ESTRATEGIAS DE CAMBIO Y LIDERAZGO DE LA MUJER EN EL SECTOR

PÚBLICO EN COLOMBIA

BEATRIZ EUGENIA MORENO FUCHS

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE POSGRADOS SANTAFÉ DE BOGOTÁ

2004

ESTRATEGIAS DE CAMBIO Y LIDERAZGO DE LA MUJER EN EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA

BEATRIZ EUGENIA MORENO FUCHS

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIÓN

DIRECTORA MARÍA CONSUELO CÁRDENAS DE SANTAMARÍA

DOCENTE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA DE POSGRADOS SANTAFÉ DE BOGOTÁ

2004

Nota de aceptación:

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______________________________ Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

______________________________ Firma del jurado

Santafé de Bogotá, Enero 7 de 2004

DEDICATORIA Este trabajo y todos mis estudios de Maestría están dedicados a: Mi amado esposo Walter quien con su apoyo y comprensión logró que nuestros esfuerzos y sacrificios se vean hoy recompensados. Mis dos pequeños hijos Alejandro y Juliana quienes con su afecto, ternura e inocencia me muestran todos los días un mundo más hermoso y digno de ser vivido. Mi Mami, quien todos los días me empujó con su fuerza, cuidó de quienes más amo y me reconfortó con su cariño. Mi Papi que logró entender mis expectativas y compartió mis nuevos intereses. Mi hermano que comprendió mis desapariciones y que desde donde se encuentra me apoyó constantemente Finalmente a todos los demás miembros de mi familia y amigos que de una u otra forma hicieron parte de esta etapa que hoy culmina.

AGRADECIMIENTOS Agradezco de manera especial a Connie Cárdenas de Santamaría por ser mi asesora en este trabajo, ser mi soporte y consejera constante y ayudarme a hacer posible la realización de las entrevistas. Por la misma razón agradezco a Oscar Pardo y a María Lorena Gutiérrez. Agradezco a los Profesores Jaime Ruiz y Guillermo Otálora por haber hecho parte de mi comité evaluador y por su guía bibliográfica en el proceso. De la misma manera agradezco a las mujeres entrevistadas base de este trabajo de investigación por su disposición para dar respuesta a mi petición. Y finalmente deseo agradecer de manera especial a mi familia quienes con su soporte, comprensión y ayuda permitieron que las metas propuestas durante la maestría fueran alcanzadas.

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 11 1. MARCO CONCEPTUAL TEÓRICO 13 1.1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO 13 1.2. DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y MANAGER 15 1.3. PODER 18 1.4. AUTORIDAD 19 2. LIDERAZGO Y GÉNERO 20 2.1 LIDERAZGO FEMENINO EN LATINOAMÉRICA 21 2.2. INDICADORES 25 2.3. MUJERES QUE SE DESEMPEÑAN EN ALTOS CARGOS DE DIRECCIÓN 26 2.3.1. Las Mujeres Ministras 26 2.4. PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES EN ALTOS CARGOS DECISORIOS EN COLOMBIA 2002-2003 30

3. MÉTODO 32 4. ANÁLISIS DE RESULTADOS 34 5. DISCUSIÓN 42 BIBLIOGRAFÍA 48 ANEXOS 51

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1 Continuum of Manager –Nonmanager behaviour 16 Figura 2 Participación de Las Mujeres en Altos Cargos Decisorios en Colombia 2002-2003 30

LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1 Ministerios Ejercidos por mujeres en América 27

LISTA DE ANEXOS Pág. ANEXO A: MODELO DE ENTREVISTA 51 ANEXO B: ENTREVISTA A MARÍA CONSUELO ARAUJO CASTRO - MINISTRA DE CULTURA 53 ANEXO C: ENTREVISTA A CECILIA MARÍA VÉLEZ WHITE- MINISTRA DE EDUCACIÓN 57 ANEXO D: ALICIA NARANJO URIBE- DIRECTORA DEL INSTITUTO NACIONAL DE VÍAS 61 ANEXO E: MARÍA ISABEL PATIÑO - DIRECTORA INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO 65 ANEXO F: MARÍA ISABEL SILVA DE MERTÍNEZ- DEFENSORA DEL CONTRIBUYENTE Y USUARIO ADUANERO 69 ANEXO G: CARMENZA SALDIAS BARRENECHE- DIRECTORA DE PLANEACIÓN DISTRITAL 73 ANEXO H: ALICIA EUGENIA SILVA NIGRINIS- SECRETARIA PRIVADA DE LA ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ 77 ANEXO I: MARTHA LUZ REYES FERRO- COORDINADORA GENERAL DE LOS FISCALES DELEGADOS ANTE EL TRIBUNAL DE BOGOTÁ 81 ANEXO J: ÁNGELA MARÍA ROBLEDO- DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE BIENESTAR SOCIAL 84 ANEXO K: LILIANA CABALLERO DURÁN- SECRETARIA GENERAL DE LA ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ 89

INTRODUCCIÓN Se parte del interés personal de la autora sobre la investigación que actualmente se desarrolla en la Facultad de Administración, el Simmons College y El Inter-American Dialogue sobre las características de las ejecutivas en el sector privado en América Latina. De este informe surge la pregunta de si las características encontradas en el sector privado se repiten en el sector público teniendo en cuenta la alta participación de la mujer colombiana en altos cargos tanto a nivel nacional como a nivel distrital en la capital del país, teniendo en cuenta la característica especial de posicionamiento de las ejecutivas colombianas y el puesto destacado que ocupan a nivel latinoamericano. Con frecuencia se habla del incierto futuro de Latinoamérica, de la dificultad de algunos países para enfrentar los diversos retos que se les presentan para atender los índices de pobreza, sacar provecho a su diversidad biológica, y solucionar la variedad de problemas políticos y sociales para dejar de ser parte del llamado tercer mundo. En medio de una mirada analítica de nuestros países, llama la atención, entre otros factores, la creciente participación laboral femenina en todos los ámbitos de los sectores públicos y privados1 sobretodo a nivel directivo de las organizaciones. Concretamente en Colombia, en los últimos años se ha destacado la mujer en todos los sectores por comparación con el resto de países de la región (Maxfield, 2003). Cabe entonces la pregunta de si esto se deberá a la adopción de leyes y directrices que favorecen esta participación, como la reciente ley de cuotas "por la cual se reglamenta la adecuada y efectiva participación de la mujer en los niveles decisorios de las diferentes ramas y órganos del poder público, de conformidad con los artículos 13, 40 y 43 de la Constitución Nacional.2 O si es la consecuencia obvia de la creciente participación en la educación. Una vez identificado el tema que se quería investigar, se delimitó el grupo de personas que iba a ser objeto del estudio. En un primer momento se pensó en el grupo de Ministras del Gabinete del actual Presidente Uribe. Sin embargo por razones ajenas a las investigadoras, este grupo tuvo que ser modificado y ampliado a mujeres que ocupan cargos de primer nivel en el sector público. El interés concreto de la investigación que aquí se presenta es describir cómo es el estilo de liderazgo de las mujeres en el sector público y qué tanto este estilo es

1 Mujeres que se desempeñan en altos cargos de dirección. Las mujeres ministras. Fresia Guacaneme. 2002. FESCOL. 2 REPUBLICA DE COLOMBIA C O R T E C O N S T I T U C I O N A L SENTENCIA No. C-371/2000 REF.: Expediente N° P.E.010 Revisión constitucional del proyecto de ley estatutaria N°62/98 Senado y 158/98 Cámara.

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la consecuencia de una forma particular de las mujeres de concebir su rol directivo, su liderazgo como mujeres que son, o si es más bien el resultado de un liderazgo de tipo masculino, que no necesariamente está asociado a su género. Para ello se acudió a revisar investigaciones y publicaciones sobre el liderazgo y sus características y condiciones en el primer capitulo y estadísticas sobre la participación de la mujer en posiciones de dirección en Latinoamérica, tal como se ilustra en el segundo capítulo. Luego se entrevistó a un grupo de 10 mujeres que trabajan actualmente en el sector público, con una guía de entrevista que buscaba medir 5 variables que pueden diferenciar los distintos estilos de liderazgo, todo lo cual se describe en el capitulo tercero bajo el título de método. Las consideraciones y cuestionamientos finales apuntan a resaltar y evidenciar las características, habilidades y estrategias que las mujeres líderes de este sector utilizan para lograr cumplir con la tarea y se incluyen en los capítulos cuarto y quinto.

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1. MARCO CONCEPTUAL TEORICO

Ante la evidencia de la participación de mujeres en posiciones directivas en nuestro país (Guacaname, 2003), surgen preguntas como: ¿por qué Colombia tiene tan alto porcentaje de mujeres liderando posiciones públicas que tradicionalmente habían sido ocupados por hombres? ¿Qué características, valores y habilidades poseen para estar allí? ¿Son realmente líderes y generan cambios o están cumpliendo labores administrativas, de organización y control? ¿Cómo ejercen el liderazgo, cómo demuestran su poder y autoridad? Para poder dar respuesta a algunos de estos interrogantes, se incluye a continuación la investigación realizada por varios autores que han profundizado en el tema, para tener claridad sobre la definición de conceptos tales como liderazgo, líder, manager, poder y autoridad, entre otros. 1.1. DEFINICION DE LIDERAZGO Edgar Schein (1988) propone algunos requerimientos para un líder y utiliza un término poco usado: cambio. Para él: “El líder precisa sobre todo poseer una visión de las formas como la cultura puede procurar o impedir el cumplimiento de la misión de la empresa, y dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan” (p. 39). De acuerdo con estos requerimientos, el líder debe poseer características específicas, “competencias técnicas, capacidad de relación personal, capacidad conceptual, juicio y carácter”. Para Osland, Kolb, &Rubin. (2001), los líderes son individuos que: 1) Establecen dirección para un grupo; 2) Se ganan el respeto de sus miembros y 3) Los motivan para alcanzar metas y moverse en la dirección planeada. Los líderes hacen notables diferencias en las organizaciones, especialmente cuando estas se encuentran en crisis, crecimiento y procesos de cambio. Un buen liderazgo no es por si mismo una ventaja competitiva pero si un factor esencial de supervivencia. Los líderes son individuos que 1) dan directrices al grupo 2) ganan el compromiso de los miembros del grupo 3) motivan al equipo para alcanzar metas y moverse en la dirección indicada. El aspecto más importante de esta definición es que los líderes hacen que otros “quieran” seguirlos voluntariamente. Los líderes están siendo observados por su grupo, ya que no hay líderes sin seguidores. Por su parte A. Zaleznic, (1990) en su artículo “The Leadership Gap”, escribió: El liderazgo está basado en algo compacto que amarra a quien lidera con sus seguidores en los mismos compromisos morales, intelectuales y emocionales.

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A continuación se enumeran los cuatro factores que de acuerdo con B.Z. Posner (1995) deben estar presentes en un líder y lo que los seguidores esperan de este en orden de importancia:

• Honestidad: Que sea veraz, confiable, consistente entre lo que dice y lo que hace, que tenga carácter y convicciones.

• Conciencia del pasado: Que tenga sentido de dirección y que le preocupe el futuro.

• Inspirador: Entusiasta, enérgico y positivo sobre el futuro. • Competente: Capaz, productivo y efectivo.

La combinación de estas características determina la credibilidad del líder. Cuando los subalternos perciben que su jefe posee alta credibilidad y que cumple con su filosofía o cánones de vida, sus empleados cada vez estarán más orgullosos de decirles a otros que hacen parte de la organización, tendrán un sentido del espíritu de equipo más fuerte, observarán como comparte la organización sus mismos valores, tendrán sentido de pertenencia sobre la organización y se sentirán ligados y responsables de la misma. Según Osland et al, (2001) el liderazgo es uno de los conceptos más estudiados dentro del área de comportamiento organizacional y existen múltiples artículos que tratan sobre este tema, lo que en algunas ocasiones dificulta tener una definición única sobre este. Sin embargo, para estos autores la concepción o el esquema de lo que constituye un buen líder varía de cultura a cultura y más aún cambia con el tiempo dentro de las mismas. Aún así, algo que para estos mismos autores y el investigador Daniel Goleman, Co-chairman del Consorcio de Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers, basándose en los resultados de múltiples investigaciones, argumentan es que la inteligencia emocional es indispensable para un liderazgo efectivo. Esta se caracteriza por:

• Autoconocimiento: Habilidad para reconocer y entender su humor, emociones y comportamientos y saber manejarlas para que en el camino estos sentimientos no terminen afectando a otros.

• Autorregulación: Habilidad para controlar o redirigir los impulsos y emociones destructivas. Es decir pensar antes de actuar.

• Motivación: Pasión por el trabajo que va más allá del dinero o el estatus, es la propensión a perseguir metas con energía y persistencia.

• Empatía: Habilidad para entender las emociones escondidas por las otras personas, y para tratarlas de acuerdo con sus reacciones emocionales.

• Habilidades sociales: Eficacia en el manejo de relaciones y construcción de redes, es la habilidad que poseen los líderes para encontrar caminos comunes y construir relaciones que perduren.

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Como hemos podido apreciar, el concepto de líder va mucho más allá del ejecutar ordenes; los líderes precisan tener unas habilidades muy especiales que les permitan llegar al grupo, tener visión, fomentar el dinamismo y perseguir ideales, son personas que traen consigo cambios al sitio en el que se encuentran y en el nivel jerárquico en el que se desempeñan. 1.2. DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y MANAGER Según Osland, et al. (2001), Las organizaciones muchas veces se encuentran en peligro al cometer el error de no comprender que ser un buen administrador y ser un buen líder no son necesariamente sinónimos. Es mucho lo que se ha escrito sobre las diferencias entre ellos: Mientras que los líderes establecen una misión, los managers planean y presupuestan. Mientras los líderes se enfocan en aportar ideas creativas, los managers se enfocan en procesos y sistemas. Los líderes colocan todo el tiempo y empeño necesario para alinear a las personas con la organización, para que ellos puedan entender la visión y las estrategias, mientras que los managers ocupan su tiempo en organizar y proveer de personal a la organización. Mientras los líderes motivan e inspiran a otros, los managers se centran en controlar y resolver los problemas. Como resultado de lo anterior, los líderes tienden a producir cambios, mientras que los managers tienden a producir orden, a ser predecibles y a proveer los resultados que los stakholders esperen de él. Es obvio que tanto el liderazgo como el management son importantes y necesarios. Los líderes no deben ignorar las competencias “core” del negocio, para permanecer únicamente en pos de su visión abstracta. Y los managers no pueden estar únicamente presionando y empujando a las personas dentro de la organización sin una visión que pueda motivarlos. Los líderes efectivos ayudan a proveer a los empleados del sentido de la dignidad y con esto los llevan a conseguir metas organizacionales, muchas veces sobre intereses individuales. Los buenos líderes además hacen más fácil a los empleados adaptarse a los cambios. (Osland et al, 2001, p. 290) La teoría de la contingencia en administración incluye varios estilos de liderazgo, que mezclan en cierta forma la administración y el liderazgo y que se puede graficar como un continuum. Los rangos se mueven entre dos extremos, el primero en el cual los administradores tienen una libertad total para la toma de decisiones, y el otro extremo en el cual los administradores y los trabajadores toman las decisiones de manera conjunta.

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Figura 1. Continuum of Manager –Nonmanager behaviour

1. Administradores que son capaces de tomar decisiones con la aceptación del grupo laboral. 2. Administradores que “venden” su decisión antes de tomarla, para que sea aceptada por el grupo. 3. Administradores que deben responder constantemente preguntas del grupo laboral sobre su decisión. 4. Los administradores presentan una decisión sujeta a cambios según la información que obtenga del grupo. 5. El administrador presenta problemas para obtener información por parte del grupo laboral. 6. El administrador define los límites entre los cuales el grupo laboral puede entrar a formar parte en la toma de decisiones. 7. El administrador y el grupo laboral toman decisiones conjuntamente entre los límites dispuestos por la organización. Fuente: Harvard Business Review,”How To Choose a Leadership Pattern” by Robert Tannenbaum and Warren H. Schmidt ( May- June 1973). Otro ejemplo de la teoría de las contingencias, es el modelo de Vroom que describe los estilos de liderazgo en rangos entre autocrático, consultivo y participativo. Algunas otras teorías van un poco más allá de la toma de decisiones e incluyen conceptos como iniciación de estructuras y comportamientos que toman en cuenta a los otros. Como ejemplo de esta teoría se encuentra la de House’s Path-Goal Theory of leadershipi, la cual sostiene que los líderes motivan una alto desempeño ayudando a los empleados a conseguir que sus metas personales estén alineadas con las metas de la organización. Este concepto se basa en la teoría de las expectativas (esfuerzo desempeño resultados) y el efecto que tiene el líder sobre las expectativas de sus empleados. De acuerdo con esta teoría los líderes motivan a sus empleados cuando: 1) Proponen un camino claro para que el éxito por parte de sus empleados sea factible, 2) Proveen el suficiente soporte y orientación para que el trabajo sea realizado, 3) Quitan los obstáculos que bloqueen el camino para alcanzar las metas, 4) Unen premios a la consecución

ÁREA DE LIBERTAD PARA ADMINISTRADORES

ÁREA DE LIBERTAD PARA NO MANAGERS

1 2 3 4 5 6 7

Resultant manager and non- manager

Non-manager power andInfluence.

MANAGER POWER AND INFLUENCE

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exitosa de las metas. El comportamiento del líder es aceptable cuando los empleados perciben que es fuente de satisfacción tanto inmediata como futura. Dependiendo de dos tipos de factores, los factores de contingencia de subordinados (control, experiencia y habilidad) y los factores de contingencia ambientales (estructura de trabajo, sistema formal de autoridad y trabajo en grupo) el líder debe emplear uno de los siguientes estilos de liderazgo que den como resultado el buen desempeño y la satisfacción de los empleados.

• Directivo: El líder informa a sus subordinados que se espera de ellos, estándares de desempeño, horarios y guía lo que debe ser realizado y como hacerlo. Esto es lo mismo que la Estructura de Organización que fue mencionada anteriormente.

• De soporte: El líder es amigable, alcanzable y se muestra interesado, en las necesidades, situación y buen estado de sus empleados. Este líder trata a sus empleados como iguales. Este es el que cumple con el concepto básico de “Consideración” encontrado en las teorías de comportamiento de los líderes.

• Participativo: Este líder consulta a sus subordinados, solicita sus sugerencias y las tiene en cuenta para la toma de decisiones.

• Orientado al Logro: Establece incentivos para el logro de metas, hace énfasis en la excelencia, espera de sus colaboradores altos niveles de desempeño, continuamente monitorea el mejoramiento en ese desempeño y muestra un alto grado de confianza en las habilidades de sus empleados.

1.3. PODER Una de las características de las posiciones de liderazgo es el poder. Se entiende por poder la capacidad formal para tomar decisiones vinculada a un puesto de trabajo específico, lo cual debe estar respaldado por dos características: La aptitud y la actitud. La aptitud, habla de la experiencia, el conocimiento y bagaje técnico para dominar cómodamente y sin duda las decisiones técnicas de una profesión o un cargo. La actitud a su vez habla del talante y la disposición vital con la que se ejerce una profesión. Las principales fuentes de poder son: 1) Control sobre los recursos, 2) Control y acceso a la información, 3) Posición jerárquica dentro de la compañía. 4) Experiencia, esfuerzo personal, poder coercitivo y carisma. Jeffrey Pfeffer, (1984) define poder como la capacidad de influir en el comportamiento de otros, es la energía básica para iniciar y sostener acciones pasando de la intención a la realidad, es la cualidad sin la cual los líderes no pueden actuar.

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Cabe describir lo que Richard Nixon anotó frente a este aspecto: “El poder es la oportunidad para construir, para crear, para empujar suavemente la historia en diferente dirección”. (Citado por Pfeffer, 1984) El poder, según Pfeffer en su libro, Power in Organizations. Managing with Power: Politics and influence in organizations es utilizado más frecuentemente bajo condiciones de interdependencia (entendida como la necesidad de generar incentivos para trabajar juntos, forjar metas comunes, y coordinar actividades) moderada, cuando esta es pequeña o no existe, no es necesario utilizar tácticas de poder para poder influenciar. Además de entender las fuentes de poder los managers efectivos deben conocer las diferentes tácticas para influenciar al grupo de trabajo y cómo son observadas. Dentro de estas se encuentran:

• La persuasión racional: Utilizando argumentos lógicos y evidencia factual para persuadir a su blanco y que su requisición o propósito se haga viable y que los resultados sean acordes a los objetivos propuestos para el trabajo.

• Inspiración conmovedora: La persona que hace la petición o propósito tocando la parte de entusiasmo de su blanco, apelando a los valores, ideales y aspiraciones aumentando así, la confidencialidad entre las dos partes.

• Consulta: Los agentes buscan la participación de su blanco dándoles participación en la planeación de la estrategia, la actividad o el cambio, para los cuales el apoyo de ellos es decisivo, además permiten hacer cambios en los objetivos o propósitos cuando estas personas llegan a un acuerdo y lo sugieren.

• Congraciarse: Utilizando comportamientos amistosos, haciendo bromas, y haciendo que su blanco esté de buen humor, antes de preguntar por algo.

• Compasión personal: El agente busca apegarse a los sentimientos de lealtad y amistad en el momento que requiere algo.

• Intercambio: Sugerencias de intercambios de favores indicando cierta reciprocidad más adelante u ofreciendo beneficios personales en caso de que su blanco decida ser su cómplice.

• Tácticas de coalición: Busca persuadir a su blanco para que haga algo, o utilice el soporte de otros para lograr los objetivos por medio de los contactos del otro.

• Tácticas de legitimación: El agente intenta establecer la legitimación del requerimiento por reclamo de autoridad o derecho a hacerlo o verificando que esto es consistente con las normas organizacionales, reglas, prácticas o tradiciones.

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• Presión: El agente hace demandas, tratos chequeando frecuentemente, o haciendo recordatorios permanentes para asegurar que su blanco haga lo que él desea.

Una vez entendida la definición, las fuentes y técnicas que utilizan los líderes para ejercer el poder, se explicará el concepto que lo legitima en las instituciones, es decir la autoridad. 1.4. AUTORIDAD Es la característica del líder que legitima el poder. Cuando esta se encuentra genera relaciones de respeto mutuo y confianza que hacen legítimo el poder en función de cómo se ejerza éste. Por tanto el binomio poder- autoridad, dentro de las organizaciones ocupa un lugar preponderante en aquellos casos en los cuales se otorgan cuotas crecientes de poder a personas que no gozan de prestigio y autoridad entre sus compañeros o, en caso contrario cuando no reconocen y dan márgenes mayores de poder formal a aquellos profesionales investidos de respeto y admiración por los demás. “La autoridad pide poder. El poder sin autoridad es tiranía” Maritain (1984). A partir de las definiciones y características del líder y de las diferencias que hay entre éste y el gerente, y cómo el líder ejerce el poder y la autoridad, a continuación se revisan algunas investigaciones que buscan ligar el liderazgo con el género y cómo las mujeres logran obtener las metas organizacionales.

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2. LIDERAZGO Y GÉNERO La discusión sobre la particularidad del liderazgo femenino y sobre si se debe hablar sólo del liderazgo personal o del liderazgo de hombres y el de mujeres se ilustra claramente en la discusión que se resume a continuación. Para Judy B. Rosener (1990), el estilo de comando y control asociado al hombre no es el único camino que conduce al éxito. Las mujeres en mandos gerenciales de mediano poder, han logrado romper el techo de cristal y han demostrado que el liderazgo efectivo no proviene de un solo molde. Según esta autora, los hombres utilizan un modelo de liderazgo transaccional, que muestra el desempeño en su trabajo como una serie de transacciones con los subordinados, el hombre adicionalmente utiliza más el poder proveniente de su jerarquía organizacional y de la autoridad formal. “El mejor estilo de liderazgo, depende únicamente del contexto organizacional, en el cual el líder se encuentra inmerso” (p.120). La mujer en este sentido muestra un estilo de liderazgo transformacional, es decir ella obtiene de sus subordinados la transformación de intereses individuales en intereses grupales a través de la internalización de las metas. El poder para las mujeres proviene de características personales tales como carisma, habilidades interpersonales, trabajo arduo y contactos personales que le sirvan a la organización. Las diferencias encontradas con el estilo tradicional, hacen que la autora nombre un nuevo estilo de liderazgo, El liderazgo interactivo, ya que las mujeres trabajan activamente para hacer que la interacción con los subordinados sea positiva para todos los involucrados. Las raíces de este estilo están en la socialización; Algunas de las características de este estilo de liderazgo son:

• Animar a la participación, hacer que las personas se sientan parte activa de su grupo u organización.

• Compartir poder e información: Parte del sentimiento que hace a las personas sentirse involucradas con la organización, es saber que existe una comunicación abierta en las dos direcciones. (Jefe subordinado y viceversa).

• Intensificar la autoestima de los otros. Cuando los subordinados saben que poseen información y que son escuchados se sienten más importantes, cuando se envían señales claras de reconocimiento y crédito por su labor.

• Energizar al grupo: Por lo general las mujeres líderes hablan con entusiasmo de su trabajo, lo que finalmente hace que el sentimiento se contagie y extienda.

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Como respuesta a estas aseveraciones surge un artículo de Cynthia Fuchs Epstein, en el que argumenta que es hora de detener las habladurías sobre las diferencias de género, que la categoría son “personas” no “hombres” o “mujeres”. Algunos autores, argumentan que las diferencias en este sentido no son fundamentales, mientras que otros afirman, que el factor género es lo más importante, en cuanto a técnicas de negociación, estrategias para el cumplimiento de metas y la forma como unos y otros conciben el trabajo en grupo. Alice Eagly and Blair Johnson (1990) muestran que existe una relación directa entre el género y el liderazgo. Primero, existen similitudes entre hombres y mujeres y sus estilos de liderazgo. Segundo, parece ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo más democrático, mientras que los hombres se sienten más cómodos con un estilo directivo. Ellos especulan, que las mujeres han desarrollado más habilidades socializadoras que los hombres, como consecuencia de los roles que por lo general desempeñan. Algunos investigadores, aseguran que las diferencias entre los géneros, son más pequeñas que las que normalmente se encuentran entre líderes de diferentes compañías, grandes o pequeñas, antiguas y nuevas o entre dirigentes jóvenes y viejos. Según Álvarez De Mon, (2001) existen características generales e independientes del género asociadas con el liderazgo, inteligencia, seguridad de sí mismo, sociabilidad y visión. Algunas de las diferencias en los estilos inherentes de liderazgo según Judy. B. Rosener entre las mujeres y hombres son las siguientes: Las mujeres tienden a adoptar un estilo de liderazgo más democrático y se rigen por un grupo coherente de valores que guían su día a día tanto en su vida personal como profesional. Alientan la participación, comparten el poder y la información y tratan de incrementar el valor propio de sus seguidores. Prefieren dirigir mediante la inclusión y apoyarse en su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los demás. Tienen una visión personal que guía cada una de sus decisiones y a su vez tienen la capacidad para explicar y comprometer a otros con la visión organizacional. Por otro lado, es más probable que los hombres usen un estilo directivo de órdenes y control. Confían en la autoridad formal de su posición para su base de influencia. 2.1. LIDERAZGO FEMENINO EN LATINOAMÉRICA Aunque las percepciones sobre liderazgo y género son múltiples y muy variadas en Latinoamérica al igual que en los otros países, existe actualmente un buen número de investigaciones encaminadas a soportar o rechazar estas tesis. Lidia Heller, investigadora argentina, ha escrito varios libros y documentos sobre los

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cambios en el estilo de liderazgo y ha proporcionado una explicación actual de las características de las mujeres que ocupan altos cargos y cómo hacen estas características sostenibles. Dentro de los principales hallazgos que ella encontró en su libro Por qué llegan las que llegan están: 1) la influencia que posee la familia de origen en el éxito de sus entrevistadas 2) La deliberada planificación de sus carreras. 3) Delegan en los subordinados la responsabilidad de la ejecución, si bien ejercen el poder dentro de sus cargos, una vez se han hecho explícitos los objetivos y actividades de los proyectos a realizar, 4) Ejercen liderazgo que estimula el crecimiento, lo que coincide en parte según la autora con lo que algunos autores han denominado: “Nuevas formas de ejercer el poder en las mujeres”. Estos autores (Loden, M.1992, Pfeffer, J. 1992; Radkle, L. y Stam, H. 1994) señalan que para los hombres el poder es: acción, competencia, dominación, ir para adelante. Mientras que para las mujeres, es más importante sentirse poderosas que actuar agresivamente. El poder en el caso de las mujeres implica tener y compartir. 5) Todas las entrevistadas de acuerdo con la autora, poseen ciertas características en común: Alta autoestima, gran capacidad de trabajo, tenacidad, energía, espíritu de lucha y habilidades para enfrentar situaciones nuevas. Además poseen una clara conciencia de cuales son sus capacidades y fortalezas y saben aprovechar las oportunidades que les brinda el mundo externo. Por su parte Rosa Bernal, profesora de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, fue quien inició la investigación sobre mujer ejecutiva en esta Facultad en el año 1993. Posteriormente publicó con Luz Gabriela Arango y Mara Viveros el libro “Mujeres Ejecutivas: Dilemas comunes alternativas individuales”, en el cual se tocan diferentes ítems a tener en cuenta de la diferencia entre hombres y mujeres tanto en el sector público como en el privado. Algunos de los puntos que se tocan son: La poca diferencia salarial que hace sobre todo en el sector público el tener estudios de postgrado y especializaciones y como estos son un simple requisito más pero no aseguran un ascenso. Al preguntarles a las ejecutivas entrevistadas si sentían algún grado de discriminación, más del 73% dijo no percibirla, solo en Medellín las ejecutivas perciben algún grado discriminatorio. Dentro de las perspectivas presentadas en el libro, se dice que las mujeres han decidido asumir los retos que plantean las organizaciones, pero con muy pocos efectos transformadores dentro de ellas. Son ellas las que han tenido que renunciar a una de las dos partes de su vida para poder cumplir su sueño en la otra, es decir amas de casa, esposas y madres o ejecutivas entregadas a la organización y renunciando a todo lo demás. Es muy poca la conciencia de género y muy bajo el involucramiento de las ejecutivas para que esta situación pueda cambiar. Muchas ejecutivas a nivel latinoamericano exponen de una manera muy clara los inconvenientes que se les presentan en las organizaciones para poder ascender, exigencia mayor, mayor compromiso, alta competitividad y dureza de carácter, si ellas no cuentan con estas características, solo quedan relegadas a un segundo plano en las organizaciones en donde quedan sirviendo en las áreas de soporte.

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Al hablar sobre estilos de liderazgo, la mayoría de las mujeres dicen exigir mucho, trabajar en grupo, evaluar constantemente y preferir las relaciones transversales con su grupo de trabajo, además un punto muy importante para ellas es el de la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace, dar ejemplo y trabajar aún más que el resto del grupo; Prefieren tener personas comprometidas con la tarea a tener que estar controlando, promueven el desarrollo de las personas de sus colaboradores, y por lo general escogen personalmente el grupo, delegan responsabilidades y dan la información necesaria para que las metas puedan ser cumplidas y para que ellas en un momento dado puedan ser suplidas sin inconvenientes. Por otro lado, la investigadora Elvira Salgado Consuegra, escribió una monografía denominada, “Mujeres y Hombres frente a la justicia en la organización” (2002) de la cual se concluye que definitivamente existe una diferencia marcada de sexo y género en la forma como unos y otros se comportan en la organización y el valor que el grupo tiene para hombres y mujeres. Una de las investigaciones más recientes sobre el liderazgo femenino en Latinoamérica es la que desarrollan el Inter-American Dialogue y el Simmons College de Boston sobre “Mujeres Líderes de Negocios en América Latina con la participación de siete países de Latinoamérica. Como parte de esta investigación para el caso colombiano, María Consuelo Cárdenas de Santamaría, presentó un trabajo denominado “Mujeres Líderes de Negocios en América Latina. El Caso Colombiano” que describe cómo es el liderazgo ejercido por las mujeres de primer nivel en el sector privado en este país. Este trabajo logra extraer algunas realidades de nuestro país que de otra forma hubieran pasado desapercibidas, explícitamente la participación que tienen las mujeres colombianas es cargos de alta decisión frente a sus homólogas de otros países. Es precisamente de este punto específico que surge el interés por analizar las características y habilidades que poseen las mujeres que actualmente ocupan altos cargos en el sector público y si de alguna forma se pueden comparar con las encontradas en estudios anteriores. Según Claudia Samayoa y Carmen Aída Lazo, investigadoras salvadoreñas, con la aparición de un concepto revolucionario como es la inteligencia emocional que cobra respeto en todos los entornos corporativos, las cualidades innatas de intuición, creatividad, innovación que se ubican en el lado derecho del cerebro y a las cuales las mujeres tienen mayor tendencia y facilidad, se considera que están facilitando el proceso. Los hombres están dando la bienvenida a todos estos atributos “femeninos” muy necesarios en el mundo globalizado y competitivo. Están creando alianzas ganar-ganar, mejorando sus propias facultades del hemisferio derecho del cerebro y respetando y valorando a sus contrapartes femeninas que ya de facto poseen dichas cualidades.

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Sin duda, hace falta mucho, mucho tiempo, muchos recursos, muchos logros y resultados para que la discriminación laboral deje de existir. Los avances son significativos y el nuevo milenio abre sus puertas para todo tipo de cambios, aun los más difíciles. El Coordinador de recursos humanos de una de las empresas estudiadas por Andrea Brandão Puppin en Brasil, piensa que la participación de la mujer en posiciones administrativas altas, involucra tanto el conocimiento técnico de cada área, la facilidad de interactuar con muchos tipos de personas, y la capacidad para administrar conflictos. En el caso de Venezuela, Patricia Márquez y Nelly Lejter concluyen en uno de sus trabajos que “Las diferencias de género se traducen en percepciones y estereotipos sobre los que se entiende por masculino y femenino. En la parte gerencial se encontró que las características ligadas a género son: Las Mujeres son más abiertas, comunicativas, menos temerosas de la competencia, organizadas, mayor exigencia, defienden con más ahínco sus puntos de vista, más cobardes, mejores administradoras, más comprometidas, más intuitivas y perceptivas, más rencorosas, más resentidas, más perspicaces, más frontales, más impulsivas, las mujeres declaran sus metas, toman actitudes y las persiguen.” (Cuadro 2, Lo Femenino y Lo masculino: Percepción sobre estilos gerenciales, pp.36 y 37.) “Los Hombres, siguen un patrón tradicional de conducta, mantienen posición por amiguismo e influencia, tienen el camino más llano, son más tácticos, puntuales y estratégicos, son yesman, es decir están más dispuestos a obedecer a la autoridad y a congraciarse con ella, a los hombres les gusta publicitarse antes de obtener el éxito, son más competitivos, compiten hasta con el cliente, a los hombres no les gusta enfrentarse, tienden a ser más reflexivos a la hora de tomar las decisiones, tiene menos problemas cuando necesita viajar. (Cuadro 2, Lo Femenino y Lo masculino: Percepción sobre estilos gerenciales, pp. 36 y 37.) En cuanto a la Percepción sobre estilos gerenciales las autoras resaltan que: …la mujer en la gerencia constantemente tiene que luchar más que los hombres para ser escuchada o para que sus méritos sean valorados, se les exige más, tienen que demostrar que sirven, ser más convincentes, estar más preparadas, como consecuencia, defienden más sus puntos, lo que gerencialmente las hace aparecer en ocasiones como “tajantes en sus posiciones y muy duras” ( Patricia Márquez y Nelly Lejter, 2000, página 35) Estas percepciones ilustran las conclusiones a las que llegaron Márquez y Lejter después de hacer entrevistas a diferentes hombres y mujeres gerentes en Venezuela en cuanto a como ellos y ellas se ven críticamente en el desempeño de sus funciones.

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Según las autoras del libro La Fusión de Hera y Atenea, las entrevistadas que opinaron sobre la gerencia masculina destacan tres aspectos que contrastan con el de las mujeres: Tradición, redes y racionalidad. Las ejecutivas perciben que el hombre simplemente tiene una manera tradicional de hacer las cosas en donde no encuentra tantas barreras en su desarrollo de carrera. Después de todo, las organizaciones actuales fueron creadas por hombres y para hombres. Rosbeth Kanter en su libro Men and Women of the Corporation (1977) denomina a esto una ética masculina que equipara las características generalmente atribuidas al hombre con la gerencia efectiva: una actitud decidida para resolver problemas, habilidades analíticas para producir planes, capacidad para poner de lado el plano personal y una aparente superioridad cognitiva en la resolución de problemas y toma de decisiones. Estos estereotipos de lo masculino contrastan con la también estereotipada fortaleza de la mujer gerente en el área de recursos humanos, en donde sus habilidades emocionales serían más eficaces. Esta ética que permea la estructura jerárquica clásica de muchas organizaciones, influye de una forma u otra en las funciones y los lugares que la mayoría de mujeres llegan a ocupar hoy en día. Sin embargo la realidad empírica demuestra que no se ajusta en forma automática a los estereotipos y que algunas veces las mujeres tienden a ser más racionales, lo que entraría en contradicción con sus atributos femeninos. Estas percepciones que se observan en algunos países en Latinoamérica sobre el liderazgo femenino y que parcialmente se reproducen en la mayoría de los estudios realizados, da una base para que se continúe profundizando en el conocimiento real de los factores y variables que hacen de las mujeres líderes tanto en el sector público como en el privado. Como la mayoría de estudios mencionados anteriormente pertenecen a investigaciones en el sector privado, es pertinente en este momento conocer algunas cifras de participación de la mujer en el sector público en América Latina y el nivel preponderante que ocupa Colombia dentro de estas. 2.2. INDICADORES Uno de los principales logros de la mujer en Latinoamérica fue el reconocimiento del derecho al voto, se conoce que fue Ecuador el primero en concederlo en (1929), seguido de Venezuela (1945), Bolivia (1952), Perú (1955) y Colombia (1957). Desde entonces y aunque todavía no existe la igualdad que se busca entre mujeres y hombres en cuanto a la participación pública y liderazgo político, paulatinamente se va incrementando la presencia de ellas en cargos y/o dignidades públicas, según lo que deja conocer la Coalición Política de Mujeres

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Andinas en su publicación Indicadores de participación pública y liderazgo de las mujeres en el área andina (Quito, 2000) Está basada en un estudio realizado en Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia, con el propósito de recopilar estadísticas sobre el acceso de la población femenina a la toma de decisiones en organismos estatales (Ramírez, 1998). Es importante destacar en el caso colombiano que las ejecutivas no solo están ocupando más cargos gerenciales en el sector privado sino que además se puede evidenciar su presencia en el Poder Legislativo: Desde 1980 ha tenido 37 senadoras y 104 diputadas, cifra que convierte a Colombia en el primero de la subregión. En Venezuela ha habido 13 senadoras y 71 diputadas; en Perú, 9 y 55, respectivamente; en Bolivia 4 y 43, y en Ecuador, que no tienen régimen bicameral 29 diputadas. Este mismo caso se repite en la representación diplomática pues desde 1984 Colombia ha tenido 23 embajadoras, en contraste con nueve de Ecuador, seis de Perú y cinco de Bolivia. En el siguiente numeral se realizará la comparación de la participación actual de las mujeres en los ministerios públicos de 34 países en el continente americano. 2.3. MUJERES QUE SE DESEMPEÑAN EN ALTOS CARGOS DE DIRECCIÓN 2.3.1. Las Mujeres Ministras La participación de mujeres en diferentes esferas del sector público ha venido creciendo de manera sostenida en los diferentes países. Sin embargo, esta presencia no es aún especialmente notoria en los más altos cargos de dirección de la vida política, en donde es minoritaria la presencia de mujeres. Para demostrar esta afirmación, adelantaron una investigación utilizando la información disponible acerca de la composición de gabinetes ministeriales de 35 países americanos. Los datos nos confirmaron la apreciación: en promedio, solo ejercen como ministras en los gabinetes de todos los países un 15.8% de de mujeres. Los resultados se reflejan en el cuadro siguiente1:

1 Fresia M. Guacaneme Pineda Coordinadora de Proyectos Friedrich Ebert Stiftung en Colombia- Fescol

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Tabla 1. Ministerios Ejercidos por mujeres en América

PAÍS No de Ministerios No de Ministerios a

cargo de Mujeres %

Mujeres Ministras

Ministerios a cargo Fecha de Actualización

Antigua y Bermuda

21 0 0 Junio 14 de 2002

Argentina 12 Dos de los

ministerios están vacantes

3 25 -Desarrollo Social - Educación, Ciencia y

Tecnología - Trabajo, empleo y seguridad

social.

Junio 6 de 2002

Bahamas 16 4 25 - Seguridad Nacional - Servicios Financieros e

Inversión. - Comercio e Industria

- Servicio Social y Desarrollo comunitario.

Agosto de 2002

Barbados 15 2 13.3 - Asuntos Interiores -Desarrollo Físico y Medio

ambiente.

Enero 17, 2002

Belize 18 2 11.1 - Desarrollo Humano, mujeres, niños y sociedad civil.

- Industria.

Agosto,2002

Bolivia 17 2 11.7 -Justicia -Asuntos campesinos, indígenas, género y

generaciones.

Agosto 26 , 2002

Brasil 21 1 4.7 - Contraloría. Agosto ,2002 Canadá 23 6 26 -Patrimonio de Canadá

-Salud -Recursos Humanos y

desarrollo -Affairesintergouvernamentales et président du Cosnseil privé de la Reine pour le Canada -Cooperación Internacional

- Trabajo

Junio 2002

Chile 17 5 29.4 - Servicio Nacional de la Mujer -Relaciones Internacionales

-Defensa -Educación

MIDEPLAN (Ministerio de Planificación y Cooperación)

Agosto 26, 2002

Colombia 16 6 37.5 -Defensa -Medio ambiente y Desarrollo.

-Educación -Cultura

-Comunicaciones -Relaciones Exteriores

Agosto, 2002

Costa Rica 18 4 22.2 -Economía -Educación pública - De la Presidencia

- Salud Pública

Vicepresidenta Lineth Soborio

junio,2002

Cuba 39 4 10.25 -Ciencia, Tecnología y Medio ambiente

-Comercio Interior -Inversión extranjera y

colaboración económica -Auditoria y control

Dominica 12 0 Julio ,2002 Ecuador 15 2 13.3 -Turismo Junio,2002

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-Medio Ambiente El

Salvador 10 2 20 -Relaciones Exteriores

-Educación Agosto,2002

Grenada 14 3 21.4 -Turismo, Aviación Civil, Seguridad Social, Género y

Familia -Educación

-Salud y Medio Ambiente

Enero,2002

Guatemala 13 1 7.69 -Cultura y Deporte Agosto,2002 Guyana 22 2 9.09 -Asuntos Indígenas

-Cultura, Jóvenes y Deporte Julio, 2002

Haití 16 6 37.5 -Asuntos de la mujer -Turismo

-Asuntos Sociales -Haitianos en el Exterior -Comunicación y Cultura

-Comercio e Industria

Abril, 2002

Honduras 14 3 21.4 -Recursos Naturales y Medio Ambiente -Industria

-Cultura, arte y deporte

Septiembre, 2002

Jamaica 16 1 6.25 -Turismo y Deportes Abril, 2002 México 19 3 15.78 -Desarrollo social

-Reforma agraria -Turismo

Enero, 2002

Nicaragua 18 3 16.6 -Familia -Salud

-Instituto Nicaragüense de Seguridad Social.

Septiembre/02

Perú 17 1 5.8 -Promoción de la mujer y desarrollo social

Agosto,2002

Panamá 13 3 23 -De la presidencia -Educación

-Mujer, La niñez, La juventud y la familia.

Agosto 28,2002

Paraguay 12 1 8.3 -Mujer Noviembre 1, 2001

República Dominican

a

21 3 14.2 -Secretaría de Educación (También Vice presidenta) -Secretario de Industria y

Comercio -De la Mujer

Septiembre, 2002

Vice presidenta Milagros

Ortiz Bosch

Santa Lucía

12 2 26.6 -Social Transformation, Culture and local government

-Home Affairs and Gender Relations

Julio,2002

St. Vincent and

Grenadines

13 2 15.38 -Social Development, Co-operatives, The Family, Gender

and Ecclesiastical Affairs -Tourism and Culture

Febrero,2002

St. Kitts and Navis.

9 1 11.1 -Information, Culture, Youth and Sports

Agosto,2002

Surinam 18 3 16.6 -Asuntos exteriores -Deputy Minister for Social

Affairs and Housing -Asuntos Interiores

Septiembre 20,2002

Trinidad & Tobago

23 5 21.7 -Procuradora General -Desarrollo comunitario y

género -Cultura y turismo

-Educación -Asuntos Legales

Marzo 5, 2002

Uruguay 12 0 0 Julio 2002 U.S.A 13 3 23 -Del Interior

-Agricultura Febrero, 2002

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-Trabajo Venezuela 16 3 18.7 -Trabajo

-Salud -Desarrollo Social

Agosto 12, 2002

Fuentes: Participantes Programa OIT-DELNET (Encuesta directa), Georgetown University (Base de datos políticos de las Américas) en http://georgetown.edu/pdba El porcentaje de participación registrado en los países americanos, no difiere mucho de los países europeos, como Portugal (14%), Francia y España que muestran indicadores superiores al 26.6% y 20% respectivamente. Por contraste y con base en la información recibida desde São Tomé e Principe en África, las mujeres han logrado una participación del 45% en su gabinete ministerial y se desempeñan en áreas claves como Asuntos exteriores y Cooperación – Justicia, de la Reforma del Estado y de la Administración Pública –Comercio, Industria y Turismo- Planificación y Finanzas – Educación y Cultura. El reciente acceso de las mujeres a este círculo del poder lo demuestra también el hecho que algunos ministerios son por estas fechas ocupados por primera vez en su historia por una mujer. Tal es el caso de los Ministerios de Defensa que por primera vez son ejercidos en Chile y Colombia por mujeres. También está el caso de U.S.A. donde la Secretaria del Interior es por primera vez en 151 años de historia federal, asumido por una mujer. Colombia y Haití presentan los indicadores más altos de participación con un 37.7% de mujeres en su gabinete. De otro lado, tres países no asignan ningún ministerio a mujeres: Es el caso de Antigua y Bermuda, Dominica y Uruguay. También es interesante estudiar las áreas en las cuales las mujeres están más ligadas para ejercer una labor de decisión. Y se comprueba en la práctica la asociación entre mujeres y asuntos sociales: Cerca de un 44% de las mujeres ejercen en temas relacionados con lo social (salud, educación y políticas relacionadas con niñez, mujeres, indígenas, entre otros). Es de anotar también que una cuarta parte de los asuntos sociales corresponden al tema de mujer o género asignados específicamente a las mujeres. Igualmente queda demostrado que las áreas de menor influencia para la toma de decisiones, son las relacionadas con el campo político, económico y de seguridad.

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2.4. Participación de Las Mujeres en Altos Cargos Decisorios en Colombia 2002-2003 Figura 2. Participación de Las Mujeres en Altos Cargos Decisorios en Colombia 2002-2003

Cargos de elección Nivel Nacional(2002-2006): Presidencia de la República

Congreso Senado: Hombres: 88.24%

Mujeres: 11.76%

Cámara: Hombres: 88.02%

Mujeres: 11.98%

Nivel Regional (2000-2003): Gobernaciones: Hombres: 93.94%

Mujeres: 6.06%

Asambleas: Hombres: 86.16%

Mujeres: 13.84%

Nivel Municipal (2000-2003): Alcaldías: Hombres: 92.7%

Mujeres: 7.3%

Consejos Municipales:

Hombres: 87.11%

Mujeres: 12.89%

Nivel Local (2000-2003): Presidencias Juntas de Acción Comunal:

Hombres: 81.81%

Mujeres: 18.89%

Consejos de Juventud:

Hombres: 54.55%

Mujeres: 45.45%

Cargos de elección Nivel Nacional(2002-2006): Presidencia de la República

Congreso Senado: Hombres: 88.24%

Mujeres: 11.76%

Cámara: Hombres: 88.02%

Mujeres: 11.98%

Nivel Regional (2000-2003): Gobernaciones: Hombres: 93.94%

Mujeres: 6.06%

Asambleas: Hombres: 86.16%

Mujeres: 13.84%

Nivel Municipal (2000-2003): Alcaldías: Hombres: 92.7%

Mujeres: 7.3%

Consejos Municipales:

Hombres: 87.11%

Mujeres: 12.89%

Nivel Local (2000-2003): Presidencias Juntas de Acción Comunal:

Hombres: 81.81%

Mujeres: 18.89%

Consejos de Juventud:

Hombres: 54.55%

Mujeres: 45.45%

Cargos de designación (Rama Ejecutiva)

Nivel Central (Ago 2003): Ministerios: Hombres: 53.85%

Mujeres: 46.15%Cuerpo Diplomático: Hombres: 53.85%

Mujeres: 46.15%

Embajadas:

Hombres: 72.46%

Mujeres: 27.54%

Consulados:

Nivel Regional (Mayo 2003): Gabinete de 32 Gobernaciones Cumplen la ley cuotas (Más 30%)Mujeres en 17 gobernaciones 56%Incumplen ley cuotas (menos de 30%)13 gobernaciones 44%2 gobernaciones en elección

Nivel Municipal: Gabinete de Alcaldías 31 ciudades Capitales

Cumplen ley cuotas (más 30%)14 Ciudades -45%Incumplen ley cuotas (menos 30%)17 ciudades -55%

Nivel Directivo Alcaldías 5 Departamentos y 97 Municipios

Meta: Hombres: 30%Mujeres: 70%

Valle (Norte):Hombres: 46%Mujeres: 54%

Magdalena: Hombres: 34%Mujeres: 66

Risaralda: Hombres: 41%Mujeres: 59%

Quindío: Hombres: 47%Mujeres: 53%

Cargos de designación (Rama Ejecutiva)

Nivel Central (Ago 2003): Ministerios: Hombres: 53.85%

Mujeres: 46.15%Cuerpo Diplomático: Hombres: 53.85%

Mujeres: 46.15%

Embajadas:

Hombres: 72.46%

Mujeres: 27.54%

Consulados:

Nivel Regional (Mayo 2003): Gabinete de 32 Gobernaciones Cumplen la ley cuotas (Más 30%)Mujeres en 17 gobernaciones 56%Incumplen ley cuotas (menos de 30%)13 gobernaciones 44%2 gobernaciones en elección

Nivel Municipal: Gabinete de Alcaldías 31 ciudades Capitales

Cumplen ley cuotas (más 30%)14 Ciudades -45%Incumplen ley cuotas (menos 30%)17 ciudades -55%

Nivel Directivo Alcaldías 5 Departamentos y 97 Municipios

Meta: Hombres: 30%Mujeres: 70%

Valle (Norte):Hombres: 46%Mujeres: 54%

Magdalena: Hombres: 34%Mujeres: 66

Risaralda: Hombres: 41%Mujeres: 59%

Quindío: Hombres: 47%Mujeres: 53%

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Fuente: Fresia M. Guacaneme Pineda, Coordinadora de Proyectos, Friedrich Ebert Stiftung en Colombia- Fescol

Al analizar los datos anteriormente presentados se puede observar el papel preponderante que ocupa Colombia en cuanto a la participación de la mujer en el sector público, lugar que solo es comparable con el de Haití y que supera en amplio porcentaje a países como Estados Unidos, Canadá, México, Argentina, Chile y Venezuela entre otros. El anterior fenómeno es interesante, teniendo en cuenta que Colombia fue el último país de la región andina en legalizar el derecho al voto. Fue este mismo fenómeno el que se percibió en el estudio realizado en el sector privado y disparó el interés por conocer los estilos de liderazgo que hace a la mujer colombiana diferente a las demás. Sin embargo, también llama la atención el hecho que demuestra la baja participación femenina en cargos de elección popular en Colombia y el alto porcentaje que se encuentra de las mismas en los cargos de designación por ternas sobre todo en la rama judicial. Una vez finalizada la revisión de la literatura se dará inicio a la comparación de las características descritas por los autores, con el grupo de mujeres que sirvieron de muestra representativa de la gerencia en el sector público. Para tener más claridad se profundizará en el estudio de cinco habilidades que desde el contexto de las investigadoras presentan mayor relevancia, estas son: Políticas, Cambios, Poder y Autoridad, Toma de decisiones y Género.

Cargos de designación por ternas – Rama Judicial 2003-12-03

Altas Cortes: Constitucional: Hombres: 88.9%

Mujeres: 11.1%

Suprema de Justicia: Hombres: 8.69%

Mujeres: 91.31%

Consejo de Estado: Hombres: 22.2%

Mujeres: 77.8%

Superior de la Judicatura

Hombres: 85.8%

Mujeres: 14.2%

Hombres: 16.6%

Mujeres: 86.4%

Disciplinaria

Administrativa

Cargos de designación por ternas – Rama Judicial 2003-12-03

Altas Cortes: Constitucional: Hombres: 88.9%

Mujeres: 11.1%

Suprema de Justicia: Hombres: 8.69%

Mujeres: 91.31%

Consejo de Estado: Hombres: 22.2%

Mujeres: 77.8%

Superior de la Judicatura

Hombres: 85.8%

Mujeres: 14.2%

Hombres: 16.6%

Mujeres: 86.4%

Disciplinaria

Administrativa

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3. MÉTODO

Siendo este un proyecto empírico y delimitado, el método que se utilizó para su realización fue el siguiente:

• Sujetos:

Diez ejecutivas del sector público con edades comprendidas entre los 33 y los 55 años, todas colombianas, y en su mayoría provienen de ciudades intermedias y capitales de departamento. Sus profesiones son: cuatro abogadas, una psicóloga, dos ingenieras, dos economistas y una financiera. Todas han realizado estudios de postgrado seis de ellas en el exterior, todas son o han estado casadas nueve de ellas tienen hijos, tres de ellas están divorciadas por convicción o por decisión. Sin excepción han hecho carreras según sus propias palabras brillantes en el sector público y tres de ellas también en el sector privado. Creen firmemente en el papel de la educación y la capacitación. Siete de ellas dirigen las Instituciones y las otras tres desempeñan cargos de alta responsabilidad tanto en la Alcaldía Mayor de Bogotá y en la Fiscalía General de la Nación.

• Instrumentos: Guía de entrevista sobre: políticas a las cuales les han dado prioridad, cambios propuestos y ejecutados y la forma como son medidos, poder y autoridad que da poder y cómo legitiman la autoridad frente a su equipo, toma de decisiones y género (Observar anexo A)

• Procedimiento: Elaboración de la guía A la luz de los conceptos revisados en la literatura sobre liderazgo, poder, autoridad y género, se elaboró un borrador de la guía de entrevista que permitiera medir objetivamente las variables que desde el punto de vista de los autores eran más relevantes en el concepto estudiado sobre estilos de liderazgo. En un primer momento, se realizaban los borradores y estos eran enviados a la Asesora, para su revisión crítica. Una vez elaborada una primera guía a satisfacción, se pasó a la revisión de jueces y se realizaron 5 entrevistas de prueba para validar la guía. Se contó con colaboración de 5 mujeres ejecutivas, tres de las cuales ocupan posiciones de dirección a nivel universitario y de la empresa privada y dos son estudiantes del M.B.A.

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Realización de las entrevistas Una vez reconocida la validez de la guía y posterior a múltiples correcciones, se aplicaron las entrevistas de forma individual a las 10 mujeres en su lugar de trabajo, entrevistas que fueron grabadas con la autorización de las entrevistadas y estas se transcribieron en el orden prediseñado en la guía, en primer lugar la variable políticas, en este punto 5 de las 10 mujeres sustentaron con informes de gestión (debido a la coyuntura de cambio de gobierno y finalización de año). En segundo lugar se les preguntó sobre la variable que describe los cambios (una de las variables más importantes dentro de la entrevista teniendo en cuenta la definición de Pfeffer sobre los cambios que deben provocar los líderes dentro de las instituciones) y posteriormente se realizó la debida trascripción. En tercer lugar se realizó la pregunta sobre las variables poder y autoridad y se trascribieron colocando un especial cuidado a las diferencias que las entrevistadas perciben entre su forma de ejercer el poder y legitimar su autoridad con la de sus homólogos masculinos. En cuarto lugar se interroga sobre la variable que recoge las características de la toma de decisiones y la forma cómo estas mujeres hacen valer su punto de vista en los diferentes escenarios y se procedió a transcribir las respuestas obtenidas, finalmente se pregunta sobre la última variable, género y se hace la trascripción respectiva, las preguntas realizadas por la entrevistadora fueron reiterativas ya que buscaban profundizar sobre la conciencia de género que pudieran o no tener las entrevistadas. Análisis: Se realizó un análisis cualitativo de la información, comenzando por lo más objetivo hasta lo más subjetivo, validándolo con los testimonios textuales de las entrevistadas.

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4. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para dar claridad a los resultados que se presentarán es pertinente recordar el interrogante inicial que motivó la realización de este trabajo de grado. ¿Son las mujeres que ocupan altos cargos en el sector público líderes reales que fomentan cambios medibles en las instituciones que dirigen o buenas administradoras de los recursos que les proveen? Políticas: En políticas a las que les dan prelación las entrevistadas, se encontró que estas dependen de la Institución que ellas lideran y no de tendencias personales. Tres de ellas dicen tener que continuar políticas que venían de anteriores administraciones y de las siete restantes se puede ver un patrón que se repite: dentro de estas se encuentran, las políticas financieras, de recursos humanos y de calidad. Casi sin excepción las mujeres entrevistadas buscan un mejor clima laboral en donde las personas se sientan parte del equipo y perciban que su trabajo es importante, Una de las Ministras creé que al empoderar a las personas que trabajan con ella, los resultados y beneficios pueden verse a todo nivel. Su foco dentro del Ministerio y en todos los sitios en los que ha trabajado se han centrado en el recurso humano. Es una convencida de que “la gente hace las organizaciones”. La Directora de INVIAS, dice que se revivió el Club Social que para la mayoría de los trabajadores es muy importante, por medio de este se dan pequeñas motivaciones tanto deportivas (torneos de microfútbol, y tiempo para participar en el gimnasio de Comfenalco) como religiosas (se promueve la Misa los primeros viernes de cada mes), eventos calificados como importantes en los sondeos iniciales. Dentro del IDU se maneja el sistema de incentivos y ella personalmente por intranet felicita a todos los funcionarios que han hecho las cosas bien, se dan premios y actividades extracurriculares que mejoran el clima laboral (feria del libro, olimpiadas deportivas y otros eventos a los que ella siempre asiste y es la última que se va, con esta actitud demuestra su compromiso y afecto por su organización), sin embargo también es muy estricta, ella cree realmente en el “garrote y la zanahoria”. Es una mujer muy abierta y receptiva con las personas en la parte humana, se interesa verdaderamente por la vida personal de sus subalternos por esto muchas veces sus colaboradores no logran entender esa

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dualidad de carácter (estricto y fuerte algunas veces y “querida y suave en otros contextos). Martha Luz Ferro dice que se ha concentrado en mejorar el clima laboral apoyando a las personas que se encuentran a su cargo a lograr ascensos dentro de la Institución, esto motiva a la gente, la hace sentir que su trabajo es tenido en cuenta. De esta misma forma se pueden seguir colocando testimonios en cada una de las entrevistadas, que muestran la importancia que ellas le dan al clima laboral y al capital humano en el cual se apoyan para el cumplimiento de la tarea. Cambios: En los cambios propuestos y logrados se observa que en cuatro de los diez casos se da un cambio institucional, en cuatro más se da mucha importancia al empoderamiento del equipo y en dos se realizó una clara transición de un estilo individual de trabajo a un estilo de trabajo en equipo. Además de los anteriores las mujeres entrevistadas y dependiendo de la institución que lideran propusieron y ejecutaron cambios en contratación, transparencia, control del gasto y cubrimiento social. En los cambios propuestos y logrados se observa que en cuatro de los diez casos se da un cambio institucional, en cuatro más se da mucha importancia al empoderamiento del equipo y en dos se realizó una clara transición de un estilo individual de trabajo a un estilo de trabajo en equipo. Además de los anteriores las mujeres entrevistadas y dependiendo de la institución que lideran propusieron y ejecutaron cambios en contratación, transparencia, control del gasto y cubrimiento social. …María Consuelo Araujo ha centrado su atención en dos objetivos básicos, el primero de ellos es que el interés general prima sobre el particular. (Refiriéndose específicamente a los cambios administrativos que realizó en la Sinfónica de Bogotá) y el segundo en crear la cultura de trabajo en equipo dentro del Ministerio integrándolo con el sector cultura. Dentro de los objetivos propuestos y medibles encontramos que el Ministerio bajo su administración ha logrado hasta el momento la creación de 200 bibliotecas a nivel nacional (la meta final para los 4 años de gobierno son 500) y la creación de bandas de viento (50 para este año) y hasta el momento se han creado 96. Reforzando la idea planteada en políticas, el principal objetivo que la Ministra es poder hacer de este el Ministerio de la comunidad, plantea que ella cree fervientemente que el achatamiento de las jerarquías y la simplicidad de las estructuras permite un mejor desempeño y eficiencia.

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… En el Ministerio de Educación se cambió a Asignación de recursos por alumno atendido, Universalización de la evaluación, se creó el Vice Ministerio de Educación Superior con lo que obtuvo un cambio en la Institucionalidad y se estandarizaron la pruebas Nacionales ( Pruebas del ICFES), cómo índices se tienen 477000 nuevos alumnos atendidos, pruebas de debate que muestran el mejoramiento de la calidad de la educación, ahora se hacen evaluaciones tanto el quinto grado como en noveno grado, lo que genera un cambio en la forma de evaluar la educación. … A María Isabel le correspondió hacer la reorganización de la estructura orgánica del IDU, ordenada por la ley 6-17 del 2000, en este proceso fue necesario reducir cargos, negociar la convención colectiva, que desde su punto de vista era ilegal. Mejoró la eficiencia del IDU al implementar un sistema de gestión con medición de indicadores. Mejoró el esquema de contratación por valor global y no por precio unitario, además ahora se incluye el mantenimiento de las obras por 2 años con el mismo contratista (esto con el fin de que quien hace la obra sea responsable de la calidad de la misma y ponga la cara si existen defectos). … La secretaria privada de la Alcaldía Mayor de Bogotá enfatizó los cambios en términos de Recorte, es decir se hacen más cosas con menos plata, ella es muy consciente de la inequidad, no permite el despilfarro, siente que es ella el motor fundamental de las relaciones políticas en Bogotá, fijó los límites en el Concejo, separó los poderes legislativo y ejecutivo dando inicio a la meritocracia en la Secretaría de Gobierno, todos los nombramientos fueron hechos por concurso, como asesora política del Alcalde es quien maneja las relaciones con el Congreso de la República, son relaciones limpias, transparentes en donde lo importante es la argumentación. … En la Fiscalía General de la Nación El cambio se dio en seguridad con el cual solo quedaron los delegados ante el tribunal en este piso, de esta forma además se consiguió que los funcionarios pudieran tener más espacio físico para hacer las reuniones y hablar de los procesos que se llevan de manera cómoda y segura. Con algunos de los testimonios se puede demostrar objetivamente que la presencia de estas mujeres en las instituciones ha permitido que los cambios se den y puedan ser medidos.1 1 Digo que pueden ser medidos objetivamente porque cuento con los informes de gestión presentados por las diferentes instituciones con motivo del cierre de año y cambio de gobierno.

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Poder: En cuanto a poder y autoridad, se observa que para nueve de ellas la fuente más importante de poder es el conocimiento, seguida por la experiencia, la exigencia, el respeto y el ejemplo. Otras que se nombran 5 de las 10 entrevistadas son la capacidad femenina de entablar relaciones, el carisma, la calidez y la importancia que se le da al ser humano. Llama la atención que solo 3 de las entrevistadas creen que la jerarquía por si misma da poder, pero aún ellas no creen que esta por si misma legitime la autoridad. Ocho de las diez entrevistadas perciben diferencias sustanciales en la forma como ejercen el poder hombres y mujeres, y todas dicen que existen características femeninas que le agregan valor al cargo, entre ellas la importancia que las mujeres le dan a los detalles, el acompañamiento constante al grupo, la ética del cuidado, la responsabilidad y el ejemplo. Todas dicen ser muy exigentes con su grupo de trabajo y miden constantemente las metas y objetivos propuestos. Creen que la mejor forma de legitimar el poder es con ejemplo y consistencia entre lo que se dice y lo que se hace y por su puesto la experiencia. Son muy estrictas con el cumplimiento de los trabajos y prefieren retirar a la persona que no logra alinearse con las metas grupales aunque en el sector público esta sea una tarea ardua y peligrosa por la cantidad de leyes que existen, y las influencias políticas que pueden tener los colaboradores del equipo. En este punto, la mayoría de las ejecutivas entrevistadas dice que la mejor forma de ejercer el poder es creando compromiso en el grupo de trabajo y para lograrlo utilizan el empoderamiento y reconocimiento de los otros, delegan parte de su poder, dan confianza y comparten información. Al analizar los siguientes testimonios se puede evidenciar, la poca importancia que ellas le dan al poder per se, prefieren compartirlo, delegar, dar confianza y comprometer. Para la Directora del DABS el poder se ejerce con, no sobre, es lograr hacer las cosas y concretar, en el caso de ella además es una herramienta para poder insertarse en la sociedad, empoderar a otros, quitar las máscara y lograr ser un poco más honestos para que la tarea sea menos agobiante y se disminuyan las prevenciones Para María Isabel Silva, defensora del contribuyente son varias cosas las que le proporcionan poder y autoridad, en primer lugar el conocimiento, para ella sin él no

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existe la autoridad. Además la calidad humana y personal, su calidez, su posición de escucha activa y de guía tanto para su equipo de trabajo como para los contribuyentes. Ella creé que la gente trabaja bien, comprometida y en parte se debe al clima laboral, ella como jefe es muy asequible, sus hijos son lo más importante y eso hace que entienda de forma un tanto maternal las necesidades personales de quienes la apoyan. A Alicia Eugenia Silva, le gusta delegar y dar confianza, es por esto tal vez que es una mujer de relaciones muy largas. Con Alicia se hacen tareas de exigencias mayúsculas pero sin trauma, grita pero no regaña. Una de las variables en la que se encuentra una unidad más fuerte es en el proceso de toma de decisiones. Nueve de las diez entrevistadas dice que para este proceso prefiere escuchar al grupo o grupos, hacer debates, recoger información y en lo posible llegar al consenso. No les molesta cambiar la decisión si los argumentos son válidos y logran convencerlas. Para dos de las diez, muchas veces es importante tomar decisiones aún en contra de los grupos, para poder darle dinamismo al proceso y dicen que asumen las consecuencias y siguen a su intuición. Todas sin excepción creen que la mejor forma de hacer valer sus decisiones y opiniones es con conocimiento, argumentos y experiencia, conocen el detalle de sus organizaciones y de todos los proyectos que se ejecutan, de esta forma es muy difícil que una persona ajena a la Institución, pueda debatirlas. En cuanto a la percepción de las diferencias entre los procesos de toma de decisión en el sector público y privado, las cuatro personas que han trabajado en los dos sectores están seguras de las diferencias, ya que en el sector privado estos procesos son mucho más rápidos y con consecuencias menos funestas… “Por su experiencia personal sabe que los dos sectores (público y privado), son muy diferentes ya que en una empresa privada se toma la decisión y no se está arriesgando la tranquilidad jurídica, mientras que en una empresa del sector público sí. Es por eso que la gente en este sector no toma decisiones se esta muy y mal vigilado (criterios políticos pero no técnicos), un error que se cometa causa un problema fiscal”2. En el sector público, una equivocación puede dar inicio a un proceso jurídico que de ser fallado en contra le puede quitar la posibilidad al funcionario de volver a ejercer en el mismo.

2 Entrevista a Alicia Naranjo Uribe, Directora del Instituto Nacional de Vías.

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Al analizar la variable género, solo dos ejecutivas de las diez entrevistadas perciben algún tipo de discriminación y no a una discriminación completamente negativa, una de ellas percibe una discriminación positiva y la otra persona percibe ventajas y desventajas por el hecho de ser mujer, de las ocho restantes dos no la han sentido personalmente pero si son concientes de que algunas mujeres ya sea por falta de preparación, por el tipo de trabajo o la condición social tiene muchas dificultades para poder acceder a las oportunidades que los hombres tienen. …Aunque la percepción de María Consuelo Araujo en general es que no hay discriminación por género, de una conversación con Isabel Londoño logró entender que sí hay algunos factores que la provocan, es decir la pobreza y la falta de educación en algunos sectores. (Los principales abusos a nivel laboral y personal se dan en mayor porcentaje en clases menos favorecidas). Personalmente tuvo esa experiencia en Argentina en una reunión de Odesur, en la cual los dirigentes deportivos separaron las mesas y dejaron a los hombres en la mesa principal y a las mujeres participantes en una mesa auxiliar pequeña. Allí si se siente la discriminación. En ese sentido esta segura que Colombia ha tenido avances sustanciales en ese sentido frentes a los otros países de la región. Uno de los casos que más me llama la atención es el de María Isabel Silva, quien “No cree haber tenido obstáculos debido al género, pero si ha notado diferencias salariales notorias sobre todo en el sector privado, porque en el público existe una escala salarial para el cargo que no se puede modificar por género.” Mi pregunta en este caso es si la diferencia salarial entre hombres y mujeres no debería ser catalogada como una forma de discriminación y si las mujeres con toda la experiencia y conocimiento no deberían luchar por la igualdad en este sentido. La Directora del DAPD cree que Tanto en el Concejo como por Anthanas3 es reconocida profesionalmente, pero si cree que hay diferencias, no como discriminación negativa pero sí positiva. Cree que a cualquier persona, más si es mujer que no pertenezca al establecimiento (político) necesita trabajar más duro y mostrar más resultados para que se le reconozca. Las ejecutivas restantes no creen que exista discriminación y están seguras que todo depende de la actitud que tenga el ser humano, hombre o mujer frente a las oportunidades que se les presentan. Es más en este punto dos de ellas dicen sentirse agredidas cuando se les diferencia por género y no por capacidades y destrezas inherentes al ser humano. 3 Anthanas Mokus, Alcalde Mayor de Bogotá, periodo 2000-2003.

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… Cecilia María Vélez, nunca ha pensado que la discriminen, ella cree que es más cuestión de actitud frente a los hechos, posiblemente lo que a ella no le parece extraño para otra persona puede considerase discriminación. Ella no niega que esta discriminación pueda darse, pero ella personalmente no la ha percibido. Respeta mucho a las personas que dicen haberla experimentado, pero no ha sido su caso. Sin embargo todas perciben una diferencia en el trato por el hecho de ser mujeres, el vocabulario que se utiliza, el tono en el que se dirigen a ellas es diferente, lo que no significa que no se les de la misma importancia que a sus homólogos masculinos, además creen que gozan de credibilidad dentro de sus instituciones y que cuando ellas hablan se les escucha. Los obstáculos que han tenido creen que han sido más de orden personal que ligados al género, ya sea porque no estaban preparadas para algún cargo, porque no podían equilibrar su vida privada y la profesional o porque sus principios morales y éticos se veían afectados por el cargo. Todas perciben un valor agregado en el cargo que desempeñan por el hecho de ser mujeres, creen que las negociaciones son más rápidas, que los canales de comunicación que ellas proveen son más efectivos, que la calidez y la suavidad hacen que las cosas fluyan de una manera más dinámica. Pueden hacer varias tareas a la vez sin descuidar ninguna, delegan sin problema y crean ambientes de confianza y tranquilidad pero a la vez pueden ser más exigentes y menos tolerantes con la mediocridad que los hombres que desempeñen los mismos cargos. Ocho de las diez ejecutivas, sienten que se les exige más por el hecho de ser mujeres, no por parte de sus superiores en la escala jerárquica, sino por la opinión pública en general y aún dentro de las mismas organizaciones. Si se revisa con cuidado las mayoría de ellas percibe una exigencia mayor no tanto de sus superiores como de la gente en general y aún de sus colaboradores, …La exigencia que percibe del sector gobierno incluido el Presidente es igual, sin embargo el escrutinio público si es mucho más severo con las Ministras que con los Ministros, son más duramente criticadas y calificadas. …La exigencia es mayor para la mujer que ocupa este tipo de cargos, es más duramente calificada por la comunidad y debe demostrar obras más rápido que los homólogos masculinos, y esto se torna aún más crítico si se es bonita. (No solo se deben mostrar obras, sino además convencer al público en general de que no es bruta).

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…Al principio existía mucho escepticismo sobre sus capacidades para liderar un Instituto como este que tradicionalmente había sido dirigido por hombres, pero en poco tiempo descubrieron que este reto no le iba a quedar grande. …Cree que a cualquier persona, más si es mujer que no pertenezca al establecimiento (político) necesita trabajar más duro y mostrar más resultados para que se le reconozca. …En realidad no percibe diferencia en cuanto a la exigencia externa, pero personalmente siente que debe demostrar más y mejores resultados. La sociedad es definitivamente machista y es necesario comprometerse y mostrar resultados. …Aún así ella personalmente se siente más afectada por casos de corrupción en mujeres del sector público, porque de ellas se esperaría mayor ética y transparencia, con ellas por lo general es más exigente. La mujer tiene la responsabilidad de mostrar una imagen más limpia. Una de ellas cree que las cosas son diferentes, que a la mujer se le exige menos, porque el solo hecho de llegar a una posición de poder ya es un logro enorme, mientras que al hombre la sociedad le exige llegar muy alto y ser exitoso y si no logra es duramente calificado. Otra de ellas dice que es ella quien exige más a las mujeres por el simple hecho de serlo, ya que la naturaleza las provee de ciertas características como la responsabilidad, la transparencia, el ejemplo y el cuidado que ellas no pueden ignorar. Del grupo entrevistado solo dos de las ejecutivas se consideran feministas, una antifeminista y en el resto no se percibe una conciencia de género real.

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5. DISCUSIÓN

A continuación presento algunas de las características que los autores revisados (Osland et al, 2001,Tannenbaum, Schmidt, 1973). Describen como inherentes a los líderes en general y los estilos que desarrollan dependiendo de los factores de contingencia de subordinados y ambientales, entre estos estilos se encuentran:

• Directivo: • De soporte: • Participativo • Orientado al Logro

En los resultados encontrados en la variable políticas: Se pudo observar que el grupo de mujeres entrevistadas sin duda alguna posee una mezcla entre los estilos de soporte, participativo y orientado al logro y una evidencia muy pobre de estilo directivo.

Para poder realizar el análisis de las variables Poder y Autoridad retomaré la definición de poder que se adoptó en el primer capitulo de este escrito. Se entiende por poder la capacidad formal para tomar decisiones vinculada a un puesto de trabajo específico, lo cual debe estar respaldado por dos características: La aptitud y la actitud. La aptitud, habla de la experiencia, el conocimiento y bagaje técnico para dominar cómodamente y sin duda las decisiones técnicas de una profesión o un cargo. La actitud a su vez habla del talante y la disposición vital con la que se ejerce una profesión. Definición tomada de Jeffrey Pfeffer, (1984) Las principales fuentes de poder según el mismo autor son: 1) Control sobre los recursos, 2) Control y acceso a la información, 3) Posición jerárquica dentro de la compañía. 4) Experiencia, esfuerzo personal, poder coercitivo y carisma. Enmarcados en esta definición y al contrastar los diferentes testimonios de las mujeres entrevistadas puedo afirmar que para ellas las fuentes más importantes de poder son el conocimiento, la experiencia, el respeto y el ejemplo, mientras que al poder coercitivo y a la jerarquía les restan importancia. En cuanto a la autoridad la perciben como algo que se gana por medio de sus actuaciones, aptitudes y actitudes. El poder prefieren compartirlo, delegar, dar confianza y comprometer. Una vez analizados los conceptos sobre políticas, poder y autoridad tomaré la definición que Edgar Schein (1988) y Osland, Kolb, &Rubin. (2001), proponen como característica para un líder, la forma como estos llevan a cabo los cambios,

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como transforman los sitios en los que se encuentran y comprometen y energizan al equipo de trabajo. Al estudiar objetivamente los cambios que estas mujeres lograron en sus instituciones y confrontarlos con las definiciones anteriormente mencionadas, se podría concluir que ellas definitivamente son líderes porque han planeado, seguido el rumbo de sus propuestas, son soporte para su equipo y finalmente han logrado y con creces esos cambios que han propuesto. De la misma forma se puede contrastar el proceso de toma de decisiones con aquellas teorías propuestas para esta tarea, por tomar un ejemplo, en la teoría de las contingencias el modelo de Vroom (Osland, J, Kolb, D &Rubin I. 2001) describen los estilos de liderazgo en rangos entre autocrático, consultivo y participativo. Desde mi punto de vista creo que el grupo de mujeres entrevistado se aproxima a los modelos consultivo y participativo porque ellas en el proceso buscan apoyarse en sus equipos de trabajo para obtener información y permiten que sus colaboradores participen de manera activa, los comprometen, les dan los créditos y los responsabilizan de los resultados obtenidos. Al recoger los testimonios dados por el grupo de mujeres entrevistadas y al tener una visión más clara de las habilidades que poseen estas mujeres, es claro que las variables analizadas en el grupo siguen el estilo descrito por diferentes autores estudiados para el presente trabajo. Seguido hago énfasis en estas teorías sobre las diferencias que se han encontrado en los estilos gerenciales según el género. Para Judy B. Rosener (1990), La mujer muestra un estilo de liderazgo transformacional, es decir ella obtiene de sus subordinados la transformación de intereses individuales en intereses grupales a través de la internalización de las metas. Las diferencias encontradas con el estilo tradicional, hacen que Judy B. Rosener nombre un nuevo estilo de liderazgo, El liderazgo interactivo, ya que las mujeres trabajan activamente para hacer que la interacción con los subordinados sea positiva para todos los involucrados. Las raíces de este estilo están en la socialización; es así como mediante la realización de las entrevistas se detectaron características como: animar a la participación, compartir poder e información, Intensificar la autoestima de los otros, y energizar al grupo, las cuales se ajustan a esta teoría. De otra parte y retomando el concepto mencionado por Rosa Bernal (Arango, L, Viveros, M. y Bernal, R. 1995), al hablar sobre estilos de liderazgo, la mayoría de las mujeres dicen exigir mucho, trabajar en grupo, evaluar constantemente y preferir las relaciones transversales con su grupo de trabajo, además un punto

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muy importante para ellas es el de la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace, dar ejemplo y trabajar aún más que el resto del grupo; Prefieren tener personas comprometidas con la tarea a tener que estar controlando, promueven el desarrollo de las personas de sus colaboradores, y por lo general escogen personalmente el grupo, delegan responsabilidades y dan la información necesaria para que las metas puedan ser cumplidas y para que ellas en un momento dado puedan ser fácilmente reemplazadas. Este concepto se refleja en las respuestas dadas por las mujeres entrevistadas quienes prefieren estructuras organizacionales más planas en donde las personas pueden cumplir sus expectativas y sentirse importantes en el cumplimiento de las metas propuestas. Además algunas de ellas prefieren rodearse de otras mujeres con quienes según la percepción de las entrevistadas la comunicación es más simple por los canales de comunicación que utilizan. En el caso de Venezuela, Patricia Márquez y Nelly Lejter (2000) concluyen en uno de sus trabajos que “Las diferencias de género se traducen en percepciones y estereotipos sobre los que se entiende por masculino y femenino. En cuanto a la Percepción sobre estilos gerenciales las autoras resaltan que: …La mujer en la gerencia constantemente tiene que luchar más que los hombres para ser escuchada o para que sus méritos sean valorados, se les exige más, tienen que demostrar que sirven, ser más convincentes, estar más preparadas, como consecuencia, defienden más sus puntos, lo que gerencialmente las hace aparecer en ocasiones como “tajantes en sus posiciones y muy duras” (Pág.35). Una vez más se encuentran en la práctica estos conceptos valorados por las autoras como características propias del estilo gerencial femenino y que se repiten no solo en Colombia sino en diferentes países de América Latina, en contextos diferentes, en sectores diferentes. ¿Coincidencia o realidad?, la respuesta solo la darán el tiempo y los resultados de nuevas investigaciones que a profundidad se realicen. Al hacer un análisis de los resultados anteriormente descritos, se puede afirmar sin duda alguna que las características de liderazgo femenino descritas por Griggs (1989, citado por Smith, 2000) se evidencian claramente en el grupo de mujeres escogido para el análisis, dentro de estas características están:

• Utilizan el consenso en la toma de decisiones. • Ven el poder como algo que tiene que ser compartido. • Alientan aproximaciones productivas desde el conflicto (negociación) • Construyen ambientes de trabajo que brindan soporte. • Promueven la diversidad en el grupo de trabajo.

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De otra parte y aunque las características anteriores se encuentran de manera reiterativa en el grupo, creería arriesgado generalizar la aparición de un estilo único de liderazgo dada la pequeña muestra de mujeres estudiada y éste se referiría a las expectativas individuales de cada una de las mujeres y de cómo ellas utilizan su posición de liderazgo para participar e involucrar a otras personas en el alcance de las metas. En este punto es necesario resaltar que el estilo de liderazgo no se puede separar de la cultura organizacional en la que este ocurre (Molina, 2001). Es muy interesante destacar que la percepción de género que las ejecutivas entrevistadas poseen no es clara, solo dos de ellas dicen ser concientes de la discriminación, una de ellas percibe las diferencias como algo real y las utiliza a su favor y dos de ellas niegan por completo la diferencia de género en la gerencia aunque tengan todas las características demostradas por los autores como características claramente femeninas y las resalten como valor agregado a sus cargos. Cecilia María Vélez, por ejemplo, niega por completo la diferencia de género, sin embargo al preguntarle que si el ser mujer agrega valor al cargo no duda en responder que si y al pedirle que especifique asegura que… si hay alguna característica que sea de género ella piensa que es el fijarse en el detalle, esto agrega valor, especialmente a este cargo, ella mezcla constantemente experiencia e intuición. Para la Secretaria General de la Alcaldía Mayor el hacerle la pregunta sobre género dice sentirse agredida… No cree que ejerza el poder de manera diferente a los hombres y de pronto hasta le molesta que se haga esa comparación. Ella prefiere ser evaluada como ser humano y servidora pública, es antifeminista, le parece terrible la ley de cuotas, cree fervientemente en las habilidades personales, en la honestidad, las competencias y la responsabilidad. E inmediatamente después dice que…La diferencia más grande que cree percibir en su forma de ejercer el cargo, es que las mujeres son más cuidadosas, detallistas, con habilidades naturales para proteger y cuidar. Cómo se puede observar y sin colocar todos los ejemplos posibles, las entrevistadas no parecen percibir la diferencia que hoy en día se presenta entre los géneros entonces ¿Cómo vamos a lograr ser tenidas en cuenta y valoradas, si las mujeres que están cercanas a las leyes, piensan que las cosas como están funcionan? Y por último y más como una pregunta personal me queda el entender la razón por la cual las mujeres, aún demostrando un liderazgo real, dando una imagen

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más limpia y ejecutiva, no han logrado captar la credibilidad necesaria del electorado para poder acceder en mayor número a cargos públicos de elección popular, y cómo siendo más del 50% de la población nacional no logramos ni un 10% de los cargos posibles. Esta duda surge de la entrevista que tuve aunque no fue incluida en el estudio con Fresia Guacaneme coordinadora de proyectos de FESCOL persona conocedora de múltiples estudios en el sector público y que ha seguido paso a paso la participación de la mujer no solo en Colombia sino en algunos otros países latinoamericanos. Una respuesta que me atrevería a lanzar es básicamente que las mujeres latinoamericanas no poseemos claridad sobre el concepto de género, todas luchamos por lograr equidad, igualdad y credibilidad pero no somos capaces de aceptar que somos diferentes, que nuestras habilidades son complementarias a las que los hombres poseen y que las armas más poderosas que tenemos para lograr nuestras metas, son las que la naturaleza nos proporciona, habilidades de comunicación, de ternura, de cuidado de preocuparnos por el detalle y creer en la intuición. Al pensar detenidamente en este punto creo que el obstáculo más grande que tenemos que enfrentar las mujeres es el machismo que nosotras mismas fomentamos, no solo en el ámbito laboral sino desde la misma célula de la sociedad que es la familia. Mi sugerencia para posteriores investigaciones va encaminada a profundizar sobre las razones que tiene el electorado femenino para votar por los hombres. Buscar las razones por las cuales las mujeres aún demostrando resultados, compromiso, entrega y transparencia no logran posicionarse como seres políticos capaces y eficientes. Finalmente se puede concluir como respuesta al interrogante planteado al iniciar este proyecto, sobre si en este grupo de mujeres existen líderes reales o buenas administradoras, que definitivamente el grupo de mujeres cuenta con las habilidades resaltadas por diferentes autores como propias del género, la totalidad de las mujeres generan cambios y poseen una conciencia social que da un valor agregado a los cargos públicos en los que se desempeñan, porque son capaces de hacer mas cosas en menos tiempo y con recursos escasos. Estas características son encontradas por ellas mismas cuando se refieren a procesos de negociación con personas externas, a la creación de compromiso real por parte de los colaboradores, al control del gasto y a la transparencia. De otra parte, ninguna de las mujeres entrevistadas es consciente de que todas esas habilidades y aptitudes que agregan valor a sus cargos han sido encontradas por los autores referenciados en la literatura aquí incluida como innatas al género

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femenino, es decir, ellas no se dan cuenta que esas habilidades naturales son las que enriquecen sus cargos y les permite tener un estilo gerencial diferente, al que normalmente es reportado por los investigadores en el caso masculino. El aporte que este trabajo adiciona a los anteriores, es la comprobación que si existen características de liderazgo femenino en las mujeres que gerencian en el sector público, y a su vez demuestra la falta de conciencia de género en el grupo estudiado. Por todo lo que se mencionó anteriormente, recomiendo para futuras investigaciones buscar las razones por las cuales las mujeres, y especialmente en Latinoamérica, ignoran consciente o inconscientemente las diferencias de género, y en muchos casos no solo las ignoran sino las niegan con vehemencia. Considero que mientras no seamos concientes de nuestras particularidades, de nuestras diferencias y de las habilidades propias de nuestro género no estaremos listas para poder validar la actuación de otras mujeres en posición de liderazgo ni de reclamar el valor que estas características agregan a los cargos directivos que ocupamos.

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ANEXOS

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ANEXO A. MODELO DE ENTREVISTA

“ESTRATEGIAS DE CAMBIO Y LIDERAZGO DE LA MUJER EN EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA”

POLITICAS Cuando usted asumió el cargo, ¿a qué tipo de políticas le dio prelación para

implementar? • Financieras • de calidad • de logros • de gasto • otras. ¿Cuáles?

CAMBIOS

• ¿Cuáles han sido los principales cambios propuestos por usted en el

tiempo que lleva en el cargo? • ¿Cuáles ha logrado ya? • ¿Cómo sabe que se han logrado?

PODER Y AUTORIDAD

¿Cuáles han sido las fuentes de poder en el ejercicio de su cargo? Señale cuál de las siguientes ha utilizado y cuál sido la principal:

• Control sobre los recursos • Control y acceso a la información • Posición jerárquica • Habilidades y conocimientos • Su experiencia • Su esfuerzo personal • El poder coercitivo • Su carisma.

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¿Considera que por el hecho de ser mujer, usted ejerce el poder y la autoridad, de una forma diferente a como lo hacen sus homólogos masculinos? Si responde que sí, se le pregunta ¿cómo ésta característica le agrega valor al cargo? También se le puede pedir que nos diga por qué es diferente, que describa.

¿Cómo ejerce usted el poder sobre sus subalternos? ¿Por medio de incentivos

para que cumplan las metas? ¿Qué hace cuando da una orden y no la cumplen, es común que de ordenes y no le cumplan?

TOMA DE DECISIONES

.En el momento de tomar decisiones, ¿usted prefiere escuchar opiniones de

su grupo asesor y tomarlas por consenso? ¿La Última vez que tomo una decisión complicada como fue el proceso?

¿Intervino su grupo asesor? ¿Es esta la forma habitual en que toma las decisiones? ¿Por qué lo prefiere

de esa forma? ¿Es diferente este proceso en el sector privado de acuerdo con su propia

experiencia? ¿Cómo hace usted para hacer valer sus opiniones y decisiones en las

reuniones ejecutivas? Y ¿En las de su propio sitio de trabajo? GÉNERO ¿Considera usted que la tratan diferente por el hecho de ser mujer, bien sea

porque le prestan mayor atención, o por el contrario menor atención? ¿Por qué lo dice?

¿Percibe usted que se ejerce una mayor presión (resultados más rápidos,

compromiso mayor) hacia las mujeres que hacia los hombres en los cargos públicos? ¿Por qué lo dice?

¿Cuáles son los obstáculos más grandes que ha tenido que enfrentar como

mujer para poder acceder a este cargo?

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ANEXO B. ENTREVISTA A MARÍA CONSUELO ARAUJO CASTRO - MINISTRA DE CULTURA

DATOS PERSONALES: MARÍA CONSUELO ARAUJO CASTRO, Vallenata de 33 años de edad, casada y con una hija. Estudió Finanzas y Relaciones Internacionales, en la Universidad Externado de Colombia, y ha realizado diferentes especializaciones en Relaciones Internacionales en Universidades de Estados Unidos, Francia e Italia, domina tres idiomas. Ha trabajado en diferentes entidades Públicas, Presidencia de la República, Alcaldía Mayor de Bogotá, Caja de Crédito Agrario, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Justicia y Derecho y en entidades privadas, Financiera Bermúdez y Valenzuela y Universidad Externado de Colombia. POLÍTICAS Ella define el Ministerio a su cargo como un ministerio joven (6 años de creado) con características especiales de continuidad de políticas, que maneja pocos recursos y él cual tiene una actividad constante y abrumadora. Para la Ministra, lo importante dentro de su cargo es garantizar el foco, potenciar el trabajo en equipo, para que el uso de los recursos escasos se materialice en obras medibles y resultados concretos, con calidad y colocando especial cuidado en el recurso humano. Aunque no ha centrado sus políticas en un área en especial, creé que al empoderar a las personas que trabajan con ella, los resultados y beneficios pueden verse a todo nivel. Su foco dentro del Ministerio y en todos los sitios en los que ha trabajado se han centrado en el recurso humano. Es una convencida de que “la gente hace las organizaciones”. Los principales obstáculos que ha encontrado en este aspecto, es la resistencia de la organización como tal al cambio, ella ha propuesto la desatomización de los recursos de la organización, haciendo pocas inversiones pero medibles y de calidad. CAMBIOS María Consuelo Araujo ha centrado su atención en dos objetivos básicos, el primero de ellos es que el interés general prima sobre el particular. (Refiriéndose

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específicamente a los cambios administrativos que realizó en la Sinfónica de Bogotá) y el segundo en crear la cultura de trabajo en equipo dentro del Ministerio integrándolo con el sector cultura. Dentro de los objetivos propuestos y medibles encontramos que el Ministerio bajo su administración ha logrado hasta el momento la creación de 200 bibliotecas a nivel nacional (la meta final para los 4 años de gobierno son 500) y la creación de bandas de viento (50 para este año) y hasta el momento se han creado 96. Reforzando la idea planteada en políticas, el principal objetivo que la Ministra es poder hacer de este el Ministerio de la comunidad, plantea que ella cree fervientemente que el achatamiento de las jerarquías y la simplicidad de las estructuras permite un mejor desempeño y eficiencia. PODER Y AUTORIDAD En este punto la Ministra recalca que es algo inusual encontrar una Ministra tan joven (33 años), y que algunas veces las personas con las que trabaja no reciben con mucho agrado el que sea ella quien diga la última palabra. Sin embargo, esta convencida que la autoridad que tiene esta ligada al conocimiento, a la capacidad de convocatoria, a la consistencia entre sus principios y sus actuaciones, sus decisiones son permanentes y piensa que este es uno de los factores más importantes porque “con tus obras puedes empañar lo que propones” además es importante el ser consecuente con las ideas de otros. Otros factores a los que califica como importantes son el carisma y el respeto, el descubrir las potencialidades de sus colaboradores y el trabajar permanentemente en equipo. Es permitir ejercer el rol y expresarse sin presión, hacer ver el logro como de todos y ser ejemplo de gusto por el trabajo. Al preguntarle si percibe diferencias en sus homólogos masculinos en el ejercicio de su cargo, dice que definitivamente ejercen el poder de manera diferente, que las habilidades de género se perciben. Ella cree que es diferente en el ejercicio de sus funciones porque lo hace desde la perspectiva de la feminidad, agradece a sus antecesoras el haber ablandado el terreno en estos aspectos y hoy tiene la dicha del disfrute de ser mujer. El valor que ella percibe es que puede utilizar su sensibilidad natural a diferencia de sus homólogos hombres, puede establecer vínculos, demostrar complicidad, respeto y admiración dejando en claro sus objetivos, exaltar fortalezas y bondades sin parecer débil, además logra utilizar la intuición y el instinto maternal y aunque mucha gente no lo crea, esto ayuda.

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Ella nunca ha tenido que visualizar una relación jerárquica para que la gente responda a sus requerimientos, cuando esto sucede por lo general apela a la razón, al diálogo, busca las fallas por medio de comunicación directa, no le da miedo reconocer cuando esta equivocada y piensa que si logra hacerlo es mucho más lo que puede aprender y también lo que puede lograr. Si aún así no encuentra la forma de solucionar y aunque no es amiga de hacer muchos cambios, tampoco se detiene si cree que con esto mejora la eficiencia del grupo. Trata su grupo con cariño, y se rodea de personas trabajadoras, preparadas y dignas de confianza esa es la mejor forma de comprometerlos con sus objetivos. TOMA DE DECISIONES Para este proceso ha desarrollado una metodología que utiliza en las situaciones que no requieren una respuesta urgente, primero obtiene información de la mayor cantidad de fuentes posible y en lo posible muy diferentes entre si para no permitirse un sesgo en sus apreciaciones, por lo general escucha de manera especial el punto de vista de la Viceministro en el Ministerio y la de su esposo a nivel personal ya que él posee según ella una perspectiva alejada de la cotidianidad del poder. Posteriormente debate con sus más cercanos colaboradores y finalmente toma la decisión. Una vez esta es tomada, ella asume las consecuencias de la misma, ya sean fracasos o éxitos. En las reuniones del gabinete, ahorra intervenciones escucha mucho y solo participa cuando cree que su punto de vista es válido, no le gusta “desgastar el poder la palabra”, no opina sobre lo que no sabe, piensa mucho y habla poco es decir prefiere “apelar a la síntesis” cree que es bueno no hablar mucho como estrategia para que cuando hable la escuchen con más atención y los debates no se hagan eternos. Ya en el gabinete no siente diferencia en al atención que le prestan a sus intervenciones por ser mujer, se da igual importancia según la prioridad que a los demás. El trato si percibe que es diferente, las tratan con más respeto tanto el Presidente Uribe como los miembros hombres del gabinete. GÉNERO Aunque su percepción en general es que no hay discriminación por género, de una conversación con Isabel Londoño logró entender que sí hay algunos factores que la provocan, es decir la pobreza y la falta de educación en algunos sectores. (Los principales abusos a nivel laboral y personal se dan en mayor porcentaje en clases menos favorecidas).

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Personalmente tuvo esa experiencia en Argentina en una reunión de Odesur, en la cual los dirigentes deportivos separaron las mesas y dejaron a los hombres en la mesa principal y a las mujeres participantes en una mesa auxiliar pequeña. Allí si se siente la discriminación. En ese sentido esta segura que Colombia ha tenido avances sustanciales en ese sentido frentes a los otros países de la región. En este sentido se siente responsable de mostrar a las mujeres que pueden acceder a oportunidades y que merecen un trato igualitario en cuanto a opciones. En otros aspectos como en el manejo de la información si siente que existe discriminación, ya que los medios tienen el convencimiento de que pueden manosear la vida privada de las Ministras mujeres mientras que la de los hombres no es importante. La exigencia que percibe del sector gobierno incluido el Presidente es igual, sin embargo el escrutinio público si es mucho más severo con las Ministras que con los Ministros, son más duramente criticadas y calificadas. No ha tenido obstáculos externos importantes para llegar a donde se encuentra. Las amenazas son internas, es decir, su reto es consigo misma, que la vanidad no ataque, que no se crea el cuento, que el poder no la obnubile, no quiere perder el polo a tierra y desea darse cuenta que este es un simple evento en su vida y que no es permanente. Hay amenazas más no obstáculos. Su vida privada la ha logrado llevar de la misma forma que el Ministerio, es decir trabajando en equipo, su esposo y su familia en general son su soporte y su realidad, coloca límites a los eventos, porque esta consiente de la importancia que tienen su presencia en la vida de su pequeña hija Susana.

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ANEXO C. ENTREVISTA A CECILIA MARIA VÉLEZ WHITE, MINISTRA DE EDUCACIÓN

DATOS PERSONALES

Cecilia María Vélez White asume el reto de llevar a ejecución la Revolución Educativa del Presidente Uribe, proyecto ambicioso que busca crear mayores y novedosas oportunidades de estudio a quienes en la actualidad no pueden acceder a el.

Desde 1998 manejó con mano firme y principios de economista el sector educativo en Bogotá con gran éxito y llega ahora al Ministerio de Educación para magnificar su labor.

Se le conoce como una mujer seria, exigente y fanática del trabajo, a la que le obsesiona definir las cosas con rapidez y exactitud. Es enemiga de los rodeos y las ideas sin argumentos sólidos. Su papel frente al Ministerio de Educación puede ser definitivo en materia de ampliación de cobertura, calidad y créditos para estudiantes pobres.

Economista de la Universidad de Antioquia y de la Jorge Tadeo Lozano, Cecilia Vélez ha complementado su formación académica con un Master en Ciencias Económicas de la Universidad de Lovain, Bélgica, y Special Program for Urban and Regional Studies of Development Areas, Massachussets Institute of Technology (MIT), del Department of Urban Studies and Planning.

Fue Ministra Consejera en Asuntos económicos en la Embajada de Colombia en Gran Bretaña, trabajó en el Departamento Nacional de Planeación como Subdirectora de Planeación Nacional y luego como Directora de la Unidad de Desarrollo Territorial. En estos cargos lideró la formulación de los proyectos de ley sobre descentralización, que transfirieron responsabilidades del sector social a las entidades territoriales. Participó asimismo en la discusión de la ley 115 que sirve de marco a la Educación.

Se desempeñó también como Directora de Planeación del Fondo de Desarrollo Urbano del Banco Central Hipotecario BCH, Subdirectora de Planeación del Banco de la República y Profesional en evaluación de proyectos Carbocol.1

1 Información extraída de la página Web de la Presidencia de la República.

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POLÍTICAS Básicamente enfocó sus políticas hacía tres ejes en un plazo de 2003-2006

- Ampliar la cobertura educativa, En el caso de la educación básica y media basándose en el uso eficiente de las transferencias, de la infraestructura y de la dotación, apoyo a la población vulnerable, alfabetización y educación básica de jóvenes y adultos y sostenibilidad de cobertura en colegios privados. Para el caso de la educación superior, garantizar el acceso con calidad, uso de nuevas metodologías y tecnologías, implementación de las mesas regionales de cobertura, apoyo a la gestión de las instituciones, búsqueda de estrategias para disminuir la deserción y repitencia y la promoción de la formación técnica y tecnológica.

- Mejorar la calidad de la educación Para educación básica y media: La divulgación, apropiación, uso y evaluación de los estándares, evaluación de alumnos, pruebas de ingreso, ascenso y evaluación del desempeño de docentes, promoción de planes de mejoramiento, aprendizaje de historias exitosas, mejoramiento de la calidad educativa de las poblaciones vulnerables, mejoramiento de la formación de docentes, mejoramiento de las instituciones educativas privadas, competencias laborales, formación para el trabajo (pertinencia de la educación media), TV y radio como nuevas tecnologías para el desarrollo de competencias, desarrollo, adaptación e implementación de modelos educativos pertinentes para poblaciones vulnerables, proyectos intersectoriales, desarrollo de la carrera docente. Para educación superior: Diseño e implementación del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad, Diseño, aplicación y análisis de los exámenes de calidad de la Educación Superior- ECAES, Definición y verificación de los estándares mínimos de calidad, Diseño y montaje del Observatorio Laboral, Sistema de monitoreo para la vigilancia y control de la educación superior, Fomento de la investigación en las Instituciones de educación superior y articulación con el sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, Reglamentación de la educación no formal y la educación continua. - Mejorar la eficiencia del sector educativo Para educación básica y media, se está realizando la modernización del Ministerio de Educación Nacional, Renovación del Sector educativo, Modernización de las Secretarías de Educación, Sistemas de Información, Comunicaciones, Fortalecimiento de la gestión de Secretarías de Educación.

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Para educación superior, se busca el fortalecimiento institucional del sistema de educación superior, el fortalecimiento del Sistema Nacional de Información de la Educación Superior, Diseño e implementación de un Sistema de Referenciación.

CAMBIOS Asignación de recursos por alumno atendido, Universalización de la evaluación, se creó el Vice Ministerio de Educación Superior con lo que obtuvo un cambio en la Institucionalidad y se estandarizaron la pruebas Nacionales ( Pruebas del ICFES), cómo índices se tienen 477000 nuevos alumnos atendidos, pruebas de debate que muestran el mejoramiento de la calidad de la educación, ahora se hacen evaluaciones tanto el quinto grado como en noveno grado, lo que genera un cambio en la forma de evaluar la educación. PODER Y AUTORIDAD El control y el acceso a la información y la experiencia, no cree que ella ejerza el poder de manera diferente a como lo ejercen sus homólogos masculinos, lo ejerce diferente a todas las personas, para Cecilia María la actitud personal es lo que diferencia, si hay alguna característica que sea de género ella piensa que es el fijarse en el detalle, esto agrega valor, especialmente a este cargo, ella mezcla constantemente experiencia e intuición. Ella dice ser muy “brava” coloca retos y trabajos desafiantes, esa es la mejor forma de comprometer a la gente, ellos se montan en el cuento por la importancia de los retos. Cuando le fallan ella les hace tomar conciencia de las consecuencias de la irresponsabilidad y si la falla se repite no tiene reparos en sacar a la persona del equipo, si no da, no da. Sin embargo esto no es frecuente ya que selecciona personalmente su equipo y cree tener habilidad para escogerlo. TOMA DE DECISIONES En este caso siempre escucha el grupo asesor y las toma en consenso, siempre interviene en el trabajo de equipo, consulta a una o dos personas y decide asumiendo la totalidad de las consecuencias. Sus decisiones se escuchan por el contenido de sus opiniones y habla cuando cree que puede agregar valor a la discusión.

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En el Ministerio aparte del conocimiento las decisiones se escuchan por su autoridad jerárquica y por el respeto que le tienen. GÉNERO Nunca ha pensado que la discriminen, ella cree que es más cuestión de actitud frente a los hechos, posiblemente lo que a ella no le parece extraño para otra persona puede considerase discriminación. Ella no niega que esta discriminación pueda darse, pero ella personalmente no la ha percibido. Respeta mucho a las personas que dicen haberla experimentado, pero no ha sido su caso. No siente mayor presión por género, en el caso del gabinete las presiones por lo general se dan más por el tipo de persona (comenta que el Presidente presiona más a aquellos a quienes más aprecia o a los gabinetes que en un momento dado o en un evento especial, actualmente el Ministerio de Hacienda). Y en cuanto a la opinión pública lo que ellos quieren son logros y no les importa si el dirigente es hombre o mujer mientras tenga que mostrar. En este gabinete se han tenido Ministros estrella hombres y mujeres, discretos e indiscretos y la presión siempre ha sido la misma, de todos se espera trabajo y compromiso y hasta se puede decir que el Presidente “enloquece a aquellos a quienes más aprecia” Los obstáculos que se le han presentado ella se los imputa al hecho de tener deficiencias y lo que intenta es superarlas o buscar otro espacio pero no entra en conflicto por el hecho de haber sido rechazada para el cargo o posición que aspiraba, pero nunca al hecho de ser mujer. Es más, su Padre fue feminista acérrimo y su Madre una mujer muy importante, así que no creció sintiéndose diferente por el hecho de ser mujer.

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ANEXO D. ENTREVISTA A ALICIA NARANJO URIBE, DIRECTORA DEL INSTITUTO NACIONAL DE VÍAS

DATOS PERSONALES Casada, con tres hijos hombres, Ingeniera Civil de la Universidad de los Andes, con Especialización en diseño de torres de transmisión en la Universidad Nacional, Postgrado en Finanzas en la Facultad de Economía del London School of Economics, ha participado en diferentes programas de desarrollo empresarial y gerencial tanto en Colombia como en el exterior. Dictó la cátedras de Estructuras Estáticas en la Facultad de Ingeniería Civil y la de Diseño de Estructuras en la Facultad de Arquitectura de la Universidad de los Andes. Tiene experiencia laboral en el sector público, en el sector privado y como profesional independiente. Fue Directora de Planta Física de la Universidad de los Andes, Gerente para Latinoamérica del Gateway Bank – Darien Connecticut (Estados Unidos), Gerente y Directora Administrativa de Pinarte LTDA, Ingeniera constructora independiente con la compañía de la cual es socia ( ALCA Ingeniería LTDA), Directora de Espacio Público de la Ciudad ( Trasmilenio, Educación y la Recuperación del Espacio Público). Dentro de su experiencia empresarial cuenta con participación en la Construcción de los parques Distritales Santa María del Lago, Bachué y Bochica, en la Remodelación de la Sede de la Corporación La Candelaria, Información y Tecnología S.A., Telecel S.A. y Colomsat S.A. POLÍTICAS Y CAMBIOS Aunque cree en las políticas integrales, una vez se posesionó definió sus políticas en tres ejes:

1. Rehabilitación de la red vial nacional, no hacer más carreteras nuevas sino dar mantenimiento a las ya construidas. Construir puentes que logren unir comercialmente los departamentos. Este mantenimiento además tiene la visión a largo plazo de unir a Colombia por medio de sus tres troncales,

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haciendo de estos corredores integrales de mantenimiento carreteras que puedan ser transitadas sin dañar los automotores y por tanto hacer más competitivo y productivo el país en razón de tiempos y costos. En este sentido se puede resumir esta política como de inversión social.

2. Organizar y renegociar con los concesionarios para poder cumplir con los

compromisos pactados sin causar perdidas al gobierno. (Política de costos).

3. Mejorar el clima organizacional generando un cambio. Inicialmente se

analizó cuales eran las principales fuentes de malestar dentro de la organización, de esta forma se detectó que era necesario hacer de la Dirección una oficina más abierta, se hacen reuniones periódicas en las que la Dirección les muestra lo que ellos hacen, los resultados obtenidos y los puntos a mejorar. Se revivió el Club Social que para la mayoría de los trabajadores es muy importante, por medio de este se dan pequeñas motivaciones tanto deportivas (torneos de microfútbol, y tiempo para participar en el gimnasio de Confenalco) como religiosas (se promueve la Misa los primeros viernes de cada mes), eventos calificados como importantes en los sondeos iniciales.

Los indicadores que utilizan para la medición de logros son de tres clases: a. Obras proyectadas y ejecutadas. b. Tiempo proyectado y real para ser realizado. c. Costo proyectado y real para la realización de la obra.

PODER Y AUTORIDAD Alicia Naranjo cree que el poder se le puede otorgar en primer lugar a la experiencia y el carisma, pero también puede darse porque el Instituto que ella dirige no depende del Ministerio de Transporte sino directamente de la Presidencia de la Republica. Esto le imprime un toque jerárquico que la base del Instituto reconoce. Cree que el hecho de ser mujer si ha hecho diferente el cargo, las negociaciones son más rápidas y esto no solo se da por las habilidades de negociadora innata, sino de escucha activa y ejecución inmediata. Además cree que sus atributos femeninos la benefician ya que sus interlocutores se presentan más amigables, concesionarios, comunidad y políticos se muestran más abiertos al diálogo, su tono amable, su actitud asequible y su presencia

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dulce son armas que le permiten concretar proyectos, conciliar y concretar las cosas con facilidad y jamás duda para utilizarlas porque le han funcionado. Ella en el campo laboral es fuerte, exigente, pide logros dentro de los límites de tiempo propuesto, crea compromiso con las metas institucionales en sus subalternos al delegar, cree que la mejor forma de mostrar resultados es midiendo los logros obtenidos constantemente. Cuando las órdenes no se cumplen ella hace ver a la persona su irresponsabilidad y la forma como su falta afecta los proyectos planeados. Si esta situación se repite no duda en cambiar al integrante que no logró alinearse con las metas propuestas. En ese sentido la mano no le tiembla para cambiar las personas que no funcionan aunque el cambio pueda afectarla políticamente. TOMA DE DECISIONES Generalmente toma las decisiones en el comité directivo, si no se está de acuerdo en algo se discute y finalmente la decisión es tomada por consenso. Ella sabe que no tiene la verdad en sus manos y cree que 4 o 5 personas piensan mejor que una. Algunas veces cuando no se llega a un acuerdo y ella no conoce a profundidad sobre el tema que se está discutiendo, prefiere delegar totalmente la toma de la decisión a la persona que está especializado en este. (Delega firma y responsabilidades civiles que puedan surgir por esta decisión), contrario al caso cuando ella conoce del tema porque ahí es ella quien toma la decisión y asume las responsabilidades, además utiliza la intuición y cree en ella. No le preocupa cambiar de opinión si los argumentos de los otros son convincentes. Por su experiencia personal sabe que los dos sectores (público y privado), son muy diferentes ya que en una empresa privada se toma la decisión y no se está arriesgando la tranquilidad jurídica, mientras que en una empresa del sector público sí. Es por eso que la gente en este sector no toma decisiones se esta muy y mal vigilado (criterios políticos pero no técnicos), un error que se cometa causa un problema fiscal. Hace valer sus decisiones con criterio, justificaciones y principios técnicos, muestra números, estadísticas que hablan por si mismas, muestra los beneficios sociales y productivos que provocaría la ejecución de sus proyectos. No tiene problema en contradecir si es necesario (esto tiende a darse repetidamente con el Ministro).

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Alicia Naranjo piensa sinceramente que si el país comienza a entender que los funcionarios públicos se preocupan por el bienestar de muchos, el respeto por las instituciones crece. Las decisiones por lo general no se cambian una vez fueron tomadas ya que para eso se pide participación y se toman por consenso. Ella es muy participativa, le gusta escuchar a todos los sectores y que los sectores escuchen sus proyectos y se los critiquen (formó una junta ad.hoc. para poder contar con ideas externas que enriquezcan sus decisiones) es muy importante en este sentido “masticar y digerir “muy bien lo que piensa. GÉNERO Si se está en una reunión no se percibe diferencia entre la atención que recibe un hombre o una mujer, la diferencia se nota en el trato. La exigencia es mayor para la mujer que ocupa este tipo de cargos, es más duramente calificada por la comunidad y debe demostrar obras más rápido que los homólogos masculinos, y esto se torna aún más crítico si se es bonita. (No solo se deben mostrar obras, sino además convencer al público en general de que no es bruta). No cree haber tenido obstáculos debido al género, pero si ha notado diferencias salariales notorias sobre todo en el sector privado, porque en el público existe una escala salarial para el cargo que no se puede modificar por género. Para ella el ser mujer le da un “plus”.

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ANEXO E. ENTREVISTA A MARÍA ISABEL PATIÑO, DIRECTORA INSTITUTO DE DESARROLLO URBANO

DATOS PERSONALES

Abogada de la Universidad de Los Andes, con master en Derecho Marítimo de la Universidad de en New Orleans y con formación en el Wharton School de Filadelfia en manejo de sistemas privados de pensiones.

Es miembro de la barra de abogados del Estado de Luisiana desde octubre de 1988, lo que le da licencia para litigar ante las cortes estatales incluyendo la Corte Suprema del Estado de Luisiana y las cortes federales de los Distritos del Este, Centro y Oeste del Estado. También fue admitida ante la Corte de Apelaciones del Quinto Circuito (New Orleans, Luisiana) y la Corte de Apelaciones del Circuito Federal (Washington D.C.).

Desde enero del 2001 ocupa la Dirección General del Instituto de Desarrollo Urbano. Antes de pertenecer al Gabinete Distrital, se desempeñó como presidente de Augura en Medellín. Ha sido miembro del Consejo Directivo de la Universidad de Los Andes, gerente de M.I.P. Consultores Ltda., firma consultora especializada en temas ambientales, proyectos agroindustriales, comercio Internacional y propiedad intelectual; presidenta ejecutiva de Asofondos, miembro de la Junta Directiva de Maloka, miembro de la Junta Directiva del Instituto de Seguros Sociales, coordinadora del proyecto Bio-Trade con el Instituto Alexander Von Humbolt, presidenta ejecutiva del Consejo Empresarial Colombia-Estados Unidos y presidenta ejecutiva y gerente internacional de Asocolflores.

Se ha desempeñado como docente en la Universidad de Los Andes y en el Instituto Marítimo Español. Fue columnista permanente del diario El Tiempo y ha sido columnista invitada en los periódicos El Espectador y La República.

POLÍTICAS María Isabel Patiño ha dirigido sus esfuerzos hacia dos ejes básicos:

- Calidad:

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En la forma como se ejecutan las obras de malla vial, en los procesos de contratación con el Distrito, en la información que presenta en Instituto y en el servicio que se les presta a los usuarios.

- Financiero: Primero en darle sostenibilidad propia a la Institución y en segundo lugar disminuir el déficit con el que venía, este déficit cuando ella asumió el cargo estaba en 172.000 millones de pesos, actualmente se encuentra en 12.000 millones.

CAMBIOS A María Isabel le correspondió hacer la reorganización de la estructura orgánica del IDU, ordenada por la ley 6-17 del 2000, en este proceso fue necesario reducir cargos, negociar la convención colectiva, que desde su punto de vista era ilegal. Mejoró la eficiencia del IDU al implementar un sistema de gestión con medición de indicadores. Mejoró el esquema de contratación por valor global y no por precio unitario, además ahora se incluye el mantenimiento de las obras por 2 años con el mismo contratista (esto con el fin de que quien hace la obra sea responsable de la calidad de la misma y ponga la cara si existen defectos). Por este sistema se contrató una parte de la troncal de Trasmilenio (Calle 13) el contratista ya tuvo que sellar fisuras, limpiar sumideros y mantener su construcción en buen estado, además se contrataron los servicios para mantenimiento de la carrera 7ª , 5ª y circunvalar, todo esto para ella es necesario para evitar grandes inversiones en reparación de vías y de esta manera poder ampliar la malla vial a sitios que no han podido ser atendidos. PODER Y AUTORIDAD Para la Directora del IDU, existen varias fuentes de poder, el control de los recursos, el control de acceso a la información y reconoce que además existe poder coercitivo (ella directamente presiona a sus trabajadores para que cumplan la tarea). El que no cumple sabe que recibe un fuerte llamado de atención por la falta de compromiso con la organización y con la gente. Además de los anteriores está segura que la experiencia y su propio ejemplo hacen que sea respetada, ella conoce la institución al detalle y eso le da una autoridad legítima frente a sus subalternos.

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María Isabel piensa que el hecho de ser mujer no le imprime características especiales a la forma como se ejerce el poder, ella cree que es más cuestión de carácter. Dentro del IDU se maneja el sistema de incentivos y ella personalmente por intranet felicita a todos los funcionarios que han hecho las cosas bien, se dan premios y actividades extracurriculares que mejoran el clima laboral (feria del libro, olimpiadas deportivas y otros eventos a los que ella siempre asiste y es la última que se va, con esta actitud demuestra su compromiso y afecto por su organización), sin embargo también es muy estricta, ella cree realmente en el “garrote y la zanahoria”. Es una mujer muy abierta y receptiva con las personas en la parte humana, se interesa verdaderamente por la vida personal de sus subalternos por esto muchas veces sus colaboradores no logran entender esa dualidad de carácter (estricto y fuerte algunas veces y “querida y suave en otros contextos). TOMA DE DECISIONES Escucha a los diferentes comités pero es ella quien finalmente toma las decisiones, en los comités hay algunas personas que se sienten intimidadas por su carácter, pero por lo general se debate de manera abierta. En el IDU existen por lo menos 15 comités diferentes por la diversidad de obras que se realizan. Ella escucha pero no presiona el consenso, cuando las opiniones están divididas escucha máximo por una hora y “para adelante” en este sentido ella dice que es muy diferente al Alcalde Mayor, quien no toma una decisión si no existe unanimidad en la decisión (a veces se van hasta 7 horas en un mismo tema) ella está segura de que es necesario decidir pronto, dinamizar la institución para que la cosa cambie. Realmente no es muy conciliadora y si es necesario tomar una decisión rápida ella no duda en tomarla. El sector privado para ella es completamente diferente, ya que no existen tantas normas y ataduras como en el sector público, es por eso que todo es más demorado ya que es necesario mirar todo de manera muy cuidadosa para no meterse en líos. Hace valer sus opiniones y decisiones por el conocimiento y el estudio de los temas, ella lee todo y trabaja muchísimo (16 a 18 horas diarias), su equipo sabe que ella conoce al detalle todo lo que pasa por sus manos (forma y fondo), se ha consolidado a través de redes, mucha gente la conoce y la respeta saben que toma decisiones , que apoya a su equipo y que es quien pone la cara frente a las entidades de control, ella es abogada y por este hecho sus colaboradores se

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sienten respaldados jurídicamente. (Actualmente es a ella a quien se le han abierto todos los procesos jurídicos). GÉNERO Si cree que las tratan diferentes pero no sus homólogos sino los contratistas del IDU, ellos dicen explícitamente que a una dama no se le dice que no. Su simpatía hace que las negociaciones sean más flexibles y rápidas eso sería diferente si su puesto lo ocupara un hombre, a ello les argumentan de forma diferente. Al principio existía mucho escepticismo sobre sus capacidades para liderar un Instituto como este que tradicionalmente había sido dirigido por hombres, pero en poco tiempo descubrieron que este reto no le iba a quedar grande. Prefiere rodearse de mujeres en su equipo cercano, ellas son buenas trabajadoras y pilares de lo que se ha construido, la siguen más fácilmente y hay cierta complicidad de género que hace que los canales de comunicación sean más simples. No cree que sean mejores o perores que los hombres pero sí diferentes. No es muy feminista, pero si cree en la responsabilidad femenina. El principal obstáculo que se le ha presentado es por los niños aún son pequeños y la necesitan, sin embargo son niños inteligentes e independientes que comprenden su labor como algo natural, para ella fue igual, porque tanto su madre como su abuela siempre trabajaron. Jamás se ha sentido diferente a los hombres, ni en el trato, ni el salario, realmente piensa que ha sido afortunada.

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ANEXO F. ENTREVISTA A CARMENZA SALDIAS BARRENECHE, DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN

DISTRITAL. DATOS PERSONALES Nacida en Manizales, Economista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, con Maestría en Desarrollo Regional del CIDER. Docente Universitaria a nivel de pregrado y postgrado. Seminarios y conferencias sobre investigación económica y planeación regional, finanzas públicas y administración de entidades universitarias de investigación. Preparación, gestión, dirección, ejecución y evaluación de proyectos de investigación socio-económica. Consultora en aspectos territoriales, fiscales y financieros. Se ha desempeñado como Secretaria de Hacienda y Secretaria de Obras Públicas encargada de Bogotá D.C., Directora del Centro Regional de estudios Cafeteros y Empresariales, Secretaria de Planeación de Manizales, Asesora en temas de Región y Competitividad del Señor Alcalde Mayor de la ciudad de Bogotá y actualmente se desempeña como Directora del Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Adicionalmente se considera una mujer feminista radical, no tiene hijos por voluntad propia, divorciada para poder continuar con sus metas y absolutamente realizada. Convencida que su generación fue aquella que rompió abruptamente los paradigmas de género, arrasaron y abonaron el camino para las generaciones que las siguieron. Posiblemente ellas tuvieron que pagar el alto costo de la soledad, en parte porque para los hombres es muy difícil entender el trato con una mujer triunfadora. Son ellos quienes ponen las barreras, se amedrentan y alejan. Es una mujer de carácter fuerte pero no brava, cree que las mujeres deben conservar las características femeninas y que no es para nada saludable copiar las masculinas. Es decir da un NO rotundo al hombre honorario (Mujeres de traje oscuro, sin maquillaje, gritonas y déspotas). Actualmente el gobierno Distrital apoya la perspectiva de género ya que es conciente de que estamos inmersos en una sociedad patriarcal con un alto costo para la mujer, y que en gran medida esta desconoce los aportes que las amas de casa hacen a la economía de la ciudad y del país; este gobierno ha dado una visión renovada y diferente de los problemas sociales que nos rodean.

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POLÍTICAS Cuando ella se posesionó en el cargo ya venían muchas políticas a las que ella debió dar continuidad, (Plan de reordenamiento territorial POT) porque eran ejes estratégicos de la antigua administración y a ella solo le quedaba un año en el cargo. Aún así cree que ha dado una visión integral a su tarea administrativa ha profundizado en gasto, presupuesto pero aún más que en estas tareas se ha propuesto entregar una Bogotá como región competitiva y productiva. El nivel técnico en este caso es de suma importancia ya que es necesario mostrarle a la cuidad obras. En el caso interno de Planeación, la lucha se dirige hacia la atención al público en donde se encontraban las mayores dificultades, porque los procesos eran tortuosos, demorados y muchas veces sin resultados. Ella posee una habilidad especial para moverse en varios campos simultáneamente y aclara que ese es un rasgo claramente femenino que sabe explotar. CAMBIOS Entre los más notorios se encuentra sin duda alguna el cambio en la atención al público por parte de los funcionarios. Ella no duda del papel político que tiene la planeación, es por esta razón que no toca para nada en la Institución aquellas tareas que se cumplen bien, pero arrasa con las que no funcionan, en este sentido ha tenido relaciones difíciles con la base de la organización ya que exigió demasiados resultados en el poco tiempo que tenía. Aún así en ese momento tenía en sus manos 10 proyectos diferentes provenientes de estas personas todos encaminados a mejorar los tiempos de servicio y pensando en el usuario; estos proyectos le dan la idea de que esta base ya no esta peleando con los cambios tecnológicos propuestos y más aún los están empezando a percibir como un medio para crecer internamente y poder quedarse. El usuario está empezando a percibir que a Planeación Distrital ya no solo está pensando en la planeación financiera sino que además se está teniendo en cuenta lo social, la calidad de vida de los ciudadanos, el movimiento de los mercados y las necesidades. Estos cambios son permanentemente medidos por medio de encuestas tanto internas como externas. En este sentido piensa que existe un plus en el hecho de ser mujer ya que fluye en ella naturalmente la parte administrativa y maneja muy bien el área financiera, por esto ha logrado mucho más que las anteriores administraciones. Además cree que por el hecho de no tener obligaciones personales (hogar, hijos) entrega a la Institución muchísimo de lo que ella es, su tiempo y sus ganas de que las cosas salgan bien.

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Está segura de que la Institución queda con mejores instrumentos de manejo y proyección (previsión, logro, planeación a largo plazo y con bajo riesgo). PODER Y AURORIDAD A estas alturas de su vida cree que la autoridad se la otorgan tanto la experiencia como la formación, su constante actualización pero sobre todo su capacidad personal para trabajar en equipo. Este hecho muchas veces por si mismo logra que las organizaciones se fortalezcan. Tiene una habilidad natural para armar buenos grupos, dirigirlos y guiarlos, además trabaja fuerte y conjuntamente con ellos. Estas características la hacen rígida y exigente. Ella busca constantemente soportes (técnico, estadístico) va a la fuente par adquirir la información, delega y exige. Posiblemente por los temas que plantea, y el como pueden afectar a muchos la gente se compromete, lo social, Bogotá región, ciudades autónomas, mover la mesa regional de planificación, introducir artículos en la constitución, competitividad. A ella le gusta concretar temas de largo plazo, le parece muy importante la previsión para el futuro, pensar en algo más lejos que el mañana para la ciudad. (Cree que esta planeación a largo plazo es otro de los ejercicios implícitos de la maternidad). Reconoce las tareas bien hechas, desde como se prepara el tinto hasta los proyectos más importantes, pero cuando le incumplen regaña, no cantaletea y la mayoría de las veces la persona lo acepta porque cuando lo hace tiene razón. De estos incumplimientos pueden derivarse daños irreparables a la sociedad, ella regaña por el peso de su responsabilidad frente a las personas que conforman la sociedad (no le importa mucho si la quieren o no si con su carácter logra cumplir). TOMA DE DECISIONES Por lo general realiza reuniones de evaluación de los diferentes temas, los tamiza según las prioridades, estas evaluaciones las hace con grupos interdisciplinarios, se analiza, se piden estudios, se profundiza, se reparten las tareas, posteriormente se recogen todas las piezas y se arma el “rompecabezas”, se miden los pros y los contras, se evalúa jurídicamente y se miden los riesgos sociales posteriores que puede traer el proyecto al realizarse. Por lo general se manejan tres elementos: - Implicaciones sociales. - Impacto social - Cambios económicos.

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Todo en este cargo debe hacerse mapificado, para poder observar sobre la zona afectada. En estos casos se cuenta con cuentas económicas, cuentas sociales y ejercicios censales. No tiene inconveniente en tomar decisiones en “caliente” cuando está segura del tema y sus implicaciones, pero las otras las toma con cabeza fría y evaluando todo. (Maneja las cifras con seguridad, sabe sobre deuda pública, en estos temas no necesita demasiada información toda esta la tiene en su cabeza) Es precavida al tomar las decisiones ya que estas pueden afectar a mucha gente y una vez está tomada es firme pero sin rayar en la terquedad. Ella es una mujer apasionada en todo lo que hace, y de esa misma forma defiende sus opiniones, esto según ella le impone un “tonito” de conocimiento y convencimiento que defiende con vehemencia (muchos aplauden su forma, pero lo más importante es el contenido). Carmenza cree que cuenta con el don de la palabra, esto le permite ser contundente y la mayoría de las veces logra altos niveles de convencimiento (frente al Concejo de Bogotá) y cumple con lo que propone. GÉNERO Tanto en el Concejo como por Anthanas es reconocida profesionalmente, pero si cree que hay diferencias, no como discriminación negativa pero sí positiva. Cree que a cualquier persona, más si es mujer que no pertenezca al establecimiento (político) necesita trabajar más duro y mostrar más resultados para que se le reconozca. Cree que ha tenido los obstáculos normales, sus dificultades se han presentado más por la verticalidad de sus principios el no ser contemporizador y tolerante frente a sus principios es ella misma quien se ha cerrado oportunidades. (Tolerancia como recurso de los vencidos), no cree en el centralismo lucha por lograr ciudades estado en donde realmente se logre la transparencia total.

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ANEXO G ENTREVISTA A MARÍA ISABEL SILVA DE MARTÍNEZ, DEFENSORÍA DEL CONTRIBUYENTE Y USUARIO ADUANERO.

DATOS PERSONALES Santandereana, casada y con hijos. Doctora en Derecho y Ciencias Jurídicas de la Universidad Javeriana, Especialista en Derecho de Familia de la misma Universidad, Especialista en Análisis Financiero y Técnicas Tributarias del Instituto de Estudios Fiscales de Madrid, España, así mismo ha realizado estudios de Negociación de Tratados Tributarios en México, realizó el Programa de Desarrollo Directivo en la Universidad de la Sabana. Ha sido docente en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en el área de Derecho Tributario, Coordinadora Nacional de la organización Internacional del Trabajo (OIT), Directora Ejecutiva- Fundación de Estudios Empresariales y Coordinadora del Consejo Gremial Nacional, Directora Ejecutiva de ANDIARIOS, Subsecretaria General y Asesora Tributaria de la Federación Nacional de Cafeteros, Subdirectora General de Impuestos Nacionales, Asistente de Dirección General de Impuestos Nacionales y Abogada de Recursos Tributarios. POLÍTICAS Teniendo en cuenta que creó el cargo de la Defensoría, se puede decir que tuvo que darle una importancia integral a todas las áreas, fue ella quien desarrolló la Misión, los objetivos específicos y le dio una mayor relevancia a la selección de personal dada la importancia que para ella representa el trabajo en grupo, además los recursos son escasos y las necesidades logísticas muchas, por tanto el manejo financiero en una oficina que comienza es imprescindible. Conoce su puesto de memoria, ama lo que hace y exige resultados de gestión a corto plazo (1 año). CAMBIOS Siente que su llegada a la DIAN puso nerviosos a los funcionarios ya que inicialmente se creía que sus funciones eran de control, pero poco a poco pudo demostrar que su función era mejorar la prestación de un servicio fiscal que diera como resultado la satisfacción del cliente. Era la primera vez que existía una oficina en donde el usuario se siente cómodo, percibe la apertura por parte del funcionario lo que permite que se den

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manifestaciones emocionales por parte del contribuyente. Es algo así como un oasis para el usuario en donde se le escucha el problema y se le resuelve. Dentro de la DIAN se perciben cambios en parte por miedo pero lo más importante es que esta oficina les ha permitido dar una mirada hacia adentro, por ejemplo, notaron que la DIAN perdía el 80% de los casos en los tribunales y todo se debía a que los funcionarios eran demasiado presionados especialmente por la contraloría, esto hacía que ellos se equivocaran y preferían que estas equivocaciones se dieran a favor del Estado. Ahora tanto el comportamiento de los funcionarios como sus actitudes son diferentes, se fijan más, existe un mayor compromiso. Se ha creado una conciencia de pertenencia “El contribuyente es el elemento más importante para la empresa”. Esto se evidencia y mide por medio de encuestas semestrales a los clientes que miden el grado de satisfacción. PODER Y AUTORIDAD Para María Isabel Silva, son varias cosas las que le proporcionan poder y autoridad, en primer lugar el conocimiento, para ella sin él no existe la autoridad. Además la calidad humana y personal, su calidez, su posición de escucha activa y de guía tanto para su equipo de trabajo como para los contribuyentes. Ella creé que la gente trabaja bien, comprometida y en parte se debe al clima laboral, ella como jefe es muy asequible, sus hijos son lo más importante y eso hace que entienda de forma un tanto maternal las necesidades personales de quienes la apoyan. Trabaja con muchas mujeres porque siente que con ellas, por cuestiones de género es más fácil encontrar empatía. Sí percibe diferencia con el género masculino en cuanto a la forma de cada uno para conseguir los resultados, la mujer tiende a ser amable, con un alto sentido de la responsabilidad, ellos consiguen sus objetivos y posiblemente los mismos resultados pero por caminos diferentes. Está absolutamente segura que el hecho de ser mujer aporta un gran valor al cargo, su sonrisa, la suavidad en el trato y la calidez promueven un cambio en la percepción que tiene el usuario del funcionario público en general. Ella es muy organizada y le gusta conocer al detalle el desarrollo de su gestión, es por eso que hace comités semanales en donde se planea constantemente y se

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hace la medición de logros, buscando la máxima eficiencia con un mínimo nivel de estrés, ella está segura que con organización queda espacio para todo. Cuando sus funcionarios no le cumplen es muy estricta, espera respuestas y cumplimiento, no maltrata pero si dice las cosas cuando debe decirlas. Usualmente escoge a las personas con quienes van a trabajar y si se equivoca en el proceso, por lo general son las mismas personas las que toman la decisión de irse cuando no dan la talla. TOMA DE DECISIONES María Isabel Silva toma decisiones sola cuando toca tomarlas sin ninguna duda. Sin embargo por lo general primero escucha los conceptos de la gente de su equipo, toma la decisión y asume sus responsabilidades. En el momento de la entrevista, había tenido una discusión con una subalterna, por lo general ella da la posibilidad de que la otra persona analice la situación del desacuerdo, promueve el aprendizaje personal y procura evadir los temas de poca relevancia, que consumen mucho tiempo y energía y no permiten que las cosas avancen. Por lo general termina haciendo lo que ella cree, es muy difícil que en su cargo la contradigan, aún así le gustan los detalles, escuchar a las personas porque de esta forma se enriquecen sus propias decisiones. Hace reuniones con personas de diferentes disciplinas (gremios, academia, etc.) No es obtusa, es de mente abierta y si ve que está equivocada, no duda en cambiar de posición. En este espacio ella dice que para ser jefe es necesario manejar muy buenas relaciones interpersonales. No le gusta preocuparse por banalidades y procura siempre darle espacios a las personas para que reflexionen, y decidan. Desde su punto de vista si existe una gran diferencia entre el sector público y el privado en este aspecto, ya que en el sector público las decisiones dependen de mucha gente, en el sector privado no tanto. GÉNERO Realmente no siente que la traten distinto que a sus colegas hombres, la respetan, la recuerdan y por lo general las personas con quienes tiene contacto sienten por ella un afecto sincero. Los hombres de su mismo nivel siempre están compitiendo ( El Director de la DIAN) , pero ella cree que es más por las características personales de él, realmente a esta persona se le dificulta trabajar en equipo, es muy duro y

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constantemente intenta restarle importancia a su cargo, él no acepta con facilidad sus críticas. En realidad no percibe diferencia en cuanto a la exigencia externa, pero personalmente siente que debe demostrar más y mejores resultados. La sociedad es definitivamente machista y es necesario comprometerse y mostrar resultados. No ha sentido obstáculos externos reales, sin embargo ha tenido dudas personales para tomar decisiones de cambio laboral. Siente que ha aprendido mucho del sector privado y de los gremios, al trabajar con ellos su visión del país es integral, tiene la macroeconomía en su cabeza y le gusta esa diversidad. Ella fue presentada en una terna de la cual formaban parte dos hombres y ella fue la escogida así que discriminación como tal no ha percibido. De pronto la diferencia que si se ve es en materia salarial, ya que para el mismo cargo tiene un salario menor que su homólogo, realmente la diferencia es mínima en su caso, sin embargo existe. Finalmente dijo, que si ha habido algo fundamental en su éxito profesional es el apoyo incondicional de su esposo y sus hijos, ellos son su prioridad. Piensa que con organización y ganas todo se puede.

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ANEXO H. ENTREVISTA A ALICIA EUGENIA SILVA NIGRINIS, SECRETARIA PRIVADA DE LA ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA.

DATOS PERSONALES Santandereana separada y con dos hijos, Psicóloga, Magna Cum Laude, de la Universidad de Boston, Master en Economía de la Universidad de Stanford, California, Candidata al doctorado en desarrollo Económico y Sociología Rural de la Universidad de Wisconsin. Ha trabajado como asistente de Investigación en Fedesarrollo, Investigadora Fedesarrollo y Editora de algunos números de la revista Coyuntura Económica. Honorary Fellow, Center for Demography and Ecology, Departament of Sociology, University of Wisconsin, Madison. Coordinadora de Economía en el Departamento de Administración de la Universidad Externado de Colombia, Investigadora de la O.I.T., Conferencista en las Universidades de Leiden y el Institute of Social Studies en Holanda, Coordinadora de proyectos asociados en CINEP – FAO – CEBEMO y la OIT, Asesora del Ministerio de Agricultura, miembro de la Junta Directiva del SENA, por delegación de Minagricultura. Fondo de Promoción de la Cultura – Bogotá, DC, Directora Ejecutiva de la Fundación para el Futuro de Colombia – COLFUTURO, Directora Ejecutiva y Secretaria de Gobierno en la Alcaldía Mayor de Bogotá. D.C. Directora Ejecutiva del Fondo de Promoción de la Cultura – Bogotá, DC, y actualmente se desempeña como Secretaria Privada, Alcaldía Mayor de Bogotá. Habla inglés, y lee francés, además ha realizado algunas publicaciones como “La vinculación de la mujer campesina al mercado de trabajo y las transformaciones de la familia rural”, en memorias del año internacional de la familia, OEA-ICBF, Bogotá 1983, “El trabajo domiciliario de los artesanos en la sabana de Bogotá”, informe de investigación realizado bajo el auspicio de la O.I.T., abril de 1983, “De mujer campesina a obrera florista”, en la realidad Colombiana, ACEP, 1982. Entre las distinciones que ha recibido se encuentran: • Becaria InterAmerican Foundation 1985 - 1986. • Honorary Fellow, University of Wisconsin, 1978. • Becaria Fundación Ford 1975 - 1976. • Becaria Boston University 1971 - 1974.

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POLÍTICAS Para Alicia Eugenia Silva lo que mejor ha hecho en su vida es ser mamá, por tanto le gusta la integralidad de las políticas, es muy estricta, tildada en algunos momentos como fundamentalista en cuanto a sus principios que traslada hasta el ámbito laboral, exige, da honestidad y sinceridad. Es frentera y de pronto a la política que mayor fuerza le ha invertido es a la de austeridad, le molesta enormemente la pérdida del dinero público. El control del gasto en los escenarios públicos es quizá para ella lo más importante, no permite el despilfarro del dinero que no es de ella sino de todos. CAMBIOS Recorte, es decir se hacen más cosas con menos plata, ella es muy consciente de la inequidad, no permite el despilfarro, siente que es ella el motor fundamental de las relaciones políticas en Bogotá, fijó los límites en el Concejo, separó los poderes legislativo y ejecutivo dando inicio a la meritocracia en la Secretaría de Gobierno, todos los nombramientos fueron hechos por concurso, como asesora política del Alcalde es quien maneja las relaciones con el Congreso de la República, son relaciones limpias, transparentes en donde lo importante es la argumentación. PODER Y AUTORIDAD Definitivamente no es un “florero”, con carácter fuerte y objetivos claros. La vida no ha marcado su destino. Para ella existen varias cosas que le dan autoridad, en primer lugar está la riqueza espiritual que le ha dado la vida, la experiencia y el conocimiento. Por otro lado está el ejemplo que ella da, el respeto que se ha ganado, todo el mundo sabe quien es ella y reconocen que su mayor obsesión es la justicia. Le gusta trabajar con gente joven, de diferentes disciplinas y a ellos les gusta trabajar con ella, una vez conocen su rol por lo general lo siguen haciendo sin necesidad de vigilancia. Le gusta delegar y dar confianza, es por esto tal vez que es una mujer de relaciones muy largas. Con Alicia se hacen tareas de exigencias mayúsculas pero sin trauma, grita pero no regaña. Cree que sí existen diferencias entre hombres y mujeres ya que la maternidad da ciertas características de compasión y comprensión, es por eso que puede entender de manera más natural las diferencias, procura que el grupo crezca y definitivamente la mujer es mucho más exigente.

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Ella personalmente posee algunas características que eventualmente provocan inquietud, su vehemencia, su fortaleza al defender sus puntos de vista hacen que en algunos momentos se le tema, pero jamás se ha dudado de su autoridad. Es muy asertiva, lo que en ocasiones se confunde con agresividad y bravuconería. El Ex alcalde Peñalosa decía “La famosa, temida y legendaria Alicia”. Está completamente segura que las características femeninas sí agregan valor a su cargo y más aún para ella que posee un carácter muy fuerte y es muy exigente, esas son las cosas que le permiten acercarse a la gente y entenderla. Alicia Eugenia no es para nada conciliadora, exige con fuerza y exige a cada uno lo que ella cree que puede dar. Es terriblemente intuitiva, un animal político por naturaleza, entiende a la gente y los contextos, no es autoritaria pero sí reclama resultados constantemente, delega pero de la misma forma exige. Las órdenes dadas se cumplen y si no, ella asume la tarea y quien la incumplió se va. No acepta la mediocridad, no la soporta. TOMA DE DECISIONES Toma fácilmente decisiones, consulta su equipo pero no le gusta demorarse, se toma su tiempo, sin angustia y asume el 100% de las consecuencias. Es una persona reconocida en la vida pública, tiene un nombre y respeto. Habla realmente poco y solo cuando está segura de tener la razón, porque a ella la oyen y le creen. A diferencia de lo que se espera de las mujeres es terriblemente cerebral, el corazón se le mueve con lo que toca, pero fríamente decide lo que más conviene. Es siempre consistente entre lo que exige y lo que da, aunque no conoce el sector privado, percibe que en este los ejecutivos están en una carrera contra el tiempo, hacer mucho en el menor tiempo posible. En el sector público todo se maximiza socialmente en el largo plazo, se debe buscar el bien colectivo, se debe buscar la eficiencia administrativa de los recursos. Ella prefiere no confundir los dos sectores. GÉNERO Es difícil, no ha sentido esa diferencia tal vez por sus características personales, este no es un aspecto relevante, es más en su caso algunas de las características que en los hombres se aplauden a ella se le critican y la hacen

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aparecer como agresiva y brava. En ella esas características “femeninas normales”no son percibidas claramente, muchas veces se sienten intimidados y le tienen miedo. Personalmente no percibe diferencias entre la atención que se le brinda a hombres y mujeres, ella llegó a la vida pública siendo una mujer madura, altamente educada y por esas razones la escuchan. Lo que si piensa es que una mujer debe pelear más para llegar a donde quiere, pero la sociedad como tal le exige más al hombre (hombre que no crece laboralmente se tacha de inepto y mediocre), todo lo que haga la mujer es ganancia, hay menos presión cuando se llega a donde se quiere llegar. Por razones personales llega tarde a la vida pública, su esposo no hubiera tolerado su presencia pública y ella prefirió desempeñarse en espacios que no los pusieran a competir. Es muy conciente de sus capacidades y también sabe muy bien cuales son sus debilidades, no tiene falsa modestia, es muy segura de si misma y no le preocupa errar, tiene una mente abierta y cambia con facilidad cuando los argumentos son convincentes y no van en contra de sus principios.

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ANEXO I. ENTREVISTA A MARTHA LUZ REYES FERRO, COORDINADORA

GENERAL DE LOS FISCALES DELEGADOS ANTE EL TRIBUNAL DE BOGOTÁ.

DATOS PERSONALES Pendiente envío hoja de vida. Lleva actualmente 2 años y medio en el cargo, de su cargo dependen las investigaciones realizadas a funcionarios con fuero y fallos de primera instancia. Jerárquicamente depende directamente del Fiscal General de la Nación, y administrativamente de la Regional de Bogotá. POLÍTICAS Teniendo en cuenta que la estructura del cargo no permite que ella pueda manejar políticas de gasto, se ha concentrado en mejorar el clima laboral apoyando a las personas que se encuentran a su cargo a lograr ascensos dentro de la Institución, esto motiva a la gente, la hace sentir que su trabajo es tenido en cuenta. Otro punto que ha sido trabajado internamente es el de seguridad, por medio de hechos administrativos lograron separar y dejar este servicio en un piso único al cual solo acceden las personas que necesitan estar allí. En otras políticas no puede intervenir ya que estas las dictan las personas de la rama legislativa. Aún así se tienen implementadas políticas de logros que permiten hacer seguimiento a la eficiencia de los fiscales, en este punto se miden los procesos que entran y los que salen y la evolución de los procesos con prelación es decir aquellos en los cuales hay personas privadas de libertad. CAMBIOS El cambio en seguridad con el cual solo quedaron los delegados ante el tribunal en este piso, de esta forma además se consiguió que los funcionarios pudieran tener más espacio físico para hacer las reuniones y hablar de los procesos que se llevan de manera cómoda y segura. Conciente de la necesidad de actualización ella constantemente envía a las personas de los diferentes cargos a capacitación ya que las personas que allí laboran tienen mucha experiencia pero además es muy importante que no pierdan el contacto con la academia.

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PODER Y AUTORIDAD El clima laboral es muy agradable porque ella es muy flexible en tiempos y horarios ya que reconoce que trabaja con gente profesional que sabe cuales son sus obligaciones y que la mayor parte de las veces entrega más tiempo del que se les puede exigir. Además su posición jerárquica le imprime un toque de autoridad implícita, ya que todos los funcionarios que allí laboran son de libre nombramiento y remoción y pueden ser fácilmente retirados del cargo. Para Martha luz el hecho de ser mujer le da algunas ventajas porque se tienen maneras más fuertes para exigir, en primer lugar el ejemplo, ella no se desgasta por bobadas pero tiene un “tope” y sabe estallar cuando es necesario. Está segura que la experiencia del hogar con hijos, con esposo y familia da cierto conocimiento que permite saber aún en el medio laboral hasta donde ser elástica y cuando la están utilizando. Piensa muy bien antes de emitir algún concepto ya que conoce la seriedad de su cargo. Además dice que “uno no debe medir fuerzas, las cosas deben manejarse con inteligencia, las órdenes deben saber decirse para que no se sientan como órdenes sino como conceptos sustentados que deben hacerse por convicción no por coacción. La gente funciona rápido porque saben que es un entidad en donde se mueven por términos, ella es muy “intensa”y persigue los logros hace seguimiento permanentemente a los funcionarios y no los deja en paz hasta que no presentan resultados. En cierta forma ella si cambió el cargo ya que su antecesor había trabajado todo el tiempo allí y sus compañeros lo conocían y respetaban, ella llegó y tuvo que demostrar que era competente en el cargo. Por decisión propia además hace una doble función administrativa y jurídica (es decir tiene carga laboral igual que los demás funcionarios de primera y segunda instancia) así lo decidió para poder mantenerse al día en la jurisprudencia y no perder destrezas. TOMA DE DECISIONES En los casos de connotación nacional por lo general los demás fiscales le comentan las decisiones y se las comentan porque ellos finalmente son los responsables de los documentos que firmaron. El consenso en estos casos es

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sumamente importante sobre todo en decisiones complejas, por lo general busca información en las personas (desde su punto de vista) más competentes. Cuando las opiniones están divididas no peleas, pero hace que esos casos que causan controversia lleguen a las personas que tengan mayor apertura para escuchar otras opiniones. Siempre busca un argumento jurídico que soporte y sustente sus decisiones. (Es necesario tener en cuenta que una decisión mal tomada puede ser juzgada por prevaricato y llevarla a la cárcel). GÉNERO No ha sentido diferencia de género por lo menos en este medio, probablemente porque en este, las personas son medidas por el conocimiento. En este tipo de trabajo no hay sexo (género) solo ideas y experiencia. Pero piensa que es diferente si se necesita fuerza para realizar la tarea y existen medios que definitivamente la requieren. Nunca se ha hecho la pregunta si ella le agrega valor al cargo, sin embargo cree que ha sido más fácil llegarle a la gente, pero ya en el puesto se necesita al igual que el hombre demostrar la competencia. Martha Luz piensa que existen las etiquetas de género para ciertos comportamientos pero a nivel de conocimientos y responsabilidad no cree que existan géneros. Aún así ella personalmente se siente más afectada por casos de corrupción en mujeres del sector público, porque de ellas se esperaría mayor ética y transparencia, con ellas por lo general es más exigente. La mujer tiene la responsabilidad de mostrar una imagen más limpia. Posiblemente si ha visto una ventaja en el hecho de ser mujer y que el resto de personas tengan el estereotipo de debilidad, además las mujeres somos más perspicaces y seguras para encontrar los objetivos y concretar. No percibe obstáculos, por el contrario siente cierta discriminación positiva “quotas” y “belleza” aprovechar los atributos.

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ANEXO J. ENTREVISTA A ANGELA MARÍA ROBLEDO DIRECTORA DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE BIENESTAR

SOCIAL

DATOS PERSONALES Pendiente hoja de vida. POLÍTICAS Todos los esfuerzos de esta dirección han sido encaminados a las políticas sociales, en el último concejo se logró la aprobación de los grupos participativos de políticas públicas, mediante este concepto se logra incluir en la sociedad los diferentes grupos poblacionales, niñez, familia, jóvenes, mujeres y viejos. Este es el campo que a Ángela María le apasiona y le gusta, pensar en lo público más allá de lo gubernamental, le apostó a lo colectivo que conciernen a un mayor número de personas. En el plan de desarrollo “Todos del mismo lado”2 , se han formulado unas cartas de navegación para las políticas sociales, en donde se logre vincular con argumentos y recoger las necesidades de los diferentes grupos, legitimando de esta manera la política al lograr pasar de intereses egoístas e individuales a intereses colectivos. Para lograr lo anterior y teniendo en cuanta que Angela María proviene de la academia, se unió a esta para lograr recoger la historia de la evolución social de Bogotá (5 tomos), de esta manera las diferentes universidades por medio de un concurso, ganaron el derecho de trabajar la historia de los grupos poblacionales (Javeriana, Externado, Nacional y Central). De las recomendaciones y hallazgos encontrados surgieron las perspectivas y retos a futuro para el cambio. Simultáneamente se comenzó a construir sobre lo ya construido (característica definitivamente femenina según palabras de Ángela María), se comenzaron a implementar las metodologías para poder dar marcha al modelo participativo de la política social. (Esta metodología se decidió por convocatoria y la llevó a cabo la facultad de Ciencias Políticas de la Universidad Javeriana). 2 Nombre que la Alcaldía le da al programa.

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CAMBIOS Rutas para la implementación.

a. Talleres Casa Galán, en donde se hicieron diferentes grupos de trabajo con personas provenientes de distintos grupos sociales, culturas, géneros y edades. De este ejercicio surge el primer documento de navegación denominado Concierto de Voces.

b. Carta para las cartas, trabajo con las 20 localidades de Bogotá, en donde se validan las diferentes políticas sociales (Concejo de política social, Alcalde Mayor y 14 entidades Distritales).

c. Foro en localidades, en estos se entregan los lineamientos para la política social para Bogotá entre el 2004 y el 2014.

d. Se logra la aceptación de los POS (Plan de ordenamiento social) para Bogotá. A esta política se le dará continuidad en el siguiente periodo electoral. (Semilla colocada para un mejor futuro). Ya fue discutido con Lucho Garzón3, con los CLOPS y el CDPL (Concejo Distrital para la Política Social).

Implementación de la Política de Innovación Social dirigida a los habitantes de la calle: Además de lo anterior se logró un gran avance en Innovación Social, existen nuevas voces ciudadanas, se ha cambiado la percepción sobre el indigente (ciudadano de la calle), a ellos se les está mostrando un camino de inclusión social, y se les está permitiendo ejercer su ciudadanía, haciéndoles concientes además de los deberes que como ciudadanos tienen. Se cambió el concepto de hogares de paso, (Refiriéndose a los indigentes) los hay diurnos, nocturnos y de transición (Sena chiquito), en donde se les capacita para que ellos puedan ser útiles técnicamente en su área de influencia. Se hacen talleres de trabajo social para que ellos (Los indigentes) cambien su forma de acercarse a los otros, (ellos asustan porque muestran esa parte de los demás a la que se teme), ver la pobreza desde otra perspectiva, es decir desde las potencialidades y no desde las carencias. Personalmente este cambio a ella le ha producido un dolor muy agudo porque los demás miembros del gabinete y la ciudadanía en general, no entienden que el habitante de la calle no es un enfermo sino un ser humano digno, sin voz y con grandes potenciales que no se han querido explorar. Cambios Internos en el DABS: En cuanto a cambios internos del DABS, se actuó bajo la consigna política de Anthanas Mokus de construir sobre lo ya construido. Se ha hecho énfasis en la 3 Luis Eduardo Garzón, Alcalde electo para Bogotá en el periodo 2004 -2007.

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ética del ciudadano, reconocer al otro desde su realidad, aplicar lo anterior a la tarea, se motiva a los colaboradores para que escriban y publiquen (hacerse concientes de la riqueza intelectual y de experiencia con la que se cuenta), por lo anterior ahora se tiene mucho material pedagógico tanto audiovisual, como escrito. Con Bogotá Cuenta4, han logrado aumentar la participación en los medios masivos de comunicación y de esta forma han colocado un granito de arena para concientizar al bogotano de que lo social también es importante. Ahora se trabaja por medio de redes en donde se incluye a muchas entidades, se tejen alianzas, se promueve el liderazgo colectivo, se tienen socios en el sector productivo, en las ONG’S y en el sector público y de esta manera se logra abrir la entidad a otros sectores de la ciudad haciéndoles partícipes del cambio social de la misma. Se crea la Intranet para poder implementar la cultura de la información, para que todos los colaboradores sepan que hace la entidad y la promuevan, esta es una herramienta indispensable para hacer sentir a las personas importantes dentro de la Institución y crear un mayor compromiso. PODER Y AUTORIDAD Según Ángela María lo que le da autoridad son las habilidades, conocimientos, experiencia, esfuerzo personal y carisma (entendido este, como la capacidad de conocerse, saber quién es y que desea, lograr ser lo que ella es), en este punto dice que le ha tenido que renunciar a una vida más cómoda, soltar los rituales familiares hacer autoanálisis y aún psicoanálisis para poder manejar todas las arandelas que vienen con el poder. Ella dice legitimar el poder al aceptar a las personas con quienes trabaja como seres integrales, con problemas y necesidades, esta actitud crea mayores compromisos por parte de sus subalternos. Ángela María sabe que el ser humano no puede desligarse de sus problemas personales al pisar la oficina, entendido esto es más fácil que las personas trabajen y saquen lo mejor de ellas mismas. Al hablar de la jerarquía cree que tiene un sentido, no de poder como tal sino de responsabilidades ya que entre más alto se encuentre en las escala jerárquica , mayores son las responsabilidades y los problemas que se tienen que enfrentar; Y es aún más difícil en el sector público ya que además el funcionario puede verse involucrado en líos jurídicos muy complicados. 4 Programa que tiene el DABS en Canal Capital, creado para que la población en general sea informada sobre el Departamento Administrativo de Bienestar Social, lo conozca y propague.

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Para ella el poder se ejerce con, no sobre, es lograr hacer las cosas y concretar, en el caso de ella además es una herramienta para poder insertarse en la sociedad, empoderar a otros, quitar las máscara y lograr ser un poco más honestos para que la tarea sea menos agobiante y se disminuyan las prevenciones. Ángela María además se responsabiliza de su tarea, hace auto-evaluaciones constantes, coloca retos y metas alineadas con las de la Institución que dirige y proporciona las herramientas para lograrlo. Si las personas no logran alinearse con las metas institucionales se va al código disciplinario el cual funciona con el temor y la amenaza, primero se intenta la persuasión (activar el diálogo, la escucha, calidad y calidez), pero si aún así no se logra el cambio, se abre un proceso disciplinario que acude a tres niveles ley, moral y cultura. El DABS maneja un clima de respeto en donde hay obligaciones y mecanismos de ley; aunque es casi imposible salir de los funcionarios mediocres, los sindicatos están muy fragmentados característica que le ha permitido hacer reubicaciones por participación y sin mayores traumatismos. Por medio de la Intranet, se logró acabar con la cultura del anonimato dando herramientas para la transparencia institucional. Está segura que lo femenino provee un sello diferente, se tiene la ética del cuidado lo que disminuye el resentimiento de las personas al sentirse desconocidas. TOMA DE DECISIONES Intenta que los procesos sean participativos y con cierto grado de tensión entre los procesos y la eficiencia para que no sean interminables. Angela María actúa como observador constante, en este caso la dinámica de la ciudad. En algunos casos por esta misma dinámica es necesario que ella tome las decisiones sola e inmediatamente, otras veces se da el tiempo para repasar. En este punto dice que hay personas que la consideran autoritaria porque le gusta concretar. En el sector público el problema es que se debe preguntar mucho si la decisión que se está tomando no va en contra de la ley ya que los entes que controlan han llegado al extremo de sospechar de todos y de todo. Por lo anterior en los procesos de toma de decisiones cuenta siempre con tres herramientas básicas: Mapa de riesgos, sistemas de alarma y disminuciones en margen de error.

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Cuando las personas no pertenecen a la maquinaria política es aún más difícil manejar este concepto. ¿Se puede? ¿No se puede? Esto pesa mucho, es terriblemente desgastante, desmotiva y asusta. Desde su concepto cree que el alcalde deja trabajar, da una confianza enorme, y ella la legitima desde la argumentación, da testimonios y pruebas. En momentos de profunda soledad, asume y le hace caso a su intuición, a veces toca arriesgarse para poder hacer cosas. GÉNERO En cuestión de género cree que existen ventajas y desventajas. Ventajas porque el tema de bienestar ha sido manejado tradicionalmente por mujeres, se entiende como una prolongación del espacio privado, que para ella es también un espacio político (un poco diferente a lo que plantea Hanna Arent en su libro La condición humana). Desde su punto de vista es necesario darle la importancia a la mujer en el hogar como factor de progreso social. La desventaja está, en que no se valora lo suficiente, creen que no es importante, se tiene la concepción de que este trabajo no exige conocimiento ni investigación, es decir que cualquiera lo puede hacer. Su tarea es mostrar la importancia para la sociedad, el cuidado de la vida desde que se gesta, dando equidad, trabajando con los niños para poder proveer de mejores adultos el mañana. (Dar importancia a las potencialidades de los menos favorecidos, algo así como ver el tapete desde abajo). Ella tiene conciencia histórica del ser mujer, ver las dificultades y los retos que se presentan al serlo. Su experiencia personal hace que ella vea las cosas desde una perspectiva diferente, con responsabilidad de género. Es necesario buscar oportunidades para las mujeres, crear un banco de talentos, hacer ver el valor de la mujer en casa, empoderar a la mujer en su hogar y hacer entender que ella hace parte de la cadena de productividad de la sociedad. Es imaginario creer que lo social es de poca importancia en nuestra sociedad occidental, globalizada y capitalista, considerarlo como una tarea menor sin retribución ni reconocimiento de inclusión social. Es necesario darle la posibilidad a la mujer que toque los procesos de planeación de las ciudades, que se acabe con las políticas de sometimiento de género. Queda un camino largo por recorrer.

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ANEXO K. ENTREVISTA A LILIANA CABALLERO DURÁN - SECRETARIA GENERAL DE LA ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ, Y ENCARGADA DE LA

ALCALDÍA POR AUSENCIA DEL ALCALDE TITULAR.

DATOS PERSONALES Casada, con dos hijas adolescentes, Abogada de la Universidad Nacional, especializada en Derecho Penal y Criminología de la misma Universidad, ha realizado diferentes cursos en Derecho Administrativo, Contratación y Administración Pública, en especial Gestión pública y Administración de personal. Vinculada durante todo su ejercicio profesional al Sector Público Colombiano en diversos cargos ejecutivos y directivos, como asesora y consultora. Amplia experiencia en formulación de políticas públicas, preparación, ejecución y coordinación en proyectos de desarrollo institucional, gestión jurídica, servicio al ciudadano, transparencia, organización, administración del talento humano, ciencia y tecnología y gestión pública en general. Actualmente coordina el plan de desarrollo “Gestión Pública Admirable”, fue Sub -directora Jurídica del ICFES, Jefe de la Oficina Jurídica de la Universidad Nacional, Jefe de varias divisiones en el Ministerio de Hacienda y de la DIAN. Asesora para la Presidencia de la República, para Proyectos de Ley, para el IDEAM, COLCIENCIAS, UNIVERSIDAD NACIONAL, ESAP, MINISTERIO DE DEFENSA, y muchas otras instituciones. POLÍTICAS Dos políticas esenciales mueven su agenda, la calidad y el logro. De la que se siente muy orgullosa es definitivamente la de calidad en el servicio al ciudadano, ella esta conciente que es el ciudadano el eje del plan del desarrollo, sin él es prácticamente imposible lograr cambio, por eso es necesario cambiar la percepción de las Instituciones por parte de él e integrarlo en el motor de cambio que la ciudad necesita. CAMBIOS Mejoramiento importante en la gestión “Gestión Pública Admirable”, con este planteamiento se logró que los temas de gestión se manejaran como una política Distrital (53000 servidores públicos comprometidos y trabajando como motor de cambio).

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Se ha trabajado en dos planos, el primero en el servicio al ciudadano y en segundo lugar en la administración del talento humano y el trabajo en equipo. En los 18 CADES que tiene la ciudad se realizó una prueba piloto con las personas que tienen un contacto directo con el público (2053 personas), se les escuchó, se les concientizó, se les dieron las herramientas para que su trabajo fuera más eficiente, se les informó sobre la entidad para la cual trabajan para sensibilizarlos y obtener un mayor compromiso por parte de ellos, y se les creó el sentido de “equipo”. Paralelamente se realizaron encuestas sobre transparencia por parte de los ciudadanos usuarios de los servicios y se encontró lo que se llamaría “venganza del ciudadano” es decir, como para el ciudadano común la percepción de corrupción va ligada al mal servicio. Se encontró que las entidades tildadas como corruptas obtuvieron el más bajo puntaje en cuanto a atención y servicio al usuario. Tanto el Alcalde como el gabinete tomaron cartas en lo encontrado y se dieron cuenta de la importancia de toda la gente en la gestión, por tanto se comenzó el proceso de cualificación de los colaboradores, se les dieron cursos de manejo de estrés, se hicieron talleres de servicio. Con esta prueba se lograron grandes y buenos resultados. De lo anterior surgió el programa de “Bogotá como vamos”, en el cual se hace medición constante de los cambios de percepción del público sobre las entidades. Actualmente tienen el tercer puesto a nivel Bogotá, cuando antes casi no aparecían en la lista. El esquema se ha replicado, en lo que actualmente se llama gestión de equipos transversales, manejados por una entidad tutora, se han realizado encuestas internas para encontrar líderes en las diferentes áreas y colocarlos como motores dinamizadores en el proceso. Se buscaron las competencias esenciales (negociación, escribir bien, manejo de indicadores, planeación, buen uso del tiempo, gerencia de proyectos) que deben tener las personas que lideran equipos y lo más admirable es que en el proceso participó todo el mundo. Actualmente tienen un convenio con la Corporación Calidad que es la entidad que apoya metodológicamente a los equipos, además trabajan cercanamente con la Universidad Central, para que ella capacite a los funcionarios con los diplomados necesarios para sus cargos.

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La capacitación, cualificación, y trabajo en equipo, han logrado que las personas de las diferentes entidades manejen un mismo lenguaje y compartan los mismos problemas. Ahora se copian las mejores prácticas de los diferentes equipos, parece que finalmente caminan hacia un mismo lado, se ha logrado alinear la institución sin látigo. Con la ley 2170 de 2001 que trata sobre la contratación con transparencia se logró que la ciudadanía esté enterada sobre todos y cada uno de los contratos que se están celebrando, se hizo un portal unificado para todo el distrito lo que significó un ahorro enorme para la administración, se logró una reforma administrativa sin grandes tropiezos. Para lograr la alineación de los funcionarios fue necesario el reconocimiento constante, se creó el programa “Héroes Anónimos” con el cual los compañeros elegían entre ellos mismos a las personas que cumplían con sus trabajos mucho más allá de sus funciones. Historias terriblemente emotivas surgieron de todos los rincones y produjeron un cambio en los funcionarios. Estos héroes fueron reconocidos y premiados. Cada año se hace una rendición de cuentas interna, en donde además de mostrar los logros se les agradece porque sin el trabajo de ellos nada de lo propuesto se hubiese podido lograr. (53000 personas). Se creó la línea 195 de atención al ciudadano, como no se contaba con presupuesto para promocionarla, se realizó la maratón 195 con la cual los mismos funcionarios fueron multiplicadores, se verificó y se encontró que por lo menos 800000 personas fueron enteradas de la línea por este medio. Se creó la Intranet, para mejorar el flujo de información interna logrando así una mayor eficiencia. Se hizo un cambio en gestión jurídica, con lo cual además de percibirse diferente, se le dio un vuelco con el cual se dejaba a la sección jurídica como una ayuda gerencial y no como una traba. Se ganaron el 87% de los procesos litigados, con lo cual se ahorraron aproximadamente 400.000 millones de pesos para la ciudad. Todos estos programas de gestión han sido validados externamente (academia). Se construyó el “Archivo Bogotá”, edificio de 20000 metros cuadrados, con el que se pretende rescatar la historia de nuestra ciudad, allí confluyen los esfuerzos de múltiples entidades, hubo gran participación de equipos coordinados y que cumplieron la meta.

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PODER Y AUTORIDAD Al preguntarle ¿Cuáles han sido las fuentes de poder en el ejercicio de su cargo? Liliana dice que: Control sobre los recursos, control y acceso a la información, habilidades y conocimientos, su experiencia, esfuerzo personal poder coercitivo es decir casi todas excepto la posición jerárquica. Liliana teje redes, compromete a la gente trabajando a la par con ellos y dándoles ejemplo. (Seguimiento y acompañamiento desde los detalles más pequeños hasta los grandes proyectos, es decir couching). No cree que ejerza el poder de manera diferente a los hombres y de pronto hasta le molesta que se haga esa comparación. Ella prefiere ser evaluada como ser humano y servidora pública, es antifeminista, le parece terrible la ley de cuotas, cree fervientemente en las habilidades personales, en la honestidad, las competencias y la responsabilidad. La diferencia más grande que cree percibir en su forma de ejercer el cargo, es que las mujeres son más cuidadosas, detallistas, con habilidades naturales para proteger y cuidar. Sin embargo ella ha conocido muchas mujeres en el Sector Público que se han apropiado de características masculinas para el ejercicio de sus cargos y son exitosas, y hombres que poseen más emotividad y sensibilidad que tres mujeres juntas. El alcalde jamás se dirige a ella de los temas con diferenciación de género, es catalogada por sus colaboradores como “intensa”, exige demasiado, pero a su vez reconocen que ella es el principal ejemplo. Liliana no se adueña de los trabajos de otros, siempre da el crédito a quien lo hizo, reconoce autorías y tiene grandes habilidades para formar equipos. TOMA DE DECISIONES Le encanta trabajar en equipo con personas de diferentes niveles, le gusta formar “gente chiquita”, y tomar decisiones en conjunto, busca la participación colectiva para poder ver los pros y los contras de las diferentes situaciones. Muchas veces toma decisiones aún en contra del grupo después de escuchar, si no la convencen y le validan, hace caso a su conocimiento, experiencia e intuición. Para convencer a los demás siempre argumenta, presenta las motivaciones para la toma de esta, el entorno en el cuál se toma la decisión, explica, informa y se compromete.

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Aún en decisiones muy complicadas como en la que ordenaban un recorte presupuestal con la supresión de 5500 cargos, el dejar de pagar prestaciones extralegales, lo que representaba un 30% menos de salario para los funcionarios, tomó la decisión de negociar directamente, sin dobles agendas, con las puertas abiertas y se logró de una manera calmada y sin contratiempos. La credibilidad en este sentido es muy importante, que no haya inconsistencias, cumpliendo estrictamente la ley y sin cambios de criterio. GÉNERO La verdad jamás ha sentido discriminación por género, desde su cuna y teniendo dos hermanos hombres y una hermana mujer, fue tratada sin distingos de sexo, sus hermanos no tenían corona y ellas tuvieron las mismas oportunidades. Se desarrollo como ser humano no como mujer. Se confiesa anti- feminista en pasta.