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I ESE Universidad de Navarra Barcelona - Madrid

ESTRATEGIA Y NIVELES DE ESTRATEGIA

1. Definicin de estrategia

Nos hemos preguntado alguna vez por qu algunas empresas tienen tanto xito mientras que otras triunfan slo moderadamente y algunas fracasan estrepitosamente? La naturaleza ilustra un aspecto de las posibles respuestas: Slo las especies que han sido capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes de su entorno han sobrevivido. Un principio bsico de la tarea de la alta direccin consiste en armonizar las capacidades de la empresa con las oportunidades y riesgos originados por cambios en el entorno. Sin embargo, la adaptacin al entorno no es suficiente para alcanzar a mantener los logros de la empresa

Las organizaciones empresariales prosperarn slo si desarrollan algn elemento que las diferencie de las dems empresas con las que compiten. El concepto de estrategia surge como uno de los principales instrumentos de la alta direccin para conformar el futuro de la empresa, compaginando cambios internos y externos a la misma, y desarrollando alguna caracterstica distintiva que le permita prosperar a lo largo del tiempo a pesar de los esfuerzos de la competencia.

La palabra > se utiliza ampliamente en el mundo de la administracin de empresa, muchas veces como representacin de conceptos muy dispares. Hoy en da nos encontramos en un estado de metstasis, en el que el concepto ha trascendido su limitada connotacin inicial en el campo militar para llegar a ser de uso corriente. Sin embargo, el concepto carece de un significado preciso y muchas veces es usado de forma indebida. Para introducir mejoras en la tarea de direccin general es preciso encontrar una definicin operativa del trmino.

Definiremos estrategia de empresa, o ms comnmente estrategia, como la eleccin del futuro de la empresa y del modo de alcanzarlo, entendiendo como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa. Algunos aspectos definicin merecen ser analizados en detalle. Cualquier estrategia implica la eleccin de una imagen de futuro para la empresa; por ello, el establecimiento de fines y objetos a lograr en la interaccin entre la empresa y su entorno es un componente bsico de las estrategias. Sin embargo, no se limita a una visin de futuro que se desea. Sin embargo, no se limita a una visin de futuro; seguir una estrategia tambin supone concretar los modos de alcanzar el futuro que se desea. Si bien esta dualidad, fines y formas de alcanzarlos, contiene la esencia de la estrategia, nuestra definicin insiste en un aspecto central de sta: la necesidad de desarrollar un marco claro y preciso que d coherencia al conjunto de decisiones que se toman en todos los niveles de la organizacin. La estrategia acta como un armazn conceptual que da sentido a todas las decisiones de la empresa. Este aspecto integrador es el que hace posible que las decisiones tomadas por miembros de la empresa cuando en distintas posiciones y en mbitos de operacin aparentemente dispares contribuyan a un objetivo comn (1).

Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del IESE. Preparada por os profesores Joan E. Ricart y Joaqun Vil. Junio de 1991 ltima edicin: 7/96

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Toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Las empresas que siguen una estrategia pueden valorar el efecto de cualquier circunstancia (extrema o interna) sobre sus planes de avanzar en la direccin prevista. Pueden analizar la convivencia o no de modificar sus objetivos o su curso de accin. Pueden preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. En el otro extremo, las empresas sin estrategia avanzan como un barco sin rumbo a merced de turbulentos vientos. La estrategia es la forma de establecer el rumbo a coordinar los esfuerzos de toda tripulacin para movernos en la direccin y del modo elegido. No es necesario que la estrategia sea explcita (comunicada) para que exista. Pero como meta debera serlo, ya que si est escrita se podrn delegar responsabilidades con ms facilidad.

Un gran nmero de empresas tienden a imitar estrategias de competidores que han tenido xito. Por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las estrategias que les llevaron al xito en el pasado. Ni las estrategias de imitacin ni las de continuidad son, en s mismas, garanta de xito. Ms bien al contrario, estos tipos de estrategias suelen repercutir muy negativamente en las empresas que las promueven si no son coherentes con la situacin particular, tanto interna como externa, de la empresa. Una estrategia debe ser un traje hecho a medida, y ha de ser reflejo de los elementos que constituyen la empresa y el entorno de los sectores en los que quiere operar.

Existe hoy en da un acuerdo generalizado en el sentido que la nica cosa que parece ser constante es el cambio continuo al que estamos sometidos. El dinamismo y la complejidad de los entornos empresariales van a tener una incidencia muy directa en la viabilidad de las empresas en un futuro inmediato. Si disponer de una estrategia es importante, tambin lo es que sta contenga aspecto de innovacin. Muchos de los casos de xito reconocido en la actualidad estn asociados con la capacidad de una empresa para alterar las formas establecidas de competir en un sector tradicional, introduciendo algn elemento de novedad (McDonalds, en comidas rpidas; Sony, con sus en un aparentemente aburrido sector como era la radio; Benetton, mediante relaciones contractuales a lo largo de la cadena de valor aadido de sus productos textiles, etc.)

(1) La nota DGN-333. , presenta una recopilacin de las definiciones

ms utilizadas en la literatura empresarial que puede ser til al lector que desee profundizar en el tema. Para nuestros propsitos, la definicin hecha sobre estas lneas nos parece ms indicada para facilitar la tarea de direccin y nos permitir discernir qu es y no es estrategia, as como ms adelante saber cul es el contenido de una estrategia y cmo evaluarla.

3 Toda empresa debe ser capaz de contrastar una situacin de futuro a la que se llegara en caso de no iniciar ningn cambio interno, con la que sera ideal o ms deseable. Teniendo en cuenta las circunstancias especificas de la empresa. La identificacin de la posicin futura deseada constituye la esencia de la estrategia ideal que representa una mejor respuesta a los posibles impactos externos (Figura 1). La consecucin de la posicin deseada para la empresa conlleva normalmente necesidades de cambio de los constituyentes internos de la empresa. La estrategia posible es el resultado de conjugar la estrategia ideal con los cambios factibles en la empresa. Este planteamiento supone la adaptacin de los recursos, las habilidades y las relaciones de la empresa a nuevas oportunidades y retos de futuro. Es por esta razn que una estrategia seguida en el pasado y que haya llevado a alcanzar ciertos logros empresariales, puede ser, a veces, un lastre que dificulte el cambio, aun cuando ste sea necesario e incluso imprescindible. Por eso es conveniente estar abierto al exterior, forzar el mirar fuera como iniciador de la necesidad de cambio, plantearse nuevos retos e incentivar hbitos de innovacin de gestin y de tecnologa en la empresa.

Figura 1. Elementos bsicos a considerar en la concepcin de una estrategia

Estrategia ideal

Existe la creencia de que el diseo de una estrategia supone bsicamente un esfuerzo de anlisis de todos los elementos que deben jugar un panel en la decisin que concierne. Sin embargo, la habilidad de innovar est normalmente limitada por la capacidad de sntesis; en el caso que nos concierne, ello implica desarrollar primero un esquema mental de cmo funciona el todo en su conjunto, y slo entonces actuar sobre reas concretas. Antes de poner en marcha acciones especficas de carcter estratgico es preciso hacer un esfuerzo de sntesis, creando en la mente un modelo de futuro de la empresa, y viviendo cmo interaccionan todas las partes integrantes de la empresa y sus respectivos entornos. Los detalles numricos no son tan importantes en la fase de sntesis. Pocas veces no darn la solucin. Una excesiva atencin a los nmeros tiende a desviar la atencin de los aspectos que son realmente importantes. Para la concepcin de una estrategia basta con la informacin que el equipo directivo tiene en la mente. Planteamientos sustantivos globales tienen mucha ms importancia que clculos numricos de detalle a la hora de trazar directrices bsicas de una estrategia. Sin embargo, los supuestos en los que se basa el armazn conceptual inicialmente concebido debern validarse, si es preciso, con riguroso anlisis previo a la accin. Corroborar las hiptesis de partida forma parte de los aspectos que deben satisfacerse antes de concluir una primera iteracin en la formulacin de la estrategia.

Entornos macro y micro Anlisis externo

Escenarios Hacia dnde se dirige el

entorno?

Recursos, capacidades, valores

Anlisis interno

Organizacin Posible

Estrategia Posible

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2. Niveles de la estrategia Los problemas y oportunidades especficos de toda empresa deben tratarse a distintos niveles como resultado de la divisin de mbitos de actuacin dentro de la organizacin y de la agregacin de sus unidades operativas a distintos niveles. Por ejemplo, las operaciones cotidianas en departamentos funcionales se desenvuelven en una realidad muy distinta a la de los acuerdos de homologacin de productos entre socios a nivel internacional o la de las operaciones compraventa de empresas. Para que el concepto de estrategia sea una herramienta til para alcanzar los objetivos de la empresa, es preciso convertir la nocin agregada de estrategia en decisiones concretas para todos los niveles en que opera la misma. Traducir el concepto genrico de una estrategia en decisiones a realidades especficas de cada situacin es, sin duda una pieza clave del xito de la direccin estratgica de la empresa. Para ello es til distinguir tres niveles de estrategias que se corresponden con objetivos y decisiones a diferentes niveles de agregacin: estratgica corporativa, estrategia de negocio y estrategias funcionales. Cada nivel tiene componentes bsicos de toda estrategia (objetivos, asignacin, de recursos, desarrollo de ventajas competitivas, aprovechamiento de sinergias, etc.), si bien el peso relativo de es distinto para cada nivel y cada uno contribuye de forma distinta. El reconocimiento de estos niveles nos permite buscar soluciones ms cercanas a la realidad de la empresa para cada uno de los integrantes de las estrategias. El nivel ms alto corresponde a la estrategia corporativa. A este nivel, la estrategia debe permitirnos definir el tipo de empresa que se quiere ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderacin relativa de las unidades de negocio de la empresa. Su contenido, que detallamos ms adelante, incluye: 1) la visin de la empresa en trminos del mbito de actuacin, los objetivos cuantitativos y las singularidades de la empresa; 2) la configuracin de la empresa, en trmino de en qu negocios participar, entrar o salir, y con qu niveles de integracin vertical y horizontal y 3) la distribucin de recursos corporativos, en trmino de cmo vamos a apoyar la posicin de la empresa en cada negocio. Por ejemplo, la decisin de entrar en un nuevo sector (tanto si es va desarrollo intento, en colaboracin con otras empresas o por adquisicin) es una decisin que corresponde al nivel corporativo. La supervivencia y el xito empresarial residen en la bsqueda y consolidacin de ventajas competitivas. Empresas que pretenden participar en mltiples negocios, , y no llegan a desarrollar alguna ventaja que les distinga de la competencia en ninguno de ellos difcilmente sern reflejo de otra cosa que no sea mediocridad empresarial. Si bien la segmentacin de la empresa en negocios es una tarea fundamental a nivel corporativo, las empresas ganan dinero porque son competitivas en negocios concretos. La contribucin ms inmediata a los resultados de la empresa viene a travs del nivel competitivo de la estrategia. Una vez la empresa ha decido en qu negocios quiere participar, la estrategia de negocio se centra en dar respuesta a cmo se va a competir en cada uno de ellos. Cada negocio debe definir su propia estrategia, ya que la estructura del sector donde se compite, el comportamiento de competidores y la dinmica de negocio son especficas de cada situacin. Cada unidad de negocio debe ser, a partir de las directrices corporativas, una unidad coherente en trminos de productos /mercado susceptibles de una accin competitiva diferente de los dems negocios. Las estrategias de negocio incorporan un anlisis de las oportunidades y de las amenazas del entorno junto a un estudio de los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a sus competidores. As, la identificacin de competencias distintivas y consecucin de ventajas competitivas son elementos significativos de la estrategia a este nivel. El resultado es un posicionamiento de cada unidad de negocio de forma que potencie, desarrolle y explote ventajas competitivas que beneficien al conjunto de la corporacin.

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Finalmente, las estrategias funcionales contribuyen con decisiones al nivel ms desagregado y prximo a la realidad operativa de la empresa. A este nivel, el objetivo es maximizar la contribucin de los recursos asignados al logro de las funciones departamentales. Las pautas de actuacin funcional vienen definidas por el modo de competir seleccionado en las estrategias de negocio. A su vez, cada negocio se apoyar en las distintas funciones para lograr sus objetivos. En consecuencia, cada estrategia funcional pretende dar soporte de forma coherente a las prioridades establecidas desde los niveles corporativos y de negocio. Adems, dada su proximidad a la realidad operativa, cada funcin debera influir en la formulacin de estrategias a nivel superior, incorporando nuevos aspectos en a visin tanto interna como del entorno en que la empresa opera. Cada nivel tiene implicaciones directas para las decisiones estratgicas de niveles inferiores. Por una parte, un nivel superior sirve como nexo comn que aglutina y coordina los niveles inferiores, facilitando que todos ellos converjan con los fines de la empresa y el modo de lograrlos. Por otra parte, los niveles superiores de estrategia fijan el marco en el que se deben desarrollar las estrategias a nivel inferiores. El desglose de la estrategia en estos tres niveles corporativos, negocio y funcional, es fundamental para disponer de una pauta coherente y operativa que determine el marco adecuado para la toma de decisiones. Estos tres nieles estn presentes en todas las empresas y debe realizarse el esfuerzo de reconocerlos de forma explcita. Para las empresas de gran tamao y muy diversificadas o geogrficamente dispersas, puede ser conveniente reconocer un nivel intermedio entre el corporativo y el negocio, que llamaremos el nivel del grupo u agrupacin de negocios relacionados. Sin embargo, cabe considerar que su actuacin es una delegacin del nivel corporativo en trminos de configuracin del grupo y asignacin de recursos coherentes con la visin de empresa determinada al nivel corporativo. En consecuencia, desde la perspectiva conceptual, siguen existiendo tres niveles estratgicos, considerando el nivel de grupo como delegacin del corporativo. Por este motivo en estas no se hace un anlisis especifico de este nivel. Vistos los distintos niveles estratgicos y su racionalidad, es necesario definir adecuadamente el contenido de casa uno de ellos para facilitar su total comprensin. Esta tarea se realiza en las secciones siguientes.

2.1 Estrategia corporativa

El papel del centro corporativo de una empresa diversificada es complejo y puede tomar formas muy distintas en funcin de las caractersticas del entorno, de la cultura e historia de la empresa, de su filosofa y de su estilo de direccin. El Contenido de la estrategia corporativa queda reflejado en la Tabla 1, cuyos elementos discutimos en detalles en las subsecciones siguientes. 2.1.1. Visin de la empresa. De una formas ms o menos explcita, toda empresa debe definir su mbito de actuacin, esto es si misin como empresa. Normalmente sta se expresa en trminos del: 1) mbito de productos; 2) mbito de clientes, 3) mbito de mercados; 4) mbito geogrfico, y 5) caractersticas distintivas. Cabe recalcar de forma especial el ltimo de estos trminos. La empresa debe ser consciente de cules son aquellas actividades que la empresa es capaz de hacer realmente bien, cules son sus caractersticas distintivas en relacin a otras empresas, fundamentalmente en relacin a sus competidores. Esta misin de la empresa es un elemento fundamental en su configuracin posterior.

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La visin de la empresa debe completarse con algunas indicaciones sobre los trminos generales que orientan la relacin del mismo con los distintos grupos que tienen intereses sobre la empresa: sus propietarios o accionistas, sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la comunidad a la que sirven, etc. Esta definicin configura lo que llamamos la filosofa corporativa de la empresa, su cdigo fundamental de actuacin. Dicha filosofa, junto con la misin de la empresa, constituyen la definicin bsica de la empresa, que servir de gua para todas sus actuaciones. La estrategia corporativa debe ilustrar los siguientes aspectos:

Tabla 1. Contenido de la estrategia corporativa

1. Visin de la empresa. El primer componente de la estrategia corporativa es la visin de la empresa, que consta de varios elementos bsicos: la misin de la empresa, la filosofa corporativa, los fines y las fuerzas motrices, que se discuten en la seccin 2.1.1.

2. Configuracin de la empresa. Definicin de los negocios (segmentacin), sus lmites

(integracin vertical) y su interdependencia (estrategias horizontales). Esta tarea configura la empresa como agrupacin de negocios, y se discute en la seccin 2.1.2.

3. Asignacin de recursos corporativos. Actividad correspondiente a la ponderacin de los distintos negocios asignados recursos financieros y humanos en funcin de las prioridades establecidas. Se estudia en la seccin 2.1.3.

Con los prrafos anteriores no queremos decir que la visin de empresa sea inmutable, ya

que de hecho debe variar en funcin de los cambios que se producen en sus entornos de actuacin y como consecuencia de la creacin de nuevas ventajas competitivas o de nuevos requerimientos de los grupos de inters. Adems, estos factores se ven influidos de forma notable por la historia y la organizacin, que moldean implcitamente la visin de la empresa.

Dado el papel de constitucin de esta visin, la propiedad de la empresa ser un elemento

determinante de la misma, siempre dentro de un proceso de negociacin implcito con los otros grupos de inters. La direccin de la empresa deber reinterpretar adecuadamente esta constitucin para adaptarse al entorno competitivo y a su propio estilo de direccin.

Para completar la visin de la empresa, deben definirse unos objetos cuantitativos o fines agregados de la corporacin, la forma en que stos se medirn y el estndar de comparacin. Finalmente, es aconsejable completar este esquema definiendo las fuerzas motrices de la empresa, entendidas como las bases diferenciadoras de la empresa frente a la competencia y las singularidades que son claves para el xito. Otra expresin que se utiliza Otra expresin referirse a este factor es > o . Su definicin, junto a los fines, constituyen las guas. Bsicas para la planificacin y la orientacin estratgica necesaria para el nivel de las unidades de negocio. 2.1.2. Configuracin de la empresa. La empresa son organizaciones complejas de dirigir. Bajo una misma propiedad tenemos negocios muy distintos que confrontan clientes y competidores diferentes. Es necesario adaptar los distintos negocios a las caractersticas especficas del entorno competitivo que determinadas configuraciones de productos y mercados confrontan. Para ser eficiente en esta adaptacin, es preciso reconocer explcitamente la diferenciacin existente entre las diversas actividades que realiza la empresa. Para ello es til segmentar la empresa en unidades homogneas en trminos de productos, clientes, mercados y competidores. Es necesario generar en la empresa un consenso sobre la divisin de la misma en unidades estratgicas de negocio (o simplemente negocios)

7 coherentes en los trminos indicados, para que cada unidad sea capaz de crear ventajas competitivas que le permitan competir de forma adecuada en su sector de actividad. En consecuencia, la configuracin de la empresa se inicia con un reconocimiento expreso de su diversidad y una segmentacin adecuada en unidades de negocio.

Sin embargo, la configuracin de una empresa no acaba ah. No es suficiente con que se

subdivida; tambin es necesario considerar las posibilidades de integracin entre negocios para lograr ventajas competitivas. La configuracin deber tener en cuenta las posibilidades de establecer estrategias horizontales que permitan obtener ventajas asociadas a actuar dentro de un grupo. La interaccin entre dos fuerzas aparentemente opuestas, segmentacin e integracin, determina en gran medida la configuracin de la empresa.

Para completar la configuracin, es necesario considerar otro elemento adicional, la

integracin vertical. Bajo este concepto se intenta definir los lmites de los negocios en el contexto de las actividades dentro del ciclo productivo, escogiendo cules de ellas deben realizarse en la empresa y cules no, as como definiendo las relaciones con otras organizaciones situadas fuera de estos lmites, como los clientes, distribuidores o proveedores.

En definitiva, la segmentacin, las estrategias y la definicin de la integracin vertical

configuran la empresa y son elementos bsicos para delimitar el modelo adecuado de organizacin.

2.1.3. Asignacin de recursos corporativos. Ponderar los distintos negocios es una tarea ineludible del centro corporativo. Los recursos, tantos humanos como econmicos, son limitados y deben asignarse de forma que el conjunto de la empresa pueda beneficiarse al mximo de su uso. La estrategia corporativa debe incluir esta consideracin. Cuando la empresa decide abandonar algn negocio, vendindolo, liquidndolo o sencillamente explotndolo hasta que se agote, o bien, al contrario, decide entrar en un nuevo negocio desarrollndolo internamente o por adquisicin, hay pocas dudas de que las consideraciones de asignacin de recursos son trascendentales. Sin embargo, esto tambin es verdad con respecto a aquellos negocios en los que seguimos actuando. Ser distinto nivel o tipo de recursos que debemos asignar si nuestra intencin es que un negocio crezca, se mantenga o disminuya. Existe un amplio conjunto herramientas (1) utilizables en el proceso de asignacin de recursos financieros a los distintos negocios en funcin de su atractividad, ciclo de vida, crecimiento, participacin etc. Sin embargo, es importante insistir en que, a menudo, el recurso realmente escaso es el talento directivo, que tambin debe aginarse a los distintos negocios y realmente escaso es el talento directivo, que tambin debe asignarse a los distintos negocios y funciones. La adaptacin del estilo directivo a las caractersticas propias del negocio, as como la distribucin de capacidades directivas all donde son ms precisas, es una tarea difcil, pero fundamental, para el futuro de la empresa y sus negocios. 2.2. Estrategia de negocio. El nivel de negocio es el adecuado para la formulacin de la estrategia competitiva. La empresa es un concepto demasiado amplio, ya que sta normalmente acta en diversos negocios que confrontan clientes y competidores distintos con productos y servicios diferenciados. La esencia de la estrategia de negocio es el desarrollo de un posicionamiento estratgico que permita a la empresa obtener una rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez que se desarrollan y consolidan un conjunto de ventajas competitivas que le permitan sostener esta situacin en el futuro.

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La estrategia de negocio se compone fundamentalmente de cuatro elementos de productos que determinan el modo de actuacin de dicho negocio en su entorno competitivo. Estos elementos son:

- Dominio. Es el campo de actuacin o misin del negocio. Determina el mbito de productos o servicios, clientes, zonas geogrficas y competidores sobre los que basa su modo de competir en el dominio escogido.

- Competencias distintivas. Son el conjunto de caractersticas especificas que dicho negocio

ha desarrollado o aprovecha de otros negocios y sobre los que basa su modo de competir en el dominio escogido.

- Cambios estratgicos. Indican aquellos retos que la empresa ha escogido para consolidar o mejorar su posicin en el dominio, apalancndose en sus competencias distintivas. Determinan el modo en que dichas caractersticas se utilizan para actuar en el dominio.

- Objetivos concretos. Son los objetivos cuantitativos que, en coherencia son los corporativos, el negocio se dispone a obtener. Debern indicarse claramente cules son los parmetros a medir, en que unidades y con qu estndar de comparacin se contrastarn para determinar el grado de obtencin posterior de dichos objetivos.

Para llevar a cabo la formulacin de una estrategia de negocio es esencial estudiar el entorno competitivo que confrontamos. De forma muy particular es necesario entender la estructura del sector sobre la que se acta, los competidores que participan o podran hacerlo potencialmente, y los factores econmicos subyacentes en el mercado de los productos de la supervivencia de la empresa (1)

(1) Vase nota CN-137,

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El anlisis externo nos permitir determinar cul es la estrategia ideal para la empresa. Para determinar la estrategia posible, deberemos incorporar al anlisis aquellos aspectos internos que caracterizan nuestro negocio respecto a de nuestros competidores. Este aspecto de relatividad con nuestros competidores es fundamental en el anlisis estratgico. Las posiciones absolutas en determinas variables, como por ejemplo costes, son poco relevantes. Lo realmente importante es nuestra posicin relativa a los competidores ms destacados. De otra forma, se hace un anlisis sin un estndar de comparacin claro. 2.3. Estrategias funcionales. Las areas funcionales son las fuentes fundamentales de creacin de ventajas competitivas que apoyan a los distintos negocios de la empresa. La alta (y creciente) interdependencia entre negocios, junto a la alta diversidad de los mismos, genera la necesidad de nuevos instrumentos integradores. Es necesario que, adems de las consideraciones organizativas que se discuten en otras notas, las distintas funciones desarrollen una estrategia que d coherencia a sus actuaciones en apoyo de los distintos negocios. Las funciones deben dar soporte a los distintos negocios, pero a la vez son el eje central sobre el que se apoya la explotacin de las sinergias que pretenden las estrategias horizontales. El papel funcional es, pues, complejo y no de exclusiva dependencia y subsidiariedad respecto a los negocios. Para dar coherencia a estas actuaciones integradoras y poder as influir adecuadamente en la formulacin de estrategias de negocio y horizontales, poder aportando la imprescindible visin de la funcin, es necesario disponer de la capacidad de formular una estrategia a nivel funcional. Si bien el contenido adecuado para las estrategias funcionales dependen de casa funcin y de las variables fundamentales de decisin de la misma, cualquier estrategia funcional debe basarse en un anlisis de entorno (en los aspectos relevantes a la funcin) y en un anlisis interno (de sus puntos fuertes y dbiles relativos a los competidores ms relevantes). Slo introduciendo esta visin extrema y relativa a competidores podremos hablar de una estrategia funcional en lugar de sencillos planes operativos de soporte de los negocios. 3. A modo de conclusin Qu es qu no es estrategia? Cmo consideramos si una decisin es estratgica? Esta nota ha intentado profundizar en la respuesta a estas preguntas. Aquellas decisiones que afecten al contenido de la estrategia en alguno de sus niveles, son una decisin estratgica. Aquellas decisiones que sean difcilmente reversibles, que marquen el rumbo de la empresa, que limiten las opciones abiertas a la empresa o el modo en que puede acceder a ellas, son decisiones estratgicas. Aquellas decisiones que marquen la pauta para otras decisiones o que sirvan de marco conceptual para ellas, son decisiones estratgicas. La empresa necesita de un marco que regule si actuacin en un entorno tan cambiante como el actual. No hemos encontrado por ahora un buen sustituto a la definicin de estrategia. Liderar en una organizacin es dirigir su estrategia. No basta con gestionar recursos eficientemente. Debemos conocer el rumbo, debemos definir los fines y los medios, de forma coherente e integradora para transmitirlos a toda la organizacin como gua para su actuacin diaria.

(1) En otros documentos se estudian herramientas tiles para analizar industrias (DGN-248, ) y competidores (DGN-388, ).