MG RUIZ TORRES LUIS ALBERTO

ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTO . ALMACENES FLUJOS.

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO LEAN

La manufactura en el siglo XIX era artesanal

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, nace la producción masiva con partes intercambiables fáciles de ensamblar en línea

Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operación de ensamble, con su línea móvil redujo a 1.19 minutos. Se considera al trabajador como parte

intercambiable

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO LEAN

Para 1915 Ford tenía una integración vertical, produjo en 1923 2.1m de T’s, entra Sloan con GM con mejor Administración global y Marketing en unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el 95% del mercado.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón.

Concluye junto con Taiichi Onho su genio de producción, que los métodos deben ser difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.

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EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO LEAN

Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar empleo de por vida y pago por antigüedad rotativa más que por estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 años): Formar equipos de trabajo en producción Cualquier parte defectiva se investigaba ¿porqué,

pórque? Creó asociaciones con proveedores para apoyo

mutuo Instauró el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implanto el esquema de equipos de ingenieros de

desarrollo de productos para ofrecer variedad

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ACTIVIDADES SIN VALOR O MUDA

Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencia:

Sobreproducción: por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas o cultura de operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo

Rechazos / reparaciones: son costosos

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ACTIVIDADES SIN VALOR O MUDA

Movimientos: los movimientos físicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos físico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

Transporte: puede inducir al daño, entre menor sea es mejor

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ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR - MUDA Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

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ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR - MUDA

Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de

mantenimiento para corregir los problemas Generan desperdicios

Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar

pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.

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LAS METAS DE LA EMPRESA LEAN

Mejorar la calidad

Eliminar el desperdicio

Reducir el tiempo de ciclo de procesos

Reducir los costos totales

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1. MEJORA DE LA CALIDAD

Entender los requerimientos del cliente con el Despliegue de la función de calidad la Matriz de causa efecto

Revisar si se están cubriendo las necesidades del cliente

Revisar si el proceso tiene capacidad para cumplir especificaciones

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1. MEJORA DE LA CALIDAD

Identificar fuentes de defectos y errores

Identificar causas raíz

Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos

Establecer métricas para evaluar efectividad de las soluciones

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2. ELIMINAR DESPERDICIOS / MUDA Sobreproducción, no producir en exceso

Esperas en colas, periodos inactivos

Reprocesos por defectos o inventarios

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ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA

Procesos adicionales, debe evitarse: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc.: Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos

largos de cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de materiales, juntas largas e innecesarias

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ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA

Transporte causado por mal diseño de líneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de espera largos, áreas grandes de almacenaje o problemas de programación:Uso de montacargasTransportadoresMovedores de palletsUso de camiones

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2. ELIMINAR DESPERDICIOS Sobreinventarios, en exceso no requerido

Movimientos innecesarios por deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

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ACCIONES PARA REDUCIR EL MUDA Movimientos y ergonomía, analizar cada

estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea,

Adecuar el lugar al empleado, M Mantener posiciones neutrales,

Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños,

Rotar tareas cada x horas

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2. ELIMINAR DESPERDICIOS - ACCIONES

Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción

Hacer un Mapeo de proceso

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2. ELIMINAR DESPERDICIOS - ACCIONES

Establecer métricas sobre los gastos

Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio

Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

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3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO

Tiempo de ciclo: tiempo necesario para completar un proceso como producir un producto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera mientras se completa el lote

Tiempo de espera en proceso: tiempo que un lote debe esperar hasta que sea procesado

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3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO – ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Planeación de producción Compras Recepción Producción Empaque Embarques Facturación y cuentas por cobrar

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3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO - ACCIONES

Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por

cada paso en el proceso Revisar áreas de oportunidad de

reducción de tiempo Identificar las restricciones y hace

planes para eliminarlas o administrarlas

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3. REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO - ACCIONES

Establecer métricas para identificar la duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

Una vez implementada la mejora, monitorearla

Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

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4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES

Costos variables: varian en función del volumen, Materias primas, personal

Costos fijos: se mantienen casi constantes, publicidad, gastos de administración

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4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES - ACCIONES Ingeniería del valor: estimar el valor relativo

de cada función en el ciclo de vida del producto o servicio

Método de costeo ABC: asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, después a productos y servicios y al final a clientes

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4. REDUCIR LOS COSTOS TOTALES - ACCIONES

Kaizen: reducción de gastos y tiempos en el proceso de producción

Mantenimiento de costos: monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

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¿POR QUÉ MEJORAR LA OPERACIÓN ACTUAL?

Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la

generación de políticas y diseño de trabajo pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer contacto

Altos costos derivados de maneras poco efectivas e ineficientes para hacer las cosas

Falta de diferenciación en relación con las expectativas de los clientes

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DIMENSIONES COMPETITIVAS

Velocidad / Tiempo de entrega

Competencia

Costo

Valor agregado

Flexibilidad

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BENEFICIOS DE LA MEJORA DE PROCESOS

Reducción de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto

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VOZ DEL CLIENTE

Identificación de clientes

Colección de datos del cliente

Análisis de datos del cliente

Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

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VOZ DEL CLIENTE

Los negocios compiten por el CQFA de los clientes (costo, calidad, características y disponibilidad) y deben ser excelentes al menos en una categoría de clientes siguientes:Clientes internos: personal interno afectado

por el producto o servicio generado (siguiente operación)

La comunicación interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios,

reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

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CLIENTES EXTERNOS

Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

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IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES

Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no

saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con

el cliente

Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra

es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente

El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia

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PREGUNTAS CLAVE PARA EL MAPEO DE PROCESO ¿Qué actividades desarrolla usted? ¿Qué entradas necesita?

¿Quién es el proveedor de tales entradas? ¿Qué salidas o resultados produce usted? ¿Quién es el cliente de tales salidas y

resultados?

¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?

¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Diagramas de flujo o mapas de proceso

Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede

mejorarse?

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Proceso Desición Documento Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

SÍMBOLOS DE DIAGRAMA DE FLUJO

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SÍMBOLOS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

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DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

¿Qué puede hacer por mí?

Muestra la forma en que las personas participan en equipo.

Monitorea las acciones a realizar y los tiempos

Identifica las estaciones de control.

Señala el punto donde se

detecta la “Y” de salida.

Preguntas ¿Las personas que

participan en el proceso son las adecuadas y lo hacen en el momento adecuado?

¿Hay muchas personas que no intervienen, o que intervienen?

¿Existen barreras entre las personas que deben trabajar en equipo, para realizar el proceso?

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Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo

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MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DETALLADO¿Cómo lo preparo? Use cada símbolo para

representar únicamente una acción o decisión.

Dibuje el primer símbolo, después escriba dentro la descripción del paso del proceso.

Dibuje el segundo símbolo con la descripción dentro. Conecte los dos símbolos con una flecha para indicar el flujo del proceso.

Continúe hasta que haya completado todos los pasos.

Marque la curva de trabajo duplicado en el que se está concentrando.

¿Qué puede hacer por mí? Muestra lo que sucede

realmente en cada paso. Muestra lo que sucede cuando

tiene lugar un evento que sale del estándar ¿“Y”?

Denota fácilmente las redundancias y otros esfuerzos vanos.

Puede añadir rendimientos y ciclo de tiempo en cada paso.

Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que pueden ser eliminados?

Pregunta: ¿Cuáles son los pasos que representan valor agregado para el cliente?

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MAPA DE PROCESO:

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?RetrabajoSíNo

Es el diagrama de flujo de un proceso

que muestra cómo se realiza un trabajo.

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DIAGRAMA DE FLUJO FÍSICO

¿Cómo puedo prepararlo?

Dibuje el esquema físico de su área de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, áreas de espera, áreas de máquinas, etc.

Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un paso del proceso.

¿Qué puede hacer por mí?

Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.

Mostrar la complejidad del flujo y las curvas.

Puede añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado Vs tiempo con valor agregado.

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DIAGRAMA DE FLUJO FÍSICO

Edificio A

Edificio B

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DIAGRAMA DE FLUJO DE TIEMPO SIN VALOR

¿Cómo lo preparo? Dibujar una línea horizontal

para representar el tiempo total que se ocupa en el proceso

Relacione todos los pasos del proceso detalladamente, después decida si el paso tiene valor para el cliente

Dibujar una línea vertical fina que represente el tiempo que se requiere para completar el paso

Dibújela arriba de la línea, si representa valor agregado, o debajo si no lo representa

En cada línea vertical señale el paso del proceso

Puede dibujar una barra con el tiempo de valor agregado como porcentaje de tiempo total del proceso

¿Qué hace por mí? Delinea gráficamente el

importe de tiempo sin valor que se usa en el proceso

Pregunta ¿“Cómo podemos reducir el tiempo sin valor y eliminar pasos innecesarios?”

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DIAGRAMA DE FLUJO DE VALOR

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

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Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

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REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo

necesaria para completar una tarea del proceso, un evento Kaizen Blits puede reducirlo

Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operación Reducir daño al producto Continuar siendo competitivo

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REDUCCIÓN DE TIEMPO DE CICLO

Colección y análisis de datos para Kaizen Blits: Muestreo del trabajo, balance de líneas, estudios de

movimientos, determinación del takt time

En cada estación se muestrea el trabajo para determinar el tiempo de trabajo, inspección, esperas, caminatas y otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en base al takt time el número real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realización de las operaciones (durante 25 ciclos) permite balancear la línea

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Enviar a Cliente

Solicitud de Cotización

Cliente recibe Cotización

Costos ¿OK?

Costos ¿OK?

Reunión con Ventas

Sí

No

No

Sí

Usar el mapa de proceso “cómo es” del proceso

para identificar:Productos

comprobablesOtras salidas del procesoPasos del

proceso sin valor agregado.