estrategia de mercadeo para el lanzamiento del producto “duraznos enlatados en almibar” en el...
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ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA EL
LANZAMIENTO DEL PRODUCTO “DURAZNOS
ENLATADOS EN ALMIBAR” EN EL CANAL
SUPERETES EN BOGOTÁ
Claudia Angélica Ruiz Torres
Candidata al título de Máster en Dirección de Marketing y
Canales de Distribución
Universidad Autónoma de Barcelona
MoDMCD08
Tutor: Agustí Turull
2010
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Tabla de Contenido
1. Introducción ............................................................................................................................. 4
2. Objetivos .................................................................................................................................. 6
2.1. Principal ............................................................................................................................ 6
2.2. Específicos ....................................................................................................................... 6
3. Metodología ............................................................................................................................. 7
4. Marco global de referencia..................................................................................................... 8
4.1. Idea de negocio .............................................................................................................. 12
5. Análisis de la situación ......................................................................................................... 13
5.1. Análisis del entorno ....................................................................................................... 14
5.1.1. Contexto macroeconómico de Colombia .............................................................. 14
5.1.3. Análisis socio-económico y demográfico .............................................................. 18
5.2. Mercado internacional del durazno en conserva ........................................................ 19
5.3. Estudio de mercado duraznos en conserva en Colombia .......................................... 20
5.3. Potencial del producto ................................................................................................... 23
5.3.1. Formas de consumo del producto ......................................................................... 24
5.3.2 Hábitos de compra y consumo del durazno enlatado en los hogares
colombianos ....................................................................................................................... 24
5.3.3 Canales de distribución ........................................................................................... 30
5.3.4. Análisis de la competencia..................................................................................... 34
5.3.5. Análisis de precios .................................................................................................. 36
5.3.7. Nuevas tecnologías aplicadas a la presentación y/o comercialización del
producto.............................................................................................................................. 39
6. Análisis interno de la organización ...................................................................................... 40
6.1. Análisis general de la organización .............................................................................. 40
6.2. Análisis propuesta de valor de la empresa .................................................................. 46
6.3 Recomendaciones a la empresa General Fruits para consolidarse como una
empresa orientada al marketing: ......................................................................................... 52
3
7. Análisis DOFA ....................................................................................................................... 53
8. Estrategia de valor del producto .......................................................................................... 55
8. 1 Segmentación ................................................................................................................ 55
8.1.1 Mercado de referencia ............................................................................................. 56
8.1.2 Canal de distribución ............................................................................................... 56
8.1.3 Público objetivo ........................................................................................................ 59
8.2 Objetivos del plan de marketing .................................................................................... 60
8.3 Estrategia del Marketing Mix .......................................................................................... 61
8.3.1 Producto.................................................................................................................... 61
8.3.2 Plaza ......................................................................................................................... 64
8.3.3 Promoción y comunicación ..................................................................................... 64
8.3.4 Precio ........................................................................................................................ 70
9. Propuesta económica ........................................................................................................... 72
10. Seguimiento y control de la estrategia de mercadeo ...................................................... 73
11. Plan de Alternativas ............................................................................................................ 73
Anexos ....................................................................................................................................... 76
Anexo 1. Encuesta-diagnóstico empresarial....................................................................... 76
Anexo 2. Grupos focales ...................................................................................................... 84
Bibliografía ............................................................................................................................... 101
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1. Introducción
El proyecto presentado en enero de 2010 estaba estructurado para una
cooperativa de pequeños productores de frutas del Departamento colombiano de
Boyacá, con el objetivo de acceder al mercado industrial español. Sin embargo, en
el proceso inicial de diagnóstico de la organización se evidenció que las
motivaciones de la cooperativa eran más de índole político regional, que de
negocios, por lo que se acordó con el tutor del trabajo modificar la propuesta.
De todas maneras, se conserva la intensión original de construir una herramienta
adecuada para cooperativas, asociaciones y pequeñas y medianas empresas
agroindustriales con el fin de acceder de manera competitiva y sostenible a
mercados regionales, nacionales o internacionales. Para este fin se seleccionó
una mediana empresa agroindustrial establecida en la Sabana de Bogotá
denominada General Fruits, para la cual se diseñaron y aplicaron una serie de
herramientas de diagnóstico organizacional, se determinaron los canales de
comercialización existentes, se identificó la propuesta de valor del producto, y con
base en la investigación de mercados, se realizó la segmentación, se definió el
target, se propuso la construcción de canales de comercialización adecuados y se
aplicaron las técnicas de formulación del marketing mix. Todo lo anterior, desde
una lógica de mercado, buscando que la propuesta de valor del producto fuera
diferenciada e innovadora, rentable y competitiva y que respondiera a las
preferencias y necesidades de la demanda focalizada.
En América Latina y el Caribe, las PYMES (pequeñas y medianas empresas) han
mostrado un espectacular crecimiento en el correr de la última década. La
Comisión Económica para América Latina (CEPAL, 2008) señala que las PYMES
son responsables de entre el 25% y el 40% de la generación de empleo en la
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región, así como también de entre el 15% y el 25% total de la producción de
bienes y servicios. El papel de las PYMES a nivel exportador es más pequeño
pero también significativo, al representar entre el 1% y el 3% del total de las
exportaciones de la región. En Colombia se estima que existen más de un millón
de Mipymes que contribuyen a la producción nacional con una cifra superior al
50% y generan más del 70% del empleo, en los sectores de industria, comercio y
servicios. (CALA, 2005).
La contribución del presente trabajo elaborado como Plan de Negocio, consiste en
adaptar las técnicas y herramientas del marketing y la gestión de canales de
distribución a las necesidades y características de una Mipyme agroindustrial rural
y lanzar un producto que no corresponde a las líneas tradicionales de la
agroindustria colombiana, por un canal emergente como lo son los llamados
Superetes.
La razón por la cual orienté mi tesis del Máster hacía la creación de un proyecto
de negocio del sector agroindustrial, pero desde una mipyme1, se debe a la
naturaleza del trabajo que he venido desarrollando desde hace cuatro años en el
ámbito de la cooperación internacional para el desarrollo. Mi labor consiste en
adelantar proyectos que fortalezcan a las asociaciones, cooperativas y mipymes,
especialmente rurales y agroindustriales, y que permitan su vinculación a los
circuitos económicos y comerciales regionales, nacionales e internacionales; con
una visión ampliada del desarrollo sostenible y humano.
Justamente a partir de mi experiencia trabajando con Mipymes, he detectado que
los esfuerzos se centran en los factores productivos, dejando para el final los
temas de mercados, respondiendo más a un enfoque ofertista que de demanda.
Esto se puede deber a que las asociaciones de pequeños productores y mipymes
rurales colombianas se han concentrado en la producción primaria y aún no se
1 Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
6
incluyen conceptos de marketing, creación de valor de marca, construcción de
nuevos canales de distribución, etc. porque se perciben como elaboraciones
elevadas y costosas para empresas de estas dimensiones, y más si provienen del
sector rural.
Es por esto que decidí realizar mi tesis con una mipyme agroindustrial rural
interesada en la propuesta de estructurar un plan de marketing para el
lanzamiento de su producto ―Duraznos enlatados en almíbar‖, para lo cual usé los
conocimientos adquiridos durante el Máster, y adapté las herramientas a las
necesidades, objetivos y contextos de la empresa General Fruits, con el fin de
obtener un efecto demostrativo que permita evidenciar que la gestión de marketing
es, no sólo fundamental para acceso y posicionamiento en los mercados, sino que
es aplicable a las mipymes rurales.
2. Objetivos
2.1. Principal
Diseñar la estrategia de mercadeo para el lanzamiento del producto ―Duraznos
enlatados en almíbar‖ de la mipyme agroindustrial General Fruits.
2.2. Específicos
- Analizar el mercado colombiano de Duraznos enlatados en almíbar, señalando
sus características generales, identificando los principales canales de distribución
y tendencias de consumo.
- Realizar un diagnóstico organizacional (línea de base) y del modelo de negocio y
proponer los ajustes necesarios de acuerdo a las necesidades derivadas de los
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canales de distribución a desarrollar, a los mercados que se van a atender y a los
objetivos estratégicos de la empresa.
- Diseñar el plan de marketing y canales de distribución, así como la estrategia
operativa necesaria para su implementación.
3. Metodología
Se siguió la metodología utilizada para estructuración de planes de negocio,
partiendo del análisis del mercado y la demanda, y desde ahí se hizo un ejercicio
retrospectivo del proceso hasta determinar la propuesta de valor de producto y sus
implicaciones financieras y el canal de distribución más adecuado. Una vez se
tuvo claro lo anterior, se comenzó el diseño de la estrategia de Marketing mix y se
propuso la creación de valor de marca del producto.
Para la investigación de mercados se utilizaron fuentes secundarias cuantitativas
como estadísticas oficiales y privadas, datos de importación e informes de
inteligencia de mercados realizados por países que exportan el producto a
Colombia. Adicionalmente, se tuvo acceso a dos estudios previos para determinar
los hábitos de compra de duraznos enlatados en almíbar por parte de los hogares
colombianos y un grupo focal realizado para la empresa General Fruits por la
empresa de envases que provee las latas.
Con el objetivo de conocer mejor las preferencias y profundizar en la investigación
cualitativa, se realizó un segundo grupo focal en el cual se determinaron otros
factores relevantes en cuanto a motivación y decisión de compra, presentación y
otras variables que no se habían establecido en los anteriores estudios. Así
mismo, se realizó observación no participativa en los puntos de venta para tener
una idea sobre el comportamiento del consumidor, la disposición del
merchandizing, el impacto visual de la imagen de los productos en el mercado,
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identificar competencia indirecta y hacer seguimiento a los precios de la
competencia.
También se realizaron entrevistas con los responsables de esta línea de productos
en potenciales canales de distribución y otros agentes involucrados como los
logísticos.
Para el diagnóstico organizacional, se realizaron visitas a las instalaciones de la
planta agroindustrial, a los viveros y a los cultivos de durazno. Además, se diseñó
un instrumento de recolección de información (formulario de línea de base) el cual
se aplicó al gerente de la empresa, la responsable de la producción y el encargado
de los temas financieros, con el fin de obtener un panorama completo de la
situación de General Fruits.
Finalmente, en el proceso de construcción de la imagen y de la propuesta de valor
de marca, se realizaron grupos de trabajo con la Gerencia de General Fruits y los
creativos de la agencia de publicidad hasta obtener la imagen y el concepto que
consideramos adecuado.
4. Marco global de referencia
General Fruits S.A. es una compañía de carácter familiar creada en 2002 pero
cuyas operaciones comenzaron en el 2005, inscrita en la Cámara de Comercio de
Sopó (Cundinamarca), cuyo objeto social es la producción, comercialización y
transformación de frutas. En la actualidad se dedica primordialmente al cultivo,
selección, y procesamiento de duraznos melocotones de alta selección. En adición
a lo anterior, la empresa actualmente maquila y procesa fresas para el uso en la
industria alimenticia como insumo, específicamente en el área de lácteos.
La Misión y Visión ha sido proyectada para el 2025:
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Misión: General Fruits S.A es una empresa dedicada a la producción,
comercialización y transformación de frutas respondiendo a los parámetros de la
más alta calidad, de buenas prácticas agrícolas, de manufactura y ambientales;
satisfaciendo las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, en
armonía con la comunidad y el medio ambiente.
Visión: Ser la empresa líder en el país en la producción, comercialización y
transformación de frutas abasteciendo el mercado nacional e internacional con
productos de primera calidad tanto frescos como procesados y siendo reconocidos
en los mercados por la excelente gestión empresarial, transparencia, trato justo a
los pequeños fruticultores y proveedores y manejo sostenible del ambiente.
La empresa se encuentra ubicada en la finca Santa Isabel, vereda el Chuscal del
municipio de Sopó (Cundinamarca) en la Sábana de Bogotá y a tan sólo 40
minutos en automóvil de la capital del país (Fig.1).
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Fig
ura1. Ubicación de la Sábana de Bogotá
SABANA DE
BOGOTÁ
11
Figura 2: Ubicación General Fruits en Sopó (Vereda el Chuscal).
La Ley 590 de 2000 definió en Colombia qué es una micro, pequeña y mediana
empresa de acuerdo a el número de empleados y los activos adscritos de la
siguiente manera:
Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales
inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes.2
($258.015.000) €103.2063
Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales
mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales
vigentes. De $258.015.000 (€103.206) a $2.575.515.000 (€1.030.206)
2 Para el 2010 el salario mínimo legal vigente fijado por el Gobierno Nacional a través de los decretos 5053 y
5054, es de $ 515.000 (€206). 3 Tasa de cambio de referencia: 1 euro= 2.500 pesos colombianos.
General
Fruits
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Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001
y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. De $2.575.515.000
(€1.030.206) a $7.725.000.000 (€3.090.000)
En el diagnóstico o línea de base empresarial diseñada para este trabajo (Anexo
1) el responsable financiero de la empresa sostiene que de acuerdo a los
informes, General Fruits tiene como activos $1.204.000.000 (€481.600)
representados en la planta de transformación agroindustrial y la finca Santa Isabel,
donde está establecida. Así mismo, la empresa tiene once empleados de tiempo
completo y, dependiendo de la curva de producción y demanda en ciertas épocas
del año, llegan a tener además de las personas de planta, 36 trabajadores tanto
en la agroindustria como en las fincas, lo que eleva el número a 47 personas.
De lo anterior, se concluye que esta compañía es una mediana empresa dado que
cumple con los requisitos estipulados por la ley tanto en lo referente a número de
empleados como en activos, y que tiene la categoría de agroindustria rural debido
a su actividad económica principal y a su ubicación en la zona rural de Sopó.
4.1. Idea de negocio
La compañía surgió como una inquietud del padre, quien de manera experimental
trajo material genético (semillas) de Chile de un tipo de durazno denominado
Pomona, que se da en una región chilena cuyas características de suelos y clima
se parecen mucho a los de Sopó, Municipio del Departamento de Cundinamarca y
ubicado en la Sábana de Bogotá.
Al realizar verificar que las condiciones de producción y la calidad del durazno era
muy similar a la producida por Chile, se configuró la empresa General Fruits con
sede en la finca que esta familia posee en Sopó y tres socios más dueños de
fincas en los municipios cercanos de Cajicá y Cota y se comenzó a estructurar el
vivero de donde salen las plántulas que se cultivaron.
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Sin embargo, cuando el hijo se puso al frente de la empresa se percató que más
allá de producir y comercializar fruta fresca, el verdadero negocio estaba en
transformar la fruta y generar productos intermedios para la planta de la empresa
de lácteos Alpina que queda a escasos 5 minutos de la finca. De esta manera se
tenían dos líneas de negocio y canales de distribución: los duraznos de mejor
presentación y calibre (tamaño) se comercializan en fresco a través de un
distribuidor mayorista y aquellos que eran demasiados pequeños o defectuosos se
someten a un proceso de transformación agroindustrial para hacer bases y dulces
de frutas para yogures, jugos y otros usos, que se vende directamente a la
empresa Alpina.
Pero aún quedaban sin aprovechamiento la gama de duraznos que no cumplían
con los requisitos para ser comercializados en fresco, pero que sería un
desperdicio utilizar en las bases de frutas. Es de esta situación de donde surge la
inquietud de abrir una tercera línea de producto orientada a desarrollar duraznos
enlatados en almíbar, aprovechando además que la cercanía con el mercado
bogotano, podría hacer competitivo los precios teniendo en cuenta que éste es un
producto que se importa de Chile, China y Europa principalmente. Originalmente la
Gerencia de la empresa quería abrir el canal de grandes superficies, pero no
tenían claro cómo, si era rentable y qué se necesitaba.
En el momento de comenzar mi intervención para la estructuración de la estrategia
de negocio, el producto tenía un desarrollo adelantado, se había hecho las
pruebas de estabilidad y enlatado, se tenían algunos estudios preliminares de
mercado y tendencias del consumo y algunos pilotos del producto.
5. Análisis de la situación
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5.1. Análisis del entorno
5.1.1. Contexto macroeconómico de Colombia
Durante el 2009 la economía colombiana creció un 0,4% con relación al año 2008
en el cual presentó un Producto Interno Bruto (PIB) de 2,4, mucho más bajo que
en el 2007 que presentó cifra record de crecimiento con el 7,5%. (DANE 2009).
Para el segundo trimestre del año 2010 la economía colombiana creció en 4,5%
con relación al mismo trimestre de 2009. Frente al trimestre inmediatamente
anterior, el PIB aumentó en 1,0%. (DANE 2010).
La tasa de desempleo a diciembre de 2009 fue de 11,3%, superior en 0,8 puntos
porcentuales a la registrada en el último semestre de 2008 (10,5%). El Índice de
Precios al consumidor creció un 2,4% con respecto al 2008 cumpliendo con las
metas señaladas por el Banco de la República (Banco Central).4
La tasa de cambio continuó fluctuando entre los $ 1.800 y 2.150 (Tasa
Representativa del Mercado) lo que ha implicado una revaluación l peso
colombiano frente al dólar, perjudicando gravemente algunos sectores
exportadores estratégicos (flores, lácteos), pero permitiendo el acceso a productos
importados con precios más cómodos para los hogares colombianos.
Lo anterior indica que si bien a mediados del primer decenio del siglo XXI
Colombia presentó un crecimiento económico notable, éste se vio afectado por la
crisis financiera mundial del 2008 y apenas en el 2010 se está comenzando a ver
una dinamización de economía colombiana nuevamente. Vale la pena anotar que
4 EL Banco de la República es el Banco Central de Colombia, institución autónoma que orienta las políticas
monetarias y cambiarias del país, lo cual incluye fijar las metas de inflación anual y fijar el límite máximo de usura (tasa de interés), entre otras responsabilidades. www.banrepublica.gov.co
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los efectos de la crisis no han sido tan profundos como en los países europeos y
Estados Unidos.
El comportamiento del PIB desde el punto de vista de la demanda en el 2009, fue
explicado por la variación del consumo final en 0,7%, de la formación interna bruta
de capital en -5,2% y de las exportaciones en -8,2%. El incremento en la demanda
final fue reflejo de lo sucedido en la oferta, así: el PIB aumentó en 0,4%, en tanto
que las importaciones descendieron en 9,1%. (Dane, 2009)
Al observar el comportamiento del PIB por sectores, en el 2009 el sector que más
contribuyó al crecimiento fue la construcción y la actividad financiera (0,6%) y la
minería (0,5). La industria manufacturera por el contrario tuvo un decrecimiento de
-0,9% y la agricultura del -0,1%. (Dane, 2009) Las actividades agroindustriales
también se contrajeron en el período 2008-2009 en comparación con el 2008-2007
(Tabla 1).
Tabla 1. Comportamiento agroindustria –alimentaria 2009
Productos agroindustriales/alimentarios
2008/2007 2009/2008
Carnes y pescados 5,3 1,5
Aceites, grasas, cacaos y otros productos alimenticios
3,2 -3,7
Lácteos -0,7 -2,5
Productos de la molinería, almidones y subproductos
-2,2- -3,2
Productos de café y trilla -1,4 -21,1
Azúcar y panela -0,7 15,1
Bebidas -6,4 -18,3 Fuente: Dane (2009)
Por el lado de producción agropecuaria primaria, la variación para frutas (excepto
banano) fue del 1,3% comparada con el mismo periodo del 2008 (6,3%).
5.1.2. Tendencias en el consumo de los hogares colombianos
El 2006 y el 2007 fueron años de abundancia en Colombia, debido al auge de
inversiones en sectores primarios y en commodities, al mejoramiento de la
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seguridad y en general del clima de inversión en el país. Adicionalmente, las
bolsas del mundo registraban altos índices de ganancias, después se vería que en
parte esto respondió más a la burbuja hipotecaria de Estados Unidos, que
desencadenó la profunda crisis financiera y económica mundial; pero que en ese
tiempo redundó en una explosión del crecimiento de algunos países emergentes o
de renta media como el caso colombiano. Lo anterior implicó cifras de crecimiento
y consumo elevadas (Fig. 3), pero se mantuvo el nivel de desocupación, los
niveles de pobreza y se intensificó la desigualdad teniendo en cuenta que el Índice
de Gini para el 2009 fue de 0,58 (Pnud, 2009).
Figura 3: Tasas Anules de crecimiento del consumo- Fuente Dane-Radar.
Paralelo a lo anterior, se ajustaron los impuestos afectando a la clase media y el
Banco de la República, ante la avalancha de dólares que circula en la economía
por cuenta de la inversión extranjera, ha mantenido tasas de interés relativamente
altas dada su preocupación por controlar la inflación. Si a esto le agregamos la
importante tasa de desempleo, se comienza a comprender la razón por la cual, a
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pesar de haber tenido tasas de crecimiento económico destacables, el consumo
nunca las reflejó.
Recién en el 2010, y en parte gracias a los esfuerzos del comercio y la industria
que ha tenido que recurrir a toda clase de herramientas y estrategias de
mercadeo: descuentos, promociones, concursos, etc. para mantenerse a flote; se
vislumbra un despegue del consumo en los hogares. Aún así, los colombianos
siguen siendo cautos en los gastos y, de acuerdo a un estudio realizado, los
hogares colombianos priorizan los temas esenciales antes de consumir bienes
suntuosos (Radar, 2010):
El 32,5% del total del gasto de un colombiano promedio es asignado a
alimentos. Este porcentaje cambia de acuerdo con el nivel de ingreso de las
personas.
Las categorías de alimentos a las que más asignan los colombianos son
carnes y comidas por fuera del hogar. El 18% de los alimentos que
consumen las personas, lo hacen fuera de casa.
En Bogotá, ciudad que representa el 22% del total del mercado de
alimentos del país, una persona en promedio asigna 30,56% de su total
consumo a este grupo; dicho porcentaje se encuentra por debajo de
ciudades como Cartagena, Barranquilla, Cali, entre otras.
Necesidad es la mayor razón de compra de alimentos, algunos se hacen
por gusto.
De lo anterior podemos concluir:
Por efectos de la crisis financiera y otras variables, la economía colombiana
perdió el ritmo de crecimiento que traía hasta el 2007, sin presentar
crecimiento negativo del PIB, pero si con crecimientos muy bajos. A partir
del último trimestre de 2009 y durante el 2010, se está dinamizando de
nuevo la economía jalonada por la inversión en minería y la construcción.
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El desempleo, sin embargo, continúa por encima del 10% y el consumo a
duras penas se mantiene, siendo la prioridad para los hogares colombianos
el gasto en temas esenciales: alimentos, vivienda, servicios y estudio.
La revaluación del peso colombiano frente al dólar tiene aspectos negativos
y positivos: entre lo deseable está que los consumidores pueden acceder a
productos importados con mejores precios y ampliar sus preferencias y
posibilidades. Pero esto afecta la competitividad exportadora del país y en
el mercado interno, las compañías colombianas que ofrecen productos que
compiten con productos importados, pierden competitividad en el precio
final.
5.1.3. Análisis socio-económico y demográfico
Colombia tiene 44 millones de habitantes aproximadamente (Dane, 2005). El
índice de Necesidades Básicas Insatisfechas a nivel nacional es de 17,7%
mientras que el índice de miseria es de 4,7% (Dane, 2009). De acuerdo al
Departamento Nacional de Planeación (DNP) el ingreso per cápita de los
colombianos es de US$ 5.000 (€3.800) lo que equivale a US$ 13,6 (€10,5) por día.
(DNP, 2010).
La estratificación socioeconómica colombiana, es una clasificación de los
domicilios o viviendas a partir de sus características físicas y de su entorno, en
seis grupos o estratos donde el estrato 1 es el más bajo y con mayores NBI y el 6
es el más alto. Los estratos 1 y 2 son aquellos con mayores limitaciones de
consumo, los estratos 3 y 4 corresponden a la clase media y los estratos 5 y 6 a
los grupos que mayor poder adquisitivo ostentan.
Mientras los ingresos altos tienen una mayor capacidad de compra que en febrero
de 2007, los estratos bajos están en el mismo nivel de compra de febrero de 2005
(muy cerca de febrero de 2004), es decir, que en 40 meses, las personas que
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ganan un salario mínimo (estratos 1 y 2) no han mejorado su capacidad de
compra.
Cuando se mira este indicador en todas las ciudades y todos los niveles de
ingreso, se aprecia que el grupo de ingreso-geográfico que más ha adquirido
capacidad de compra son los estratos altos de Bogotá (estratos 5 y 6), con un
30,6% desde enero de 1.998; y en el extremo se encuentran los estratos bajos de
Cúcuta con un crecimiento sólo del 7,71%. Indicando que según la ciudad y el
nivel de ingreso, la capacidad de compra presenta los mejores crecimientos en
ingresos altos y los menores en ingresos bajos. Vale destacar que la capacidad de
compra de los estratos bajos de Bogotá está por encima de los hogares con
ingresos bajos de Bucaramanga y Cartagena, entre otras ciudades del país.
(Herrera Mora, 2008).
5.2. Mercado internacional del durazno en conserva
En el contexto del mercado internacional de los duraznos en conserva en lata, las
exportaciones mundiales de esta partida arancelaria sumaron 847 millones de
dólares. El incremento de los valores transados durante el año 2007-2008
ascendió a 6,35%. (Prochile, 2009).
Los principales proveedores mundiales de esta partida fueron Grecia, China y
España quienes en conjunto poseen un 64% de los montos transados. Estados
Unidos es el sexto exportador y Francia aparece en el onceavo lugar (Fig. 4).
20
Figura 4. Principales exportadores de durazno en conserva – 2008.
5.3. Estudio de mercado duraznos en conserva en Colombia 5
Colombia no presenta producción propia de duraznos en conserva enlatados en
almíbar, porque esta fruta tiene una producción muy marginal en el país. Por lo
anterior, la totalidad del consumo de este producto es satisfecha por
importaciones, especialmente de Chile, el principal proveedor de este producto en
el mercado colombiano y con quien se tiene un Tratado de Libre Comercio desde
hace casi cinco años.
Código Sistema Armonizado Colombiano
2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En
agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe.
Situación Arancelaria y Para-arancelaria Arancel General
2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En
agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe al 20%.
5 Basado en datos Prochile (2009) y Holasa Colombia.
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Países con ventajas arancelarias: Chile, Bolivia, Perú, Venezuela, Ecuador y
México. Arancel 0% (Dian-Siex, 2010)6
Otros impuestos:
IVA: Impuesto al Valor Agregado
2008.70.20.00 Duraznos (Melocotones), incluidos los griñones y Nectarinas: - En
agua con adición de azúcar u otro edulcorante, incluido el jarabe. 16% (Dian,
2010)
Barreras para-arancelarias
Las exportaciones hacia Colombia de Duraznos (Melocotones), incluidos los
griñones y Nectarinas: - En agua con adición de azúcar u otro edulcorante,
incluido el jarabe, no están sujetas a barreras para arancelarias, teniendo en
cuenta que en este país no se procesa de manera extensiva este producto.
En lo referente a normas fitosanitarias y zoosanitaria, la legislación colombiana
asume las reglamentaciones internacionales, lo que permite a los exportadores
cumplir fácilmente con las solicitudes de la autoridad local. Los procedimientos
para obtener permisos no son expedidos pero no se constituye en barrera puesto
que se debe a demoras normales en el trámite.
Entidades involucradas y requisitos de acceso y codificación:
Identificación de las agencias pertinentes ante las cuales se deben tramitar
permisos de ingresos, el registro de productos y etiquetas:
6 Departamento de Aduanas e Impuestos Nacionales -DIAN y Sistema Estadístico de Comercio Exterior –SIEX. www.dian.gov.co
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Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: requisitos exigidos por el
Ministerio en cuanto a la presentación del producto, con el fin de
homogeneizar las mercancías y los trámites.
INVIMA: visto bueno para el Registro Sanitario: Cuando se presenta en
empaque comercial para la venta al por menor (Fig.5).
Superintendencia de Industria y Comercio: registro de marca: persona
natural o jurídica y quiere registrar una marca o lema comercial para que le
sea concedido el uso exclusivo por diez años, y el derecho de terceros
actuar contra terceros que la utilicen sin consentimiento, debe presentar la
solicitud ante la Superintendencia de Industria y Comercio - Delegatura de
Propiedad Industrial.
Figura 5. Ejemplos de etiquetado de productos
Estadísticas y análisis importaciones – 2008
Tabla 2: Importaciones duraznos en conserva (Dian-Siex)
Origen Cantidad (unidad) Monto CIF (US$) Monto CIF (€) % participación en el mercado
Chile 6.514.120 9.425.606 7.163.460 80,1
Francia 1.114.779 1.254.542 953.452 10,7
China 721.632 759.634 577.321 6,5
Grecia 247.968 283.987 215.830 2,4
Estados Unidos 38.867 49.454 37.585 0,3
Total 8.637.366 11.773.233 8.947.657 100
En estas cifras se aprecia el predominio de Chile en el mercado de duraznos en
conserva en Colombia debido, no sólo a que por el TLC suscrito entre ambos
23
países tienen 0% de arancel; sino también a la plataforma logística implementada
por el país austral, la productividad que permite ofrecer una cantidad significativa a
bajo precio por economía de escala y su ubicación siendo, después de Estados
Unidos, el país más cercano y que tiene mejores condiciones de transporte y
logística para el acceso a nuestro país.
Es interesante señalar que en el 2006 el segundo exportador de duraznos en
conserva para Colombia era Argentina con el 6,2%de participación en el mercado,
Chile lideraba con el 87,3% y, aparte de Grecia (3,1%), aparecían en el panorama
Perú y España con participaciones marginales de 1,2% (Siex, 2010).
Para el 2007, Chile perdió participación en el mercado de cerca de 7 puntos al
continuar siendo el mayor exportador a Colombia pero con el 80,5%, Argentina
cayó al quinto lugar con tan sólo el 0,5% y Francia se convirtió en el segundo
proveedor con 13,3%, manteniéndose Grecia con el 3,5%, pero China entró en el
mercado llevándose el 1,7% (Siex, 2009).
De acuerdo con lo anterior, el análisis realizado indica que si bien Chile es el
principal exportador, y por lo tanto la competencia más fuerte que tendría el
producto de General Fruits, ha perdido participación en el mercado a manos de
Francia que retrocedió unos puntos en el 2008 con respecto al 2007, y que de
todos, es China el que más ha venido creciendo, así actualmente su participación
en el mercado no sea significativa, pero pasó de no ser considerado en las
estadísticas de importaciones de duraznos en conserva en el 2006, ha ser el
tercer proveedor en el 2008.
5.3. Potencial del producto
24
5.3.1. Formas de consumo del producto
El producto es consumido habitualmente para realizar preparaciones de postres y
repostería, por lo tanto se utiliza directamente desde el envase. De acuerdo a las
estadísticas de importación, el mercado para duraznos (melocotones), incluidos
los griñones y nectarinas se encuentra en franco crecimiento, con importaciones
promedio de casi US$ 6 millones dólares durante los tres últimos años. Además es
importante destacar que el crecimiento en los montos de las importaciones ha sido
de un 33% anual en los últimos 3 años.
Adicionalmente para el año 2008 las importaciones tuvieron un crecimiento de un
46% con respecto a 2007. Cabe señalar que los enlatados se enfocan hacia dos
consumidores definidos; las presentaciones de menos de 1.000 grs. Son
enfocadas a los consumidores de detalle, por otra parte, las presentaciones más
grandes son enfocadas a las reposterías y panaderías.
5.3.2 Hábitos de compra y consumo del durazno enlatado en los hogares
colombianos
Para realizar este análisis se consultaron fuentes secundarias y estudios de
mercado realizados anteriormente por compañías como Hojalata y Laminados S.A
(Holasa), que es la empresa que suministra las latas. Además, se incluyeron
conclusiones derivadas del ejercicio de investigación de mercados cualitativo bajo
la metodología de grupo focal o focus group que se hizo para este trabajo
especialmente (Anexo 2).
Temporadas de mayor demanda/consumo del producto
La demanda de estos productos es más bien lineal a lo largo del año, dado que al
ser enlatados no tienen una rápida fecha de vencimiento. En general las fechas en
donde se presenta mayor demanda, es en mayo, dado que son las festividades de
la Madre y las panaderías y repostería aumentan su producción de tortas,
tartaleta, y postres. Por otro lado, a final de año también tenemos un aumento
25
considerable por parte de los consumidores, ya que por vacaciones y festividades
aumenta el consumo del producto. Finalmente es importante considerar a las
empresas como consumidoras, ya que muchas de ellas otorgan ―Anchetas‖ como
aguinaldo de fin de año a sus trabajadores. Las empresas importadoras de
duraznos tienen sus ventas fuertes a mediados de año, que es donde comienzan
a guardar el stock para fin de año.
Conciencia de la existencia de los distintos productos enlatados vrs
conciencia del durazno enlatado.
Figura 6 – Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)
De esta información se concluye que en la categoría de enlatados, los duraznos
están posicionados en la mente del consumidor en el quinto lugar después del
atún, sardinas y salchichas. De lo anterior, rescato que su principal competencia
en la categoría pueden ser las piñas en conserva que está en el puesto 13 y el
cóctel de frutas que está de catorceavo.
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
Atú
n
Sa
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Sa
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ollo
Alb
on
dig
as
Otr
o
Conocimiento espontáneo
Primera mención
26
Proporción (*) y unidades de compra al mes de los distintos productos
enlatados vrs la compra del durazno enlatado
Figura 7– Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)
*Proporción: % de hogares que compraron en el último mes al menos una unidad.
Acorde con los resultados sobre posicionamiento en la mente del consumidor de
los productos enlatados, los hogares colombianos consumen atún, sardinas,
salchichas y casi cuatro latas de duraznos en lata mensual. Respecto a los
productos competidores en esta categoría, las familias compran una lata mensual
y las piñas en rodaja son consumidas casi que esporádicamente.
87.2
56.1
39.4
28.3
11.2
37.6 33.528.1 25.0
15.7 15.5 12.9 12.4 12.3 10.2 10.2 8.2 6.4 4.9 3.3 1.1
3.7
3.03.2
2.3
1.6
2.0 2.1
2.62.4
1.9 2.0
1.7 1.61.3
2.0
1.6 1.5
1.92.0
0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
140.0
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Pro
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%
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
Un
ida
de
s / m
es
x h
og
ar
Proporción de Compra
Und/mes x hogar
27
Proporción de compra de los duraznos enlatados en los hogares
colombianos
Figura 8. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009).
% de hogares que compraron al menos una unidad en el último mes
En la anterior ilustración se muestra la segmentación del mercado por varias
categorías: ciudades principales, edad, educación, lugar de compra y
configuración del hogar. De acuerdo a esta información se puede observar que:
Bogotá con un 44,4% y Cali con 32,3 %, son las ciudades que presentan
mayor consumo de duraznos enlatados en almíbar.
Los extremos de la población, es decir las personas que corresponde al
rango más joven de 18 a 25 años y aquellos que tiene más de 50 años; son
quienes más consumen el producto. Sin embargo, los niveles presentados
en el resto de segmentos también son significativos.
Entre mayor es el nivel de educación, más se consume el producto.
44.4
25.4
32.3
23.9
52.4
56.5
30.8
47.1
35.633.8
42.1
23.5
31.3
53.1
47.2
21.725.2
19.6
30.2
39.1 38.5 37.6
B/t
á
M/llín
Ca
li
B/lla
AB C D
18
-25
26
-35
36
- 5
0
+ 5
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1 o
2
3 o
4
5 o
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To
tal
28
Los consumidores prefieren comprar duraznos enlatados en el
supermercado y en los mini mercados o superetes.
Mensualmente se consumen más de una lata por hogar.
Tipo de usuario según unidades compradas al mes – duraznos enlatados
Figura 9. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)
Sitio de compra de los duraznos enlatados en almíbar
Medium
10.1%
Heavy
0.7%
Light
89.3%
Promedio de compra al mes en el 37.6%
de los hogares compradores de durazno
enlatado de las 5 principales ciudades
de Colombia (Bogotá, Medellín, Cali y
Barranquilla)
1,6
Unidades/mes x
hogar
Usuario Light: 1 a 2 unidades/mes x hogar
Usuario Medium: 3 a 4 unidades/mes x hogar
Usuario Heavy: 5 o más unidades/mes x hogar
83.2
0.8
12.8
3.10.1
84.5
1.0
11.5
3.00.0
72.3
0.0
20.3
6.5
0.8
83.2
0.0
16.8
0.0 0.0
89.6
2.0 2.1
6.4
0.0
Supermercado
grande/ Almacén de
cadena
Tienda de barrio/
Granero
Minimercado/
Supermercado de
barrio
Plaza de mercado/
Supermercado de la
plaza
Otro
Total
Bogotá
Cali
Medellín
Barran-quilla
29
Figura 10. Principales sitios de compra. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009)
En general, los consumidores realizan la compra de los duraznos enlatados a
través de los supermercados en la mayor proporción en las cuatro ciudades más
importantes del país y los minimercados, tiendas de conveniencia y superetes.
Principales formas de consumo de duraznos en almíbar
Los duraznos enlatados en almíbar se consumen solos o se utilizan para postres,
también en ensaladas o como acompañamiento de comidas (Fig. 11).
Figura 11. Uso regular que se le da en los hogares colombianos a los duraznos enlatados. Fuentes: HOLASA,
Min Comercio, Proexport (2009)
49.6
45.5
17.7
10.8
7.9
5.3
1.5
0.3
6.2
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
Comerlos solos
Postres
Ensaladas
Acompañarlos con crema de leche
Acompañar la comida
Pasabocas
Decoración de comidas
Jugos
Otro
30
Uso regular que se le da en los hogares colombianos al durazno enlatados
según ciudad
Figura 12. Fuentes: HOLASA, Min Comercio, Proexport (2009).
Los barranquilleros prefieren consumir los duraznos solos, en Bogotá también los
comen solos pero lo usan para postres en una gran proporción (44.6%).
5.3.3 Canales de distribución
49
.6
45
.5
17
.7
10
.8
7.9
5.3
1.5
0.3
6.2
52
.9
44
.6
17
.5
7.0 8.0
2.0
1.5
0.0
7.5
53
.0
53
.9
19
.0
18
.3
4.2
27
.0
0.0
0.0 1.6
22
.0
51
.1
20
.9 26
.0
6.2
5.2
3.1
1.3
5.3
78
.1
22
.8
8.4
2.1
20
.1
3.0
0.0 1
.9
1.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
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go
s
Otr
o
Total
Bogotá
Cali
Medellín
Barranquilla
31
Figura 13. Canales actuales de distribución.
Como se infiere de los canales de distribución identificados los supermercados
son importadores directos de los duraznos enlatados en almíbar, mientras que el
resto los compran a intermediarios (importadores) haciendo más larga la cadena.
Existen tres grandes canales: horeco, los detallistas (tiendas, superetes y
supermercados) y mayoristas.
Con el objetivo de delimitar mejor el canal, se considera necesario definir
exactamente a que nos referimos con supermercados, superetes y tiendas en el
contexto colombiano.
Supermercados: hacen parte de las grandes superficies que son tiendas de
autoservicio en cadena o independientes que van desde los 350m² a los 4000 m²
(hipermercados). A pesar de que el sector supermercadista en Colombia se ha
extendido rápidamente atrayendo a la inversión extranjera y generando alianzas o
comprando cadenas nacionales posicionadas en el mercado como Éxito o Carulla,
el promedio de supermercados por habitante está todavía muy alejado de las
cifras de los países industrializados. En efecto, en Colombia hay un supermercado
32
por cada 25000 personas mientras que en los países desarrollados es de un
supermercado por cada 8000 habitantes (Usda, 2010). Las cadenas más
importantes en el mercado son Almacenes Éxito cuyo mayor accionista es el
grupo francés Casino y que además ha comprado a las antiguas marcas
colombianas Carulla-Vivero, Cafam, Ley y Pomona; su mayor competencia es
Carrefour y algunas cadenas nacionales que han logrado subsistir como
Almacenes Olímpica. (Ruiz & Riveros, 2010).
Tiendas: canal tradicional de distribución minorista de menos de 100 m² y con una
a dos cajas registradoras. Este formato cuenta con gran arraigo en Colombia,
especialmente en los barrios de estratos bajos y medio bajo (1, 2 y 3) y se
caracterizan por el trato personal con los clientes y la posibilidad de adquirir
productos por unidad o volúmenes pequeños y condiciones de pago negociadas
(compras fiadas). En Colombia existen cerca de 450000 tiendas y 2000 plazas de
mercado al aíre libre y cubiertas. (Usda, 2006).
Tiendas de conveniencia: mini-hipermecado en un espacio entre 200 y 300 mts².
Están orientadas a vender bebidas, alimentos (rápidos, empaquetados) y también
comida rápida y café. Sus horarios son 24 horas los siete días de la semana y se
ubican en los centros de ciudades y partes concurridas constantemente. En
Colombia están ligadas a las bombas de gasolina y algunos grandes
supermercados (Éxito y Carrefour) están implementando este formato, como
forma de ganarle mercado a las tiendas de barrio y superetes (Fenalco, 2010).
Superetes: son los supermercados y minimercados en cadena e independientes
de autoservicio, es decir no pertenecen a los grandes cadenas de supermercados
hegemónicas, cuya área de ventas oscila entre los 80 mts² y 1600 mts² y que por
su tamaño, volumen de ventas y capacidad de almacenamiento se localizan entre
las grandes superficies y las pequeñas tiendas de barrio (Paternina, 2004). En
Colombia se caracterizan por integrar un amplio grupo de negocios familiares, en
33
su mayoría, que mueven gran parte del mercado de productos de consumo
masivo del país y está segmentado en cuatro áreas de venta (Fig. 14).
Figura 14: Segmentación canal de distribución Superetes
Las Superetes presentan las siguientes condiciones:
Punto de Exhibición.
De 1 a 5 cajas registradoras.
Cuentan con una bodega para el almacenamiento de los productos.
Poseen una sección de refrigerados.
Cubrimiento en los estratos 1 a 4.
Los Superetes más importantes son:
Coratiendas
Surtimax
Coratiendas
Merquefácil
Surtifruver de la Sábana (especializado en frutas y verduras)
I
II
III
IV
Superetes Pequeño, son los autoservicios con más de una registradora
y que ocupan un espacio entre los 50 y 100 m².
Tienda Mixta-Superete, de formato mixto, caja registradora, baja tecnología y
de un espacio que oscila entre los 50 y 100 m².
Superetes medianos, autoservicios con más de dos cajas, nivel
medio alto de tecnología y un espacio entre 101 y 200 m².
Superetes Grandes, Autoservicio, más de tres cajas, nivel
medio alto de tecnología que miden entre 201 y 400 m².
34
Frutiver1 (especializado en frutas y verduras)
Características de los canales de distribución detallistas en Colombia
*Con marcada tendencia al crecimiento
Figura 15: Participación en la distribución de productos de consumo masivo.
Fuente: Fenalco (2009).
5.3.4. Análisis de la competencia
Debido a que Colombia no presenta actualmente ningún productor de duraznos
enlatados en almíbar, identificamos la competencia a nivel general en los países y
compañías exportadoras que proveen al país.
De acuerdo al análisis realizado previamente en el apartado sobre importaciones
de duraznos en conserva a Colombia son los exportadores chilenos, franceses y
chinos los que copan más del 80% del mercado nacional. En todos los casos, las
ventajas competitivas se encuentran en la vocación productiva, los volúmenes de
producción, la tecnología utilizada, la logística y el posicionamiento que tiene estos
países en relación al producto, especialmente el durazno chileno en Colombia.
En el mercado interno, la competencia se debe caracterizar de acuerdo a los
canales de distribución específicos. Con base en los análisis realizados para
identificar los canales propicios para el producto de General Fruits, se
1. Grandes almacenes
2. Superetes
3. Tiendas
35
desarrollarán a profundidad los dos que se consideran más pertinente,
Importadores directos/supermercados y Superetes.
- Importadores directos/supermercados: Carrefour y Éxito – Casino compran
volúmenes gigantes para abastecerse de producto para sus marcas de
distribución. Los precios son más bajos que las marcas comerciales dispuestas en
la góndola por economía de escala y por las tarifas que estos almacenes cobran
por codificar el producto y ubicarlo en góndola, que incrementa el valor total del
producto proveniente de otras compañías e importadores.
Así mismo, utilizan este producto como ―gancho‖ en la guerra de precios que
mantienen, llegando a sacrificar la rentabilidad con el propósito de mantener el
precio más bajo de la marca propia. Como parte de la investigación realizada para
este trabajo, se concretó una entrevista con el gerente de la línea de enlatados de
Grandes Superficies de Colombia-Carrefour7 con el objeto de conocer las
condiciones de acceso al canal, determinar la inversión y las posibilidades en este
canal. Del anterior ejercicio, se obtuvo lo siguiente:
En el 2009 Carrefour vendió 5.287 millones de pesos (€ 2.114.800) en
duraznos y conservas de frutas
La participación de la marca propia Carrefour es de cerca del 77% de las
ventas totales del producto en todos los 120 almacenes que hay en el país.
El restante 23% se lo disputan las marcas comerciales.
En todo el país, Carrefour vende un promedio de 50.000 latas de duraznos
en almíbar de la marca propia o de distribuidor, lo que equivale a cerca de
600.000 latas anuales de 820 g.
Se importan directamente de Chile de 6 a 8 contenedores anuales de 15
pies.
7 Reunión sostenida el 10 de agosto de 2010 con Ismael García de Carrefour.
36
La lata chilena sale a $ 1.400 por unidad (€0.56) para Carrefour, a lo que le
suman los costos de venta (transporte y trámites). Es bueno recordar que
por el TLC entre Colombia y Chile, no se aplican impuestos, salvo el IVA del
16%.
Bogotá representa el 60% de todas las operaciones que Carrefour tiene en
Colombia.
Adicionalmente, se aclararon los términos de acceso al canal y los costos:
Para entrar y codificarse inicialmente la inversión está estimada en 10
millones de pesos (€ 4.000).
Si el producto va a ser distribuido a otros sitios diferentes a Bogotá, la
negociación se realiza plaza por plaza.
La negociación se realiza bajo la modalidad rappel, es decir que se debe
ofrecer un descuento adicional de acuerdo a las cifras de venta y de
crecimiento del producto en los puntos de venta de Carrefour. Es parte
de la negociación definir si se hace único referenciando la consecución
de un objetivo de venta acordado conjuntamente o de manera gradual.
La distribución por parte de General Fruits tendría que hacerse dos
veces por semana o cada quince días a la plataforma logística que
Carrefour tiene en Almagrán Funza, municipio cercano a Bogotá (40
minutos por carretera aproximadamente) y aunque está en el occidente
y Sopó hacia el norte de Bogotá, se puede llegar de la planta de General
Fruits en menos de una hora.
5.3.5. Análisis de precios
Adicionalmente, se hizo una labor de seguimiento de precios en septiembre de
2010 en Carrefour y Éxito-Casino:
37
Tabla 3. Análisis competencia: precio/importador/productor/origen
Marca Tipo Diferenciación Contenido Origen Importador Precio
Tamaño Neto: 590 g
Precio Escurrido: 320 g
Neto: 820 g
Escurrido: 480g
Neto: 820 g
Escurrido: 480 g
Light/línea salud Neto: 800 g
65% menos azúcar Escurrido: 850g
Precios competencia última semana de septiembre de 2010
Presentación Productor
Mi vereda
Éxito Precio
Chile
Chile
$ 2.900 Comercial
Distribuidor
Comercial
Distribuidor
Éxito Country 134
Almacenes Éxito
Almacenes Éxito
Almacenes Éxito
Almacenes Éxito
Precio
Duraznos en mitades/lata
Duraznos en mitades/lata
Duraznos en mitades/lata
Duraznos en mitades
Bozzolo Hermanos
Conservera Pentzke
Conservera Pentzke
IA Mendocinas SA
$ 3.020
$ 3.590
$ 3.850
Chile
Argentina
San Felipe
Taeq
Marca Tipo Diferenciación Contenido Origen Importador Precio
Neto:820g
Drenado:480g
Neto:820g
Drenado:480g
Neto:820g
Drenado:480g
Neto:820g
Drenado:480g
Neto:820g
Drenado:500g
Neto:820g
Drenado:480g
Carrefour Paloquemao
Presentación Productor
Carrefour $ 2.790
Agrofoods central Chile Comestibles Alfa $.5.850Duraznos en mitades/lataCalidadComercialAlfa
Grandes superficies de
ColombiaChileConservera PentzkeDuraznos en mitades/lataPrecioDistribuidor
ChileFrigorifico de La
Costa$ 6.060 Alfresco Comercial Calidad
La Coruña Comercial Calidad
Duraznos en mitades/lata Agrofoods central
Duraznos en mitades/lata Agrofoods central ChileIndustrias La
Coruña$ 5.120
ComercialMonarca
Comercial Duraznos en mitades/lata $.5190Granunión Calidad Agrofoods central Chile Granunion
Duraznos en mitades/lata Conservera Pentzke ChileGrandes superficies de
Colombia$ 5.090 Calidad
Como conclusión, es pertinente indicar que si se quiere distribuir el producto a
través de supermercados como Carrefour o Éxito-Casino, el mayor competidor
serían las marcas de distribuidor, que ofrecen precios muy difíciles de alcanzar por
parte de una mipyme agroindustrial como General Fruits, dado que como se verá
más adelante, la capacidad de producción no se compara con los chilenos, a
pesar de que los costos de logística y transporte podrían ser menores.
Entre las marcas comerciales, aquellas que se disputan el restante 11% del
mercado, los competidores por precio son: San Felipe (Éxito-Casino), Granunión,
Monarca y la Coruña (Carrefour).
- Superetes: aquellos que ofrecen variada oferta de productos como Surtimax,
Coratiendas o Merquefácil, tienen los mismos proveedores chilenos y ofrecen las
mismas marcas comerciales que los supermercados. La diferencia está en la
ubicación y el costo-oportunidad8: Por otra parte, los superetes especializados en
frutas y verduras como Surtifruver de la Sábana y Fruver1 no ofrecen duraznos
8 Los superetes están ubicados en barrios residenciales, por lo cual los consumidores no deben desplazarse lejos para visitarlos, entonces el ahorro en tiempo y dinero de transporte es una variable importante para comprender su auge. Sin
embargo, los precios en algunos productos tienden a ser un poco más altos que en los supermercados.
38
enlatados en almíbar, a pesar de que han venido diversificando las categorías más
allá de frutas y verduras frescas y tiene ahora líneas de productos
agroindustriales, quesos, vinos y enlatados como mandarinas en su jugo en lata y
piñas en rodajas.
Lo anterior se explica en parte, porque Surtifruver y Fruver1 prefieren comprarle
directamente a los productores acortando la cadena, obteniendo mejores precios y
ofreciendo productos de mejor calidad y diferenciados; salvo en el caso de
algunos productos importados (Tabla 4).
Tabla 4: Precios encontrados en la última semana de septiembre de 2010 en un almacén de Coratiendas
análisis competencia: precio/importador/productor/origen
Marca Tipo Diferenciación Contenido Origen Importador Precio
Agrofoods central ChileIndustrias La
Coruña$ 5.801
La Coruña Neto:820g
La Coruña Comercial Tamaño Duraznos en mitades/lata Neto: 590 g
Chile El Trebol $ 5.960
Comercial Precio Duraznos en mitades/lata Agrofoods central ChileIndustrias La
Coruña$ 5.050
Duraznos en mitadesTamañoComercialEl Nogal Neto: 590 g Agrofut Rengo
Calidad Neto: 822 g
Neto: 425 g
Neto: 820 g
Calidad Neto: 820g $ 7.280 El Nogal Comercial Duraznos en mitades Agrofut Rengo Chile El Trebol
Del Monte
colombiana$ 5.850
La
ConstanciaComercial Precio Duraznos en mitades/lata Aconcagua Foods Chile
Colombina
S.A$ 5.360
Del Monte
liteComercial Light Duraznos en mitades/lata Del Monte Foods Chile
Coratiendas- Cedritos 142
Presentación Productor
Del Monte Comercial Duraznos en mitades/lata Del Monte Foods ChileDel Monte
Colombiana$ 8.150
5.3.6. Estrategias y campañas de promoción utilizadas por la competencia
Para analizar a los competidores, primeros realizaremos un pequeño análisis de la
industria. En este caso la industria de las frutas en conserva comprende a los
duraznos, piñas y coctel de frutas. Es una industria caracterizada por la presencia
de un número importante de proveedores, sin que exista un claro líder, razón por
la cual, el poder de negociación de estas empresas es muy bajo.
Otra característica del mercado consiste en la fuerte presencia de marcas propias
en los estantes, lo que significa para el consumidor un mejor precio pero a la vez
entregas al importador/distribuidor una mayor capacidad de establecer
39
condiciones a su proveedor, e inclusive cambiarlo en caso que no se acomode a
sus requerimientos.
Teniendo en cuenta lo anotado anteriormente y considerando que la elasticidad de
la demanda es alta para este tipo de producto, es decir, que en caso de que el
precio de una marca baje, el consumidor migra hacia otra marca, la promoción por
parte de los distribuidores se centra en conseguir la mejor relación calidad/precio
posible.
Bajo este panorama y para el caso específico de los supermercados se aprecia
una escasa inversión en la promoción. Esta labor se centra en destacar el bajo
precio del producto y se realiza a través de separatas que se distribuyen en los
puntos de venta, o en diarios de circulación nacional, para lo cual el importador
debe cubrir estos costos.
Finalmente las estrategias de promoción adoptadas por las distintas distribuidoras
y empresas importadoras, depende de los acuerdos a que se llegue con el
proveedor, en términos de quién es el encargado de mantener el stock del
producto y/o como apoya el exportador la promoción de sus productos.
5.3.7. Nuevas tecnologías aplicadas a la presentación y/o comercialización
del producto
Las nuevas tecnologías han entregado la posibilidad de que las ventas se realicen
vía Internet. Esta tecnología ha sido aplicada por varios supermercados, entre los
que tenemos Éxito con su parte virtual, llamada VirtualExito, además de
Supermercados Carulla en donde un consumidor puede llamar o vía Internet pedir
el producto de su preferencia, y en el canal de los Superetes solamente Surtifruver
ha habilitado la opción de compras virtuales. Es por esto que las imágenes de los
envases han cobrado real importancia ya que es la forma de entrada que tienen
los productores y distribuidores para cautivar a los consumidores.
40
6. Análisis interno de la organización
6.1. Análisis general de la organización
Para conocer la organización y los procesos se elaboró un instrumento diagnóstico
que se aplicó a varias personas de la compañía y se realizaron visitas tanto a los
cultivos como a la planta agroindustria (Anexo 1). Los funcionarios consultados
fueron:
Germán Carrillo – Gerente General
María Eugenia Cristancho – Jefe de producción y planta
José Martínez- Ingeniero Agrónomo
Enrique Rivera – Jefe de finanzas y contaduría
Descripción de la compañía: General Fruits es una persona jurídica formalizada
bajo la figura Limitada (Ltda) de acuerdo al Código de Comercio colombiano. Se
creó mediante escritura pública en el municipio de Sopó (Cundinamarca) en el
2002 y está inscrita en la Cámara de Comercio. Originalmente la compañía se
enfocó solamente en la producción y comercialización de frutas frescas, pero su
portafolio de negocios se amplió y se orientó a la producción de materia prima o
bienes intermedios para la industria láctea. Jamás ha suspendido sus actividades
y reporta rentabilidad.
Infraestructura disponible: La empresa cuenta con cinco fincas productoras de
frutas en la Sábana de Bogotá en los municipios de Sopó, Cajicá y Cota, además
de la planta agroindustrial. La empresa tiene un modelo de gestión vertical, debido
a que desarrolla toda la cadena del producto: cosecha producto fresco, lo
transforma y lo distribuye.
41
(A) Semilleros
(B) Viveros
(C) Cultivos en campo
Figura 16. Detalle de la producción primaria.
Figura 17: Planta agroindustrial
42
Constitución interna y gestión de la organización
General Fruits está integrado por la Junta Directiva que reúne a los seis socios
propietarios y es el órgano superior y decisión. La operatividad de la empresa está
en manos de la Gerencia General del cual dependen las áreas de producción
agropecuaria, la planta agroindustrial y finanzas. No existe el área de mercadeo y
la comercialización depende directamente de la labor del Gerente.
Figura 18. Organigrama
Estilo de gerencia
De acuerdo a los resultados de la línea de base se puede concluir que:
Los asuntos concernientes a la orientación de la compañía son discutidas
en la Junta Directiva y con especialistas externos y jefes de cada área, pero
quien toma la decisión final es la gerencia.
Existen niveles de comunicación entre gerencia y Junta Directiva, las áreas,
los responsables directos de implementar las decisiones y todos los
integrantes de la compañía.
Procesos
Junta Directiva
Gerencia General
Fincas-producción
frutas. Ingeniero
agrónomo
Jefe producción Planta
agroindustrial Finanzas y
contaduría
I&D
Empaque
43
Orientación de la empresa
A la pregunta sobre cuál es la variable principal que define implementar una
decisión como, por ejemplo, lanzar el producto duraznos en almíbar enlatados, el
gerente señaló que el mercado. Esto se reforzó con la respuesta a la inquietud
acerca de cómo y con quién se desarrolló el producto duraznos en almíbar
enlatados, pues indicaron que se hizo conjuntamente entre gerencia, producción y
finanzas, basados en algunos estudios de mercado y observando la oportunidad
de negocio.
Respecto a cuál sería el enfoque de gestión de la empresa, la frase que
identificaron como la más pertinente fue ―Somos los únicos con esta oferta, la
competencia es incipiente y no representan una amenaza.‖ (Anexo 1, 3.5).
En el enfoque que relaciona la orientación hacia el consumidor/ con la orientación
hacia la competencia ubicamos a General Fruits como una compañía que está
orientada al consumidor, pero no a la competencia, porque si bien en este caso no
es que la empresa esté segura que los consumidores no van a elegir la
competencia por baja calidad; no reconocen competencia alguna debido a que
solo están leyendo el entorno colombiano donde no existen productores de
duraznos enlatados en almíbar. Lo anterior, olvidando que existen competidores
directos como las empresas comercializadoras de duraznos en conserva chilenos,
franceses y chinos; y competencia indirecta como lo son aquellos productos que el
consumidor elige en reemplazo de los a los duraznos en almíbar: piñas en rodajas,
coctel de frutas y otros.
Sostenibilidad y Responsabilidad Social Empresarial
Dado el carácter de agroindustria rural y como parte del análisis organizacional,
quisimos indagar respecto a las buenas prácticas ambientales y al aporte de la
compañía al desarrollo del municipio de Sopó y el bienestar de los trabajadores.
44
En términos generales, la producción y transformación del durazno no implica
mayores impactos negativos al ambiente (suelo, agua, aire). Lo anterior, porque
en el proceso de siembra y cosecha se utilizan insumos agroquímicos permitidos
en las cantidades mínimas necesarias, además el cultivo es resistente a plagas,
por lo que muy pocas veces se usan pesticidas. En el proceso de transformación
se generan desechos, principalmente el carazo (pepa) y la piel, los cuales se
devuelven al cultivo pues mejoran el PH del suelo y actúan como fertilizantes
naturales.
A pesar de que la compañía no tiene estrategias específicas de responsabilidad
social, aportan al desarrollo del municipio de Sopó al pagar los impuestos y
generar puestos de trabajo locales, puesto que el 90% de los operarios, técnicos y
trabajadores provienen de esta zona, tanto en las fincas como en la planta.
Tabla 5. Conformación actual de la planta de empleados y contratistas
Número Género #Fulltime #partime # contratistas
3 1M/2H 3 2
8 2H/6M 8
26 en plena
producción
5 5H 5
10 en plena
producción
Puestos de trabajo y modalidades de contrato
Administración
Planta
agroindustrial
Producción agrícola
Respecto a las formas de contratación utilizan varias: las tres personas de
administración son parte de la planta con seguridad social; los operarios de la
agroindustria son contratados a través de una cooperativa de trabajo asociado,
otros tiene contratos por prestación de servicios y la mano de obra de los cultivos
tiene contrato por obra y labor.
Gestión financiera
45
De acuerdo a la información aportada por el contador, los activos de la empresa
están valorados en $1.204.000.000 (€481.600) y los pasivos están en el orden de
$290.000.000 (€116.000), además tiene acceso a crédito por su buen manejo
bancario y el respaldo que le da tener entre sus clientes a Alpina, que es la
empresa de lácteos más importante del país.
Sobre el desarrollo, lanzamiento y gestión financiera en el ciclo del producto
duraznos enlatados en almíbar, se consideran los siguientes aspectos:
Se prevé que el primer año no se reportarán márgenes de ganancia, que en
el segundo año se retornará la inversión inicial y en el tercero la operación
ya será rentable.
La compañía y sus órganos de dirección están dispuestos a realizar las
inversiones necesarias para el lanzamiento y posicionamiento del producto.
Aún no tiene claro los costos de venta final (producción + logística de
distribución), aunque si los de producción FOB (puesto en la planta
agroindustrial en la finca Santa Isabel, en Sopó) para 100.000 latas.
De acuerdo a lo expresado por el contador y el gerente, General Fruits
cuenta acceso a crédito que le permitiría afrontar dificultades en su flujo de
caja.
Los sistemas y procesos financieros, de compras, inventarios, stocks y
pedidos están completamente sistematizados.
Riesgos identificados
Tener problemas de liquidez puesto que los clientes de las otras líneas de
productos como Alpina pagan a 60 o 90 días, así como los supermercados
y supertes.
Riesgos inherentes a la actividad agrícola (clima, inundaciones, sequías,
plagas, etc.) que afecten la cosecha de duraznos y, por lo tanto,
46
comprometan los volúmenes de producción agroindustrial y el rendimiento
de la planta.
6.2. Análisis propuesta de valor de la empresa
Posicionamiento: General Fruits Ltda es una mediana empresa agroindustrial
emergente, con buen posicionamiento en el mercado industrial de la Sábana de
Bogotá que adquieren sus productos semi procesados o intermedios (dulces de
fruta) para la manufactura de diversos productos lácteos como yogures y postres.
Además, es el único proveedor colombiano de duraznos frescos tipo Pomona de
los distribuidores mayoristas de la central de abastos de Bogotá, Corabastos.
Adicionalmente, cuenta con buena imagen en otros agentes de los canales de
distribución como entidades financieras, proveedores de insumos, y ante la
institucionalidad municipal de Sopó (alcaldía, concejo, comunidad).
Portafolio de productos: actualmente las líneas de negocio implementadas por
General Fruits son:
Duraznos frescos que se distribuyen a través de los mayoristas de la central de
abastos de Bogotá.
Figura 18. Fruta fresca
Duraznos enteros envasados en vidrios o latas: para mercado industrial como
base para diversos productos.
47
Figura 19. Duraznos enteros
Duraznos en mitades envasados en vidrios o latas: para mercado industrial y
canal horeco como base para diversos productos.
Figura 20. Duraznos en mitades
Duraznos en julianas envases en vidrio o lata: para mercado industrial y canal
horeco como base para diversos productos.
Figura 21. Duraznos en julianas
48
Duraznos en chips envases en vidrio o lata: para mercado industrial y canal
horeco como base para diversos productos.
Figura 22. Duraznos en chips
Canales actuales de distribución de fruta fresca de General Fruits:
Figura 23. Canal actual fruta fresca. *Corabastos: central de abastos y distribución alimentaria más grande del
país. Es el equivalente a Mercabarna.
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Finca 3 GF
Finca 4 GF
Centro acopio
finca Santa
Isabel -Sopó
Mayorista
Corabastos*
Supermercados
Superetes
Tiendas
detallistas
Consumidor
final
49
Mercado industrial –duraznos enteros, en mitades, en julianas y chips en
vidrio o lata
Figura 24. Canal actual productos intermedios
Cartera de clientes actuales:
Actualmente, General Fruits tiene dos clientes, uno para cada línea de producto:
Fruta fresca: comercializador mayorista de frutas de Corabastos.
Productos intermedios: Alpina S.A empresa establecida en 1954 en Sopó
(Cundinamarca) cuyo portafolio de productos ofrece bebidas lácteas, quesos,
postres, refrescos, leches y baby food. Tiene seis plantas en Colombia, dos en
Ecuador y una en Venezuela. Alpina maneja el 70% del mercado de los yogures
en Colombia (Dinero, 2009) y el 15% de jugos (Portafolio, 2010). General Fruits
realiza las bases para los yogures, postres y algunas bebidas lácteas que
contienen frutas y semanalmente entregan cerca de una tonelada. Dada la corta
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Finca 3 GF
Finca 4 GF
Planta
agroindustrial
Finca Santa
Isabel -Sopó
Mayorista
Corabastos*
Restaurantes
Tiendas
detallistas
Consumidor
final
Empresa de
lácteos y
alimentos
Alpina:
yogures,
dulces,
jugos
Supermercados
Superetes
Kioscos
50
distancia entre las plantas de ambas empresas, Alpina envía sus camiones y
recoge el producto en canecas de plástico retornable de 64 Kg.
Otros clientes: restaurantes y otras pymes productoras de lácteos de la región.
Imagen corporativa y de marca:
General Fruits, por su seriedad, cumplimiento y calidad, tiene buen
posicionamiento entre sus clientes y agentes periféricos como las entidades
financieras. Aunque no es conocido mucho más allá que en los canales que
mantiene actualmente.
Así mismo, al no tener un área de mercadeo y comercialización configurada y al
responder directamente el gerente, quien es arquitecto y ha aprendido el negocio
familiar desde la experiencia, el tema de la imagen no ha tenido mayor
importancia, debido a que confían en su buen desempeño en el mercado en el que
están. Para ratificar lo anterior, la gerencia manifiesta que como no se dirigen al
consumidor final, no han realizado inversiones en creación de imagen y
conceptualización visual, y sólo cuentan con un logo que el gerente mismo creó y
una página web.
Logo actual General Fruits:
Figura 25. Logo actual
Página web: http://generalfruitsinc.com/
51
Se encuentra información sobre el portafolio de productos, pero no cuenta con otro
tipo de datos importantes institucionales. El diseño gráfico es tan elemental y tan
atractivo como el logo símbolo, es decir, no posee un concepto claro, no comunica
una identidad organizacional ni motiva a navegar, y a pesar de tener efectos en
flash que le da ―cierta movilidad‖, gráficamente es muy pobre. Es una página web
deficiente, poco consultada y que no aporta mayor valor a la creación de valor de
marca de la empresa.
Es recomendable construir una imagen conceptual y visual de la empresa General
Fruits, que vaya desde el diseño de un logo y, por lo menos, la producción de
algunas piezas comunicativas como carpetas, papel membreteado, facturas
membreteadas, cajas y embalajes y una redefinición de la página web con
información pertinente, un concepto gráfico en línea con la estrategia de imagen y
que ofrezca servicios adicionales para los clientes.
Vale la pena aclarar que el presente trabajo tiene como foco el lanzamiento de un
producto específico para General Fruits —durazno en almíbar enlatados—, por lo
que la estrategia propuesta está centrada en la creación de valor del producto
específico, incluyendo el valor de marca, y sugiriéndole a la compañía
modificaciones internas para fortalecer su enfoque de empresa orientada al
mercado. Entre esas recomendaciones está la hecha en el anterior párrafo sobre
la implementación de una estrategia de imagen corporativa, que se constituiría en
otro proyecto.
52
Figura 26. Diseño web
6.3 Recomendaciones a la empresa General Fruits para consolidarse como
una empresa orientada al marketing:
Crear el área de mercadeo y comercialización y logística: la compañía
está expandiendo sus operaciones y la Gerencia General necesita contar
con un equipo profesional que le apoye a coordinar los ejercicios de
investigación de mercados y segmentación por líneas de productos o
productos individuales, identificación y caracterización de los mercados
finales e industriales, seguimiento constante a las tendencias y principales
indicadores que afecten el negocio, plantearse estratégicamente el negocio,
valorar y seguir los canales de distribución actuales e identificar nuevos,
estipular estrategias y planes de marketing y canales de distribución por
línea y productos, así como fortalecer el servicio al cliente y los servicios de
postventa.
Fortalecer la interacción entre las diversas áreas: si bien la empresa
parece promover el trabajo conjunto para emprender acciones, como el
lanzamiento de un nuevo producto leyendo las indicaciones del mercado,
existe cierto ―voluntarismo‖ de la gerencia en los procesos de tomas de
decisiones. Lo anterior, porque en la gerencia se concentran casi todas las
atribuciones, incluyendo la de mercadeo y comercialización, y de ahí se
generan las indicaciones a las áreas de producción agropecuaria y
agroindustrial y finanzas. Al tener un área de mercadeo y comercialización
que le de señales al resto, respecto por donde va el mercado y hacia donde
debería invertir sus esfuerzos la empresa, la gerencia contaría con mayores
herramientas para discutir la viabilidad de los proyectos.
Considerar la competencia: General Fruits ha intentado conocer la
demanda y satisfacerla agregando valor a sus productos. Por esta razón,
funcionan muy bien sus canales actuales orientados al mercado industrial y
mayorista. En general, pero en el caso específico del lanzamiento del
53
producto Duraznos enlatados en almíbar, la competencia directa e indirecta
sí existe y debe ser tenida en cuenta en la realización de las estrategias de
manejo del ciclo del producto y de mercadeo. Esta labor debe será asumida
por el área de mercadeo y comercialización.
Crear valor de marca e imagen corporativa: debido a la pretensión de
expansión y posicionamiento en el mercado colombiano como una empresa
reconocida en el sector fruticultor y en la industria alimentaria, es necesario
replantearse la estrategia de imagen corporativa y generación de valor de
marca como General Fruits, pero también para las diferentes líneas de
productos que configuran el portafolio de la empresa dentro de un concepto
único de branding.
7. Análisis DOFA
Fortalezas Debilidades
Este producto es consumido por todos los estratos socio-económicos del país. Se espera que la economía colombiana siga recuperándose y el consumo se incremente. Los colombianos invierten prioritariamente en alimentos, antes que en otros productos. El consumo de duraznos enlatados en almíbar en Colombia está en crecimiento. Los duraznos en almíbar son el cuarto producto que está en la mente de los consumidores dentro de la categoría de enlatados. Es única oferta actualmente de duraznos de alta calidad y en almíbar del país. General Fruits está en Sopó, muy cerca de Bogotá y de las plataformas de distribución de supermercados, superetes y la central de abastos más grande del país. La empresa cuenta con excelente infraestructura, servicios, carreteras y seguridad. Al estar cerca de Bogotá, la empresa obtiene ventajas logísticas y por costos de transporte. General Fruits tiene verticalizada la cadena de producción agropecuaria y agroindustrial, por lo que puede garantizar la calidad y
Limitada capacidad de producción agropecuaria (32.000 has cultivadas) y actualmente no presenta opciones de crecimiento. Mantiene la mentalidad de empresa familiar en la cual el control se da de acuerdo a la afinidad sanguínea más que a la formación o experiencia. No existen responsables de mercadeo, comercialización ni logística. Las decisiones son verticales. Cuentan con muy pocos clientes y canales y casi que dependen de Alpina. Carece de una estrategia definida de creación de valor de marca para la empresa y para los productos. No contemplan la competencia en sus análisis estratégicos. No calculan los costos de venta (transportes ni logísticos).
54
homogeneidad de los productos. La compañía muestra una marcada orientación al mercado y sus directivas están abiertas a nuevas ideas y negocios. General Fruits tiene músculo financiero y acceso a crédito para soportar la operación de lanzamiento y posicionamiento del producto. Presenta superávit en el último año de operación. La empresa tiene buena reputación en el mercado industrial y mayorista de frutas. General Fruits es proveedor de la empresa agroalimentaria más importante del país: Alpina. Cuenta con tecnología de última generación para el procesamiento de fruta. La planta tiene capacidad de producción de 100.000 latas por año.
Oportunidades Amenazas
Posicionarse como el primer productor colombiano de duraznos frescos y en conserva. Ganar participación en el mercado a los importadores de duraznos enlatados en almíbar. Utilizar el origen y calidad del producto como un motivador de compra y argumento de mercadeo. Aprovechar la cercanía con el mercado bogotano y las ventajas en logística y transporte. Identificar opciones de agregación de valor y diferenciación del producto y posicionarlo en un segmento más definido. Identificar canales de comercialización diferentes a los supermercados donde el producto se pueda posicionar de manera competitiva y rentable.
El dólar sigue cediendo ante el peso, razón por la cual las importaciones son cada vez más baratas y los precios de los duraznos importados pueden seguir a la baja. La alta elasticidad de los precios y la sensibilidad de la demanda a los precios. Chile, China, Grecia y Francia manejan economías de escala que les permite colocar productos a muy bajo costo. Aunque China no tiene actualmente una gran participación, ha venido creciendo en los últimos dos años y puede continuar quitándole mercado a los chilenos y franceses, con bajos precios. Presentar problemas porque la demanda desborde la capacidad de producción. Eventuales problemas de liquidez puesto que los clientes de las otras líneas de productos como Alpina pagan a 60 o 90 días, así como los supermercados y supertes. Riesgos inherentes a la actividad agrícola (clima, inundaciones, sequías, plagas, etc.) que afecten la cosecha de duraznos y, por lo tanto, comprometan los volúmenes de producción agroindustrial y el rendimiento de la planta. Incumplir los acuerdos comerciales actuales con los clientes importantes, por entrar en una nueva línea sin contar con la capacidad humana, técnica y profesional para cubrir todas las operaciones de manera eficiente.
55
8. Estrategia de valor del producto
8. 1 Segmentación
Con base el análisis de mercado realizado se debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
El consumo está en crecimiento en todos los segmentos, pero la
sensibilidad al precio es altísima y la demanda elástica. (ver anexo 1
grupo focal)
La decisión de compra se basa en el precio, no existen marcas top mind
y no hay diferenciación por valor agregado de producto.
El consumo es sostenido durante todo el año, pero tiene dos picos
importantes: mayo por el día de las madres y diciembre por navidad y
año nuevo.
Los consumidores de menores ingresos tienen como único factor el
precio para tomar la decisión de compra.
Los consumidores de mayores ingresos están dispuestos a pagar un
poco mas por una lata con pestaña de apertura porque es más práctico
y permite comerse los duraznos en cualquier parte (trabajo, paseos,
universidad, colegio) y por una línea que aporte menos calorías porque
el almíbar tiene mucha azúcar.
A los consumidores les gustaría tener mayores opciones de tamaños,
aunque el de 820 g es el preferido porque trae 6 mitades y alcanza para
la familia. La lata de 590g tiene gran aceptación entre consumidores
solteros o en familias de hasta 3 miembros.
56
Las promociones influyen mucho en el momento de la compra, los
consumidores tienden a llevar más de dos latas porque además es un
producto con dos años de vida útil.
Si el precio está muy alto, los consumidores llevan otros productos como
cerezas, piñas en rodajas, cóctel de frutas y galletas, que reemplacen la
función de ―placer‖ que cumplen los duraznos en almíbar en los hogares
colombianos.
8.1.1 Mercado de referencia
Bogotá es una metrópoli con cerca de ocho millones de habitantes con
un gran flujo de migración interna y, en los últimos años, extranjera.
Concentra el 22% de la demanda de alimentos del país.
El mercado anual de duraznos conservados en almíbar en Colombia
está calculado de 8 a 10 millones de dólares.
8.1.2 Canal de distribución
A partir de la reflexión hecha respecto a los canales de distribución de los
duraznos en conserva, y de la fuerte competencia que significan las marcas
de distribuidor en el canal de supermercados; se ha determinado que entrar
por este canal a competir por el 11% con el resto de marcas comerciales no
es muy prometedor, teniendo en cuenta las inversiones en codificar el
producto, impulso y promoción en tienda y que, al final, todos los estudios
de consumo demuestran que las personas eligen este producto no por
marca ni calidad, sino por precio.
Es por esto que centramos nuestra atención en el canal que presenta un
crecimiento significativo y sostenido en los últimos años: los superetes.
Especialmente en Surtifruver de la Sábana que, desde hace cerca de doce
57
años, ha venido expandiendo sus operaciones por la Sábana de Bogotá
desde el municipio de Chía, donde abrió su primera tienda.
Esta cadena colombiana de superetes especializada en proveer frutas y
verduras de la más alta calidad mediante el concepto de supermercados de
conveniencia especializados, se ha posicionado en los barrios de estratos
4, 5 y 6 de Bogotá y otros pueblos de la sábana, logrando un efecto
interesante: diferenciarse en un sector que aparentemente no tenía mucho
margen para la creatividad. Actualmente cuentan con 14 almacenes en la
región y generan ingresos por más de 100.000 millones de pesos anuales
(€4.000.000). (Revista Dinero, 2010)
Lo interesante de Surtifruver es que basan su modelo en esquemas de
compras directas con los productores pequeños y medianos de frutas y
verduras (trabajan en asocio con cien fincas), y sólo utilizan intermediario
cuando se trata de productos importados. Están ampliando las categorías
de productos que ofrecen en las tiendas detallistas incursionando en
mercados adyacentes al consumo de frutas y verduras frescas: salsas y
vinagretas para ensaladas, frutos y verduras secas, aceites de oliva y
canola, quesos maduros, encurtidos y vinos; y algunos productos enlatados
como coctel de frutas y piñas en rodajas. Lo anterior, sin ofrecer las marcas
tradicionales que se consiguen en cualquier supermercado, sino de
proveedores pymes locales que comercializan sus productos con Surtifruver
bajo un esquema de trade marketing y marketing local. (Kotler&Amstrong,
2008).
El éxito de estas tiendas se basa en su estrategia de ventas que tiene dos
pilares. El primero es el de enfocarse en venderle a mujeres entre 25 y 55
años, y trabajar por la salud y belleza femenina. ―Del total de compras en
Surtifruver, el 70% las realizan las mujeres, mientras que los hombres
58
compran el 20% de los productos‖, afirma Orjuela Pardo, presidente de
Surtifruver. (Revista Dinero, 2009)
La segunda estrategia se basa en la salud de la niñez. Han adquirido la
franquicia por dos años del programa infantil, Lazy Town. Surtifruver tiene
un programa que invita a los niños de todos los colegios, entre 4 y 7 años a
visitar sus tiendas y alrededor de 300 niños diarios visitan las instalaciones.
Por medio de ese programa los niños aprenden sobre la alimentación y es
liderada por las Naciones Unidas, la Organización Mundial de la Salud y la
Unicef y se busca que la gente consuma de 5 a 9 frutas.
Con estas estrategias venden aproximadamente 450 toneladas de frutas y
verduras al día. El 10% de las frutas son importadas, en su mayoría de
Chile, Estados Unidos y Argentina. La fruta más vendida es la papaya y en
general, el moldeo de negocio cumple con la ley de Pareto: el 20% de los
productos hacen el 80% de la venta.
No existe hasta el momento la línea de duraznos enlatados en almíbar,
porque no han podido encontrar el proveedor que responsa a sus criterios y
simplemente, tendrían que ofrecer los mismos duraznos en lata
provenientes de Chile o China que los supermercados.
Canal de comercialización propuesto:
Finca 1 GF
Finca 2 GF
Finca 3 GF
Finca 4 GF
Planta
agroindustrial
Finca Santa
Isabel -Sopó
Almacenes
detallistas en
Bogotá y la
Sábana
Consumidor
final
Plataforma
logística
Surtifruver
en Chía
15 minutos
59
Figura 27. Canal de distribución
Agentes periférico:
Logística: Empresa transportadora – Airseatrans. Financieros: Bancolombia y Helms Bank
Figura 28. Cercanía de la planta agroindustrial de General Fruits a la plataforma logística de
Surtifruver de la Sábana en Chía.
El segmento al cual se dirigirá el producto es: hogares entre 1 a 4 personas,
de estratos 4,5 y 6 que prefieren los productos naturales y tienen la
capacidad adquisitiva para pagar un poco más por un producto que les
ofrezca valores agregados y que faciliten su consumo.
8.1.3 Público objetivo
Para determinar el público objetivo, se hace necesaria la distinción entre el
que influye en el proceso de decisión de compra final, y quien hace la
compra, que es la persona del núcleo familiar que va a la tienda y elige y
60
paga el producto. El ejemplo más ilustrativo es cuando el hijo motivado por
sus compañeros de colegio, la publicidad y otros factores, expresa el deseo
de consumir un producto determinado y la mamá va y lo compra.
Los duraznos enlatados en almíbar de General Fruits tiene dos líneas:
Duraznos enlatados en almíbar y la variante endulzada con fructosa sin
azúcar. De esta manera, se identifican dos perfiles target:
Para la línea de duraznos en almíbar clásica:
Mujeres y hombres de 25 a 65 años ubicados en los barrios de estratos 4, 5
y 6 de Bogotá con nivel de educación técnica, profesional o posgrado y con
hogares de 1 a 4 personas que prefieren alimentos naturales, buscan
practicidad y valoran positivamente las innovaciones, la presentación y la
calidad.
Para la línea de duraznos en almíbar light:
Mujeres de 25 a 55 años ubicadas en los barrios de estratos 4, 5 y 6 de
Bogotá con nivel de educación técnica, profesional o posgrado y con
hogares de 1 a 4 personas que prefieren alimentos naturales, se preocupan
por su salud y la estética y valoran positivamente los productos de calidad
que ofrecen el mismo sabor, pero con menos calorías.
8.2 Objetivos del plan de marketing
Lanzar la marca comercial desarrollada por General Fruits para su
producto duraznos enlatados en almíbar, con sus variantes clásica y
light, en la cadena de Superetes Surtifruver de la Sábana.
Alcanzar el 20% de la rentabilidad sobre las ventas netas de las líneas
de duraznos enlatados en almíbar.
61
A finales del 2011 el producto duraznos enlatados en almíbar de
General Fruits representará el 100% de las ventas de duraznos
enlatados en almíbar de Surtifruver de la Sábana.
8.3 Estrategia del Marketing Mix
8.3.1 Producto
Duraznos en almíbar tipo Pomona de calidad extra, en mitades, sin
preservantes ni aditivos artificiales y en jarabe.
Registro del Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
(Invima) No. RSAE6511005, mediante resolución No. 2005021045 del
28/10/2005.
Tabla 5. Ficha técnica producto
FICHA TÉCNICA FT010
MELOCOTON EN ALMIBAR
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Durazno en jarabe
CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS ESPECIFICACIÓN
Grados Brix 18 - 22
pH 3,5 - 4,0
Color Amarillo caractéristico
Textura Firme
Presentación Mitades
EMPAQUE, VIDA ÚTIL Y USOS
ADITIVOS
CONSERVANTES
ACIDULANTE Ácido citrico 0,32%
EMPAQUE Lata de capacidad de 820 g, peso drenado 500 g.
VIDA ÚTIL 720 DIAS
62
Tabla 6. Ficha técnica light
EMPAQUE Lata de capacidad de 820 g, peso drenado 500 g.
VIDA ÚTIL 720 DIAS
EMPAQUE, VIDA ÚTIL Y USOS
ADITIVOS
CONSERVANTES
ACIDULANTE Fructosa 0,32%
Textura Firme
Presentación Mitades
pH 3,5 - 4,0
Color Amarillo caractéristico
MELOCOTON EN ALMIBAR FRUCTOSA
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO: Durazno en jarabe
CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS ESPECIFICACIÓN
Grados Brix 18 - 22
FICHA TÉCNICA FT011
Consistencia y color:
Figura 28. Apariencia duraznos en almíbar de la empresa General Fruits
63
Como resultados del grupo focal realizado en el marco de este trabajo (Anexo 2)
se obtuvo que la consistencia de los duraznos es bien valorada por los
consumidores (segundo puesto después de la marca Alfresco), pero fue la última
preferencia por color. Lo anterior, se debe a que no se usan colorantes ni aditivos
artificiales para mantener su sabor natural sin afectación.
Sabor
De acuerdo al grupo focal, la aceptación del sabor es alta, situándose en el
segundo lugar después de Alfresco. ―El 3 (General Fruits) de sabor está bien, se
ve natural, no tan tratado, pero le falta color‖.
Tamaño
Las preferencias del consumidor en cuanto a tamaño favorece totalmente al
producto, quedando en primer lugar seguido por los duraznos marca Carrefour. El
tamaño es mediano y cada lata trae 6 mitades de duraznos. ―Parece casero, el
tamaño está bien…‖
Empaque
El proyecto ha sido desarrollado con Prodenvases Crown S.A que es el proveedor
de embases de aluminio para enlatados, y que trabajó en la etapa de investigación
de mercados y preferencias de consumo. Su interés está en fabricar los moldes y
piezas de hojalata que serán ensambladas en la planta de General Fruits. Como
elemento diferenciador esta la agregación de pestaña abre fácil que evita el uso
de destapador (Como las latas de atún) (Anexo 3)
Tabla 7. Características empaque
Especificaciones
hojalata
Calibre
mm/100
Temple Estaño
g/m²
Cuerpo 18 T5 2.20/5.60
Tapa (Respaldo) 23 T5 2.80/8.40
64
Fondo (ensamblado) 23 TFS T4 50/50
Diferencia, valor agregado y ventaja competitiva:
Producto 100% natural, sin conservantes ni colorantes.
Lata abre fácil
Producto colombiano con calidad de exportación.
Posibilidad de manejo de inventarios y bodegaje debido a la cercanía con el
mercado final y la plataforma de logística de Surtifruver.
8.3.2 Plaza: Bogotá a través de los 14 almacenes de Surtifruver de la Sábana
(canal).
8.3.3 Promoción y comunicación
Estrategia construcción de valor de marca
Promesa: Conservas de duraznos en almíbar de la sábana de Bogotá, 100%
naturales y de igual o mejor calidad que los importados.
Plataforma:
Atributos: fresco, natural, bajo en calorías, origen local con alta calidad,
saludable, delicioso.
Valores: uno racional que indica al consumidor que es una forma deliciosa de
consumir la fruta con todas las propiedades que el durazno tiene: vitaminas del
complejo B y C, minerales, betacarotenos, fibra y agua. Además, a pesar de estar
conservado en almíbar, no se utilizan colorantes artificiales lo que le da no sólo el
sabor, sino el carácter natural y saludable que busca el target. Otro valor es
emocional, y tiene que ver con el origen local del producto, la Sábana de Bogotá,
la generación de empleo local y el apoyo a nuestros productores rurales.
Personalidad
65
Sinceridad: es un producto honesto, sencillo, fresco, natural.
Arquitectura de marca:
Se diferenciará el proceso de construcción de marca institucional de General
Fruits que es un trabajo independiente, si bien influencia la creación del valor de
marca del producto específico que nos ocupa; de la construcción de la marca para
el producto duraznos enlatados en almíbar.
La marca será de gama, es decir se aplicará a todos los productos de conserva de
frutas que desarrolle General Fruits como: otros enlatados, mermeladas, salsas,
etc.
Naming:
Después de un largo proceso con los creativos de la agencia de publicidad y la
gerencia de General Fruits, se optó por denominar al producto ―Duraznos de la
Sábana‖ por las siguientes razones:
Hace referencia al origen
Es sonoro y corto
Se puede adaptar a otros productos de la misma línea (marca gama)
poniendo siempre de la Sábana, ejemplo: Cóctel de frutas de la Sábana,
piñas de la Sábana, cerezas de la Sábana, etc.
No hay algo parecido en el mercado, ni en la categorías del producto.
Expresión visual:
Proceso realizado con los creativos de la agencia y el gerente de General Fruits,
se hicieron varios diseños y se sometieron a juicio en el grupo focal.
Los diseños preliminares que se discutieron en los grupos focales fueron: (Fig 29 y
30)
66
Figura 29. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana
Figura 30. Diseño preliminar etiqueta Duraznos de la Sabana –Light
Figura 30. Etiquetas e imágenes de contraste
67
El grupo focal (Anexo 2) arrojó la siguiente información sobre la imagen propuesta
en relación con la competencia:
Las etiquetas que mejor aceptación obtuvieron fueron las de Duraznos de la
Sábana light (la amarilla): ―La amarilla de Duraznos de la Sábana es
elegante, pero no se ven los duraznos en almíbar‖ ―Me parece bonita la
verde de Duraznos de la Sábana, tiene más vida‖
―Deberían cambiarle el verde a la de Duraznos de la Sábana y el amarillo a
verde ´para que hiciera más contraste con los melocotones‖
Los colores deberían ser más fuertes y los duraznos en mitades deberían
verse más para provocar más así como los de Carrefour o la Coruña‖
Las presentaciones de Duraznos de la Sábana dan la sensación como de
más calidad, pero deberían hacer las letras más grandes o más gruesas,
más llamativo todo‖
Con base a estos resultados, se trabajó con los creativos hasta obtener la
etiqueta definitiva:
Figura 31. Etiqueta final Duraznos de la Sábana
68
Figura 32. Etiqueta final Duraznos de la Sábana Light
Piloto de producto
Figura 33: Piloto de producto Duraznos de la Sábana clásico y light
Piezas adicionales de comunicación de marca:
Mini stands portátiles para acciones de impulso en puntos de venta.
Folletos con la historia del producto y la Pyme resaltando su aporte al
desarrollo local y la diferenciación del producto, así como recetas, atributos
69
nutricionales, recomendaciones para una vida saludable, como lograr que
los niños consuman frutas, etc.
Delantales para las impulsadoras en punto de venta con la imagen de
marca.
Pendones de pie para colocar en sitios estratégicos de los puntos de
ventas.
Estrategia de Comunicación Integrada al marketing:
Dado que la negociación y establecimiento de relaciones comerciales con el canal
está siendo realizada bajo la filosofía del trade marketing, parte de esta estrategia
está centrada en la realización de acciones de impulso y publicidad en puntos de
venta de manera conjunta, debido a que Duraznos de la Sábana es una marca de
General Fruits, de distribución exclusiva de Surtifruver de la Sábana.
Por lo anterior la estrategia de comunicación de valor de producto tiene como fin
atraer al consumidor final en punto de venta y se realizará bajo la modalidad de
Trade Marketing:
Merchandizing: se acordó que se habilitarán góndolas en puntos de mayor
circulación de las tiendas, donde se colocan los productos que Surtifruver designa
como ―recomendados‖, especialmente durante el primer mes del ciclo del producto
en la fase de lanzamiento. Así mismo, se colocarán en las mini góndolas que
están en las cajas de pago.
Impulso: General Fruits tendrá inicialmente en tres principales tiendas de Bogotá,
una impulsadora por punto de venta que dará muestras, repartirá los folletos y
promoverá la compra de latas. Después se seleccionarán otras tres tiendas y así
sucesivamente hasta haber cubierto todos los almacenes de Surtifruver de la
ciudad.
70
Sostenimiento: Se espera participar en las temporadas de descuentos y
promociones de Surtifruver que tienen lugar tres veces al año, especialmente
noviembre antes de las fiestas de fin de año, en abril y en agosto.
Relaciones públicas: participación en la campaña de Lazy Town y la campaña de
5 frutas al día como parte de la inversión de lanzamiento se considera estratégico
aportar a esta campaña, debido a que uno de los argumentos de venta está
dirigido a las madres, pues se presentan los duraznos en almíbar como una forma
divertida de consumir frutas, y por otro lado, se incentiva a los niños a que les
pidan a sus padres que compren el producto.
Publicidad en punto de venta: se colocarán dos pendones de pie de 1.50 mts x
1 mts de ancho en cada punto de venta durante el primer mes, y después en las
tiendas que, de acuerdo al seguimiento que realice la nueva área de mercadeo,
necesiten elevar las ventas.
Referencia en folletos de Surtifruver: figuración en los brochures que este
Superete realicé durante el año para sus estrategias propias de marketing directo,
orientado a los clientes frecuentes de la cadena.
No se considera por el momento, la realización de campañas de publicidad y
difusión por medios masivos nacionales o locales.
Para que sea un modelo gana- gana, General Fruits reconocerá descuentos por
volúmenes de compra a Surtifruver, dará un bono de descuento por volúmenes de
venta al final de cada año y se hará efectivo en la primera factura del año siguiente
y accederá a asumir los costos de rebajas de precios en las épocas de descuentos
de Surtifruver.
8.3.4 Precio
71
La estrategia general para la fijación de precios será basada en penetración del
mercado, pero sin perder de vista que en el canal es el único producto, por el
momento, de la categoría duraznos en conserva enlatados razón por la cual se
monitoreará los precios de la competencia (otras marcas comerciales en
supermercados y otros superetes) para estar en el rango más bajo de precios de
las marcas comerciales y un poco más arriba que los duraznos en almíbar de las
marcas de distribuidor, idealmente.
Precio de un producto similar de la competencia (Alfresco) $ 6.060
Precio de un producto marca distribuidor (Éxito-Casino) $ 3.020
Costos de venta (producción + transporte) unidad $1.897
Prima abre fácil - % sin azúcar $ 100
Gastos de ventas y administración 20%
Gastos publicidad 10%
Descuentos, promociones directas al distribuidor 10%
Precio final al público $4.800
Utilidad neta $ 983 (20%)
72
9. Propuesta económica
PROYECTO CODIGO 1
0
RESPONSABLE FECHA
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Proyectado ($) Proyectado ($) Proyectado ($) Proyectado ($)
Ventas
100.000 latas 480.000.000 500.000.000 520.000.000
Valor x Lata 4.800 5.000 5.200
480.000.000 500.000.000 520.000.000
0 480.000.000 500.000.000 520.000.000
Costos de Producción 173.666.855 177.140.192 180.682.995
Materias primas
0 173.666.855 177.140.192 180.682.995
Teléfono 0 100.000 110.000 120.000
Acueducto 0 279.000 300.000 320.000
Energía 0 2.549.192 2.700.000 2.850.000
Gas 0 9.787.500 9.900.000 10.000.000
Internet 0 50.000 50.000 60.000
Total servicios públicos 0 12.765.692 13.060.000 13.350.000
Gerente 0 7.200.000 8.400.000 8.600.000
Jefe producción 0 6.000.000 6.600.000 7.200.000
Asesor financiero 0 4.800.000 5.400.000 6.000.000
Gerente mercadeo Duraznos de la Sabana 0 6.200.000 7.400.000 7.600.000
Responsable logística 0 4.800.000 5.400.000 6.000.000
Asistente mercadeo 0 3.600.000 4.200.000 4.800.000
0 19.200.000 24.000.000 28.800.000
0 51.800.000 61.400.000 69.000.000
7.680.000 8.000.000 8.320.000
Branding 5.000.000 0 0
Arriendos 0 0 0 0
Administración 90.000 90.000 90.000 90.000
Subtotal 90.000 12.770.000 8.090.000 8.410.000
Materiales publicitarios 0 10.000.000 10.000.000 10.000.000
Promoción y descuentos 0 48.000.000 50.000.000 52.000.000
Impulso puntos de venta 0 8.000.000 4.000.000 4.000.000
90.000 78.770.000 72.090.000 74.410.000
90.000 317.002.547 323.690.192 337.442.995
0 400.000 0 0
0 840.000 0 0
0 0 0 0
0 500.000 0 0
0 0 0 0
0 1.740.000 0 0
90.000 318.742.547 323.690.192 337.442.995
-90.000 161.257.453 176.309.808 182.557.005
33% 35% 35%
PRESUPUESTO
0
Angelica Ruiz
Flujo de Caja
INGRESOS
Tipo de Ingreso
ITEM
Sub Total
Total costos de ventas
TOTAL INGRESOS
EGRESOS
Total mp y costos de producción
Servicios públicos
Servicios públicos
Personal
Tecnicos y obreros (8)
Total mano de obra
Otros Gastos
Impuestos
Patentes
Arriendo y administración
Total otros gastos
Sub total (sin inversiones)
Activos e inversiones
Terrenos y adecuaciones
Rentabilidad neta
Licencias
Total Activos e inversiones
TOTAL EGRESOS
Flujo Neto de Caja
Equipos de Computo
Muebles y enseres
Construcciones
Registros
Marcas
73
10. Seguimiento y control de la estrategia de mercadeo
Indicadores claves
Volumen de ventas mensual
Rotación de producto en puntos de venta
Rentabilidad neta acumulada anual
TIR
Contribución de las ventas del producto en relación con las ventas totales
de la empresa General Fruits.
Participación relativa en el mercado
Monitoreo de mercado
Implementar sistema de seguimiento e información con el canal de
comercialización sobre el comportamiento de las ventas semanal.
Monitoreo del comportamiento del mercado internacional, especialmente los
principales exportador del producto fresco y transformado a Colombia:
Chile, China, Francia y Grecia.
Monitoreo de los precios del producto en otros Superetes, supermercados,
tiendas, etc.
11. Plan de Alternativas
Las variables que podrían afectar directamente al Plan de Marketing son:
Baja productividad en la producción de fruta por variables externas como plagas,
inundaciones, sequías, quemas, etc.
Incremento de los costos de producción y/o transformación debido al alza de los
precios de insumos que se reflejaría en el precio final de venta, y por consiguiente,
se presentaría una caída en las ventas.
74
Cambio en las condiciones de negociación por parte del canal de distribución que
perjudique los intereses de General Fruits, como por ejemplo la entrada de otra
marca en la misma categoría, plazos de pago, bonos y descuentos acordados, etc.
Ante lo anterior, y otras variables que pueden afectar la consecución de los
objetivos del plan de marketing, el plan de alternativas propuesto debe considerar:
Baja producción de fruta: se debe contratar una póliza de seguros para la
cosecha con el fin de asegurar parte de la inversión realizada. En caso de que la
producción de duraznos propios no reporte el rendimiento que se requiere para
desarrollar el producto enlatado en la cantidad estimada de 100.000 latas anuales;
se deben identificar con antelación posibles proveedores en la región o en Boyacá.
Esto sin embargo, exige que se realice un acompañamiento técnico agrícola para
que las frutas presenten la calidad necesaria. La otra opción consistiría en
importar la fruta, pero al hacerlo se incumple la promesa de marca y se
incrementarían los costos logísticos.
Incremento de los costos de producción y/o transformación: Mediante el
monitoreo frecuente al comportamiento del mercado y a la curva de demanda,
detectar cambios en el mercado y tendencias de consumo con el fin de ajustar el
producto a estos cambios, ajustar el objetivo del plan de marketing, revisar la
estrategia y tomar decisiones respecto al canal de distribución. Esto se debe hacer
no sólo con el producto final, sino con las cadenas de insumos y suministros
necesarios para desarrollar el producto desde la actividad primaria hasta la de
transformación. Si los costos de producción se elevan, en la estrategia de precios
aún existe un margen de maniobra con respecto al precio de la competencia,
debido a que el margen techo está en el precio de la marca comercial competidora
más barata de la cual estamos más de $1.000 más abajo, y ese es el rango que
tenemos para actuar.
La caída en las ventas se debería fundamentalmente al alza de los precios del
producto, dada la alta sensibilidad y elasticidad de la demanda, incluso en el
75
segmento escogido que presenta mayor capacidad adquisitiva. Por lo anterior, se
deben contemplar promociones y descuentos al canal de comercialización para
que a su vez éste apoye el impulso en sus puntos de ventas, incluso llegando a
proponer un negociación rappel si es preciso.
Cambio en las condiciones de negociación con el canal de comercialización:
aunque esta estrategia se enmarca en la filosofía de trade marketing no se está
exento de que el canal imponga reglas nuevas en el transcurso de la relación
comercial. Por lo anterior, se estima conveniente que la compañía vaya pensando
en la apertura de otros canales que no compitan directamente con Surtifruver, sino
que sean otros superetes con cobertura en otras regiones como YEP del Huila y
Tolima, por ejemplo.
76
Anexos
Anexo 1. Encuesta-diagnóstico empresarial
Fecha de creación Escritura: Personeria: 2002
Está inscrita ante Cámara de Comercio Sí ¿Cuál?
Persona jurídica Natural
La empresa es:
S.A Ltda SEC SSAL SAS Otra
¿Cuál?
Internacional Nacional Regional Municipal
La compañía ha cambiado su actividad Si No Parcialmente
La organización ha mejorado Si No Parcialmente
La compañía genera suficiente ingresos Si No A veces
Ha suspendido actividades Si No Temporalmente
Asamblea general Si No Junta Directiva Si No
Si No
2.2 ¿Cuántas personas componen la Asamblea o Junta Directiva?
2.3 La compañía tiene responsables o cuenta con áreas especializadas en:
Gerencia Finanzas Contabilidad RRHH
Mercadeo Comercial I&D RSE
Procesos Distribución Empaque Producción
Otros Compras Calidad Transporte
¿Cuáles?
Pendiente
2.4 Por favor describanos el organigrama de la empresa y si es posible grafíquelo en hoja anexa
2002
1.2 ¿Para cuánto tiempo su organización ha proyecto su misión y visión?
Producción, comercialización y transformación de frutas
Largo plazo- al 2025
1.1 Actividades empresariales
1.3 ¿Cuál es el objeto social de la compañía?
Cobertura geográfica
Fecha de inicio de la actividad: 2002
II. Constitución Interna y Gestión de la Organización.
LINEA DE BASE EMPRESARIAL
I. Descripción General de la Organización Empresarial
Razón social/Nombre organización: General Fruits S.A
Página web: www.generalfruits.com / www.generalfruitsinc.com
Sopó
2.1 Los órganos de dirección de su compañía son:
Órganos de administración
77
El jefe manda y se obedece sin atenuantes 2
La Junta Directiva toma las decisiones internas y el gerente las ejecuta 3
Se discute internamente y se toma la decisión por consenso 2
3.2 Cuando vez se toma una decisión
Se comunica sólo a la Junta directiva y a los directamente responsables
Si No Depende
Se comunica a todas las personas involucradas en los procesos específicos
Si No Depende
Se comunica a todas las dependencias de la compañía
Si No Depende
Si No
Si No
Si No
3.4 Cuál es al razón que determina tomar una decisión de manera definitiva
Finanzas Costo/oportunidad Costo/beneficio
Mercado Consecusión objetivos estratégicos
Otros ¿Cuáles?
3.5 De 1 a 5 (siendo 1 la más baja y 5 la más alta) se identifica la gestión de la empresa:
Estamos pendiente de las necesidades del consumidor y cambios en la demanda, así como de la
competencia 1
Nos enfocamos en observar a la competencia y adaptar las fórmulas que tienen éxito 1
III. Proceso de toma de decisiones
Somos los únicos con esta oferta, la competencia es incipiente y no representa una amenaza 5
3.1 De 1 a 5 (siendo 1 la más baja y 5 la más alta) califique las siguientes afirmaciones:
De acuerdo a la naturaleza de la decisión, se discute con los responsables involucrados y el gerente
finalmente es quién la toma 5
Se discute internamente, se tienen en cuenta expertos externos y el Gerente toma la decisión 5
3.3 En el caso de desarrollo del producto "melocotones en almibar"
¿El desarrollo de producto fue una acción solamente por parte de la gerencia y producción?
¿Respondió a una discusión entre gerencia, producción, finanzas y mercadeo?
¿Se realizaron primero estudios de mercado y se tomaron en cuenta para el desarrollo del producto?
Nos enfocamos solamente en hacer un producto de calidad que se venda solo 1
78
Tiempo de vida útil: 2 años
peso neto: 820 gramos / peso fruta: 500 gramos (sin almibar)
4.1 Nombre de línea del producto: melocotones en almibar
4.3 Describa detalladamente el proceso de producción del producto y sus etapas
4.2 Describa detalladamente las características físicas del producto "Melocotones en Almibar" en sus
diferentes tipos (premium, segundas, terceras)
(amarillo intenso), olor cracterístico, almibar liviano (entre 18 y 22 grados brix).
IV. Caracterización del Producto
Materia prima: de 5 fincas ( 3 propiedad general Fruits y dos en cajicá de socios). Se tienen semilleros
y viveros en los que se reproduce el material genético y se transplanta en cada finca para garaizar
homogeneidad en la variedad y el producto, aunque esto depende también de las condiciones de
cada finca. Se cuenta con asistencia técnica profesional para tdoos los cultivos, se hacen cultivos y
cosechas estacionales de esta manera en todo el año hay producto. El manejo post cosecha se hace
una parte en finca y otra en planta. En finca: se cosecha, se pesa, se mide, se seleccionan los frutos
buenos y malos. En planta: el durazno grande sin defectos se comercializa en fresco. Los grandes con
imperfecciones se procesan para el producto por mitades en almibar y los chips. El proceso industrial
continúa: Descarozado: se quita la peps de manera mecánica. Después se realiza un pelado por acción
química. Se lava pro inmersión y se vuelva a lavar por aspersión. A continuación se realiza una nueva
clasificación: productos que van a enlatarse y los que van por trozos. Proceso de enlatado: se
envazann los duraznos en cada lata de manera manual. (Se compra el cilindro y el fondo y se tapa en
la planta de General fruits). En este rpoceso, mediante una banda esterilizada se adiocna el almibar -
se apsa por un tunel de evacuación del aire y se cierra (tapa). Después se llevan als latas al
Autoclavado para que elimine cualquier elelemtnos e impureza presente y se esterilice
completamente. Después se etiqueta y se poen en cuarentena por 3 meses para estalibilizar el
producto.
Duraznos de primera indsutrial. Durazno en mitades, textura firme, color característico durazno
maduro
Presentación: lata
Anexar Ficha Técnica: (de melocotones en almibar)
79
Si No Tablas de registro por finca
Si No
6 meses al año/mensual. Líquidos, químicos permitidos por autoridades y orgánicos.
¿Se utilizan pesticidas?, ¿con qué frecuencia? ¿De qué tipo?
¿La empresa está en capacidad de identificar el origen de un producto devuelto por fallas en su
calidad/transformación/inocuidad?
Sí, se llega hasta la finca y el lote en el cual se produjo el durazno.
5.3 Trazabilidad
Razón por la cual se implementa o no mecanismos de trazabilidad
Se realizan pruebas de laboratorio de:
Son desarrolladas por ellos mismos mediante semilleros y viveros.
5.1 Insumos
¿Qué tipo de semillas se utilizan? ¿Están certificadas?
¿Se implementan o están en proceso de desarrollo sistemas de trazabilidad del producto desde
producción hasta consumo final?
¿Se utilizan fertilizantes?, ¿con qué frecuencia? ¿De qué tipo?
Periodicidad
Agua/riego
Suelos
Sí
Anual
Anual
¿Se ha implementado un sistema de trazabilidad de las semillas utilizadas?
¿A qué empresa, tienda, casa, le compran las semillas?
Por lote/continuamente
Las semillas traídas de Chile estaban con certificación de origen, pero las actuales no cuentan con
certificación.
El cultivo es resistente a pestes y plagas, sin embargo cuando se presentan se aplican cuando están en
flor y se utilizan los insumos permitidos por la ley en las cantidades pertinentes.
Está en proceso porque es un producto nuevo, pero sí se tienen mecanismos de tarzabilidad para
cultivos, productos y procesos.
V. Producción
Producto final
Si
Sí
80
Si No
Número Género #Fulltime #partime # contratistas
3 1M/2H 3 2
8 2H/6M 8 26 en plena prod
5 5H 5 10 plen prod
Contratados por CTA/temporales Al destajo
Directamente con Seguridad social Prestación servicios
Contrato a termino indefinido Contrato a un año
Contrato inferior a un año Contrato por obra y labor
Si No ¿Cuáles?
6.10 ¿La empresa ofrece paquetes de bienestar y sociales aparte de los legales? Ejemplos
6.4 En caso de ser positiva la respuesta ¿En qué consiste?
VI. Sostenibilidad y RSE
6.1 ¿Qué clase de residuos se generan en la producción y transformación?
6.7 ¿La compañía tiene políticas específicas de RSE?
Sí, en Sopó.
6.8 ¿Se pagan los impuestos en el municipio en donde está la planta?
Administración
Planta
6.9 ¿Qué porcentaje aproximado del empleo generado es para habitantes de la región?
90%
Comisiones sobre ventas y por producción
Carazo y piel. El agua contiene alcalinos por lo que se devuelve al cultivo, pues equilibra el PH y
mejora la producción.
Carazo: se parte y sirve para nuevas plantas a veces. La pepa: en vez de gravilla para zonas de carga y
descargue. Lo que sobra se usa en compostaje.
En que es un ciclo. Aditivos y demás compuestos no son ambientalmente dañinos, además las frutas
son benéficas.
P. agrícola
6.5 ¿Cuántos empleados tiene la empresa en total?
6.3 ¿Existe un mecanismo de mitigación de los efectos negativos ambientales?
6.2 ¿De qué manera se dispone de estos residuos?
81
7.3 ¿La compañía cuenta con acceso a crédito actualmente? Si No
7.4 En relación a los tres últimos años, se considera que el 2009 cerró con
Una pérdida del 5 % en rentabilidad
Un crecimiento del __ % en rentabilidad
Un crecimiento del __ % en ventas
Unidad/Kg/ton/ Periodicidad Producción total lote
lata xlote 100.000 latas
Si No ¿Por qué?
Si No ¿Cuánto? FOB,CIF, CIP
7.9 Fortalezas financieras que presenta la compañía en relación al lanzamiento del nuevo producto
Merger/takeover Crédito
Jointventure Proveedor de tercera marca
Nuevos inversionistas Otro ¿Cuál?
1
Completa. Tienen poco endeudamiento disponibilidad de acceso a crédito, sus otras operaciones les
permiten cubrir posibles dificultades de flujo de caja. Estratégicamente piensan que el canal de
distribución idóneo son las grandes cadenas de detallistas porque el riego de cartera es mínimo. Si se
requiere podrían acceder a créditos para capitalizar.
Flujos de caja debido a que tanto Alpina y los otros clientes de las lineas de productos
semiprocesados pagan a 60 o 90 días, así como las grandes superficies.
1737
Riego en producción tanto agrpicola (fruta) como en el rendimiento en la planta. Se podría comprar
fruta pero es cara y la calidad no sería igual.
Sólo precio FOB (Puesto en planta). Calculado en $1.737 por lata.Volumen producción:100.000 latas
7.11 ¿Qué riesgos financieros identifica con el desarrollo y lanzamiento de este producto?
Todo está sistematizado.
7.5 Costes de producción estimados "Melocotones en almibar"
7.1 ¿En cuánto y representado en qué, están calculados los activos de la compañía?
Propiedad y planta $ 1.204.000.000
VII. Presupuesto y objetivos financieros
Créditos: $290.000.000
7.12 Cuál de estas figuras consideraría en caso de ser requerido para el exitoso lanzamiento y
posicionamiento del producto:
Joint venture con la enlatadora de Medellín.
7.13 Los sistemas financieros, compras, inventarios, stocks y pedidos son manuales o se cuenta con
una plataforma sistematizada?
7.10 Debilidades financieras de la compañía en relación con el lanzamiento del nuevo producto
7.8 Se han hecho cálculos estimados de cuánto le vale a la compañía poner su producto en el mercado
(costos de venta: logistica, distribución fisica)?
7.6 ¿Cuáles son los objetivos financieros en relación al producto por lanzar?
7.7 La compañía y sus órganos de decisión están conscientes de que lanzar un nuevo producto al
mercado implica realizar inversiones en producción, innovación y empaque, creación de imagen y
marca, publicidad y desarrollo de canales de distribución?
Volumen producción
"melocotones en almibar"
Valor producción producto
transformado (Unidad) FOB
Una disminución del __% en ventas
7.2 En cuánto están calculados los pasivos de la compañía y representados en qué
Un año sin márgenes. Segundo año: recuperación invesión. Tercer año: márgenes de ganacia.
82
Ganar mercado de los melocotones en almibar
Generar una mayor rentabilidad a la empresa
Responder a una necesidad específica de los consumidores
Otro ¿Cuál?
8.5 Está desarrollando o piensa desarrollar una marca comercial del producto
Si No ¿Por qué?
Si No ¿Por qué?
8.3 ¿Cuál es su competencia? Qué caracteristicas tiene
8.2 ¿Qué necesidad o demanda se pretende satisfacer con este producto? ¿De quién? ¿En dónde?
Producto con una excelente calidad
Se pueden realizar ajustes al producto de acuerdo a la demanda
8.4 Defina las tres principales caracteristicas diferenciadoras del producto en relación a los de la
competencia
El precio sigue siendo competitivo
Los chilenos son los únicos abastecedores de melocotones en almíbar. Tiene cero arancel por el TLC
con Colombia, una gran producción que les permite llegar con precios muy bajos, tiene reputación
pues son famosos los duraznos y melocotones chilenos por su calidad y son competitivos
mundialmente.
Debido a la proximidad al mercado destino, se brindan facilidades de manejo de inventario a las
grandes superficies y demás clientes.
Están interesados en posicionar su propia marca y a partir de esto poder tener un margen un poco
mejor para negociar con grandes superficies u otros canales como los superetes.
Posicionarse con una marca comercial
8.6 ¿El producto tiene imagen, logotipo, logosímbolo, slogan, etc.?
En desarrollo
Es una oportunidad de negocio. Está calculado de 8 a 10 millones de dólares el mercado anual de
melocotones en almibar en Colombia.
La mayoría de familias compran este producto a través de los supermercados y grandes superficies.
Entonces existen dos tipo de demanda: las grandes superficies que requieren abastecer su marca
propia y el consumidor final. Este producto es consumido por casi todos los estratos a nivel nacional,
por lo que se tiene interés en desarrollar un canal de comercialización con algún gran distribuidor
detallista y entrar con marca comercial y abastecer marca propia al mismo tiempo.
Posicionarse como la empresa colombiana mas reconocida del mercado de referencia
VIII. Mercadeo y Comunicación del producto
8.1 En el marco de la planeación estratégica de la compañía ¿Cuál es el objetivo más fuerte que se
busca con el lanzamiento de este nuevo producto?
83
Si No Depende
Grandes superficies Mayoristas
Tiendas de barrio Horeco
Cooperativas de tenderos Industrial
Otros: Superetes
Si No
Si No Depende
9.4 ¿Qué tipo de empaque o envase se tiene previsto para comercilizar el producto? Por qué?
Si No Depende
9.4 ¿Si los canales de distribución determinados para este producto implicarán el enganche de un
experto en logística y distribución, se consideraría esta opción?
9.5 ¿Qué ventaja o valor agregado o diferenciación ofrece este empaque en relación a los otros
productos similares que están actualmente en el mercado?
Grandes superficies o superetes directamente. Por que a través de estos se puede atender aun
mercado más grande.
IX. Canales de distribución y logística
Lata 411 y caja de embalaje, porque es la presentación que más demanda tiene y permitwe que el
producto dure más.
9.1 ¿Piensa vender directamente al detallista o utilizar intermediarios y mayoristas?
Aún no
9.9 ¿Cuál cree que sería el circuito de distribución física? Si se puede, ilustrar
No se ha trabajado el tema.
9.2 En qué tipo de canales estarían interesados en desarrollar para este producto "melocotones en
almibar?
De acuerdo a la demanda y a los cambios de tendencias del mercado.
9.7 Desde dónde se van a distribuir los productos ¿plataforma centralizada? ¿Descentralizada? Planta,
¿empacadora?
Planta en sopó (Cundinamarca) a 40 min por carretera de Bogotá.
9.8 Ha considerado los costos de transporte y distribución en el presupuesto total y precio final
Es similar al producto chileno, la calidad es muy parecido, sólo que es el único producto de esta
categoria que se produce en Colombia, y posiblemente podría ofrecer un mejor precio.
9.6 Si los segmentos seleccionados a los cuales se va a dirigir el producto demandarán innovaciones
en el empaque ¿Estaría dispuesto a considerarlo?
9.3 ¿Existe un profesional, área, asesor encargado de la logística y distribución fisica?
84
Anexo 2. Grupos focales
Investigación de mercado Duraznos de la Sábana
Método cualitativo de investigación Herramienta: Grupo focal
Fecha: Agosto 13 de 2010
1. Objetivo central: Determinar relación entre percepción de valor agregado
del producto y precio máximo que está dispuesto a pagar el consumidor.
Sub Obj1: Sensibilidad al precio
Sub Obj 2: Valoración lata con abre fácil y presentación de 590 gr.
Sub Obj 3: Aceptación de imagen y concepto
Sub Obj 4: Quién decide la compra del producto
2. Perfiles de participantes
Hombres y mujeres entre 18 y 60 años o mas
Que sean decisores en los procesos de compra familiares de
alimentos o
Que realicen las compras familiares de alimentos
Casados, solteros, viudos, divorciados, con o sin hijos
Grupo familiar de más de dos personas
Estratos de 2 a 6
Que compren en Carrefour u otra gran superficie.
85
3. Conformación Grupos:
De acuerdo al estudio de mercado realizado por Holasa para el producto de
duraznos en almibar9, el segmento de consumo es muy amplio. Por lo anterior,
se priorizó la edad en la conformación de los grupos debido a que, según a
este estudio, los segmentos que más consumen son: 18 a 25 años (47,1%) y
las personas de más de 50 años (42,1%).
De la muestra que se recogió aleatoriamente de 17 personas, se seleccionaron
ocho para conformar dos grupos con los siguientes criterios:
Grupo A:
Mujeres de 35 a 50 o más años
Casados, viudos, solteros, unión marital de hecho con o sin hijos y nietos.
Que realicen las compras de alimentos y participen en los procesos de
decisión de compra
Estratos medios-medios y medios- altos 4-6
Educación técnica o profesional
Núcleos familiares de 2 o más personas
Grupo B
Mujeres de 18 a 35 años
9 Colectivo de mercadeo Holasa. (*) Fuente: Colectivo de Mercadeo Holasa, Mincomercio y Proexport.. 2006
86
Solteros en casa familiar, solteros independientes, casados o en unión
marital de hecho, madres cabeza de familia, con hijos y sin hijos.
Que realicen compras de alimentos y participen en los procesos de decisión
de compra
Estratos medio bajo y bajo 2 y 3
Educación: bachillerato, técnico, profesional.
Núcleos familiares de 2 o más personas
Base de datos
87
Nombre Edad E.Civil # núcleo familiar
# hijos
Estrato socio
económico
Lugar compra habitual
¿Compra en
Carrefour de forma regular?
¿Usted realiza
las compras?
¿Usted decide o participa
en la decisión
de compra?
Paola Riaño
24 Soltera 5 1 3 Carulla A veces Sí Sí
Rodrigo de Reyes
26 Soltero 5 0 5 Carulla/Pomona Rara vez No Algunas veces
Nohora Hernández
62 Viuda 6 2 y 2 nietos
4 Éxito/Cafam A veces A veces Sí
Pedro Rocha
38 Casado 3 1 4 Surtifruver/ Cafam
A veces Sí Sí
Corina Zambrano
28 Soltera 3 0 4 Carrefour Sí Sí Sí
Melisa López
25 Soltera 1 0 4 Éxito Rara vez Sí Sí
Mayerly Castellanos
26 Soltera 3 2 2 Éxito A veces Sí Sí
Mary Luz Zuluaga
33 Casada 5 0 3 Carrefour Sí Sí A veces
Omar Siabatto
39 Casado 4 2 4 Carrefour Sí A veces Algunas
Carolina Pulido
29 Casada 2 1 3 Éxito Sí Sí Sí
Angie Bohórquez
21 Soltera 4 0 3 Carrefour Sí Sí Sí
Olga Amado
40 Separada 3 2 3 Éxito A veces Sí Sí
Carolina Olivera
25 Soltera 4 0 4 Carrefour Sí A veces Sí
Diana Morales
27 Casada 3 1 4 Surtifruver-Éxito-Carrefour
Sí Sí Sí
Yadira Peña
34 Casada 3 1 rural Pueblo/minimercado A veces Sí Sí
Mónica González
30 Soltera 3 0 3 Carrefour Sí Sí Sí
Ana Galindo
46 Casada 4 2 4 Carrefour Sí Sí Sí
Natalia Jiménez
28 Casada 2 0 4 Carulla No Sí Sí
Pilar Robles
36 Casada 3 1 4 Carrefour Sí Sí Sí
88
Conformación grupos de acuerdo a criterios:
Grupo A:
Nombre Edad E.Civil # núcleo familiar
# hijos
Estrato socio
económico
Lugar compra habitual
¿Compra en Carrefour de
forma regular?
¿Usted realiza las compras?
¿Usted decide o
participa en la decisión
de compra?
Nohora Hernández
62 Viuda 6 2 y 2 nietos
4 Éxito/Cafam A veces A veces Sí
Pedro Rocha
38 Casado 3 1 4 Surtifruver/ Cafam
A veces Sí Sí
Ana Galindo
46 Casada 4 2 4 Carrefour Sí Sí Sí
Pilar Robles
36 Casada 3 1 4 Carrefour Sí Sí Sí
Grupo B
89
Nombre Edad E.Civil # núcleo familiar
# hijos
Estrato socio
económico
Lugar compra habitual
¿Compra en Carrefour de
forma regular?
¿Usted realiza las compras?
¿Usted decide o
participa en la decisión
de compra?
Paola Riaño
24 Soltera 5 1 3 Carulla A veces Sí Sí
Corina Zambrano
28 Soltera 3 0 4 Carrefour Sí Sí Sí
Carolina Pulido
29 Casada 2 1 3 Éxito Sí Sí Sí
Angie Bohórquez
21 Soltera 4 0 3 Carrefour Sí Sí Sí
4. Preguntas:
Sub Obj 1: Sensibilidad al precio
a. ¿Cuándo compra duraznos en almíbar cuál es el factor que más pesa en la
elección del producto frente a la góndola?
b. Si encuentra que la lata de duraznos en almíbar presentan un incremento
en el precio:
La lleva igual
No lleva el producto en esa compra
Escoge un producto sustituto, como cuál?
Sub Obj 2: Valoración lata con abre fácil y presentación de 590 gr.
a. ¿Hasta cuánto estaría dispuesto a pagar por unos duraznos en almíbar
teniendo en cuenta: calidad del producto, tapa abrefácil, etc.? O es
indiferente?
b. Compraría una lata de durazno en almíbar de calidad igual o superior a la
de marca del supermercado, con un precio un poco mayor respecto a
marca de supermercado, pero igual o menor al resto de marcas
comerciales, con estas características adicionales: formato más pequeño
(lata de 590 gr), tapa abrefacil, posibilidad de adquirir duraznos con menor
proporción de azúcar (light)?
Sub Obj 3: Aceptación de imagen y concepto
90
a. ¿De las siguientes presentaciones, cuál le llama la atención y por qué?
5. Hallazgos y conclusiones
Sub Obj 1: Sensibilidad al precio
a. ¿Cuándo compra duraznos en almíbar cuál es el factor que más pesa en la
elección del producto frente a la góndola?
GRUPO A:
―Mi esposo hace el mercado cada mes cada 2 meses ―
―Los duraznos son ideales para una visita, lo saca del problema‖
―Yo no compro tan frecuentemente, pero últimamente los he visto muy
baratos, uno se ve obligado a comprar por el precio‖
―Las latas son muy grandes y como somos poquitos…siempre me toca
comérmelos a mí y rápido‖
‖ Me encantan los duraznos y además no son caros, en Carrefour venden
unos en una cajita‖
―Nos encantan en la casa, es mi fruta predilecta, compramos cada 15 días o
cada mes varias latas―
―No hay marca predilecta‖
―A mí siempre me han encantado, también me gusta la fruta‖
―El durazno en fruta es carísimo porque el que venden no es de aquí‖
GRUPO B:
―Cada mercado, mensual o cada dos meses‖
―A veces sí y a veces no‖
―Me fijo en el sabor y presentación‖
91
―Yo si compro el más barato‖
―Como por comer algo diferente y por el precio‖
―generalmente los comemos como postre después del almuerzo‖
―En cualquier momento del día ―
―Nos comemos máximo dos latas de las grandes‖
―Yo busco la marca Carrefour porque es barata pero los duraznos son
buenos‖
―Yo no busco marcas…pero tal vez la mía es Éxito‖
b. Si encuentra que la lata de duraznos en almíbar presentan un incremento
en el precio:
La lleva igual
No lleva el producto en esa compra
Escoge un producto sustituto, como cuál?
GRUPO A:
―Si esta costosa se compra mas poquito o no se compra ―
―Se compran las que estén más baratas‖
―No es un artículo de primera necesidad así que si está muy caro no‖
―No hay marca de preferencia solo se decide por el precio‖
―Es como comprarte un ariquipe, un caprichito… esas cosas‖
―En lugar de duraznos si están caros, compramos un coctel de frutas, para
hacer postres es delicioso‖
―En la casa se remplaza por un ariquipe, pero siempre debe haber dulce‖
―¿No venden una bolsita con una porción más pequeña?‖
―Influye mucho en la compra una promoción, más una chica espectacular
que lo promocione, eso me incentiva a comprar más de un tarro‖
―Compro porque esta barato.‖
92
―Vale la pena comprar muchos, porque como no se dañan en promoción es
bueno‖
GRUPO B:
―Yo la compro igual‖
―No la compro‖
―Si no compro duraznos en almíbar, compro cerezas‖
―Compro coctel de frutas‖
―No llevo nada, no reemplazo como tal a los duraznos, simplemente llevo galletas
o algo así‖
Sub Obj 2: Valoración lata con abre fácil y presentación de 590 gr.
a. ¿Hasta cuánto estaría dispuesto a pagar por unos duraznos en almíbar
teniendo en cuenta: calidad del producto, tapa abre fácil, etc.? o ¿Es
indiferente?
GRUPO A:
―Estaría dispuesto a pagar el 5% más del precio usual por estas diferencias, es
decir como hasta $100 o $200 más, porque como no es un artículo de primera
necesidad….‖
―Por el abre fácil pagaría más, es práctico y puedo comerlos en cualquier parte‖
GRUPO B:
―Pagaría más por el abre fácil‖
―Yo seleccionaría si tuviera menos azúcar‖
―El tamaño está bien‖
93
b. Compraría una lata de durazno en almíbar de calidad igual o superior a la
de marca del supermercado, con un precio un poco mayor respecto a
marca de supermercado, pero igual o menor al resto de marcas
comerciales, con estas características adicionales: formato más pequeño
(lata de 590 gr), tapa abre fácil, posibilidad de adquirir duraznos con menor
proporción de azúcar (light)
GRUPO A:
‖De pronto por la abertura de la lata seria más rápido, por lo demás no‖
―Hay tamaños más grandes‖
―Una lata de tamaño manejable con un sistema abra fácil como de atún y
salchichas‖
―Así sea un poquito más caro‖
―Pero de todas maneras la comodidad lo hace a uno elegir‖
―Para llevar sirve fuera de la casa el abre fácil‖
GRUPO B:
―Solo me interesa que sea bajo de azúcar, por el abre fácil no, uno tiene abre latas
en la casa‖
―La verdad yo solo lo compro por el precio, me es indiferente siempre que sea
barato‖
Sub Obj 3: Aceptación de imagen y concepto
94
a. ¿De las siguientes presentaciones, cuál le llama la atención y por qué?
1. Duraznos de la Sabana (amarillo)
2. ALFA
3. LA Coruña
4. Alfresco
5. TAEQ
6. Carrefour
7. Duraznos de la Sabana (verde)
GRUPO A
―La amarilla de Duraznos de la Sabana es elegante, pero no se ven los
duraznos en almíbar‖
―Me parece bonita la verde de Duraznos de la Sabana, tiene más vida‖
―Deberían cambiarle el verde (Duraznos de la Sabana) a uno que hiciera más
contraste con el amarillo de los melocotones‖
―Los colores deberían ser más fuertes y los melocotones en mitades deberían
verse más, como para provocar, así como el de Carrefour o La Coruña‖
GRUPO B
―La etiqueta de taeq es muy bonita y limpia, llama la atención‖
95
―Las presentaciones de Duraznos de la Sabana dan la sensación como de más
calidad, pero deberían hacer las letras más grandes o más gruesas, más
llamativo todo‖
6. Prueba de producto
Marcas:
Producto 1: Marca Carrefour
Producto 2: Marca Alfa
Producto 3: Duraznos de la Sábana
Producto 4: Duraznos La Coruña
Producto 5: Marca Alfresco
Producto 6: Marca Taeq- Éxito
DE 1 a 5 califique el que más le gusta y el que menos le gusta (donde 1 es el que
menos le gusta y 5 el que más le gusta)
GRUPO A Promedios consolidados:
Producto Sabor Color Consistencia Tamaño Total
1 4 4 4 5 4,2
2 2 5 2 2 2,7
3 4 2 4 5 3,7
4 4 4 3 3 3,5
5 5 4 4 4 4,2
6 2 3 2 3 2,5
96
Preferencias por sabor
Marca Producto Puntaje
Alfresco 5 5
Duraznos de la Sábana
3 4
Carrefour 1 4
La Coruña 4 4
Alfa 2 2
Taeq 6 2
Preferencias por Color
Marca Producto Puntaje
Alfa 2 5
Carrefour 1 4
La Coruña 4 4
Alfresco 5 4
Taeq 5 3
Duraznos de la Sábana
3 2
Preferencias por consistencia
Marca Producto Puntaje
Duraznos de la Sábana
3 4
Carrefour 1 4
Alfresco 5 4
La Coruña 4 3
Taeq 6 2
Alfa 2 2
97
Preferencias por tamaño
Marca Producto Puntaje
Carrefour 1 5
Duraznos de la Sábana
3 5
Alfresco 5 4
Taeq 6 3
La Coruña 4 3
Alfa 2 2
Comentarios y observaciones:
Sabor:
―El 5 esta deli, buen sabor buen tamaño‖ ―El 2 es más duro y ácido‖ ―El 3 parece casero, tipo casero, el tamaño está bien pero tendría que mejorar el aspecto‖ ―El 4 esta acido pero parece más casero‖ ―El que menos le gusto: el 3 no dan ganas de comer‖ ―El 2 es mas viscoso‖. Una persona no termino de comerlo y otra persona piensa que no sabe a durazno. Tamaño
―Entre mas grandes más complicado‖ ―Grandes pueden ser insípidos‖ Tres personas preferirían tarros más pequeños, pero con mas cantidad. Consistencia:
―Más dura está el 2, mejor el número 1‖ ―El 3 esta durito, no es manejable‖ ―El 4 tiene consistencia perfecta‖ ―El 5 tiene buena consistencia‖ ―El 6 es acido, más duro, el almíbar no está muy bueno‖
98
GRUPO B Promedios consolidados:
Producto Sabor Color Consistencia Tamaño Total
1 3 2 3 4 3
2 3 3 4 3 3,2
3 4 2 4 4 3,5
4 3 3 3 2 2,7
5 5 4 5 4 4,5
6 3 3 3 4 3,2
Preferencias por sabor
Marca Producto Puntaje
Alfresco 5 5
Duraznos de la Sabana
3 4
Carrefour 1 3
Alfa 2 3
Taeq 6 3
La Coruña 4 3
Preferencias por Color
Marca Producto Puntaje
Alfresco 5 4
La Coruña 3 3
Alfa 2 3
taeq 6 3
Carrefour 1 2
Duraznos de la Sabana
3 2
Preferencias por consistencia
99
Marca Producto Puntaje
Alfresco 5 5
Duraznos de la Sabana
3 4
Alfa 2 4
Carrefour 3 3
La Coruña 4 3
Taeq 6 3
Preferencias por tamaño
Marca Producto Puntaje
Duraznos de la Sabana
3 4
Carrefour 1 4
La Coruña 4 4
Taeq 6 4
Alfa 2 3
La Coruña 4 2
Sabor y color
―El 1 sabe más a fruta no tiene buena apariencia, color poco uniforme, como
amarillo radioactivo, no tiene buen sabor es desabrido.‖
―El 4 sabe a jugo de caja, sabe diferente sabe raro, parece más dulce pero no me
convence.‖
―El 5 es más dulce, tiene buen sabor‖
―El 6 sabe como light‖
―El 6 es aguado y desabrido‖
―A mí sí me gusta el 6, es menos dulce, pero tiene trozos de pepa.‖
―El 3 de sabor está bien, se ve natural, no tan tratado, pero le falta color‖
―El 2 es muy grande y blandito‖
―El 2 es muy dulce y como ácido‖
―El 2sabe a almíbar no a durazno‖
100
El que más les gusto fue el 5 a dos personas y el 6 a una persona, seguidos por el
6 a dos personas y el 2 a una persona
El que menos les gusto en color fue el 3 y el 1
Consistencia
―El 1 no tiene tan buena contextura es baboso‖
―El 6 es durito pero eso es bueno para una persona‖
―El 6 es fibrocito y acido‖
―El 5 es chévere de partir, buena textura‖
―El 4 es muy grande, es exagerado, de consistencia está bien.‖
―El 4 tiene textura fibrosa y parece mango‖
―El 3 es muy chiquitico parece durazno criollo‖
―La textura del 3 está bien‖
101
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