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EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

FACTURACIÓN Y CARTERA DE LA CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA

Trabajo de grado para optar al título de:

Especialista en Revisoría Fiscal y Auditoría Integral

Presentado por:

TATIANA CAMILA DELGADILLO CALDERON

NEDCY ALEJANDRA PEÑA OLARTE

Director Metodológico

LUDIVIA HERNANDEZ AROS

Director Técnico

MANUEL FERNANDO TRIANA BUSTAMANTE

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

ESPECIALIZACIÓN EN REVISORÍA FISCAL Y AUDITORÍA INTEGRAL

IBAGUÉ, COLOMBIA

DICIEMBRE 2019

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/




TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 5

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 6

OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 8

MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE ......................................................................................... 9

PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO .......................................................................... 11

LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS ..................................................................................... 15

ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS ............................................................................... 17

Diagnóstico del sistema de control interno existente en el departamento de facturación y cartera

de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. ............................................................................................ 17

Matriz de riesgo del proceso de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. .......... 26

Plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riesgos encontrados. ...................................... 31

CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 36

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 37





LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Estado de situación financiera a DIC 2019 .............................................................................. 13

Tabla 2. Matriz DOFA ............................................................................................................................. 18

Tabla 3. Diagrama de procesos del departamento de facturación ....................................................... 22

Tabla 4. Admisión del paciente. ............................................................................................................... 24

Tabla 5. Proceso consulta externa. .......................................................................................................... 24

Tabla 6. Proceso especifico facturación. ................................................................................................. 25

Tabla 7. Proceso especifico cartera. ........................................................................................................ 25

Tabla 8. Matriz de riesgo. ......................................................................................................................... 29

Tabla 9. Matriz de riesgos asociados a los principales. ......................................................................... 30

Tabla 10. Plan de mejora medios informáticos, software y sistemas. .................................................. 32

Tabla 11. Plan de mejora para el personal, talento humano. ............................................................... 33

Tabla 12. Plan de mejora para cartera y clientes. .................................................................................. 34





LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.Organigrama CLINICA SHARON Y UCI LTDA. ......................................................... 12

Ilustración 2. Probabilidad e impacto del riesgo. ................................................................................... 28





RESUMEN EJECUTIVO

El presente estudio, tiene como objetivo evaluar del sistema de control interno para el área de

facturación y cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda. Para ello, se realiza un diagnóstico

al sistema de control interno de las áreas objeto de estudio, a través de la aplicación de un

instrumento de recolección de datos, con el fin de identificar fortalezas y debilidades del control

interno en facturación y cartera, ya que son las más significativas en la clínica. Lo anterior,

permitió realizar planes de mejora y optimización según el trabajo de aseguramiento realizado por

las integrantes de este grupo de trabajo

Una vez realizado el diagnóstico, se analizó los procesos y procedimientos en las áreas y se

propuso un plan estratégico de acuerdo a los resultados del diagnóstico. De acuerdo a lo expuesto

anteriormente, se espera dejar un documento que sirva de base para la mejora continua del área de

facturación y cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., que permita mitigar los riesgos

identificados, con el fin de proteger a los procesos y las partes interesadas de la organización –

stakeholders-.

Palabras Clave: Riesgos organizacionales, condiciones laborales, sistema de gestión,

mejoramiento continuo, enfermedades profesionales.





INTRODUCCIÓN

El presente estudio de caso busca la evaluación del sistema de control interno para el departamento

de facturación y cartera de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., para resguardar los recursos de

la empresa y evitar pérdidas por negligencia en el desconocimiento del manejo de las cuentas, que

afectan el cumplimiento del objeto de la organización. El llevar un control interno adecuado

permite evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos basado en un conjunto de métodos,

principios, mecanismos y procedimientos de verificación y evaluación adoptados por la Clínica

Sharon y UCI Tolima Ltda.

El proceso de facturación y cartera es vital para las instituciones prestadoras de servicios de salud,

donde los usuarios y agentes externos obtienen información financiera de manera rápida, clara y

concisa, con el fin de cobrar y recaudar el valor de los servicios prestados que se limitan

dependiendo del convenio y contratación que se ha realizado con la EPS- pero es una de las

principales enfermedades crónicas para la salud financiera, la abultada cartera es una obligación

sin fin de cobro , el comportamiento de la morosidad aumenta y el tiempo de cobro se extiende

generando un riesgo y desequilibrio financiero para la entidad.

Si bien es cierto el propósito fundamental dela clínica es satisfacer las necesidades médicas de los

usuarios, la institución debe contar con recursos propios para funcionar y convertirse en auto-

sostenible, cumpliendo con fines de supervivencia y desarrollo, sin dejar de lado obligaciones de

personal, avance tecnológico e inversión que son necesarias para la prestación del servicio. Sin

embargo, la aplicación de las reformas en el sistema de salud es variable, lo que afecta directamente

las instituciones intermedias que regulan los recursos a entes territoriales que se encuentran

vinculados, incurriendo en mayores costos y generando un endeudamiento financiero por el difícil

cobro de cartera vencida.

Los tiempos interpuestos en la prestación del servicio, la facturación, la auditoria, radicación, envió

de notificación a las entidades y devolución por glosas, implican una cartera adeudada de más de

90 días por factura, apalancando la liquidez y la disminución del cobro total de la cartera.





A partir de lo anterior, se evaluó el sistema de control interno existente en el departamento de

facturación y cartera de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda., caracterizando los procesos

implementados según las políticas de la empresa, para determinar el riesgo a través de una matriz

que indique el impacto de las acciones y proporcione un plan de mejora para la entidad.

Por último, los aspectos que contienen este trabajo son los siguientes: presentación y antecedentes

del caso, literatura sobre casos análogos, análisis de la información, estudio de los resultados, y la

interpretación de la información.





OBJETIVOS

General:

Evaluar el sistema de control interno para el departamento de facturación y cartera de la Clínica

Sharon y UCI Tolima Ltda.

Específicos:

Diagnosticar el sistema de control interno existente en el departamento de facturación y

cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.

Caracterizar el proceso de control interno de la clínica y UCI Tolima Ltda. a través de una

matriz de riesgo

Presentar un plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riegos encontrados.





MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE

En la actualidad, uno de los mayores retos es conseguir que la salud sea protegida y promocionada

con políticas públicas, que busquen el beneficio único del paciente y se fortalezca mediante la

inversión de resultados positivos y consistentes del Estado. Los recursos destinados a la salud se

paralizan por procesos administrativos donde influyen intereses de terceros siendo ineficiente los

proyectos implementados por el estado, por tanto, no se garantiza la prestación de servicios por

parte de entidades externas (EPS-IPS) por el giro inoportuno de los recursos, afectando

directamente a la sociedad en el acceso a la salud pública. De esta manera, no se determinan

medidas preventivas ni correctivas para que fluyan estos giros de recursos por parte de la nación,

sin inspección, control o vigilancia de las entidades correspondientes.

El sistema de salud colombiano está compuesto por un amplio sector de seguridad social y un

decreciente sector exclusivamente privado. Su eje central es el Sistema General de Seguridad

Social en Salud (SGSS) con sus dos regímenes, el régimen contributivo y el régimen subsidiado.

De esta manera, procedió a distribuirse en tres etapas a través del tiempo:

A- La primera que fue basada en la promulgación de la Constitución de 1886 hasta mediados

de 1950, bajo un modelo que se limitaba a cubrir aspectos sanitarios, y la atención

prioritaria de salud preventiva estaba completamente financiada por los usuarios que

recurrían a ella. En 1950, nace la Caja Nacional de Prevención para empleados públicos y

El Instituto Colombiano de Seguros Sociales para empleados del sector privado vinculados

por contratos formales.

B- La segunda se desarrolla bajo la creación del Sistema Nacional de Salud iniciando los años

1970 a 1989, donde los recursos del gobierno eran transferidos a hospitales públicos del

país, pero no era proporcional para la población vulnerable. Y para finalizar la evolución

del sistema de salud, llega la tercera y última, la expedición de la ley 100 en el año 1993

de la mano con los principios estipulados en la constitución de 1991.

A partir de esta ley, se instauró un sistema de salud sanitaria basada en dos principios estratégicos:

a) La competencia regulada que ordena a los agentes estatales y privados a competir por los

recursos mediante la facturación de servicios y b) el pluralismo estructurado, que reorganiza los

servicios y relaciones entre los actores con criterios de mercado.





La Ley 100 de 1993 estableció el nuevo escenario de la seguridad social al crear un sistema único

de seguridad social, basado en los principios de universalidad, eficiencia y solidaridad

(Constitución Política de Colombia, Art. 49).

En la actualidad, las IPS al momento de fijar precios y tarifas no tienen en cuenta los costos reales

en los que incurren al prestar los servicios, sino que están aceptando la asignación de un valor no

analizado; así, las IPS pretenden continuar en el mercado de los servicios de salud, pero no están

recuperando los gastos causados por la prestación de las atenciones ni tampoco están obteniendo

ganancia a partir de la comercialización de los servicios, estando destinadas así al desequilibrio

financiero (López , 1996).

Basado en lo anterior, las IPS manejan carteras elevadas que estancan su proceso de liquidez,

teniendo mayores costos y poca inversión para el desarrollo de la misma. Por tanto, el proceso de

vigilancia es meticuloso, ya que se debe tener un control sobre la cartera y un seguimiento a la

facturación. Dependiendo de estos procedimientos, la radicación es fundamental para el cobro de

la misma, teniendo en cuenta la realización de los ajustes por glosa, para que exista una

coordinación entre las EPS y el cobro de la IPS, y que estén en continua actualización de la

información que permite la efectiva gestión de la cartera sobre la normativa vigente.

Según Díaz (2017), dentro de las funciones más importantes de la cartera, es tener un manual que

registre las políticas generales de crédito, para que el encargado del área pueda hacer uso de este

proactivamente y así tener bases para coordinar el proceso operativo de cobro.

El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, con el fin de salvaguardar sus activos y

verificar la confiabilidad de los datos. Es indispensable para asegurar los logros de los planes,

objetivos y metas de las organizaciones. La decisión administrativa en el proceso de planeación y

organización está dirigida hacia la creación de valor agregado, la minimización del riesgo y la

maximización de los beneficios.

Para Ray & Pany (2005), el control interno es el plan organizacional y todas las medidas

correspondientes que adopta una entidad, los controles internos son más efectivos cuando los

empleados de todos los niveles adoptan los objetivos y normas éticas de la organización y deben

ser los altos directivos quienes las comuniquen.





PRESENTACIÓN Y ANTECEDENTES DEL CASO

La CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA con NIT 900.273.262 – 9 y domicilio principal

en la ciudad de Ibagué, Carrera 5 Nº 84 – 13, es una entidad que tiene como función ofrecer

atención integral, oportuna y segura, con pertinencia y racionalidad técnico científica. Para cumplir

con este objetivo dispone de procesos estandarizados y tecnología que garantizan continuidad en

la prestación del servicio, un equipo humano idóneo, comprometido y con el cumplimiento de los

objetivos de calidad.

La CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LIMITADA será responsable con el medio ambiente y

la comunidad, está comprometida con la implementación, preservación, y fomento de las

actividades, procesos y acciones dentro de un Sistema de Gestión Interna ambiental que conlleve

al manejo adecuado y la reducción de los residuos hospitalarios y similares. Estas actividades la

realizan, mediante el control y clasificación de los residuos reciclables producidos, trabajando para

minimizar el impacto ambiental, producto de los servicios que oferta, en función de la protección

de la seguridad industrial de sus trabajadores y demás grupos de interés que se vean afectados por

su actividad de servicios.

La clínica está comprometida con la humanización de la atención, y por lo tanto, está dispuesta a

proteger y enaltecer los derechos de sus pacientes, estableció al interior de la institución

lineamientos éticos de conducta que permitan a sus funcionarios proceder de manera recta,

responsable y transparente en el diario desarrollo de sus actividades.

Dentro del entorno empresarial, cuenta con mecanismos de autorregulación, que lo conduzcan a

la prestación de un servicio de salud, enmarcado por los principios éticos, jurídicos y

organizacionales que le permitan una adecuada interacción con la seriedad y un manejo

transparente de los recursos.





Presta diferentes servicios tales como:

Hospitalización general

Cuidado intermedio adulto

Cuidado intensivo adulto

Cirugía vascular y angiológica

Cirugía otorrinolaringología

Cirugía plástica y estética

Cirugía ginecológica

Cirugía ortopédica

Cirugía urológica

Cirugía bariatrica

Cirugía general

Consulta externa especializada:

Ortopedia y traumatología

Otorrinolaringología

Gastroenterología

Cirugía vascular

Medicina interna

Cirugía general

Cirugía plástica

Endocrinología

Ginecología

Cardiología

Neumología

Anestesia

Urología

Apoyo diagnóstico y terapéutico

Tomografía axial computarizada

Rx e imágenes diagnosticas

Transfusión sanguínea

Servicio farmacéutico

Laboratorio vascular

Endoscopia digestiva

Terapia respiratoria

Laboratorio clínico

Fibrobroncoscopia

Toma de muestras

Ecocardiografía

A continuación, se presenta el organigrama de la clínica

Fuente: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.

Ilustración 1.Organigrama CLINICA SHARON Y UCI LTDA.





Estas áreas facturación y cartera, revisten de gran importancia debido a la materialidad en las

cifras que son generados allí, como bien se muestra a continuación:

Tabla 1. Estado de situación financiera a DIC 2019

CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA. NIT. 900273262-9

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

A Diciembre 31 de 2019

ACTIVO 3.005.798.264,66 100%

ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE 46.352.603,91 1,54%

BANCOS 46.352.603,91 1,54%

DEUDORES 2.948.087.372,75 98,08%

CLIENTES NACIONALES FACTURACION RADICADA 2.269.816.958,24 75,51%

CLIENTES NACIONALES FACTURACION RADICADA EN PROCESO JURIDICO 1.827.365.953,48 60,79%

GIROS PARA ABONO A CARTERA PENDIENTES DE APLICAR (CR) ANTICIPOS, AVANCES Y DEPOSITOS

-589.850.549,77 1.168.030.356,00

-19,62% 38,86%

ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR 431.291.457,36 14,35%

DETERIORO CUENTAS POR COBRAR -2.158.566.802,56 -71,81%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2.994.439.976,66

ACTIVO NO CORRIENTE DEUDORES VARIOS 11.358.288,00 0,38%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11.358.288,00

PASIVO 878.914.404,06 100%

PASIVO CORRIENTE CUENTAS POR PAGAR 861.889.680,06 98,06%

COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 856.392.839,00 97,44%

RETENCION EN LA FUENTE E IMPUESTO DE TIMBRE 2.995.716,00 0,34%

IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 204.625,06 0,02%

RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 2.296.500,00 0,26%

OBLIGACIONES LABORALES 17.024.724,00 1,94%

NOMINA POR PAGAR 7.373.431,00 0,84%

CESANTIAS CONSOLIDADAS 6.094.478,00 0,69%

INTERESES SOBRE CESANTIAS 538.551,00 0,06%

VACACIONES CONSOLIDADAS 3.018.264,00 0,34%

DIFERIDOS 0,00 0,00%

INGRESOS RECIBIDOS POR ANTICIPADO 0,00 0,00%

PATRIMONIO 2.126.880.626,60 100%

CAPITAL SOCIAL 1.488.280.000,00 69,97%

APORTES SOCIALES 1.488.280.000,00 69,97%

RESERVAS Y FONDOS 1.257.898.465,07 59,14%

RESERVAS OBLIGATORIAS 198.529.845,36 9,33%

RESERVAS ESTATUTARIAS 1.059.368.619,71 49,81%

RESULTADOS DEL EJERCICIO -976.961.217,24 -45,93%

UTILIDAD O EXCEDENTE DEL EJERCICIO 1.092.924.982,22 51,39%

PERDIDA O DEFICIT DEL EJERCICIO -2.069.886.199,46 -97,32%

RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 357.663.378,77 16,82%

UTILIDADES O EXCEDENTES ACUMULADOS 357.663.378,77 16,82%

FUENTE: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.





Frente al estado de situación financiera relacionado anteriormente se puede evidenciar que el rubro

DEUDORES es de gran importancia ya que correspondiente al 98.08% del total de los activos y

el DISPONIBLE corresponde tan solo al 1.54%. Esto quiere decir que la clínica no cuenta con

liquidez para cumplir sus obligaciones, a continuación, se relacionan algunos indicadores

financieros para el análisis del estado de situación financiera a 31 de diciembre del 2019

INDICADORES DE ACTIVIDAD

N° DIAS CARTERA

A MANO:

CUENTAS POR COBRAR * 360 =

1.061.311.454.190 = 3.465

VENTAS NETAS 306.334.356

El plazo promedio que se concedió a los clientes para que realicen el pago de las facturas es de

aproximadamente 3.464 días en el año 2019 esto debe ser mejorado por medio de una política para

recuperar la cartera en un tiempo prudente.

ROTACION

CARTERA

360 =

360 = 0,10

N° DIAS DE CARTERA A MANO 3.465

La clínica Sharon y uci Tolima Ltda. Para el año 2019 convirtió los $ 2.948.087.372 millones en

efectivo 0.10 veces en el año esto quiere decir que en promedio tarda 3.465 días en rotar cartera

esto es un proceso demasiado lento evitando que la clínica tenga liquidez. Con base a esto se deben

implementar políticas para la respectiva recaudación.





LITERATURA SOBRE CASOS ANÁLOGOS

A continuación, se relacionan algunos estudios realizados sobre el control interno y la importancia

del mismo en la organización.

- Estudios (Mojocoa Giraldo & Contreras Mahecha, 2018) presentaron el diseño del sistema

de control interno del fondo de empleados del club campestre de Ibagué – FOEMCCI,

donde se ve la necesidad de implementar un sistema de control interno, crear jerarquías y

delimitar responsabilidades, ya que esta cooperativa ha venido entregando sus informes a

los órganos de control sin aplicar ningún manual o política, al finalizar se generaron

manuales de funciones y procesos.

- El diseño del sistema de control interno para los departamentos de cartera y tesorería de la

empresa ROOTT+CO S.AS propuesto por (Lopez Laiza, Castro Espinoza, & Lastra

Sanchez (2018), menciona la optimización de recursos y el cumplimento normativo de la

empresa como base fundamental de la confiabilidad en la información financiera

proyectada, caracterizando la matriz DOFA como elemento de estudio para plantear

modelos de control interno a través de un tablero de control que evalúe la efectividad de la

organización.

- En la evaluación del control interno para el área financiera del Hospital Regional del

Líbano E.S.E, se crea un plan de mejoramiento donde se tiene en cuenta el compromiso de

los funcionarios y un interés en ellos para profundizar en el tema, y la importancia de

implantar un sistema de control adecuado para esta institución.(Silva Cuellar, Salas Vargas,

& Henao Castaño, 2018).

- En la propuesta de Melo de los Rios & Uribe Cotacio (2017), relaciona la importancia

significativa de implementar un modelo de control interno basado en el COSO, para reducir

y controlar riesgos que impacten directamente el continuo funcionamiento de la

organización, y se brinda a su vez cumplimiento a los objetivos empresariales y que genera

estrategias que fortalezcan la estructura organizacional y financiera.





- Por otra parte, estudios (Echeverry Lugo & Gomez Cuellar, 2018) ven la necesidad de

contar con un adecuado sistema de control interno e información financiera para la toma

efectiva de decisiones, y así, mitigar los riesgos en el área de nómina del centro médico

IMBANACO DE CALI S.AS, que sugieren unos aspectos de control, donde se crean unos

manuales de procedimientos para la mejora de algunos procesos existentes y se exponen

algunas recomendaciones para seguir con la continua mejora de este proceso.

- Rincon Mosquera (2016) concluye que los riesgos que surgen en una organización, se

derivan por la falta de implementar un sistema de control interno; situación que afecta

directamente los intereses de los propietarios y las cifras del Estado de Situación Financiera

–ESF-, ya que en ocasiones se convierten en puertas abiertas para generar fraudes

financieros, que generan incertidumbre del negocio en marcha, por falta de controles en

procesos y procedimientos.





ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LOS RESULTADOS

Diagnóstico del sistema de control interno existente en el departamento de facturación y

cartera de la clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.

Se realizó un análisis del sistema de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.,

identificando las actividades realizadas en el departamento de Facturación y cartera, evidenciando

los riesgos que se originan a partir de la falta de manuales de procesos y procedimientos, afectando

a su vez la organización, su situación actual y futura.

A partir de los cuestionarios realizados y conforme a lo estipulado por la organización, no se tienen

en cuenta políticas de facturación y radicación, que refleja una falta de coordinación con las

entidades a las cuales se les presta el servicio de salud. Por tanto, no se estandarizan procesos

adecuados en los departamentos de facturación y cartera, ya que uno influye sobre el otro,

debilitando el desarrollo normal del mismo.

Mediante la matriz DOFA, se visualiza desde el punto de vista de los departamentos de facturación

y cartera, como se influye positiva y negativamente a la organización, lo que permite detallar con

precisión los riesgos que se vienen presentando, sin ser valorados ni corregidos, identificando las

deficiencias que impiden el manejo adecuado de los procesos en estas áreas que aumentan el

impacto de la desigualdad y su correcto manejo.

Los factores internos de la organización se miden mediante las fortalezas y debilidades que se

encuentran en los departamentos a evaluar, que pueden ser aprovechados para tomar decisiones de

las políticas a implementar, para generar estrategias precisas y disminuir los riesgos que se puedan

generar a la fecha en que se encontraron.

A continuación, se presenta por medio de una Matriz DOFA los factores como debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas que influyen en las áreas de facturación y cartera:





Tabla 2. Matriz DOFA F

AC

TO

RE

S I

NT

ER

NO

S

FACTORES INTERNOS

MATRIZ DOFA DEPARTAMENTO DE

FACTURACIÓN Y CARTERA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. Personal capacitado y suficiente para

emplear el área de facturación D1.

Mal digitación en el sistema/ ingreso

errado de datos.

F2. Auditoria detallada de glosas y

devoluciones. D2.

Problemas en la red, colapso del

software o servidor.

F3. Control de operaciones por medio del

software, respuestas inmediatas. D3.

Ausencia de manual de procesos y

procedimientos.

OPORTUNIDADES

1. Capacitación continua de los

empleados en sus áreas respectivas. 3.

Revisión periódica de las actividades

realizadas y del ingreso de los datos en

el sistema, para la realización de los

informes. O1.

Entrega de informes con saldos

actualizados a las EPS.

O.2 Cartera clasificada e identificada según

la morosidad. 2.

Actualización periódica del software

con la base de datos para el correcto

cobro de la cartera por parte del

jurídico.

4.

Invertir en software de mejor calidad

para el buen manejo de las bases de

datos, evitando la perdida de

información en la migración entre los

sistemas O3.

Trabajo en conjunto con el jurídico para

el cobro de la cartera.

AMENAZAS

1.

Realizar comunicados a las EPS

dando a conocer las fechas máximas

asignadas para la radicación de

facturas, los requisitos para que el

personal del área de facturación

realice la respectiva digitación y

verificación de los documentos.

3.

Establecer formatos y fechas límites

para el registro, digitación de las

facturas y demás documentos

pertinentes, llevando un registro los

documentos trabajados.

A1.

Fechas límites no establecidas para

plazos de radicación por parte de la

EPS.

A2. Difícil recaudo de cartera por falta de

pago de las EPS.

2.

Implementación de un proceso de

cobro coactivo utilizando los datos

arrojados por el software en la

actualización de la cartera.

4.

Implantación de manuales de procesos

y procedimientos para la actualización

de la cartera dentro del software,

teniendo datos actualizados para la

realización del cobro y recaudo

respectivo.

A3. Perdida o daño del archivo físico.

Fuente: CLINICA SAHRON Y UCI TOLIMA LTDA.



Luego de analizar y evidencias los factores externos e internos que surgen en los departamentos

de facturación y cartera mediante fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De igual

forma, se determinó por medio de un diagrama de procesos los riesgos que se encuentran en el

desarrollo normal de las fases, destacando los más importantes que afectan directamente la

evolución de los procedimientos y brindado la posibilidad de corregir mediante controles y un

monitoreo continuo para una correcta gestión y se relacionan las principales políticas contables

manejadas con la clínica.

RESUMEN DE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS CONTABLES

Políticas contables

Son los principios, bases, convenciones, reglas y procedimientos específicos adoptados por la

Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda., para preparar y presentar estados financieros (NIIF para Pymes

párrafo 10.2)

Las condiciones que sean similares se aplican de manera uniforme para transacciones y otros

sucesos

1. INFORMACIÓN GENERAL

La Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda. Es una sociedad de responsabilidad limitada ubicada en la

cra 5a No 8413 Las Margaritas, en la ciudad de Ibagué. Su capital está constituido por el Aporte

de dos socios principales: Clínica Sharon Sociedad de Servicios Médicos S.A.S y UCI Tolima

SAS, quienes poseen el 50% del Capital Social respectivamente. Sus actividades económicas son:

el Cuidado Intermedio e Intensivo Adulto, Hospitalización, Cirugía Vascular, Bariátrica,

Ginecológica, Ortopédica, Urológica Cirugía General; Consulta Externa Especializada en

Ortopedia y Traumatología, Otorrinolaringología, Cirugía Vascular, Gastroenterología, Cirugía

Plástica, Endocrinología, Neumología, Anestesia, Neurología; Apoyo Diagnóstico y Terapéutico,

Laboratorio Clínico, Ecocardiografía.

2. BASES DE ELABORACIÓN Y POLÍTICAS CONTABLES

Estos estados financieros se han elaborado de conformidad con la Norma Internacional de

Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades (NIIF para las PYMES) emitida

por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad y la ley 1314 de 2009 y demás





decretos que la reglamentan. Están presentados en Pesos ($) colombianos, que es la moneda

de presentación de la entidad.

La presentación de los estados financieros de acuerdo con la NIIF para las PYMES exige la

determinación y la aplicación consistente de políticas contables a transacciones y hechos. Las

políticas contables más importantes de la entidad se muestran a continuación.

Para efectos del marco técnico normativo aplicable en materia de estándares internacionales de

información financiera, de acuerdo con el direccionamiento estratégico del consejo técnico de la

contaduría pública, la Clínica Sharon y Uci Tolima Ltda., por su número de empleados y el

valor de sus activos se clasifica como gran empresa de conformidad con la Ley 905 de 2004,

no obstante por no tener obligación publica de rendir informe, es decir que no posee títulos de

deuda o patrimonio que sean cotizados en mercado de valores, ni la entidad capta o maneja

recursos del público, adicionalmente, no es gran exportador o gran importar de bines o

servicios, ni pertenece a un grupo de empresas que deba aplicar la NIIF plenas, la entidad

se clasifica en el grupo 2 de usuarios que debe aplicar la NIIF para Pymes.

Para efectos del marco técnico normativo aplicable en materia de estándares internacionales de

información financiera, de acuerdo con el direccionamiento estratégico del consejo técnico de la

contaduría pública, la clínica, aplica la NIIF para Pymes, de conformidad con los Decretos 2420

y 2496 de diciembre de 2015, anexo técnico 2.

En resumen, las políticas son las siguientes:

1. Los activos de propiedad, planta y equipo se registran al costo menos la depreciación

y menos el deterioro de valor.

2. La cartera y demás instrumentos financieros o activos financieros se registran

al costo (valor nominal), excepto cuando constituyan transacciones de

financiación, caso en el cual se lleva al costo amortizado. Si existen indicios de deterioro

de cartera se obtiene la evidencia objetiva y se registra como pérdida los valores que

se consideren irrecuperables.

Igualmente se mide el deterioro calculando el valor actual de las cuentas con vencimiento

superior a 90 días (plazo normal).





3. Los inventarios se miden al costo y al final de cada año se revisa el valor neto realizable,

para verificar que ninguna referencia se encuentre valorada por encima de su importe

recuperable. En caso de que se deba medir al valor neto realizable, se reconoce la

pérdida por deterioro por la diferencia entre dicho valor y el costo.

4. Los pasivos financieros se miden al costo amortizado. Los acreedores comerciales

se miden al valor nominal, no obstante, cuando los proveedores otorgan un plazo por fuera

de lo normal, para su pago, se mide a costo amortizado.





EPS AUDITA DE

NUEVO LAS

GLOSAS

A R

CONCILIACIÓN

FIRMA ACTA DE

CONCILIACIÓN

SEGÚN

PORCENTAJES

LA GLOSA SE

INGRESA AL

SISTEMA

LA GLOSA SE

INGRESA AL

SISTEMA

ACEPTA

RECHAZA

MIGRACIÓN A

SYSCAFE

CARGUE DE

GLOSAS Y

DEVOLUCIONES AL

SISTEMA

RADICACIÓN DE

FACTURAS

ACEPTADAS CON

FECHA DE LA EPS

VERIFICACIÓN

POR PARTE DE

LA JEFE DE

GLOSAS

AUDITORIA

PARA GENERAR

RESPUESTA A

LAS GLOSAS

CARTERA ENVÍA

OFICIO CON CD

RESPUESTA A

EPS

CIERRE DE

FACTURACIÓN

SE REALIZAN

LOS RIPS

RADICACIÓN

DE RIPS EN LA

EPS

AUDITORIA DE

CUENTAS Y

RADICACIÓN DE

FACTURAS POR

LA EPS

EPS ENVÍA

OFICIO DE

FACTURAS

RADICADAS

DEVOLUCIÓN

DE FACTURAS

Y GLOSAS

FACTURACIÓN

DE PROCESOS

ENVIADO A

FACTURACIÓN

AUDITORIA DE

DOCUMENTOS

INICIO

ADMISIÓN DEL

PACIENTE

PRESTACIÓN

DEL SERVICIO

VERIFICACIÓN

DE

DOCUMENTOS

SI

NO

DEVOLUCIÓN

DOCUMENTOS

MIGRACIÓN A

SYSCAFE RIESGO

1

RIESGO 2

Tabla 3. Diagrama de procesos del departamento de facturación






EL ACTA DE

CONCILIACIÓN SE

ENTREGA A

CARTERA

SE DESCARGA EL

PORCENTAJE

PACTADO DE

GLOSAS

LA GLOSA SE

INGRESA AL

SISTEMA

SE GENERA

INFORME DE

CARTERA

ENVÍA ESTADO

DE CARTERA A

EPS

CITACIÓN A

CONCILIACIÓN A

LA EPS

ESTABLECEN

PLAZOS DE PAGO

LA EPS REALIZA EL

GIRO Y ENVÍA

RELACIÓN DE

FACTURAS

CARTERA

DESCARGA LOS

RESPECTIVOS

ABONOS

SE GENERA

INFORME DE

SALDO DE

CARTERA

ACTUALIZADO

MIGRACIÓN A

SYSCAFE

FIN

RIESGO

3

REVISAN LOS

AUXILIARES DE

CARTERA DE

AMBAS PARTES





A continuación, se especifica el diagrama de procesos según el área correspondiente:

-Facturación

- Cartera

Teniendo en cuenta que la IPS cuenta con servicios como consulta externa, hospitalización,

quirófano y laboratorios particulares, siendo el mismo proceso para cada servicio desde la

admisión del paciente hasta la conciliación de la cartera.

Tabla 4. Admisión del paciente.


La empresa cuenta con unos requisitos mínimos para aceptar las facturas correspondientes a la

prestación del servicio, si estas no se cumplen es imposible completar el proceso de facturación,

ya que la EPS no acepta la facturación, sin los documentos pertinentes del paciente.

Tabla 5. Proceso consulta externa.


El departamento de facturación es independiente de cartera, pero existe una relación en el proceso

que es la radicación. Una vez se cumpla con él envió de facturas a la EPS correspondiente,

facturación cumple con su proceso.

Un aspecto importante para que se lleve esta facturación a cabo son los RIPS, que son los Registros

Individuales de Prestación de Servicios de Salud, siendo un conjunto de datos mínimos y básicos

que el sistema de seguridad social en salud requiere para los procesos de dirección, regulación y

control soporte de la venta de servicios (Ministerio de Salud , 2015).

PROCESO ESPECÍFICO

1 Admisión del paciente (DEPENDIENDO DEL SERVICIO, Consulta externa,

hospitalización, quirófano, laboratorios particulares)

2 Prestación del servicio

CONSULTA EXTERNA

(Con los tres servicios es lo mismo)

1 Asistencia a la consulta

2 Personal encargado verificar y adjuntar los documentos que debe llevar la factura junto

con el reporte de la atención, con autorización (direccionamiento de la IPS donde se va a

prestar el servicio, vigente, original) deben tener verificación de la clínica que sea positiva,

deben cumplir las dos de lo contrario no se presta el servicio.

3 Esta documentación es trasladada al departamento de facturación.





A continuación, se presentan los procesos de facturación y cartera

Tabla 6. Proceso especifico facturación.


Tabla 7. Proceso especifico cartera.


FACTURACIÓN

Facturan los servicios prestados, verificando todos los documentos anteriormente

mencionados, si esto cumple se factura de lo contrario se devuelve al personal encargado de

consulta externa.

A Sé realiza auditoria de los paquetes recibidos, se facturan todos los procesos.

B Sé cierra la facturación.

C Sé deben hacer los RIPS (presentan a la EPS).

D Sé envían a radicar a la EPS.

E La EPS audita las cuentas y radica las facturas correspondientes con las que está de

acuerdo, si no se generan las glosas si este lo requiere.

F La EPS devuelve un oficio con copia de facturas que se radicaron.

G Devolución de glosas a la entidad o de facturas en caso de que falte algún soporte (plazo

máximo de 15 días hábiles por parte de la entidad requerida).

H La auxiliar de cartera genera el cargue en el sistema de glosa y devoluciones adjuntando

los documentos requeridos según el reporte de la EPS y adicional radica las facturas

aceptadas según la fecha interpuesta por la EPS.

I La persona encargada de glosas verifica el cargo anterior.

J Se genera una nueva auditoría para dar respuesta a la glosa.

K La respuesta llega a cartera y se monta nuevamente al sistema según lo pactado.

L Cartera envía un oficio con CD soporte a la EPS

M La EPS audita la respuesta para aceptar o denegar la glosa

N Si la EPS no está de acuerdo con la glosa, esto se va a conciliación

O Se firma un acta de conciliación y según lo pactado es lo que vuelve al sistema

P Se puede pactar un porcentaje parcial o total de la glosa o se estipula entre las partes

CARTERA

A El acta de conciliación se entrega a cartera

B Se descarga el porcentaje pactado de glosas según la facturación

C Se genera un nuevo informe de cartera para verificación de saldos

D Se envía el estado de cartera a las EPS correspondiente

E Se cita a conciliación de cartera para cruce de saldos en glosa, radicación, facturación y

retención

F Revisan los auxiliares de cartera por ambas partes y se fijan plazos

G La EPS realiza el giro directo y envía la relación de facturas que se están cancelando

H Cartera realiza los abonos respectivos a las facturas relacionadas según el informe

I Se genera un nuevo informe de cartera por saldo actualizado.





Matriz de riesgo del proceso de control interno de la Clínica Sharon y UCI Tolima Ltda.

A partir del seguimiento realizado para la evaluación del control interno de la organización, se

encontró algunos riesgos que se encuentran asociados a los departamentos de facturación y cartera

que se derivan de recursos humano y el sistema que está asociado a sus procesos de actividad

económica.

El riesgo que se origina por parte de recursos humanos y su personal, es la falta de manuales de

procesos y procedimientos viéndose afectado la actividad desde su origen y con ello el desarrollo

de la misma. El personal no se encuentra totalmente capacitado para enfrentar los errores del

sistema y conlleva al uso inapropiado del software, mediante el cual se producen errores que

dificultan la actualización de la cartera para tener al día los cruces que se realizan con las entidades

a las que se les presta el servicio.

El proveedor del software no genera soluciones inmediatas que sean correctivas a los errores que

se producen mediante el desarrollo de la actividad, por tanto se originan perdidas en el sistema o

retraso en la atención de los pacientes, ya que de ninguna otra manera se puede obtener

información o actualizarla para generar facturas o informes a presentar.

La gravedad del riesgo depende del tiempo y las medidas correctivas que se implementen y se

tengan en cuenta para un plan de mejora, el sistema de control interno debe tener un refuerzo en

la estructura de verificación de sus procesos, mantener un control continuo de sus operaciones y

actividades que se deriven de la principal, además originar informes que se desprendan de los

procesos que se están llevando cabo para tener certeza del funcionamiento correcto del sistema.

A continuación, se presentan tres riesgos principales que se identificaron en el proceso diario de

facturación y cartera:

RIESGO 1. Migración a syscafe: Durante el proceso de facturación y actualización de datos

pertenecientes a las facturas, así como los documentos que afectan la misma, se debe hacer una

migración de visof a syscafe, proceso que se ve afectado, ya que esta migración no se desarrolla





satisfactoriamente por problemas de aceptación de documentos en las facturas, errores que migran

de las mismas, daños en el software o procesos internos incompletos de visof.

Siendo este un riesgo representativo para la cartera, no se tienen datos exactos de los saldos de las

EPS, las facturas migran negativamente por los documentos que no se generan correctamente en

syscafe.

RIESGO 2. La glosa se ingresa al sistema: En el momento en que la EPS concilia sus glosas y son

aceptadas por ambas partes se debe ingresar al sistema afectando las facturas correspondientes, en

los procesos de migración a syscafe estas glosas no afectan directamente los comprobantes, por

tanto, el saldo final de las facturas no se verá afectado y seguirá igual, siendo un riesgo importante

para la empresa ya que se paga un valor menor a lo pactado sin que el sistema lo tenga en cuenta.

También, estas glosas, son ingresadas aun teniendo procesos de conciliación, lo que quiere decir

que están a prueba de otro desglose que puede afectar su saldo total.

RIESGO 3. Revisan los auxiliares de cartera de ambas partes: De esta manera y debido a las

migraciones, abonos, glosas y descuentos, los auxiliares con saldo total de las carteras

pertenecientes a las EPS no concuerdan con la información que genera la empresa, ya que al enviar

las facturas de relación a los abonos, muchas veces se genera doble pago por la misma factura, no

se tienen en cuenta las retenciones, los abonos por copagos, y las notas crédito que contiene cada

factura, implicando una perdida sobre cada una de estas para la empresa que presto el servicio.

De esta manera y teniendo en cuenta los riesgos mencionados anteriormente, se medirán mediante

la probabilidad en la que pueda ocurrir y la gravedad de impacto que tiene sobre la entidad y así

mismo será su nivel de riesgo como será distribuido en la siguiente tabla:





Ilustración 2. Probabilidad e impacto del riesgo.

GRAVEDAD (IMPACTO)

MUY

BAJO

1

BAJO

2

MEDIO

3

ALTO

4

MUY

ALTO

5

PROBABILIDAD

MUY ALTA 5 5 10 15 20 25

ALTA 4 4 8 12 16 20

MEDIA 3 3 6 9 12 15

BAJA 2 2 4 6 8 12

MUY BAJA 1 1 2 3 4 5

Riesgo muy grave. Requiere medidas preventivas urgentes. No se debe

iniciar el proyecto sin la aplicación de medidas preventivas urgentes y sin

acotar sólidamente el riesgo.

Riesgo importante. Medidas preventivas obligatorias. Se deben controlar

fuertemente las variables de riesgo durante el proyecto.

Riesgo apreciable. Estudiar económicamente si es posible introducir

medidas preventivas para reducir el nivel de riesgo. Si no fuera posible,

mantener las variables controladas.

Riesgo marginal. Sé vigilará aunque no requiere medidas preventivas de

partida.


Según la descripción anteriormente mencionada, los riesgos que se encuentran identificados en la

entidad son de alto impacto, clasificados como riesgos muy graves requiriendo medidas

preventivas urgentes.





Tabla 8. Matriz de riesgo.

CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA NIT: 900.273.262-9 CRA 5 N° 84-13 IBAGUÉ - TOLIMA

RIESGO

EVALUACIÓN DEL RIESGO

RESPUESTA DEL RIESGO RIESGO

RESIDUAL RESPONSABLE

PROBABILIDAD IMPACTO NIVEL DEL

RIESGO

NIVEL VALOR NIVEL VALOR NIVEL VALOR RESPUESTA ACTIVIDADES CONTROLES NECESARIOS

R1

Migración a Syscafe,

aceptación de

documentos derivados de

la factura.

Media 3 Alto 4

Imp

ort

an

te

12 REDUCIR

En el momento de realizar los documentos que afectan a las correspondientes facturas, el sistema presenta errores internos para migrar dichos documento al software Syscafe, por tanto no existen saldos a la fecha que sean acordes a la realidad de la cartera porque estas afectaciones lo que hacen es disminuir el valor de la factura y debido al error presentado, su valor sigue siendo el mismo.

El departamento de facturación debe tener una opción en el sistema de generar un informe donde se reflejen los documentos realizados por día según sus afectaciones y el estado que tiene cada uno en el momento de ser migrado a syscafe.

Moderado Departamento de

facturación y sistemas

R2

Afectación de las glosas según actas pactadas.

Alta 4 Alto 4

Mu

y g

rave

16 REDUCIR

La afectación de las glosas se realiza mediantes actas conciliatorias impactadas por las entidades a las que se les presta los servicios de salud, de esta manera las glosas son aceptadas o denegadas por la entidad prestadora, afectando en dos instancias la factura, la primera por su valor normal y la segunda por la simulación de la glosa presentada, debido a este cambio los documentos de glosas que suben al sistema no enlazan el valor principal de la factura, teniendo un saldo diferencial entre VISOF-SYSCAFE y aun así corriendo el riesgo de un nuevo desglose en la factura, lo que causa un valor erróneo en los estados de cartera en momentos de conciliación.

La clínica debe presentar fechas exactas para aceptación y radicación de glosas si esto no sucede después de determinado tiempo sin respuesta alguna por parte de las entidades se aceptaran las glosas para seguir con el proceso de cobro, de la misma manera se deben hacer actas conciliatorias semanalmente sobre las glosas impactadas para tener saldos actualizados y concretos por ambas partes.


facturación y cartera

R3

Saldos de cartera por

partes vinculadas

según documentos

emitidos.

Muy alta

5 Muy alto

5

Mu

y g

rave

25 REDUCIR

Debido a los procesos internos del sistema y a la migración errónea de los documentos, los saldos de cartera no coinciden con las actas conciliatorias, los auxiliares presentan desigualdad en sus valores, las entidades envían pagos dobles sobre la misma factura y no se logran establecer los pagos correctos de las facturas a cancelar, los copagos, retenciones o abonos son perdidas que generan en se generan en la clínica porque la entidad de cobro no las tiene presente o no se originaron en informes anteriormente enviados.

Se deben acordar actualizaciones de saldos entre ambas partes por periodos cortos para establecer cobros inmediatos y disminuir los valores de cartera, relacionando documentos que afectan a la factura principal y conciliando de manera segura el saldo total y la baja de las facturas según lo anteriormente mencionado, teniendo en cuenta las políticas y contratos firmados por las partes.


cartera




Tabla 9. Matriz de riesgos asociados a los principales.

RIESGOS ASOCIADOS A LOS PRINCIPALES

RIESGO

EVALUACIÓN DEL RIESGO

RESPUESTA DEL RIESGO

RIESGO RESIDUAL

RESPONSABLE

PROBABILIDAD IMPACTO NIVEL DEL

RIESGO

NIVEL VALOR NIVEL VALOR NIVEL VALOR RESPUESTA ACTIVIDADES CONTROLES NECESARIOS

R4

Capacitación general del

personal para manejo

general del sistema.

Media 3 Bajo 2

Ap

recia

ble

6

MIT

IGA

R

Mediante los procesos que se realizan en el sistema, el personal no se encuentra del todo capacitado para enfrentar los problemas que se originan con los documentos, solo se encuentra una persona capacitada y muchas veces no puede resolver lo que sucede si no lo que se encuentra en sus manos.

Capacitaciones mensuales al personal de facturación y sistemas según las actualizaciones y manteamiento que se realiza al sistema VISOF y servidor, incluso de Syscafe.

Leve

Departamento de facturación, sistemas y

contabilidad

R5

Manual de procesos y

procedimientos no

establecido en la entidad.

Bajo 2 Bajo 2

Ap

recia

ble

4

MIT

IGA

R

La carencia de un manual de procesos y procedimiento implica mezclar los departamentos y sobrecargarse de funciones en los cargos de facturación y cartera, no se tiene un direccionamiento encaminado a la actividad principal a ejecutar, por tanto ocurren errores sistemáticos o de aprobación de facturas según la radicación.

Diseñar un manual de procesos y procedimientos según el cargo que se tiene en la entidad y la función principal del mismo.

Leve Departamento de

facturación y cartera




Plan de mejora de acuerdo a la identificación de los riesgos encontrados.

Con base en el estudio de caso, análisis y resultados que arrojaron los procesos a prueba que se

identificaron con riesgo de error y que pueden perjudicar directamente el buen funcionamiento de

la CLÍNICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA, donde por medio de la aplicación de la matriz de

evaluación, se consideran algunas recomendaciones que pueden ser tenidas en cuenta en el

mejoramiento del sistema de control interno para las áreas de fracturación y cartera, de acuerdo a

las oportunidades de mejora identificadas en cada componente, brindando soluciones y sobre todo

control de las mismas, siendo estos de manera frecuente o en periodos de tiempo manejables a

mitigar los riesgos presentados, sin tener obstaculización de las actividades continua o cercanas a

la principal, pero trabajando en conjunto para tener un bien común, con el fin de prestar un mejor

servicio y mejorar el objeto social de la entidad.

El plan de mejora propuesto para la entidad se basa específicamente en dos secciones: a) primero

estaría relacionado con el personal (talento humano) frente a la capacitación continua de los medios

informáticos utilizados para realizar las actividades de facturación, y encaminadas a los procesos

internos para la elaboración de informes en el desarrollo de su objeto social, teniendo en cuenta la

normatividad vigente y el manejo del sector salud en los periodos a conciliar.

b) El segundo es basado en el software que se ejecuta para el desarrollo de las actividades de

facturación, como lo son Visof y Syscafe, teniendo un control continuo sobre ellos, actualización

y mejora para el buen funcionamiento, emitiendo informes actualizados, saldos concretos y

obteniendo herramientas suficientes para el desempeño eficaz y eficiente del mismo.

Para obtener un buen resultado de las acciones en el plan de mejora, se debe tener en cuenta el

seguimiento y la evaluación del plan, validando las medidas a implementar, haciendo una reforma

a la estructura de los procesos y los procedimientos a ejecutar y verificando las funciones según

las actividades a realizar, sin sobrecargar los puestos de trabajo si no tener lineamientos exactos

de un currículum principal para la efectividad de sus operaciones.





A continuación, se presenta el plan de mejora de acuerdo a los lineamientos y las necesidades

directas relacionadas con los riesgos que se evidenciaron este se encentra planteado según las

subareas:

Tabla 10. Plan de mejora medios informáticos, software y sistemas.

Entidad: CLINICA SHARON Y UCI TOLIMA LTDA.

Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE FACTURACIÓN Y SISTEMAS.

Vigencia: AÑO 2020

Subarea: MEDIOS INFORMATICOS, SOFTWARE Y SISTEMAS.

No HALLAZGO NIVEL CAUSA

ACCIÓN ACCIÓN SEGUIMIENTO PERIODO

PERSONAL

RESPONSABLE

1

Migración

entre los

software.

Alto

No existen

controles de la

información en

el momento del

desarrollo de

las actividades.

Generar informes

para confirmar

que la

información está

correctamente

diligenciada y

migrada por

ambas partes.

Tener control

diario de los

informes y de la

actualización del

software por medio

del jefe de

sistemas.

Diaria o

semanal Sistemas

2 Aceptación de

glosas. Alto

Inexactitud en

las fechas para

denegar o

aceptar las

glosas

aumentando o

disminuyendo

según sea el

caso el saldo

total de la

factura.

Establecer fechas

entre ambas

partes según lo

establecido en los

contratos para

cumplir con el

desglose de las

facturas.

Generar un previo

aviso a las

entidades donde se

enviaran las

facturas y un oficio

especificando las

debidas glosas

aplicar.

Mensual Jefe de glosas

3

Mantenimiento

y actualización

del sistema.

Medio

No se generan

copias de

seguridad,

actualizaciones

según las

versiones del

software ni

limpieza de

cache del

mismo.

Actualizar el

software

continuamente

para el manejo

efectivo del

mismo, con un

mantenimiento

continuo.

Planear visitas con

los proveedores del

software.

Según la

actualización Sistemas

OBSERVACIONES:






Tabla 11. Plan de mejora para el personal, talento humano.


Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE FACTURACIÓN Y CARTERA

Vigencia: AÑO 2020

Subarea: PERSONAL, TALENTO HUMANO.



PERSONAL

RESPONSABLE

1

Desconocimie

nto del

sistema.

Medio

Falta de

capacitaciones

a los

empleados

sobre el

software

implementados

en la entidad y

el preventivo

manejo sobre

los errores.

Capacitar al

personal según

las

actualizaciones y

los problemas a

los que se

enfrentan

diariamente en el

transcurso de la

actividad.

Pruebas del

sistema ante el

personal y la

reacción que tiene

al enfrentarlos por

medio de sus

capacitaciones.

Mensual Sistemas

2

Manual de

procesos y

procedimiento

s.

Bajo

No existe un

manual de

procesos y

procedimientos

en la entidad

donde se

especifique la

acción exacta a

desarrollar en

cada puesto de

trabajo.

Elaborar un

manual de

procesos y

procedimientos

para el personal y

su área destinada.

Verificar que el

personal este

cumpliendo con

sus funciones y las

esté llevando a

cabo

correctamente.

Mensual Talento humano

3 Autonomía en

las áreas. Bajo

Las funciones

del

departamento

de facturación

se encuentran

mezcladas con

el

departamento

de cartera.

Delimitar las

funciones del

personal

encargado de

cada área sin

interrumpir el

proceso de las

áreas

relacionadas.

Control continúo al

manejo del manual

de procesos y

procedimientos.

Mensual Talento humano

OBSERVACIONES:






Tabla 12. Plan de mejora para cartera y clientes.


Área: PLAN DE MEJORA PARA EL AREA DE CARTERA

Vigencia: AÑO 2020

Subarea: CARTERA, CLIENTES.



PERSONAL

RESPONSABLE

1

Saldos

incorrectos en

los auxiliares.

Alto

Migración

errónea de los

documentos

que afectan las

facturas.

Generar informes

de migración y

actualización de

saldos según los

documentos

aceptados en

cada factura.

Verificar

semanalmente por

medio de

auxiliares de

ambas partes los

saldos finales.

Semanal Contador

2 Fechas de

conciliación. Alto

Se incumplen

las fechas

establecidas en

los contratos.

Implementar un

cronograma de

conciliación para

facturas,

documentos y

radicación.

Enviar oficios

anticipados como

recordatorio de

conciliación.

Mensual Contador

3 Socialización

de contratos. Medio

No se

socializan los

contratos con el

personal, sin

tener un

soporte al

momento de la

facturación.

Brindar copias a

los empleados

encargados de las

facturas sobre

sus contratos

para tener en

cuenta los

lineamientos de

cada entidad.

Según sea lo

acordado,

establecer pautas

para facturar.

Según se

firme el

contrato

Contador

OBSERVACIONES:






Se relacionan a continuación unas recomendaciones con el fin de que la CLÍNICA SHARON Y

UCI TOLIMA LTDA. Las tome en cuenta y mejore en las áreas de facturación y cartera:

Implementar a corto plazo las mejoras propuestas, cuando estas sean aprobadas.

Diseñar, implementar y socializar con todo el personal de las diferentes áreas, las políticas y

manuales de procedimientos de cada uno de los procesos operativos y administrativos que se

lleven a cabo, lo que permite estandarizar y unificar los procesos. Permitiendo que el personal

de la entidad realice sus funciones adecuadamente. Y que este manual sea conservado y

mejorado constantemente.

Establecer los procedimientos de control de cada proceso dentro de la clínica, lo cual permite

una eficiencia en el desarrollo de todas las actividades, y la verificación periódica del

cumplimiento de los controles a cada área.

Realizar una adecuada socialización y especificación de funciones dentro de cada área y

proceso definido por la clínica lo cual permitirá la centralización de las actividades realizadas

por cada persona.

Comunicar a todo el personal sobre los sistemas de control interno para involucrar sus

responsabilidades en el cumplimiento de las políticas, los procesos y el alcance de los

objetivos de la entidad.





CONCLUSIONES

Mediante el control interno se previenen y detectan errores dentro de los diferentes

procesos y áreas de cada entidad, el estudio del caso brindó un gran aporte para comprender

la importancia de este control en el área de facturación y cartera de la CLINICA SHARON

Y UCI LTDA. Con base a este trabajo se presentan las siguientes conclusiones:

Dentro de la clínica no se encuentran implementados procesos ni se encuentra una oficina

del área de control interno, esto conlleva a que cada área se autoevalúe y sean los mismos

empleados los que se encargan de revisar y cumplir con sus funciones correctamente y son

ellos los que establecieron los procesos y procedimientos que se llevan a cabo.

Realizado el análisis de toda la información obtenida se encuentra que las áreas de

facturación y cartera no cuentan con manuales de procesos y procedimientos, los

empleados han sido capacitados de manera informal; esto conlleva a que se pasen por alto

los errores y los riesgos que surgen en el manejo de la información y de los sistemas; frente

a ello, es indispensable la existencia del área de control interno para que las actividades

realizadas dentro de la clínica se lleven a cabo manera eficiente para mitigar riesgos.

Conforme al diagnóstico que se llevó a cabo y mediante la elaboración de una matriz de

riesgos, se elaboró un plan de mejora para las áreas de facturación y cartera, ya que los

empleados y la dirección de la clínica cuentan con un interés y compromiso hacia la entidad

y el mejoramiento continuo de la misma.

La CLINICA SHARON Y UCI LDA puede aprovechar el interés de los empleados para

implementar y fortalecer el sistema de control interno, brindando capacitaciones para

lograr una excelente aplicación y obtener mayores resultados al interior de ella, generando

sinergia en la compañía.





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evaluaciÓn del sistema de control interno para el Área de …

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