estructura y diseño organizacional

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prenti ce Hall. 9–1

Estructura y diseño organizacional

Capítulo

9

AdministraciónStephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


9.1 Diseño de la estructura organizacional

• Organizar� Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la

organización.

• Estructura organizacional� La distribución formal de los puestos de una organización.

• Diseño organizacional� Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:� Especialización del trabajo

� Departamentalización

� Cadena de mando

� Tramo de control

� Centralización y descentralización

� Formalización


Figura 9-1 Propósitos de organizar


Estructura organizacional• Especialización del trabajo

�El grado en que las tareas de una organización se dividen en trabajos separados. Cada paso es completado por una persona diferente.

�La sobreespecialización puede dar como resultado desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la rotación de personal.


Departamentalización por tipo• Funcional

� Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones realizadas.

• Por productos� Agrupa los puestos por

línea de productos.

• Geográfica� Agrupa los puestos de

acuerdo con el territorio o la geografía.

• Por procesos � Agrupa los puestos con

base en el flujo de productos o clientes.

• Por clientes� Agrupa los puestos por tipo

de clientes y necesidades.


Figura 9-2 Las cinco formas comunes de departamentalización


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por producto s


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos


Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes


Estructura organizacional (cont.)• Cadena de mando

�La línea continua de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos: especifica quién le reporta a quién.


Estructura organizacional (cont.)• Autoridad

�Los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.

• Responsabilidad�La obligación o expectativa de desempeño.

• Unidad de mando�El concepto de que una persona debe reportarle sólo

a un jefe y sólo a esa persona.


Estructura organizacional (cont.)• Tramo de control

� El número de empleados que un gerente puede supervisar de manera eficiente y efectiva.

� La amplitud del tramo depende de:� Las habilidades y capacidades del gerente.� Las características de los empleados.� Las características del trabajo que va a realizarse.� La similitud de las tareas.

� La complejidad de las tareas.� La proximidad física de los subordinados.� La estandarización de las tareas.� La sofisticación del sistema de información de la organización.� La fortaleza de la cultura de la organización.� El estilo preferido del gerente.


Figura 9-3 Comparación de tramos de control


Estructura organizacional (cont.)• Centralización

�El grado en que las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.� Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman

todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior simplemente las cumplen.

• Descentralización�Organizaciones en las que la toma de decisiones se

deja a los gerentes que están más cerca de la acción.

• Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados�Dar a los empleados más autoridad (poder) para

tomar decisiones.


Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización


Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización


Estructura organizacional (cont.)• Formalización

�El grado en que los trabajos de una organización están estandarizados y las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.� Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre

lo que tiene que hacerse.� La baja formalización significa menores restricciones a la

forma en que los empleados hacen su trabajo.


Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a orgánicas


9.2 Factores de contingencia• Las decisiones estructurales se ven influidas por:

�La estrategia general de la organización.� La estructura de la organización sigue a la estrategia.

�El tamaño de la organización.� Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme

aumentan de tamaño.

�La tecnología que usa la organización.� Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.

�El grado de incertidumbre del entorno.� Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las

estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


Factores de contingencia (cont.)

• Marcos de las estrategias:

� Innovación� Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas

e importantes favorece una estructuración orgánica.

�Minimización de costos� Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que

la organización tenga una estructura mecanicista.


Factores de contingencia (cont.)• Estrategia y estructura

�El logro de los objetivos estratégicos se facilita con los cambios en la estructura organizacional que acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructura

�A medida que una organización crece, su estructura tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con mayor especialización, departamentalización, centralización, reglas y normas.


Factores de contingencia (cont.)• Tecnología y estructura

�Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología.

�Clasificación de Woodward de las empresas según la complejidad de su tecnología:� Producción de unidades simples o pequeños lotes.

� Producción masiva de grandes lotes.

� Producción por procesos en procesos continuos.

�Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.

�Tecnología menos rutinaria = organizaciones orgánicas.


Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura y efectividad

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Matriz Producto - Proceso


Factores de contingencia (cont.)• Incertidumbre del entorno y estructura

�Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser más eficaces en entornos estables y sencillos.

�La flexibilidad de las estructuras organizacionales orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y complejos.


9.3 Diseños organizacionales comunes

• Diseños tradicionales�Estructura simple� Departamentalización baja, amplios tramos de control,

autoridad centralizada, poca formalización.

�Estructura funcional� Departamentalización por función:

– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e investigación y desarrollo de productos.

�Estructura divisional� Formada por unidades o divisiones de negocios separadas

con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de la corporación matriz.


Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños organizacionales tradicionales


Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos


Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales contemporáneos


Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos

�Estructuras de equipo� Toda la organización está formada por grupos de trabajo o

equipos autodirigidos de empleados a los que se les han otorgado facultades de decisión.

�Estructuras matricial y de proyectos� Se asignan especialistas de diferentes departamentos

funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por gerentes de proyecto.

� Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos gerentes.

� En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan continuamente en proyectos, pasando a otro cuando concluyen.


Diseños organizacionales (cont.)• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)

� Organización sin límites:

� Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus clientes y proveedores.

� Elimina límites internos (horizontales):

– Elimina la cadena de mando.

– Tiene tramos de control sin límites.

– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga facultades.

� Elimina los límites externos:

– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares para acercarse a las partes interesadas.


Eliminación de límites externos• Organización virtual

� Una organización que consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo que contrata especialistas temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.

• Organización de red� Una pequeña organización que contrata proveedores externos

para realizar sus principales funciones de negocio (como la manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.

• Organización modular� Una organización manufacturera que utiliza proveedores

externos para proporcionar los componentes de los productos para sus operaciones de ensamble final.


Desafíos actuales del diseño organizacional

• Comunicación con los empleados:�Empleados muy móviles y dispersos.

• Construcción de una organización que aprende.

• Manejo de problemas estructurales globales:� Implicaciones culturales de los elementos de diseño.


Diseños organizacionales (cont.)• La organización que aprende

�Una organización que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar mediante la práctica de la administración del conocimiento por parte de los empleados.

�Características de una organización que aprende:� Un diseño de organización abierta basada en equipos que

otorga facultades de decisión a sus empleados.� La información se comparte de manera amplia y abierta.

� Un liderazgo que proporciona una visión compartida del futuro de la organización.� Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,

apertura y sentido de comunidad.

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