estrategia nacional de la agrocadena de...

ESTRATEGIA NACIONAL DE LA AGROCADENA DE CACAO

-ENAC-

Proyecto ARR 04-2016: Formulación y Gestión del Plan Estratégico de la Agrocadena del Cacao en

Guatemala (ENAC)

“PROGRAMA DE INVERSION DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE LA AGROCADENA DE CACAO EN GUATEMALA”

-PIAC-CACAO-

PERFIL AVANZADO

Rodolfo Teruel

GUATEMALA, OCTUBRE DE 2016

Este documento fue elaborado a partir de la consulta y participación activa de los actores locales e institucionales de la cadena de cacao de Guatemala; por lo que, las ideas, formas de expresión y planteamiento de este documento no reflejan necesariamente el punto de vista del IICA.

Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), 2016.

Programa de inversión de desarrollo sostenible de la Agrocadena de cacao en Guatemala

-PIAC-CACAO-

El instituto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.

Créditos Autor: Rodolfo Teruel Coordinación Técnica: Fernando Conde Corrección de estilo: Fernando Conde Diseño de portada: Misael Ortiz Diagramación: Misael Ortiz, Fernando Conde Colaboradores: Junta Directiva GTA Cacao Norte y GTA Cacao Sur Guatemala, 2016.

Contenido PRESENTACION ................................................................................................................................................ 6 I. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................... 7 II. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................................................... 8

2.1 Evolución, situación actual y perspectivas de la producción y de la industria cacaotera a nivel internacional ........................................................................................................................... 8 2.2 Evolución, situación actual y perspectivas de la producción primaria e industrial del cacao nacional .........................................................................................................................................11 2.3 Política e institucionalidad pública nacional y sectorial para el desarrollo de cadenas frutícolas ........................................................................................................................................14 2.4 Plan Estratégico de la Agrocadena de Cacao de Guatemala –PEDAC-. ................................16 2.5 La Agrocadena del Cacao......................................................................................................18 2.6 Análisis FODA de la Agrocadena nacional del cacao ............................................................19 2.7 Programas y proyectos relevantes para el desarrollo de la Agrocadena de cacao en ejecución y negociación a nivel nacional. .....................................................................................21

III. EL PROGRAMA DE INVERSION DE LA AGROCADENA DEL CACAO (PIAC –CACAO).................................22 3.1 Justificación y visión estratégica del PIAC ............................................................................22 3.2 Objetivos del Programa ........................................................................................................23 3.2.1 General: ................................................................................................................................23 3.2.2 Específicos: ...........................................................................................................................23 3.3 Beneficiarios .........................................................................................................................23 3.4 Cobertura Geográfica ...........................................................................................................24 3.5 Componentes del Programa de Inversión ............................................................................24 3.6 Organización para la ejecución ............................................................................................24 3.7 Costo y Financiamiento del Programa .................................................................................25 3.8 Plan de ejecución y/o hoja de ruta para la ejecución del programa ....................................26 3.9 Seguimiento, evaluación y auditoria ....................................................................................26 3.10 Viabilidad y riesgos ...............................................................................................................27

IV. CARTERA DE PROYECTOS .......................................................................................................................28 4.1 Objetivos ..............................................................................................................................28 4.2 Descripción de la cartera de proyectos del PIAC. .................................................................28 4.3 Estrategia de intervención ...................................................................................................29

V. APENDICES ..............................................................................................................................................29 5.1 Apéndice 1: Investigación tecnológica de la Agrocadena de cacao en Guatemala ............30 5.2 Apéndice 2: Fomento de la Industrialización del cacao en Guatemalteco .........................33 5.3 Apéndice 3: Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de cacao de origen Guatemala .........................................................................................37 5.4 Apéndice 4: Fomento de la producción e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala ......................................................................................................................41 5.5 Apéndice 5: Fortalecimiento organizacional y gestión competitiva de la cadena de cacao .............................................................................................................................................44

I. ANEXOS: .................................................................................................................................................51 1.1 ANEXO 1: Analisis foda por eslabones de la agrocadena de cacao ......................................51 1.2 ANEXO 2: Arbol de problemas y factores criticos de la agrocadena de cacao .................53

PRESENTACION

El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación –MAGA- a fin de dinamizar el desarrollo competitivo y sostenible de la fruticultura del país, con apoyo del IICA durante el período 2014-2015 ha diseñado la Política de Fomento de la Fruticultura Nacional, y elaborado el Perfil Avanzado del Programa de Desarrollo Frutícola y Cartera de Proyectos de Inversión como uno de los principales instrumentos de la política frutícola del país. Asimismo, el MAGA en coordinación con el Ministerio de Economía –MINECO- y con apoyo de agencias de cooperación, han realizado importantes estudios de cadenas y facilitado el diseño e implementación de la Estrategia Nacional de la Agrocadena de Cacao, mediante la representación nacional de los actores y un plan estratégico nacional, ejecutable con visualización de todos los actores en los territorios. En el referido período la Secretaría Ejecutiva del Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario -CONADEA-, como ente coordinador de Agrocadenas, ha participado con los actores representativos de la cadena de cacao en las regiones norte y sur del país, apoyando iniciativas de formulación y ejecución de acciones estratégicas, alianzas institucionales y locales de la cadena, orientadas a la movilización y gestión participativa de recursos, a través de la Estrategia Nacional de la Agrocadena de Cacao -ENAC-. Entre los años 2015-2016 el MAGA con los actores de la ENAC, han realizado un proceso de gestión estratégica y territorialización de la cadena, articulando instituciones nacionales y organismos internacionales de cooperación, en apoyo a las demandas de los actores de la cadena, priorizando la elaboración del Plan Estratégico de la Agrocadena de Cacao de Guatemala –PEDAC-, así como la movilización de recursos de la cooperación técnica para el fortalecimiento institucional y local. En ese contexto el IICA contribuye con el MAGA, en diseño de instrumentos y normativa para la implementación y fortalecimiento de la ENAC y su modelo de gestión mediante la elaboración del Programa de Inversión para el Desarrollo Sostenible de la Agrocadena de Cacao - PIAC-CACAO, en respuesta al PEDAC, alineado con la Política de Fomento de la Fruticultura y del CONADEA, esfuerzo que constituye una referencia piloto como un modelo replicable en el país, en el marco del proyecto: Formulación y Gestión del Plan Estratégico de la Agrocadena del Cacao en Guatemala (ENAC). Como parte del proceso de elaboración del PIAC-CACAO, se dinamizó la gestión participativa de la ENAC mediante la articulación técnica y política-institucional, generando espacios de empoderamiento de actores. El PIAC-CACAO debe constituirse en una “carta de navegación” u “hoja de ruta”, con las orientaciones estratégicas para mejorar la competitividad y sostenibilidad de la cadena, al mismo tiempo, establecer prioridades, definir acciones, negociar, y tomar decisiones para la movilización de recursos, teniendo en cuenta que los proyectos de la Cartera, son dinámicos y se diseñan a nivel de perfil, con una primera estimación de dimensionamiento de sus inversiones, que facilitará la promoción y negociación de recursos con donantes y/o cofinanciadores para llevarlos a niveles más avanzados de diseño y/o bancables de acuerdo a lo que ellos exijan.

Dr. Manuel David Sánchez Hermosillo Representante IICA en Guatemala

Programa de Inversiones Agrocadena de Cacao de Guatemala –PIAC-CACAO-

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I. RESUMEN EJECUTIVO

El Objetivo General del Programa, es el de contribuir a la implementación del Plan Estratégico de la ENAC que mejore el desarrollo competitivo y sostenible de la Agrocadena de cacao, propiciando la inclusión social y de la agricultura familiar de las regiones norte y sur y en general del país. Específicamente busca los siguientes objetivos

Incrementar productividad y calidad de productos del cacao promoviendo la adopción de innovaciones y buenas prácticas de producción, transformación y acceso a mercados.

Desarrollar capacidades locales e institucionales de organizaciones asociativas de productores y Agronegocios propiciando la gestión competitiva de la Agrocadena de Cacao a nivel territorial.

Fortalecer alianzas estratégicas entre actores instituciones y organizaciones nacionales, regionales e internacionales que contribuyan a la modernización y mejoramiento de la competitividad de la Agrocadena.

Apoyar el desarrollo de sistemas de información, comunicación y gestión del conocimiento de la Agrocadena de Cacao.

El Programa beneficiará a todos los actores de los eslabones directos e indirectos de la Agrocadena de Cacao: a) productores y sus organizaciones; b) transportistas; c) proveedores de servicios de apoyo e insumos; d) comercializadores; e) sector agroindustrial; f) funcionarios de las instituciones y entidades vinculadas a la Agrocadena y; g) consumidores.

La cobertura geográfica del Programa, es a nivel Nacional abarcando las regiones Norte y Sur del país. El Programa y cartera de Proyectos se implementará en un periodo de cuatro (04) años con 4 componentes: Componente 1: Fortalecimiento de instituciones y organizaciones de la Agrocadena de Cacao con el objetivo de desarrollar y consolidar estructuras institucionales que tengan la capacidad para responder a los desafíos de la globalización, apertura comercial e integración de mercados. Componente 2: Desarrollo de capacidades institucionales y locales, cuyo objetivo es promover el desarrollo del capital humano y modernización de la gestión de instituciones y organizaciones, los servicios de apoyo a la Agrocadena de cacao, especialmente los de innovación y asistencia técnica que se brindan a los actores de la Agrocadena. Componente 3: Gestión de la Información y el Conocimiento, cuyo objetivo es, proveer a las instituciones y organizaciones locales información y conocimiento en apoyo a la toma de decisiones políticas, gerenciales y operativas de la cadena. Componente 4: Alianzas Estratégicas, cuyo objetivo es promover y consolidar alianzas con instituciones y organizaciones nacionales, regionales e internacionales que contribuyan al desarrollo de la competitividad de la Agrocadena, en una relación de “ganar-ganar”. La organización para la ejecución del Programa, será liderada por el MAGA bajo la coordinación de CONADEA y El Departamento de Fruticultura –DEFRUTA-, mediante articulación conjunta entre el Equipo Técnico Institucionales (ETI) y actores representativos de la ENAC, organizados para la ejecución de los cuatro componentes del Programa. Con apoyo de la cooperación técnica promoverán alianzas estratégicas en capacitación y asistencia técnica, y apoyo en el proceso de gestión y fortalecimiento de la Agrocadena de Cacao, involucrando las instancias públicas y privadas. El costo total del Programa y Cartera de Proyectos de Inversión para los primeros cinco años de ejecución, se estima en US$ 3,281,713, distribuido en tres grandes categorías de costos:


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1. Gestión del Programa, estimado en US$ 200,000 que incluye los recursos para la

Coordinación y la cooperación técnica de apoyo a la gestión;

2. Componentes del Programa, estimado en US$ 260,000 (Cuadro 7), que incluye los 5 componentes: i) Fortalecimiento y modernización de las instituciones y organizaciones de la Agrocadena de cacao; ii) Fortalecimiento de las capacidades; iii) Mejoramiento de la competitividad del subsector, iv) Gestión de la Información y el Conocimiento; y v) Alianzas estratégicas;

3. Cartera de Proyectos de Inversión, con un costo estimado de US$ 2,821,713 (Cuadro 9),

contiene a la fecha, cinco (05) proyectos a nivel de idea avanzada y/o perfil, con el objetivo que en la medida que se vayan identificando potenciales donantes y/o financiadores de los proyectos, éstos proyectos se diseñen y/o completen de acuerdo a los requisitos y formatos correspondientes.

Estos proyectos se pueden negociar con donantes y/o cofinanciadores para obtener los recursos para la ejecución. Los donantes y/o cofinanciadores interesados pueden optar por: (i) Solicitar mayor información; (ii) Solicitar que se complete la información en sus formatos oficiales; y (iii) Solicitar que se les entregue un proyecto a nivel de factibilidad lo que implicaría que el donante y/o cofinanciadores, debe aportar los recursos de pre inversión requeridos para su formulación. Algunos procesos de negociación van a ir más avanzados que otros, algunos proyectos se ejecutarán primero, se identificarán nuevos proyectos que se incorporarán a la cartera.

II. MARCO DE REFERENCIA

2.1 Evolución, situación actual y perspectivas de la producción y de la industria

cacaotera a nivel internacional

La Organización Internacional de Cacao –ICCO- reporto que la Producción de Grano de Cacao Seco a nivel mundial para el 2013-2014 cerró en 4,343 mil TM, concentrada en el continente africano con un 72% del total mundial, distribuido en cuatro países en su orden Costa de Marfil, Ghana, Nigeria y Camerún; por su parte, el continente americano contribuye con un 17% de esta producción global, aportado por Brasil y Ecuador; y Asia junto con Oceanía aportan el 11%. Según la ICCO-, la producción mundial en el año cacaotero (octubre a septiembre) 2012-2013 fue de 3,942 mil TM, y para 2013–2014 fue de 4,345 mil TM, con un incremento anual mundial de 10,22% con respecto al período anterior. Por su parte el consumo o molienda de cacao también, mantiene un ritmo creciente que supera el 3,5% anual (en los 2 últimos años) con un consumo anual de la industria y el mundo de 4,262 mil TM. El balance muestra que se produjo más que el consumo, resultando un déficit acumulado de 160 mil TM, cerca de 110 mil TM más de las 52 mil estimados al inicio de la temporada. En los últimos 10 años la producción mundial de cacao muestra un ritmo constante de crecimiento, y un aumento más pronunciado de la molienda de cacao, lo que pone en perspectiva un déficit de grano a nivel mundial. Este déficit se debe a que los principales países productores han disminuido la oferta de grano de cacao en últimos 4 años, que llega a una en nivel negativo de 3.8% del total de


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la producción mundial de grano de cacao, por lo que ICCO recomienda fomentar la producción del grano, ya que se proyecta que el déficit actual de 150 mil TM al año será exponencial para el año 2020.

Cuadro No. 1. Producción de grano de cacao en miles de Toneladas de los principales países por continente del período 2012-2015.

País /Continente 2012/13

% Estimados 2013/14

% Pronósticos 2014/15

%

África 2,836 71.9% 3,194 73.3% 3,061 72.3%

Camerún 225 211 205

Costa de Marfil 1449 1746 1720

Ghana 835 897 810

Nigeria 238 248 235

Otros 89 92 91

América 622 15.8% 708 16.2% 708 16.7%

Brasil 185 228 215

Ecuador 192 220 230

Otros 246 256 263

Asia y Oceanía 487 12.3% 454 10.4% 464 11.0%

Indonesia 410 375 380

Papúa Nueva Guinea 41 40 42

Otros 36 38 42

Total mundial 3,945 100% 4,355 100% 4,232 100%

Fuente; ICCO Quarterly Bulletin of cacao Statistics, Vol XLI. No. 1. Publicado 27-febrero-2015.

La demanda global de cacao, según la Fundación Mundial del Cacao (WCF) registra un crecimiento acumulado de 3% promedio anual en los últimos 100 años. Existe una tendencia en los mercados emergentes a demandar grano seco de cacao para su consumo, por ejemplo, Indonesia tuvo un 41% de crecimiento anual de consumo de grano de cacao entre 2010-2014. Otros casos son China, India, y la Federación Rusa: China en 2010 consumía alrededor de 40 mil toneladas métricas, ahora consume 70 mil; la India en el mismo período el consumo paso de 25 mil a 40 mil toneladas métricas; y la Federación Rusa contribuyó a que el continente europeo continúe siendo el principal consumidor de chocolate. Ante este aumento de la demanda y disminución de la oferta, se prevé -según ICCO- un desabastecimiento de grano de cacao en el planeta para el año 2020. Los precios en términos generales se han mantenido en niveles atractivos con ligeras bajas (octubre 2011 - septiembre 2012), esto no afectó mucho el promedio del precio, así mismo esta baja coincide con la elevación de la producción en esa temporada. Los precios promedio anual el periodo de enero de 2015 a septiembre de 2016 oscilan entre US$ 2,868 y US$3,3601 por TM. El alza de precios es previsible debido al déficit anunciado por ICCO. La molienda también, repercute en los precios, pues la industria no ha podido recuperar las reservas que se consumieron en periodos anteriores, ya que la producción superó levemente la molienda, al no haber grandes stocks de cacao en grano, se genera una presión en la demanda manteniendo los precios en niveles altos y favorables para los países productores, sin aumentos extremos según ICCO. (ver gráfico 1).

1 La tendencia es que al inicio de la temporada de cosecha (octubre) el nivel medio de precios es alto, a medida que la cosecha avanza se

registran descensos, luego en los últimos meses de cosecha los precios se recuperan.


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Entre los principales países exportadores de cacao en grano, destaca la creciente exportación en 2014 de Costa de Marfil y Ghana. La participación de los Países Bajos es de intermediación para abastecer a países europeos. En este mismo año la mayoría de países tuvieron una tasa de crecimiento anual positiva. Destacando Ecuador quien está entre los primeros cinco exportadores con una tasa de crecimiento del 10% en comparación a Nigeria que decreció un 10%, otros países que también crecieron son: Malasia con 30%, Republica Dominicana 5% y Perú 40%, convirtiéndose en el tercer país de Latinoamérica entre los mayores exportadores de cacao, solo detrás de Ecuador y Republica Dominicana.

Durante el año 2014 el crecimiento anual de importaciones globales de cacao en grano incremento en un 25%. Por su parte la tasa acumulada anual de crecimiento en el periodo 2010-2014 de EE.UU., Bélgica, España, Italia, Turquía y la Federación de Rusia, fue positiva. Sin embargo, durante el último periodo 2013-2014, todos los países tienen tasas positivas muy representativas, que van desde 14% hasta un 40% y una participación record de Indonesia con un incremento de 341%. En el mercado internacional, además de la pasta de cacao y de manteca-grasa-aceite existen otras formas de comercializar los productos de cacao. La pasta de cacao genera un mayor flujo de valor comercial entre las naciones que la comercializan en comparación a la cascara o cascarilla de cacao. La manteca, grasa y aceite de cacao como productos son mayormente comercializados que la cascara o cascarilla de cacao y que la pasta de cacao, que provienen de la elaboración de licor de cacao al extraer los alcoholes y líquidos se separa la manteca. En el continente americano 27 países aportan el 17% de la producción mundial de grano de cacao, destacando América del Sur quien produce el 74.7% (principalmente Ecuador, Brasil, Colombia, Perú y Venezuela), el caribe con un 11.5% (República Dominica y Haití) un 11.3% de América del Norte (México) y un 2.5% lo produce América Central. (Guatemala, Nicaragua y Honduras principalmente). Guatemala representa un 1.82% de la producción total de América y a nivel mundial apenas alcanza el 0.11% del total2. En Centroamérica el comercio exterior presenta un incremento por país en la tasa de crecimiento anual del valor de las exportaciones respecto a años anteriores. La producción de cacao “fino de aroma” representa el 8% de la producción mundial de cacao. Equivalente a un promedio de 314,480 toneladas métricas. Como referencia en conjunto Ecuador, Colombia, Perú y Venezuela producen el 76% de este cacao fino de aroma del mundo. El 24% restante está distribuido entre los distintos países productores de américa latina, lo cual indica que es una oportunidad potencial de incrementar el posicionamiento de cacao guatemalteco en este segmento que va en crecimiento. Según referencias del Ecuador (país mayor productor de cacao fino y de aroma) la producción de cacao fino o de aroma es de 173.000 TM (4,62%) de la producción mundial. Esta producción proviene de 17 países en Suramérica, América Central, Islas del Caribe y Sudeste asiático. Ecuador lidera la producción mundial de cacao fino y de aroma con el 61% de la producción. Las características de aroma y sabor determinan un premio (cualidad diferenciadora) en los mercados internacionales. Este cacao es utilizado principalmente para la fabricación de chocolate oscuro con alto porcentaje de cacao. La tendencia del consumo de chocolate continúa creciendo a un ritmo acelerado, con un estimado de más del 20% anual.

2 Fuente: MINECO: Con datos FAOSTAT & TradeMap.


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Grafica No. 1. Comportamiento de precios de TM de grano seco de cacao,

período 2015-2016.

Fuente: Elaboración propia con datos registrados en ICCO.

A nivel de subproductos de cacao un mercado de exportación continuo es el del rubro de cacao en polvo, manteniendo un flujo de capital estable, exportando a El Salvador y recientemente a Costa Rica y Honduras. El líder de exportación es el de Chocolate y otros preparados de cacao a razón de un incremento promedio en flujo de capital del 6%, los principales mercados a los cuales se accede son El Salvador, Honduras, República Dominica, Estados Unidos de América, Costa Rica, Nicaragua y Panamá.

2.2 Evolución, situación actual y perspectivas de la producción primaria e industrial

del cacao nacional

En Guatemala las características especiales de sus suelos, la calidad genética de sus cacaos finos y el aroma característico del chocolate, hacen del cacao nacional un producto de alta calidad para la industria de productos de chocolate gourmet del mundo entero3.

Según las proyecciones estadísticas sobre la producción de cacao para la República de Guatemala, se encuentra distribuida principalmente en tres departamentos. Siendo estos en proporción Alta Verapaz con el 31%, Suchitepéquez el 31%, San Marcos con un creciente 25% y un 13% de la producción que incluye los departamentos de: Izabal, Petén, Quiché4.

Por varios años Guatemala ha venido incrementando las áreas de siembra del cultivo de cacao. Actualmente las áreas cultivables en Guatemala se encuentran distribuidas en la región norte en 31% Verapaces principalmente en Alta Verapaz y un 13% distribuido entre Peten, Quiché e Izabal y la región de la costa sur constituye un 56% entre Suchitepéquez y San Marcos.

3 Disponible en: http://export.com.gt/sectores/comite-de-cacao-y-chocolate-diferenciado/ 4 El Agro en cifras 2015. MAGA, disponible: http://web.maga.gob.gt/diplan/informacion-del-sector/agro-en-cifras/

2,921

2,946

2,882

2,868

3,096

3,239

3,325

3,153

3,278

3,198

3,360

3,345

2,952 2,916

3,073

3,078

3,098 3,122

3,049

3,033

2,881

2,600.00

2,700.00

2,800.00

2,900.00

3,000.00

3,100.00

3,200.00

3,300.00

3,400.00

ene-

15

feb

-15

mar

-15

abr-

15

may

-15

jun

-15

jul-

15

ago-1

5

sep

-15

oct

-15

nov

-15

dic

-15

ene-

16

feb

-16

mar

-16

abr-

16

may

-16

jun

-16

jul-

16

ago-1

6

sep

-16

US

$ /

TM

Rango Mensual

http://web.maga.gob.gt/diplan/informacion-del-sector/agro-en-cifras/


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De acuerdo al siguiente mapa de la Agrocadena de cacao se reporta un área total de 88,888.99 hectáreas, como áreas aptas cercanas a vías asfaltadas para el desarrollo del cultivo Cacao. (ver gráfico 2). Para el año 2014 la producción nacional de cacao reporta 1,313 toneladas métricas de grano seco, y un área cosechada de 4,406 Ha, lo cual representa un incremento del 29%, y 13% respectivamente, respecto al año 2007. Se observan crecimientos promedio anuales del 3.8% de la producción y del 1.8% del área cosechada. El rendimiento promedio ha aumentado en 7 años a razón de un 15%, siendo el año 2014 de 0.30 TM/hectárea. (Expertos mencionan que la unidad productiva mínima rentable es de 2.5 hectáreas con rendimientos mínimos de 0.5 TM/hectárea, con mejoras en innovación tecnológica y aumento en densidades de siembra).

Cuadro No. 2. Área cosechada, producción y rendimientos de cacao. Periodo 2007-2014.

Año Área Cosechada

Ha Producción en TM

Rendimiento (TM/Ha)

Rendimiento (kg/Ha)

2,007 3,892.31 1,014.97 0.26 260.78

2,008 3,916.08 1,043.76 0.27 266.54

2,009 3,916.08 1,061.57 0.27 271.09

2,010 3,986.01 1,073.54 0.27 269.33

2,011 4,125.87 1,161.82 0.28 281.65

2,012 4,265.73 1,247.73 0.29 292.55

2,013 4,335.66 1,259.55 0.29 290.55

2,014 4,405.59 1,313.64 0.30 303.03 Fuente: MINECO - Datos reportados en BANGUAT-INE-MAGA.

Grafica No. 2. Mapa de áreas aptas para el cultivo de Cacao.


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Del total de la producción de cacao de Guatemala, según registros del BANGUAT, solo el 4% del grano de cacao se destina al mercado externo, y el 96% se beneficia y transforma a nivel nacional. El grano de cacao que se procesa en Guatemala tanto en las grandes industrias como en las industrias artesanales locales, no es suficiente para abastecer la creciente demanda nacional, por lo que a partir del año 2,009 se incrementaron las importaciones de grano de cacao. Ante el aumento en el consumo de cacao a nivel nacional, se incrementa la brecha entre la producción nacional y el consumo de grano de cacao, la tendencia es compensar esa demanda con importación de cacao, lo cual podría justificar el fomento en la mejora productiva de los cultivares. En el mercado de exportación el grano de cacao, representa una experiencia relativamente reciente, accediendo primero en el año 2002 a El Salvador y a partir 2008 (con dos años ausentes: 2009 y 2012) al mercado de Estados Unidos de América, Durante los años 2010 y 2011 se hicieron intentos a ingresar a los mercados de Austria, Francia e Israel. Actualmente se mantienen las importaciones con proyección creciente en mercados diferenciados a Estados Unidos de América.

El comercio internacional de cacao en grano y procesado de Guatemala se registra al igual que el comercio global en seis distintos productos5 principales que se comercializan, tanto a nivel de importaciones, como de exportaciones. Un mercado de exportación continuo es el del rubro de cacao en polvo, manteniendo un flujo de capital estable, exportando a El Salvador y recientemente a Costa Rica y Honduras.

Grafica No. 3. Relación valor de exportación vs volumen de exportación de grano de cacao, historial 2012 a marzo 2016.

Fuente: elaboración propia, en base a datos del SIECA.

5 La pasta de cacao, cascara o cascarilla de cacao, manteca, grasa y aceite de cacao y licores.

Valor de

exportación

Volumen de

exportación


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Destaca que Guatemala tuvo una tasa de crecimiento promedio anual en valor de exportación de grano de cacao en un 87%, respecto a los años 2012 a 2014, y un incremento anual del 150% en valor de exportaciones de 2014 a 2015, y en contraste, un decreciente 9% promedio anual en cuanto a volumen. Aunque el incremento no se presentó en volumen, este si fue en valor, debido al ingreso a mercados diferenciados de cacao fino, lo cual está representando una tendencia favorable. (ver Grafica 3). El rubro líder de exportación es el de Chocolate y otros preparados de cacao con un incremento en el flujo de capital en 6%, destinado a los mercados de El Salvador, Honduras, República Dominica, Estados Unidos de América, Costa Rica, Nicaragua y Panamá. Otro rubro importante es la pasta de cacao que proviene principalmente de Ecuador, Perú y en los últimos dos años de México. El grano de cacao, aunque ha aumentado en volumen de importación en casi 100 toneladas métricas anuales, el flujo de capital se ha mantenido, con incremento de cerca de 5%, siendo los principales mercados proveedores Nicaragua y Honduras. Destaca la importación de cacao en polvo proveniente de los mercados de Estados Unidos de América, Países Bajos, España, México y Perú, que ha ido en decrecimiento. Por el contrario, la importación de Chocolates y otros preparados de cacao han crecido a un promedio de 11% anual, proveídos por Estados Unidos de América, México, El Salvador, Costa Rica y recientemente de Colombia.

2.3 Política e institucionalidad pública nacional y sectorial para el desarrollo de

cadenas frutícolas

Decreto 114-97. Ley del Organismo Ejecutivo. Artículo 29. Funciones sustantivas del MAGA, inciso b) Proponer y velar por la aplicación de normas claras y estables en materia de actividades agrícolas, pecuarias y fitozoosanitarias, y de los recursos hidrobiológicos, estos últimos en lo que le corresponda, buscando la eficiencia y competitividad en los mercados y teniendo en cuenta la conservación y protección del medio ambiente.

Política de Fomento de la Fruticultura Nacional -2016-2026.6 El objetivo general, es “Impulsar y apoyar las iniciativas del sector productivo frutícola, orientadas al desarrollo competitivo, sostenible y sustentable de la fruticultura, de manera gradual y permanente; con el fin último de contribuir al bienestar económico y social de la población rural y al manejo adecuado de los recursos naturales y de sus territorios”. La Política del subsector establece cinco ejes estratégicos: i) Estrategia para establecer un sistema de soporte, para el acceso a mercados internos y externos; ii) Estrategia para la focalización territorial de la producción frutícola; iii) Estrategia para incrementar la producción y productividad frutícola; iv) Estrategia para fortalecer la investigación, desarrollo tecnológico e innovación en la fruticultura; y v) Estrategia para promover el fortalecimiento institucional, vinculado a la fruticultura.

Acuerdo Ministerial que norma la producción de plantas 712-2002.Contiene las normas y procedimientos para la certificación de material de propagación. La Ley de Sanidad Vegetal.

6 El MAGA dispone del Programa de Inversiones del subsector frutícola, como uno de los principales instrumentos para implementar la política de fomento a la fruticultura.


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Con su correspondiente reglamento incluye la normativa y procedimientos de control y vigilancia fitosanitaria para evitar la introducción y dispersión de plagas; así también la normativa y procedimientos para la gestión de la Fito sanidad, inocuidad y aseguramiento de calidad.

Gran Plan Nacional Agropecuario. 2016. Tiene como objetivo reducir la inseguridad alimentaria en las poblaciones rural y urbana, al mismo tiempo que se combate la desnutrición crónica. Considera generar empleos con proyectos auto sostenibles, mediante encadenamientos productivos, que reduzcan la migración los jóvenes a otros países, así como reactivar el proceso socioeconómico productivo en contribución al desarrollo rural a través de la articulación del sector agropecuario nacional.

Decreto Ejecutivo 114-1997 y su reforma del artículo 29, Decreto 90-2000 y el Acuerdo Gubernativo 338-2010. Define el marco global sectorial agropecuario y dentro de este el de la actividad frutícola; “al Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación le corresponde atender los asuntos concernientes al régimen jurídico que rige la producción agrícola, pecuaria e hidrobiológica, esta última en lo que le ataña, así como aquellas que tienen por objeto mejorar las condiciones alimenticias de la población, la sanidad agropecuaria y el desarrollo productivo nacional”. En el sentido anterior, existe un mandato legal para el desarrollo productivo nacional y dentro de este el desarrollo productivo y la sanidad del subsector frutícola.

Acuerdo Gubernativo 282-2015. En Guatemala el tema de cadenas de valor agropecuarias o Agrocadenas, está fomentado dentro del marco nacional gubernativo de las políticas públicas. Este Acuerdo Gubernativo, respalda el fomento de las Agrocadenas a través de la conformación de Grupos de Trabajo de Agrocadenas –GTA-, los cuales según el Artículo 6 indica: Se integran como instancias a nivel nacional de dialogo, consenso y coordinación bilateral con el MAGA, para el análisis, elaboración de propuestas, alianzas y establecimiento de acuerdos de competitividad dentro del enfoque de Agrocadenas, y con representación en el Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario –CONADEA-. Así mismo, se menciona en la Política Nacional de Empleo, la cual establece que se deben impulsar los encadenamientos productivos por medio de la coordinación entre instituciones públicas y privadas, que le permitan a las empresas encadenarse a sistemas de valor más grandes y puedan así generar más ingresos.

El CONADEA cuenta con una Secretaría Ejecutiva –SECONADEA-, dentro del MAGA, entre sus atribuciones están: a) Facilitar el funcionamiento del Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario –CONADEA-, b) Impulsar el enfoque de Agrocadenas, organizando y conformando los grupos de trabajo de las mismas, para coordinar el desarrollo de agendas de compromiso bilaterales, con la finalidad de alcanzar la competitividad de los subsectores dentro de la agricultura nacional y contribuir así al desarrollo y bienestar de la población rural.

Recientemente el MAGA a través de la SECONADEA impulsa la estrategia denominada “enfoque de Agrocadenas” como aporte a la mejora competitiva de la Agricultura. El enfoque de Agrocadenas proyecta una visualización de una agricultura ampliada “desde del campo a la mesa del consumidor” y una intervención integral al conjunto de eslabones de la cadena, así como la organización estratégica de la Agrocadena, a través de la conformación de espacios representativos, participativos y permanentes de diálogo, consenso y coordinación, con la integración de los actores


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de los eslabones y el sector público, para el análisis, flujo de información, definición y elaboración de propuestas, alianzas y acuerdos estratégicos ejecutables, que mejoren la competitividad de la Agrocadena.

CONADEA: MAPEO INSTITUCIONAL DEL ENFOQUE DE AGROCADENAS Los actores indirectos son sumamente importantes en la sostenibilidad de la ejecución de planes y la organización de la Agrocadena a través de cada Grupo de Trabajo de Agrocadena, para lo cual la siguiente imagen define el mapeo e involucramiento institucional a diferentes niveles de intervención

Cuadro No. 3. Mapeo Institucional del Enfoque de Agrocadenas.

Fuente: elaboración propia.

2.4 Plan Estratégico de la Agrocadena de Cacao de Guatemala –PEDAC-.

El PEDAC, surge y se dinamiza a partir de la necesidad de los actores de la cadena de cacao en los territorios, a través de una serie de reuniones técnicas y de talleres de consulta y construcción participativa realizadas durante un período de dos años, con el acompañamiento de CONADEA-MAGA y la cooperación técnica de instituciones como el IICA y UICN, entre otras. EL objetivo del PEDAC, es fortalecer las capacidades para la producción, comercialización y transformación del cacao guatemalteco, buscando la integración sostenible del subsector mediante la gestión empresarial y la promoción de negocios entre actores, fortaleciendo la institucionalidad pública privada genuina e incidiendo con liderazgo en la mejora competitiva nacional de la Agrocadena

El PEDAC, está integrado por cuatro Ejes Estratégicos: a) Eje 1: Mejoramiento de la Productividad, el cual busca un mejoramiento continuo de la producción, rendimiento y calidad del producto en función del requerimiento del mercado específico, tanto nacional como internacional; b) Eje 2: Fortalecimiento a los Procesos de Generación de Valor Agregado, el cual promociona la agroindustria, fortaleciendo los proceso de transformación primaria, garantizando calidad, en función del requerimiento del mercado especifico, tanto nacional como internacional; c) Eje 3: Desarrollo organizativo/agro empresarial para la competitividad, este busca la integración sostenible del subsector cacao, desarrollando capacidades para la gestión empresarial, la promoción de negocios entre actores, la sostenibilidad y el fortalecimiento organizacional de la cadena en los territorios, incidiendo con liderazgo en la mejora competitiva nacional de la Agrocadena a través de la gestión técnica y política; d) Eje 4: Acceso a mercados, su objetivo es mejorar el clima de

ENFO

QU

E D

E

AG

RO

CA

DEN

AS

Sector académico Cooperación Externa Sector Público

Ampliado

MAGA

Universidad nacional

Universidades privadas

Universidades internacionales

Escuelas técnicas

BILATERALES

MULTILATERALES

MINECO

MSPAS

SEGEPLAN

GOBIERNOS LOCALES

CONSEJOS DE DESARROLLO

Unidades Descentralizadas

Viceministerio Desarrollo Económico Rural

Viceministerio Sanidad Agropecuaria y Regulaciones

Despacho Ministerial


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oportunidades para el desarrollo y fortalecimiento de nuevos Agronegocios y la sostenibilidad de los ya alcanzados, buscando la mejora de vida de los actores de la Agrocadena con equidad social. Contempla 2 Ejes Transversales (ET): ET-1: Investigación y Desarrollo Tecnológico para la Competitividad. El cual pretende Identificar problemas y desarrollar propuestas que generen y transfieran conocimiento científico, pertinente e innovador para el desarrollo sostenible de la Agro-cadena, en el marco de la institucionalidad, políticas y estrategias orientadas al fomento y desarrollo. Este objetivo responde a la Política de Fomento de la Fruticultura Nacional 2016-2026, la cual establece que: “La competitividad depende, en gran medida, de la innovación de productos y procesos, lo cual solo es factible cuando existe un sistema generador de nuevos conocimientos que permitan responder a las necesidades de los consumidores, en términos de calidad, oportunidad, precio y ubicación.” ET-2: Cambio Climático. Contempla apoyar las estrategias nacionales para mitigación y adaptación al cambio climático, a través de la implementación de ecosistemas de cacao productivos y sostenibles en zonas prioritarias por su vulnerabilidad social, su alto valor para la conservación de la biodiversidad y su prioridad en términos de restauración del paisaje. Este objetivo responde a los instrumentos de política y la ley de cambio climático que establece “la implementación de medios de promoción sobre el uso racional de suelo” como mecanismos para la adaptación al cambio climático”.

Grafica No. 4. Esquema de los ejes estratégicos del PEDAC.

Fuente: Tomado de presentación IICA.

La implementación del PEDAC, implica la intervención conjunta de actores locales e institucionales que en cooperación y coordinación conjunta priorizan y operativizan acciones, para lo cual se desarrolla un modelo de gestión de la cadena de cacao conforme se presenta en el numeral 3.6: Organización para la Ejecución.


18

2.5 La Agrocadena del Cacao

La dinámica del desarrollo del sector cacaotero guatemalteco tiene implicaciones tanto a nivel económico como cultural en las dos regiones (Norte y Sur), por lo que la integración de los diferentes eslabones que componen la cadena de cacao del país es clave. Aunque el sector ha venido evolucionando y se han logrado avances importantes desde el 2007, aún existen grandes retos, principalmente con respecto a las relaciones entre los agroindustriales y los productores de cacao (Say et al., 2013) 7. La cadena del cacao en Guatemala, se destaca por su potencial productivo, e importancia socio-económica principalmente por el aporte de empleo a través de la generación de 272 mil 800 empleos directos en campo por año (jornales/año), de los cuales unos 120 mil empleos directos en campo y unos 430 empleos permanentes. Dentro de los procesos de la cadena de cacao, se estima que hay una participación del 30% de mujeres, desempeñando especialmente labores en cosecha, quebrado de mazorca y transformación secundaria8.

La cadena de cacao está conformada por actores directos en 5 eslabones de acuerdo a cada etapa de la cadena9: a) Preproducción (viveros); b) Producción; c) Transformación primaria (beneficiado); d) Transformación Secundaria; e) Comercialización.

Eslabón Viveros (preproducción): Constituida por viveristas en MIPYMES individuales o colectivas, que se han dedicado a la reproducción de plantas de cacao, para su venta a productores interesados producen plantas hibridas e injertadas.

Eslabón de productores: En este eslabón se identifican productores individuales de cacao, grupos de productores no formales y MIPYMES como organizaciones de productores representadas por asociaciones y cooperativas. Entre las características predominantes de los actores del eslabón productores están: a) La mayoría de los productores de cacao son pequeños productores con un promedio de distribución menor a 1 Hectárea en producción por asociado, con rendimientos promedio menores a 0.3 Tm/Ha; b) Se estima que un 40% de productores no están formalmente organizados, lo que limita aplicar economías a escala; c) Demandan asistencia técnica e innovaciones tecnológicas y pocos manejan costos de producción y no tienen conocimiento de estándares a cumplir, y d) Los productores difícilmente tienen acceso al crédito y a información de precios.

Eslabón Transformación primaria. Regularmente es parte del eslabón de producción y se refiera al proceso de beneficiado del grano de cacao, consistente en la fermentación y secado, es realizado por las organizaciones productoras que cuentan con infraestructura básica para esta labor, así como por algunas organizaciones que proporcionan asistencia técnica puntual a grupos de productores. Se identifican dentro de este eslabón principalmente organizaciones de segundo nivel que acopian la producción de grano en

7 El CATIE en Diagnóstico reciente del cacao del Programa CRIA (Consorcio Regional de Investigación de la cadena de

Cacao), destaca que as iniciativa de identificar actores y organizar la representación de la Cadena de cacao en Guatemala,

también se iniciaron en el periodo 2007-2008 con intervenciones del Ministerio de Economía (MINECO) a través del

Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM), desarrollando acciones de fortalecimiento a través de la

conformación de clúster de cacao y por acciones del CONPRODA/CONADEA-MAGA. 8 Según estimaciones de DIPLAN-MAGA, en base a datos del departamento de estadísticas económicas de la sección de cuentas nacionales del BANGUAT. 9 Fuente: MINECO. Análisis Situacional y Diagnóstico Cadena de Cacao. Octubre 2015


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baba de sus organizaciones base, con el objetivo de hacer un secado y fermentado conjunto buscando mejorar y unificar calidades, para situar dicha producción en segmentos de mercado que así lo requieran. Eslabón de Transformación secundaria. La transformación del grano de cacao está concentrado en pocas unidades productivas, principalmente para la elaboración artesanal de chocolate para bebida, tanto en la propia región productora como en el departamento de Quetzaltenango. Otra parte es utilizada en la fabricación de chocolate de cobertura y cocoa, tanto en el Municipio de Antigua Guatemala como en la industria nacional que adquiere el grano vía intermediarios, y un porcentaje menor para la transformación en chocolate fino y de aroma, el cual se comercializa en segmentos de mercado específicos.

Eslabón de Comercialización. Una comercialización inicial se da de forma local, con los pequeños productores individuales de cacao, los cuales negocian su excedente con intermediarios locales quienes acopian y venden el grano a mercados locales y regionales del país o a transformadores secundarios para la elaboración de chocolate de bebida.

Actores indirectos y sus eslabones: a) Eslabón de servicios operativos: Respecto al servicio de transportes, en Guatemala, las MIPYMES (organizaciones de productores) son las que contratan el servicio de transporte o bien utilizan sus propios medios de transporte para el traslado del fruto del cacao desde la finca hacia el lugar definido para realizar el proceso de transformación primaria o beneficiado. En la comercialización final, son los propietarios de las empresas quienes disponen la contratación de los servicios de transporte y seguridad para el traslado del producto hasta la fábrica y/o área de embarque según corresponda. b) Eslabón de servicios de apoyo: En este se involucran servicios de apoyo del sector gubernamental, sector de cooperación internacional, a través de la implementación de programas y proyectos que apoyan desde acciones de mejora en la productividad hasta la mejora en las capacidades de los actores de la cadena, buscando mejorar la competitividad. Así mismo dentro de este eslabón de servicios de apoyo se han distinguido accionares realizados como servicios técnicos y de capacitación, servicios de investigación y financieros.

2.6 Análisis FODA de la Agrocadena nacional del cacao

El Análisis combinado de la matriz FODA de la Agrocadena de cacao, se orientó a responder las siguientes interrogantes ¿De qué manera se pueden utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del proyecto?, y ¿De qué manera se puede superar las debilidades para contrarrestar las amenazas?, las respuestas sirvieron de base para definir las prioridades de proyectos del Plan Estratégico de la ENAC identificando cualidades y factores críticos por eslabón. (Ver anexo No. 1)

Es de destacar que, aunque se identificaron mayores debilidades (18) que fortalezas (13); al ser internas, pueden ser reversibles mediante una planificación estratégica y operativa. Muchas debilidades pueden atenderse a corto y mediano plazo. En relación a las cualidades externas existen muy buenas expectativas para la cadena de cacao, ya que se identificaron mayores oportunidades (15) que amenazas (13) para la cadena de cacao.


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Cuadro No. 4. Matriz FODA por Eslabón de la Cadena de Cacao de Guatemala Eslabón FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Pre-producción Capacidad productiva instalada con disponibilidad de material genético local Acceder a material genético mejorado Mejorar las tecnologías de propagación

Producción

Demanda existente del producto con valor ancestral

Disponibilidad de área para incremento según se requiera

21 fincas, 15org. productores en región norte y 5org. de productores en la Reg. sur.

Hay una organización de 22. Nivel en la región norte

Fortalecer el Grupo De Trabajo de la Agrocadena

Desarrollar competencias empresariales asociativas en las organizaciones de base existentes Acceder a mejoras tecnológicas a través de programas de asistencia públicos y de la cooperación. Extenderse áreas de producción de forma controlada

Acopio v. Transf. Primaria

Infraestructura de acopio en campo accesible a la mayoría de organizaciones de

productores

RR HH capacitado para la transformación primaria

Disponer al mercado producto de calidad uniforme

Gestionar apoyo de sector público y de cooperación para la transformación

Comercialización Movilización de la oferta disponible

Hay infraestructura para la comercialización

Promoción nacional del producto a partir de su importancia ancestral Agregación de valor al producto

Transf. secundaria: Indust regional en crecimiento con maquinaria disponible

Alto consumo interno de los productos del cacao

Acceso a mercados diferenciados Nacionales e Internacionales Profundización en nuevos alternativas de industrialización del cacao

Servicios Hay Instituciones públicas y de cooperación de apoyo a la agrocadena.

Se han transferido capacidades técnicas en los territorios.

Varios cooperantes dispuestos a financiar proyectos, que muchos enfocan en asistencia técnica Acceso a servicios e insumos a menor costo a través de procesos asociativos.

Eslabón DEBILIDADES AMENAZAS

Pre-producción Poca disponibilidad de material genético mejorado.

No hay unificación de calidades de material producido en vivero

Introducción de enfermedades a través de material genético no certificado Introducción no regulada de materiales sin previa evaluación en campo

Producción

Poca integración del sector productivo, refleja bajo nivel de gestión

No se realizan compras de insumos y servicios de forma asociativa

Baja adopción de tecnologías

Las organizaciones de productores no han desarrollado capacidades empresariales

Falta de coordinación horizontal entre las organizaciones de productores Falta de aplicación de políticas públicas para la sostenibilidad de la Agrocadena. Expansión de frontera de otros cultivos Presencia de nuevas plagas y enfermedades

Acopio v. Transf. Primaria

No se utiliza registro de trazabilidad

Poca infraestructura de secado

Baja consistencia en volumen y calidad

Poca uniformidad en el producto procesado

Los precios todavía no reconocen costos de procesamiento en comparación con precios locales

Comercialización Débil capacidad organizativa para tomar acuerdo para la venta asociativa

Poco o ningún acceso a la información oportuna de precios

Poca oferta de producto de calidad (falta de uniformidad)

Larga cadena de intermediación Incremento de la materia prima importada

Transf. secundaria:

Pocas alternativas de transformación del producto

Limitada aplicación de BPM's

Falta de consistencia en calidad e inocuidad de M.P.

Falta de accesibilidad a créditos adecuados a la transformación de cacao.

Aumento de sustitutos de Chocolate

Insuficiente oferta para permanecer en algunos segmentos de mercado.

Servicios Falta de coordinación Interinstitucional que responda a una Estrategia Nacional

Falta de una línea de crédito adecuada para pequeños agricultores

Falta de mecanismos financieros accesibles


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La Agrocadena de cacao muestra una situación de riesgo moderado, presentando un conjunto igualitario de trece (13) Fortalezas y Amenazas, lo que implica la toma de decisiones tendientes a aprovechar su gran potencial productivo y niveles de producción exportables, y ciertas ventajas competitivas, y enfrentar exigencias de los países importadores. El cambio climático y la resiliencia en el mediano y largo plazo son amenazas, cuyos riesgos se evidencian variación de temperatura y la distribución irregular de lluvia en las regiones productoras que provocará (reducción de rendimientos y calidad de la producción, en el almacenamiento y distribución de alimentos, en el control de plagas postcosecha, y en consecuencia afectará los niveles de empleo e ingreso y las condiciones de vida de los grupos vulnerables de las regiones cacaoteras.

Las Oportunidades relevantes de contexto (asociadas a los desafíos), que se pueden aprovechar son: a) Acuerdos de intercambio comercial y tratados de libre comercio; b) ventajas comparativas (diversidad climática y condiciones agroecológicas tropicales) para la producción de cacao de alto valor comercial; c) oportunidades específicas derivadas de la anterior: i) Sustituir las importaciones; y ii) Aumento del consumo y transformación del cacao, rentabilidad y nuevos nichos de mercado.

2.7 Programas y proyectos relevantes para el desarrollo de la Agrocadena de cacao

en ejecución y negociación a nivel nacional.

En la actualidad los programas y proyectos relevantes, se encuentran focalizados para la región

norte productiva, presentándose un proyecto con fondos gubernamentales, como lo describe a

continuación:

Cuadro No. 5. Proyectos y programas en ejecución para el fortalecimiento de la cadena de cacao.

Institución responsable

Nombre del programa, proyecto o iniciativa

Objetivo del programa, proyecto o iniciativa

Área de incidencia Duración de la

Iniciativa

1. UICN

1.Programa Regional de cambio climático

2.Gestión de conocimiento para el fortalecimiento de la

Agrocadena de cacao 3.Medios de Vida

Sostenibles

Desarrollo de modelos de negocios,

Mejorar el desempeño de la Agrocadena para la creación de empleo, ingresos y beneficios eco sistémicos en el paisaje rural,

Desarrollo de Medios e Instrumentos para la Restauración del paisaje rural

Guatemala: Peten y Franja transversal del Norte; Honduras, Nicaragua, Panamá, Costa Rica

4 años

2. PROPETEN

4.Producción y comercialización del Cacao

en Comunidades Maya Q´eqchi´ del Sur de Petén

Promover la adopción de tecnologías y buenas prácticas de los productores en las cadenas de valor del cacao en la zona sureste de Petén

Petén; Municipio de Poptún: Comunidad La Compuerta, San Luis:

Poite Centro y San Lucas Aguacate

6 años

Institución responsable

Nombre del programa, proyecto o iniciativa

Objetivo del programa, proyecto o iniciativa

Área de incidencia Duración de la

Iniciativa

4. MAGA-FONAGRO

5.Fomento de la cadena de producción del cultivo de

cacao (Theobroma cacao L.) en sistemas agroforestales

en Alta Verapaz

Fomentar la cadena de producción de cacao en sistemas agroforestales, como una alternativa sostenible, para la generación de empleo e incremento de los ingresos.

Municipio de Cobán, Chisec, y Cahabón, Alta

Verapaz 2 años

5, PRODENORTE

/FIDA

6.Fomento a la cadena productiva de cacao.

Fomentar la cadena productiva de cacao mediante el fortalecimiento de las capacidades de producción y mejora de las condiciones de procesamiento a través de la dotación de equipos e infraestructura para el proceso agroindustrial de cacao.

Microempresarios de Alta Verapaz e Ixcan

2 años


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NOTA: Estas iniciativas y otros proyectos realizan acciones con cobertura limitada en la región norte (no tienen alcance para atender la región sur), en algunos casos cubren temas y territorios específicos, y se encuentran en fase final de ejecución.

III. EL PROGRAMA DE INVERSION DE LA AGROCADENA DEL CACAO (PIAC –CACAO)

3.1 Justificación y visión estratégica del PIAC

Guatemala al igual que los demás países centroamericanos, posee condiciones muy favorables para el desarrollo de la fruticultura tropical, como el cacao, y además, tiene una ubicación geográfica estratégica para el comercio de este producto. Esta posición geográfica, variedades producidas en Guatemala, la calidad del cacao nacional, resultan de interés para las compañías internacionales10. El cacao como otros rubros frutícolas, es sin duda, una de las apuestas económica y social, y ambiental más promisorias del país, ya que genera un impacto ecológico positivo al mejorar la cobertura vegetal, y aumentar la masa boscosa por la sombra que demanda el cultivo. La potencialidad en condiciones edafológicas para la especialización de cacaos finos y de aroma, proviene de materiales de origen criollo y trinitario, por lo que son referentes de cacao de esta línea diferenciada. Siendo necesario proceder a la diferenciación del cacao en función de su denominación de origen o marca colectiva diferenciada, que permita apertura y posicionamiento a mercados diferenciados y atractivos. Guatemala debe mejorar la productividad de las áreas existentes y visualizar nuevas áreas productivas para sostener volúmenes de producción, y explotar las características diferenciadas de los granos seleccionados11; La calidad, es el otro factor relevante a superar, para vender a precios favorables, así mismo, en el cacao fino o de aroma, es necesario estandarizar prácticas de procesamiento poscosecha en fermentación y secado. Existen desafíos importantes de la Agrocadena de cacao para el acceso a segmentos de mercados, y mejora de la competitividad, entre ellos los siguientes: estandarizar las condiciones adecuadas en infraestructura especializada para manejo poscosecha y almacenamiento, disponibilidad a material genético élite y otro tipo de insumos, acceso a la información de mercados relevante y oportuna, el involucramiento y facilitación de órganos sectoriales de servicios y asistencia técnica especializada en las zonas cacaoteras, investigación y desarrollo, según las necesidades de producción y transformación, e instrumentos financieros adecuados a las necesidades de la cadena. Otro desafío relevante, es el de lograr el fomento asociativo de la producción y de la cultura de agregación de valor o transformación de la materia prima, con la finalidad de acceder a mercados diferenciados, tanto a nivel nacional como internacional. Al respecto Guatemala cuenta con relaciones comerciales con varios países de Europa a través del Acuerdo de Asociación entre Centroamérica y la Unión Europea, siendo el cacao y chocolate productos de mucho interés.

10 Organizaciones como Fundación Laguna Lachuá, de Alta Verapaz, han participado en ferias como “Chocoa” en Amsterdam, el Salón del Chocolate en Suiza y ruedas de negocios. En el año 2013 se inició un proceso de negociación con chocolaterías de Estados Unidos. En la actualidad las Asociaciones beneficiarias de FUNDALACHUA y otras organizaciones de la región de Cahabón se han sumado a exportar a tiendas gurmé de Boston y Nueva York. 11 Los materiales criollos están pasando por una etapa de evaluación para identificar arboles elite con características deseadas, también las variedades trinitarias, (cruce entre criollos y forasteros) presentan buenas características deseadas en fineza y aroma.


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También, el acceso al mercado de cacaos finos con agregación de valor, representa una alternativa que debe ser más explorada a través de una marca colectiva que identifique la localidad o una denominación de origen, en torno a la historia ancestral que representa el cacao guatemalteco, que además genere beneficios conjuntos a través del fomento del trabajo asociativo. Los estudios recientes y el Plan Estratégico de la Agrocadena de cacao destacan entre sus principales prioridades tres ejes estratégicos: 1) Mejoramiento de la productividad del eslabón primario. Se propone diseñar e implementar políticas e instrumentos para la innovación tecnológica que mejoren los rendimientos del cacao, y la calidad del producto para lograr mejores precios, y el acceso al mercado nacional e internacional; 2) Fortalecimiento a los procesos de transformación primaria y secundaria: Busca mejorar las condiciones y capacidades para lograr estándares competitivos de inocuidad y calidad del grano seco de cacao, mediante buenas prácticas de transformación primaria y beneficiado que conserve las características esenciales de sabor y aroma, y apariencia, y atienda las exigencias del mercado, y 3) Fortalecimiento empresarial para la competitividad: Concebido para desarrollar capacidades de organizacionales, gerenciales y comerciales, promoviendo articulación pública-privada y alianzas estratégicas entre actores institucionales y locales, para mejorar la competitividad de la Agrocadena de cacao.

3.2 Objetivos del Programa

3.2.1 General:

Contribuir a la implementación del Plan Estratégico de la ENAC que mejore el desarrollo competitivo y sostenible de la Agrocadena de cacao, propiciando la inclusión social y de la agricultura familiar de las regiones norte y sur y en general del país, en el marco de la Política de CONADEA y la de Fomento de la Fruticultura Nacional del MAGA.

3.2.2 Específicos:

a. Incrementar la productividad y calidad de productos del cacao, promoviendo la adopción de innovaciones y buenas prácticas de producción, transformación y acceso a mercados.

b. Desarrollar capacidades institucionales y locales de organizaciones asociativas de

productores y Agronegocios para la gestión competitiva de la Agrocadena de Cacao.

c. Fortalecer alianzas estratégicas entre actores instituciones y organizaciones nacionales, regionales e internacionales que contribuyan a modernizar y mejorar la competitividad de la Agrocadena.

d. Apoyar el desarrollo de sistemas de información, comunicación y gestión del conocimiento

de la Agrocadena de cacao.

3.3 Beneficiarios

El Programa beneficiará directamente a todos los actores de los eslabones de la Agrocadena de cacao: productores y sus organizaciones, transportistas, proveedores de servicios de apoyo e insumos, comercializadores; sector agroindustrial; funcionarios de las instituciones y entidades vinculadas a la cadena y; consumidores.


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3.4 Cobertura Geográfica

La cobertura geográfica, es a nivel nacional, abarcando las regiones Norte y Sur del país.

3.5 Componentes del Programa de Inversión

El Programa y cartera de Proyectos se implementará mediante cuatro (04) componentes: i) Fortalecimiento de instituciones y organizaciones de la Agrocadena de cacao; ii) Desarrollo de capacidades institucionales y locales; iii) Gestión de la Información y el Conocimiento; y iv) Alianzas estratégicas.

3.5.1 Componente 1: Fortalecimiento de instituciones y organizaciones de la Agrocadena

de cacao. Con el objetivo de desarrollar y consolidar estructuras institucionales que

tengan la capacidad para responder a los desafíos de la globalización, apertura

comercial e integración de mercados.

3.5.2 Componente 2: Desarrollo de capacidades institucionales y locales. Objetivo:

promover el desarrollo del capital humano para fortalecer y modernizar la gestión de

instituciones y organizaciones, los servicios de apoyo a la Agrocadena de cacao,

especialmente los de innovación y asistencia técnica que se brindan a los participantes

en la Agrocadena.

3.5.3 Componente 3: Gestión de la Información y el Conocimiento. Objetivo: proveer a las

instituciones y organizaciones participantes información y conocimiento en apoyo a la

toma de decisiones políticas, gerenciales y operativas.

3.5.4 Componente 4: Alianzas estratégicas. Con el objetivo de promover y consolidar alianzas

con instituciones y organizaciones nacionales, regionales e internacionales que

contribuyan a fortalecer, modernizar y mejorar la competitividad de la Agrocadena, en

una relación de “ganar-ganar”.

3.6 Organización para la ejecución

EL MAGA a través de CONADEA y El Departamento de Fruticultura –DEFRUTA-, coordinará del Programa mediante la ejecución de los cuatro componentes, con apoyo de la cooperación técnica. Articulará alianzas estratégicas para capacitación y asistencia técnica, y contribuirá en el proceso de gestión y fortalecimiento de las cadenas priorizadas, involucrando las instancias públicas y privadas vinculadas al desarrollo de las cadenas.

Se creará y se pondrá en funcionamiento el Grupo Gestor de la Agrocadena de cacao, entendido como un foro de reflexión y consulta, en torno a las acciones, planes, programas y proyectos, que deberán ser impulsados para el desarrollo de la Agrocadena en función de la realidad cambiante, efectos e impactos de la aplicación de la política sectorial.

El Consejo Nacional de Desarrollo Agropecuario –CONADEA–, junto al DEFRUTA se constituirán en una instancia de coordinación, intercambio de información, consulta y acercamiento entre los distintos actores, constituye el espacio para la coordinación y consenso en la implementación de estrategias y gestión de la Agrocadena de cacao. Las organizaciones de productores actuaran integradas al CONADEA como comité de la Agrocadena.


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El siguiente esquema de la organización base de la gestión actual de la ENAC, conlleva la conformación y desarrollo de un modelo de gestión (a replicar en otras cadenas) visualizado de la siguiente manera:

Grafica No. 5. Esquema de la estructura actual de gestión de la ENAC.

3.7 Costo y Financiamiento del Programa

El costo total del Programa y Cartera de Proyectos de Inversión para los primeros cuatro años de ejecución se estima en US$ 3,181,713 (cuadro 6), está compuesto de tres grandes categorías de costos:

3.7.1 Gestión del Programa. Estimado en US$ 100,000 que incluye los recursos para la

Coordinación y la cooperación técnica de apoyo a la gestión.

3.7.2 Componentes del Programa. estimado en US$ 260,000 que incluye los 5 componentes:

i) Fortalecimiento y modernización de las instituciones y organizaciones de la

Agrocadena de cacao; ii) Fortalecimiento de las capacidades; iii) Mejoramiento de la

competitividad del subsector, iv) Gestión de la Información y el Conocimiento; y v)

Alianzas estratégicas (cuadro 7).

3.7.3 Cartera de Proyectos de Inversión. Con un costo estimado de US$ 2,821,713 Cuadro

9), contiene a la fecha, cinco (05) proyectos a nivel de idea avanzada y/o perfil, con el

objetivo que en la medida que se vayan identificando potenciales donantes y/o

financiadores de los proyectos, éstos proyectos se diseñen y/o completen de acuerdo a

los requisitos y formatos correspondientes.


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Cuadro 6. Costo estimado de la ejecución del programa de inversión – 04 años (US$)

CATEGORIA DE COSTO

US$ FINANCIAMIENTO

GOBIERNO DONANTE Y/O

COFINANCIADOR CADENA Y

OTROS CONTRAPAR

TE

1. Gestión del Programa 360,000 36,000 252,000 36,000 36,000

1.1. Gestión del Programa (incluye recursos para apoyo al MAGA/CONADEA US$ 60,000 y para la cooperación técnica US$140,000)

100,000 10,000 70,000 10,000 10,000

1.2. Componentes del Programa (5) 260,000 26,000 182,000 26,000 26,000

2. Programa de Inversión/Cartera de Proyectos (incluye a la fecha 05 proyectos)

2,821,713 282,171 1,975,199 282,171 282,171

TOTAL 3,181,713 318,171 2,549,199 318,171 318,171

Cuadro 7. Costo estimado de los componentes del programa 4 años (US$)

COMPONENTES US$ 1. Fortalecimiento y modernización de las instituciones y organizaciones de la Agrocadena. 60,000

2. Fortalecimiento de las capacidades. 70,000

3. Gestión de la Información y el Conocimiento. 40,000

4. Alianzas estratégicas. 90,000

TOTAL 260, 0000

3.8 Plan de ejecución y/o hoja de ruta para la ejecución del programa

A continuación, se presenta un cronograma preliminar para la primera etapa de ejecución de 4 años.

Cuadro 8. Cronograma de gestión y ejecución por actividades

ACTIVIDADES ACTIVIDADES PREVIAS A LA

EJECUCION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

1. Organización de equipos de identificación para el Perfil avanzado del Programa de Inversión y Cartera de Proyectos PIAC-Cacao.

2. Realización de la fase de identificación.

3. Formulación del perfil avanzado PIAC-Cacao.

4. Aprobación del PIAC-Cacao.

5. Organización para ejecutar PIAC-Cacao.

6. Negociación de recursos para la ejecución del PIAC-Cacao

7. Acuerdo/os de cooperación técnica para la ejecución.

8. Ejecución del PIAC-Cacao.

3.9 Seguimiento, evaluación y auditoria

El uso de recursos del gobierno, socios estratégicos, academia, sector privado, cofinanciadores y donantes para la ejecución del Programa y el cumplimiento de sus objetivos y resultados, implica el diseño y aplicación de una metodología de seguimiento de actividades y recursos, sobre cuya base se rinden cuentas. Además, se especificarán las modalidades de evaluación del Programa, previendo como mínimo una evaluación de avance y una final. Los costos de la evaluación se deben incluir en el presupuesto, lo mismo si se requieren auditorías anuales y final.


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3.10 Viabilidad y riesgos

Guatemala es un país con vocación agroexportadora y potencial productivo en diversos rubros y zonas frutícolas, y a fin de aprovechar las oportunidades de contexto para competir mejor en los mercados internacionales, ha incorporado el enfoque de cadenas agroproductivas como medio para dinamizar y consolidar plataformas y alianzas estratégicas con empresas privadas, empresas de comercialización y transformación, y con universidades y centros de investigación que permita superar obstáculos y reducir los riesgos, mediante respuesta conjuntas e integradas con todos los actores de la cadena, buscando el desarrollo competitivo y sostenible del subsector frutícola a través del logro de metas de producción y comercialización estable e incluyente.

Es conocido las ventajas de su gran potencial productivo de la Agrocadena del cacao que le permite producir todo el año con perspectiva de exportación, y con ciertas ventajas competitivas (en cuanto a precios y ambiente de Agronegocios), se le plantea un escenario de riesgo debido a las exigencias de los países importadores (normas/barreras fitosanitarias), además del comportamiento cíclico de precios (altas y bajas) que son sensibles a cambios de la oferta y la demanda, más los altos costos de insumos, servicios, logísticas, y factores políticos.

Debe reconocerse que una de las mayores amenazas es la variabilidad climática en el corto plazo y el cambio climático y la resiliencia en el mediano y largo plazo, cuyos riesgos se evidencian por : a) variación de temperatura y la distribución irregular de lluvia en las regiones productoras que provocará :i) reducción de rendimientos y calidad de la producción, en el almacenamiento y distribución de alimentos, en el control de plagas postcosecha, y ii) en consecuencia afectar los niveles de empleo e ingreso y las condiciones de vida de los grupos vulnerables de las regiones rurales del país.

El insuficiente análisis y gestión del riesgo, ha provocado la insostenibilidad de cadenas agroproductivas, y además de sus consecuencias económicas, en parte por la incapacidad de los actores de la Agrocadena para gestionar adecuadamente los riesgos, lo que reduce el acceso al crédito, generando inseguridad de los bancos. Aún bajo esas condiciones los riesgos continúan analizándose individualmente, no han sido analizados de manera integral, a pesar de la importancia del cacao.

En Guatemala, al igual que otros países de la región, se reconoce que la agricultura tropical enfrenta riesgos en los productos de exportación, principalmente la progresividad arancelaria que desestimula el valor agregado, o la discriminación o preferencias que muestran algunos países importadores hacia productos de algunas regiones. También surgen nuevos retos para la exportación de frutas frescas, y especialmente en generación de valor agregado de productos frutícolas exportables, donde las innovaciones tecnológicas y el acceso y manejo de la información tienen un importante papel en la toma de decisiones para reducir riesgos inherentes a los canales y sistemas de comercialización externa.

En ese contexto, existen restricciones al comercio de productos frutícolas, encontrándose mucha exigencias y control en los canales de comercialización por parte de los grandes supermercados y transnacionales, que exigen el cumplimiento de normativas de calidad e inocuidad y las certificaciones que sirven para diferenciar productos.


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IV. CARTERA DE PROYECTOS

4.1 Objetivos

El principal propósito de la Cartera de Proyectos es el de contribuir a materializar las prioridades estratégicas de la ENAC, de la política de cadenas, y de la fruticultura y su programa de inversión mediante proyectos.

4.2 Descripción de la cartera de proyectos del PIAC.

La cartera de proyectos, representa una medida estratégica para la gestión financiera de recursos, alineado con la ENAC. Esta está conformada por un compendio de proyectos, a nivel de perfiles avanzados, los cuales surgen de la priorización participativa de ideas de proyectos. Tiene la característica que el conjunto de proyectos, contempla un enfoque de cadenas. En los cuadros a seguir muestran la cartera de proyectos con un costo total de US$ 2,821,713 Distribuido en los siguientes proyectos: 1). Investigación tecnológica de la Agrocadena de cacao en Guatemala: US$ 348,684; 2). Fomento de la Industrialización integrada del Cacao Guatemalteco: US$ 538,420; 3). Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de Cacao de Origen de Guatemala US$ 382,609; 4). Fomento de la producción e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala: US$ 1,200,000, y 5). Fortalecimiento Organizacional y Gestión Competitiva de la Agrocadena de Cacao: US$ 352,000.

Cuadro 9. COSTO ESTIMADO DE LA CARTERA DE PROYECTOS -4 AÑOS (Miles US$)

NOMBRE DEL PROYECTO OBJETIVO /AÑOS DE EJECUCIÓN COMPONENTES COSTO TOTAL

US$ %

1. Investigación tecnológica de la Agrocadena de cacao en Guatemala

Contribuir al mejoramiento y acceso a la investigación e innovación tecnológica identificadas por los actores de la Agrocadena del cacao en las regiones norte y sur de Guatemala. 4 años de ejecución

1. Desarrollar investigaciones en los procesos de pre-producción y producción del cultivo de cacao.

2. Desarrollar investigaciones en los procesos de transformación primaria y secundaria.

3. Desarrollar investigaciones de mercado y comercialización.

348,684 12.36

2. Fomento de la industrialización integrada del Cacao Guatemalteco

Mejorar los procesos de transformación agregando valor al cacao guatemalteco que aumente la competitividad de la cadena en los diferentes mercados. 3 años de ejecución

1. Tecnología en procesos de transformación de cacao 2. Fortalecimiento del recurso humano 3. Infraestructura y equipo de procesamiento

538,420 19.08

3. Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de Cacao de Origen de Guatemala

Contribuir con la ampliación del mercado y canales de comercialización de la cadena de cacao en las regiones norte y sur del país para entrar a los mercados diferenciados con mejores precios. 4 años de ejecución

1. Recurso Humano con capacidad de acceso a mercados 2. Diversificación de productos de cacao a nivel nacional en función de la demanda. 3. Estructura institucional competente en estrategia de mercado.

382,609 13.56

4. Fomento de la producción e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala.

Contribuir con el aumento de la producción y productividad de cacao de calidad para el mejoramiento de la competitividad en el mercado, y aumento del nivel de ingreso de los productores de la cadena de las regiones norte y sur del país. 3 años de ejecución (FASE – I)

1. Fomento de la producción 2. Desarrollo de capacidades del recurso humano en

manejo de cultivo 3. Desarrollo e implementación de tecnologías.

1,200,000

42.53

5. Fortalecimiento Organizacional y Gestión Competitiva de la Agrocadena de Cacao.

Desarrollar capacidades institucionales en gobernanza y de Gestión Empresarial mediante el diseño e instrumentalización de procesos organizativos y administrativos, orientados al fomento de la agregación de valor y mejora de la competitividad de la Agrocadena de Cacao. 4 años de ejecución

1: Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena: 2: Establecimiento del Modelo financiero y contable de la cadena. 3: Desarrollo de Alianzas Estratégicas con actores institucionales y locales. 4: Apoyo a modalidades y prácticas de Organización y Comercialización asociativa. 5: Modelo de Centro Local de TIC’s de MIPYMES.

352,000 12.47

TOTALES 2,821,713 100%


29

4.3 Estrategia de intervención

Se concibe como un proceso dinámico y participativo que se inició con la identificación de los proyectos conjuntamente con actores clave de los eslabones de la Agrocadena y la coordinación de MAGA-ENAC. A la fecha, son siete los proyectos identificados y formulados a nivel de idea avanzada y/o perfil, que forman parte de la cartera de proyectos del Programa de Inversión de la Agrocadena de Cacao –PIAC- (éstos se presentan en los Apéndices correspondientes).

La dinámica consiste en que los cinco proyectos se pueden negociar con donantes y/o cofinanciadores para obtener los recursos necesarios para la ejecución. Como los proyectos están formulados a nivel de idea avanzada y/o perfil, los donantes y/o cofinanciadores interesados pueden optar por: (i) Solicitar mayor información; (ii) Solicitar que se complete la información en sus formatos oficiales; y (iii) Solicitar que se le entregue un proyecto a nivel de factibilidad. lo que implicaría que el donante y/o cofinanciador debe aportar los recursos de pre inversión requeridos para su formulación (Nota: en dicho caso se les elaboraría una propuesta con la organización, términos de referencia y cálculo de los recursos de pre inversión para formular el estudio de factibilidad).

La cartera de proyectos es dinámica, permanentemente se va profundizando en los niveles de avance de la formulación de los proyectos que la componen, éstos se van negociando con los donantes y/o cofinanciadores, algunos procesos de negociación van a ir más avanzados que otros, algunos proyectos se ejecutarán primero, se identificarán nuevos proyectos que se incorporarán a la cartera. Todo este proceso establecerá una dinámica de trabajo sin “tiempos vacíos”, alineada a las directrices del Plan, pero apuntando a su “aterrizaje”.

V. APENDICES

Número Nombre de Proyecto

Apendice 1 Investigación Tecnológica de la Agrocadena de Cacao en Guatemala

Apendice 2 Fomento de la industrialización integrada del Cacao Guatemalteco

Apendice 3 Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de cacao de origen de Guatemala

Apendice 4 Fomento de la produccion, e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala.

Apendice 5 Fortalecimiento organizacional y gestión competitiva de la cadena de cacao


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5.1 Apéndice 1: Investigación tecnológica de la Agrocadena de cacao en Guatemala 1. NOMBRE DEL

PROYECTO Investigación tecnológica de la Agrocadena de cacao en Guatemala

2. UBICACIÓN Y COBERTURA

Regiones Norte y Sur de la Agrocadena de cacao

3. EL PROBLEMA

Guatemala tiene un alto potencial para la producción de cacaos finos ya que cuenta con micro climas y materiales genéticos nativos de la región que le dan esa característica diferenciada en aroma y sabor. Existe una demanda mundial de cacao y sus sub productos, los precios de cacao fino de primera y cacao extrafino obtienen consistentemente precios más altos en comparación con el cacao corriente.

El insuficiente apoyo institucional del Estado junto a la débil integración del sector cacaotero afectan el adecuado manejo en la conservación y preservación de los recursos fitogenéticos, que han estado en forma nativa, así como clones promisorios se están perdiendo debido al crecimiento demográfico y al avance de la frontera agrícola.

Entre los principales factores críticos de la cadena de cacao, destacan: a) Bajo nivel de producción de cacao; b) Incipiente transformación primaria y secundaria; c) Comercialización y mercado limitado; y d) debilidad organizacional y de gestión del subsector cacaotero.

La demanda en investigación tecnológica por parte de los actores, prioriza la búsqueda de soluciones a la siguiente problemática: a) degeneración genética y mezcla de materiales en plantaciones definitivas; b) la mayor parte de productores desconocen o no aplican un manejo técnico al cultivo, provocando la proliferación de plagas y enfermedades, afectando el rendimiento del cacao; c) La infraestructura básica para el fermentado, secado y almacenamiento es limitada, lo que afecta la uniformidad y calidad del grano seco de cacao; d) los actores de la cadena no tienen acceso a información oportuna de precios y mercados, y falta de convenios entre productores y compradores, además que no manejan estándares uniformes en el proceso de producción y poscosecha.

4. OBJETIVO GENERAL Contribuir al mejoramiento y acceso a la investigación e innovación tecnológica identificadas por los actores de la Agrocadena del cacao en las regiones norte y sur de Guatemala.

5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Desarrollar investigaciones en los procesos de pre-producción y producción del cultivo de cacao. b) Desarrollar investigaciones en los procesos de transformación primaria y secundaria. c) Desarrollar investigaciones de mercado y comercialización.

6. BENEFICIARIOS Actores directos de los eslabones de la Agrocadena : a) Preproducción (viveros); b) Producción; c) Transformación primaria (beneficiado); d) Transformación Secundaria; y e) Comercialización.

7. DURACIÓN 4 años

8. COMPONENTES

Son tres (03) los Componentes de investigación de la cadena: 1. Eslabón de Producción 2. Eslabón de Transformación Primaria y Secundaria 3. Eslabón de Mercado y Comercialización

COMPONENTE 1: Eslabón de Producción

Actividad/Temas de Investigación

Productos Resultados Esperados Indicadores de Logro

Mejoramiento genético de cacao nativo y clones

promisorios

Perfil de Proyecto de Investigación.

Informe de Investigación.

Los productores y viveristas disponen de

investigaciones aplicadas.

No. de Protocolos e Informes de Investigación en el tema de mejoramiento genético.

Investigación de la fase de preproducción-viveros





No. de Protocolos e Informes de Investigación en el tema

de Viveros.

Investigaciones de la fase de producción de cacao.





No. de Protocolos e Informes de Inve4stigación en el tema

de producción primaria.


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COMPONENTE 2: Eslabón de Transformación Primaria y Secundaria



Análisis socioeconómico de la transformación

primaria


Informe de

Investigación.

Los productores y plantas de transformación primaria

disponen de tecnologías aplicadas

No. de Protocolos e Informes de Investigación en el tema de transformación primaria.

Investigación Tecnológica en procesos de

transformación primaria de cacao.


Informe de

Investigación.

Los actores/gestores de las plantas de transformación

primaria disponen de tecnologías aplicadas

No. de Protocolos e Informes de Investigación en el tema de transformación primaria.

Investigación Tecnológica en procesos de transformación

secundaria de cacao.


Informe de

Investigación.

Los actores/gestores de las plantas de transformación secundaria disponen de

tecnologías aplicadas


de transformación secundaria.

COMPONENTE 3: Eslabón de Mercado y Comercialización



Investigación de estrategia y gestión de

mercado y comercialización del

cacao.


Informe de

Investigación.

Los productores, transformadores y

comercializadores aplican las investigaciones.


estrategias y gestión e información de mercado y comercialización del cacao.

Investigaciones de capacidad instalada y

planificación de la producción nacional de

cacao.


Informe de

Investigación.

Los productores y transformadores y aplican

las investigaciones.


de capacidad de oferta nacional de cacao.

Investigación de instrumentos y convenios

de comercialización asociativa del cacao.


Informe de

Investigación.

Los productores y transformadores y aplican

las investigaciones.


de canales de comercialización y

organización asociativa de pequeños productores.

9. ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN

Tomando como base el Modelo de Gestión de la ENAC, se propone la Creación de un Ente que administre y disponga de una adecuada representatividad y participación efectiva de los actores en tres niveles de instancias administrativas y según componentes del Proyecto, de la siguiente manera: a) Asamblea General; b) Reuniones Periódicas de actores con considerando sus roles; c) Participación de Actores indirectos de la cadena; d) Actores de Apoyo, asistencia técnica y acompañamiento a organizaciones de productores; e) Junta Directivas y Comité de la Agrocadena; f) La Administración subordinado a la Junta Directiva. Este proyecto se realizará en primera instancia en la parte norte del país, tomando en consideración que se cuenta con fondos para realizar el estudio, a través del Programa CRIA. Se espera ubicar fondos necesarios para replicar dicho estudio en la región cacaotera del sur del país. De acuerdo a la normativa/directrices del Programa CRIA este proyecto/estudio se abordará con enfoque de consorcio de entidades de investigación, los cuales estarán formados por personal científico del Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícolas ICTA, Universidad Rafael Landívar sede Verapaz y del Centro Universitario del Norte CUNOR. Se tiene el apoyo directo y decidido de personal profesional de entidades que trabajan con el cultivo del cacao en sus diferentes eslabones de la cadena como asesores y miembros del equipo técnico que conducirá este estudio (Cacao Verapaz, Heifer, UICN) Se deberá establecer un sistema de Monitoramiento y evaluación del proyecto, y disponer de estructura funcional y manuales operativos, técnico y gerenciales cada función y componente del Proyecto.


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10. COSTO Y FINANCIAMIENTO

(CUADROS DE RESUMENES)

Cuadro 1. Costos del proyecto por Años de ejecución según componentes

Componente Costo total (US$)

Instituciones cacao

Donantes y /o cofinanciadores/

CRIA

Sector privado

Componente 1. Eslabón de producción

83,684 13,421 60,000 10,263

Componente 2. Eslabón de transformación primaria y secundaria

139,474 22,369 100,000 17,105

Componente 3. Eslabón de mercado y comercialización

108,092 17,336 77,500 13,256

Sub-total 331,250 53,125 237,500 40,625

Imprevistos (5%) 17,434 2,796 12,500 2,138

Total 348,684 55,921 250,000 42,763

11. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

COMPONENTES / ACTIVIDADES AÑO

I II III IV

Componente 1. Eslabón de producción

Mejoramiento genético de cacao nativo y clones promisorios

Investigación de la fase de preproducción-viveros

Investigaciones de la fase de producción.

Componente 2. Eslabón de transformación primaria y secundaria

Análisis socioeconómico de la transformación primaria

Investigación Tecnológica en procesos de transformación primaria de cacao.

Investigación Tecnológica en procesos de transformación secundaria de cacao.

Componente 3. Eslabón de mercado y comercialización

Investigación de estrategia y gestión de mercado y comercialización del cacao.

Investigaciones de capacidad instalada y planificación de la producción nacional de cacao.

Investigación de instrumentos y convenios de comercialización asociativa del cacao.

12. VIABILIDAD Y RIESGOS

La trazabilidad de los materiales genéticos nativos y promisorios de cacao se encuentra en la región de Mesoamérica siendo Guatemala un país que conecta a la región norte y sur de Mesoamérica; existen datos históricos que documentan uno de los orígenes del cacao que evidencia la existencia de dichos materiales genéticos siendo el distintivo en aroma y sabor y se han encontrado materiales antiguos con características fisiológicas acriolladas de frutos y semillas. Existe interés por parte de los actores locales e institucionales vinculados a la cadena de cacao en desarrollar las tecnologías necesarias para mejorar los procesos de beneficiado del cacao, y también los procesos que generen valor agregado para la elaboración de barras de chocolate, barras para bebida, pasta, manteca de cacao, etc., que contribuya al logro de mejores ingresos a través de la diferenciación y diversificación de los productos y el incremento en la calidad Es posible viabilizar la demanda por tecnologías probadas, siempre y cuando se definan estrategias y gestión de proyectos para el desarrollo de metodologías y protocolos para alcanzar los objetivos trazados en os temas de investigación del proyecto. También surgen nuevos retos para la exportación de cacao, y especialmente en generación de valor agregado, donde las innovaciones tecnológicas y el acceso y manejo de la información tienen un importante papel en la toma de decisiones para reducir riesgos inherentes a los canales y sistemas de comercialización externa. Una de las principales amenazas es la variabilidad climática en el corto plazo y la resiliencia en el mediano y largo plazo, cuyos riesgos se evidencian por la variación de temperatura y la distribución irregular de lluvia en las regiones productoras que provocará la reducción de rendimientos y calidad de la producción, en el manejo y distribución de alimentos, en el control de plagas postcosecha, etc.


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5.2 Apéndice 2: Fomento de la Industrialización del cacao en Guatemalteco

1. NOMBRE DEL PROYECTO

Fomento de la industrialización integrada del Cacao Guatemalteco


Región norte y sur de Guatemala

3. EL PROBLEMA

Guatemala produce cacao con calidad diversa e inconsistente que muchas veces no cumple con los estándares de calidad de mercados de alto valor. En algunos casos, la baja calidad del cacao se debe a la baja producción que los agricultores obtienen, ya que el cultivo se ha abandonado y actualmente se produce en forma de subsistencia, lo que provoca una baja organización e integración de oferta de producto principalmente cuando los productores no lo comercializan de forma asociativa. Por otro lado, los productores asociados que concentran su producción para procesarla de forma centralizada logran integrar mejores ofertas, y por lo tanto, tener mejores procesos de fermentación y secado, pero la mayoría de estas asociaciones no posee la infraestructura adecuada para llevar a cabo los diferentes procesos de beneficiado de cacao. Por lo anterior, se considera importante poder desarrollar las tecnologías necesarias para mejorar los procesos de beneficiado del cacao, y también los procesos que generen valor agregado para la elaboración de barras de chocolate, barras para bebida, pasta, manteca de cacao, etc., que contribuya al logro de mejores ingresos a través de la diferenciación y diversificación de los productos y el incremento en la calidad y consistencia de los mismo.

4. OBJETIVO GENERAL Mejorar los procesos de transformación integrada agregando valor al cacao Guatemalteco al conjunto de la cadena que aumente la competitividad en los diferentes mercados.

5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Validar y transferir e implementar tecnología en procesos de transformación de cacao. b) Fortalecer las capacidades del recurso humano para desarrollar los procesos e innovaciones de

transformación y agregación de valor del cacao. c) Dotar de infraestructura y equipo para procesos de transformación más eficiente y que mejoren la

calidad del cacao.

6. BENEFICIARIOS

20 MIPYMES realizando procesamiento de cacao con un total de 600 personas beneficiadas directamente e indirectamente serán beneficiadas las empresas exportadoras que trabajen directamente con las asociaciones productoras de cacao, las empresas chocolateras que utilizarán el cacao con mejorar calidad para la elaboración de los productos y por último los consumidores de chocolate y sus derivados, principalmente del mercado internacional que es el nicho al cual está destinado.

7. DURACIÓN 3 años de ejecución del proyecto

8. COMPONENTES

COMPONENTE 1:

Tecnología en procesos de transformación de cacao

Actividad Productos Resultados Esperados Indicadores de Logro

1.1. Identificación de necesidades de tecnología en procesos de transformación en las MIPYMES

Información sistematizada disponible y análisis situacional realizado de las demandas de tecnología de las MIPYMES

Las MIPYMES disponen de un análisis de la demanda tecnológica para la transformación de cacao

Número de estudios e Informes de demanda tecnológica

1.2. Gestión, validación e implementación de tecnologías en procesos de transformación

Tecnologías de procesos de transformación gestionadas, validadas e implementadas

Las MIPYMES implementan tecnologías en procesos de transformación

Plan de innovaciones tecnológicas de la agro cadena de cacao. Protocolos de transformación

1.3. Estandarización de procesos a través de manuales de procedimientos elaborados.

Manual de procesos de transformación de cacao elaborados para distintas zonas productoras.

Las MIPYMES aplican procedimientos en los procesos de transformación de cacao

Número de MIPYMES que aplican los procedimientos de procesos de transformación


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COMPONENTE 2:

Fortalecimiento del recurso humano


2.1. Talleres de formación y asistencia técnica en procesos de transformación primaria y secundaria de cacao

Guía metodológica y plan de ejecución de talleres y asistencia técnica en procesos de transformación primaria y secundaria

Las MPIMES disponen de capacidades de transformación primaria y secundaria y equipos técnicos aplican buenas prácticas de procesamiento de cacao.

Número de transformadores capacitados en los talleres. Número de talleres ejecutados. No. de empresa beneficiadas

2.2. Gestionar y realizar diplomados en procesos de transformación primaria y secundaria de cacao en las entidades educativas del país

Programa curricular con estructura de unidades de enseñanza-aprendizaje en procesos de transformación primaria y secundaria.

Se han formado cuadros técnicos en procesos de transformación primario y secundario.

Numero de técnicos graduados del diplomado Número de diplomados realizados. No. de Convenios con entidades Educativas

2.3. Giras e intercambios nacionales e internacionales

Sistematización de experiencias en giras e intercambios nacionales e internacionales realizados

Procesadores y técnicos con conocimiento de experiencias y aprendizaje de otras formas de producción implementadas en diferentes regiones, con capacidad de replicarlas.

Numero de giras nacionales Numero de giras internacionales Número de participantes

COMPONENTE 3:

Infraestructura y equipo de procesamiento

3.1. Elaboración de documentos de pre inversión (Planes de negocio / análisis financiero para los beneficios a construir)

Planes de inversión Determinación de la viabilidad del proyecto

Número de planes de inversión elaborados y aprobados

3.2. Determinar la cantidad de MIPYMES y las necesidades de infraestructura y equipo de cada una de ellas

Documento diagnóstico de necesidades de infraestructura y equipo en MIPYMES

MIPYMES priorizadas para la construcción y equipamiento de beneficios y plantas de procesamiento de cacao.

Necesidades priorizadas por MIPYME Número de MIPYMES priorizadas

3.3. Diseño, construcción y equipamiento de centros de procesamiento

Beneficios de cacao diseñados, construidos y equipados Plantas de procesamiento diseñadas, construidas y equipadas

MIPYMES con mejores capacidades y procesos de transformación primaria y secundaria adoptados.

Número de beneficios de procesamiento primario construidos Número de plantas de procesamiento secundario de cacao equipados y construidos. No. MIPYMES que invirtieron y generaron mayor capacidad instalada.

3.4. Elaborar manuales de manejo y mantenimiento de los beneficios y planta de procesamiento

Manuales de manejo y mantenimiento de beneficios y plantas de procesamiento elaborados en distintas zonas productoras.

MIPYMES con un buen manejo y mantenimiento de los beneficios y plantas de procesamiento, y buenas prácticas de reducción del impacto ambiental.

Número de manuales elaborados Número de beneficios y plantas de procesamiento implementando los manuales, incluyendo la gestión ambiental.

8. COMPONENTES


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Tomando como base el Modelo de Gestión de la ENAC, se propone la Creación de un Ente que administre y disponga de una adecuada representatividad y participación efectiva de los actores en tres niveles de instancias administrativas y según componentes del Proyecto, de la siguiente manera: ASAMBLEA GENERAL: Es el órgano superior de Decisión, aprobación y aceptación de lo ejecutado por la Junta Directiva. a) Reunión semestral de actores de los diferentes roles como lo son: Productores agrícolas individuales o colectivos debidamente acreditados y con representación legal reconocida en la organización. actúan con voz y voto (1 voto por persona natural y/o jurídica, compradores, transformadores, exportadores (canal de valor del producto). b) Participación de Actores indirectos, como lo son proveedores de servicios Operativos en la cadena (Consultores, asesores, transportistas, oferentes de insumos, financiamiento) para lo cual ofertan y cobran razonablemente) con Voz, pero sin voto). c) Actores de Apoyo, asistencia técnica y acompañamiento a organizaciones de productores integrados socialmente a quienes ofrecen servicios sin fines de lucro. Con voz, pero sin voto. JUNTA DIRECTIVA, COMITÉ DE AGROCADENA u ORGANO DIRECTIVO: Es el órgano administrativo que ejecuta los mandatos emitidos por la ASAMBLEA GENERAL Representados los diferentes actores, por categoría a saber: Productores, intermediarios de compra, transformadores primarios, Transformadores Secundarios, comercializadores, exportadores, en un número de participantes por categoría a definir a nivel regional y una segunda instancia a nivel nacional. En estas reuniones pueden participar los actores de operación y servicios, según lo considere la Junta Directiva por convocatoria previa. Con Voz, pero sin voto. LA ADMINISTRACION: Órgano subordinado a la Junta Directiva, es el operador de las decisiones de Junta Directiva, encabezado por un Gerente General, las direcciones necesarias y el personal operativo adecuado para las funciones administrativas de: Manejo administrativo de la entidad, finanzas, recursos humanos y mercadeo. Se deberá contar con ESTRUCTURA FUNCIONAL y MANUALES OPERATIVOS para cada función y componente del Proyecto.

10. COSTO Y FINANCIAMIENTO (CUADROS DE RESUMENES)


Componente Costo total

Año 1 Año 2 Año 3

Componente 1: Tecnología en procesos de transformación de cacao

41,417 12,425 16,567 12,425

Componente 2: Fortalecer recurso humano 82,834 24,850 33,134 24,850

Componente 3: Infraestructura y equipo para procesamiento

414,169 124,251 165,668 124,251

Total 538,420 161,526 215,368 161,526

Cuadro 2. Financiamiento del proyecto según categorías de gasto

Categoría de gasto Costo total

Financiador / donante

Gobierno Actores locales

Otros

1. Honorarios 123,837 86,686 12,384 12,384 12,384

2. Viajes y viáticos 10,768 7,538 1,077 1,077 1,077

3. Capacitación 16,153 11,307 1,615 1,615 1,615

4. Publicaciones 5,384 3,769 538 538 538

5. Bienes e insumos 21,537 15,076 2,154 2,154 2,154

6. Adquisición de equipos

48,458 33,920 4,846 4,846 4,846

7. Obras civiles 269,210 188,447 26,921 26,921 26,921

8. Servicios generales 21,537 15,076 2,154 2,154 2,154

9. Otros costos 21,537 15,076 2,154 2,154 2,154

Total 538,420 376,894 53,842 53,842 53,842


36



1 2 3

Componente 1: Tecnología en procesos de transformación de cacao

1.1. Identificar las necesidades de tecnología en procesos de transformación en las MIPYMES

1.2. Gestión, validación e implementación de tecnologías en procesos de transformación

1.3. Estandarización de procesos a través de manuales de procedimientos elaborados.

Componente 2: Fortalecer recurso humano

2.1. Talleres de formación y asistencia técnica en procesos de transformación primaria y secundaria de cacao

2.2 Gestionar y realizar diplomados en procesos de transformación primaria y secundaria de cacao en las entidades educativas del país

2.3 Giras e intercambios nacionales e internacionales


3.1. Elaboración de documentos de pre inversión (Planes de negocio/análisis financiero para los beneficios a construir)

3.2. Determinar la cantidad de MIPYMES y las necesidades de infraestructura y equipo de cada una de ellas

3.3. Diseño, construcción y equipamiento de centros de procesamiento


La tecnología desarrollada en otros países productores de cacao hace viable la implementación de estas tecnologías en las MIPYMES cacaoteras de Guatemala, ya que se cuenta con experiencias exitosas en otros países, las cuales se pueden replicar y adaptar a las condiciones de los productores de la región. Muchos de los productores de cacao han realizado determinadas prácticas de procesamiento de cacao durante muchos años, las cuales no van enfocadas en calidad y consistencia del producto, razón por la cual hace difícil la tarea de cambiar las prácticas de durante muchos años han realizado. Por otro lado, el mercado local de Guatemala es demandante de cacao sin establecer parámetros de calidad, lo cual dificulta cambiar los patrones de la forma en que se procesa el cacao en las comunidades, porque el mercado actual no exige calidad y ha comprado producto sin estándares durante muchos años y eso ha provocado que los productores se acoplen a las bajas exigencias del mercado. Otro de los factores a considerar es el bajo nivel de asociatividad que se presenta en algunas regiones, esto afecta directamente en las prácticas de procesamiento debido a que cada productor de forma individual no produce lo suficiente para hacer el procesamiento de forma individual, por esa razón es que se requiere del procesamiento y comercialización de forma asociativa para lograr mayor cantidad de producto ofertado y a con una calidad consistente.


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5.3 Apéndice 3: Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de cacao de origen Guatemala


Desarrollo de capacidades en canales de comercialización y mercados de la cadena de Cacao de Origen de Guatemala


Región norte y sur de Guatemala.

3. EL PROBLEMA

Existe un amplio consenso en que la reducción de la pobreza y el hambre requieren la aceleración del crecimiento en el sector de la agricultura. Estudios recientes sugieren que cada aumento del 1 por ciento en el ingreso agrícola per cápita se reduce el número de personas que viven en la pobreza extrema entre el 0,6 y el 1,8 por ciento. Alimentar el Futuro se esfuerza por aumentar la producción agrícola y los ingresos de los hombres y las mujeres en las zonas rurales que dependen de la agricultura para su sustento. Las inversiones pasan por un crecimiento impulsado por la agricultura mejora de la productividad agrícola, expansión de los mercados y el comercio, y el aumento de la capacidad de recuperación económica de las comunidades rurales vulnerables. Alimentar el Futuro pretende liberar el potencial demostrado de los productores agrícolas en pequeña escala para obtener resultados a gran escala. En los últimos 10 años el sector cacaotero en Guatemala se ha producido un incremento considerable en el consumo del cacao grano seco fermentado, debido a los buenos precios que hay en el mercado nacional y la alta demanda de dicha materia prima para abastecer a empresas chocolateras tanto artesanales como fabricas chocolateras, en este caso las organizaciones productoras de cacao de la región sur y norte de Guatemala, están en la búsqueda de nuevos mercados para poder ofrecer su producto de alta calidad. En la actualidad ya cuentan con acercamientos con empresas chocolateras las cuales exigen calidad en el producto, debido al alto consumo del chocolate en el mercado nacional y en especial la región de Quetzaltenango y Alta Verapaz donde se consume dicha materia prima para elaborar chocolate artesanal. El problema del desarrollo de mercados para el cacao de origen de Guatemala está el limitado acceso a canales de comercialización de cacao fino o de origen, provocado por la poca capacidad en recurso humano, en diversificación de productos de cacao a nivel nacional en función de la demanda, restricción de acceso a mercados de consumidores, insuficiente estructura institucional competente en estrategia de mercado. Una de las principales barreras que puede encontrar las organizaciones productoras de cacao de la región sur y norte de Guatemala al momento de expandirse en el mercado nacional, es el reconocimiento de asociaciones de otras regiones del país que ya están posicionadas con su producto y han sido reconocidas, este es un aspecto fundamental que hay que tomar en cuenta al encontrarnos con una mercado muy maduro y exigente y un alto número de competidores.

4. OBJETIVO GENERAL

La finalidad del proyecto es dinamizar la apertura de los canales de comercialización de cacao fino o de origen en Guatemala, orientado a formar capacidades técnicas, fomentar la diversificación de productos con un sistema de información de precios y mercados para impulsar el marketing a través de una estructura institucional de la cadena de cacao fino o aroma. En general el proyecto busca contribuir con la ampliación del mercado y canales de comercialización de la cadena de cacao en las regiones norte y sur del país para entrar a los mercados diferenciados con mejores precios.


a) Formar recurso humano con capacidades técnicas para el mercadeo y comercialización del grano de cacao e implementen un sistema un sistema de información de precios y mercados de consumidores internacionales para diversificar nuestras oportunidades de comercialización.

b) Fomentar la diversificación de productos de intermedios para incursionar ante compradores y/o consumidores de cacao fino o aroma para ser más competitivos en los nuevos mercados identificados

c) Establecer una estructura institucional para impulsar el marketing de la cadena de cacao fino o aroma para poder competir apropiadamente en el mercado diferenciado.

6. BENEFICIARIOS Instituciones y organizaciones comunitarias, comunidades y productores de cacao en la región norte y sur de Guatemala.

7. DURACIÓN 4 años


38

8. COMPONENTES

Son tres (03) los componentes del proyecto: 1) Recurso Humano con capacidad de acceso a mercados 2) Diversificación de productos de cacao a nivel nacional en función de la demanda. 3) Estructura institucional competente en estrategia de mercado.

Los componentes están articulados entre sí y centrados en la implementación de un programa de formación de recursos humanos en comercialización, identificación de las demandas de productos de productos intermedios en mercados locales e internacionales y a consumidores, diversificar compradores de cacao, establecer acceso a información oportuna de precios y mercados, establecer un sistema de información de mercado y una política de marketing de la cadena de cacao fino de aroma.

COMPONENTE 1: Recurso Humano con capacidad de acceso a mercados

Actividad Productos Resultados Esperados Indicadores de

Logro 1.1 Implementar un programa de formación de recurso humano al mercado y comercialización.

1. Un programa de formación de recurso humano en la ENAC en estrategias de mercadeo y ventas en cacao de origen en Guatemala. 2. Un programa de capacitación para la elaboración efectiva de planes de negocio del cacao de origen. 3. Un programa de gestión de la negociación del cacao de origen y sus derivados (elementos que se debe tomar en cuenta, regulaciones de país, requerimientos de mercado, calidad, términos de negociación de precios, manejo de periodos y órdenes de compra, logística de transporte.).

1. Recursos humanos con una planificación apropiada del cacao de origen de Guatemala hacia el mercado de origen seleccionado.

Número de personas formadas en un programa de estrategias de mercado y ventas en el primer año de la ejecución, en Guatemala.

1.2 Establecer acceso a información oportuna de precios y mercados

Un sistema de información de precios y mercados para promover el acceso a mercados de consumidores internacionales.

Los componentes del sistema de precios y mercados funcionando y/o utilizado para establecer las políticas de comercialización del sector cacaotero de Guatemala.

1 sistema de precios y mercados disponible en Guatemala en tiempos oportuno para los análisis de precios y mercados.

COMPONENTE 2: Diversificación de productos de cacao a nivel nacional en función de la demanda


Logro 2.1 Identificar las demandas de productos intermedios en mercados locales e internacionales

1. Demanda estimada de pasta, manteca y polvo de cacao

Las organizaciones comunitarias y/o productores de cacao diversifican los productos de cacao en mercados locales e internacionales.

Al menos 3 productos con demandas se establecen en mercados locales e internacionales en el primer año del proyecto

2.2 Identificar a consumidores

1. Empresas interesadas en consumir productos intermedios

Los consumidores se interesan en el grano de cacao fino y aroma de Guatemala

Número de consumidores identificados y con interés en el grano de cacao de origen de Guatemala, en el primer año del proyecto.


39

2.3 Diversificar compradores de cacao fino y aroma

Segmentos de consumidores identificados

Instituciones, organizaciones y productores de cacao establecen convenios de comercialización del grano de cacao con empresas compradoras de cacao fino y aroma.

Número de compradores interesados en el cacao fino y aroma de Guatemala y con lo que se firman cartas de convenio de comercialización, a partir del segundo año del proyecto.

COMPONENTE 3: Estructura Institucional competente en estrategia de mercado.


Logro 3.1 Diseñar un programa de promoción y divulgación del cacao de origen de Guatemala

Un programa de promoción y divulgación como estratégica de marketing

Organizaciones Gubernamentales y/o No Gubernamentales promocionan el cacao de origen de Guatemala

1 programa de promoción y divulgación del cacao de origen de Guatemala a partir del primer año del proyecto.

3.2 Establecer una política de marketing de la cadena de cacao de origen.

1. Normas y procedimientos claros para presentar los y promocionar los productos ,fijar precios e identificar plazas para vender el cacao de origen de Guatemala

Productores de cacao de origen orientado y armonizado en la forma de mercadear y vender el cacao de origen en diferentes plazas identificadas.

Productores de Cacao de Origen fortalecidos en la toma de decisiones para negociar los productos del cacao en los mercados locales e internacionales más convenientes

Volúmenes de cacao de origen anuales apropiadamente colocados en diferentes mercados nacionales e internacionales.


El MAGA, será el ejecutor del proyecto tendrá los objetivos y fines siguientes: a) ejecutar el plan operativo del proyecto, adaptará las medidas de política aprobada por la Equipo Técnico Implementador –ETI_, y b) Implementará el proyecto en articulaciones con las Organizaciones no gubernamentales y/o organizaciones comunitarias de cacao. La unidad administradora del proyecto, será responsable por cumplir con objetivos, tiempos y costos estimados en los convenios y contrato que se establezcan con las respectivas instituciones financiadoras o donantes del proyecto. la Unidad estará adscrita y deberá reportar a la Dirección Ejecutiva del MAGA. La coordinación de la unidad técnica del proyecto tendrá el apoyo profesional y logístico necesario para manejar recursos y ejecutar plan de acción del proyecto, según componentes del Proyecto.



Componente Costo total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Componente 1: Recurso Humano con capacidad de acceso a mercados

128,000 87,040 15,360 15,360 10,240

Componente 2: Diversificación de productos de cacao a nivel nacional en función de la demanda

125,000 25,000 46,375 29,250 24,375

Componente 3: Estructura Institucional competente en estrategia de mercado.

94,826 4,978 31,198 30,866 27,784

Sub-total 347,826 117,018 92,933 75,476 62,399

Imprevistos (10%) 34,783 11,702 9,293 7,548 6,240

Total 382,609 128,720 102,226 83,023 68,639


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Cuadro 2. Financiamiento del proyecto según categorías de gasto

Categoría de gasto Costo total Gobierno Donantes y/o

cofinanciadores sector

privado Beneficiar

ios

1. Honorarios 84,222 12,107 60,008 12,107 0

2. Viajes y viáticos 36,658 5,270 26,119 5,270 0

3. Capacitación 87,463 12,573 62,317 12,573 0

4. Publicaciones 9,425 1,355 6,715 1,355 0

5. Bienes e insumos 0 0 0 0 0

6. Adquisición de equipos

0 0 0 0 0

7. Obras civiles 0 0 0 0 0

8. Servicios generales

58,414 8,397 41,620 8,397 0

9. Otros costos 71,645 10,299 51,047 10,299 0

Sub-total 347,826 50,000 247,826 50,000 0

Imprevistos (10%) 34,783 5,000 24,783 5,000 0

Total 382,609 55,000 272,609 55,000 0



1 2 3 4

Componente 1: Recurso Humano con capacidad de acceso a mercados

1.1. Implementar un programa de formación de recurso humano al mercado y comercialización.

1.2. Establecer acceso a información oportuna de precios y mercados

Componente 2: Fortalecer recurso humano

2.1. Identificar las demandas de productos intermedios en mercados locales e internacionales

2.2. Identificar a consumidores

2.3. Diversificar compradores de cacao fino y aroma


2.1. Diseñar un programa de promoción y divulgación del cacao de origen de Guatemala

2.2. Establecer una política de marketing de la cadena de cacao de origen.


Existen limitaciones de pequeños productores para enfrentar daños e impactos del cambio climático y la falta de políticas e instrumentos de apoyo a las organizaciones comunitarias cacaoteras, para facilitar la toma de decisiones para la reducción y gestión del riesgo, y en la adaptación al cambio climático. Se requiere un amplio espacio de coordinación, armonización de intereses y potencialidades del territorio por parte de las instituciones públicas, que fortalezcan la gestión en el desarrollo de mercados de origen. Definir una estrategia de marketing para alcanzar el desarrollo del mercado de origen en especial en nichos de mercados, con la premisa de establecer alianzas con empresas chocolateras, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales y la cooperación internacional.


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5.4 Apéndice 4: Fomento de la producción e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala


Fomento de la producción e incremento de la productividad y calidad del cacao en Guatemala.


Zonas productoras de cacao de Guatemala

3. EL PROBLEMA

Aunque actualmente el país no está identificado como uno de los mayores productores de cacao a nivel mundial, cuenta con las condiciones de clima y suelo óptimas para mejorar sus rendimientos. Por otro lado, el sector cacaotero presenta una demanda insatisfecha, tanto interna como externa, y dispone de materiales de cacao con muy buena aceptación en el mercado internacional, lo que plantea la necesidad de superar las dificultades que se presentan en el cuido y manejo de la calidad de grano obtenida en campo. durante el proceso de beneficiado. A lo anterior se suma los problemas de productividad del cacao, que repercuten en la competitividad, comercialización y acceso a mercados. Entre los principales factores que explican esta situación, se encuentran los siguientes:

a) El conocimiento de los productores y disponibilidad de recursos físicos acerca de buenas prácticas de manufactura, son muy variados en la región a beneficiar, pero en todos los casos son susceptibles de mejorar a través de capacitaciones,

b) La producción carece de un sistema de trazabilidad y control que garantice la calidad e inocuidad.

c) La falta de aplicación de planes de manejo adecuado impide incrementar rendimientos y también influye en la baja calidad de la producción.

d) La falta de recurso humano capacitado y equipo adecuado dificulta implementar los planes de manejo

Lo descrito anteriormente repercute en baja rentabilidad y por ende en bajos ingresos para los productores de cacao de Guatemala.

4. OBJETIVO GENERAL Contribuir con el fomento de la producción y productividad de cacao de calidad para el mejoramiento de la competitividad en el mercado, y aumento del nivel de ingreso de los productores de la cadena de las regiones norte y sur del país.


a) Fomentar el incremento de área cultivada y la producción de cacao. b) Mejorar capacidades del recurso humano en manejo y buenas prácticas agronómicas del

cultivo de cacao. c) Desarrollar e implementar tecnologías para el manejo agronómico del cultivo.

6. BENEFICIARIOS Directamente los productores de cacao y sus organizaciones, y actores claves de los demás eslabones de la cadena de cacao, e indirectamente actores que proveen servicios e insumos

7. DURACIÓN Cuatro (04) años de ejecución

8. COMPONENTES

1.Fomento de la producción 1.1.- Producción y propagación de plantas en viveros 1.2.-. Establecimiento de nuevas áreas de producción de cacao

2.Desarrollo de capacidades del recurso humano en manejo de cultivo 2.1.- Talleres de formación de promotores y productores 2.2.- Diplomados a equipo técnico 2.3.- Intercambios y giras

3. Desarrollo e implementación de tecnologías 3.1.- Validación de tecnologías

3.2.- Transferencia de tecnologías 3.3.- Adquisición de equipo e insumos

COMPONENTE 1: Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena.

Actividad Productos Resultados Esperados Indicadores de Logro 1.1 Producción y propagación de plantas en viveros

Selección variedades y establecimiento de viveros.

Los productores disponen de plántulas certificas y e incrementan área y rendimiento del cacao..

Viveros establecidos en zonas localizadas estratégicamente en las regiones norte y sur

1.2. Establecimiento de nuevas áreas de producción de cacao

Disponibilidad de material vegetativo y áreas de siembra disponibles por parte de los productores.

Los productores incrementan área y rendimiento del cacao..

Número de Ha. incrementales sembradas en las regiones norte y sur del país.


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8. COMPONENTES

COMPONENTE 3:

Desarrollo e implementación de tecnologías


3.1 Selección y Validación de tecnologías

Tecnologías validadas Productores disponen de tecnologías validadas para su transferencia en campo

No de tecnologías

3.2. Transferencia de tecnologías

Plan de transferencia de tecnologías validadas (plan de fertilización, Fito sanitario, manejo de tejido y manejo de sombra)

Productores adoptan e implementan las nuevas tecnologías transferidas

No. De productores que adoptan No. De tecnologías transferidas % de productividad que ha incrementado por unidad de área

3.3. Adquisición de equipo e insumos para el desarrollo de Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) en la producción del cacao.

Se genera y establece un Fondo de Inversiones de Buenas Prácticas Agrícolas –BPAs- productos y servicios de acceso al crédito y de asistencia técnica (AT).

Los productores y sus organizaciones acceden al Fondo de Inversión de BPAs y a la AT. para el desarrollo cacaotero.

Se dispone de mayor cobertura especializada de AT para productores y organizaciones cacaoteras.

Inversiones realizadas por los productores y AT recibida para la implementación de BPAs en la producción de cacao de calidad.

No. de organizaciones de asistencia Técnica para el fomento de la producción de calidad del cacao.

COMPONENTE 2:

Desarrollo de capacidades del recurso humano en manejo de cultivo


2.1. Talleres de formación de productores y productoras promotores

Plan y metodología de los talleres

Productores y promotores mejoran su conocimiento en producción y manejo de cultivo

No. De promotores No. De productores No. De talleres

2.2. Diplomados a equipo técnico

Diseño de Curricula y de Convenios con Centros Universitarios y de Investigación tecnológica.

Técnico, líderes de organizaciones, gestores de asistencia técnica han desarrollado capacidades tecnológicas y la han aplicado en el eslabón primario de la cadena de cacao.

No. de Centros tecnológicos y Universidades han capacitado a Técnicos, líderes y gestores de proyectos de investigación y Asistencia Técnica.

2.3. Diplomados a equipo técnico

Diseño de Curricula y de Convenios con Centros Universitarios y de Investigación tecnológica.

Técnico, líderes de organizaciones, gestores de asistencia técnica han desarrollado capacidades tecnológicas y la han aplicado en el eslabón primario de la cadena de cacao.

No. de Centros tecnológicos y Universidades han capacitado a Técnicos, líderes y gestores de proyectos de investigación y Asistencia Técnica.

2.4. Intercambios de experiencias, pasantías y giras

Elaborado un Programa de cooperación e intercambio para la formación de productores, líderes y técnicos en temas de productividad, buenas prácticas agronómica y de manejo de la producción de cacao.

Productores y sus organizaciones disponen de conocimiento de innovaciones tecnológicas, gerencia y mercadeo de la producción y BPA y de Manejo para comercialización del cacao

No. Productores, líderes y gestores de organizaciones de productores capacitados y participaron del Programa. No. de Técnicos y especialista formados en áreas de investigación e innovación tecnológica.


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9. ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION.

Tomando como base el Modelo de Gestión de la ENAC, se propone la Creación de un Ente que administre y disponga de una adecuada representatividad y participación efectiva de los actores en tres niveles de instancias administrativas y según componentes del Proyecto, de la siguiente manera: a) Asamblea General; b) Reuniones Periódicas de actores con considerando sus roles; c) Participación de Actores indirectos de la cadena; d) Actores de Apoyo, asistencia técnica y acompañamiento a organizaciones de productores; e) Junta Directivas y Comité de la Agrocadena; f) La Administración subordinado a la Junta Directiva. Se deberá establecer un sistema de Monitoramiento y evaluación del proyecto, y disponer de estructura funcional y manuales operativos, técnico y gerenciales cada función y componente del Proyecto.


Cuadro 1. Costos del proyecto por Años de ejecución según componentes US$

Componente Costo total Año

1 2 3

1. Fomento de la producción 547,305 164,192 191,557 191,557

2. Desarrollo de capacidades del recurso humano en manejo del cultivo

255,090 76,527 89,281 89,281

3Desarrollo e implementación de tecnologías

397,605 119,281 139,162 139,162

Total 1,200,000 360,000 420,000 420,000

Cuadro 2. Costos del proyecto según categorías de gasto US$

Categoría de gasto Costo total Financiamiento

Gobierno Cooperantes Aporte

local Otros

1. Honorarios 23,952 3,593 16,766 2,395 1,198

2. Viajes y viáticos 52,695 7,904 36,887 5,270 2,635

3. Capacitación 361,677 54,252 253,174 36,168 18,084

4. Publicaciones 32,335 4,850 22,635 3,234 1,617

5. Bienes e insumos 329,341 49,401 230,539 32,934 16,467

6. Adquisición de equipos 141,317 21,198 98,922 14,132 7,066

7. Obras civiles 0 0 0 0 0

8. Servicios generales 86,228 12,934 60,360 8,623 4,311

9. Otros costos 172,455 25,868 120,719 17,246 8,623

Total 1,200,000 180,000 840,000 120,000 60,000


COMPONENTES / ACTIVIDADES

AÑO / TRIMESTRE

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 I II I II I II I II

1. Fomento de la producción 1.1.- Producción y propagación de plantas en viveros 1.2.- Establecimiento de nuevas áreas de producción de cacao

2. Desarrollo de capacidades del recurso humano en manejo de cultivo

2.1.- Talleres de formación de promotores y productores

2.2.- Diplomados a equipo técnico 2.3.- Intercambios y giras

3. Desarrollo e implementación de tecnologías 3.1.- Validación de tecnologías 3.2.- Transferencia de tecnologías 3.3.- Adquisición de equipo e insumos


Existen experiencias exitosas y capacidades en desarrollo tecnológico en otros países productores, que se pueden replicar y adaptar a las condiciones de los productores de las regiones cacaoteras del país, lo que hará posible la implementación del proyecto. También, se reconoce los avances de gestión institucional que la Estrategia Nacional de Cacao viene impulsando más intensamente en los últimos dos años, con destaque en el apoyo al fortalecimiento de las organizaciones de productores e involucramiento de los productores. Para una buena gestión que permita el logros de los resultados del proyecto, deben establecer los mecanismos que permitan disponer de los recursos económicos para el funcionamiento y operación del as MIPYME´s., que exista la voluntad política y financiera de los sectores público y privada involucrados en las acciones del proyecto, así como el apoyo de los Cooperantes de apoyar a las organizaciones en procesos de ampliación del área sembrada, capacitación tecnológica y gerencial de BPAs, lo que requiere al mismo tiempo, disponibilidad de las organizaciones y beneficiarias para implementar un Plan de conservación y manejo de equipo e infraestructura. Los riesgos climáticos y la necesidad de adoptar medidas de adaptación del cacao al cambio climático para reducir la vulnerabilidad, además de los aspectos fitosanitarios que puedan poner en cuarentena las


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5.5 Apéndice 5: Fortalecimiento organizacional y gestión competitiva de la cadena de cacao

exportaciones de cacao. Ambientalmente no presenta impactos relevantes, y si genera externalidades positivas, ya que las plantaciones establecidas aumentan la cobertura vegetal del suelo reduciendo su degradación, y disminuye la contaminación al aportar más oxígeno al ambiente.


Fortalecimiento Organizacional y Gestión Competitiva de la Cadena de Cacao.


Regiones del Norte y del Sur productoras de Cacao en Guatemala C.A.

3. EL PROBLEMA

El Problema que el proyecto intenta resolver, es la Debilidad en la Organización y baja Capacidad de Gestión Empresarial que incide en la baja Competitividad como cadena. Normalmente la cadena de cacao se entiende como el sistema donde se articulan a los agentes económicos, sociales y técnicos que intervienen en los procesos productivos y de agregación de valor del cacao, desde el eslabón de producción hasta satisfacer las necesidades del consumidor en los mercados nacional e internacional, en la realidad estas articulaciones no son del todo reales, y eso hace que el sentido de la cadena se pierda, y se actúe desarticuladamente, sin una Visión Compartida y sin procedimientos formales y aceptados por todos los actores dentro de cada eslabón de la misma y peor aún en la cadena en general. Entre las principales causas que explican esta situación destacan las siguientes: a) Poca motivación de los actores de la cadena para mejorar la organización y Desarrollar

capacidades empresariales; b) Insuficiente recursos económicos generados por la misma cadena para la implementación y

funcionamiento de una unidad administrativa central, c) Débil compromiso y de participación de muchos actores en el acompañamiento de la organización

y aporte en servicios, d) Prevalencia de intereses Individuales y bajo interés por la organización y hacia el trabajo

compartido con objetivos comunes. En su conjunto, estas causas del Problema se expresan a través del Comportamiento poco deseable de las personas vinculadas en la producción, transformación y comercialización del cacao, bien sea por razones culturales y de referencias experimentales negativas. Ante este problema, se buscará promover un Cambio Organizacional capaz de mejorar el comportamiento en actores de la cadena, a través del reconocimiento de la situación, la definición de orientaciones normativas y de responsabilidad compartida consensuadas por todos, que se manifieste en mejor funcionamiento orgánico y técnico con enfoque empresarial en su conjunto y mediante aportes colectivos de los actores vinculados a la Agrocadena.

4. OBJETIVO GENERAL

La finalidad del proyecto es contribuir a dinamización del crecimiento de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MIPYME’s) que son parte de la cadena de valor del cacao, mediante la provisión de asistencia técnica y apoyo en inversiones que mejoren la productividad, la calidad de sus productos y procesos, facilitando su integración en los mercados nacional e internacional. El Objetivo General: Desarrollar capacidades institucionales en gobernanza y de Gestión Empresarial mediante el diseño e instrumentalización de procesos organizativos y administrativos, orientados al fomento de la agregación de valor y mejora de la competitividad de la Agrocadena de Cacao.


a) Desarrollar Capacidades Empresariales en organización y gestión asociativa de los actores de la Agro cadena de Valor del Cacao.

b) Movilizar recursos para el fortalecimiento institucional y consolidación funcional y operativa de la Agro cadena.

c) Generar Alianza Estratégicas con actores institucionales y locales para articular acciones. que promuevan el intercambio y cooperación entre los eslabones de la Agro cadena

d) Apoyar la efectividad administrativa de las PIPYMES facilitando el acceso a las Tecnologías de Informática y Comunicación.


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6. BENEFICIARIOS

Directamente: Organizaciones de productores, transformadores y comercializadores en su calidad de actores directos de la Agro cadena de Valor, e Indirectamente: organizaciones, instituciones y empresas que participan con el interés de apoyar y contribuir con el desarrollo socio económico de las organizaciones de productores a nivel comunitario, de las Regiones de productores de cacao en el País, Norte (15) y Sur (5). Son 20 organizaciones de productores del norte y 5 del sur, que son potenciales para ser fortalecidas.

7. DURACIÓN

3 años de ejecución del proyecto, distribuidos en etapas: Etapa 1: Desarrollo de procesos organizativos y gestión administrativa, con instrumentos adecuados a la realidad de la cadena con sus respectivos manuales; Etapa 2: Formación de personal técnico, administrativo y líderes de las organizaciones de la cadena sobre la importancia de la empresarialidad y el uso y aplicación de los procedimientos administrativos; y Etapa 3:Asesoría y acompañamiento a las organizaciones de productores para que apliquen en sus procesos de producción y administración con énfasis en los aspectos/temas de la gestión Empresarial.

8. COMPONENTES.

Componente 1: Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena Orientado a la formación de personal local las organizaciones integrantes en particular para actuar con motivación y capacidades empresariales. Componente 2: Establecimiento del Modelo financiero y contable de la cadena. Que permita a las organizaciones socias el acceso a Inclusión Financiera para las operaciones administrativas, productivas y comerciales. Componente 3: Desarrollo de Alianzas Estratégicas con actores institucionales y locales. Con la finalidad de promuevan el intercambio y cooperación para la consolidación y crecimiento de la Cadena de Cacao regional y a nivel nacional Componente 4: Apoyo a modalidades y prácticas de Organización y Comercialización asociativa. Desarrollo de Asocios de actores con sentido de Colectividad en los intereses y los beneficios. Buscando el establecimiento de condiciones y procesos internos y externos para las actuaciones con sentido colectivo en los intereses y beneficios asociativos, y particular según las intervenciones de cada actor. Componente 5: Modelo de Centro Local de TIC’s de MIPYMES. Formación de Personal local y Dotación de Mobiliario y Equipo para la Aplicación de TIC’s en las MIPYMES y en la Cadena, para aprovechamiento de tecnologías informativas Agrícolas, de transformación y Empresariales.

COMPONENTE 1

Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena.


Modelo Organizativo desarrollado ideal para aplicación 1 en gestión de la Cadena y 1 para las organizaciones actores directas.

Documento descriptivo de Organigrama y Descriptor de funciones de los órganos de administración de la Cadena y de las MIPYMES. Documentos Guía para aplicación de Estructura y manuales de procesos administrativos. Guía para la aplicación.

El modelo Administrativo desarrollado y aplicado en la cadena y sus organizaciones. 6 Módulos de guía de aplicación de los procesos de: a) Gobernanza, b) Gestión Administrativa, c)Gestión Financiera, d)Trazabilidad, e)Consolidación de os negocios, f) Inclusión en el Mercado

Documentos de Estructura y Procesos desarrollado participativamente y aprobado por la Asamblea de la Cadena y en las organizaciones. Documento de Sistema de Gobernanza organizacional y comunicación para la toma de decisiones en las MIPYME’s de cacao en la Región Norte.

Asesoría para la Planificación Estratégica, de la Cadena Nacional del Cacao y definición de Estructura y Proceso de la Cadena y capacitación para la aplicación en MIPYMES

Talleres de formación a MIPYMES sobre el el proceso de Planificación Estratégica y el modelo organizativo. Asesorías administrativas de 3 días a cada organización y a la Cadena en su conjunto para aplicar los instrumentos Organizativos

20 organizaciones han mejorado los instrumentos de relaciones y gobernanza efectiva. La Cadena y sus estructuras implementadas y capacitadas aplicando el modelo. Las Operaciones de las MIPYMES están basadas en un modelo de gestión empresarial y aplicación de BPE’

1 Plan de Formación para cada taller (total 30). 1 Plan Estratégico y planes operativos para cada MIPYME. Listados de participación en Talleres y en Asesorías 100 elementos de la Cadena y de 20 MIPYMES formados en 6 temas Organizativos y de gestión empresarial, Actas de Asambleas de aceptación y compromiso de aplicación

Instrumentos para implementar Buenas Prácticas Empresariales -BPE- en las

Diagnóstico de las organizaciones y diseño de modelo de gestión de la cadena. Manual de BPE’s en MIPYMES

Modelo de Gestión administrativa diseñado, documentado y en aplicación, (administración, Finanzas y Mercado) incluye

Existencia de un Manual administrativo para cada área: Administrativa, Financiera. Relaciones Humanas y Mercadeo asociativo. Con sus


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MIPYME’s que producen cacao.

Estructura y Procesos Administrativas de cada área.

respectivos reglamentos operativos. Documentos Contables y financieros de las organizaciones.

Capacitación a la Unidad Administrativa de la Cadena, y juntas directivas de las Organizaciones actores directas sobre las BPE`s más adecuadas.

5 talleres sobre: Gobernanza, Gestión Empresarial, Inserción en el mercado, Consolidación de la empresa y Expansión o crecimiento.

No menos de 20 organizaciones participantes en los talleres de formación con una numero de 5 por organización.

100 elementos de la Cadena, de actores directos e indirectos capacitados. 20 organizaciones aplicando las BPE’s Capacidad de las MIPYME`s en el manejo contable y fiscal, debidamente instalada y en

aplicación.

Laboratorios de aplicación de Modelos Organizativos y de Gestión Empresarial desarrollados en MIPYMES de las cadenas norte y Sur

Unidad Demostrativa o Laboratorio de Aplicación, Selección de 4 organizaciones modelos.

Durante los tres años de ejecución del proyecto se implementa y acompaña el modelo en 4 organizaciones y se muestran resultados a otras MIPYMES.

Modelo Administrativo diseñado y documentado. 4 Organizaciones modelo seleccionadas y comprometidas. Demostraciones de resultados.

COMPONENTE 2:

Establecimiento del Modelo financiero y contable de la cadena.


Desarrollo de un Modelo de Administración Financiera para MIPYMES productoras de cacao a nivel comunitario y Un Modelo para para la Administración de la Cadena

Modelo de Administración financiera para MIPYMES y para la Administración de la Cadena de cacao en Guatemala.

Controles, registros e informes de rendición de cuentas de operaciones Contables de acuerdo a la legislación correspondiente desarrollado y Las organizaciones rinden cuentas a los órganos de administración (Asambleas, JD’s)

1 Manual de Procedimientos desarrollado. Instrumentos contables en aplicación. Actas de Asambleas Generales que evidencian la efectiva rendición de cuentas y aprobaciones de Estados financieros.

Capacitación a la U Administrativa de la Cadena, y J.D. de las Organizaciones actores directas sobre las prácticas contables y financieras más adecuadas.

Implementados Talleres por organización sobre administración financiera y manejo contable en las MIPYMES.

Recurso humano local capacitado para administrar las Finanzas de las MIPYME`s que producen cacao con enfoque empresarial sostenible.

80 elementos de la Cadena, de actores directos e indirectos capacitados mediante 5 talleres. 20 organizaciones aplicando las BPE’s Total 5 talleres por organización. Capacidad de las MIPYME`s debidamente instalada y en aplicación.

Gestión efectiva de Inclusión Financiera de la Cadena y de las MIPYMES, para inversión y gastos de operaciones, Retornables y No retornables según sea el caso y su efectivo manejo de créditos.

Imagen corporativa para la elegibilidad por fuentes financieras. Mapeo de actores de bancos, micro financieras y fondos de impacto que ofrezcan oportunidad de financiamientos retornables y/o no retornables.

Existe mayor conocimiento de requisitos de entidades de micro finanzas, para

acceso al crédito para el manejo de plantaciones y acopio de cacao para su procesamiento.

Mapa de Actores dedicadas a la atención Financiera a MIPYMES y Cadena de cacao.


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COMPONENTE 3:

Desarrollo de Alianzas Estratégicas con Actores institucionales y locales


Identificación de Actores en el país, caracteriz. y mapeo.

Mapa de Actores construido y diagnóstico situacional elaborado..

Se dispone y utiliza mapa de actores identificados directos, indirectos y Prov. de Servicios.

1 Mapa Regional Norte y Sur, y 1 consolidado Nacional.

Sensibilización de actores, para el involucramiento activo y la formulación del plan surja desde las necesidades de los actores y converge con los objetivos de la Estrategia.

Reuniones de Reconocimiento, sensibilización e integración de actores necesarios. Acuerdos alcanzados para la coparticipación con sentido social y comercial

Existen espacios y práctica de consensos entre los productores de cacao para implementar un programa nacional de cacao. Se ha dinamizado el involucramiento de los actores por región y a nivel nacional.

Documentos formales de soporte y referencia de los acuerdos alcanzados. Integración de una instancia organizacional legitima y legalmente funcionando. Documentos de soporte, a la manifestación de interés de los actores.

Formulación participativa del plan de acción, enfocado principalmente en los aspectos programación, de Indicadores establecidos, de cumplimiento y pertinencia de las líneas de acción y en ajuste de estrategias de mejoramiento.

Proceso de Facilitación calificada de la construcción del plan para la aplicación de la ENAC.

Negociaciones entre Actores para revisión y Ajustes al Plan hasta lograr su aprobación por los actores interesados.

Se ha establecido alianzas entre productores y sus organizaciones para atender las demandas de cacao en el mercado internacional. Se ha constituido una organización de segundo nivel para mejorar la competitividad del sector cacaotero guatemalteco

Documento de Plan de Acción para la implementación de la ENAC, validado, aprobado y aceptado por los principales actores. Documentos de integración de una Organización Legalmente Reconocida, con involucramiento real de los actores. Intercambios y cooperación entre aliados estratégicos de la cadena.

Definición del mecanismo de coordinación y seguimiento a la implementación

del plan.

El órgano gestor de coordinación y seguimiento el cual busca mantener las sinergias entre los actores, Seguimiento a agendas. información a los actores beneficiados, dar un seguimiento conjunto a la implementación del plan.

Una organización con estructura y Procesos formales funcionando empresarialmente. Se mantiene una efectividad en la dinámica de relacionamiento y consolidación del negocio

Documentos administrativos que contengan los manuales de Gobernanza de la cadena, Administración efectiva del negocio, Planes de Negocios por organización de productores, transformadores y comercializadores.

COMPONENTE 4: Apoyo a modalidades y prácticas de Organización y Comercialización asociativa.

Actividad Productos Resultados Esperados Indicadores de Logro Definición de roles

y responsabilidades. Debido a que en el proceso de ejecución del plan de acción intervienen diferentes actores directos e indirectos, es vital darle relevancia a un reglamento de funcionamiento

facilitación de un proceso de construcción colectiva y participativa de un instrumento de administración de roles y responsabilidades. Un Reglamento de funcionamiento de los órganos de dirección y administración. Un Documento de Funciones de los actores según su rol, Responsabilidades y Beneficios de participación.

La cadena cuenta con normas claras de participación, hacen que la organización sea un ente funcional. Los Asociados a la cadena reconocen plenamente las condiciones de su participación. Se mantiene un ambiente de armonía y entendimiento colectivo.

Estatutos objetivamente concebidos, con claridad y con apego al derecho de la constitución de la Organización. Manuales Administrativos especialmente de integración de actores. Respeto a la individualidad de cada organización y su responsabilidad Limitada a lo que compromete a la Alianza.


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Definición del mecanismo de resolución de conflictos. Para el abordaje oportuno de los mecanismos de reducción desavenencias, diferencias de opiniones o conflictos entre actores.

diseño colectivo y participativamente el Documento para las normas de convivencia y reducción de conflictos.

El Documento de Resolución de Conflictos debidamente avalado y aprobado por los actores.

Una administración sana, transparente y efectiva.

Documento de Relacionamiento efectivo para la prevención de conflictos corporativos.

Capacitación de personal de las áreas técnico-admón para la gestión de la cadena.

Curso de formación de gerentes, equipos técnicos y líderes de las organizaciones y unidades de gestión de la cadena.

Organizaciones e instancias de gestión desarrollan procesos operativos y asociativos de la cadena.

Numero de organizaciones y unidades de gestión de la red han capacitado 20 la menos…. personas 100

COMPONENTE 5: Modelo de Centro Local de TIC’s de MIPYMES.

Actividad Productos Resultados Esperados Indicadores de Logro Diseño de modelo

de Centro Local de TIC’s para 20 MIPYMES.

Red de Informática (Computadoras, impres., Tv’s LED y equipo periférico (cámara para computadora, micrófono de largo alcance, cables, regletas etc.) para uso de Tics en la MIPYME’s.

Organizaciones efectivas aprovechando y gestionando información técnica y contactos para producción, transformación y comercialización de cacao.

Documento Caracterización y manejo de equipo adecuado. Cotización de equipo consolidada. Manual de Uso del Equipo. Equipo gestor de la Red.

Diseño de proceso de formación de jóvenes vinculados a las PIPYMES como operadores técnicos de los centros de TIC. Con presupuesto de inversión y manuales de formación

Plan de Capacitación aprobado. Manual de Formación desarrollado. Inventario de herramientas útiles para mayor eficiencia de las PIPYMES

Por lo menos dos jóvenes formados y operando los centros de TIC’S por organización PIPYME, total 40.

Plan de capacitación. plan de acompañamiento. Manuales de formación Nóminas de participación Evaluaciones.

Diseño de Infraestructura mínima y mobiliario adecuado para funcionamiento del centro de TIC’s

Diseño con planos y presupuesto. Propuesta de mobiliario para operar.

Se cuenta con un centro por MIPYME, Entregado para su utilización.

Informe de construcción y equipamiento, documento legal de entrega y documento de aceptación de sostenibilidad operativa de la MIPYME.

Presupuesto de inversión y de funcionamiento de cada centro.

Costos reales de inversión.

Costos reales de funcionamiento anual.

Las MIPYMES comprometidas con la sostenibilidad operativa

Presupuestos.

Convenios, compromisos.


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9. ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCION.

Tomando como base el Modelo de Gestión de la ENAC, se propone la Creación de un Ente que administre y disponga de una adecuada representatividad y participación efectiva de los actores en tres niveles de instancias administrativas y según componentes del Proyecto, de la siguiente manera: ASAMBLEA GENERAL: Es el órgano superior de Decisión, aprobación y aceptación de lo ejecutado por la Junta Directiva. a) Reunión semestral de actores de los diferentes roles como lo son: Productores agrícolas individuales o colectivos debidamente acreditados y con representación legal reconocida en la organización. actúan con voz y voto (1 voto por persona natural y/o jurídica, compradores, transformadores, exportadores (canal de valor del producto) b) Participación de Actores indirectos, como lo son proveedores de servicios Operativos en la cadena (Consultores, asesores, transportistas, oferentes de insumos, financiamiento) para lo cual ofertan y cobran razonablemente) con Voz, pero sin voto) c) Actores de Apoyo, asistencia técnica y acompañamiento a organizaciones de productores integrados socialmente a quienes ofrecen servicios sin fines de lucro. Con voz, pero sin voto. JUNTA DIRECTIVA, COMITÉ DE AGROCADENA u ORGANO DIRECTIVO: Es el órgano administrativo que ejecuta los mandatos emitidos por la ASAMBLEA GENERAL Representados los diferentes actores, por categoría a saber: Productores, intermediarios de compra, transformadores primarios, Transformadores Secundarios, comercializadores, exportadores, en un número de participantes por categoría a definir a nivel regional y una segunda instancia a nivel nacional. En estas reuniones pueden participar los actores de operación y servicios, según lo considere la Junta Directiva por convocatoria previa. Con Voz, pero sin voto. LA ADMINISTRACION: Órgano subordinado a la Junta Directiva, es el operador de las decisiones de Junta Directiva, encabezado por un Gerente General, las direcciones necesarias y el personal operativo adecuado para las funciones administrativas de: Manejo administrativo de la entidad, finanzas, recursos humanos y mercadeo. Se deberá contar con ESTRUCTURA FUNCIONAL y MANUALES OPERATIVOS para cada función y componente del Proyecto.



Componente Costo total Año 1 Año 2 Año 3

1. Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena.

120,000 98,880 0 21,120

2. Establecimiento del Modelo financiero y contable de la cadena.

53,333 29,067 14,133 10,133

3. Desarrollo de Alianzas Estratégicas con Actores institucionales y locales

33,333 13,600 18,400 1,333

4. Apoyo a modalidades y prácticas de Organización y Comercialización asociativa..

26,667 6,667 12,000 8,000

5. Modelo de Centro Local de TIC’s de MIPYMES.

86,667 63,613 12,061 10,992

Sub-total 320,000 211,827 56,594 51,579

Imprevistos (10%) 32,000 21,183 5,659 5,158

Total 352,000 233,009 62,254 56,737

Cuadro 2. Financiamiento del proyecto según categorías de gasto Categoría de gasto Costo total Donantes / Cooperantes Aporte Local

1. Honorarios 111,867 109,536 2,331

2. Viajes y viáticos 42,933 42,039 894

3. Capacitación 75,267 73,699 1,568

4. Publicaciones 7,600 7,442 158

5. Bienes e insumos 0 0 0

6. Adquisición de equipos 0 0 0

7. Obras civiles 0 0 0

8. Servicios generales 38,667 37,861 806

9. Otros costos 43,667 42,757 910

Sub-total 320,000 313,333 6,667

Imprevistos (10%) 32,000 31,333 667

Total 352,000 344,667 7,333


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1 2 3

Componente 1: Fortalecimiento Organizativo y Gestión Empresarial en la Cadena.

Modelo Organizativo desarrollado.

Asesoría para la Planificación Estratégica de la Cadena del Cacao y aplicación en MIPYMES

Instrumentos para implementar Buenas BPE’S

Capacitación a la Unidad Administrativa y JD’s de MIPYMES BPE`s

Laboratorios de aplicación de Modelos Organizativos y de Gestión Empresarial ejecutados.

Componente 2: Establecimiento del Modelo financiero y contable de la cadena.

Desarrollo de Modelo de Admón. Financiera para MIPYMES y la Cadena.

Capacitación financiera a la Unidad Administrativa de la Cadena, y juntas directivas de las Organizaciones.

Gestión efectiva de Inclusión Financiera de la Cadena y de las MIPYMES,

Componente 3: Desarrollo de Alianzas Estratégicas con Actores institucionales y locales.

Identificación de Actores en el país, caracterización y mapeo.

Sensibilización de actores, para el involucramiento activo.

Formulación participativa del plan de acción.

Definición del mecanismo de coordinación y seg. implementación del plan.

Componente 4: Apoyo a modalidades y prácticas de Organización y Comercialización asociativa.

Definición de roles y responsabilidades. Y reglamentos de funcionamiento.

Definición del mecanismo de resolución de conflictos. Para el abordaje oportuno de los mecanismos de reducción desavenencias, diferencias de opiniones o conflictos.

Capacitación de personal de las áreas técnico-administrativas para la gestión

Componente 5: Modelo de Centro Local de TIC’s de MIPYMES

Diseño de modelo de Centro Local de TIC’s para 20 MIPYMES.

Diseño de proceso de formación de jóvenes vinculados como operadores técnicos de los centros de TIC, presupuesto de inversión y manuales de formación.

Diseño de Infraestructura mínima y mobiliario adecuado para funcionamiento del TIC’s

Presupuesto de inversión y de funcionamiento de cada centro.

Capacitación de jóvenes operadores del equipo y aplicación de las TIC’s

Riesgo Riesgo Acciones para minimizar el riesgo

Social Índices de violencia por la inseguridad debido a la falta de empleo y los índices de pobreza y pobreza extrema.

Mejora de las condiciones económicas de las familias que ofrezca condiciones de equidad necesarias para propiciar su propio desarrollo, realización de prácticas empresariales que permitan la competitividad de la cadena e relaciones comerciales que aumenten los ingresos de las familias. Manual de seguridad para la movilidad del personal técnico

que asista las organizaciones. estrategias de comunicación que permitan la mejor integración de los diferentes actores. Alianzas estratégicas con los gobiernos locales (alcaldía, municipalidad, ministerio de salud y educación, etc.), para un avance integral y compartido con todos los actores de la comunidad de influencia del proyecto.

Político Impulso de proyectos asistencialistas clientelares, con fines políticos, que limita las capacidades productivas sostenibles y de empoderamiento de familias campesinas.

El enfoque de producción y de fortalecimiento de capital humano y social del proyecto, para que las familias cumplan los compromisos adquiridos. Proceso de socialización del proyecto claro con el fin de dar a conocer los beneficios a largo plazo en beneficio de los gobiernos locales, estructuras organizativas locales, comunidades, familia e individuo.

Ambiental

Condiciones climáticas adversas y condiciones favorables para desarrollo de plagas y enfermedades debido al cambio climático.

Desarrollar innovaciones agroecológicas para mejorar la capacidad de resiliencia de los productores del cacao y la adaptación al cambio climático.

Económico

Dependencia económica de pocos rubros y establecimiento del cacao como un cultivo de traspatio, obteniendo bajos rendimientos.

Desarrollar estrategias alternativas para la generación de ingresos producto de la diversificación de la producción, así como la generación de actividades especializadas de Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Empresariales, Buenas prácticas de valor agregado a la producción base. Generar valor agregado a partir de conformación de la Agro cadena del cacao a nivel regional y Nacional.


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I. ANEXOS:

1.1 ANEXO 1: ANALISIS FODA POR ESLABONES DE LA AGROCADENA DE CACAO

ESLABON PRE-PRODUCCIÓN FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Capacidad productiva instalada con disponibilidad de material genético local. Acceder a material genético mejorado. Mejorar las tecnologías de propagación.

DEBILIDADES AMENAZAS

Poca disponibilidad de material genético mejorado. No hay unificación de calidades de material producido en vivero.

Introducción de enfermedades a través de material genético no certificado. Introducción no regulada de materiales sin previa evaluación en campo.

ESLABON PRODUCCIÓN

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Demanda existente del producto con valor ancestral. Disponibilidad de área para incremento según se requiera. 2fincas privadas, 15 org de productores en región norte y 5 org. de productores en región sur. Hay una organización de 2°. Nivel en la región norte.

Fortalecer el Grupo De Trabajo de la Agrocadena. Desarrollar competencias empresariales asociativas en las organizaciones de base existentes. Acceder a mejoras tecnológicas a través de programas de asistencia públicos y de la Cooperación. Extenderse áreas de producción de forma controlada.


Poca integración del sector productivo, refleja bajo nivel de gestión. No se realizan compras de insumos y servicios de forma asociativa. Baja adopción de tecnologías. Las organizaciones de productores no han desarrollado capacidades empresariales (limitantes en marco constitutivo).

Falta de coordinación horizontal entre las organizaciones de productores. Falta de aplicación de políticas públicas para la sostenibilidad de la Agrocadena. Expansión de frontera de otros cultivos. Presencia de nuevas plagas y enfermedades.

ESLABON TRANSFORMACIÓN PRIMARIA


Infraestructura de acopio en campo accesible a mayoría de organizaciones de productores. RR HH capacitado para la transformación primaria.

Disponer al mercado producto de calidad uniforme. Gestionar apoyo de sector público y de cooperación. para la transformación.


No hay registro de trazabilidad. Poca infraestructura de secado. Falta de consistencia en volumen y estandarización de calidad.

Falta de uniformidad en el producto procesado. Los precios todavía no reconocen costos de procesamiento en comparación con precios locales.


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ESLABON TRANSFORMACIÓN SECUNDARIA


Industria regional en crecimiento con maquinaria disponible. (E.TS) Alto consumo interno de los productos del cacao. (E.TS)

Acceso a mercados diferenciados Nacionales e Internacionales. (E.TS) Profundización en nuevas alternativas de industrialización del cacao. (E.TS)


Pocas alternativas de transformación del producto. Falta de aplicación de BPM's. Falta de consistencia en calidad e inocuidad de M.P. Falta de accesibilidad a créditos adecuados a la transformación de cacao.

Aumento de sustitutos de Chocolate. Insuficiente oferta para permanecer en algunos segmentos de mercado.

ESLABON COMERCIALIZACIÓN


Movilización de la oferta disponible. Hay infraestructura para la comercialización.

Promoción nacional del producto a partir de su importancia ancestral. Agregación de valor al producto.


Falta de acuerdo en las organizaciones de vender de forma asociativa. Falta de información oportuna de precios. Poca oferta de producto de calidad (falta de uniformidad).

Larga cadena de intermediación. Incremento de la materia prima importada.

ESLABON SERVICIOS


Hay Instituciones públicas y de cooperación con iniciativas de apoyo a la Agrocadena. Se han transferido capacidades técnicas en los territorios.

Varios cooperantes dispuestos a financiar proyectos, que muchos enfocan en asistencia técnica. Acceso a servicios e insumos a menor costo a través de procesos asociativos.


Falta de coordinación Interinstitucional que responda a una Estrategia Nacional. Falta de una línea de crédito adecuada para pequeños agricultores.

Falta de mecanismos financieros accesibles.


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1.2 ANEXO 2: ARBOL DE PROBLEMAS Y FACTORES CRITICOS DE LA AGROCADENA DE CACAO POBREZA RURAL

Bajo nivel de ingreso y empleo de los productores Inseguridad alimentaria

BAJA COMPETITIVIDAD SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE CACAO

Bajo nivel de producción de cacao Incipiente

transformación primaria

Limitada

transformación secundaria

Comercialización y Mercado Limitado

La diversidad, calidad, cantidad y oferta del

producto nacional es baja

Escaso acceso y acompañamiento del

financiamiento productivo.

La proliferación de

plagas y enfermedades.

Baja productivi

dad y calidad.

Pérdida de calidad y

uniformidad del grano en el

proceso de beneficiado.

Insuficiente infraestruct

ura de beneficiado

.

Poco acceso a

mercados directos

Baja productividad y calidad

Bajo formación de

productores en producción y pos productivo y pos

cosecha

Baja implementación de agregación de valor.

Requisitos dificulta el acceso al crédito

productivo de las

MIPYMES.

Baja

capacidad de

endeudamiento

de grupos product

ores

Inadecuado Material genético

El fermentado no se aplica

o es deficiente.

El secamiento es

deficiente.

Agregación de valor

con enfoque

Asociativo

concentración de las organizaci

ones en cada

región

Capacidad

instalada ociosa

No se logra

consistencia en

volúmenes y calidad

Desconocimiento de las

bondades y diversificació

n de productos de

cacao

Productores desconocen o no aplican buenas

prácticas de cultivo y de manejo

Limitada capacidad

fermentado secado y

almacenamiento

Incompatibilidad de

materiales en campo

La asistencia técnica

y capacitación, es muy escasa.


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estrategia nacional de la agrocadena de...

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