UNIVERSIDAD TECMILENIO

Contabilidad y Administracin Financiera

Ttulo: Es rentable la diversificacin?Evidencia 1

Profesor: Rafael Ballesteros Rodea

Equipo:Estefana Ins Lpez Rodrguez 2669393Jorge Enrique Herrera - 2776586Marcela Crdova Gonzlez - 2800712Daniela Vallejo Alvarado 2781849Jorge Arturo Vargas Santacruz 2774010Victor Daniel Zavala Garca 2782232

Monterrey, Nuevo Len a 23 de Junio del 2015Es rentable la diversificacin?

BIKOR S.A de C.VPrimero que nada hablemos acerca de la empresa BIKOR, la cual se dedica a la salud porccola con ms de 30 aos en el mercado y se encuentra ubicada en Tepatitln, Jalisco. Dentro de la cual hubo un cambio de directivo debido a la baja de salud que se present. As mismo, nos presentan la informacin financiera de la empresa en su estado de resultados desde el 2002 y el plan de 2003, su posicionamiento ante el mercado porccola mexicano en ventas y su tabla de costos y ventas de producto (2002-2003).Por otro lado, BIKOR inici sus operaciones en 1965 originndose como una empresa familiar, su planta realizaba todas las actividades de: investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin de producto.En el 2001, BIKOR fue una empresa rentable con un margen de utilidad del 16% promedio anual, sin embargo en los dos aos consiguientes esta utilidad se redujo drsticamente y fue cuando l nuevo director general se dio a la tarea de formar un comit de direccin para establecer estrategias y recuperar su lugar en el mercado.

Definicin del problemaEl problema que se presenta y el cual analizaremos en este trabajo es definir cul de las 4 estrategias presentadas por el Controlar General consideramos es la mejor opcin a seguir, justificando nuestra respuesta mediante un anlisis marginal, siendo este anlisis la consideracin de cambios en los valores de las variables a partir de algn punto determinado de inicio (Keat & Young, 2004).Sin embargo, se considera dentro de BIKOR un sistema de costeo absorbente ya que al tomar en cuenta la maquila de terceros estn consideran que con el aumento del volumen de produccin permitir una mayor absorcin de costos fijos.

Proceso de Toma de Decisiones:Por otro lado y como parte importante de la empresa BIKOR, se presenta el proceso de toma de decisiones que el Dr. Eusebio Rodrguez debe tener en cuenta y analizar detalladamente junto con los integrantes del comit para elegir la mejor alternativa y la cual les permitir que la empresa solucione la problemtica que est presentando. 1. Inteligencia Situacin:Los aspectos financieros a considerar son la: Baja en el mercado de carne de cerdo, la inestabilidad en cuanto a las vacunas en cuanto al costo para mantener al da las vacunas contra las bacterias y sobreproduccin. Adems de la rotacin de personal tan alta que tiene la empresa y los pasivos que est generando.2. Diseo Proceso:Alternativa 1: Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con ahorro del 20% en costos pero reduccin del 15% en unidades de venta.Alternativa 2: Eliminar todas las presentaciones de mayor cantidad y enfrentar la baja en ventas.Alternativa 3: Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables. (El mercado contina consumiendo las mismas cantidades).Alternativa 4: Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros a razn de hasta un 95% respecto a la capacidad disponible.3. Solucin: La solucin vendr a travs de una de las cuatro alternativas que se presentan. Tales como: ahorrarse 20% en costo pero reducir la venta, eliminar ciertas presentaciones, apostarle a que el precio de los medicamentos se mantenga estable y el mercado siga consumiendo igual o maquilar a terceros.As mismo, los costos relevantes e irrelevantes, los tenemos distribuidos de la siguiente manera: Costos relevantes: son costos relativos al futuro que puede verse afectado por la decisin que se est evaluando. Son costos modificables a travs de la eleccin de una determinada posibilidad de actuacin.

Costos irrelevantes: son independientes de la decisin a tomar, por lo que no se vern afectados por la misma. Son costos que no pueden modificarse, ya sea porque ya se ha producido o porque se ha tomado una decisin previa que hace que sea irreversible a su acontecimiento.

Sin embargo, los costos deben poder sobreponerse a dos obstculos si se quiere que sean relevantes en la toma de decisiones: deben ser futuros y deben ser diferentes en cada alternativa, deben pasar estas dos pruebas. Todos los costos pasados son irrelevantes. No todos los costos futuros tienen que ser, por fuerza, relevantes a las decisiones de seleccin de alternativas. Solamente son relevantes aquellos de los cuales puede esperarse que sean diferentes entre las alternativas.

Tipos de costos que se especifican en el casoAlternativa 1 Costos de distribucin o venta, costos de administracin y financiamiento.Alternativa 2 Costos de produccin, costos de administracin y financiamiento, costos inevitables.Alternativa 3 Costos de administracin, costos no controlables.Alternativa 4 Costos de distribucin o venta, costos de administracin, costos incrementales.

As mismo y despus de haber conocido los tipos de costos, tambin tenemos las diferentes herramientas, tcnicas o mtodos de la contabilidad financiera o de costos que seran de utilidad para la solucin del caso, como bien pueden ser: Proceso de toma de decisiones Mtodo de estimacin directa Mtodo estadstico Estado financiero Estado de resultados Costos de produccin, administracin y financiamiento Costos relevantes e irrelevantes

Informe financiero-operativo Costos en el estado actual y a lo planeado.Bikor es una empresa dedicada a la salud porccola, que cuenta con ms de 30 aos en el mercado, debido a una baja por salud su fundador Javier Ramrez tuvo que prescindir de sus labores y dejar a cargo a Eusebio Rodrguez quien ahora funge como el director general.En el ao del 2002 se presenta una contraccin en el mercado la cual propicio un descenso en ingresos la cual a su vez genero una disminucin drstica en la rentabilidad de la empresa.La baja de ingresos no fue generada nicamente por la contraccin mencionada, tambin influyeron los gastos que realizaban las reas de la empresa, por ejemplo el fasto desmesurado en actividades promocionales y adecuaciones en empaques por parte del departamento de mercadotecnia.Factores como el liderazgo y comunicacin entre los departamentos de la empresa Bikor generaban un recelo a la hora de la toma de decisiones ya que cada una de las reas involucradas defenda nicamente intereses propios y no se buscaba el bien comn de la organizacin.Dichas contingencias anteriormente mencionadas, incitaron al Director General, que organizara un comit directivo para solucionar las problemticas que se presentaban en ese momento dentro de la organizacin, por dicha situacin el Dr. Rodrguez convoco al comit directivo para buscar alternativas y propuestas para lograr que Bikor incrementara su rentabilidad.

Despus de debatir, el comit directivo propuso 4 alternativas:1. Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20% en costos, pero se reducen las unidades de venta en un 15%.2. Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas.3. Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.4. Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95% respecto a la capacidad disponible.Una vez analizadas cada una de las propuestas que presentara el contralor, se estipulo una reunin quince das despus, para saber que recomendacin otorgar al comit, para que estos tomara la decisin ms viable para que Bikor aumentara su rentabilidad y as mantenerse dentro de la preferencia de sus clientes.

Anlisis financieroConsiste en estudiar la informacin que contienen los estados financieros bsicos por medio de indicadores y metodologas plenamente aceptados por la comunidad financiera, con el objetivo de tener una base ms slida y analtica para la toma de decisiones. Guajardo, (2004).

Anexo 1

Anexo 2

Anexo 3

Anlisis Alternativa 1La alternativa uno planteada por el contralor general es eliminar los productos importados y producirlos localmente, con un ahorro del 20% en costos, pero con una reduccin de las unidades de venta del 15%.

En la parte resaltada de amarillo se encuentran los productos importados que son afectados por la primera alternativa, se disminuye el costo total en un 20% y se disminuyen las unidades de venta en un 15%, estas condiciones alteran los totales o promedios ponderados en el 2002 y 2003 para obtener un promedio de los dos aos que es el que vamos a analizar para ver las utilidades brutas que se generaran con esta alternativa.

Anlisis Alternativa 2En la alternativa 2 se presenta un escenario donde se eliminan todas las presentaciones de menor cantidad y enfrentar la baja en ventas, pensando en mejorar eliminando los costos de produccin.

Anlisis Alternativa 3En esta alternativa solo se considera o se asume que el consumo se mantiene estable a pesar de eliminar las presentaciones chicas, considerando que el mercado se mantenga estable tomaremos el valor promedio de las ventas brutas de la informacin original del caso que se resume en el siguiente cuadro.

Y puesto que vamos a considerar que ya no existen las presentaciones chicas tomaremos de la alternativa dos el precio de venta y los costos promedio de 2002 y 2003.

Por ltimo tomaremos la unidades de ventas dividiendo las ventas brutas entre el precio de ventas quedando para el escenario o alternativa tres, como 236287 unidades de venta.

Anlisis Alternativa 4Para la alternativa cuatro se elimina el acondicionamiento de productos, se maquila a terceros el 95% de 110,000 unidades, considerando un 10% ms en el costo promedio de la produccin domstica y un precio de venta con un 20% ms del costo, quedando como se muestra en el siguiente cuadro. Aunque el caso no muestra los costos de material, laboral y los gastos fijos indirectos, podemos tomar como referencia el promedio del costo laboral y los gastos indirectos fijos en la produccin domstica y sacar el costo del material por diferencia.

Una vez obtenidos las unidades de venta, el precio de venta y el costo total de las cuatro alternativas, podemos hacer una comparacin en cuanto a la utilidad bruta que se obtendra en cada una de las alternativas, el siguiente cuadro muestra los resultados.

Como podemos ver el cuadro la alternativa 2 y 3 representan una prdida de rentabilidad de acuerdo a nuestro parmetro promedio de los aos 2002 y 2003 que es de $33,221,630.40, por lo que no parece una buena decisin eliminar los productos con presentaciones chicas.La alternativa uno, nos da una pequea mejora, sin embargo, no parece valer la pena el esfuerzo de llevarlo a cabo de acuerdo al objetivo planteado de aumentar la rentabilidad de la empresa.La cuarta alternativa parece ser la ms factible para lograr una rentabilidad de casi el 10% con respecto a la utilidad bruta actual promedio.Recomendacin a la empresaDe acuerdo al anlisis realizado se recomienda a la empresa lo siguiente: 1. Conservar todas las presentaciones chicas para no poner en riesgo la participacin en el marcado, ya que una vez analizadas financieramente las opciones el quitar estos productos no mejora la rentabilidad de la empresa sino al contrario, aun si se mantiene el mercado. 2. Emplear la capacidad de produccin de la empresa para maquillar a terceros, con esta accin se pueden repartir mejor los gastos ocasionados por la adquisicin de activo fijo. 3. Realizar un anlisis de costos directo que permita controlar mejor los gastos indirectos, ya que muchos de los gastos absorbidos por los productos tienen que ver con la promocin y venta, en el caso de los productos producidos a terceros no se tienen que contemplar, permitiendo obtener mejores resultado a la hora de calcular la utilidad antes de impuestos.