Jóvenes y trabajo

Un estudio a gran escala realizado en 5 países europeos a empleados de 20/30 años y directores de RRHH.

Observatorio Cegos:

Enero 2013

Este estudio explora las expectativas de los jóvenes, sus percepciones y puntos de

vista sobre el mundo del trabajo.

Cegos entrevistó 3,000 empleados con edades entre 20 y 30 años y 500 directores de

RRHH y mandos intermedios en 5 países europeos (Alemania, Francia, España, Italia

e Reino Unido) en 2012.

Presentado por: ► Fabienne Cornu Observatory consultant Cegos Group.

► Virginie Loye HR training manager Cegos Group.

► J.J. Aguilar Communication Manager Cegos Spain.

2

Metodología del estudio y presentación

3

Perfil del panel: empleados de 20 a 30 años.

La muestra está formada por 600 jóvenes entre 20 y 30 años en cada uno de los 5 países, 3.000 en total (50% 20-25 y 50% 26-30).

Efectivos delas empresas y organizaciones para las que trabajan

35% 30% 35%

De 100 à 499salariés

De 500 à 1999salariés

De 2000 salariésou plus

Categoría profesional

14%

8%

18%

46%

15%

Cadre

Agent de maîtrise

Technicien

Employé

OuvrierOperarios

Trabajador cualificado

Técnicos

Supervisores

Mandos intermedios

100-499 500-1.999 2.000 o más empleados empleados empleados

Sector

26%

53%

21%

Public et parapublic

Services

IndustrieIndustrial

Servicios

Publico /semi-publico

Género

Hommes60%

Femmes40%

40% mujeres 60%

hombres

Formación académica

10%

27%

23%

24%

13%

3%

Ecoles de Commerce, Ecolesd'Ingénieurs, Master 2...

Bac +3 ou 4 (Licence, Master 1)

Bac +2 (DUT, BTS)

Bac ou Brevet de technicien

CAP, Brevet

Pas de diplômeNo titulados

Formación Profesional

Formación Técnica

Bachiller

Diplomado

Ingenieros o Licenciados

I – El mundo laboral visto

desde los 2/30 años

4

L'engagement pour une cause

Les voyages

Le temps libre

Les loisirs

L'argent

Les amis

Le travail

La vie de famille

6%

8%

73%

4%

13%

26%

29%

32%

50%

59%

86%

1er rang 2ème rang 3ème rang Total des rangs

La vida familiar es claramente la principal prioridad, especialmente en Francia y España con un 90%.

Los jóvenes europeos todavía valoran mucho el trabajo, que se sitúa en segundo lugar. Italia tiene la

puntuación más elevada, con un 79%, y en Francia e Italia pasa a un tercer lugar a favor de los

amigos. Especial relevancia tiene el interés alemán por el ocio, el tiempo libre y los viajes.

La vida familiar encabeza la lista de prioridades

90% 87% 75% 90% 88%

51% 51% 52% 63% 79%

55% 52% 47% 54% 46%

32% 44% 33% 31% 21%

40% 24% 41% 20% 22%

22% 29% 30% 27% 27%

11% 12% 22% 10% 14%

2% 3% 3% 5% 7%

En general, ¿qué es lo más importante en tu vida?

Vida familiar

Trabajo

Amigos

Dinero

Ocio

Tiempo libre

Viajes

Apoyar alguna causa

1st place 2nd place 3rd place Total

93% 89% 78% 86% 73%

54% 48% 42% 50% 73%

40% 51% 54% 53% 46%

42% 43% 39% 39% 36%

27% 22% 18% 24% 22%

26% 17% 30% 16% 22%

10% 20% 25% 20% 17%

9% 11% 18% 13% 13%

Los empleados jóvenes trabajan principalmente para vivir. Pero también ven el trabajo como una

oportunidad para sentirse realizado y mejorar sus habilidades.

Los italianos valoran por igual sentirse realizado con ganar dinero y el resto de países marcan una

brecha entre el primer y segundo factor.

6

Después del trabajo, sentirse realizado y aprender son los principales motores para los empleados jóvenes

Etre reconnu par la société

Etre reconnu par son entourage

Trouver sa place dans la société

Donner du sens à sa vie

Avoir une vie sociale

Développer ses connaissances/ sescompétences

S'épanouir, se réaliser

Avoir un revenu/ gagner de l'argent

12%

19%

22%

23%

39%

48%

53%

83%

Por qué trabajas?

Para ganar dinero

Para sentirme realizado

Para aprender y mejorar mis habilidades

Para socializarme

Para tener un objetivo en la vida

Para tener mi lugar en la sociedad

Para obtener reconocimiento de los demás

Para ganar reconocimiento de la sociedad

1st place 2nd place 3rd place Total

El sector privado y las grandes organizaciones encabezan la lista pero eso no significa que los

jóvenes europeos desestimen el sector público.

España es el país que menos prefiere trabajar en el sector público, aunque también es la tercera

opción. Especialmente significativo es el caso italiano, con una puntuación por encima de la media en

todos los factores.

7

Los jóvenes españoles apuestan por las grandes compañías y el sector privado.

22% 35% 27% 30% 47%

53% 43% 58% 68% 71%

31% 25% 38% 38% 42%

59% 57% 49% 64% 66%

48% 46% 48% 44% 60%

15% 23% 22% 18% 35%

¿Qué quisiste hacer cuando te titulaste?

23%

49%

59%

35%

59%

32%

Trabajar en el sector privado

Trabajar en el sector público

Trabajar para una ONG

Abrir mi propio negocio

Encontrar trabajo en una gran compañía

Encontrar trabajo en una pyme

8

II – El primer trabajo

Candidaturas espontáneas, los contactos personales y portales de empleo siguen siendo las

mejores opciones para encontrar un trabajo. Es en España donde los contactos personales tienen la

máxima puntuación.

Las redes sociales todavía tienen poco impacto, excepto en Alemania, donde están en el 4 º lugar, a la

par que la realización de prácticas en empresa (10%).

9

Las redes sociales no sustituirán a los canales tradicionales en el corto plazo

34% 11% 25% 16% 39%

20% 20% 20% 23% 19%

12% 23% 18% 16% 10%

6% 10% 6% 10% 8%

5% 6% 10% 9% 4%

7% 3% 6% 4% 5%

7% 5% 1% 6% 5%

1% 4% 10% 5% 2%

5% 2% 0% 4% 7%

1% 13% 1% 4% 1%

1% 2% 2% 2% 1%

¿Cómo encontraste tu primer trabajo?

Placement par un organisme public

Cabinet de recrutement

Concours administratif

Réseaux sociaux

Intérim

Prolongation de stage

Apprentissage

Réseau Ecole/Université

Annonce (presse ou internet)

Relations personnelles

Candidature spontanée

2%

4%

4%

4%

5%

5%

7%

8%

16%

20%

25%Candidatura espontánea

Contactos personales

Anuncios (prensa u online)

Red contactos en Escuela/Universidad

Prácticas en empresa

Pasantía

Trabajo Temporal

Redes sociales

Oposición

Head-hunter

Bolsa de trabajo

10

El primer trabajo, en ocasiones precario

Los primeros pasos son a menudo a corto plazo: el 42% de los jóvenes europeos entrevistados fueron

contratados inicialmente con contratos de duración determinada o temporales, frente al 39% con

contrato fijo. En el caso español sólo un 19% firmaron contratos indefinidos.

¿Qué tipo de contrato firmaste en tu primer trabajo?

42%

Convention de stage

Contrat d'apprentissage

Contrat d'intérim

Contrat à durée déterminée (CDD)

Contrat permanent (CDI ou fonctionnaire)

7%

11%

14%

28%

39%Fijo o plaza pública

De duración determinada

Temporal (obra y servicio)

Contrato en prácticas

Becario

La situación cambia considerablemente de un país a otro reflejando los contrastes en los entornos

económico y cultural.

Los contratos fijos son los más comunes en UK.

Los contratos en prácticas y becarios son todavía las más comunes puertas de entrada al trabajo

(especialmente en Alemania donde se encuentra el 22%, seguido de Francia con un 10%).

España tiene el techo en los temporales y el suelo en los fijos.

11

Primer trabajo:

España uno de los países más difíciles

Francia UK Alemania España Italia

De duracióndeterminada(38%)

Fijo (o serviciopúblico)(62%)

Fijo (o serviciopúblico)(35%)

Temporal (29%)

Fijo (o serviciopúblico)

(44%)

Fijo (o serviciopúblico)

(33%)

Temporal(17%)

Fijo(28%)

Fijo(27%)

Fijo(35%)

Temporal(11%)

Fijo(12%)

Contrato en prácticas(22%)

Fijo(o servicio público)(19%)

Contrato en prácticas(8%)

¿Qué tipo de contrato firmaste en tu primer trabajo?

III – Los empleados entre

20 y 30 años actualmente

en sus empresas.

12

La crisis reordena los factores

¿Por qué elegiste la compañía en la que estás trabajando actualmente?

Francia Reino Unido Alemania España Italia

Estabilidad

(42%)

Salida profesional

(40%)

Estabilidad (39%) Estabilidad(43%)

Estabilidad

(37%)

Salario(39%)

El trabajo en sí(37%)

Salario (32%)

Salario (37%)

Condiciones de trabajo (36%)

El propio trabajo(38%)

Estabilidad(37%)

Ubicación (31%) Condiciones de trabajo (35%)

Salida profesional (32%)

La crisis ha reordenado los factores. Tradicionalmente era el salario el componente más importante

para elegir una compañía. Salvo en Inglaterra, la estabilidad se ha convertido en el factor más

importante. España tiene la máxima valoración de la estabilidad con un 43%.

13

13

El estrés y el clima laboral son las principales razones por

la que los jóvenes podrían abandonar su trabajo

¿Qué podría hacerte cambiar de trabajo?

46% 37%

49% 32%

51% 28%

+Alta +Baja

14

21%

25%

26%

28%

32%

32%

35%

37%

38%

39%

41%Demasiado estrés

Mal ambiente de trabajo

Incremento salarial insuficiente

Trabajo poco interesante, monótono

Bajo reconocimiento profesional

No desarrollo de carrera

Horario laboral (muchas horas, noches, fines de semana y días festivos)

Trabajo demasiado lejos de casa

Ambiente de trabajo duro (no divertido)

No (o inadecuado) desarrollo de habilidades

Gerente incompetente técnicamente

España y Alemania son los

países más “resistentes al

estrés”, factor primordial de

abandono del trabajo.

España equipara este

factor (37%), a la

remuneración (37%) y al

factor más elevado, el

clima laboral (38%)

Uno de cada dos europeos se plantean cambiar de trabajo incluso estando a gusto en él.

Francia (67%), España (59%) e Italia (57%) son los países más reacios al cambio.

Alemanes (34%) e Ingleses (35%) los más partidarios del cambio, prácticamente uno de cada tres

cambiaría de trabajo.

Los jóvenes ¿cambiantes o flexibles?

15

¿Estás contemplando dejar tu compañía incluso ajustándose a tus necesidades y permitiéndote crecer?

Europe

France

France (rappel 2009)

Europa

España

Sí, probablementeNo

SíProbablemente no

17% 25% 42% 17%

16

Directores RRHH, dos problemas: la prioridad de la vida personal, y el absentismo de corta duración.

Aucune difficulté particulière

Non respect de la confidentialité des informations de l'entreprise

Refus de promotion au motif de contraintes supplémentaires

Manque d'attirance pour la fonction de manager

Déclenchement plus rapide/fréquent des litiges

Non respect des codes sociaux « traditionnels »

Refus de mobilité géographique

Posture de négociation permanente

Problèmes intergénérationnels avec les seniors

Faible engagement vis-à-vis de l'entreprise

Micro absentéisme

Priorité à la vie personnelle

8%

9%

16%

17%

19%

20%

20%

21%

24%

29%

34%

36%

(Para Directores de RRHH) ¿Con qué tipo de problemas o riesgos se enfrenta tu compañía cuando se trata de empleados jóvenes?

Su vida personal tiene prioridad

Micro-absentismo

Su falta de dedicación a la empresa

Problemas intergeneracionales con los trabajadores mayores

Piensan que todo es negociable

Rechazan la movilidad geográfica

No respetan los códigos corporativos “tradicionales”

Entran en conflicto con más frecuencia/rápidamente

No están particularmente interesados en puestos de responsabilidad

Rechazan promocionar porque no quieres más complicaciones

No protegen la información confidencial de la compañía

No hay problemas

17

Pero son conscientes de que tienen cualidades incuestionables: tecnológicos, innovadores y ágiles

(Para Directores de RRHH) Qué ventajas ves en trabajar con jóvenes entre 20 y 30 años con respecto a generaciones mayores?

Aucun avantage particulier

Alignement des pratiques et comportements surles orientations stratégiques

Accélération du business à l'international

Rupture avec les routines (procédures,habitudes...)

Décloisonnement de l'entreprise

Promotion de la diversité

Accélération des changements

Adaptation / agilité

Développement de l'innovation

Ouverture aux nouvelles technologies

7%

14%

15%

19%

22%

28%

29%

32%

34%

44%Abiertos a nuevas tecnologías

Les estimula la innovación

Son versátiles y ágiles

Se adaptan a los cambios

Promueven la diversidad

Visión integradora de la empresa

Se estrechan las rutinas

Impulsan el negocio internacional

Adaptan su trabajo y actitud a la estrategia de la empresa

Nada en particular

IV – Jóvenes entre 20/30

años y estilos de dirección

18

19

Esperan estilos de dirección “amplios”

¿Qué tipo de dirección sería ideal para ti?

La mayoría de empleados jóvenes manifiestan necesitar un responsable, pero lo prefieren

acompañado de más recursos y personas.

España tiene la puntuación europea más elevada en cuanto a la dirección transversal, y

“castiga” la no dirección o en mando único.

45% 21%

66% 44%

5% 2%

12% 6%

+Alto +bajo

36%

52%

9%3%

Avoir un seul manager : mon uniqueréférent

Plusieurs personnes « ressources » quim'accompagnent dans l'exercice de mafonction, avec en plus un manager «référent »

Plusieurs personnes « ressources » quim'accompagnent dans l'exercice de mafonction, sans manager « référent »

Ne pas avoir de manager du tout

Un manager (un recurso clave)

Varios especialistas (recursos -personas) que me ayuden a hacer mi trabajo junto a un manager (recurso clave)

Varios especialistas (recursos-personas) que me ayuden en mi trabajo y no un manager (recursos clave)

Sin dirección

20

Esperan mucho de los responsables,

especialmente gestión individual y personalizada

¿Qué esperas de tu responsable?

¿Responde tu

responsible a ésto?¿Qué esperas?

Etre challengé en permanence

Bénéficier des compétences techniques et del'expérience de mon manager sur le métier…

Me donner une vision claire des évolutions etm'accompagner dans les changements

Avoir des temps d'échange et de partage enéquipe

Etre orienté, savoir précisément ce qui estattendu et connaître les actions à engager

Etre informé régulièrement

Etre mis en confiance

Me donner l'opportunité de développer mescompétences

Etre soutenu en cas de difficultés

Etre écouté / me sentir respecté

Etre reconnu et considéré

32%

36%

34%

41%

39%

39%

45%

40%

45%

45%

40%

40%

49%

50%

54%

55%

59%

60%

60%

62%

63%

63%Reconocimiento y consideración

Una actitud receptiva y respetuosa

Apoyo cuando tengo problemas

Oportunidad para desarrollar mis habilidades

Potenciar mi autoconfianza

Actualizaciones regulares e información

Dirección clara, instrucciones y planes de acción

Tiempo de compartir e intercambiar con el equipo

Una clara información de los cambios

Oportunidad de aprender de su capacidad y experiencia

Desafíos constantes

Reconocimiento y

receptividad son las

prioridades que no

siempre se cumplen.

Demandan relaciones

individuales: ‘cocooning’

Hay una gran diferencia entre el norte y el sur de Europa:

► Las compañías británicas y alemanas no tienen problemas en delegar responsabilidad a menores de

30 años.

► Las compañías italianas, españolas y – especialmente- francesas son mucho más reticentes.

21

Directivos, Responsables con menos de 30 años

son escasos en Europa.

21

Hombres: 40%Mujeres: 27%

Italie

Espagne

Allemagne

Royaume-Uni

France

Europe

35%

32%

40%

45%

23%

35%

65%

68%

60%

55%

77%

65%

Oui Non

Europa

Francia

Reino Unido

Alemania

España

Italia

Sí No

Supervisas o diriges equipos de uno o más miembros?

Sólo el 15% de los jóvenes y el 21% de directivos les gustaría asumir responsabilidades de

dirección a medio plazo.

Se agudiza más en los trabajadores españoles e italianos: sólo el 12% quieren tener

funciones directivas.

22

Los menores de 30 años no están particularmente

interesados en puestos directivos.

Managers: 21%

Qué te gustaría hacer en un plazo de 3 años?

Je ne sais pas

Changer de métier

Prendre des responsabilitésmanagériales

Exercer le même postequ'actuellement

Evoluer au sein de la même filièremétier (autres missions ou autre

poste sans exercer de management)

5%

14%

15%

25%

41%Promocionar en el mismo departamento (sin funciones de dirección)

Permanecer en el mismo puesto

Asumir funciones de dirección

Cambiar de función

No sabe

23

¿Vamos hacia un nuevo estilo de dirección?

Los Directores de RRHH ven diferencias en el estilo de dirección de los jóvenes Efectividad

El 96% de los Directores de RRHH consideran que los responsables jóvenes no dirigen igual que

los mayores: ellos son más cercanos a su equipo, creen en la comunicación abierta, aceptan las críticas

y desarrollan las habilidades de su equipo. Los Directores de RRHH están de acuerdo con ese estilo

de dirección.

80%

62%

87%

88%

73%

88%

71%

86%

84%

80%

86%

73%

55%

65%

Más cercanos al equipo, abiertos a la comunicación

Desafía su propio punto de vista, abierto a las críticas

Desarrolla las habilidades de su equipo

Mejora los métodos de trabajo y procesos

Reconoce los logros de cada miembro de su equipo

Mantiene sus promesas

Reconoce los logros colectivos de su equipo

Se adapta a la diversidad

Da ejemplo y lidera al equipo

Apoya al equipo a través del cambio

Contempla la dimensión humana

Toma decisiones rápidas

Hace frente a los choques interpersonales

Concilia trabajo y vida personal

24

… y los managers jóvenes están de acuerdo

¿En qué se diferencia tu estilo de dirección? ¿Qué es más importante para ti?

Los jóvenes directivos se preocupan más por la dimensión humana.

El 82% de los directivos jóvenes manifiestan que no dirigen como los de mayor edad.

24

Je saisis toutes les occasions pour reconnaîtrecollectivement l'équipe (célébrations, etc.)

J'ai le souci constant de l'équilibre vie privée/ vieprofessionnelle au sein de l'équipe

J'ai une excellente gestion des conflitsinterpersonnels

J'ai le souci constant du développement descompétences de l'équipe

J'ai le souci constant d'accompagner mon équipedans les changements

J'ai le souci constant de la reconnaissanceindividuelle des membres de l'équipe

Je respecte toujours mes engagements

Je me remets très souvent en question/ je suisouvert à la critique

Je prends toujours en compte l'humain dans lemanagement au quotidien

Je suis très proche de l'équipe / la communicationest très fluide

29%

29%

30%

31%

31%

32%

35%

35%

36%

40%Estoy en contacto con el equipo, nos comunicamos abiertamente

Siempre tengo en cuenta la dimensión humana en todo lo que hago

A menudo desafío a mi propio punto de vista y acepto las críticas

Cumplo mis promesas

Reconozco los logros de mi equipo individualmente

Entreno a mi equipo frente al cambio

Desarrollo las habilidades de mi equipo

Trato las cuestiones interpersonales

Trato que mi equipo tenga un equilibrio entre su vida personal y laboral.

Aprovecho cada oportunidad para felicitar a mi equipo colectivamente

(celebraciones, etc)

25

V – Cómo RRHH fideliza a

los empleados jóvenes

Los empleados jóvenes quieren horario flexible e innovación, pero no necesariamente teletrabajo

Valoración Políticas y prácticas

de RRHH por los jóvenes

Panel jóvenes Panel directores

Valoración Políticas y prácticas de

RRHH en la compañía

26

Horarios de trabajo más flexible

Un ambiente de trabajo que fomente la innovación

Compartir conocimientos entre generaciones

Un ambiente agradable

Desarrollo de carrera y más visibilidad en la compañía

Una formación más diversa e intensa

Equilibrio entre vida personal y laboral

Revisión continua de las habilidades personales

Desarrollo del potencial

Política de compensación más flexible e individual

Acceso a módulos de formación online.

Mejores y más modernos procesos de selección

Tutorías y mentoring

Más comunicación sobre las políticas de recursos humanos

Integración de los jóvenes

Desarrollar una organización de aprendizaje continuo

Desarrollar el teletrabajo

¿Qué políticas de RRHH estás aplicando o tienes previsto aplicar con el fin de atraer y retener a los jóvenes talentos?

27

Las políticas de RRHH paracen ajustarse mejor a las expectativas de los jóvenes empleados en Reino Unido

54% 23%

49% 33%

47% 29%

45% 34%

41% 28%

50% 31%

40% 19%

+Alto +Bajo

Introduire de nouvelles pratiques pour favoriser

l'équilibre vie professionnelle et vie personnelle

Développer une offre de formation plus variée et

rythmée

Donner de la visibilité sur les évolutions et le

développement professionnel au sein de l'entreprise

(plans de carrière avec des jalons plus courts,…

Développer un environnement agréable (salles de

détente, salles de sport, facilités)

Développer une culture de partage des connaissances

entre générations (jeunes/seniors)

Développer un environnement de travail propice à

l'innovation et à la participation active des jeunes

Adapter le temps de travail (plus de souplesse/ de

flexibilité)

35%

39%

37%

30%

38%

40%

40%

35%

39%

36%

33%

37%

34%

30%Horario más flexible

Un ambiente de trabajo que fomente la innovación y estimule a los empleados jóvenes a que participen

Compartir los conocimientos entre generaciones

Un ambiente agradable (salas de relajación, gimnasios y otras instalaciones)

Más visibilidad sobre las perspectivas de carrera en la empresa (planes de carrera con logros a corto plazo)

Formación más variada e intensa

Nuevas prácticas para construir un equilibrio entre vida personal y laboral

Implantado Planificado

Las principales conclusiones de la

encuesta

28

Press conference – 3 October 2012

La vida personal tiene prioridad

La vida familiar es claramente la prioridad de los empleados jóvenes, aunque el trabajo es todavía muy valorado en toda Europa (especialmente en Italia, donde siempre ha sido la más alta).

La flexibilidad en el horario y el equilibrio entre vida laboral y personal también ocupa los primeros puestos de la lista.

Los jóvenes se resisten a crear su propia empresa.

Los primeros puestos de trabajo son a menudo precarios

Sus primeros pasos en el mercado laboral están a menudo en terreno inestable: solo el 39% de los empleados jóvenes firmaron un contrato fijo en su primer trabajo.

Existen diferencias sustanciales entre el norte y sur de Europa.

La prácticas en empresa y redes sociales no son una interesante vía de reclutamiento en la mayoría de países europeos, excepto en Alemania.

¿Poco comprometidos o versátiles?

Los trabajadores jóvenes europeos se preocupan por la estabilidad laboral y sus condiciones de trabajo.

Sin embargo, el 50% de ellos se plantean dejar su trabajo en un corto espacio de tiempo, incluso ajustándose a sus expectativas y cubriendo sus necesidades de desarrollo.

Los trabajadores jóvenes franceses, españoles e italianos son menos propensos a cambiar de trabajo que sus vecinos europeos

La Generación Y tiene un estilo nuevo de dirección (si es que

quieren dirigir…)

Los Directores de RRHH perciben que los jóvenes son más cercanos al equipo, más abiertos a la comunicación, aceptan las críticas y quieren desarrollar las habilidades de su equipo, y lo valoran como un estilo de dirección eficaz. Pero sólo el 15% de los jóvenes trabajadores y el 21% de los managers quieren asumir responsabilidades de dirección en los próximos 2 ó 3 años.

29

30

Esta generación reorganizará los estilos de

dirección y de RRHH en las empresas…

� Redefinir los roles de dirección y habilidades de los recursos humanos con la dirección.

� Promover la diversidad en la política de RRHH.

� Revisar el reclutamiento y la selección (actualizando los mensajes y canales)

� Tutorías bidireccionales para facilitar el intercambio generacional.

� Horario y espacio más flexible, métodos de compensación, etc.

� Evolución y desarrollo de carrera.

� Formación multimodal (presencial, a distancia, etc.).

Prácticas de RRHH

� Integran la dimensión humana en la dirección del día a día en el trabajo.

� Pasan de una dirección basada en la jerarquía a otra basada en las funciones.

� Dan ejemplo a todos los niveles.

� “Apoyo” de dirección en lugar de “Experto” de dirección.

� Trabajo en comunidades de prácticas y/o redes.

� Facilitan tiempo y/o lugares para el intercambio.

� Desarrollan un ambiente de trabajo que fomente la experimentación, el debate y la innovación.

� Dirección más ágil (asumir riesgosy cometer errores es bueno)

Estilos de dirección

31

Las principales diferencias en cada país

Los jóvenes italianos son los que más valoran su trabajo: cercano al segundo lugar que ocupa la familia. Valoran las

oportunidades de encontrar satisfacción en el trabajo tanto como el salario. Los italianos también son los que más entusiasmados están con su primer trabajo.

La crisis está afectando a España, donde la tasa de jóvenes desempleados es la más alta de Europa (junto con Grecia). El acceso al trabajo es inestable (el 56% comienza con un contrato temporal o de duración determinada) y solo el 47% de los jóvenes entrevistados utilizaron las habilidades aprendidas a lo largo de la formación recibida en el primer trabajo. Sin embargo, esperan mucho de la compañía para la que trabajan antes y después de

ingresar en el mundo laboral (85% y 89%, respectivamente).

Contrariamente a las ideas preconcebidas, es en el Reino Unido donde menos precario es el acceso al trabajo (el 62% de los trabajadores jóvenes británicos firmó un contrato fijo en su primer trabajo). Las políticas de RRHH en el Reino Unido también parecen ser mejores para los empleados jóvenes en cuanto a lo que quieren y necesitan, donde las compañías tienen sistemas de promoción de horario flexible (49%), y entornos que promueven la innovación (54%).

Los trabajadores jóvenes alemanes están muy preocupados por su equilibrio entre vida personal y laboral. Lo que más valoran es tener un horario flexible. También dan un paso adelante en cuanto al uso de redes sociales para buscar empleo (el 10% de los jóvenes alemanes encontraron su primer trabajo a través de este medio, frente al 4% en los otros 5 países de media).

Los jóvenes franceses son más arriesgados que sus vecinos europeos: sólo 1/3 de ellos piensan en dejar su empresa a pesar de que les ofrecen lo que quieren, frente al 50% de media europea, pero este dato ha aumentado desde 2009. En otro ámbito, los jóvenes franceses están poco interesados en crear su propio negocio.