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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de

sociedades.

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Estudio de las estrategias administrativas para exportar, utilizadas por

empresas mexicanas del sector estratégico de innovación alimentaria y que

operan en la Ciudad de Hermosillo, Sonora.

Erika Olivas Valdez*, Emma Vanessa Casas Medina*, Luis Enrique Ibarra Morales*

*Centro de Estudios Superiores del Estado de Sonora.

Hermosillo, Sonora. México.

Email: [email protected] Teléfono: (662) 9487315

Resumen:

El presente estudio, tiene como objetivo proponer una estrategia administrativa en

materia de diversificación de mercados y generación de ventajas competitivas, derivada

de la experiencia de empresas que actualmente están exportando sus productos de

forma diversificada desde la ciudad de Hermosillo, Sonora, al resto del Mundo. Para lo

anterior, se realizó una investigación de dos fases: una exploratoria y otra de tipo

cualitativo, obteniéndose de la segunda etapa información relevante de empresas

registradas en el Sector Estratégico “Innovación Alimentaria” dentro del programa de

fomento al Comercio Exterior; “Hecho en México” y con la cual, se realizó un análisis de

evaluación de la industria, utilizando como marco de referencia y metodológico, el

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. La información necesaria

para realizar el análisis en mención, se obtuvo directamente de las empresas, a través

de entrevistas a profundidad aplicadas a directivos o representantes de las empresas.

Palabras Clave:

Administración, Diversificación, Mercados.

Capítulo 3. Administración Estratégica

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Antecedentes y Marco Teórico:

En muchas industrias nacionales, la globalización se ha basado esencialmente en la

posibilidad de tener acceso al mercado norteamericano, por la cercanía en la distancia;

los acuerdos y tratados comerciales que se han firmado; acceso a los canales de

distribución; facilidad de transporte y el enorme tamaño del mercado. Sabedores de la

importancia estratégica de ese mercado, las empresas mexicanas han presionado para

obtener innovaciones y así lograr el acceso. La competencia en las industrias

emergentes y globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en el nivel

nacional. Su solución dependerá de la industria y de los países anfitriones, pero las

empresas globales han de considerar la política industrial y el comportamiento

competitivo. Las industrias globales se caracterizan por la presencia de competidores

que operan a nivel mundial desde su sede en varios países.

Dentro de este contexto, existen varias tendencias de gran importancia para la

competencia, ya que las políticas industriales de muchos países han empezado a

cambiar, por ejemplo, gobiernos como los de Japón, Corea, Singapur, Alemania, por

mencionar algunos, empiezan a adoptar posturas agresivas para estimular la industria

en diferentes sectores. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su

industria para innovar y perfeccionarse (Porter, 2010).

Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a

la presión y desafío. Se benefician de tener rivales domésticos fuertes, proveedores

nacionales agresivos y clientes locales exigentes. La ventaja competitiva se crea y se

sostiene mediante un proceso altamente localizado. Las diferencias en valores,

culturas, estructuras económicas, instituciones e historias nacionales contribuyen al

éxito competitivo. Existen marcadas diferencias en los patrones de competitividad en

cada país; ninguna nación puede o será competitiva en todas e incluso la mayoría de

las industrias. En último término, las naciones tienen éxito en industrias específicas

porque su entorno local es el más visionario, dinámico y desafiante.

Partiendo que la economía mundial en los tiempos actuales se caracteriza por la

creciente integración internacional y la globalización de la producción y los mercados.

Como consecuencia de este proceso, la competencia también se ha globalizado e

intensificado en casi todas las ramas y sectores productivos; por lo tanto, la

globalización no es exclusivo de un sólo sector, sino que ha permeado a todos los

sectores e industrias estratégicas. Como señala Porter (1990), para competir

exitosamente en una economía globalizada se requiere contar con fundamentos

económicos vitalizados, que provean una plataforma adecuada para alcanzar ventajas

competitivas.


sociedades.

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De acuerdo a dicha propuesta y a los retos actuales que enfrentan las ciencias

administrativas desde las economías emergentes, se puede primeramente, desde el

punto de vista estratégico, definir que las industrias y sectores emergentes son aquellos

recién formados o reformados que han sido creados mediante innovaciones

tecnológicas, cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del

consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o

servicio sean una oportunidad viable en un mercado muy competido y cada vez más

exigente, en cuanto a durabilidad, funcionalidad y calidad de los productos y servicios

que en él se comercializan, o bien, en términos de competitividad, entendida como una

característica que el rival no posee; puede consistir en costos de producción inferiores,

en la diversificación del producto, en la calidad, en el servicio, en la eficiencia o, bien,

en un proceso productivo que se mejora constantemente (Porter, 2011).

Por lo que respecta a la formulación de estrategias, la característica distintiva de una

industria o sector emergente consiste en que no existen reglas. En este caso, el

problema competitivo es tal que han de establecerse reglas que la compañía pueda

cumplir y le permitan prosperar. Para ello, será necesario describir las características

estructurales y de la competencia en la industria, para poner de relieve el ambiente

competitivo, que limitan su crecimiento y que son indispensables para alcanzar una

buena posición entre los competidores.

Una vez expuestos algunos conceptos básicos del proceso administrativo y del

ambiente de las industrias, se explicará y detallará el instrumento de las cinco fuerzas

competitivas de Michael Porter, para evaluar el entorno de un sector industrial,

específicamente, las empresas exportadoras que operan en la ciudad de Hermosillo,

Sonora y que pertenecen al Sector Estratégico de Innovación Alimentaria, como una

estrategia de negocios en los mercados internacionales. Primeramente, establecer

como estrategia, exportar, para muchas empresas significa la oportunidad de llegar a

otros mercados, sobre todo los mercados internacionales, donde puedan y les permitan

proyectar una importante perspectiva de crecimiento y desarrollo.

El acceso a mercados internacionales no es una tarea fácil hoy en día. La exportación

es el resultado de un proceso administrativo que conlleva una ardua tarea análisis e

investigación de mercados, planeación e inversión a corto y largo plazo. El proceso de

exportación involucra varias etapas entre las que se destacan la decisión de la empresa

de exportar, la identificación del mercado potencial, el conocimiento de los clientes o

compradores potenciales y la etapa de cotización y venta del producto; en ese sentido,

se puede aseverar que la decisión estratégica de exportar es consecuencia de una

decisión organizacional que involucra el compromiso de todos los sectores relacionados

con la producción y comercialización del producto.


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También podemos encontrar otros factores o motivaciones, en los cuales la decisión de

la empresa de ingresar a mercados internacionales forma parte de su estrategia

empresarial y es el resultado de una serie de factores que actúan favorablemente sobre

la empresa en su visión exportadora. De esta manera, surgen como importantes

estímulos; la necesidad de incrementar las ganancias por parte de la empresa, la

existencia de significativos incentivos gubernamentales o la detección de alguna

oportunidad comercial.

Tomada la decisión de comercializar o participar en los mercados externos (exportar), la

empresa debe realizar una definición y una evaluación del producto o los productos que

se desean exportar y de los mercados que presentan las mejores condiciones para la

comercialización de los mismos, para ello, existen varios técnicas para evaluar una

industria y un sector en específico, el cual, es de interés para la empresa. Ella, decide

desarrollarse en un mercado externo enfrenta numerosas decisiones, algunas de las

cuales son similares a su actuación en el mercado interno. En este sentido, la empresa

que desea expandirse en mercados externos se enfrenta con una variada gama de

desafíos que van desde identificar y seleccionar mercados mediante el estudio de sus

hábitos, preferencias, tendencias, características de la competencia, hasta la

identificación de barreras arancelarias, impuestos y costos, nivel de regulación y

estándares de calidad requeridos para el ingreso del producto.

Con base a lo anterior descrito y para efectos de este trabajo de investigación, se usará

el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, para analizar el sector industrial

de innovación alimentaria, al cual pertenecen las empresas exportadoras que operan en

la ciudad de Hermosillo, Sonora y que son objeto de estudio del presente trabajo.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite valorar los objetivos y recursos frente

a las fuerzas que rigen la competencia de un sector industrial, determinando las

consecuencias en el largo plazo y las posibilidades de ingreso a un nuevo mercado.

Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, propone conocer primero cómo

está estructurado el sector para identificar su atractivo y el entorno de negocios en el

que se mueve. El análisis estructural de un sector industrial, reviste especial

importancia, ya que "el desempeño de cualquier empresa está motivado por la

rentabilidad derivada del negocio (en el cual compite) y por la rentabilidad originada por

la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal".

Explicado de otra forma, se puede afirmar que existen dos fuentes que determinan el

desempeño y la rentabilidad de una empresa. La primera derivada del atractivo del

negocio en el que compite y la segunda de la forma en que se mueva dentro de ese

ambiente de negocios. También es importante tener en cuenta las siguientes

características a evaluar para cada tipo de mercado, según Porter: El grado de


sociedades.

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equilibrio. Se dice que un mercado está en equilibrio cuando las cantidades

demandadas y ofrecidas son iguales al precio actual. Implica que la oferta y la demanda

crezcan a velocidades parecidas. El grado de perfección. Se dice que un mercado es

perfecto cuando no tiene costos de importancia cuando se entra y sale de él. Todos los

participantes tienen la misma información general y no tienen ventajas competitivas.

Porter habla de las cinco fuerzas que hace perfectos a los mercados: el poder de los

compradores; el poder de los proveedores; la amenaza de posibles entrantes; la

amenaza de productos y servicios sustitutos y, la rivalidad interna del sector industrial.

El análisis consiste en determinar el cómo al aumentar el poder de los cinco elementos,

el mercado se hace cada vez más perfecto y las utilidades se hacen más bajas o

normales y no superiores al promedio de la industria o sector en la cual se participa,

para ello, a las empresas les conviene en gran medida participar en mercados lo

suficientemente imperfectos para que resulten atractivos. Es importante realizar el

análisis de las cinco fuerzas de Porter, ya que estos factores determinarán las utilidades

a largo plazo de una industria o sector.

Grado de eficiencia. Se dice que un mercado es eficiente cuando el precio de los bienes

refleja toda la información que se tiene sobre ellos y de las expectativas de su precio

futuro. Grado de complementación. Se dice que un mercado es completo cuando es

posible comprar y vender el bien bajo cualesquier contingencia y momento en el tiempo.

La existencia de canales de distribución y el grado de liquidez de los participantes son

factores que impactan en la complementación. En un mercado completo existen

además de los mercados actuales, mercados futuros y de opciones para el producto o

el bien. Para determinar el grado de complementación, es necesario evaluar si existen

suficientes mercados y puntos de venta donde se ofrezca la venta del producto;

asimismo, el ver la posibilidad de vender el producto a otros lugares, a otras horas, a

crédito, en arrendamiento, etcétera.

De acuerdo con todo lo anterior expuesto y, partiendo de la necesidad de analizar la

forma del cómo las empresas del sector de innovación alimentaria que operan en

Hermosillo, Sonora, acuden a determinados mercados. Se formulan las siguientes

preguntas: ¿cuál es el desempeño de las empresas del sector de innovación

alimentaria de la localidad en los mercados internacionales?, y ¿qué estrategias han

tenido que implementar para enfrentar los nuevos retos que imponen los mercados

internacionales?

FASE EXPLORATORIA: SITUACIÓN DEL SECTOR ESTRATÉGICO: “INNOVACIÓN

ALIMENTARIA” EN LA CIUDAD DE HERMOSILLO, SONORA.


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Siendo Hermosillo, la Capital del Estado de Sonora, se esperaría que una buena parte

de las empresas se ubicaran en su territorio, no obstante para el caso de las empresas

exportadoras, se observa que la mayoría se ubica en el área fronteriza del Estado,

especialmente en la Ciudad de Nogales.

Al realizar un breve análisis del tipo de empresas que están instaladas en dicha zona,

se aprecia que este tipo de empresas están asociadas a los servicios profesionales y

financieros inherentes al proceso de exportación. De igual forma, se detecta un buen

número de empresas del ramo industrial maquilador.

Si bien es cierto, representan una generación de empleos y producción significativa

para el Estado, consideramos que otros sectores estratégicos (de acuerdo a la

clasificación presentada en las bases de datos de “Hecho en México”) generan no solo

empleos; además un valor agregado a través del desarrollo de Ventajas Competitivas

en el marco del Comercio Internacional.

Por ello, se analizó el caso de los sectores productivos en la ciudad de Hermosillo,

encontrándose, que son dos sectores los que cuentan con mayor participación en esta

ciudad; el sector estratégico Agroalimentaria y el de Innovación Alimentaria.

De acuerdo al número de empresas registradas como empresas exportadoras y que

han adoptado el programa “Hecho en México”, se encuentra que del 100% de las

registradas en la ciudad de Hermosillo, el 54% de estas empresas, pertenecen a los

dos sectores señalados anteriormente, como se puede apreciar en la siguiente gráfica,

donde además, se observa la participación de los cinco sectores estratégicos al que

pertenecen las empresas que se caracterizan por exportar sus bienes o servicios en

esta ciudad.

Gráfica No. 1. Distribución de las empresas exportadoras por Sector Estratégico.


sociedades.

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Fuente: Construcción propia a partir de información presentada en la base de datos de

“Hecho en México”, extraídas de forma electrónica. Consultar sección de referencias.

Al concentrarse el análisis en los sectores estratégicos: “Agroalimentaria” e “Innovación

Alimentaria”, se detectó una estructura diferente, respecto al ramo productivo al que

pertenecen las empresas en mención, ya que el primer sector, esta conformado por dos

tipos de empresas: comercializadoras y fabricantes, en una misma proporción.

Mientras que en el caso del Sector Innovación Alimentaria, el porcentaje de empresas

consideradas como fabricantes, representa el 83% de todo este sector productivo, lo

que nos permite afirmar que en este sector, las empresas generan mayor valor

agregado que las empresas que solo comercializan el producto hacia el extranjero.

Gráfica No. 2. Giro de las empresas exportadoras del Sector “Agroalimentaria”.

29%

4%

13%25%

13%

17%

AgroalimentariaAutomotrizElectrico - ElectrónicoInnovacción AlimentariaMetalmécanico

45%

45%

9%

Comercializadora Fabricante maquilador


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Considerando que los fabricantes no solo producen el bien, además requieren de una

estrategia administrativa para su venta en el extranjero, fue por lo que se determinó

continuar con el estudio de ese sector en particular. En Hermosillo, Sonora se

encuentran instaladas seis empresas, que a su vez participan en el programa “Hecho

en México”.

Gráfica No. 3. Giro de las empresas exportadoras del Sector Estratégico “Innovación

Alimentaria”.



Es importante mencionar que, se revisó otro tipo de bases de datos, como es el caso de

la del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), pero después de una

confirmación de los datos, se decidió trabajar con la de “Hecho en México”, la cual

reporta un menor número de empresas exportadoras para la ciudad de Hermosillo, pero

los datos parecen ser más fidedignos, después de su revisión. Por otro lado, las bases

de datos del INEGI, ofrecen datos más genéricos y debido a que se requería

información que nos permitiera acercarnos a las empresas, fue imposible trabajar con

los datos que proporciona esta instancia, a través de Internet.

Después de tomar la decisión de enfocar el estudio únicamente al sector industrial de

“Innovación Alimentaria” dados los argumentos anteriores, y por supuesto, tomando

como referencia las explicaciones de Michael Porter, en cuanto a la generación de

ventajas competitivas, se procedió a investigar el destino de las mercancías exportadas

por parte de las empresas del sector “Innovación Alimentaria”.

83%

17%

Fabricante

Maquilador


sociedades.

Página 9

Al realizar la primera etapa de esta investigación, se obtuvo información sobre los

países de destino hacia donde se exporta por parte de las empresas encuestadas,

encontrándose que los destinos más frecuentes son Japón y Los Estados Unidos de

Norte América, como se observa en la Gráfica No. 4.

Para lograr lo anterior, se consultó directamente a las empresas registradas en la base

de datos y de forma adicional, se obtuvo información sobre los directivos del área

administrativa y/o comercial, que pudieran acceder a una entrevista de profundidad,

para obtener mayor información, tomando como referencia la realización del análisis de

las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

De igual forma, en este primer análisis exploratorio se obtuvo información respecto a los

productos que son exportados a los diferentes países señalados en la Gráfica No. 4,

destacando el hecho de que este sector, ha diversificado sus mercados, ya que

tradicionalmente se esperaría que la mayoría de los productos fuesen exportados a Los

Estados Unidos, dada la cercanía geográfica, las preferencias arancelarias y

comerciales derivadas del Tratado de Libre Comercio del América del Norte (TLCAN).

Gráfica No. 4. Destino de exportación de los productos del sector estratégico

“Innovación Alimentaria”.

Fuente: Elaboración propia a partir del porcentaje de acuerdo a número de productos

que exportan a ese país, respecto al total de productos exportados. Construcción a

partir de información consultada directamente de las empresas de este sector, vía

telefónica.

27%

36%

9%

18%

9%

USA

Japón

Cánada

Holanda

Italia


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No obstante, se encontró que algunos productores están experimentando con muy

buenos resultados, la opción de exportar a Japón y al Continente Europeo, como se

aprecia en la siguiente tabla.

Tabla No. 1. Productos Exportados por Empresas del Sector “Innovación Alimentaria”

por País de destino.

JAPÓN USA CÁNADA HOLANDA ITALIA

Carne fresca

de Res Salsa picante

Jugo de

Naranja

Jugo de

Naranja

Salsa

Picante

Carne de Res

Preparada

Concentrados

para aguas

Naranja

orgánica

Carne de

Cerdo

Jugo de

Naranja

Salsa picante

Fuente: Construcción propia de acuerdo a información proporcionada directamente por

las empresas encuestadas vía telefónica.

Después de concluir con la fase exploratoria de esta investigación se procedió con la

solicitud y realización de las entrevistas a profundidad con el objetivo de detectar mayor

información que permitiera llevar a cabo un análisis de las cinco fuerzas competitivas

propuesto por Michael Porter. Por lo que en la siguiente sección de este documento, se

aborda la metodología con la cual se llevó a cabo esta segunda fase de la

investigación.

METODOLOGÍA

Este trabajo de investigación se llevó a cabo en dos fases: Una exploratoria; donde se

determinó el sector específico con el cual se avanzaría en la investigación, esperando

encontrar elementos que permitieran proponer una estrategia administrativa

encaminada a la diversificación de los mercados, como una opción de crecimiento para

las empresas exportadoras. Y una segunda fase, donde se obtuvo información

específica para la elaboración de la propuesta, a través de una entrevista a profundidad

realizada a empresas que han diversificado sus mercados de exportación, durante los

últimos años.

Por lo anterior, se puede afirmar que la metodología aplicada fue de tipo exploratoria,

con un análisis metodológico de tipo cualitativo y finalmente de tipo transversal, en el

sentido de que solo presentamos la propuesta a partir de la situación actual de las

empresas entrevistadas.


sociedades.

Página 11

Como ya se mencionó anteriormente, se inició con una búsqueda de fuentes de

información confiables y acorde a los requerimientos de la investigación.

Seleccionándose, la opción de la base de datos del Programa de Fomento a la

Exportación: “Hecho en México”, que puede ser consultada de forma electrónica.

Los datos respecto a las empresas exportadoras en la ciudad de Hermosillo, no

coinciden con los presentados con otras bases de datos como la del INEGI y del SIEM,

no obstante, la primera instancia no ofrece información completa de las empresas, ya

que maneja información genérica a través de sus censos o encuestas, mientras que la

segunda (SIEM), mostró inconsistencias en los datos que presenta. Por todo lo anterior,

se considera que se justifica la selección realizada, en el entendido de que si bien no

contempla a todas las empresas, si contempla a la mayoría, pero además concentra a

las empresas que se encuentran motivadas a seguir exportando bajo este programa

nacional.

Para el desarrollo de las entrevistas a profundidad se tomo como Check List, algunos

de los criterios, para realizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas propuesto por

Michael Porter (estos criterios, se enlistan en el Anexo No. 1, en la sección del mismo

nombre).

La metodología desarrollada por Michael Porter (2010), estudia las técnicas del análisis

de la industria o sector industrial, con el fin de hacer una evaluación cualitativa de los

aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico.

Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varias fuerzas

y/o factores como: el número de proveedores y clientes, la segmentación geográfica del

mercado, la distribución de los costos en las economías de escala, el acceso a los

canales de distribución y su disponibilidad para los clientes, el índice de crecimiento del

mercado y los cambios tecnológicos. Los factores anteriores permiten determinar en

gran medida, el grado de intensidad de las variables competitivas representadas a

través de varios atributos, como el precio, la calidad del producto, el servicio, la

innovación; ya que, en algunas industrias el factor o atributo dominante o diferenciador

puede ser el precio mientras que en otras, el énfasis competitivo se puede centrar en la

calidad, el servicio al cliente o en la integración de sus procesos o negociación con

proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial permite lograr una caracterización económica dominante

en la industria; determinar cuáles son las fuerzas competitivas que operan en ella y que

tan poderosas son; identificar las fuerzas impulsoras que pueden propiciar un cambio

en la estrategia y sus posibles impactos; conocer y evaluar la posición competitiva de


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las empresas; establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la

rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en términos de

rentabilidad o rendimientos. Estas herramientas sirven para determinar y evaluar en un

momento dado, si la industria representa favorable o desfavorable.

Partiendo que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo de análisis

de las fuerzas competitivas de Porter permite el empleo de un marco de referencia para

medirlas, como es el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los

competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los

proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas

permiten configurar los elementos competitivos que inciden en el comportamiento; así

como en el resultado de la empresa y en la configuración de la estrategia o estrategias.

En ese sentido, se fijaron los criterios de valoración que darán la puntuación para el

sector industrial que se analiza en el presente trabajo de investigación, tal y como se

muestra en la siguiente Tabla.

Tabla No. 2. Criterios de Valoración por Empresa y por Sector.

Situación

Puntuación

por

empresa

Puntuación

Máxima

por Ramo

o Sector

Favorable 1 21 puntos

Moderado 0.5 12 puntos

Desfavorable 0 Menos de 7

Fuente: Elaboración propia a partir de los criterios asignados a partir de un promedio

ponderado de las preguntas o criterios de Porter, utilizados en las entrevistas.

Para asignar los valores asociados a la situación de la industria, se tomo como

referencia un escala de cero a uno, donde uno es la condición más favorable de la

industria y cero las más desfavorable. Esta evaluación se realizó para cada uno de las

empresas y a su vez, se generó un análisis de todo el sector industrial, partiendo del

hecho de que se analizaron 21 aspectos. El criterio de valoración considerando a todo

el sector industrial, dependerá de los siguientes rangos máximos, que se muestran en

la Tabla No. 2.

Esperando poder entrevistar a las seis empresas registradas dentro del sector

estratégico de Innovación Alimentaria, de un total de 24 empresas exportadoras

ubicadas en la ciudad de Hermosillo, de acuerdo a su registro en el Programa Hecho en


sociedades.

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México, solamente se logró que accedieran a otorgar la entrevista el 50% de ellas.

Después de la aplicación de dichas entrevistas a profundidad (las cuales se encuentran

disponibles como archivos de audio y transcritas en versión de documento Word), se

procedió a vaciar la información y valorar los criterios de Porter, para finalmente obtener

un resultado para todo el sector industrial, como se podrá observar en la sección del

mismo nombre.

De acuerdo a este criterio de evaluación, los resultados obtenidos apuntan a que el

sector analizado, se encuentra en una situación moderada, pero tendiendo a ser

favorable. Por lo que en la siguiente sección, se encontrará los resultados e información

que permiten hacer esta afirmación, así como las respuestas otorgadas por los

entrevistados en la sección de anexos.

RESULTADOS

En esta sección se presentan las valoraciones por cada una de los Criterios o Fuerzas

planteadas por Michael Porter, tratando de destacar aspectos especiales en cada una

de las entrevistas, para después, proceder con el análisis de todo el sector industrial y

finalmente, poner a consideración de los lectores, una propuesta de Administración

Estratégica encaminada a diversificar mercados, como opción de crecimiento para las

empresas exportadoras, tomando como ejemplo, la situación del sector estratégico de

“Innovación Alimentaria” en el marco de las ventajas competitivas que poseen

actualmente y bajo el supuesto de que su situación tiende a ser favorecedora en los

mercados internacionales. Este supuesto, se justifica a partir de los resultados que se

muestran a continuación.

Se inicia con los resultados del análisis de las “amenazas de posibles entrantes”, donde

la evaluación destaca aspectos, como el hecho de que las empresas a pesar de existir

barreras de entrada o de ingreso, se muestran optimistas al respecto, ya que

consideran que si existen tratados o acuerdos comerciales, resultará más fácil el

acceso nuevos mercados internacionales.

Tabla No. 3. Resultados del Análisis de la Fuerza: Amenazas de Posibles Entrantes por

Empresa.

AMENAZAS DE POSIBLES ENTRANTES

INDICADOR Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C


Página 14

¿Existen muy pocas barreras

de ingreso por parte de las

empresas ya establecidas?

1 1 1

¿Hay dificultad en el ingreso

y/o acceso a los canales de

distribución?

0.5 1 0.5

¿Existe facilidad para las

economías de escala? 0 0.5 0

¿Hay licencias, seguros o

estándares fáciles de obtener? 0.5 1 1

¿Los subsidios

gubernamentales son

preferenciales y se otorgan a

los competidores ya

establecidos?

0.5 1 0.5

SUBTOTAL 2.5 4.5 3

Fuente: Creación propia a partir de un análisis cualitativo de las respuestas otorgadas

por los entrevistados.

Otro punto importante a destacar es que, las empresas que no exportan a Los Estados

Unidos, son las que se les ha facilitado más la expedición de certificados y reciben

mayor apoyo del gobierno, de acuerdo a sus respuestas.

Por la naturaleza de los productos existen diferencias y factores diversos, a pesar de

pertenecen a un mismo ramo industrial, que merecen ser señalados. Como el caso de

la Empresa C, que está asociada a productos agrícolas, que a su vez, dependen en

gran medida del abastecimiento de agua y condiciones favorables de la tierras, lo que

hace que esta empresa tenga una expectativa de poco facilidad para crecer bajo el

esquema de economías de escala, ya que este tipo de empresa, esta asociada a la

falta de crecimiento de los proveedores, por los factores antes mencionados.

Tabla No. 4. Resultados del Análisis de la Fuerza: Poder de Negociación de los

Consumidores.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

INDICADOR Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C

¿Usted tiene una gran cantidad

de clientes, cada uno con

compras relativamente

0.5 1 0.5


sociedades.

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pequeñas?

¿Su producto es único en un

cierto grado o tiene una marca

reconocida?

0.5 0.5 0.5

Los productos que se compran

son una parte importante de los

gastos; es decir, son más

sensibles a los precios.

0 1 0

SUBTOTAL 1 2.5 1

Fuente: Creación propia a partir de un análisis de las respuestas otorgadas por los

entrevistados.

De la Tabla No. 4, se puede señalar que las empresas, son muy optimistas respecto a

fidelidad de sus clientes o consumidores, ya que las formas de comercialización de sus

productos en otros países es a través de una alianza estratégica con una empresa

parnert o socio, que les permite tener una mayor flexibilidad en su negociación, pero

sobre todo un mayor compromiso entre las partes involucradas.

De acuerdo a la naturaleza de los productos vendidos por las empresas analizadas, es

claro que existan bienes sustitutos, no obstante la percepción de los empresarios, es

que a través de la calidad en el servicio y una estrecha comunicación con sus clientes,

así como garantizar la calidad del producto mediante certificaciones solicitadas por el

cliente internacional, permiten neutralizar las posibles amenazas de productos

sustitutos. Por ejemplo: Llamó la atención como una de estas empresas tiene que

cumplir con certificaciones en materia laboral, esperando que sus empleados cuenten

con una estabilidad y ambiente de trabajo aceptable, volviéndose necesario cumplir con

estas normas, si desean vender su producto en el mercado europeo.

Tabla No. 5. Resultados del Análisis de la Fuerza: Amenaza de Posibles Sustitutos.

AMENAZA DE POSIBLES SUSTITUTOS

INDICADOR Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C

¿La empresa comercializa un

bien de consumo que no tiene

un sustituto verdadero?

0 0 0

¿Es probable que su cliente se

decida o cambie a un producto 1 0.5 1


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o servicio sustituto?

¿Existen productos o bienes

sustitutos que cumplen con las

mismas funciones que su

producto, en cuanto a calidad,

desempeño y precio?

0.5 0.5 0.5

¿El sector al cual pertenece la

empresa es caracterizado por

el cambio tecnológico rápido, lo

que permite la sustitución de

productos?

0.5 0.5 0.5

SUBTOTAL 2 1.5 2



En cuanto a los proveedores, la situación no es tan favorable para ciertas empresas, de

hecho, existen algunas problemáticas al respecto, ya que particularmente la zona del

Estado de Sonora es calurosa y la falta de agua dificulta la producción de ciertos

insumos necesarios para la producción de los bienes generados por este sector.

Tabla No. 6. Resultados del Análisis de la Fuerza: Poder de Negociación de los

Proveedores

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

INDICADOR Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C

¿Puedo cambiar los insumos real

y fácilmente? 0.5 0.5 0

¿Tengo o dispongo de muchos

proveedores potenciales?

0 1 0

¿Mis costos de insumos no tienen

influencia significativa en mis

costos totales?

0 0.5 0.5

¿El bienestar de los proveedores

está estrechamente vinculado con

mi demanda como cliente

principal?

1 1 1


sociedades.

Página 17

¿La mayoría de los proveedores

son extranjeros, lo que representa

una alta importación de

productos?

0.5 1 1

¿Actualmente no tienen un

programa estructurado que hagan

que sus procesos sean más

limpios y de calidad?

0.5 1 1

SUBTOTAL 2.5 5 3.5



Puntualmente, se puede citar el caso de una de ellas, donde literalmente el entrevistado

mencionó: “no veo que exista actualmente un crecimiento del sector, derivado

principalmente por la problemática del agua; la escasez del agua y lo precios volátiles

del producto, por los problemas de la falta de oferta, derivados principalmente por las

heladas que hubo el año pasado”. A pesar de que la principal problemática del sector,

se debe a factores externos, estos a su vez repercuten en los niveles de materia prima

o insumos, generando un ambiente desfavorable para el acceso de sus insumos.

Tabla No. 7. Resultados del Análisis de la Fuerza: Rivalidad entre Competidores

Existentes.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

INDICADOR Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C

¿La industria está

creciendo rápidamente

(existen demasiados

competidores en un

mismo sector)?

0.5 1 1

¿Hay diferencias

significativas del producto

e identidades de marca

entre los competidores?

0.5 0.5 0.5

¿La industria ofrece alto

grado de riesgo e

incertidumbre para mi

empresa o negocio?

0.5 1 0.5


Página 18

SUBTOTAL 1.5 2.5 2



Se puede mencionar en palabras de uno de los entrevistados: “El conocimiento pleno

tanto los mercados extranjeros como nacionales es lo que les ha permitido ser una

empresa con un posicionamiento en el mercado, con una marca reconocida y con una

buena calidad en nuestros productos”. Básicamente esto es lo que ellos han hecho en

materia administrativa o materia de comercio internacional, para seguirse

expandiéndose como empresa.

Al realizar el análisis de forma general, los resultados fueron calculados tomando como

base el número total de reactivos contemplados en los cinco criterios, es decir se

evaluó 21 aspectos distribuidos en las cinco fuerzas. Para determinar el resultado, se

construyó una escala a partir de considerar el valor de uno como la situación más

favorable y cero para una situación desfavorable.

Para la construcción de un índice general, se contabilizó los 21 reactivos evaluados; sin

embargo, para manejar la misma escala de evaluación, se convirtió la sumatoria de

cada criterio o fuerza, a una escala de 1 como valor máximo o de situación favorable.

Es decir, si en el primer criterio de “Amenazas de posibles entrantes” el resultado de la

sumatoria fue 2.5 puntos de los cinco reactivos que corresponden a esa sección,

entonces la conversión a una escala de 1, sería de 0.5, que correspondería a una

situación moderada, para la empresa A. Todos los resultados de los reactivos se

muestran en la Tabla No. 9, mientras que la conversión de esos datos para poder

expresar el resultado en la escala correspondiente, se muestran en la Tabla No. 10 que

aparece más adelante.

Tabla No. 8. Resultados de la Evaluación Global del Sector Industrial, de acuerdo a las

Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, para las Empresas del Ramo Innovación

Alimentaria entrevistadas.

FUERZA (criterios de

Michael Porter)

EMPRESA

A

EMPRESA

B

EMPRESA

C

Amenazas de Posibles

entrantes 2.5 4.5 3

Poder de Negociación

de los Consumidores 1 2.5 1

Amenaza de Posibles

Sustitutos 2 1.5 2

Poder de Negociación 2.5 5 3.5


sociedades.

Página 19

de los Proveedores

Rivalidad entre

Competidores

Existentes

1.5 2.5 2

TOTAL POR EMPRESA 9.5 16 11.5

Fuente: Creación propia; concentrado de los diversos resultados arrojados por las

entrevistas.

Al usar y comprender el marco de las cinco fuerzas de Porter que dan forma a la

competencia del sector, los estrategas podrán detectar un sector con buen futuro y será

el punto de inicio para desarrollar una estrategia. Las fuerzas revelan los aspectos más

importantes del entorno competitivo. También brindan una base o un marco de

referencia para medir las fortalezas y debilidades de una empresa: ¿dónde se ubica la

empresa versus los compradores, proveedores, entrantes, rivales y sustitutos? De

acuerdo a Porter, una comprensión de la estructura del sector orienta a los ejecutivos

hacia posibilidades provechosas para la acción estratégica, la cual podrá incluir todas o

algunas de las siguientes opciones: posicionar a la empresa para que esté mejor

preparada para enfrentar las fuerzas competitivas actuales; anticipar y explotar las

alteraciones en las fuerzas; y darle forma al balance de las fuerzas para crear una

nueva estructura del sector que sea más favorable para la empresa.

Sin embargo, se debe tener en cuenta y no perder de vista que, la competitividad y la

rentabilidad determinan la estructura de un sector y que ésta no depende de si el sector

ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta o baja tecnología, si

está regulado o no lo está, si presentan o no barreras altas o bajas de ingreso.

Los resultados que se presentan en la Tabla No. 8, no permiten asignar o evaluar a

simple vista, la situación del sector o industria, por lo que se realizó la conversión de

estos resultados a la escala general propuesta desde el principio: Uno para la situación

más favorable y cero para una situación desfavorable, como se puede observar en la

siguiente tabla.

Tabla No. 9. Resultados Ponderados del Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de

Porter.

5 FUERZAS EMPRESA

A

EMPRESA

B

EMPRESA

C

Promedio

del

Criterio o


Página 20

Fuerza

Amenazas de

Posibles

entrantes

0.5 0.9 0.6

0.67

Poder de

Negociación

de los

Consumidores

0.3 0.8 0.3

0.47

Amenaza de

Posibles

Sustitutos

0.5 0.4 0.5

0.47

Poder de

Negociación

de los

Proveedores

0.4 0.8 0.6

0.60

Rivalidad

entre

Competidores

Existentes

0.5 0.8 0.7

0.67

PROMEDIO

POR

EMPRESA

0.5 0.8 0.5

TOTAL

SECTOR 0.6

Fuente: Construcción propia; generación de promedios ponderados, cálculos con base

a 1 como máxima ponderación.

En ese sentido, los resultados de la evaluación global de la industria o del sector

industrial de Innovación Alimentaria, mostrados en la Tabla No. 9, está dada por una

valoración de 0.6, la cual indica que es moderado o medio. Es importante mencionar

que, el sector industrial analizado presenta un ambiente favorable para la exportación,

como una estrategia de penetración, a través de la diversificación de mercados, sobre

todo, en los países maduros y con economías emergentes.

Si se parte del análisis específico por cada una de la fuerzas y con base a los

resultados obtenidos del instrumento utilizado para esta investigación, la cual fue la

entrevista a profundidad y aplicada de forma directa, las dificultades que premian o

dificultan la entrada a otros mercados, en este caso, el asiático, europeo y

estadounidense, recae en las regulaciones y trámites gubernamentales, tanto del país


sociedades.

Página 21

de origen como del país destino en la exportación; asimismo, el conocimiento del

mercado, la cultura y la búsqueda de un distribuidor como apoyo en el proceso de

comercialización, también juegan un papel importante en la estrategia por posicionar a

la empresa dentro de una estructura del sector de innovación alimentaria. Cada

empresa analizada identificó un segmento de su sector donde las fuerzas competitivas

le brindaron la oportunidad de ingresar o diversificar su mercado.

Otro dato relevante es que, el resultado global de las cinco fuerzas competitivas está

nivelado; es decir, el sector tiene una estructura similar en cada país a dónde se

exporta (Japón, Estados Unidos y Europa), la suposición es que la competencia es

global y que las cinco fuerzas analizadas desde su perspectiva global establecerán la

rentabilidad promedio, lo cual para ello, se necesitará de una estrategia global.

De acuerdo a los resultados obtenidos de forma ponderada para todo el sector, se

puede generalizar que el sector “Innovación Alimentaria” en la ciudad de Hermosillo,

Sonora, se desenvuelve en un ambiente o situación moderada, pero con expectativas

favorables a futuro, de acuerdo a la aplicación del análisis de las cinco fuerzas de

Michael Porter.

Por lo anterior, se considera valido que este tipo de empresas o sector productivo,

funjan como ejemplo en materia administrativa para el resto de las empresas que

aspiran a incursionar en los mercados extranjeros, por lo que en la siguiente sección de

este documento, se presenta una propuesta de Administración Estratégica en materia

de Diversificación de Mercados.

PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la

innovación en un sentido más amplio, incluyendo nuevas formas de hacer las cosas.

Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un

mercado totalmente nuevo o al atender a un segmento de mercado que otros han

ignorado. En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventaja

competitiva anticipan necesidades tanto nacionales como extranjeras.

Cabe señalar que, los resultados presentados anteriormente podrán incidir en la

rentabilidad de las empresas del sector industrial analizado y con ello, lo atractivo del

sector para otras empresas que deseen participar en él, a través de costos y precios

inferiores; así como requerimiento de capital e inversiones.


Página 22

En ese sentido, la propuesta que se deriva de este estudio está en seguir y/o

implementar una estrategia basada en la innovación, de tal manera que responda a

preocupaciones o circunstancias que son propias del mercado local, mediante

elementos diferenciadores, tales como costos y precios bajos, calidad en el producto y

en el servicio al cliente, tiempos y cantidades de entrega, entre otros atributos basados

en la diferenciación.

Sin embargo, no se puede pasar por alto que existen otros medios para ingresar a

nuevos mercados, sobre todo, si hablamos de mercados internacionales o fuera del

contexto nacional (mexicano), como son: realizando negocios con otras firmas del

sector, mediante la estrategia de diversificación de operaciones, adquisiciones e

inclusive, fusiones con la finalidad de tener mayor penetración y posición en un

mercado específico, en el entendido de que las empresas del sector, deberán de

franquear las barreras de ingreso que los competidores locales o los ya establecidos en

un segmento de mercado establecerán en su momento.

Por último, las empresas del sector industrial analizado deberán de dimensionar sus

estrategias competitivas, en aras de continuar diversificando sus mercados, tales como

la fijación de precios competitivos; el apalancamiento o requerimientos de capital;

reducción en la estructura de costos; facilidad en el acceso a los canales de

distribución; calidad superior en los productos y en el servicio al cliente en los tres

momentos de la venta; especialización; estrategias con los gobiernos anfitriones y

acceso a las nuevas tecnologías, las cuales en su conjunto, crearán valor y una

competitividad estratégica a largo plazo y con ello, permitir un rápido y sólido

posicionamiento en el mercado.

De acuerdo a la ventaja competitiva de las empresas analizadas y a su ámbito

competitivo (mercado), Porter (1982) propone tres estrategias genéricas para defender

y sostener la posición competitiva, tal y como se muestra en la Tabla No. 10; en ese

sentido, se propone que las empresas que participan en el sector industrial de

innovación alimentaria, continúen desarrollando e implementando la estrategia de

diferenciación ampliada, en aras de seguir atendiendo el segmento de mercado o los

mercados actuales; asimismo, el permitir dirigir los esfuerzos hacia las economías

emergentes y con ello, continuar creciendo y/o penetrando en distintos mercados en

otros países; en el entendido que la diferenciación ampliada, está dada por la habilidad

comercial; el control de la distribución del producto y la plaza comercial; la innovación;

la creatividad y desarrollo de productos; calidad, tradición e imagen de la empresa.

También es importante tener en cuenta y no olvidar que, existen factores tangibles

(cuantitativos) e intangibles (cualitativos), de orden externo e interno que se deben de


sociedades.

Página 23

valorar al momento de ingresar a otros mercados fuera del contexto nacional, sobre

todo, si la decisión es ingresar en otros mercados o países con economías emergentes.

Los factores a analizar pueden ser la variación del PIB; la variación inflacionaria;

cambio de divisas; costos por distribución; políticas arancelarias; políticas

gubernamentales de entrada y comercialización; la cultura empresarial del país

anfitrión; el nivel de la competencia y apertura comercial; la internacionalización; el

grado de innovación; el diseño y la actitud ante la estrategia; la calidad, la productividad

y la rentabilidad empresarial, entre otros.

Tabla No. 10. Ventajas competitivas y ámbito competitivo que configuran las estrategias

genéricas de las empresas.

Ámbito competitivo Ventaja competitiva

Costos Diferenciación

Ampliada

Liderazgo en

costos Diferenciación

Enfocada Segmentación enfocada

Fuente: Elaboración propia con base a la bibliografía consultada, Porter (1982).

CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos a partir del análisis de las cinco fuerzas

competitivas de Porter, los cuales indicaron que el atractivo general del sector industrial

es moderado; sin embargo, representa mejores expectativas y una gran oportunidad

para diversificar los mercados y por ende, penetrar, participar y lograr tener una sólida

presencia en otros países o economías que representen mayores retos, utilidades y

rentabilidad sostenidas y una competitividad estratégica para las empresas mexicanas

enfocadas a la exportación de bienes. Cabe mencionar que, el éxito en el

funcionamiento de una empresa, se encuentra en gran medida determinado por el

entorno donde se desarrolla, el cual de una u otra forma incide directamente en las

estrategias que ella misma diseña, formula e implementa y, por lo tanto, en los

resultados que se obtienen. Es por ello, que es necesario que las empresas

comprendan y analicen el funcionamiento de ese entorno; así como las fuerzas

competitivas se relacionan y afectan la forma de operar para cada una de las empresas

que se desarrollan en un sector industrial específico.


Página 24

Es importante señalar, que las empresas entrevistadas a través de sus directivos o

titulares, manifestaron que su objetivo al incursionar en los mercados internacionales,

es el diversificar las ventas, como una estrategia de crecimiento sostenido y no

necesariamente por una búsqueda de mayores utilidades expresadas a través de un

precio internacional.

El contar con conocimiento pleno de los mercados a donde se desea exportar, no es un

acto fortuito, las empresas deben invertir tiempo en conocer y aprender en materia de

certificaciones, permisos, trámites, apoyos, por mencionar algunos aspectos, para

generar capital de conocimiento, que a su vez, les permitirá sortear las posibles

barreras a las que se enfrentará.

Como una futura investigación se puede ampliar este estudio a un sector más grande

de empresas y además, realizarlo de acuerdo a dos o más marcos de referencia

metodológica, para comparar los diversos resultados, ya que sabemos que la

metodología propuesta por Porter, no es la única pero si, una de las más novedosas y

con mayor aceptación.

Finalmente, las empresas de los países en desarrollo o emergentes, deben buscar

ampliar sus posibilidades de crecimiento sostenido a través de la diversificación de

mercados, sin importar que estos mercados sean económicamente más desarrollados,

con la certeza de que cuentan con diversos clientes y fieles a su producto, por la

calidad y servicio que las empresas nacionales pueden llegar a ofrecer.

Bibliografía:

Porter, M. E. (2010). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México. Grupo Editorial Patria.

Steiner, G. A. (2011). Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. México.

Grupo Editorial Patria.

Referencias:

Base de Datos Hecho en México B2B. Filtro de Empresas Sonorenses Exportadoras.

Extraída de Dirección URL: http://hechoenmexicob2b.com/listings.html?browse=

product&show_save=yes&estado=27&type=3, Consulta en diciembre de 2011.

D'Andrea, G., Marcotte, D. & Dixon Morrison, G. (2010). Deje que los clientes de

mercados emergentes sean sus profesores. Harvard Business Review. 86-90.

Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia.

Harvard Business Review. 9-33.

Porter, M. E. (2010). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review. 35-54.


sociedades.

Página 25

Stewart Black, J. & Morrison, A. J. (2010). Una alerta para los gigantes de los mercados

emergentes. Harvard Business Review. 103-114.

Entrevistas:

Covarrubias, J. (2012). Gerente General de la Empresa Servi Industrias del Noroeste,

S.A. de C.V., calle Pimas No. 30 y Prolongación Los Nogales, Parque Industrial,

Hermosillo, Sonora. Tel. (622) 251-0685. Entrevista realizada en enero de 2012.

Román, J. (2012). Gerente General de la Empresa CITRISON, Blvd. Luis Donaldo

Colosio No. 337, Col. Valle Grande, Hermosillo, Sonora. Tel. (662) 216-0504.

Entrevista realizada en enero de 2012.

Zambrano, R. (2012). Representante de Ventas de la Empresa Rancho el 17. Entrevista

realizada en las instalaciones de la empresa; Calle del Plomo s/n, Parque

Industrial, Hermosillo, Sonora. Tel. (662) 251-0786. Entrevista realizada en

enero de 2012.

ANEXOS

Anexo No.1. Principales Criterios propuestos por Michael Porter para realizar un

análisis de Evaluación de una Empresa o Industria.

Amenazas de

Posibles

entrantes

Poder de

Negociación de

los

Consumidores

Amenaza de

Posibles

Sustitutos

Poder de

Negociación de

los Proveedores

Rivalidad

entre

Competidores

Existentes

¿Existen muy

pocas barreras

de ingreso por

parte de las

empresas ya

establecidas?

¿Usted tiene una

gran cantidad de

clientes, cada

uno con compras

relativamente

pequeñas?

¿La empresa

comercializa un

bien de

consumo que

no tiene un

sustituto

verdadero?

¿Puedo cambiar

los insumos real y

fácilmente?

¿La industria

está creciendo

rápidamente

(existen

demasiados

competidores

en un mismo

sector)?

¿Hay dificultad

en el ingreso y/o

acceso a los

canales de

distribución?

¿Su producto es

único en un

cierto grado o

tiene una marca

reconocida?

¿Es probable

que su cliente

se decida o

cambie a un

producto o

¿Tengo o

dispongo de

muchos

proveedores

potenciales?

¿Hay

diferencias

significativas

del producto e


Página 26

servicio

sustituto?

identidades de

marca entre los

competidores?

¿Existe facilidad

para las

economías de

escala?

Los productos

que se compran

son una parte

importante de los

gastos; es decir,

son más

sensibles a los

precios.

¿Existen

productos o

bienes

sustitutos que

cumplen con

las mismas

funciones que

su producto, en

cuanto a

calidad,

desempeño y

precio?

¿Mis costos de

insumos no tienen

influencia

significativa en

mis costos

totales?

¿La industria

ofrece alto

grado de riesgo

e incertidumbre

para mi

empresa o

negocio?

¿Hay licencias,

seguros o

estándares

fáciles de

obtener?

¿El sector al

cual pertenece

la empresa es

caracterizado

por el cambio

tecnológico

rápido, lo que

permite la

sustitución de

productos?

¿El bienestar de

los proveedores

está

estrechamente

vinculado con mi

demanda como

cliente principal?

¿Los subsidios

gubernamentales

son

preferenciales y

se otorgan a los

competidores ya

establecidos?

¿La mayoría de

los proveedores

son extranjeros, lo

que representa

una alta

importación de

productos?

¿Actualmente no

tienen un

programa

estructurado que

hagan que sus


sociedades.

Página 27

procesos sean

más limpios y de

calidad?

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada, Porter (2010).

Anexo No. 2. Formato para el Concentrado de Respuestas proporcionadas por

Directivos de las Empresas del Ramo Innovación Alimenticia entrevistadas.

Criterio /

Empresa Empresa A Empresa B Empresa C

País o área

económica al que

exporta

actualmente

Japón Estados Unidos Unión Europea

Requiere de

algún permiso,

certificación o

aprobación para

exportar

Si; certificados ante

SAGARPA

Si; los de la FDA de

USA, sobre todo en el

etiquetado.

Si; certificaciones

de origen y de

producto orgánico

principalmente.

Cual es la

principal

problemática que

han

experimentado en

materia de

regulaciones o

permisos.

Obtener una

certificación es lento

porque hay que

autorizar aquí primero

las plantas ante

SAGARPA y luego

SAGARPA solicita una

auditoria a la

homologo del país a

exportar.

Problemática con los

criterios de

interpretación de la

FDA y la falta de

regulación clara para

productos alimenticios.

Consideran que

existen facilidades

en cuanto la

emisión de

certificados, de

formatos a países

o grupos de países

que se encuentran

dentro de los


Página 28

tratados

comerciales. No

obstante, deben

cumplir con una

serie de

certificaciones y

auditorias.

Principal

estrategia para

ingresar al

mercado

extranjero

Homologar la

clasificación de

nuestro producto, a lo

que estaba

acostumbrado el

mercado extranjero, de

tal forma que el

consumidor reconoce

la calidad del producto.

Asociarnos con la

principal

comercializadora en

este ramo y cumplir

con los requerimientos

necesarios para seguir

siendo socios.

Tener un

conocimiento pleno

del mercado al que

se quiere se quiere

incursionar y

cumplir con los

requerimientos del

cliente, respecto a

certificaciones y

auditorias, para

ello se requiere de

una apertura total

de nuestra

empresa hacia

nuestros futuros

clientes.

Valor agregado o

Característica de

su producto para

ser más valorado

en los mercados

extranjeros

Producto Natural

Servicio pos venta y

calidad en los insumos

del producto

Producto Orgánico

Ven al mercado

extranjero como

una opción de

crecimiento o

mayores

utilidades

De crecimiento Decrecimiento De crecimiento

Fuente: Construcción propia a partir de información proporcionada por los empresarios

o directivos, entrevistados en las instalaciones de sus propias empresas, Entrevistas


sociedades.

Página 29

grabadas en enero de 2012. Nota: El anexo, solo representa de forma parcial las

respuestas de las entrevistas, los documentos completos se encuentran en archivo

electrónico de audio y versión Word.

estudio de las estrategias administrativas para exportar ...modelo de las cinco fuerzas competitivas...

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