. Otro 25% manifestó una preferencia neutra ante

este ítem, y el 25% restante afirmó estar totalmente en desacuerdo con el hecho de que

tras la realización de un proceso disciplinario, se realiza reunión de retroalimentación con

los trabajadores y supervisores.

Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza





Total 04 100,0

Tabla 28 Existen sanciones preestablecidas, según las faltas cometidas de igual o similar

naturaleza

El 50% de los supervisores entrevistados afirmó estar totalmente de acuerdo con

la afirmación que existen sanciones preestablecidas según las faltas cometidas de igual o

similar naturaleza. El 25% afirmó estar en desacuerdo con esta afirmación y el 25%

restante dijo estar totalmente en desacuerdo con que en Dealfi existen sanciones

preestablecidas según las faltas cometidas de igual o similar naturaleza.

74

Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de: Nº Porcentaje (%)

Charlas informativas 04 80,0

Entrega de manual de procedimientos 01 20,0

Total 05 100,0

En esta pregunta una persona indica en otros:Carteles de Seguridad

Y otra: A veces se les da una nota

Tabla 29 Las normas se les da a conocer a los trabajadores a través de

El 80% de los supervisores entrevistados afirmó que las charlas informativas es

una forma en como se les da a conocer las normas en Dealfi. El 20% de los entrevistados

afirmó que se les entrega un manual de procedimientos. Uno de los supervisores

mencionó que hay carteles de seguridad en las instalaciones de la compañía para darles a

conocer las normas a los trabajadores. Otro de los supervisores entrevistados dijo que se

les da una nota.

¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi? Nº Porcentaje (%)

Periodicidad de Revisión de las Normas*

Trimestralmente 01 25,0

Otro 03 75,0

Total 04 100,0

*En esta pregunta, además de estos resultados se obtiene: (son las tres personas que seleccionaron “otros”)a) Sin período establecidob) Mensualmente: Optimizar nuestra posiciónc) Según el requerimiento o la necesidad

Tabla 30 ¿Con qué periodicidad se revisan las normas de Dealfi?

Un 25% de los entrevistados afirmó que las normas de Dealfi se revisan

trimestralmente. Otro 25% dijo que no había un período establecido para dicha revisión.

Otro 25% dijo que mensualmente, con el propósito de optimizar la posición de la

empresa. Y el 25% restante afirmó que las normas en Dealfi se revisaban según el

requerimiento o necesidad.

75

II. Elementos del Sistema Disciplinario

Existe una política disciplinaria oficial en la empresa Frecuencia Porcentaje (%)


Neutro 01 25,0


Total 04 100,0

Tabla 31 Existe una política disciplinaria oficial en la empresa

El 50% de los supervisores entrevistados dijo estar totalmente en desacuerdo con la

afirmación de que existe una política disciplinaria oficial en la empresa. Un 25%

manifestó una respuesta neutra ante tal afirmación, y el 25% restante está totalmente de

acuerdo con que existe una política disciplinaria oficial en la empresa.

¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa? Nº Porcentaje (%)

Que el acto de indisciplina no se vuelva a cometer por otros trabajadores 02 50,0

Que el trabajador no vuelva acometer la falta 02 50,0

Total 04 100,0

Tabla 32 ¿Cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa?

El 50% de los supervisores entrevistados dijo que el objetivo del sistema

disciplinario de la empresa es que el acto de indisciplina no se vuelva a cometer por otros

trabajadores. Por otra parte, el 50% restante dijo que el objetivo es que el trabajador no

vuelva acometer la falta.

¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la política disciplinaria de la empresa?

Nº Porcentaje (%)

Violación de las reglas organizacionales 02 18,2

Investigación de la ofensa cometida por el empleado 01 9,1

Entrevista disciplinaria 01 9,1

Proceso debido 01 9,1

Claridad en las metas del proceso disciplinario 01 9,1

Equilibrio en los procedimientos 01 9,1

Transparencia 01 9,1

Privacidad 02 18,2

Respuesta inmediata 01 9,1

76

Total 11 100,0

Tabla 33 ¿Qué elementos son o fueron tomados en cuenta al diseñar la política

disciplinaria de la empresa?

El 18,2% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de diseñar

la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la violación de las reglas

organizacionales. El 18,2% de los supervisores entrevistados, considera que al momento

de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la privacidad.

El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de diseñar la

política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la investigación de la ofensa

cometida por el empleado. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al

momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la

entrevista disciplinaria. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al

momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, el

proceso debido. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al momento de

diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la claridad en las

metas del proceso disciplinario. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que

al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, el

equilibrio en los procedimientos. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera

que al momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como

elemento, la transparencia. El 9,1% de los supervisores entrevistados, considera que al

momento de diseñar la política disciplinaria de la empresa, se tomó como elemento, la

respuesta inmediata.

III. Factores Disciplinarios

En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas Frecuencia Porcentaje (%)


De acuerdo 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 34 En Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas

77

El 75% de los supervisores entrevistados dijo estar totalmente de acuerdo con la

afirmación de que en Dealfi existen prácticas disciplinarias preestablecidas. El 25%

restante está de acuerdo con dicha afirmación.

Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se toman en cuenta:

Nº Porcentaje (%)

Gravedad del problema 04 40,0

Duración del problema 01 10,0

Frecuencia y naturaleza del problema 01 10,0

Factores condicionantes 02 20,0

Grado de socialización 01 10,0

Apoyo gerencial 01 10,0

Total 10 100,0

Tabla 35 Al momento de iniciar un procedimiento disciplinario con un empleado, se

toman en cuenta

El 40% de los supervisores entrevistados manifestó que al momento de entrar en

un procedimiento disciplinario con un empleado, se toma en cuenta el factor gravedad del

problema. El 20% señaló que se consideran los factores condicionantes de la falta

cometida por el trabajador. Un 10% señaló que al momento de entrar en un

procedimiento disciplinario con un empleado, se toma en cuenta la duración del

problema; otro 10% considera importante la frecuencia y naturaleza del problema, otro

10% manifestó centrarse también el grado de socialización de la falta cometida y

finalmente, otro 10% de la población entrevistada señaló que el apoyo gerencial es

importante para cuando se inicia un procedimiento disciplinario con un empleado.

Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta Nº Porcentaje (%)

Un código de conducta 02 33,3

Diseminación de la información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos disciplinarios

01 16,7

La consistencia en las acciones disciplinarias 01 16,7

Retroalimentación y revisión 01 16,7

Otro/ Señale 01 16,7

Total 06 100,0

Tabla 36 Las prácticas disciplinarias fueron diseñadas tomando en cuenta

78

El 33,3% de los supervisores entrevistados dijo que las prácticas disciplinarias

fueron diseñadas tomando en cuenta un código de conducta. Mientras que el 16,7% de los

supervisores dijo que la diseminación de la información sobre las metas y los posibles

resultados de los procedimientos disciplinarios es un factor que se toma en cuenta cuando

se plantea la práctica disciplinaria. Otro 16,7% dice que las prácticas disciplinarias fueron

creadas tomando en cuenta la consistencia en las acciones disciplinarias, y el 16,7%

restante, opina que la retroalimentación y revisión es otro factor tomado en cuenta al

momento de diseñar las prácticas disciplinarias de Dealfi.

Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados son

Nº Porcentaje (%)

Recolección de la información 02 25,0

Evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala conducta 01 12,5

Clasificación de la información relevante 01 12,5

Reunión con el director, supervisor y/o gerente 02 25,0

Verificación de la conformidad del empleado 02 25,0

Total 08 100,0

Tabla 37 Los factores que se toman en cuenta en las reuniones disciplinarias con los

empleados son

El 25% de los supervisores que participaron en la entrevista, afirmó que uno de

los factores que toma en cuenta en las reuniones disciplinarias con los empleados es la

recolección de la información. Otro 25% dijo que la reunión con el director, supervisor

y/o gerente, es un factor tomado en cuenta en las reuniones disciplinarias. Otro 25% dijo

que la verificación de la conformidad del empleado con el procedimiento disciplinario es

uno de los factores que toma en cuenta en las reuniones disciplinarias en Dealfi. Un

12,5% de los supervisores entrevistados, señaló que la evaluación de la naturaleza y

gravedad del problema es tomado en cuenta como factor de relevancia en las reuniones

disciplinarias. El 12,5% restante afirmó que la clasificación de la información relevante

es un factor considerado en dichas reuniones.

79

El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones Frecuencia Porcentaje (%)



Total 04 100,0

Tabla 38 El despido es una práctica común en Dealfi Construcciones

El 50% de los supervisores entrevistados dijo que está en desacuerdo con la

afirmación del despido es una práctica común en Dealfi Construcciones. El 50% restante,

afirmó que está totalmente en desacuerdo con que el despido sea una práctica común en

Dealfi Construcciones.

V. Práctica Disciplinaria Progresiva

Cuando un trabajador comete una falta por primera vez Frecuencia Porcentaje (%)

Se le hace una advertencia o se conversa con el 04 100,0

Tabla 39 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez

El 100% de los supervisores estuvo de acuerdo con que cuando un trabajador

comete una falta por primera vez, se le hace una advertencia o se conversa con él.

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez



Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH

01 25,0

Ninguna de las anteriores 01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 40 Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez

El 50% de los supervisores entrevistados dijo que cuando un trabajador comete la

misma falta o de naturaleza similar por segunda vez, se le hace una advertencia o se

80

conversa con el sobre la falta cometida. Un 25% por su parte, afirmó que se le hace una

advertencia escrita, con posible intervención de RRHH y el 25% restante, dijo que

ninguna de las opciones anteriores sucedía, sin dar mayor explicación.

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez




01 25,0

Se le despide 02 50,0

Total 04 100,0


tercera vez

El 50% de los supervisores entrevistados afirmó que cuando un trabajador comete

la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, este es despedido. Un 25% dijo

que se le hace una advertencia o se conversa con él y el 25% afirmó que se le hace una

advertencia escrita, posible intervención de RRHH.

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez



Ninguna de las anteriores / Señale* 02

Total 04

*25% no indicó25% Si es una falta leve, se le pasa


cuarta vez

El 50% de los supervisores entrevistados dijo que cuando un trabajador comete la

misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez, este es despedido. El otro 50%

81

seleccionó la opción Otro: Señale. Un 25% no indicó lo que sucedía, y el 25% restante

dijo que si la falta es leve, se le pasaba.

VI. Práctica disciplinaria positiva

Cuando un trabajador comete una falta, una vez Frecuencia Porcentaje (%)

Se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador

01 25,0

Hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador

02 50,0

Realiza primera reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado

01 25,0

Total 04 100,0

Tabla 43 Cuando un trabajador comete una falta, una vez

El 50% de los supervisores entrevistados, afirmó que cuando un trabajador comete

una falta una vez, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla

al trabajador. Un 25% de los supervisores, por su parte, afirmó que lo que sucede es que

se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y

el trabajador. El 25% restante, por otra parte, manifestó que cuando un trabajador comete

una falta una vez, se realiza una primera reunión formal y privada para repasar las normas

de conducta y/o desempeño esperado.

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez



01 25,0


01 25,0

Se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos

02 50,0

Total 04 100,0

Tabla 44 Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

segunda vez

El 50% de los supervisores entrevistados coincidió en señalar que cuando el

trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez, se realiza

82

segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y ratificar

compromisos. Por otra parte, un 25% de los supervisores prefiere analizar la situación, el

problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador; mientras que

el 25% restante, afirmó que cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza

similar por segunda vez, hay dos conversaciones informales privadas en las que se le

notifica la falla al trabajador.

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez



02 50,0

Se despide 02 50,0

Total 04 100,0


tercera vez

El 50% de los supervisores entrevistados afirmó que cuando el trabajador comete

la misma falta, o de naturaleza similar por tercera vez, se realiza segunda reunión privada

para acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos. Por otra parte, el 50%

restante de los supervisores, dijo que en este caso, el trabajador sería despedido.

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez


Se otorga un día libre pago 01 25,0

Se despide 03 75,0

Total 04 100,0


cuarta vez

El 75% de los supervisores entrevistados, concluyó que cuando un trabajador

comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez, este es despedido. El 25%

de los supervisores entrevistados restantes, señaló que lo que sucede, es que se le otorga

un día libre pago.

83

VII. Práctica disciplinaria negativa

Los trabajadores acatan las normas por Frecuencia Porcentaje (%)

Porque comprende que las normas existen por su beneficio 04 100,0

Total 04 100,00

Tabla 47 Los trabajadores acatan las normas por

El 100% de los supervisores de Dealfi Construcciones, estuvo de acuerdo con que

la razón por la que los trabajadores acatan las normas, es porque los trabajadores

comprenden que dichas normas están para su beneficio.

Los responsables de la buena conducta de los empleados son Frecuencia Porcentaje (%)

Ambos 04 100,0

Total 04 100,00

Tabla 48 Los responsables de la buena conducta de los empleados son

El 100% de los supervisores entrevistados, concordó con la afirmación de que los

responsables de la buena conducta de los empleados son ambos, es decir, son los

empleados y los supervisores.

Análisis de resultados por ítem, del Cuestionario para identificar la

opinión de los trabajadores sobre las Prácticas Disciplinarias en Dealfi

Construcciones, C.A.

I. El Proceso Disciplinario

En Dealfi, las normas deben obedecerse Frecuencia Porcentaje (%)


De acuerdo 6 27,3

Neutro 1 4,5


Total 22 100,0

Tabla 49 Las normas deben obedecerse

El 64% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario está totalmente

de acuerdo con que las normas deben obedecerse en Dealfi. El 27% de los trabajadores

está de acuerdo con que se obedezcan las normas en la empresa. Solo el 5% de los

84

empleados tiene una actitud neutra ante el deber de obedecer las normas en la empresa y

el 5% restante está totalmente en desacuerdo con que las normas deben obedecerse en la

organización.

Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa Frecuencia Porcentaje (%)


De acuerdo 10 45,5

Neutro 1 4,5


Total 22 100,0

Tabla 50 Las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa

El 45,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario está totalmente

de acuerdo con que las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa Dealfi.

El 45,5% de los trabajadores está de acuerdo con que las normas son conocidas por los

trabajadores de la empresa. El 4,5% de los trabajadores tiene una opinión neutra en

relación a que las normas son conocidas por los trabajadores de la empresa. Finalmente,

el 4,5% de los trabajadores está totalmente en desacuerdo con que las normas son

conocidas por los trabajadores de la empresa.

Después que se le llamó la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre las normas de la empresa



De acuerdo 10 47,6

Neutro 4 19,0



Total 21 100,0

Faltante 1

Total 22

Tabla 51 Retroalimentación tras el procedimiento disciplinario

El 47,6% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, manifiesta estar

de acuerdo con la afirmación de que después que se le llama la atención al trabajador, los

supervisores llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos

85

hechos y su opinión sobre las normas de Dealfi Construcciones. El 19% de los

trabajadores manifestaron una opinión neutra sobre la afirmación de que después que se

le llama la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho trabajador para

preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre las normas de la

empresa. El 14,3% manifestó estar totalmente de acuerdo con la afirmación de que

después que se le llama la atención al trabajador, los supervisores llaman a dicho

trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su opinión sobre

las normas de la empresa. Otro 14,3% de los participantes del cuestionario, opina estar en

desacuerdo con el hecho que cuando se le llama la atención al trabajador, los supervisores

llaman a dicho trabajador para preguntarle sobre su opinión de los acuerdos hechos y su

opinión sobre las normas de la empresa. El 4,8% restante manifestó estar totalmente en

desacuerdo con el hecho de que en la organización, los supervisores preguntan al

trabajador después que se le llama la atención su opinión de los acuerdos hechos y su

opinión sobre las normas de la empresa.

Existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida (Por ejemplo: la sanción por llegar tarde es diferente a la sanción por robar)



De acuerdo 8 38,1

Neutro 4 19,0

En desacuerdo 1 4,8


No sabe/ No contesta 5 23,8

Total 21 100,0

Faltante Sistema 1

Total 22

Tabla 52 Existen sanciones preestablecidas

El 38,1% de los trabajadores que participaron en el cuestionario están de acuerdo

con que en Dealfi existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida. El

23,8% de los trabajadores que participaron en el cuestionario decían no saber/ no

responder si existen sanciones preestablecidas, dependiendo de la falta cometida en la

empresa. El 9,5% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, afirmó estar

totalmente en desacuerdo con que en la empresa existen sanciones preestablecidas,

dependiendo de la falta cometida. Un 4,8% opinó estar totalmente de acuerdo con que en

86

la organización existen sanciones preestablecidas según la falta cometida y otro 4,8%

manifestó estar en desacuerdo con que existan sanciones preestablecidas en la empresa.

En Dealfi, el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas



De acuerdo 6 27,3

Neutro 7 31,8



No sabe/ No responde 1 4,5

Total 22 100,0

Tabla 53 El trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de

trabajo

El 31,8% de los trabajadores tiene una opinión neutra sobre la afirmación de que

el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo en la

organización, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas. El

27,3% opina estar de acuerdo con la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta

al momento de establecer normas de trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en

caso de que dichas normas sean incumplidas. Un 13,6% de los trabajadores que

participaron en el cuestionario opina estar totalmente de acuerdo con la afirmación de que

el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de trabajo en Dealfi,

y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean incumplidas. Otro 13,6% está

en desacuerdo con la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de

establecer normas de trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en caso de que

dichas normas sean incumplidas. El 9,1% está totalmente en desacuerdo con la

afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas de

trabajo en la empresa, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean

incumplidas. El 4,5% restante manifestó no saber o no desear contestar su opinión sobre

la afirmación de que el trabajador es tomado en cuenta al momento de establecer normas

de trabajo en Dealfi, y las posibles sanciones en caso de que dichas normas sean

incumplidas.

87

El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi Construcciones Frecuencia Porcentaje (%)

De acuerdo 2 9,1

Neutro 3 13,6




Total 22 100,0

Tabla 54 El despido es una práctica disciplinaria común en Dealfi

El 45,5% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, opinaron que

están totalmente en desacuerdo con que el despido es una práctica disciplinaria común en

Dealfi Construcciones. El 18,2% de los trabajadores opinó estar en desacuerdo con que el

despido es una práctica disciplinaria común en dicha empresa. Un 13,6% de los

trabajadores tiene una opinión neutra sobre la afirmación de que el despido es una

práctica disciplinaria común en la organización. Otro 13,6% manifestó no saber o no

haber respondido una opinión sobre si el despido es una práctica disciplinaria común en

Dealfi. El 9,1% restante, está de acuerdo con la afirmación que el despido es una práctica

disciplinaria común en la organización donde se realizó el estudio.

El despido es una forma en que los supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a los trabajadores que una conducta está mal



De acuerdo 2 9,1

Neutro 1 4,5




Total 22 100,0

Tabla 55 El despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan

a los trabajadores que una conducta está mal

El 40,9% de los empleados de Dealfi manifiesta estar totalmente en desacuerdo

con el hecho de que el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de la empresa

les enseñan a los trabajadores una conducta está mal. El 27,3% de los empleados dijo

estar en desacuerdo con la afirmación de que el despido es una forma en que sus

88

supervisores y jefes de la organización, les enseñan a los trabajadores una conducta está

mal. El 9,1% no sabe o no responde opinión sobre la afirmación de que el despido es una

forma en que sus supervisores y jefes de la empresa, les enseñan a los trabajadores una

conducta está mal. Otro 9,1% opina estar de acuerdo con que el despido es una forma en

que sus supervisores y jefes de la organización, les enseñan a los trabajadores una

conducta está mal. Otro 9,1% manifiesta estar totalmente de acuerdo con la afirmación de

que el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de Dealfi, les enseñan a los

trabajadores una conducta está mal. Finalmente, solo el 4,5% de los empleados opina que

el despido es una forma en que sus supervisores y jefes de la empresa, les enseñan a los

trabajadores una conducta está mal.

II. Práctica Disciplinaria Progresiva

Cuando un trabajador comete una falta por primera vez Frecuencia Porcentaje (%)



8 36,4

Se le suspende por un día sin goce de sueldo 1 4,5

Total 22 100,0

Tabla 56 Cuando un trabajador comete una falta por primera vez

De los 22 trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, un 59,1% opina que

cuando un trabajador comete una falta por primera vez, se le hace una advertencia o se

conversa con él. El 36,4% opina que cuando un trabajador comete una falta por primera

vez, se le hace una advertencia escrita, con posible intervención de RRHH, y el 4,5%

restante opinó que cuando un trabajador comete una falta por primera vez, se le suspende

por un día sin goce de sueldo.

89

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez



Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH 8 36,4


Total 22 100,0


segunda vez

El 45,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opinó que

cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por segunda vez, se

le hace una advertencia o un supervisor conversa con él. El 36,4% de los trabajadores

opinó que cuando un trabajador comete por segunda vez la misma falta o de naturaleza

similar, se le hace una advertencia escrita, con posible intervención de RRHH. El 18,2%

restante, opina que cuando un trabajador comete la misma falta o de naturaleza similar

por segunda vez, se le suspende por un día sin goce de sueldo.

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez



Se le hace una advertencia escrita, posible intervención de RRHH 2 9,1



Total 22 100,0


tercera vez

El 59,1% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opinó que

cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez este

es despedido. Como segundo lugar de preferencia, el 18,2% de los trabajadores opinó que

cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez se le

hace una advertencia o se conversa con él. El 13,6% de los trabajadores opina que cuando

un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez este es

90

suspendido por un día sin goce de sueldo. Finalmente, el 9,1% restante opina que cuando

un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez a este se le

hace una advertencia escrita, con posible intervención de los RRHH.

Cuando un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez




2 10,0



Total 20 100,0

Faltante Sistema 2

Total 22


cuarta vez

El 60% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario opina que en

Dealfi si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez, este

es despedido. El 25% opinó que si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza

similar, por cuarta vez se le hace una advertencia o se conversa con el. El 10% de los

empleados opina que si un trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por

cuarta vez, se le hace una advertencia escrita con posible intervención de RRHH. Un 5%

de los encuestados escogió que ninguna de las opciones reflejadas en el cuestionario

reflejaba su opinión al respecto. Y un 9,1% de los trabajadores dejó esta pregunta en

blanco.

Los responsables de la buena conducta de los empleados son Frecuencia Porcentaje (%)

Los trabajadores 4 18,2

Los supervisores 6 27,3

Ambos 12 54,5

Total 22 100,0

Tabla 60 Los responsables de la buena conducta de los empleados son

El 54,5% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opinan que los

responsables de la buena conducta de los empleados son ambos, es decir, tanto los

91

trabajadores como los supervisores. El 27,3% de los trabajadores que llenaron el

cuestionario, opinaron que los responsables de la buena conducta de los empleados son

los supervisores. Y el 18,2% restante, opina que los responsables de la buena conducta de

los empleados son los mismos trabajadores.

III. Práctica Disciplinaria Positiva

Cuando el trabajador comete una falta, una vez Frecuencia Porcentaje (%)


9 42,9


5 23,8


5 23,8


2 9,5

Total 21 100,0

Faltante Sistema 1

Total 22

Tabla 61 Cuando el trabajador comete una falta, una vez

El 42,9% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opina que

cuando el trabajador comete una falta una vez, se analiza la situación, el problema, las

circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador. Por otra parte, un 23,8%

de los participantes del cuestionario, opinaron que en Dealfi, cuando alguien comete una

vez una falta, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al

trabajador; otro 23,8% de los trabajadores a quienes se les aplicó el cuestionario, opinó

que en la empresa, cuando alguien comete una vez una falta, se realiza una primera

reunión formal y privada para repasar las normas de conducta y/o desempeño esperado.

Finalmente, el 9,5% de los empleados opinó que cuando un trabajador comete una falta

una vez en la organización, se realiza segunda reunión privada para acentuar la

importancia de la norma y ratificar compromisos. Cabe señalar que un 4,5% de la

población a la que se le aplicó el cuestionario, no emitió opinión alguna en este ítem.

92

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez



8 36,4


5 22,7


3 13,6


6 27,3

Total 22 100,0


segunda vez

El 36,4% de los trabajadores que participaron en el cuestionario, opinaron que

cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por segunda vez, se

analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el

trabajador. El 27,3% de la muestra, opinó que cuando el trabajador comete la misma

falta, o de naturaleza similar, por segunda vez, se realiza segunda reunión privada para

acentuar la importancia de la norma y ratificar compromisos. Por otra parte, un 22,7% de

los trabajadores opina que cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza

similar, por segunda vez, hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica

la falla al trabajador. Finalmente, el 13, 6% de los trabajadores que participaron en el

cuestionario, opinaron que cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza

similar, por segunda vez, se realiza primera reunión formal y privada para repasar las

normas de conducta y/o desempeño esperado.

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez



6 28,6


1 4,8


7 33,3

Se despide 7 33,3

Total 21 100,0

Faltante 1

Total 22

93


tercera vez

Un 33,3% de los empleados a quienes se les aplicó el cuestionario, opinó que en

Dealfi, cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera

vez, se realiza segunda reunión privada para acentuar la importancia de la norma y

ratificar compromisos. Otro 33,3% de los empleados a quienes se les aplicó el

cuestionario, opinó que en la empresa, cuando el trabajador comete la misma falta, o de

naturaleza similar, por tercera vez, se le despide. El 28,6% los empleados a quienes se les

aplicó el cuestionario, opinó que en la organización, cuando el trabajador comete la

misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, se analiza la situación, el problema,

las circunstancias y soluciones entre el supervisor y el trabajador. El 4,8% restante de los

trabajadores que emitieron su opinión en el cuestionario, manifestaron que en Dealfi,

cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por tercera vez, hay

dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la falla al trabajador. En este

ítem, también hubo un 4,5% de los trabajadores que no emitió opinión al respecto,

dejando todas las opciones en blanco.

Cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar, por cuarta vez



7 35,0


1 5,0

Se otorga un día libre de pago 3 15,0

Se despide 7 35,0


Total 20 100,0

Faltante 2

Total 22


cuarta vez

94

Un 35% de los trabajadores que participaron en el cuestionario afirmaron que en

Dealfi, cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez,

este trabajador es despedido. En contraposición a este grupo, otro 35% afirmó que lo que

sucede es que se analiza la situación, el problema, las circunstancias y soluciones entre el

supervisor y el trabajador. Un 15% de la muestra opinó que cuando el trabajador comete

la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez, se le otorga un día libre pago. El

10% marcó la opción “ninguna de las anteriores” sin señalar lo que sucedía en su opinión

cuando el trabajador comete la misma falta, o de naturaleza similar por cuarta vez. El 5%

restante opinó que hay dos conversaciones informales privadas donde se le notifica la

falla al trabajador. Cabe señalar que el 9,1% de la muestra no emitió opinión alguna en

este ítem, dejando todas las opciones en blanco.

95

IV Práctica Disciplinaria Negativa

Los trabajadores acatan las normas por Frecuencia Porcentaje (%)

Miedo a las represalias 2 9,1

Para evitar problemas con sus supervisores 5 22,7

Porque comprenden que las normas existen para su beneficio 15 68,2

Total 22 100,0

Tabla 65 Los trabajadores acatan las normas por

El 68,2% de los trabajadores de Dealfi que participó como muestra en el presente

estudio, opinó que los trabajadores acatan las normas porque comprenden que las normas

existen para su beneficio. El 22,7% de los empleados opinó que las normas son acatadas

para evitar problemas con los supervisores. El 9,1% restante de la muestra opinó que el

miedo a las represalias es la razón por la que los trabajadores acatan las normas.

96

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES

Tras este estudio sobre las prácticas disciplinarias en Dealfi Construcciones, al

sopesar la descripción del proceso disciplinario desde la perspectiva de los supervisores con

la opinión de los trabajadores, se puede concluir con toda certeza que la evaluación de las

prácticas disciplinarias de la empresa estudiada, es de prácticas progresivas con algunas

señales de prácticas positivas (Ver Cuadro 10 y Cuadro 11) (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-

538 y Pravin, p. 482; 2010).

Se afirma lo anterior, por una serie de características que se extraen de los Análisis de

resultados por ítems de la entrevista y el cuestionario. Para explicar por qué se llegó a esta

conclusión, se señalarán dichas características y analizarán por separado los resultados más

relevantes de cada instrumento, y luego se unirán los resultados de los dos instrumentos, para

conocer cómo concuerda la visión de las prácticas disciplinarias de los supervisores con la

opinión sobre las mismas, de los trabajadores.

Caracterizar el proceso disciplinario que se lleva a cabo en Dealfi

Construcciones, C.A. (análisis de los resultados del Instrumento 1)

Las prácticas disciplinarias en Dealfi, principalmente giran en torno a que los

trabajadores cumplan la legislación vigente en materia de seguridad laboral. Por lo que,

se hará mención de elementos asociados a este hecho a lo largo de las conclusiones del

Instrumento 1.

De acuerdo al criterio extraído en el cuadro 13, bajo la óptica de las prácticas

disciplinarias positivas, los responsables de la buena conducta de los empleados son los

mismos empleados. Sin embargo, para los supervisores de Dealfi, tanto los empleados

como los supervisores son responsables de que los trabajadores se comporten y

desempeñen como se espera. Lo cual evidencia un rasgo de práctica disciplinaria

progresiva.

97

Uno de los aspectos que llamó atención de la investigadora, fue la evidente

disparidad de criterios en algunos ítems que asientan la base del sistema disciplinario de

cualquier empresa: mecanismos de revisión de las normas, periodicidad para la revisión

de normas, obligatoriedad en el acato de las normas, reunión de retroalimentación tras un

procedimiento disciplinario, la existencia de sanciones preestablecidas y el objetivo del

sistema disciplinario. Los resultados de estos ítems parecen reflejar poca unanimidad de

criterios para los procedimientos disciplinarios que se deben seguir en la empresa.

Por otra parte, en las cuatro entrevistas, los supervisores sí coincidieron en puntos

que le dan cierta consistencia y coherencia a los procedimientos disciplinarios. Estos

puntos son: Coinciden en que tanto los trabajadores como los supervisores son

responsables de la buena conducta de los primeros; los trabajadores acatan las normas

porque comprenden que existen para su beneficio; acuerdo relativo de los procedimientos

o pasos a seguir cuando un empleado actúa mal una vez, dos veces y hasta 4 veces; el

despido no es ni una práctica común en Dealfi, ni una forma de enseñarle a los

trabajadores que una conducta no es apropiada; y a pesar de no haber una política oficial,

sí existen prácticas disciplinarias preestablecidas.

Es interesante notar que en el ítem 1, los supervisores no mostraron total acuerdo

con la afirmación que las normas en la empresa son de acato obligatorio. Quizás al ser

una empresa pequeña y familiar, las acciones de los trabajadores no tienden al caos o a la

anarquía, como quizás sí sucedería en empresas grandes. También cabe preguntarse si los

supervisores estaban pensando en alguna norma en particular cuando respondieron esta

pregunta. Ya que es difícil imaginarse una situación en la que un acto de vandalismo o

violencia es aceptable o pasada por alto, en caso de darse.

No obstante, aunque según los resultados del ítem 1 en el Instrumento 1, las

normas de la empresa no deben obedecerse siempre. Los mismos supervisores

entrevistados reconocen que los empleados conocen las normas. Esto puede ser señal de

que, a modo general, los trabajadores se comportan y desempeñan como es esperado, y

por eso les pasan por alto algunas faltas menores y eventuales.

En este punto de la investigación se corrobora lo que afirma el estudio de Dávila

& Elvira (2005), en el que se señala que las relaciones laborales latinoamericanas se

caracterizan por ser de carácter personal y paternalista benevolentes.

98

La empresa ha dispuesto de carteles de seguridad en las áreas de trabajo, para

recordarles la importancia de usar sus equipos de protección personal, la atención a los

lugares donde hay alta tensión, etc. También, se hacen charlas de seguridad regularmente

para enseñarles la importancia de tener prácticas laborales seguras. Así que hay

oportunidades para que los empleados sepan lo que se espera de ellos. De acuerdo a un

supervisor, se les entrega un manual de procedimientos, pero es importante señalar que

una copia del mismo no pudo ser entregada a la tesista.

En sus visitas a la empresa, la tesista pudo observar la existencia de los carteles de

seguridad en las instalaciones de trabajo de la empresa. Son carteles que están en buenas

condiciones y en lugares despejados, de manera que los trabajadores pueden ver dichos

recordatorios constantemente. Sin embargo, la falta de evidencia para afirmar la

existencia de un manual de procedimientos, puede señalar que el mismo no es ni bien

conocido por los empleados, ni utilizado con cierta regularidad.

En relación a la retroalimentación posterior al proceso disciplinario, los datos

obtenidos no son concluyentes para firmar si hay o no retroalimentación después de un

procedimiento disciplinario. Las respuestas son muy dispares: dos están de acuerdo y dos

están entre una actitud neutra y en desacuerdo. Esta disparidad de resultados puede

indicar que, dos de los supervisores sí vuelven a mencionar la infracción y su solución

con el o los trabajadores involucrados, mientras que los otros dos supervisores no suelen

mencionar más el asunto con los implicados.

Lo que es casi seguro, es que la posible reunión de retroalimentación, no debe ser

una reunión formal. En este sentido, el procedimiento disciplinario de Dealfi muestra

señales de ser positivo, al menos por la mitad de los supervisores (Ver Cuadro 2).

Un punto que evidencia la urgencia de profundizar y mejorar el sistema

disciplinario de la empresa, es el hecho de que la mitad de los supervisores, no considera

que haya sanciones preestablecidas, según la falta cometida. Este hecho puede implicar

parcialidad con los trabajadores, lo cual puede generar conductas negativas como el

favoritismo hacia unos empleados o acciones disciplinarias desequilibradas.

De hecho, al revisar los resultados de medida de consistencia interna, el índice de

consistencia aumentaba si se eliminaba este ítem. Lo cual implicó una revisión en la

redacción del ítem, revisión tras la que, se hizo evidente que el problema no germinaba

99

en su redacción, sino en las respuestas dadas por las respuestas dispares dadas por las

personas que participaban en el estudio. Parece ser que, para algunas personas sí existen

sanciones preestablecidas, y para otras no.

Esta situación puede estar reflejando o bien falta de conocimiento (lo cual sería

grave en el caso de los supervisores, y es poco probable), o bien una señal de poca

comunicación y consistencia en los procedimientos disciplinarios de la empresa.

Los resultados de las respuestas dadas por los supervisores entrevistados en el

ítem que estudia cuál es el objetivo del sistema disciplinario de la empresa, también

revelan una división de opiniones sobre el sistema disciplinario en Dealfi. La mitad de los

supervisores dijo que el objetivo de las prácticas disciplinarias de Dealfi, es que el acto de

indisciplina no vuelva a ser cometido por el trabajador. Por otra parte, la otra mitad

afirmó que el objetivo es el trabajador involucrado no vuelva a cometer la falla en

cuestión.

De acuerdo a la revisión teórica, el segundo paso para el establecimiento de un

procedimiento disciplinario, es importante acordar el objetivo que tendrán los

procedimientos disciplinarios. Ya que, si el objetivo es castigar a quienes incumplen con

el código de conducta, entonces lo más probable es que se trate de un sistema

disciplinario negativo. Por otra parte, si el objetivo es alentar a los empleados a seguir las

normas, entonces lo más probable es que se trate de un proceso disciplinario positivo o

progresivo.

Nuevamente, en este aspecto de las prácticas disciplinarias de Dealfi, es difícil

asumir una sola clasificación, ya que los supervisores encargados de llevar a cabo las

prácticas, tienen visiones diferentes del resultado que debe obtenerse tras el

procedimiento disciplinario. Ya que, mientras dos de ellos se enfocan en que la falta no

sea repetida, es decir que las normas sean cumplidas; los otros dos supervisores se

enfocan en que el trabajador vea que su acción está mal, lo cual esboza un sentido

punitivo a la práctica, y esto es característico de las prácticas disciplinarias progresivas.

Los elementos que los supervisores de Dealfi toman en cuenta al momento de

corregir una falta, son: Violación de las reglas organizacionales, investigación de la

ofensa cometida por el empleado, entrevista disciplinaria, proceso debido, claridad en las

100

metas del proceso disciplinario, equilibrio en los procedimientos, transparencia,

privacidad y respuesta inmediata.

Lo anterior significa que, cuando un trabajador no muestra el desempeño esperado

o muestra una conducta no deseada, antes de iniciar el procedimiento disciplinario, los

supervisores evalúan qué reglas organizacionales infringió; también hacen una

investigación de la ofensa para conocer cómo actuó el trabajador (en qué condiciones

sucedió la falta, si hubo otros factores que propiciaran la conducta, entre otros). Una vez

conocido esto, se hace una entrevista disciplinaria, la cual no es más que hablar con el

empleado en persona, explicándole con tacto y claridad qué conducta o desempeño

desagradó a los supervisores y cuáles serían las posibles consecuencias de tal proceder.

Si los supervisores de Dealfi buscan seguir un proceso debido, entonces se trata

de que el posible castigo o el llamado de atención sea acorde con la falta cometida.

Cuando se dice que el procedimiento es transparente, entonces los supervisores no le

esconderán aspectos importantes del proceso a los trabajadores, ni le dirán cosas

diferentes a las que están haciendo o en realidad pensando.

Al ser un procedimiento con privacidad, ni lo sucedido ni cómo se abordará el

problema será publicado ni divulgado de ninguna manera, todo el proceso quedará en la

confidencia del supervisor (o supervisores) y trabajador implicado. Al tener respuesta

inmediata, entonces se hará mención de la falta a la mayor brevedad posible, es decir, no

se buscará corregir una falta que sucedió hace 6 meses (con la excepción de casos de

investigación por faltas cometidas graves, como robo).

Es importante señalar que los elementos equidad y sanciones progresivas, no

fueron escogidos como elementos importantes al momento de diseñar la política

disciplinaria o al momento de corregir una falta. Esto concuerda con la consecuencia

natural de la falta de una política oficial y con la falta de sanciones preestablecidas de

forma oficial. Al no planificar antes de que suceda la falta, se corre el riesgo de que la

sanción sea excesiva o poco acertada, confundiendo o incluso desmotivando al

trabajador.

Una vez evaluados qué elementos se toman en cuenta para corregir una falta

cometida por algún trabajador, se procederá a analizar los elementos de los

procedimientos disciplinarios de Dealfi.

101

Según la información obtenida en el ítem 12 del Instrumento 1, los elementos son:

Gravedad del problema, duración del problema, frecuencia y naturaleza del problema,

factores condicionantes, grado de socialización y apoyo gerencial. A la luz de la teoría,

en Dealfi se toman en cuenta todos los elementos que hacen del procedimiento

disciplinario de la empresa, uno orientado a resultados exitosos.

Se evalúa la gravedad del problema, o la seriedad del problema, entre los que se

puede encontrar deshonestidad, agresión física o verbal a cualquier persona en la

empresa, acoso sexual, entre otros. La duración del problema implica conocer por cuánto

tiempo duró o ha estado permaneciendo dicha conducta. La frecuencia y naturaleza del

problema se refiere a que una infracción frecuente y continuada requiere una acción

disciplinaria más severa que una infracción aislada no continua. Los factores

condicionantes se refiere a las condiciones o circunstancias relacionadas con el problema.

El grado de socialización corresponde con el grado de conocimiento que el infractor tiene

con respecto a las reglas y procedimientos de la organización, así como la posibilidad de

que sea una conducta imitada por más trabajadores de la empresa. Se evalúa la historia de

las prácticas disciplinarias de la organización al considerar cómo se trataron situaciones

similares en el pasado de la empresa, para así copiar procedimientos que han dado buenos

resultados y mejorar los que no resultaron como se esperaba. El apoyo gerencial implica

que los gerentes deben apoyar completamente la acción disciplinaria y aplicarla en la

administración de sus subordinados.

El diseño de las prácticas disciplinarias en Dealfi, implica los siguientes

elementos: Un código de conducta que todos deben seguir y conocer, diseminación de la

información sobre las metas y los posibles resultados de los procedimientos

disciplinarios, la consistencia en las acciones disciplinarias y, retroalimentación tras los

procedimientos disciplinarios y revisión de las normas y sus sanciones.

El ítem 14, abarcó los factores que se toman en cuenta en las reuniones

disciplinarias. Idóneamente, se deben considerar 6 aspectos, sin embargo, en Dealfi se

consideran 5: Recolección de la información suficiente y relevante sobre el caso

reportado como falta de disciplina; evaluación de la naturaleza y gravedad de la mala

conducta y su importancia en el desempeño del trabajador; clasificación de la

información relevante (como antigüedad del trabajador en la compañía, conductas

102

pasadas, antecedentes y condiciones de la conducta indeseable, y la severidad del

incidente); reunión con el director, supervisor y/o gerente para desarrollar el plan de

acción para prevenir la ocurrencia de este tipo de incidentes en el futuro y verificación de

la conformidad del empleado con los acuerdos llegados en la reunión.

El único factor no considerado o tomado en cuenta en Dealfi, es el de registrar los

resultados y acuerdos de la reunión en un escrito firmado por ambos, supervisor y

empleado. Este registro puede mantenerse en los archivos personales de cada trabajador,

por ejemplo.

El ítem 15, contempló la afirmación sobre el despido como práctica disciplinaria

común en Dealfi Construcciones. Los 4 supervisores negaron dicha afirmación, a la vez

que manifestaban utilizar el despido como último recurso, cuando ya la situación con el

trabajador se tornaba incorregible o potencialmente peligrosa para la salud y seguridad de

los demás trabajadores de la empresa, o la infraestructura de la empresa.

En cuanto a la caracterización de los procedimientos disciplinarios como tal, se

procederá a analizarlos a continuación.

Los cuatro supervisores coincidieron con el procedimiento general a realizar

cuando un trabajador comete una falta una, dos, tres y hasta cuatro veces. Según los

resultados de las entrevistas, cuando un trabajador comete una falta una vez, se habla con

él para saber qué sucedió exactamente, por qué cometió la falta, y explicarle la

importancia de la norma.

Cuando comete la misma falta o de naturaleza similar por segunda vez, se vuelve

a hablar con él, y se le acentúa la importancia de que acate la norma y siga las pautas de

conducta esperadas.

A la tercera vez de cometer la misma falta o de naturaleza similar, se le despide a

no ser que sea una falta leve. Uno de los supervisores dijo que si un trabajador solía llegar

razonablemente tarde pero tenía varios hijos pequeños, o un pariente enfermo viviendo en

su casa, se le pasaba por alto porque vive en condiciones diferentes. Pero que por norma

general, a la tercera falta, el trabajador en cuestión es despedido.

Este procedimiento en el que eres despedido sin un día libre pago, es más similar

a la práctica disciplinaria progresiva. Ya que, según la teoría, en la progresiva se

suspende un día de trabajar sin goce de sueldo (Bohlander et al.; 2001; pp. 535-538), pero

103

la mayoría de los trabajadores de la empresa ganan sueldo mínimo, entonces estaría en

contra de la legislación laboral vigente tomar tal acción.

Cabe señalar que uno de los supervisores llegó a afirmar que cuando un trabajador

cometía la misma falta o de naturaleza similar por cuarta vez, le daría un día libre pago.

Según la teoría de Pravin (p. 482, 2010), cuando se le otorga un día libre pago para que el

trabajador medite en su conducta y en los intereses de la empresa, se está aplicando una

práctica disciplinaria positiva.

Todos los supervisores coincidieron en un punto: a su entender, los trabajadores

obedecen las normas porque comprenden que las mismas están para su beneficio. Lo cual

es una visión positiva de las prácticas disciplinarias, según Pravin (p. 482; 2010), ya que

las normas y el código de conducta que guía a los empleados los motiva a querer seguir el

código de conducta, por verlo justo y necesario.

En cuanto a la opinión de los trabajadores que participaron en el cuestionario, se

procederá a analizar la información a continuación.

Identificar la opinión de los trabajadores de la empresa sobre el proceso

disciplinario aplicado en Dealfi Construcciones, C.A. (análisis de los

resultados del Instrumento 2)

La mayoría de los trabajadores de Dealfi opinaron que las normas deben

obedecerse en la empresa, solo uno de los trabajadores que participó en el cuestionario,

dijo estar totalmente en desacuerdo con tal afirmación. Un porcentaje similar al que

afirmó que las normas deben obedecerse, dijo conocer cuáles eran las normas de la

empresa.

Sí hubo dos personas que no afirmaron conocer las normas de la empresa, pero

eso puede deberse a que fueran empleados nuevos que quizás no estén familiarizados con

las normas por no haber atendido a suficientes charlas, o por no haberlas recibido por

escrito en un manual.

Al conocer que los trabajadores conocen las normas de la empresa y están de

acuerdo con que deben obedecerse, puede concluirse que o bien tienen temor de las

posibles represalias o son un conjunto de normas que les parecen justas y necesarias.

104

Un poco más de la mitad de los trabajadores dijo que después de que se le

sanciona por una conducta indebida o un desempeño no deseado, los supervisores hacen

una reunión o tienen una conversación de retroalimentación con ellos para conocer su

apreciación por el procedimiento que se les efectuó, si les pareció adecuado, si la norma

les parece conveniente o si hay necesidades de reforma en la infraestructura o división del

trabajo.

Por otra parte, poco menos de la mitad de los trabajadores, afirmó conocer la

existencia de sanciones preestablecidas por falta. Esto evidencia la posible falta de un

manual de procedimientos o de la entrega de una copia del mismo a los empleados, y

confirma la necesidad de que se diseñe una política disciplinaria para la empresa.

Este ítem, también causó inconsistencias en el resultado del alfa Cronbach. La

disparidad de resultados obtenidos en este ítem, llamó la atención de la tesista, por cuanto

se debió considerar (nuevamente), si la redacción era impropia o si eran los resultados en

sí el problema.

En el caso de los trabajadores, la falta de conocimiento de las sanciones

preestablecidas, puede estar señalando varias cosas. O bien que hay muchos empleados

nuevos que desconocen las sanciones, o bien, que no existen o que efectivamente los

trabajadores en la empresa son tratados sin equidad al momento de sancionarlos por una

falta.

El despido fue evaluado por los trabajadores de dos maneras: la primera en cuanto

a su periodicidad, y la segunda en cuanto a si era considerada como una forma en que los

supervisores enseñaban que una práctica es incorrecta.

La mayoría de los trabajadores coincidió con que el despido no es una práctica

disciplinaria común en Dealfi, y un porcentaje aún mayor opinó que el despido no es una

forma en como los supervisores de la empresa les enseñan que una conducta es

incorrecta.

En cuanto a la afirmación que el trabajador es tomado en cuenta al momento de

establecer las normas de trabajo, poco menos de la mitad de los trabajadores afirmó que

es tomado en cuenta para establecer normas de trabajo. Es probable que los supervisores

hagan esta clase de acuerdos con los empleados de más antigüedad o con los que tienen

105

más responsabilidades en los equipos de trabajo, y por eso el porcentaje de personas que

estaban de acuerdo con tal afirmación fuese pequeño.

Al momento de opinar sobre quiénes son los responsables de la buena conducta

de los trabajadores, estos opinaron que la responsabilidad está en este orden: La mitad

opinó que ambos son responsables, pero que los supervisores tienen más carga de

responsabilidad que los mismos empleados. Esta forma de pensar es más característica de

las prácticas disciplinarias progresivas que positiva (Selden; 2006; p.340/ c.p. Meddles;

2012).

En cuanto a sus razones para acatar las normas, más de la mitad de los

trabajadores opinaron que es porque comprenden que existen para su beneficio, y solo 2

de 22 trabajadores implicados en la investigación, afirmaron obedecer por miedo a las

represalias.

Se ha dejado de último la opinión que tienen los trabajadores sobre las sanciones

que se dan cuando se cometen infracciones iguales o parecidas una vez, dos, tres y cuatro

veces inclusive.

De acuerdo a los resultados arrojados por los cuestionarios, cuando un trabajador

comete una falta una vez, los supervisores hablan con él. Lo mismo sucede si la vuelve o

cometer o una falta similar. Aunque algunos trabajadores afirmaban que se les daba

alguna amonestación escrita.

Cuando el mismo trabajador comete por tercera vez la misma falta o una de

naturaleza similar, puede ser despedido o si es una falta de relativa poca importancia,

puede que incluso los supervisores vuelvan a hablar con el trabajador. Ya con la cuarta

falta, casi todos opinaron que se les despedía, pero que incluso cabía la posibilidad de que

se volviera a hablar con el trabajador implicado.

106

Contrastar la caracterización del proceso disciplinario obtenido desde

los supervisores, con la opinión de los trabajadores sobre el proceso

disciplinario en Dealfi Construcciones, C.A., en base a los

planteamientos teóricos de Pravin (2010) y Bohlander et al. (2001) sobre

los métodos disciplinarios Positivo, Negativo y Progresivo

Cuando los trabajadores opinan que las normas deben obedecerse, se confirma la

idea que se tenía cuando en el análisis del ítem 1 del instrumento aplicado a los

supervisores, se dice que a modo general, los trabajadores se comportan y desempeñan

como es esperado, y por eso les pasan por alto algunas faltas menores y eventuales.

Tomando en cuenta que pueden haber empleados nuevos que no estén

familiarizados con el entorno de trabajo de la empresa, y dado que el 90,9% de los

trabajadores afirmó conocer las normas de la empresa, es posible que afirmar que los

métodos empleados por los supervisores para dar a conocer las normas dan buenos

resultados.

Los resultados de los ítems asociados a la reunión de retroalimentación pos

procedimiento disciplinario, también esbozan la exactitud que tienen los resultados. La

mitad de los supervisores afirmó hacer esta reunión o charla de retroalimentación, y más

de la mitad de los trabajadores (61,9%) opinó que dicha reunión efectivamente sucedía.

Así mismo, los ítems asociados a la existencia de sanciones preestablecidas,

reflejan posturas similares entre los supervisores y empleados. En ambos casos, la mitad

tendió a responder un sí, y la otra mitad un no o una opinión neutra.

En cuanto al ítem aplicado a los trabajadores donde se les preguntaba si ellos eran

tomados en cuenta al momento de que se establecieran las normas de trabajo, menos de la

mitad opinó que sí. Esto puede aclarar la disparidad de opiniones que tenían los

supervisores en cuanto a la regularidad de la revisión de las normas. Si menos de la mitad

de los trabajadores opinó que sí son tomados en cuenta, entonces es posible que las

normas de la empresa no sean revisadas con regularidad. Y que dicha revisión se haga

con un número reducido de trabajadores.

Tanto los supervisores como los empleados, dieron a entender que el despido no

es algo común en las prácticas de la empresa. Sin embargo, algunos trabajadores lo

107

contemplaron como algo común (9,1%) o incluso como una forma de enseñar que una

conducta es indeseable en la empresa (18,2%). Para aclarar más este punto, podría

revisarse la antigüedad promedio de los trabajadores de la empresa o las tasas de rotación

de personal.

Los elementos característicos de las prácticas disciplinarias aplicadas en Dealfi

por clasificación, están resumidas en el Cuadro 66.

A primera vista, se pueden evidenciar dos cosas. Por un lado, los rasgos de la

práctica disciplinaria positiva es la que más ítems contempla; por otro, dada la mezcla de

elementos de los tres métodos disciplinarios en los procedimientos y prácticas

disciplinarias de Dealfi, no se facilita la clasificación de qué método disciplinario es el

empleado en la empresa objeto de estudio.

Sin embargo, al revisar la teoría, aprendemos que Pravin (p. 482; 2010) expone

que la principal característica del método disciplinario positivo, es que no hay sanciones

de ningún tipo; es tan importante esta característica, que también se le describe como

método disciplinario no punitivo.

Si bien es cierto que en la teoría se expuso como ejemplo de castigo por cometer

una falta el despido o la suspensión de un día sin goce de sueldo, estos ejemplos no

siempre pueden aplicar en Venezuela por su marco legal laboral. La suspensión de un día

sin goce de sueldo, sin duda no aplicaría para trabajadores que ganan sueldo mínimo.

Pero, tanto los trabajadores como los supervisores, sí acordaron que existen

prácticas disciplinarias preestablecidas. Aun cuando en este estudio no se señaló cuáles

son esas prácticas y a razón de qué faltas, si se puede entender que las sanciones o

castigos existen en Dealfi. Esto hace que pierda la cualidad de “no punitiva” que

caracteriza a las prácticas disciplinarias positivas.

En cuanto a la práctica disciplinaria negativa, según los teóricos, su principal

característica es el miedo como clave fundamental en el mantenimiento de la disciplina

(Pravin; 2001). Dado que en su mayoría, tanto los supervisores como los trabajadores

acordaron que los trabajadores acatan las normas porque comprenden que están por su

beneficio, ya descalifica para clasificar las prácticas disciplinarias de Dealfi

Construcciones en el grupo de método disciplinario negativo.

108

Cuadro 66 Elementos de los tipos de prácticas disciplinarias, presentes en Dealfi

Construcciones, C.A.



Práctica disciplinaria negativa

1. No hay prácticas punitivas como un día de suspensión sin goce de sueldo (por no ser legal)2. Existencia de prácticas preestablecidas3. Despido como práctica no común4. Los trabajadores obedecen las normas y entienden por qué deben hacerlo5. Orden en cómo se manejan las infracciones cometidas por los empleados, cuando cometen la misma falta o similar hasta 4 veces

1. Hay disparidad de criterios en cuanto a la existencia de sanciones preestablecidas por tipo de falta2. La mitad de los supervisores hace retroalimentación tras un procedimiento disciplinario3. Elementos tomados en cuenta para desarrollar procedimientos disciplinarios4. Trabajadores y supervisores como responsables de la buena conducta de los trabajadores

1. Escasa revisión de las normas y procedimientos disciplinarios2. No hay sanciones preestablecidas (posible imparcialidad)3. Objetivo del sistema disciplinario (que el trabajador no vuelva a cometer la falta)4. Según algunos trabajadores, los responsables de la buena conducta de los mismos trabajadores, son los supervisores

A pesar de que tiene elementos de otros métodos, la presencia de sanciones

preestablecidas y la falta de miedo como aliciente para acatar las normas, quita los

elementos fundamentales de los otros dos métodos disciplinarios. Lo anterior nos refleja

que el método disciplinario predominante en Dealfi Construcciones, C.A., es el método

disciplinario progresivo.

Se puede afirmar que el método disciplinario dominante en la empresa, es el

progresivo porque: Existen prácticas preestablecidas, las normas son conocidas por los

trabajadores, ambos (supervisores y trabajadores) son responsables de la buena conducta

de los empleados, si un empleado no sigue una norma o no se desempeña como es

esperado, se intenta hablar con el varias veces antes de acudir al despido, y se toman en

cuenta factores como evaluación de la naturaleza y gravedad de la falta, recolección de la

información, duración y frecuencia de la falta, entre otros, para decidir cómo se

solventará la situación.

CAPÍTULO VII

RECOMENDACIONES

Una recomendación de interés urgente para Dealfi, es que los supervisores hagan

acuerdos para establecer procedimientos disciplinarios fijos, consensuados y acordados

en equipo, para estructurar la política disciplinaria oficial de la empresa, sus

procedimientos y prácticas.

Entre los beneficios que esto aportaría, estaría un aumento en la productividad,

moral y motivación del empleado, así como la sensación de seguridad y bienestar de los

empleados, porque los procedimientos y el trato hacia los empleados es imparcial,

equilibrado y equitativo (Pravin, 2010).

Es importante que los supervisores identifiquen por qué consideran que las

normas de Dealfi no son de acato obligatorio. Es posible que existan normas que dada la

situación laboral y el clima organizacional de la empresa, ya no sean necesarias o no

apliquen a la empresa.

Sería provechoso para el sistema disciplinario de la empresa, acordar si se

realizarán reuniones para la retroalimentación del procedimiento disciplinario con el

empleado y de decidirse hacer, establecer cómo se realizará, es decir, qué aspectos del

procedimiento y de la falta serán mencionados, en qué ambiente, si se dejará registro

escrito o no, entre otros.

Es de vital importancia que se establezca cuál sanción corresponderá con cuál

falta. Una vez hecho esto, se pueden tomar dos cursos de acción diferentes: Para

empezar, se les puede pedir opinión a los trabajadores de dichas normas y sanciones por

faltarlas, y así darle carácter participativo al proceso. De no desearse hacerse así,

simplemente se les publica en cartelera o se les anuncia en una charla y se publica de

forma visible, las normas y expectativas de la empresa.

110

Se recomienda publicar en áreas visibles de la empresa cuáles serían las diferentes

normas de seguridad, de salud, de organización, de relaciones sociales y de trabajo, así

como las sanciones por las posibles faltas. Aunque los supervisores también pueden dar a

conocer a los trabajadores las normas de la empresa a través de charlas informativas, de

carteles de seguridad, entre otros.

A pesar de que un supervisor afirmó que se tenía manual de procedimientos, al no

haber recibido ni manipulado una copia del mismo, no se puede confirmar la existencia o

la precisión del mismo. Sería importante revisar la existencia de dicho manual y

actualizarlo o revisar la necesidad de posibles cambios y actualizaciones.

Tras haber analizado la descripción de las prácticas disciplinarias en Dealfi

Construcciones según la visión de los supervisores, se acentúa la necesidad de que se

diseñe una política disciplinaria oficial en la empresa, política que contemple un objetivo,

factores disciplinarios, sanciones preestablecidas según el tipo de falta, y sanciones

progresivas. Que dicha política sea publicada y registrada en un manual accesible, y que

los trabajadores estén conscientes de lo que se espera de ellos en la empresa.

Algo que puede notarse a primera vista, es que los supervisores de la empresa no

tienen siempre criterios unánimes sobre cómo desarrollar las prácticas disciplinarias en

Dealfi. Es importante que se cierren las brechas entre estos criterios de prácticas

disciplinarias para que la productividad, motivación y confianza del empleado hacia la

organización mejoren.

Se recomienda a futuros investigadores utilizar el instrumento diseñado en la

presente investigación, en una población mayor.

REFERENCIAS CONSULTADAS

Referencias bibliográficas

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(5ta ed.). Venezuela: Episteme

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111

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http://ocw.um.es/cc.-sociales/metodologias-de-la-investigacion-en-educacion/

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Organization” (Tesis presentada para adquirir el título de Maestría en Ciencias,

Ohio University). Recuperada de http//:etd.ohiolink.edu/view.Cgi?

acc_num=osu1354290508

112

ANEXOS

113

ANEXO A: ORGANIGRAMA DE DEALFI CONSTRUCCIONES,

C.A.

114

ANEXO B: PRIMER BORRADOR DEL INSTRUMENTO 1

(ENTREVISTA)

115

ANEXO C: PRIMER BORRADOR DEL INSTRUMENTO 2

(CUESTIONARIO)

117

ANEXO D: CARTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 1, POR

PARTE DE LA EMPRESA

120

ANEXO E: CARTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 2, POR

PARTE DE LA EMPRESA

122

ANEXO F: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL

INSTRUMENTO 1, POR EL EXPERTO 1

124

ANEXO G: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL


132

ANEXO H: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL


139

ANEXO I: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL


147

ANEXO J: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL


154

ANEXO K: CARTA DE REVISIÓN DEL BORRADOR DEL


162

ANEXO L: CARTA DE REVISIÓN DEL INSTRUMENTO 1 FINAL,

POR EL EXPERTO 4

169

ANEXO M: CARTA DE REVISIÓN DEL INSTRUMENTO 2 FINAL,

POR EL EXPERTO 4

177

ANEXO N: INSTRUMENTO 1 (DEFINITIVO)

184

ANEXO Ñ: INSTRUMENTO 2 (DEFINITIVO)

190

evaluación de las prácticas disciplinarias de la empresa dealfi

Recruiting & HR