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EVALUACIÓN DE LA CREACIÓN DE UNA COMERCIALIZADORA D E FIBRA DE LECHUGUILLA EN SAN LUIS POTOSÍ.
(PERFIL)
Agosto 1998.
Participantes:
Francisco González Muñiz
Ana Luisa Irurzo Aranda
Miguel Angel Merino Martínez
Sergio Montoya Villegas
Oscar Alfredo Noyola Salazar
Dagoberto Peña Rocha
Julio César Sesma Moreno
ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO
CAPÍTULO I ORIGEN DEL PROYECTO Y OBJETIVO DEL EST UDIO
1.1 Origen del proyecto
1.2 Objetivo del estudio
CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Aspectos técnicos
2.1.1 Descripción del producto
2.1.2 Proceso productivo
2.2 Aspectos de mercado
2.2.1 Oferta
2.2.2 Demanda
2.2.3 Canales de comercialización y precios
2.3 Diagnóstico
CAPÍTULO III SITUACIÓN CON PROYECTO
3.1 Definición del proyecto
3.2 Objetivo del proyecto
3.3 Contexto institucional del proyecto
3.3.1 Marco legal de asociación que señala la nueva ley agraria
3.3.2 Empresas integradores rurales
3.4 Situación con proyecto
3.4.1 Incremento de los ingresos del tallador
3.4.2 Procesamiento de la fibra
3.4.3 Empresa comercializadora
3.4.4 Riesgos adicionales del proyecto
3.4.5 Implementación del proyecto
CAPÍTULO IV EVALUACIÓN
4.1 Identificación de beneficios y costos
4.1.1 Beneficios
4.1.2 Costos
4.2 Cuantificación de beneficios y costos
4.2.1 Beneficios
4.2.2 Costos
4.3 Rentabilidad privada
4.4 Consideración de respuestas del monopsonio
CAPÍTULO V CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITA CIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
5.3 Limitaciones
ANEXOS
ANEXO I Producción de fibra de lechuguilla acopiada por DICONSA
ANEXO II Actividades de una empresa comercializadora
ANEXO III Información básica con la que debe contar la empresa para la comercialización
ANEXO IV Costos de inversión
ANEXO V Costos de operación y mantenimiento del proyecto
ANEXO VI Flujos del proyecto
ANEXO VII Elementos básicos de la exportación
ANEXO VIII Cuestionario para evaluar la capacidad de internacionalización
ANEXO IX Servicios de asesoría de BANCOMEXT
RESUMEN EJECUTIVO
El estado de San Luis Potosí anualmente produce 965 toneladas de fibra de lechuguilla, siendo la zona del Altiplano una de las regiones productoras de fibra de lechuguilla más importantes del país.
Aproximadamente, 10,000 personas se dedican al tallado de la fibra en todo el estado. En una jornada normal de trabajo, los productores invierten al menos 12 horas hombre de trabajo y reciben un ingreso diario promedio de $19 pesos.
La fibra de lechuguilla se utiliza en la industria de la jarciería y en menor escala para la elaboración de productos de limpieza; en 1997 el valor de su exportación fue de 15 millones de dólares; los países en donde este producto se demanda son Francia, Alemania, Holanda, Estados Unidos y Japón.
Existen únicamente 4 empresas que comercializan en el exterior la fibra tallada. Dichas empresas forman una estructura de mercado oligopsónica1 que impide a los talladores mejorar los precios de venta de su producto y que permite a las comercializadoras apropiarse de los excedentes del productor. Estas empresas aplican un tratamiento mínimo a la fibra, requerido para su presentación a venta en el mercado internacional. En el mercado internacional, los precios de un kilogramo de fibra se ubican entre 3.5 y 9 dólares.
Debido a la existencia de una estructura de mercado oligopsónica y al nivel de pobreza en que viven los talladores, el Gobierno del Estado se ha propuesto mejorar el nivel de vida de los productores de ixtle de lechuguilla, mediante el aumento en sus ingresos por dicha actividad.
En este contexto, a petición del Gobierno, durante el curso que el CEPEP2 impartió en la UASLP3, se realizó el estudio de evaluación de una alternativa para aumentar el ingreso de los talladores ixtleros: el establecimiento de una empresa integradora en la zona norte, en donde las agrupaciones de talladores funjan como socios.
En la situación con proyecto, los talladores recibirían en promedio un ingreso diario de $40 pesos de agosto de 1998. Se espera que en dicha empresa se comercialicen 260 toneladas de fibra tallada al año.
El beneficio privado del proyecto son los ingresos provenientes de la venta de la fibra en el exterior y los costos corresponden a la inversión en la planta y en la oficina comercializadora, así como la operación y mantenimiento de la empresa.
Los resultados de la evaluación del proyecto son los siguientes:
Rentabilidad del proyecto (pesos de agosto de 1998) .
Consideraciones Valores
Precio que pagaría la empresa al tallador por kilogramo de fibra ($).
16
Precio de venta del Kg de fibra al exterior (dólares). 3.5
Indicadores
• Valor Actual Neto (miles de $) 943
• Tasa Interna de Rendimiento 10%
Fuente : Estimación con base a cálculos propios..
1. Estructura en el mercado de insumos en donde existe un reducido número de compradores que tienen la facultad de incidir en
el precio de compra. 2 . Centro de Estudios para la Preparación y Evaluación Socioeconómica de
Proyectos. 3 . Universidad Autónoma de San Luis Potosí.
Se concluyó que el proyecto mejoraría la situación económica de los talladores, es decir cumple el objetivo de sus promotores. Por otro lad o, el proyecto es rentable privadamente; sin embargo existe el riesgo de una reacción de las empresas comercializadoras existentes,
que podrían ofrecer en el mercado internacional su producto a precios inferiores a los actuales. En ese caso, el proyecto tendría que ofr ecer un precio de $11.5 pesos de agosto
de 1998 por kilogramo al tallador para mantener su rentabilidad; y aun en este caso mejoran los ingresos de los ixtleros.
Antes de iniciar la implementación del proyecto, se recomienda elaborar los estudios técnicos y de mercado al nivel de factibilidad, con objeto de establecer contacto directo con los clientes potenciales para la empresa.
CAPÍTULO I
ORIGEN DEL PROYECTO Y OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.1 Origen del proyecto
EN EL ESTADO DE SAN LUIS POTOSÍ, LA ZONA ECONÓMICAM ENTE MÁS POBRE ES CONOCIDA COMO EL ALTIPLANO EN ESTA ZONA, EL TAL LADO DE LA FIBRA DE LECHUGUILLA ES UNA DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADE S QUE HAN REALIZADO POR AÑOS SUS POBLADORES. ACTUALMENTE, APROXIMADAMENTE 9,800 PERSONAS VIVEN DE PRODUCIR 96 5 TONELADAS DE FIBRA DE LECHUGUILLA AL AÑO. UNA FAMILIA TÍPICA, D ESTINA DIARIAMENTE 12 HORAS HOMBRE EN ESTA ACTIVIDAD Y RECIBE UN INGRE SO DIARIO PROMEDIO DE 19 PESOS. LA FIBRA TALLADA SE VENDE EN LAS TIENDAS CAMPESINAS DE LAS COMUNIDADES A UN PRECIO DE 7.5 PE SOS POR KILOGRAMO.
LOS PRODUCTORES DE LA FIBRA DE LECHUGUILLA ESTÁN OR GANIZADOS EN COOPERATIVAS. EN EL ALTIPLANO, EXISTEN COMUNIDADES EN DONDE EL TALLADO DE LA FIBRA CONSTITUYE LA ÚLTIMA OPCIÓN PAR A OBTENER INGRESOS. SIN EMBARGO, ALGUNAS COMUNIDADES DEPENDE N ECONÓMICAMENTE SÓLO DEL TALLADO DE LA FIBRA, ÉSTAS TIENEN ACCESO ÚNICAMENTE A BIENES DE CONSUMO BÁSICO Y POR SU UBIC ACIÓN GEOGRÁFICA, NO DESARROLLAN ACTIVIDADES ALTERNATIVAS COMO AGRICULTURA O GANADERÍA.
APROXIMADAMENTE EL 75% DE LA FIBRA PRODUCIDA EN SAN LUIS POTOSÍ, ES CAPTADA EN LAS COMUNIDADES Y ACOPIADA POR EL SISTEM A DE ABASTO RURAL DICONSA 4, EL RESTO ES ADQUIRIDO POR PARTICULARES CONOCIDOS COMO “COYOTES”. POSTERIORMENTE AL ACOPIO, LA FIBRA ES ENTREGADA A EMPRESAS QUE LA COMERCIALIZAN, QUIENES CONSTITUYEN UN OLIGOPSONIO5. ESTA SITUACIÓN LES PERMITE TENER UN MARGEN DE UTILI DAD SIGNIFICATIVAMENTE MAYOR DEL QUE TENDRÍAN SI EXISTI ERA UNA ESTRUCTURA DE MERCADO COMPETITIVA.
DADAS LAS CONDICIONES ECONÓMICAS EN LAS QUE VIVEN L OS PRODUCTORES DE LA FIBRA Y LA FALTA DE UNA INFRAESTRUCTURA COMER CIAL QUE PERMITA A LOS TALLADORES OBTENER MEJORES PRECIOS POR SU PRO DUCTO, EL GOBIERNO DEL ESTADO DE SAN LUIS POTOSÍ, A TRAVÉS DE LA DIRECCIÓN DE ANÁLISIS POLÍTICO DE LA SECRETARÍA GENERAL DE GOBIE RNO, SE HA DADO A LA TAREA DE BUSCAR ALTERNATIVAS DE AUMENTO EN EL IN GRESO DE LOS PRODUCTORES Y CON ELLO, DISMINUIR LA POBREZA DE LOS TALLADORES EN EL ALTIPLANO.
EN ESTE CONTEXTO, SE REALIZÓ EL ESTUDIO DE EVALUACI ÓN DE UNA ALTERNATIVA DE AUMENTO DE LOS INGRESOS DE LOS TALLA DORES IXTLEROS. EL OBJETIVO EXPRESO DE LOS PROMOTORES ES MEJORAR EL NIVEL DE VIDA DE LOS PRODUCTORES DE FIBRA, MEDIANTE EL FORTALECIM IENTO DE SU PARTICIPACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN AL CONSUMIDOR DE SU FIBRA.
1.2 Objetivo del estudio
EL OBJETIVO DEL PRESENTE ESTUDIO ES
4. Distribuidora de la Compañía Nacional de Subsistencias Populares (CONASUPO), S.A. 5 . Estructura en el mercado de insumos en donde existe un reducido número de compradores que tienen la facultad de incidir en
el precio de compra.
• PROPONER UNA ALTERNATIVA QUE MEJORE EL NIVEL DE VID A DE LOS TALLADORES.
• DETERMINAR LA RENTABILIDAD DE LA PROPUESTA.
EN ESTE CASO, SE DETERMINÓ LA RENTABILIDAD DEL ESTA BLECIMIENTO DE UNA “EMPRESA INTEGRADORA”, QUE COMO TAREA INICIAL, COMERCIALICE LA MAYOR PARTE DE LA PRODUCCIÓN DE FIBRA DE LECHUGUILL A DEL ESTADO DE SAN LUIS POTOSÍ. ESTE PROYECTO TIENE LA FINALIDAD DE INCREMENTAR LOS INGRESOS QUE ACTUALMENTE RECIBEN LOS CAMPESINOS TAL LADORES.
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Aspectos técnicos
2.1.1 Descripción del producto
La lechuguilla es una planta silvestre en forma de maguey característica de áreas desérticas o semidesérticas, cuyas hojas tienen una longitud de 20 a 50 cm. y un ancho de 4 a 6 cm. Las hojas nacen del centro del maguey y se desarrollan en forma verticilada y encorvada hacia el centro de la planta. Las hojas son anchas en su base y terminan en una pequeña espina, sus bordes están protegidos por una serie de espinas en forma de gancho vueltas hacia la base de la hoja.
La lechuguilla produce una fibra dura que es utilizada en la jarciería (elaboración de sacos, bolsas y estropajos), cestería, cordelería y tapetería. El uso de esta especie es conocido desde la época precolonial en México.
La fibra de mejor calidad para su tallado, proviene de un cono apretado de las hojas más jóvenes que se forma en el centro del maguey y que se conoce como “cogollo”.
2.1.2 Proceso productivo
El proceso de producción de la fibra consta de varias etapas:
• Localización de la planta
Debido a que la lechuguilla es una planta silvestre, las áreas de producción se encuentran alejadas de los poblados, por lo que el proceso de producción inicia con la caminata diaria que los talladores emprenden por la mañana para localizar las plantas.
En un día típico de trabajo, los recolectores recorren a pie en promedio 20 kilómetros, lo que significa al menos el empleo de 4 horas diarias por cada persona. Normalmente un tallador se acompaña al menos de un niño, con esta consideración, las caminatas emplean al menos 8 horas hombre al día por familia.
• Recolección de cogollos
En la zona de recolección, los niños van en busca de los “cogollos”, para lo cual se ayudan del “arrancador”, que es una pértiga que en uno de sus extremos lleva un anillo metálico de aproximadamente 4 cm. de diámetro (Ver figura 2.1.).
Figura 2.1 “Arrancador”.
Los cogollos recolectados son depositados en un huacal y posteriormente entregados al tallador.
• Tallado de las hojas
Los adultos deshojan los “cogollos” y posteriormente extraen la fibra de cada hoja. Las hojas se tallan con una navaja adaptada para dicho propósito o “tallador”, apoyado en un trozo de madera de aproximadamente 40 cm. El campesino “jala” las pencas hacia él y separa el “gishe” o carnosidad de la hoja.
Un adulto en promedio talla 2.5 Kg diario de fibra en 4 horas, sin embargo, hay personas que como máximo logran tallar hasta 4 Kg en una jornada de trabajo.
Si se considera que en la producción de 2.5 Kg de fibra se han empleado aproximadamente 12 horas hombre, el costo en mano de obra por cada kilogramo de fibra por lo menos equivale a 33 pesos6 (Ver figura 2.2.).
Figura 2.2 Tallado de la lechuguilla.
Existe también un método mecánico de tallar la lechuguilla, pero la fibra que se obtiene tiene menos valor en el mercado respecto a la que se talla a mano y es menos resistente a la tensión.
El día siguiente al tallado, la fibra de lechuguilla es puesta a secar al sol y entonces está lista para su venta.
• Venta a los acopiadores
6. Tomando como base el valor del PIB per cápita, se ha calculado que el costo de
una hora de trabajo humano, al menos equivale a $8.7 pesos de agosto de 1998.
La fibra tallada y seca es canjeable en los establecimientos del sistema de abasto rural DICONSA que se encuentran en las comunidades. Hay poblaciones en donde la fibra tallada se puede también canjear en la tienda de abasto de la cooperativa local de productores, o bien se vende la fibra a compradores foráneos conocidos como “coyotes”.
DICONSA y las tiendas cooperativas pagan a los talladores $7.5 pesos por kilogramo de fibra, mientras que los compradores independientes llamados “coyotes” pagan precios variables, pudiendo partir de $6.3 pesos por kilogramo.
En un día, una familia dependiente económicamente sólo de la lechuguilla, recibe $19 como ingreso diario, el cual destina a la adquisición de artículos básicos comestibles como frijol, harina de maíz “maseca”, sopa de pasta y aceite.
Durante el trabajo de visita de campo, se platicó con miembros de las cooperativas de las comunidades y se observó que los talladores están dispuestos a entregar su fibra a quien les ofrezca mejores precios.
• Procesamiento de la fibra en bruto
Los acopiadores de la fibra la entregan a empresas comercializadoras, quienes le aplican un procesamiento mínimo requerido para colocarlas como producto de venta en el mercado exterior.
El tratamiento que se aplica a la fibra para su comercialización consiste en obtener los llamados “cares”. Esto es someter la fibra bruta a su recorte por tamaños, peinado y empaquetado en pequeños cilindros (de 520 gr) envueltos en papel de estraza. Al mercado se venden cajas de cartón con 25 Kg de fibra (Ver figura 2.3.).
Figura 2.3 Procesamiento de la fibra en bruto
2.2 Aspectos de mercado
2.2.1 Oferta
a) Regiones productoras
La producción de lechuguilla en el país se concentra en los estados de Tamaulipas, Chihuahua, San Luis Potosí, Nuevo León, Durango y Zacatecas, aunque se le encuentra también en Oaxaca, Hidalgo y el Estado de México.
cepilladora
cortadoracircular
vibradora
cortadoraimprenta
báscula
empaque
mesa
almacenaje
Acopio
El ixtle o ágave lechuguilla se desarrolla en clima árido y semiárido, con escasas lluvias impredecibles y poca disponibilidad de agua para la vida humana, para la producción y el ganado.7
En San Luis Potosí, los doce municipios productores de fibra, como se ve en la figura 2.4, se ubican al norte del estado, principalmente en la zona conocida como el Altiplano. Es común que los talladores se encuentren organizados en cooperativas de productores.
Figura 2.4 Ubicación de la zona ixtlera.
La zona ixtlera es la más pobre del estado y con mayor escasez de agua en el subsuelo. Las familias tienen en promedio 4 hijos y la emigración hacia los Estados Unidos de Norteamérica es frecuente.
En realidad, en la zona del Altiplano, las comunidades productoras de lechuguilla se pueden dividir en dos grandes grupos: las que únicamente dependen del tallado de la fibra (coincidentemente son las zonas de mayor escasez de agua), ubicadas predominantemente en los municipios al norte del Estado; y las que dependen económicamente de diversas actividades entre las que la última opción es el tallado de la fibra. En estas últimas, la colecta de la lechuguilla está ligada o complementada con la agricultura temporalera o la ganadería de especies menores, así como con la recolección de especies vegetales como la candelilla o algunas con propiedades medicinales.
Según aproximaciones del equipo evaluador, en San Luis Potosí 4,200 personas dependen económicamente únicamente del tallado de la lechuguilla, mientras 5,600 lo realizan como complemento a sus economías.
b) Volumen
Actualmente en el estado de San Luis Potosí se producen cada año 965 toneladas de fibra de lechuguilla, mismo que representa aproximadamente el 15% de la oferta nacional8. De la totalidad de la producción estatal, el 55% de la producción proviene de 6 municipios: Matehuala, Cedral, Vanegas,
7 . La precipitación media anual en la zona ixtlera en San Luis Potosí es de 300 mm. 8. En 1997, la venta de ixtle de lechuguilla fue de 15,421 mil dólares. “Las vueltas
de la reata”, Periódico Reforma, 12 de octubre de 1998, p11.
Cedral
Vanegas
La Paz
MatehualaCatorce
Villa de Gpe.
VenadoMoctezuma
CharcasGuadalcázarVilla Hgo.
Cd. del Maíz
San Luis Potosí
Catorce, Villa de la Paz y Villa de Guadalupe. En el Anexo I se incluye el desglose de los registros de producción de fibra acopiados por el sistema DICONSA, lo que representa el 75% de la producción total en el Estado.
2.2.2 Demanda
La demanda de un bien o servicio la constituyen todos aquéllos que están dispuestos a adquirirlo a diferentes precios. En el caso de la fibra de lechuguilla, la demanda de la fibra en bruto la constituyen empresas mexicanas que la procesan y exportan. Para estos últimos, la fibra representa su principal insumo.
En el mercado de insumos, existe una estructura de mercado en donde únicamente 4 empresas adquieren la fibra tallada en San Luis Potosí: Fibras Saltillo, S.A. de C.V (ubicada en Saltillo, Coah.), Compañía Mexicana del Desierto S.A. de C.V. (ubicada en Matehuala, S.L.P.), Fibras Santa Catarina S.A. de C.V. y Fibras Mundiales (ambas ubicadas en Santa Catarina, Nuevo León). Dichas empresas constituyen un oligopsonio, mismo que implica la imposibilidad de los talladores de incidir en los precios de venta de su fibra.
Por otro lado, la demanda de la fibra procesada la constituyen empresas en diferentes países, principalmente de Europa (Alemania, Holanda y Francia), China y Estados Unidos, en donde coincidentemente la utilización de productos naturales ha tenido más éxito. Para los exportadores, la fibra constituye un producto de venta para la industria de la jarcia y en menor escala para la elaboración de productos de limpieza para la piel.
A partir de los datos de producción en el estado y considerando un porcentaje de merma del 30% en el procesamiento a la fibra en bruto, el equipo evaluador calcula que actualmente se exportan 675 toneladas de fibra provenientes de San Luis Potosí.
2.2.3 Canales de comercialización y precios
El paso de la fibra de lechuguilla de las manos del tallador hacia la empresa que la exporta no es el mismo para todas las toneladas. La mayoría de la fibra del estado es vendida en las comunidades en las tiendas de abasto rural del sistema DICONSA.
En agosto de 1997, se estableció un convenio entre el Gobierno del Estado, SEDESOL y FISSA, en donde esta última se comprometió a adquirir a precios previamente acordados, toda la fibra que se acopia a través del sistema de abasto rural DICONSA. Dicho convenio se reanudó en marzo de 1998 y tiene vigencia hasta diciembre de 1998.
Dado lo anterior, DICONSA paga $7.5 pesos por Kg de fibra tallada a los campesinos en las comunidades. Posteriormente, las camionetas de DICONSA aproximadamente cada mes llegan a sus tiendas en las comunidades por la fibra producida. DICONSA concentra el acopio proveniente de sus tiendas en tres almacenes distribuidos en el norte del estado: en Cedral, en Presa de Guadalupe y en Alvaro Obregón (Ver figura 2.5).
Figura 2.5 Almacenes de DICONSA en el Estado.
La fibra se acopia en los lugares más cercanos a cada población. El almacén que mayor cantidad de fibra acopia es el de Cedral, donde llega la fibra proveniente principalmente de pequeñas poblaciones de los municipios de Vanegas, Matehuala, Villa de la Paz, Cedral, Catorce y Villa de Guadalupe. En esta área, la actividad que más destaca en la economía es justamente el tallado de la fibra de lechuguilla.9
Al almacén de Presa de Guadalupe llega fibra de Guadalcazar, Villa Hidalgo y Ciudad del Maíz. No se pudo determinar con precisión las poblaciones que abastecen al almacén de Álvaro Obregón.
No es posible determinar con exactitud el volumen de fibra acopiado por los “coyotes” y la cantidad de fibra que procesa cada empresa exportadora. Por esta razón, y con base en opiniones de los habitantes de las comunidades, en este estudio se ha adoptado que el acopio de DICONSA representa el 75% de la oferta total de fibra en el Estado. De acuerdo a esta consideración, la producción anual de fibra en San Luis Potosí equivaldría aproximadamente a 960 toneladas.
En el cuadro siguiente se presenta el acopio anual en los tres almacenes mencionados.
Cuadro 2.1 Fibra de lechuguilla acopiada en los almacenes de DICONSA durante 1997.
Almacén Acopio anual (ton)
Alvaro Obregón 143
Cedral 225
Presa de Guadalupe 93
Total 461
Fuente: SEDESORE. En el Anexo I, se presenta el acopio registrado en 1998.
En los almacenes, la fibra se entrega a la empresa Fibras Saltillo S.A. de C. V. (FISSA) quien la procesa para poderla comercializar en el exterior.
9 . Comisión Nacional de las Zonas Áridas; Microregiones Geoeconómicas;
Matehuala, S.L.P. 1998.
Cedral
Almacenes de DICONSA
Presa deGuadalupe
Álvaro Obregón
Periódicamente FISSA compra toda la fibra en existencia en los almacenes a un precio de $7.5 pesos por kg. De esta forma, costos de acopio, transporte y almacenaje son internalizados por DICONSA.
Las tiendas de las cooperativas locales, también adquieren la fibra de los talladores a $7.5 por Kg, sin embargo existen comunidades en donde los talladores venden su fibra a “coyotes”, quienes les pagan hasta $6.3 por kg. La fibra que no es acopiada por el sistema DICONSA, llega a la Compañía Mexicana del Desierto S.A. de C.V, a Fibras Santa Catarina S.A. de C.V. o a Fibras Mundiales.
Una vez que cada empresa aplica un procesamiento mínimo a la fibra en bruto, la exporta vía marítima principalmente a Europa. La forma de comercializar este producto es a través de “brokers”10 y el precio mínimo del kilogramo de fibra clasificada en el mercado internacional es de 3.5 dólares11.
El equipo evaluador estima que actualmente FISSA tiene ventas anuales de 30 millones de pesos. Considerando dicho volumen de ventas, la demanda de fibra anual que enfrenta FISSA, suponiendo un precio de 3.5 dólares por kilogramo, sería al menos de 857 toneladas al año.
En el siguiente diagrama, se aprecia el proceso de comercialización de la fibra de lechuguilla.
Figura 2.6 Canales de comercialización de la fibra de lechuguilla.
2.3 Diagnóstico
A partir de la situación actual de la oferta y la demanda, se puede afirmar lo siguiente:
10 . El broker es un intermediario en el extranjero que reúne a todo tipo de
compradores y vendedores poniéndolos en contacto, asesora pero no interviene en la conclusión de los negocios. Su remuneración es un porcentaje del monto de la venta y raras veces compra directamente al fabricante. La mayoría de este tipo de intermediarios operan en productos agrícolas y minerales.
11 . Cifra obtenida a partir del contacto con Patick Hoffman; SCENARIO ORIGINAL; 35 Boulevard de Strasbourg- 75010 PARIS / FRANCE y agencias aduanales.
Talladores
DICONSA
Cooperativaslocales
Coyotes
FISSA
Cía. Mex. del Desierto
Fibras Santa Catarina
Fibras Mundiales
Procesamiento Comercialización
Mercadointerna-cional
Producción Acopio Venta
Precio=$7.5/kg
Precio=$ 6.3/kg
Precio=$ 7.5/kg
Precio=$35-90/kg
Brokers
$42/kg(mano de
obra)Precio=$7.5/kg
• La remuneración del trabajo del tallado de la fibra apenas alcanza a las familias para adquirir productos básicos, por lo anterior, el nivel de vida de las familias dependientes únicamente de la lechuguilla se podría calificar como de subsistencia.
• Los talladores no tienen acceso a una infraestructura comercial de su producto que les permita incrementar el excedente del productor.
• Los campesinos consideran el tallado de la fibra de lechuguilla la última alternativa a escoger para obtener un ingreso.
• DICONSA subsidia los costos de transporte y almacenaje a FISSA.
• Existe una estructura de mercado (oligopsonio) que dificulta a los talladores definir el precio de venta de la fibra tallada, así como participar en las utilidades de la venta de la misma en el exterior.
• El diferencial entre el precio de compra al tallador y el precio de venta al exterior es una oportunidad de negocio privado.
CAPÍTULO III
SITUACIÓN CON PROYECTO
3.1 Definición del proyecto
El proyecto propuesto en este estudio consiste en el establecimiento de una empresa integradora que agrupe a los productores de fibra de lechuguilla, de la zona de influencia del almacén de DICONSA en Cedral. Esta empresa iniciaría sus actividades como comercializadora de la fibra acopiada y captada por DICONSA en el almacén referido. A manera de complemento, el proyecto tendría un componente adicional: una planta donde se podría dar a la fibra tallada el procesamiento mínimo que se requiere para su venta al exterior.
Es importante aclarar que para la operación del proyecto, se requiere establecer un convenio entre el Gobierno del Estado, DICONSA y la empresa integradora, en donde DICONSA se comprometa a comprar en las comunidades aledañas a Cedral la fibra a un precio determinado y posteriormente se la venda a la empresa integradora al mismo precio. El precio convenido tendrá que ser superior a 7.5 pesos por kilogramo. En el mejor de los casos, este precio será de 16 pesos de agosto de 1998.
Adicionalmente, se cuenta con que DICONSA ceda un terreno del cual dispone en la actualidad junto al almacén de Cedral para el establecimiento de la planta.
3.2 Objetivo del proyecto
El objetivo del proyecto es mejorar las condiciones de vida de los talladores de ixtle de lechuguilla, quienes al no existir una infraestructura comercial abierta y carecer de preparación, no pueden comercializar en mejores condiciones su producto.
• El papel del Estado en el combate a la pobreza
La tarea fundamental del Estado es la de crear o preservar las condiciones para que sus integrantes se desarrollen con las mejores condiciones y calidad de vida. En este contexto, el sistema económico que adopte convendrá sea el que más promueva la eficiencia y la productividad, para lo cual se requiere que los agentes económicos efectúen sus decisiones con plena libertad. Sin embargo, lo anterior no implica la igualdad de oportunidades para ingresar al sistema, ni para recibir los beneficios económicos del mismo.
La intervención del Estado se puede limitar a mantener la estabilidad monetaria de la economía y a promover que mayor número de sus integrantes participe en el sistema económico. Como consecuencia de lo anterior, los instrumentos para el combate a la pobreza convienen se apeguen a los principios de subsidiariedad y solidaridad, mismos se justifican mientras éstos afecten de manera mínima la libertad de los demás agentes de la economía.
3.3 Contexto institucional del proyecto
3.3.1 Marco legal de asociación que señala la nueva ley agraria 12
Existe una figura jurídica cuyo objetivo es coordinar las acciones productivas de asistencia mutua, de acopio, transformación y comercialización. Ésta se denomina Sociedad de Producción Rural (SPR).
Una SPR se constituye con la unión de dos o más productores rurales, ejidos o ejidatarios, colonos, comuneros o pequeños propietarios. Es decir, pueden ser personas físicas o morales, cuya responsabilidad dentro de la sociedad puede ser ilimitada, limitada o suplementada. Asimismo, la responsabilidad de los socios
12 . Procuraduría Agraria; Figuras jurídicas para la producción rural; México, 1997.
sobre las obligaciones de la asociación puede, a su vez, ser ilimitada, limitada o bien, suplementada.
La responsabilidad ilimitada implica que los socios hacen frente a todas las obligaciones que tenga la asociación de manera solidaria. Esto significa que todos tienen el mismo nivel de responsabilidad que cumplir, y son sujetos de crédito de instituciones financieras o de fideicomisos nacionales e internacionales, bajo un proyecto productivo. Los miembros de la SPR pueden asociarse libremente con inversionistas privados para la aportación de capital, o cualquier etapa de transformación y comercialización.
El esquema de responsabilidad limitada se refiere a que los socios hacen frente a las obligaciones de la asociación según lo que hayan aportado al capital social. La aportación inicial sería la necesaria para integrar un capital mínimo equivalente a 700 veces el salario mínimo general vigente en el Distrito Federal, lo que equivale a 21,140 pesos de agosto de 1998.
Por su parte, la responsabilidad suplementada se refiere a que los socios, son responsables de todas las obligaciones sociales subsidiariamente, hasta por una cantidad que en ningún caso será mayor de dos veces su aportación al capital social. La aportación inicial al capital social será la requerida para formar un capital mínimo que deberá ser equivalente a 350 veces el salario mínimo diario general vigente en el Distrito Federal.
En las SPR los derechos de los socios únicamente se pueden transmitir con el consentimiento de una asamblea integrada por ell os mismos.
3.3.2 Empresas integradores rurales
El esquema de las empresas integradoras nace en el marco del Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana 1991-199413. Dicho programa busca el fortalecimiento de las empresas de menor tamaño, mediante modificaciones en la forma de comprar, producir y comercializar, a efecto de consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su concurrencia en los mercados de exportación.
El propósito de la empresa integradora es realizar gestiones y promociones para modernizar y ampliar la participación de las empresas en la vida económica nacional. Para obtener su registro, una empresa integradora debe cumplir, entre otros, con los siguientes requisitos:14
i) Tener personalidad jurídica propia
ii) Constituirse mediante la adquisición de acciones o partes sociales.
iii) Presentar estudio económico y financiero del programa del desarrollo de la empresa.
Una empresa integradora puede hacerse acreedora a los beneficios que otorga el Régimen Simplificado de las personas morales que establece la Ley de Impuesto sobre la Renta, por un periodo de diez años.
13 . Secretaría de Comercio y Fomento Industrial; Decreto que promueve la
organización de Empresas Integradoras; Diario Oficial de la Federación; 7 de mayo de 1993. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial; Decreto que modifica al diverso que promueve la organización de Empresas Integradoras; Diario Oficial de la Federación; 30 de mayo de 1995.
14 . Se mencionan los más importantes.
En este punto resulta conveniente aclarar que una empresa integradora no está limitada a una sola actividad, ya que puede diversificarse de acuerdo a las necesidades de sus agremiados. En este estudio de evaluación, el equipo de trabajo consideró que en un primer momento la empresa se dedicaría exclusivamente a la comercialización de fibra de lechuguilla. La incorporación de actividades adicionales a ésta, requeriría un estudio de evaluación marginal porque estaría de por medio otro proyecto.
Debido a que es común que los campesinos sean cautelosos para participar en iniciativas novedosas, la Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Recursos Hidráulicos (SDARH) de San Luis Potosí ha decidido cambiar el orden tradicional y fomentar la incorporación a una empresa integradora ya constituida en la ciudad de Matehuala que aún no está en operación. La empresa se denomina “Interagro del Centro S.A.” y tiene la finalidad de proporcionar servicios propios de las integradoras a las SPR localizadas en los municipios de: Matehuala, Cedral, Villa de la Paz, Venado, Charcas, Catorce, Vanegas y Villa de Guadalupe, aunque de manera especial en los tres últimos en los cuáles se registran los mayores volúmenes de producción de la fibra.
De esta forma, los productores que ya están agrupados sólo se deben registrar como una sociedad de producción rural y posteriormente se pueden incorporar poco a poco a la empresa integradora.
3.4 Situación con proyecto
3.4.1 Incremento de los ingresos del tallador
En la situación con proyecto un tallador promedio, DICONSA (que prevalecería como acopiador de la fibra en las comunidades), pagaría cada kilogramo de fibra tallada a $16, lo que permitiría a los talladores obtener un ingreso diario de $40 pesos, esto es, $21 pesos más que en la situación actual.
3.4.2 Procesamiento de la fibra
En la situación con proyecto operaría en el almacén de DICONSA en Cedral una planta que clasifique por tamaños, prepare y empaque la fibra en bruto. Se espera que en la situación con proyecto, en el almacén de Cedral se capte la totalidad de la fibra de lechuguilla de los siguientes municipios:
• Cedral
• Catorce
• Matehuala
• Vanegas
• Villa de Guadalupe
• Villa de la Paz
De acuerdo a los registros correspondientes a la producción de fibra de lechuguilla en estos municipios proporcionados por el Gobierno del Estado, se espera que anualmente se acopie un total de 371 toneladas de fibra. Asimismo, de cumplirse dichas expectativas, se estima que la planta podría producir anualmente 260 toneladas de fibra de lechuguilla procesada y lista para exportar.15
Para lo anterior, se requiere establecer un convenio entre Gobierno del Estado, DICONSA y la empresa integradora para que toda la fibra que llegue al almacén de
15 . De acuerdo a opinión de productores de maquinaria en la zona, el proceso
generaría una merma de aproximadamente 30%.
Cedral se entregue sólo a la empresa integradora, además de que DICONSA tendría que ceder un terreno del cual dispone junto al almacén.
La instalación de la planta requiere el establecimiento de la maquinaria para cepillar, cortar, empacar y almacenar la fibra. Significaría una inversión aproximada de 1.7 millones de pesos de agosto de 1998. Los componentes principales de la inversión serían:
El establecimiento de una subestación eléctrica
• Vibrador industrial
• Cepilladora
• Cortadora
• Equipo de transporte
3.4.3 Empresa comercializadora
a) El papel de una comercializadora
Una empresa comercializadora es aquella encargada de lograr la colocación de productos específicos en sus mercados en las mejores condiciones de precios. Uno de los retos para una comercializadora es ingresar a los mercados internacionales de manera consistente y permanecer en ellos en el largo plazo.
b) Organización
La oficina de comercialización de la empresa integradora se instalaría en la ciudad de Matehuala y entraría en contacto con los compradores de fibra en Europa para exportar toda la fibra que se obtenga de la planta de Cedral.
Se cuenta con información extraoficial por parte de BANCOMEXT16 y de un intermediario en Francia17, se sabe que existe demanda de fibra en Holanda, Alemania, Italia, Reino Unido, Francia, Hong Kong, Argentina, Brasil y Chile. Con el fin de ser cautelosos, la empresa del proyecto no tratará de exportar en el corto plazo a muchos lados, sino a donde se encuentra la mayor y mejor demanda, por tanto, en este estudio se consideró que el proyecto calizará sus ventas a Europa.
En tanto se gana experiencia en el conocimiento del mercado y de los insumos para exportar, la empresa en un principio contrataría los servicios de una “empresa de facilitación” que funcione como representación dedicada a exportar a nombre de la empresa fabricante que la contrate. Para ello, es preciso que la situación de temporalidad sea clara entre ambas empresas, hasta que la empresa contratante se desarrolle internacionalmente.
La comercializadora desarrollará, entre otras, las siguientes actividades18:
• Obtención de información
• Estudios de mercado
• Análisis, control y atención a clientes
16. Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C 17. ESCENARIO ORIGINAL 18. En el Anexo III, se encuentra con más detalle un desglose de actividades.
• Contratación de servicios de consultoría especializada, seguros y despacho aduanal
• Gestión financiera
Ahora bien, para determinar el momento en que la empresa del proyecto pueda prescindir de la Gerencia Externa conviene realizar las siguientes
consideraciones:
La exportación requiere de un mercado, un producto que satisfaga necesidades de ese mercado, una empresa que fabriqu e el producto
con las características requeridas e información.
Derivado de lo anterior, para incursionar en el mer cado internacional con éxito mediante la exportación, se deben conside rar tres elementos
básicos:
• La Empresa.
• El Mercado a atacar.
• Logística para hacer llegar los productos al país d e destino al menor costo y oportunamente.
Para el buen desempeño de la comercializadora, es c onveniente establecer un sistema de relaciones formales entre las partes de la
empresa.
La estructura deberá quedar registrada en un organi grama y en un manual de organización. Posteriormente, se identif icarán las fuentes
de recursos financieros y tecnológicos para desarro llar las tareas de la empresa para su asignación. En un primer momento, se considera que
la comercializadora estará integrada por 3 personas : un gerente general, un asistente y una secretaria. Los requer imientos de personal
se modificarán de acuerdo a la velocidad con que la empresa pueda prescindir de la Gerencia Externa.
Una vez que se prescinda de la Gerencia Externa, pa ra realizar eficientemente la tarea de la comercialización de l a fibra, es importante que la empresa cuente con la información básica que se detalla en el
Anexo III.
c) Operación
En cualquier momento, la empresa del proyecto trabajaría con brokers, las reglas y comisiones que se han supuesto en este punto se basan en las que requeriría el broker que se ha contactado para la evaluación.
Para la colocación de la fibra, cada pedido no podrá ser recibido con menos de 12 toneladas, ya que es la cantidad estimada que se podrá transportar en un contenedor de 20 pies, para no encarecer los costos de transporte.
En la negociación es conveniente que la cotización acordada sea FOB19, ya que representa el mínimo riesgo de pérdida para el vendedor.
El transporte considera el movimiento de la mercancía vía terrestre de Cedral al puerto de Veracruz y vía marítima de Veracruz al puerto de Le Haver en Francia.
19 . Free on board. En este tipo de cotización el riesgo de transporte no lo absorbe el
vendedor.
d) Reacción del oligopsonio
En la situación con proyecto, la comercializadora vendería 260 de las 675 toneladas que se comercializan provenientes de San Luis Potosí, dado que la estructura de mercado no facilita el ingreso de competidores, la reacción que el oligopsonio adopte, podrá significar riesgos para la operación del proyecto o para los objetivos del mismo.
En este punto se prevé cualquiera de las tres reacciones siguientes:
i) Las empresas que integran el oligopsonio ofrecen durante dos años al mercado internacional un precio menor al mínimo vigente.
ii) FISSA, que forma parte del oligopsonio, no adquiere la fibra del resto de los almacenes en el estado durante dos años.
iii) La combinación de las dos anteriores.
3.4.4 Riesgos adicionales del proyecto
Existen factores cuya existencia no es sencillo prever con certeza, pero que sin embargo resultarían funestos para la operación exitosa del proyecto.
Una vez tomada la decisión de ejecutar el proyecto, en el plan de implementación conviene incluir medidas que hagan contrapeso a la posible aparición de lo
siguiente:
Riesgos internos
El abrupto incremento en el ingreso de un tallador, le proporciona elementos para no tallar el promedio que hasta en ese momento acostumbraba, posiblemente disminuirá el abasto de la fibra tallada.
Por otra parte, si el tallador decide entregar la cantidad de fibra que acostumbraba, el abrupto incremento en su poder adquisitivo sin previa orientación podría llevarlo a tomar decisiones de consumo de corto plazo, en detrimento de la integridad familiar.
La operación de la empresa comercializadora requiere capacitación especializada, mientras que la operación de la planta procesadora requiere menos nivel de especialización. Es natural que la administración de la empresa no la manejen los talladores, al desempeñar la labor gerencial un particular, se corre el riesgo de alterar el objetivo del proyecto.
Los trabajadores de la planta procesadora que no tengan experiencia en labor semindustrial, podrían desertar si carecen de orientación previa.
Ante una operación exitosa del proyecto, existirá una presión por parte de los talladores proveedores del oligopsonio, de no existir un acuerdo, el problema podría desembocar en un conflicto de tipo político.
Riesgos externos
En el caso de que los precios internacionales de la fibra se desplomaran, los talladores que se mantuvieran alejados de la operación y organización del proyecto, podrían tener una reacción desfavorable al ver fluctuante el propio ingreso.
3.4.5 Implementación del proyecto
Para la implementación del proyecto es conveniente seguir un programa elaborado con la asesoría de BANCOMEXT y con el acuerdo entre Gobierno del Estado,
DICONSA, los socios de la empresa integradora y el gerente general que se elija para la operación del proyecto.
Entre los puntos más importantes, se recomienda que a nivel general se sigan los siguientes puntos:
• Promoción de la formalización de las SPR en las comunidades aledañas a Cedral.
• Integración de nuevos socios en la empresa, explicación de los riesgos externos del proyecto.
• Capacitación de los trabajadores de la planta. En este punto, se puede seleccionar entre las comunidades de talladores a los que tengan mayores aptitudes de trabajo en equipo.
• Instalación de la planta.
• Establecimiento de la oficina de comercialización
• Asesoría de BANCOMEXT
• Contacto con intermediarios y clientes potenciales
• Promoción del producto
• Orientación social a las familias de los talladores
• Inicio de operaciones
CAPÍTULO IV
EVALUACIÓN
La evaluación de un proyecto consiste en la comparación de dos situaciones durante un horizonte de tiempo: la situación sin proyecto y la situación con el proyecto ejecutado. Las diferencias existentes entre ambas son los efectos del proyecto que pueden ser beneficios o costos. En este estudio se ha considerado un horizonte de evaluación de 20 años.
4.1 Identificación de beneficios y costos
4.1.1 Beneficios
Desde el punto de vista de la empresa integradora, los beneficios son:
• Los ingresos por la venta de la fibra de la lechuguilla
• El valor de rescate de la inversión
Desde el punto de vista de los talladores de la fibra, el beneficio principal del proyecto es el incremento en sus ingresos por la venta de su producto a un precio mayor del actual. Por otra parte, considerado que son parte de los socios de la empresa, en el mediano plazo recibirían una parte de las utilidades generadas por la misma.
4.1.2 Costos
Desde el punto de vista de la empresa integradora, los costos del proyecto son:
• Los costos de inversión
• Costos de operación y mantenimiento tanto de la planta, como de la oficina.
• Obligaciones fiscales a partir del año 11
Desde el punto de vista de los talladores de la fibra, el proyecto no implica incurrir en costos adicionales a los correspondientes al papeleo para registrarse como una SPR, mismo que no se cuantificó.
4.2 Cuantificación de beneficios y costos
4.2.1 Beneficios
a) Ingresos de la empresa por la venta de la fibra de la lechuguilla
Tomando en cuenta un precio internacional de 3.5 dólares por kilogramo de fibra y un tipo de cambio de 10 pesos por dólar, los ingresos anuales de la comercializadora, durante 18 años, equivaldrían a 9.1 millones de pesos de agosto de 1998.
Ahora bien, tomando en cuenta las posibles reacciones consideradas en el oligopsonio, los ingresos anuales esperados según cada caso serían los siguientes:
Caso i: En el caso que el oligopsonio reaccionara ofreciendo en el mercado internacional precios menores, la comercializadora del proyecto enfrentaría mayores obstáculos a los previstos. Suponiendo que durante los primeros dos años la empresa del proyecto lograra vender únicamente la tercera parte de su mercancía a un precio castigado de 2.5 dólares por kilogramo, los ingresos anuales serían de 2.2 millones de pesos durante los primeros dos años y 9.1 millones de pesos de agosto de 1998 los años restantes.
Caso ii: En el caso que FISSA reaccionara no adquiriendo la fibra acopiada por DICONSA en el estado, se esperaría que esta situación fuera de corto plazo. Además es razonable pensar que el acopio de DICONSA se llevaría a
la planta del proyecto. Ante los crecientes inventarios, la empresa ofrecería su mercancía al mercado internacional a un precio castigado durante los primeros años de operación. Suponiendo que durante los primeros cinco años la empresa del proyecto vendiera todas sus existencias, los ingresos anuales serían de 6.5 millones de pesos durante los primeros cinco años y 9.1 mil pesos de agosto de 1998 los años restantes.
Caso iii: En el caso de combinarse las dos situaciones anteriores, los ingresos anuales de la empresa serían de 2.2 millones de pesos durante los dos primeros años de operación, de 6.5 millones de pesos durante los tres años subsiguientes y de 9.1 millones de pesos de agosto de 1998 del año 6 al año 20.
b) El valor de rescate de la inversión
El valor de rescate de la inversión representa el 10% del monto invertido en el año 20, lo que equivale a 224 mil pesos de agosto de 1998.
4.2.2 Costos
Desde el punto de vista de la empresa integradora, los costos del proyecto son:
• Los costos de inversión
Los costos de inversión en la comercializadora serían de 185 mil pesos de agosto de 1998, mientras que los costos de inversión en la planta, se presentan en el cuadro 4.1. El detalle de ambos se encuentra en el Anexo IV.
Cuadro 4.1 Costos de inversión en la planta procesadora (miles de pesos de agosto de 1998).
Concepto Costos
Subestación eléctrica 345
Vibrador industrial 207
Cepilladora con aceite 862
Cortadora imprenta 58
Cortadora circular 24
Báscula romana 15
Camión de redilas 178
Adecuación de maquinaria 345
Mesa para conos 7
Conos de acero 0
Extinguidores 1
Cascos industriales 0
Lentes de seguridad 0
Guantes de hule 0
Pecheras 1
Zapatos 1
Diablitos 1
Carretillas 1
Escaleras 1
Línea telefónica 5
Oficina 1
Total 2,054
Fuente : Cálculos propios con base a información de fabricantes de maquinaria de la zona.
• Costos en capital de trabajo
En ambos escenarios se consideró que el capital de trabajo equivale al 7% del monto de inversión.
• Costos de operación y mantenimiento
Los costos de operación y mantenimiento, se presentan en el cuadro 4.2.
Cuadro 4.2 Costos de operación y mantenimiento anuales (miles de pesos de agosto de 1998).
Concepto Costo
Planta procesadora
Costos variables (materia prima) 5,572
Costos fijos
• Personal 271
• Otros 567
Comercialización
Transporte 506
Honorarios agente aduanal 16
Comisión broker 892
Gastos
• Administración 372
• Otros 215
Fuente : Estimación con base a cálculos propios. Detalles en Anexo V.
• Obligaciones fiscales a partir del año 11
A partir del año 11, los impuestos que tendría que pagar la empresa son 935 mil pesos de agosto de 1998 anuales.
4.3 Rentabilidad privada
De acuerdo a las cifras de beneficios y costos determinadas, una tasa de descuento privada del 5%20 y tomando en consideración un horizonte de evaluación de 20 años, se calcularon los indicadores de rentabilidad privada del proyecto (VAN y TIR)21. Los resultados se presentan en el cuadro 4.3.
Cuadro 4.3 Rentabilidad del proyecto (miles de pesos de agosto de 1998).
Consideraciones Valores
Precio que pagaría la empresa al tallador por Kg de fibra ($).
16
Precio de venta del Kg de fibra al exterior (dólares).
3.5
Indicadores
• VAN 943
• TIR 10%
Fuente : Estimación con base a cálculos propios. Detalles en Anexo VI.
20. De acuerdo a los diferenciales entre los valores esperados para 1998 de inflación
y de las tasas de rendimiento, se ha determinado la tasa de descuento privada. 21 . El Valor Actual Neto (VAN) es el valor presente de los flujos anuales del proyecto.
La Tasa de Rentabilidad Inmediata (TIR) es la tasa de descuento a la cual en VAN equivale a cero.
Es conveniente aclarar que la variable más importante es el precio que la empresa pagaría al tallador por la materia prima, así como el mínimo precio al que se podría venden la fibra al exterior. Por ello es conveniente determinar los valores máximos de la variable que soporta el proyecto.
Por lo anterior, en el cuadro siguiente se presenta, el punto de equilibrio del proyecto, esto es, los valores que tendrían estas variables para que el VAN sea mínimo positivo o cero.
Cuadro 4.4 Rentabilidad del proyecto (pesos de agosto de 1998).
Consideraciones Precio al productor máximo
Precio de venta mínimo
Precio que pagaría la empresa al tallador por Kg de fibra.
16.23 pesos 16
Precio de venta del Kg de fibra al exterior. 3.5 dólares 3.47
Indicadores
• VAN 20 mil 186 mil
• TIR 5% 5%
Fuente : Estimación con base a cálculos propios.
4.4 Consideración de respuestas del monopsonio
A continuación se presentan los resultados del proyecto previendo cada una de las posibles reacciones del monopsonio consideradas en la situación con proyecto. En el
cuadro 4.5, se presentan, para cada reacción, los valores que debe tener cada variable para garantizar un VAN positivo y una TIR cercana al 10%.
Reacciones:
i) El oligopsonio ofrece durante dos años al mercado internacional un precio menor al mínimo vigente.
ii) FISSA no compra fibra durante dos años a DICONSA.
iii) Las reacciones anteriores al mismo tiempo.
Cuadro 4.5 Rentabilidad del proyecto, según cada reacción (miles de pesos de agosto de 1998).
Consideraciones Respuesta i Respuesta ii Respuesta iii
Precio que pagaría la empresa al tallador por Kg de fibra.
12.5 13 10.5
Precio de venta del Kg de fibra al exterior los primeros dos años.
2.5 2.5 2.5
Indicadores
• VAN 4,041 4,870 6,298
• TIR 10% 9% 11%
Fuente : Estimación con base a cálculos propios. Detalles de flujos en Anexo VI.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES
5.1 Conclusiones
• La estructura de mercado existente no permite a los talladores participar en las utilidades de la comercialización de la fibra de lechuguilla.
• Bajo los supuestos y consideraciones de este estudio de evaluación, el proyecto cumpliría el objetivo de los promotores, pues mejoraría las condiciones de vida de los talladores de la zona más pobre del Estado al permitir que éstos obtengan precios más altos por su fibra.
• De acuerdo a las consideraciones realizadas en este estudio, el proyecto de la comercializadora es rentable privadamente.
5.2 Recomendaciones
• Se recomienda elaborar los estudios de mercado a nivel factibilidad, resaltando los detalles de negociación con los brokers, así como afinar los costos de inversión en la planta procesadora.
• Se recomienda analizar los elementos básicos de la exportación, así como el cuestionario para evaluar la capacidad de intenacionalización incluidos en los anexos VII y VIII.
• Es conveniente que antes de emprender el proyecto, se establezcan los contactos con los clientes potenciales o con los brokers, para lo cual, se recomienda recibir la asesoría de BANCOMEXT22, así como solicitar los servicios de asesoría que se sugieren en el Anexo IX.
• Se recomienda llevar a cabo el convenio con DICONSA y el Gobierno del Estado para iniciar el proyecto.
• Se recomienda informar del proyecto a las cooperativas de talladores, de manera que tengan elementos para convencerse de registrarse como una SPR para formar parte de la empresa del proyecto.
5.3 Limitaciones
• La estructura monopsonística del mercado limita precisar los niveles de oferta de fibra comercializada en el exterior.
• Los registros de fibra acopiada son irregulares, debido a que los talladores no se dedican al tallado de la lechuguilla todo el año.
• Para garantizar la rentabilidad del proyecto, es preciso el apoyo de DICONSA para la entrega de la fibra del almacén de Cedral y para facilitar la disposición del terreno de la planta.
• Se ha considerado de manera conservadora un precio de venta de la fibra procesada en el mercado internacional de 3.5 dólares. En caso de que el precio cayera, se pone en riesgo la rentabilidad del proyecto.
22. A través del acceso al Sistema Mexicano de Promoción Externa (SIMPEX) de
BANCOMEXT se puede comprar información de oportunidades de negocio específicas según actividad económica.
Cuadro A I.1 Acopio mensual por municipio durante 1997. Municipio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Catorce 3,248 5,230 7,225 5,810 8,785 5,479 7,514 6,184 5,612 5,618 8,756 11,686 81,147 Cedral 871 2,454 2,944 1,386 2,754 1,678 2,094 2,026 1,298 1,444 1,543 2,221 22,713 Matehuala 934 1,108 1,484 1,057 1,502 707 1,947 1,248 911 1,919 3,123 3,376 19,316 Vanegas 3,628 5,483 8,677 5,749 6,483 3,640 4,276 5,419 5,320 5,209 7,229 6,906 68,019 Villa de Gpe. 3,829 4,976 9,350 5,731 4,630 2,979 6,527 5,432 7,847 5,906 8,647 10,012 75,866 Villa de la Paz 785 1,003 927 904 1,145 1,233 998 999 1,379 1,610 1,332 1,013 13,328 Total 13,295 20,254 30,607 20,637 25,299 15,716 23,356 21,309 22,367 21,706 30,630 35,214 280,390 Fuente: SEDESORE
Cuadro A I.2 Acopio mensual por municipio durante 1998. Municipio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Catorce 13,940 16,858 18,162 16,495 14,703 14,521 21,530 17,720 16,080 16,097 25,089 33,484 224,680 Cedral 3,627 4,985 5,177 7,341 6,412 4,177 6,306 6,101 3,909 4,348 4,647 6,688 63,717 Matehuala 3,275 6,419 5,527 4,130 3,768 1,952 7,204 4,619 3,371 7,101 11,556 12,492 71,414 Vanegas 9,328 13,540 14,496 13,317 9,835 9,280 9,332 11,827 11,610 11,368 15,776 15,071 144,780 Villa de Gpe. 11,067 13,805 12,631 11,105 10,576 10,928 16,215 13,494 19,494 14,672 21,482 24,873 180,342 Villa de la Paz 1,304 1,547 2,097 1,923 2,684 1,751 1,889 1,891 2,610 3,047 2,521 1,917 25,183 Total 42,541 57,154 58,090 54,311 47,978 42,609 62,476 55,653 57,074 56,634 81,070 94,526 710,117 Fuente: SEDESORE Nota: Los datos de julio a diciembre fueron estimados por el equipo evaluador con base a los crecimientos anuales del primer semestre. Cuadro A I.3 Acopio mensual de DICONSA por almacén durante 1998 (kilogramos). Almacén Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Álvaro Obregón 18,777 26,070 26,356 9,236 19,440 19,820 119,699 Cedral 34,131 47,961 48,804 49,063 41,856 35,936 257,751 Presa de Guadalupe 8,867 14,270 21,334 22,579 19,983 13,607 100,640 Total 61,775 88,301 96,494 80,878 81,279 69,363 478,090 Fuente: SEDESORE
ANEXO II
ACTIVIDADES DE UNA COMERCIALIZADORA
Una oficina de comercialización conviene realice la s siguientes actividades:
1) Obtención de información comercial: en periódico s, revistas, publicaciones especializadas, bancos de datos, Internet, ferias c omerciales, suscripciones, información desarrollada dentro de la misma empresa u otra.
2) Organización de banco de datos.
3) Elaboración de perfiles de mercado.
4) Elaboración de estudios de mercado.
5) Análisis y evaluación del calendario de ferias i nternacionales de interés.
6) Organización y participación en ferias internaci onales.
7) Análisis y evaluación de misiones comerciales 23.
8) Organización y participación en misiones comerci ales.
9) Viajes internacionales; organización, operación y seguimiento para la promoción de negocios, para la familiarización con el mercado, o para el desarrollo de negociaciones.
10) Análisis, control y seguimiento de cartera de c lientes (evaluación de antecedentes y riesgos).
11) Evaluaciones de las carteras de clientes.
12) Análisis y evaluación de la competencia.
13) Analizar y evaluar proyectos de apertura de ofi cinas en el extranjero.
14) Participación en organizaciones tales como cáma ras, asociaciones, así como el colaborar dentro de ellas para organizar eventos, c olaborar en comisiones especializadas, preparación de documentos y o propu estas, participar como expositor, otras.
15) Preparación y negociación de contratos de compr aventa, representación, distribución, transporte, seguro, consultoría, financiamiento, et c.
16) Contratación administrativa de: seguros de tra nsporte, seguros de crédito (COMESEC), transporte, almacenaje, despacho aduanal .
17) Actividades de gestión financiera, para la obte nción de líneas de financiamiento para el pre-embarque, post-embarque, apertura de sucursa les, participación en ferias, crédito al comprador, cancelaciones de financiamien to, etc.
18) Operaciones de pagos y cobranzas de los product os y o servicios contratados.
19) Contrataciones y liquidaciones de tipos de camb io de cambio de moneda extranjera.
20) Estimaciones de costos, precios y cotizaciones internacionales.
21) Organización y contratación para la promoción d e folletería, envío de muestras, desarrollo de catálogos, etc.
22) Selección y contratación de servicios de consul toría especializada.
23 . Se propone que en un primer momento, este punto sea apoyado por el Gobierno
del Estado.
23) Recepción y seguimiento de pedidos y ordenes de compra o manufactura con la planta procesadora.
24) Recepción y elaboración de respuestas de comuni caciones tales como fax, cartas, llamadas telefónicas, otro.
25) Clasificación y archivo de documentación, organ ización, control y seguimiento.
26) Operaciones de gestoría con autoridades para la obtención de registro de importador y exportador, elaboración de reportes, aprobación d e guías de embarque, desarrollo de trámites aduanales tales como permisos, visas, c ertificados, otros, elaboración de documentación, pago de derechos o impuestos, y apro bación de incentivos.
27) Participación en programas de capacitación tale s como cursos, diplomados, seminarios, etc.
ANEXO III
INFORMACIÓN BÁSICA DEL DEPARTAMENTO O GERENCIA DE EXPORTACIÓN
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
La gerencia o departamento de exportación deberá co ntar con:
• El organigrama de la empresa
• Bancos de datos disponibles
• Programa de producción actualizados
• Estadísticas de cotización, pedidos, facturación, l istado de argumentos técnicos de venta, listas de precios históricas y actualizadas, registro de adaptaciones y modificaciones técnicas de productos, registro de t ipos de empaque y embalaje, clasificación arancelaria del producto.
• Archivos de los certificados de prueba elaborados, información sobre líneas de crédito existentes.
• Copias o documentación de acuerdos comerciales
• Legislaciones de zonas francas
INFORMACIÓN DEL MERCADO O DE LOS MERCADOS
• Perfil o perfiles de mercados
• Registro de consultas y solicitudes de ofertas
• Empresas comercializadoras, WTC, empresas de invest igación de mercados, cámaras de comercio de los países, dirección de representac iones comerciales y consejerías de otros países.
• Información de clientes
� Elaboración de perfiles de clientes, solicitudes de cotizaciones
� Planes de promoción, material de promoción elaborad o por el cliente, evaluación de precios.
• Información de la empresa.
� Información técnica:
� Programación de la producción:
� Área industrial (Información sobre plazos, cambios de procesos productivos resultado por adaptaciones de productos, de control de calida d, normas para empaque y embalaje)
Cuadro A IV.1 Costos de inversión en la planta Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA Depreciables
1 Subestación eléctrica 100 K 300,000 345,000 1 Vibrador industrial 180,000 207,000 3 Cepilladora con aceite 250,000 862,500 1 Cortadora imprenta 50,000 57,500 3 Cortadora circular 7,000 24,150 3 Báscula romana (500 kg) 4,260 14,697 1 Camión de redilas (3 ton.) 155,000 178,250
No depreciables 1 Adecuación de la maquinaria 299,998 344,998 3 Mesa para conos 2,000 6,900 3 Conos de acero inoxidable 70 242 4 Extinguidoras (4 kg.) 235 1,081 10 Cascos industriales 32 368 10 Lentes de seguridad 35 403 10 Guantes de hule 23 265 10 Pecheras 45 518 10 Zapatos de seguridad 115 1,323 3 Diablitos 222 766 3 Carretillas 369 1,273 2 Escaleras (4 mts.) 545 1,254 1 Línea teléfonica comercial 4,233 4,868 1 Oficina 500 575
Total 2,053,928
Cuadro A IV.2 Costos de inversión en la oficina de la comercializadora Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
3 Línea telefónica 4,233 14,604 1 Fax 2,000 2,300 2 Computadora 15,000 34,500 1 Impresora matriz 4,000 4,600 1 Impresora de inyección de tinta 2,500 2,875 2 Reguladores 300 690 1 Línea de internet 300 345 4 Escritorios 1,000 4,600 1 Sala de recepción 2,000 2,300 2 Máquina de escribir 1,000 2,300 4 Sumadoras 300 1,380 1 Automóvil 100,000 115,000 Total 185,494
Cuadro A V.1 Costos de insumos de la planta de Ced ral Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
Trimestral 5000 Cajas de cartón (26X74X26) 17 97,750
Mensual 24074.8 Cilindros de cartón 0.40 11,074
1 Grasas y lubricantes 500 575 1 Energía eléctrica 900 1,035 1 Otros 2,000 2,000 Total 14,684
Cuadro A V.2 Costos mensuales del personal de la p lanta de Cedral Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
1 Chofer 37 1,110 2 Obreros vibradora 35 2,100 6 Obreros cepilladora 35 6,300 3 Obreros cortadora circular 35 3,150 1 Obreros cortadora imprenta 35 1,050 3 Obreros mesa con conos metálicos 35 3,150 3 Cargadores 30 2,700 1 Supervisor 100 3,000 Total 22,560
Cuadro A V.3 Costos mensuales del personal de la o ficina de la comercializadora Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
1 Gerente general 18,000 18,000 1 Gerente de comercio exterior 8,000 8,000 1 Auxiliar administrativo 5,000 5,000 Total 31,000
Cuadro A V.4 Costos de operación mensuales de la o ficina de la comercializadora Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
1 Papelería 1,000 1,150 1 Teléfono 8,000 9,200 1 Luz 2,000 2,300 1 Internet 200 230 1 Combustible 3,000 3,000 1 Renta 1,200 1,200 1 Despacho contable 700 805
Total 17,885
Cuadro A V.5 Costos de transporte de la fibra Cantidad Concepto Costo Unitario Costo Unitario + IVA
1 Transporte S.L.P.-VER. + IVA 10,000 11,500 1 Transporte VER.-LE HAVER US DLLS 1,200 12,000 1 Maniobras US DLLS 55 550 1 Gastos de aduana 114 114
1 Maniobras piso piso 477 477 1 Maniobras camión piso 276 276 29 Muellaje $4.05 P/ TON. + IVA 5 150 1 Servicios complementarios 500 500 Total 25,567
Nota: 13,000 kg. de fibra = 1 contenedor.
EVALUACIÓN PRIVADA DEL PROYECTO 9,100,281 Ingresos por ventas totales/año Parámetros de la evaluación Precio de compra a productores ($/kg.) 16 Precio de venta a clientes (Dólares/kg.) 3.5 Tipo de cambio ($/dólar) 10 Capital de trabajo (% de la inversión) 7% 260,008 Ventas en el exterior (kg.) / año Tasa impositiva sobre utilidades 35% Valor de rescate de la inversión 10% Comisión agente aduanal 0.18% Comisión broker 10% Tasa de descuento anual 5%
21,667 Ventas en el exterior (kg.)/ mes Cuadro A VI.1 Flujo privado del proyecto.
AÑO 0 1 2 3 4 5 6 10 19 20 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2008 2017 2018
BENEFICIOS Ingresos por ventas 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 9,100,281 Valor de rescate de la inversión 205,393 COSTOS Inversión en empacadora 2,053,928 -205,393 Inversión en comercializadora 185,494 -18,549 Capital de trabajo 143,775 -143,775 Empaque: Costos variables 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 5,943,041 Costos fijos
Personal 270,720 270,720 270,720 270,720 270,720 270,720 270,720 270,720 270,720 Otros 567,213 567,213 567,213 567,213 567,213 567,213 567,213 567,213 567,213
Comercialización: Transporte 511,357 511,357 511,357 511,357 511,357 511,357 511,357 511,357 511,357 Honorarios agente aduanal (0.18%) 16,381 16,381 16,381 16,381 16,381 16,381 16,381 16,381 16,381 Comisión Broker (10%) 910,028 910,028 910,028 910,028 910,028 910,028 910,028 910,028 910,028 Administración
Personal 372,000 372,000 372,000 372,000 372,000 372,000 372,000 372,000 372,000 Otros 214,620 214,620 214,620 214,620 214,620 214,620 214,620 214,620 214,620
UTILIDAD ANTES DE IMP. -2,383,196 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 868,031 Depreciación total: 1,281,930 1,120,747 983,929 856,063 758,176 619,579 406,506 BASE GRAVABLE -987,009 -825,825 -689,008 -561,142 -463,255 -324,658 -111,584 294,921 868,031 IMPUESTOS 103,222 303,811 FLUJO DEL PROYECTO -2,383,196 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 294,921 191,699 564,220 FACTOR DE VALOR ACTUAL 1 0.95 0.91 0.86 0.82 0.78 0.75 0.61 0.40 0.38 VA DEL FLUJO DEL PROYECTO -2,383,196 280,877 267,502 254,764 242,632 231,079 220,075 181,056 75,862 212,649 Valor Actual Neto 943,250 Tasa Interna de Retorno 10% Total beneficios 0 9100280.99 9100280.99 9100280.989 9100280.99 9100280.99 9100280.99 9100280.99 9100280.99 9305673.75
0 8666934.27 8254223.12 7861164.875 7486823.69 7130308.28 6790769.79 5586783.11 3601290.21 3507210.57 VAB 113,487,026 total costos 2,383,196 8,805,360 8,805,360 8,805,360 8,805,360 8,805,360 8,805,360 8,805,360 8,908,582 8,741,454
2,383,196 8,386,057 7,986,721 7,606,401 7,244,191 6,899,230 6,570,695 5,405,727 3,525,428 3,294,562 VAC 112,543,776 van 943,250
ANEXO VII
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA EXPORTACIÓN24
LA EMPRESA
La exportación requiere de un enfoque de largo plaz o, por lo que se debe incluir en el plan estratégico de la empresa un análisis de las fortal ezas y debilidades de la empresa; para identificarlos, los principales aspectos a consider ar en el análisis de la empresa son los
siguientes:
• Diagnóstico administrativo; mismo que responde a la pregunta: ¿Puedo exportar?
• Diagnóstico financiero, para hacer frente a los req uerimientos económicos que conlleva el inicio de exportaciones.
• Diagnóstico de producción y de calidad, ya que esta tiene una incidencia directa en la capacidad de exportación, basada en su capacidad de producción y de oferta exportable, la cual resulta de restar, lo que se ti ene comprometido en el mercado nacional, a la capacidad de producción total.
• Análisis de costos, los costos inciden directamente en la determinación del precio mínimo por el cual la empresa esta dispuesta a vend er determinado producto.
• Selección del producto a exportar.
• Ventajas de fabricación o producción.
• Ciclo de vida del producto.
• Rentabilidad del producto.
• Suministros y proveedores.
• Fortalezas y debilidades, los parámetros a evaluar como ventajas o desventajas para competir son las siguientes:
i. Capacidad de producción.
ii. Precio.
iii. Calidad.
iv. Servicio.
v. Crédito.
vi. Diseño.
vii. Imagen
viii. Información
EL MERCADO
Una vez definido el producto o línea de productos a exportar, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, se procede a definir el mercado meta y a analizarlo.
• Identificación de mercados
En principio se deben identificar, a nivel países, quienes son los principales productores, exportadores e importadores; se determinan los merc ados potenciales a atacar, además de
identificar a los principales países competidores.
24. LUINNI, Fuentes; AVENDAÑO Rafael; Gerencia de Exportación; BANCOMEXT.
• Competencia a nivel países
Es mejor competir en el mercado meta contra proveed ores extranjeros que con los nacionales.
• Selección del mercado meta
Una vez que se cuenta con información se procede a realizar la selección. Esta selección deberá considerar las oportunidades de cada mercado en cuanto a: Consumo; Importación;
Competencia; Entorno político, económico y social, además de barreras no arancelarias; Rentabilidad; Distancia; Riesgos; etc.
• Condiciones del mercado
� Condiciones de acceso (Aranceles y preferencia aran celarias; barreras no arancelarias).
� Segmentos de mercado y su tamaño.
� Tendencias en cuanto usos, costumbres, ciclo de vid a del producto, moda, sabores, preferencias, etc.
• Estructura de los canales de distribución
� Competencia (Principales marcas y formas de promoci ón; características del producto; precios según canales de distribución utilizados).
� Identificar posibles clientes.
� Proyección estimada de ventas.
LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN
A través de la logística de exportación se determin a la forma de enviar el producto al mercado seleccionado en el menor tiempo, al menor c osto y de la manera más segura
posible.
• Alternativas de Transporte
• Identificación y selección de proveedores logístico s
• Envases y Embalaje
• Trámites, Documentos y Certificaciones
• Relacionados con la empresa o el producto (Normas d e etiquetado, documentación requerida para la importación de los productos, co ntratos de compra-venta o de representación, formas de pago, cobranza internacio nal, etc.)
• Relacionados con la logística de exportación (Factu ra, lista de empaque, carta de porte, conocimiento de embarque o guía aérea, despacho ad uanal, etc.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL DE EXPORTACIÓN
El objetivo primordial de la Estrategia Comercial d e Exportación, es el de lograr competir en él o los mercados meta de una manera consistente y bien dirigida, por lo que debe estar
bien sustentada en una Estrategia Competitiva.
Una vez definida esta Estrategia Competitiva, se di señará la Estrategia Comercial de Exportación (“ECE”), que estará compuesta por cinco elementos fundamentales:
• Definición detallada del Producto a Exportar y sus Adecuaciones.
• Cotizaciones Políticas de Venta.
• Canal de Distribución a utilizar.
• Promoción de las Exportaciones de la empresa, y sop orte al cliente para la promoción del producto en el mercado.
• Servicio a ofrecer.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Cualquier empresa tiene tres opciones de estrategi a para competir en un mercado:
• Liderazgo en Costos
Esta estrategia consiste en competir en el mercado cuando se tiene una importante fortaleza en producción, que permite a la empresa tener costo s reducidos.
• Diferenciación
Para que funcione, es de suma importancia contar co n un producto “diferenciado”, respecto a otros productos similares en el mercado.
• Segmentación o Enfoque
Esta estrategia consiste en identificar segmentos o nichos de mercado que pueden representar oportunidades para la empresa.
Para definir un mercado meta, se suelen emplear cin co estrategias de segmentación de mercados, que definen el segmento a atacar:
� Geográfica
� Demográfica
� Psicográfica
� Tasa de Uso
� Beneficios
COTIZACIONES
Para definir un precio y elaborar una cotización in ternacional, es importante contar con información precisa de cada uno de los tres element os básicos:
� De la empresa: Costos de producción, incluyendo las adecuaciones al producto y a su envase, empaque y embalaje.
� Del Mercado: Precios de referencia de la compete ncia o de productos similares
� De la Logística: Gastos asociados a la exportació n.
Haciendo uso de esta información, se deben definir tres aspectos elementales en materia de cotizaciones:
� Determinación del precio y límites de negociación.
� Políticas de Venta y Descuentos.
� Determinación de los términos de Comercio Internaci onal a Utilizar.
DISTRIBUCIÓN
Se debe definir el nivel del canal de distribución al que se enfocarán las fuerzas de venta, y por otro lado, cuál será el intermediario de export ación a utilizar para penetrar en el
mercado.
• Canal de Distribución
La estructura de los canales de distribución varían con base en el tipo de producto a manejar, ya sean de consumo, industriales o servici os.
• Intermediarios de Exportación
La empresa tiene varias opciones para penetrar en u n mercado de exportación, a través de diferentes tipos de intermediarios, que son básicam ente los siguientes:
� Broker
� Representante
� Agente
� Distribuidor
� Sucursal de Venta Propia
Algunos de los principales factores a considerar pa ra la elección del intermediario de exportación son:
� Oferta exportable.
� Experiencia exportadora de la empresa.
� Ritmo planeado de crecimiento de las exportaciones.
� Tipo de producto a exportar y servicio o soporte re querido.
� Relación costo – beneficio de cada canal, con base en las ventas.
Además se deben considerar las ventajas y desventaj as de cada uno de los intermediarios de exportación, las cuales se enuncian a continuaci ón.
BROKER
Es un intermediario en el extranjero que reúne a to do tipo de compradores y vendedores poniéndolos en contacto, no interviniendo en la con clusión de los negocios.
En algunas ocasiones compra directamente al fabrica nte.
La mayoría de los brokers operan en productos agríc olas y minerales.
Ventajas:
� Descubre clientes y los pone en contacto con el pro ductor cobrando una comisión.
� Ofrece servicios de asesoramiento-
Desventajas:
� Puede ayudar a otros competidores
� No se establece una relación continua con los clien tes
AGENTE
Es aquel intermediario que vende en representación de un número reducido de empresas, cuyos productos tienen la característica de pertene cer a un mismo sector, no pudiendo
vender más de una marca; cobra comisión.
Ventajas:
� Se adquieren servicios especializados y se utiliza su cartera de clientes y su experiencia en ventas.
Desventajas:
� No suele ofrecer servicios adicionales al fabricant e y no garantiza fidelidad.
REPRESENTANTE
Es un comerciante que se limita a operar en nombre de la empresa fabricante en el mercado de destino. El fabricante continúa siendo el propi etario de su marca hasta que el
representante las entregue y complete la operación con algún cliente.
Ventajas:
� Vende artículos en nombre del productor.
� Se obliga a representar a sólo una marca e cada tip o de producto.
� Ayuda al fabricante a realizar trámites y ampliar v entas en su zona.
� Se utiliza una organización de ventas en el país ex tranjero.
Desventajas:
� El fabricante asume todos los riesgos.
� Se requiere implementar sistemas para controlar al representante.
� Se tiene que conceder la exclusiva de venta en una determinada zona, con lo que se renuncia a otro tipo de posibilidades de venta.
DISTRIBUIDOR
Es un comerciante que compra las mercancías al fabr icante y las vende por su cuenta a la clientela que tenga en el territorio en el que oper e, utilizando su propia fuerza de ventas.
Ventajas:
� Se mantienen existencias del producto en el territo rio de ventas, mejorando la atención al consumidor final.
� Pone al servicio del productor su red comercial y t écnica (bueno para productos duraderos con servicio de post – venta).
� Financia campañas promocionales.
Desventajas:
� Se pierde el control del producto ya que el distrib uidor es quien fija el precio al consumidor.
� No se acumula experiencia del mercado al no tenerse contacto directo con el consumidor.
� El distribuidor puede vender productos de la compet encia.
SUCURSALES DE VENTA
Mecanismo directo de exportación en donde la sucurs al es una extensión de la empresa exportadora que actúa como importadora.
Ventajas:
� Estar en contacto directo con el mercado.
� Disponer de servicios y de existencias
Desventajas:
� Exige elevados gastos de establecimiento, pago de s alarios, viajes de control, etc.
1. - ¿ Por qué exportar?
2. - ¿ El empresario es el que quiere exportar o es toda la empresa con los responsables por área con el conocimiento de lo que esto implica?
3. - ¿ Conoce ya las barreras a las que se han de e nfrentar?
4. - ¿ Cuenta con información y estrategias defin idas para el desarrollo del negocio?
5. - ¿ Existe en la empresa algún ejecutivo con exp eriencia o conocimientos en materia de comercio exterior, si no es así como lo piensa solu cionar?
6. - ¿ Su capacidad de producción es flexible, cuan to se destina al mercado doméstico y cuanto al externo?
7. - ¿ Está en posibilidades de adaptar sus product os a los requerimientos del mercado internacional?
8. - ¿ Se cuentan con ventajas comparativas y compe titivas dentro del país o región donde se desarrollan las actividades?
9. - ¿Conoce usted a su competencia local y si ésta exporta o no y a dónde?
10. -¿ Conoce usted a su competencia en el mercado internacional?
11. - ¿ Cuál es la imagen de las empresas mexicanas en el extranjero, la conoce usted?
12. - ¿ Su producto cuenta con características, ben eficios o ventajas atractivas?
13. - ¿ Entiende usted las necesidades del mercado al cual se dirigirá?
14. - ¿ Conoce usted los requerimientos o normas o certificaciones internacionales para su producto?
15. - ¿ Ha considerado usted los recursos que reque rirá su entrada a los mercados internacionales?
16. - ¿ Su producto esta considerado con trato espe cial en aranceles o en algún tipo de acuerdo o tratado específico?
17. - ¿ Sabe en que fase o ciclo de vida se encuent ra su producto?
18. - ¿ Le gustaría algún tipo de asociación o alia nza, si es así cuál?
19. -¿ Su producto o marca está patentado, existen restricciones, conoce sus alcances?
20. - ¿ Conoce las fuentes de información adonde re ferirse para el desarrollo de mercados externos?
ANEXO IX
SERVICIOS DE ASESORÍA DE BANCOMEXT
A continuación se enlistan algunos de los servicios de BANCOMEXT que se recomienda solicite la empresa del proyecto en el corto y medi ano plazos:
Producto/servicio Precio sin IVA ($ de agosto de 1998)
• Orientación personalizada Gratuito
• Export-Fax Gratuito
• Oportunidades de negocios internacionales Paquete de 10: $280
• Estadísticas Variable
• Sistema Mexicano de Promoción Externa (SIMPEX)
Suscripción anual: $700
Clave adicional: $30
• Servicio de Información Comercial (SIC) Variable
Servicio de asesoría
• Iniciación a la actividad exportadora Gratuito
• Asesoría básica sobre documentos, trámites y dependencias que participan en las operaciones de exportación
$300
• Régimen legal y arancelario de exportación en México
Desde $200
• Régimen legal y arancelario de importación en país de destino
Desde $300
• Asesoría para la formación del precio de exportación
$300
• Asesoría legal básica sobre contratos de compra-venta internacional de mercancías y de comisión, representación y distribución mercantil, así como de otros contactos internacionales.
Desde $300
Asistencia técnica
• Asistencia técnica individual o grupal Variable
• Certificación de normas Variable
Servicios de promoción
• Identificación de contrapartes o representantes extranjeros
Gratuito
• Venta de espacios publicitarios Variable
Fuente: BANCOMEXT; Catálogo de productos y servicio s; México, 1998.
