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EstrategiaCorporativaUn Enfoque Basado en los Recursos

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INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIACORPORATIVA

▲ La Necesidad de una Estrategia Corporativa

Considere la siguiente lista de compañías: Aetna, BankOne, Campbell Soup, Coca-Cola, Mattel, o Xerox. ¿Qué tienen en común, aparte de ser bien conocidas, com-petir en múltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima delo normal en sus sectores?

Más recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. En-tre 1995 y 2002, mientras que el índice S&P 500 casi se triplicó, estas empresas ape-nas mantenían su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruyó valor durante esteperíodo (Tabla 1.1).

Otro aspecto que tienen en común estas empresas es el cese de sus directores ge-nerales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a co-mienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de direccióninsuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno deellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competi-tivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer unamplio conjunto de recursos.

Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pu-dieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporacio-nes, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. Así, al mismotiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, amenudo la situación está muy deteriorada y la compañía se encuentra lejos de surumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar unaestrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto dela estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duración, tiene más conse-cuencias importantes que la mayoría de las demás decisiones directivas. Por lotanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crítica y res-ponsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas

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4 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

compañías bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratégi-cos fundamentales sólo es un ejemplo de la primacía de este papel.

Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento delos activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compa-ñías multinegocio.1 En Europa, el porcentaje es aproximadamente elmismo,2 y en los países en desarrollo, los “grupos” aglutinan una granfracción de la economía.3 Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de lamoderna economía global depende de la efectividad de las estrategiascorporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algún punto de sucarrera, trabaje para, con, o compita contra una corporación diversificada.

La Presión para el CambioLos recientes escándalos relacionados con el gobiernocorporativo han centrado la atención sobre la responsa-bilidad de los ejecutivos corporativos de crear valor realpara los accionistas. Sin embargo, esta atención sólo esel resultado lógico de un conjunto de fuerzas que hansido desarrolladas durante una oleada de crecimientocorporativo y diversificación en los sesenta. A partir deesta década se creó un gran número de conglomeradoscuya diversificación desafió cualquier explicación eco-nómica racional, ya que existía una presión para el cam-bio reducida.

Un entorno competitivo definido por rivales débiles,accionistas pasivos y consejos de administración inefecti-vos, hicieron poco por disciplinar la expansión corpora-tiva errática (ver “Presión para la creación de valor paralos accionistas”).

Sólo comenzó a oscilar el péndulo en la dirección con-traria en los años 80, cuando un nuevo conjunto de actoresen el mercado para el control corporativo –capitalistas fi-

1995 2000 Variación anual (%)

Aetna 8,1 8,7 1,4BankOne 29,2 35,1 3,7Campbell Soup 8,6 11,9 6,7Coca-Cola 69,2 123,8 12,3Mattel 8,0 5,4 (7,6)Xerox 12,0 17,3 7,6

S&P 500 530,0 1.407,0 21,6

“Pienso que es el momento de revisar nuestra estrategia corporativa”

TRABAJOS EN ACEROY POLLO FRITO

FARCUS © está reimpreso con permisode LaughingStock Licensing Inc.,Ottawa, Canadá. Todos los derechosreservados.

1 Belén Villalonga, “Does Diversification Cause the ‘Diversification Discount’?”,documento de trabajo Harvard Business School, 2003.2 Torben Pedersen y Steen Thomsen, “European Patterns of Corporate Ownership: A Twelve-Country Study”, Journal of International Business Studies, 28(4) (1997), pp. 759-78.3 Tarun Khanna y K. Palepu, “Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? AnAnalysis of Diversified Indian Business Groups”, Journal of Finance, 55(2), abril 2000,pp. 867-91.

TABLA 1.1Cambios en el Valorde Mercado deVarias CorporacionesEstadounidenses (en billones dedólares)

por David WaisglassGordon Coulthart


Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa 5

nancieros– tomaron partido en las carteras más patológicas. Previamente,los pobres resultados o la indiferencia de los ejecutivos ante la estrategiacorporativa sólo tuvieron repercusiones limitadas –a lo sumo, el despidodel director general. En los ochenta, un remedio más extremo –la absor-ción– se convirtió en una amenaza generalizada. Entre 1980 y 1987, el 20%de todos los activos industriales americanos cambiaron de manos me-diante alguna forma de transacción financiera.4

El surgimiento de las compras apalancadas (LBO, leveraged buyout)como herramienta de reestructuración durante este período fue el ejem-plo perfecto de la afirmación de que el valor para los accionistas es larazón de ser de la corporación. Más allá de ser sólo una herramienta, elLBO rápidamente ganó importancia como una nueva forma de organi-zación corporativa. Al final de los ochenta se estimaba que los gruposformados como consecuencia de acciones de LBO eran responsables del7 por ciento de la producción de las corporaciones americanas.5 Aun-que su importancia se redujo después, las operaciones de LBO mostra-ron un resurgimiento espectacular tras el estallido de la burbuja delmercado de capitales que se produjo a finales de los años noventa,6 de-mostrando, que en cierta medida, las LBO permanecen como un factorsignificativo que da forma al panorama corporativo.

También ganaron importancia otras nuevas formas organizativasdurante este período. Estas incluían: las empresas propiedad de los em-pleados (ver el ejemplo de “Avis”); la denominada corporación virtual,en la que la jerarquía es reemplazada por una red de vínculos flexibles

Presión para la Creación de Valor para los Accionistas

LOS 70: Baja

• Crecimiento a cualquier precio

• Rivales débiles

• Accionistas fragmentados y pasivos

• Consejos inefectivos

LOS 80: Creciente

• Reestructuraciones de cartera patológicas

• Incremento de las primas de absorción

LOS 90: Intensa

• Accionistas activos

• Consejos activos

• Mercados de productos globales

• Mercados de capitales globales

LOS 00: Reconsideración

• Escándalos financieros

• Gobierno corporativo (ley Sarbanes-Oxley)

• Retroceso de los mercados globales

4 Michael G. Rukstad, “RJR Nabisco and Leveraged Buyouts”, Caso Harvard BusinessSchool No.9-390-077, 1990.5 Ibid.6 Emily Thornton y S.A. Forest, “Embracing Barbarians at the Gate”, Business Week, 18de noviembre, 2002, pp. 120-21.



basados en el mercado entre entidades independientes;7 y la explosiónde empresas conjuntas y otros acuerdos de colaboración. Otro cambiovisible fue el rápido crecimiento de la franquicia, que alcanzó unas ven-tas de más de 800 billones de dólares en 2002.8

Todo esto sugiere que en el pasado reciente los resultados de mu-chas corporaciones tradicionales se han alejado de ser los deseables.De hecho, la crisis de fe que sufrió Estados Unidos sobre su competiti-vidad internacional en los ochenta reflejó una preocupación por la via-bilidad fundamental de sus gigantes corporativos.9

En respuesta, muchas empresas en Estados Unidos y a lo largo delmundo se embarcaron en importantes reorganizaciones para transformarsus estrategias corporativas y culturas. Se realizaron intentos de “rees-tructurar, reenfocar, racionalizar y hacer reingeniería” por parte de direc-tores generales agresivos con el objetivo de rejuvenecer y revitalizar sus

Warren E. Travis fundó su compañía de alquilerde vehículos en 1946. Desde este momento, laagencia cambió de manos un total de 11 ve-ces. En un período de 10 años, durante el fre-nético período de adquisiciones en losochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes.En 1983, su por entonces matriz, la compañíaNorton Simon Inc., fue adquirida por Esmark,que a su vez fue adquirida por Beatrice Com-panies en 1984. Tras ello, Beatrice dejó de co-tizar mediante un LBO orquestado porKohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKRvendió Avis a Wesray Capital Corporation y alos directivos senior de Avis en 1986.

En Wesray, se determinó que el mayor po-tencial de beneficio podría estar en un plan deventa de acciones a los trabajadores. Aceptadopor los trabajadores, este plan terminó con losvaivenes en la existencia de Avis y trajo estabi-lidad a la compañía.

A lo largo de esta historia, los costes se ha-bían incrementado y las operaciones habíandescendido. El presidente de Avis, Joseph Vitto-ria explicó: “Cada vez que teníamos un nuevo

propietario, teníamos que educarlo y ajustarnosa él”. En un año y medio tras pasar a la propie-dad de sus empleados, los ingresos de Avis seincrementaron y sus costes operativos se redu-jeron. Como consecuencia, la compañía fun-cionó bien y consiguió crecer a pesar del bruscodescenso del sector. La dirección de Avis diocrédito a sus empleados con mejoras que lallevó a una mejor calidad del servicio y a un in-cremento del 40 por ciento en el número declientes satisfechos.

Tras pasar tiempo en varias manos, Avis con-siguió sola sus mejores resultados. Más reciente-mente, Simmons Bedding, el famoso fabricantede colchones fundado en 1870, tuvo una expe-riencia similar. Entre 1986 y 2003, Simmondstuvo seis propietarios distintos, incluyendo Wes-ray Capital, sus propios empleados, MerrillLynch Capital Partners, Invescorp y Thomas H.Lee. Durante este periodo, su valor fluctuó entrelos 53 millones de dólares en 1991 y su preciomás reciente de 1,1 billones de dólares.*

* Wall Street Journal, 9 de septiembre, 2004, p. B1.

Avis

7 William E. Halal, A. Geranmayeh y J. Pourdehnad, Internal Markets, Nueva York:John Wiley & Sons, 1993.8 G. Matusky, “The Competitive Edge: How Franchisees Are Teaching the CorporateElephants to Dance”, Success, septiembre, 1990, pp. 58-65.9 Robert E. Hoskisson y M.A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm,Oxford: Oxford University Press, 1994.



corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arrai-garon como la solución a los problemas corporativos fundamentales (verel Apéndice A, “Anteriores enfoques para el análisis de la estrategia cor-porativa”). Sin embargo, en la práctica, estos enfoques llevaron sólo haciasoluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructuró tres veces encinco años en torno a la competencia en imagen antes de que el directorgeneral, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo mileniose aproximaba, inversores y consejos con energías renovadas comenzarona poner un mayor énfasis en el valor para los accionistas y mostraron ma-yor preocupación por la estrategia corporativa. Como consecuencia, lasdimisiones de directores generales aumentaron.10

La Historia de Hoy: “No un Dónde, Allí”A pesar de estas presiones y toda esta actividad frenética, la práctica dela estrategia corporativa hoy deja mucho que desear. La investigaciónempírica muestra que, en media, las acciones de las corporaciones di-versificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento sobre elvalor de sus negocios por separado.11 Esta misma investigación muestraque incluso si el 40 por ciento de las compañías diversificadas crearanvalor para los accionistas, el 60 por ciento destruye valor en realidad.Está claro que hoy en día no hacemos la estrategia corporativa bien.

En un intento de evaluar y comprender el estado de la estrategia cor-porativa entre las compañías más importantes del mundo, iniciamos unproyecto de investigación que llevó a cabo entrevistas en profundidadcon ejecutivos sobre los resultados de las organizaciones.

Esta investigación puso de manifiesto una dura realidad. En más dela mitad de las compañías del mundo que estudiamos, la dirección nofue capaz de articular de forma efectiva cómo añadían valor sus empre-sas a los negocios de su cartera. Citando a Gertrude Stein, cuando fui-mos en busca de la estrategia corporativa, a menudo encontramos que“No Había un Dónde, Allí”.12

Cuando preguntamos si habían analizado el deterioro del valor de suempresa, un director financiero respondió: ”Sí. Lo consideramos muy cui-dadosamente, aproximadamente una vez al trimestre. Honestamente nocreemos que las piezas pudieran valer más de manera separada que con-juntamente.” A pesar del hecho de que era una empresa con una elevadadiversificación relacionada, ninguno de sus directivos senior presentó nin-guna situación en la que la empresa mejorara la competitividad de sus uni-dades hasta tal grado que sin duda tuvieran un valor superior juntas quepor separado.

10 Anthony Bianco y L. Lavelle, “The CEO Trap: Looking for Superheroes to DeliverSky-High Growth Ensures Disappointment”, Business Week, 11 de diciembre, 2000,pp. 86-92.11 L. Lang y R. Stultz, “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance”,Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensainvestigación en economía financiera, cubierta en más detalle en el Capítulo 4, escuestionada y sujeta a crítica, particularmente respecto a la dirección de la relación entrepobres resultados y diversificación. Sin embargo, la existencia del descuento de ladiversificación como una observación empírica es aceptado en el campo de las finanzas.12 N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase “There’s no There, There” queaparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.



Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compañía de pro-ductos de consumo ofreció su perspectiva histórica: “[Nuestra empresa]tradicionalmente ha puesto un fuerte énfasis en el crecimiento de los in-gresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y dehacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionali-zar la empresa como un todo”. Según esto, la empresa estaba funcio-nando con un lastre de ineficiencia que un día, quizá cercano, deberíaser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simple-mente “crecer”.

Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radi-cales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo noproporcionaba el tipo de dirección que hiciera funcionar a la empresacomo un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la di-rección necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corpora-tiva y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativaefectiva. El desarrollo y descripción de un riguroso marco para cubriresta necesidad es el desafío que afrontamos en este libro.

Principios

▲ ¿Qué es la Estrategia Corporativa?

Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, eltérmino fue utilizado para describir el patrón de decisiones que deter-minaban las metas de una compañía, producían las principales políticaspara conseguir esas metas, y definía el rango de negocios a los que lacompañía se iba a dedicar.13 De manera literal, esto podría significar quela estrategia corporativa se refería a cualquiera y cada una de las cues-tiones a las que se enfrenta una compañía, desde la entrada de Sony enel mercado de los ordenadores personales, hasta la decisión del dueñode un restaurante de abrir un buffet libre.

A lo largo del tiempo se hizo una distinción entre estrategia a nivelde negocio –la cuestión de cómo construir una ventaja competitivasostenible en un mercado concreto e identificable– y la estrategia a ni-vel corporativo –“el plan de conjunto para una compañía diversifi-cada”.14 Esta distinción llevó al desarrollo de un número de marcos deanálisis y técnicas útiles que fueron aplicables a cada nivel de la estra-tegia (ver Apéndices A y B). Sin embargo, la bifurcación entre los pro-blemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas eimportantes áreas de solapamiento entre ambas e impidió su integra-ción. Este libro introduce una definición de estrategia corporativa másinclusiva:

La estrategia corporativa es la forma en la que la compañía crea valor a través de laconfiguración y coordinación de sus actividades multimercado.

13 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-Jones-Irwin, 1971.14 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, HarvardBusiness Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.



Esta definición abarca tres importantes aspectos. El primero es el én-fasis en la creación de valor como propósito último de la estrategia cor-porativa (Ver “Creación de Valor”). El segundo es que se centra en elalcance multimercado de la corporación (configuración), incluyendosus límites de mercado, geográfico y vertical. El tercero es el énfasis encómo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentrandentro de la jerarquía corporativa (coordinación). Este aspecto reconocela importancia, tanto de la implementación como de la formulación dela estrategia corporativa.

Es importante subrayar que esta definición, a diferencia de anterio-res tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativaen exclusiva a las empresas diversificadas (Ver “¿Las UniversidadesNecesitan Estrategias Corporativas?”). De manera implícita o explí-cita, las organizaciones de cualquier tamaño hacen elecciones sobre elconjunto de mercados en el que competirán y sobre cómo dirigirán ta-les actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativaresultan pertinentes e importantes tanto para una pequeña empresamanufacturera que está decidiendo si emplear su propia fuerza deventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tra-tando de decidir si debería adquirir los negocios de consultoría dePrice Waterhouse Coopers.

Además, la definición reconoce que la estrategia corporativa afectamás allá de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea eltipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valorserá creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejo-rada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clien-tes.15 Por lo tanto, para que una corporación cree valor –para justificarsu existencia como una entidad multinegocio– debe ser capaz, de al-guna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios.Así, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal

Partimos de la premisa de que el propósito dela estrategia corporativa es la creación de va-lor. Si los accionistas se apropian totalmentede tal valor o si se reparte entre otros gruposparticipantes es decisión de aquellos que con-trolan la corporación (ver también el Capítulo8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation,líder en producción de dulces de chocolate enlos Estados Unidos, está controlado por Mil-ton Hershey School Trust. Milton HersheySchool se fundó en 1909 para proporcionaralojamiento, servicios y educación para los jó-venes necesitados en el área de granjas de

Pennsylvania. Cuando en 2002, los directivosde Hershey Foods iniciaron la venta de lacompañía, Milton Hershey School Trust blo-queó la venta, tratando en parte de preservarel papel filantrópico local de la compañía, in-cluso a expensas de sacrificar las gananciasque pudieran derivarse de la venta. No deba-tiremos sobre cómo debería distribuirse el va-lor creado por la estrategia corporativa, perosí ponemos de manifiesto que si no se crea va-lor, no hay nada que distribuir a los accionis-tas, sea individualmente o junto a los demásgrupos participantes.

Creación de Valor

15 Ibid.



y como esta última a la vez es utilizada en el análisis de la primera. Suinterés se centra en las relaciones entre el todo y las partes de la em-presa, en particular sobre si las unidades de negocio individuales hanllegado a ser mejores o peores por su presencia en la corporación.

Práctica

▲ Un Marco de Análisis para la Estrategia Corporativa

Nuestro marco de análisis parte de la observación empírica de que noexiste una única estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una ta-xonomía de un número limitado de estrategias corporativas genéricas quepuedan ser identificadas como generadoras de éxito. En lugar de eso, unaestrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elemen-tos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valoreconómico –lo que denominamos Triángulo de la Estrategia Corporativa(Figura 1.1).

Los tres lados del triángulo –recursos, negocios y organización– sonlas bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineadosen busca de una visión y motivados por unas metas y objetivos apro-piados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justificala existencia de la empresa como entidad multinegocio.

Existe una tendencia a considerar a muchas or-ganizaciones como entidades de un solo nego-cio cuando de hecho son a menudo muchomás complejas. Casi todas las organizaciones enlas que podamos pensar albergan un gran nú-mero de intrincadas cuestiones.

Aunque pueda considerarse como simple-mente instituciones de enseñanza superior, lasuniversidades incluyen una serie de unidadesdiferentes. Puede haber una escuela de nego-cios o una escuela médica, quizá una editorialuniversitaria, o quizá un equipo de fútbol o debaloncesto. Cada uno de estos tiene su propiopersonal y sus clientes y su propio grupo dereferencia externo –cada uno, de manera im-plícita o no, tiene su propia manera de com-petir. Sin embargo, cada uno se encuentraafectado por su pertenencia a la universidad:las unidades individuales comparten un cam-pus, la reputación de la universidad, o un sis-tema de presupuestación centralizado. Lasinterrelaciones resultantes afectan al funciona-

miento de las unidades individuales de mu-chas formas. Si alguien dudara de esto debe-ría considerar si alguna de las unidades seencontraría en mejor situación como entidadindependiente fuera de la universidad.

Aunque estos vínculos normalmente per-manecen en un segundo plano, pueden pasara un primer plano con rapidez, a menudo enrelación a cuestiones de asignación de recur-sos. Por ejemplo, pueden aparecer acaloradosdebates sobre cuestiones de subsidios cruza-dos –si las unidades más ricas deberían finan-ciar a las más pobres, o si las dotacionesdeberían hacerse a nivel de facultad o de uni-versidad. Las cuestiones relacionadas con losestándares también generan enérgicos deba-tes. Se puede preguntar, por ejemplo, si unauniversidad de categoría mundial debería ce-rrar un departamento académico deficiente, oa la inversa, invertir para devolverlo a un es-tándar apropiado. En esencia, cuestionescomo estas son de estrategia corporativa.

¿Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?



VisiónSe ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningúncamino”. Para eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, elanálisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la vi-sión. Su posición en el centro del Triángulo refleja su papel central en laformulación e implementación de la estrategia corporativa.

Una de las conclusiones más sólidas de nuestra investigación era quelas corporaciones de éxito eran aquellas que contaban con una visión y es-taban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo detiempo. En efecto, la habilidad de articular una visión coherente es unbuen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia cor-porativa.

Una visión poderosa debería extender de manera continua las capaci-dades de la corporación. Por lo tanto, para muchas compañías, la visióngeneral se recoge en una aspiración ambiciosa.16 En los años 20, Ford tra-taba de poner “un coche en cada hogar” y en los 80, Apple miraba haciael futuro y vio “un ordenador en cada hogar”. Y en los 90, Bill Gates toda-vía fue más lejos: “un ordenador en cada despacho y en cada hogar, fun-cionando con software Microsoft”; al final de esta década, esta visiónhabía crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresio-nes ofrece una declaración de intenciones que desafiaba y motivaba a losempleados, proporcionando significado y realización a su trabajo. Asi-mismo, estas afirmaciones definen el ámbito general en el que la empresadesarrollará su actividad.

De manera importante, la definición del dominio se refiere princi-palmente al establecimiento de los límites de la empresa, que describen

FIGURA 1.1Triángulo de la EstrategiaCorporativa

16 C.K. Prahalad y G. Hamel, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, mayo-junio1989, pp. 63-77.



los negocios en los que la corporación no entrará, más que identificarexactamente los negocios en los que competirá.17 Dentro de estos am-plios límites, los directivos contarán con la autonomía de operar sin ladistracción de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone queesté determinado de manera precisa dónde competir. Así, una visióncorporativa debería describir, de manera bastante aproximada y en tér-minos cualitativos, los límites más allá de los que no operará. La visiónde Nokia como “comunicaciones portátiles” transmite la sensación deque los negocios de la compañía operarán sin, por ejemplo, especificar silas pantallas de cristal líquido son parte de tal dominio.

A menudo, las visiones describen los valores éticos a los que se ad-hiere una corporación en la operativa de sus negocios. Denominada mi-sión en algunas compañías, esta parte de una visión normalmente reflejael código de conducta que tienen que respetar los empleados.18 Aunqueimportantes, tales declaraciones complementan, más que sustituyen, lasmanifestaciones sobre cómo pretende crear valor la compañía.

Metas y ObjetivosSi la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse du-rante un período de muchos años, una estrategia corporativa tambiéndebe contar con un conjunto de metas y objetivos a más corto plazo. Estosservirán como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visión. Así,metas y objetivos motivarán inmediatamente a los empleados debido aque son más cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables.

Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y me-dio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento el ratio fondos aje-nos/propios” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”. Por otraparte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo pe-ríodo de tiempo, tales como “mejorar las capacidades de desarrollo denuevos productos” o “convertirse en una organización global”.

Al proporcionar un desafío inmediato para los empleados, las metasy objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que sesustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas com-pañías utilizan algún tipo de desafío corporativo anual, como puede ser“mejorar la productividad un 7 por ciento”, para complementar el es-quema de incentivos normal y centrar la atención sobre actividades par-ticulares.

Mientras que la visión en sí misma puede evolucionar a lo largo deltiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son im-portantes obstáculos estratégicos a superar. Repetidos fracasos en laconsecución de las metas y objetivos implican una amenaza tanto parala viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivación de losempleados. En el camino de “rodear a Caterpillar”, Komatsu, entre otrascosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japón y licenciar tec-nología de última generación. Si no hubiera alcanzado estas metas, Ko-matsu no sólo podría haber fracasado en su intento de “rodear aCaterpillar”, sino incluso podría no haber sobrevivido. Por tanto, metas

17 R. Simons, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995.18 Andrew Campbell, M. Devine, y D. Young, A Sense of Mission, Londres: TheEconomist Books Limited, 1990.



y objetivos deberían estar siempre en línea con la visión, aunque no de-bieran ser más que un tramo de ésta.

RecursosEste libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa enlos recursos –los activos, habilidades y capacidades– de la empresa.

Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la es-trategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo quepuede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competi-tiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa deotra. Si todas las empresas poseyeran idénticos recursos, todas podrían se-guir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podría desa-parecer.19 Esto sólo ocurre cuando existen importantes diferencias en losrecursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar unaestrategia distintiva.

Además, los recursos determinan el rango de oportunidades demercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienenun mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursosvaliosos permiten a la empresa competir con éxito en más de un mer-cado. Por ejemplo, en los primeros años de la industria de los ordena-dores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputación y lista declientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mer-cado de ordenadores personales, a pesar de que fue el último entrantey no poseía la mejor tecnología. De manera similar, los eficientes pro-cesos de producción y las habilidades en el ensamblaje de pequeñosmotores eléctricos permitieron el éxito de Emerson Electric en diferen-tes mercados.

Los recursos son la fuente última de creación de valor, tanto dentrocomo entre negocios. Por lo tanto, la identificación, construcción y des-pliegue de recursos valiosos son aspectos críticos de la estrategia corpo-rativa y competitiva.

NegociosEl lado del Triángulo denominado “negocios” se refiere a las industriasen las que una empresa opera, así como la estrategia competitiva queadopta en cada una de ellas.

La elección de la industria es crítica para el éxito a largo plazo de laestrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que elmejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las in-dustrias en las que compite.20 Esto es cierto no sólo para empresas con unsolo negocio, sino también para las empresas que operan en múltiples ne-gocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una em-presa compite, desempeñará un papel decisivo en sus resultados.

19 Jay Barney desarrolló este argumento en “Firm Resources and SustainedCompetitive Advantage”, Journal of Management, 1991, pp. 99-120.20 Richard P. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic ManagementJournal, marzo 1991, pp. 167-85; Cynthia A. Montgomery y Birger Wernerfelt,“Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s q”, Rand Journal of Economics, invierno1988, pp. 623-32; y R. Schmalensee, “Do Markets Differ Much?”, American EconomicReview, 1985, pp. 341-51.



El conjunto de industrias en las que una empresa opera también in-fluye en el grado en el que será capaz de compartir recursos entre sus ne-gocios. Por ejemplo, la noción de grado de relación de la cartera denegocios, que ha dado base al pensamiento estratégico corporativo du-rante 30 años, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresapara crear sinergias entre sus negocios. Así, podría esperarse que el fabri-cante de helados Ben & Jerry’s podría competir con éxito en el negocio delyogur helado. Por el contrario, podría pensarse que una empresa quecompite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocasoportunidades de explotar economías de alcance. ¡Aunque este hecho nodisuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo!

La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentrode cada industria también afecta al resultado corporativo. Sólo aquellasestrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resulta-dos superiores en el largo plazo. Además, el rango de estrategias com-petitivas que persigue una empresa puede estar restringido por susrequerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia debajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategiade diferenciación en la industria de mainframes podría ser inútil, ya quelos factores clave de éxito para cada estrategia son tan diferentes queuna empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difícil que lo con-siga con éxito.

Por tanto, un análisis de los negocios de la empresa debería incluir elgrado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adop-tará la empresa en cada una de ellas, así como las limitaciones y lasoportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.

Estructura, Sistemas y ProcesosEn una empresa compleja, los directivos corporativos raramente pueden,o deben, tomar todas las decisiones críticas de las unidades de negocio. Enlugar de eso, promueven la toma de decisiones delegada mediante el cui-dadoso diseño del contexto en el que operan los directivos de las unidadesde negocio. Por tanto, incluso aquellas corporaciones más descentralizadasimponen algunos requerimientos organizativos en sus negocios, comopueden ser informes financieros, presupuestos de gasto de capital, o la di-rección de recursos humanos. Estas políticas tienen importantes efectos di-rectos e indirectos sobre las decisiones tomadas en los negocios, en lamedida en que los directivos sigan las reglas y respondan a los incentivosestablecidos por la oficina corporativa.21

En el establecimiento de la infraestructura de una empresa, los directi-vos corporativos cuentan con un amplio abanico de mecanismos organi-zativos a su disposición, desde el organigrama formal hasta los mássutiles elementos de cultura corporativa y estilo. Son esta estructura, sis-temas y procesos los que determinan cómo la empresa controla y coor-dina las actividades de sus distintas unidades de negocio y sus funcionesdel staff corporativo. La estructura se refiere a la forma en que la corpora-ción se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organi-

21 Joseph H. Bower, Managing the Resource Allocation Process, Cambridge, MA:Harvard University Press, 1970.



grama formal de la organización que define la asignación de autoridaddentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas son el conjunto de políti-cas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo.Constituyen el conjunto de reglas que definen cómo deben realizarse lastareas, que van desde la planificación estratégica hasta las evaluaciones depersonal. Los procesos describen los elementos informales de las activi-dades de una organización. Por ejemplo, la red de relaciones personalesque acompaña el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser deter-minante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimientoformal.

Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no existe un con-junto óptimo de estructuras, sistemas y procesos para todas las empresas.Por el contrario, como Alfred Chandler apuntó hace mucho, la estructura si-gue a la estrategia.22 En otras palabras, el diseño interno de una empresa de-bería fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajustea los recursos y negocios de la empresa en particular. A menudo, un diseñoinapropiado causa el fracaso de estrategias corporativas bien diseñadas.

Ventaja CorporativaUna estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinaciónarmoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos fun-cionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividadmultimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunquepuede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo –por ejemplomediante un menor coste de capital–, la mayoría de las ventajas corpo-rativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negociosindividuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporaciónpara superar a sus rivales en una determinada industria.

Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una em-presa debería preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja cor-porativa.23 Una versión modificada de tales cuestiones se presenta aquí,en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno delos negocios que posee una compañía o que está considerando adquirir:

• ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corpo-ración?

• ¿Son tales beneficios mayores que el coste que supone la direccióngeneral corporativa?

• ¿La corporación crea más valor con el negocio que cualquier otra ma-triz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa?

La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean be-neficios en algún lugar de la corporación mediante la posesión de los ne-gocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podría ocurrirdentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desdeotras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-

22 Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.23 M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York:John Wiley & Sons, 1994).



cunstancias, los beneficios se generan en cualquier lugar dentro de lacorporación. La propiedad de Medco, uno de los principales distribui-dores farmacéuticos, en manos del gigante farmacéutico Merck podríaservir de ejemplo. Incluso si Merck no mejoraba los resultados del dis-tribuidor (de hecho, la propiedad de Merck pudiera haber perjudicadoal distribuidor debido a que otras compañías farmacéuticas prefirieronsuministrar a competidores), pudo haberse beneficiado del mercado ga-rantizado para sus medicamentos y de una mejor información sobre eluso de los medicamentos de los clientes.

La segunda cuestión reconoce que la mejora de la competitividad deuna unidad de negocio no es justificación suficiente para la posesión detal negocio. Sean cuales sean los beneficios de poseer un negocio no seproducen sin ningún coste. No importa lo pequeña que sea la oficinacorporativa, o lo poca que sea la intervención que se produzca en la ac-tividad diaria de las divisiones, el nivel extra de directivos supone cos-tes y retrasa y reduce los incentivos. Para justificar la propiedad, estoscostes deben ser menores que los beneficios generados.

La tercera cuestión es una prueba que resulta difícil de superar. Im-plica que la corporación debe ser el propietario óptimo de un negocio.Muchas empresas añaden valor a sus negocios, lo cual parece justificartal propiedad. Sin embargo, si otras compañías pudieran añadir más va-lor a los negocios, y en consecuencia estuvieran dispuestas a pagar unalto precio, conservar tales negocios en la cartera corporativa podría serinconsistente con la maximización de valor. Incluso, la empresa podríaser capaz de realizar gran parte del valor de sus recursos mediante con-tratos de mercado con entidades independientes. Por tanto, la justifica-ción de la propiedad de un negocio requiere que el valor creado seamayor que el que podría conseguirse si el negocio se encontrara fuera dela jerarquía corporativa. El minorista JC Penney debió entender estocuando decisió externalizar el funcionamiento de su negocio de ventapor catálogo. Aunque al ofrecer un catálogo JC Penney creaba valor, sufuncionamiento dentro de la infraestructura corporativa creaba menosvalor que si funcionara como una unidad separada.

A menudo, los directivos encuentran difícil de aceptar esta terceraprueba. En particular, a menudo se resisten a vender negocios rentablesa los que añaden valor de manera demostrable. No obstante, una inter-pretación estricta de los conceptos de ventaja corporativa y maximiza-ción del valor de la empresa implica que deberían hacerlo.

Hemos afirmado que no existe una única estrategia adecuada para crearuna ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generarventajas competitivas en múltiples negocios, la amplitud de industriasdisponibles en las que operar y los numerosos parámetros de diseño or-ganizativo que determinan las decisiones dentro de las corporacioneshacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo,existe una lógica subyacente que todas las estrategias corporativas tie-nen en común. Esta se relaciona con la calidad de los elementos indivi-duales del triángulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntoscomo un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cam-biante.

El Camino por Delante



Tras presentar el Triángulo de la Estrategia Corporativa como el marcode análisis global para el libro, dedicaremos los Capítulos 2 al 6 para exa-minar los elementos individuales en detalle. Tras ello, en el Capítulo 7 vol-vemos a mirar al conjunto y evaluamos cómo funciona el Triángulo comoun sistema. En la medida en que integramos las piezas, identificamos pa-trones que tipifican las estrategias corporativas exitosas y esbozamos lalógica subyacente en tales estrategias. Hasta ese punto, nos hemos preo-cupado por la necesidad de un ajuste estático y de la consistencia en el sis-tema que constituye la estrategia corporativa. El Capítulo 9 introduce losaspectos dinámicos en este análisis, explicando cómo transformar unacompañía y avanzar hacia una nueva estrategia corporativa. En lugar deanalizar el alineamiento de los elementos individuales, el Capítulo 9muestra cómo cambiar el conjunto.

El capítulo 8 del libro vuelve sobre la presión necesaria para establecerestrategias corporativas efectivas y los mecanismos de gobierno que sir-ven para controlar y evaluar el progreso hacia esta meta. Especial atenciónmerece la cuestión de sobre quién recae la responsabilidad de la estrategiacorporativa y cómo deberían reconciliarse los intereses en competencia delos distintos grupos participantes.

Este desarrollo de ideas refleja el crecimiento de muchas empresas,desde aquellas que han evolucionado partiendo de un negocio individual,pasando por otras que se enfrentan a intrincadas cuestiones de alcancedentro de una industria, hasta aquellas grandes organizaciones que afron-tan complejas decisiones de diversificación o de integración vertical.

Sea cual sea el punto en que se encuentren, muchas compañías han de-sarrollado poderosas estrategias corporativas. Este libro contiene ejemplosde varias de estas compañías que han comenzado con muy poco y lo hanconvertido en algo bastante notable. Estos logros, en muchos aspectos,ofrecen los ejemplos más puros de lo que es la estrategia corporativa.

Este libro está diseñado para proporcionar un marco de análisis, unaaproximación y una perspectiva para mejorar la práctica de la estrategiacorporativa en todo el mundo en el siglo veintiuno.

Lecturas RecomendadasAndrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jo-

nes-Irwin, 1971. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for

Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965. Berger, P., y E. Ofek. “Diversification’s Effect on Firm Value” Journal of

Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65. Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66.

Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970. Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The

Economist Books Limited, 1990. Collis, D.J., y C.A. Montgomery. “Creating Corporate Advantage” Har-

vard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83. Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing

the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.



Goold, M.C., y A. Campbell. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell, 1987. Goold, M.C., A. Campbell, y M. Alexander. Corporate-Level Strategy.

Nueva York: John Wiley & Sons, 1994. Haspeslagh, P. “Portfolio Planning: Uses and Limits” Harvard Business

Review, mayo-junio 1982, pp. 58-73. Hoskisson, R.E., y M.A. Hitt. Downscoping: How to Tame the Diversified

Firm. Oxford: Oxford University Press, 1994. Lang, L., y R. Stultz. “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Per-

formance” Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre 1994, pp.1248-80.

McTaggart, J.M., P.W. Kontes, y M.C. Mankins. The Value Imperative.Nueva York: Free Press, 1994.

Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York: FreePress, 1994.

Montgomery, C.A. “Corporate Diversification” Journal of Economic Pers-pectives, Vol. 8, No. 3, Verano 1994, pp. 163-78.

Porter, M.E. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” Har-vard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.

Prahalad, C.K., y G. Hamel. “The Core Competence of the Corporation”Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp. 79-91.

Villalonga, B. “Does Diversification Cause the ‘Diversification Dis-count’?” documento de trabajo Harvard Business School, 2003.

El análisis de la estrategia corporativa descrito eneste libro se basa en enfoques previos sobre eltema (ver Figura A.1). Gran parte de este trabajomerece atención, no sólo debido a que todavía esutilizado hoy día en las compañías, sino tambiénporque proporciona un fundamento conceptualpara distintas herramientas y técnicas. No hayaquí suficiente espacio para proporcionar una ex-plicación detallada de cada una de estas contribu-ciones, pero destacaremos algunas que han tenidoun impacto duradero.1

El Concepto de EstrategiaCorporativa

Entre las más importantes de las primeras contri-buciones a la estrategia corporativa se encuentraun cuerpo de trabajo producido en los sesenta ylos setenta por Kenneth Andrews, C. Roland Chri-stensen y sus colegas en el grupo de estrategia denegocio en Harvard Business School.2 En untiempo en el que el pensamiento directivo estaba

Apéndice A

Anteriores Enfoques para el Análisisde la Estrategia Corporativa

1 La primera parte de este apéndice se basafundamentalmente en la Introducción (pp. xi-xii) deStrategy and Securing Competitive Advantage, editado porCynthia A. Montgomery y Michael E. Porter (Boston, MA:Harvard Business Review Book, 1991).

2 Este trabajo preliminar fue recogido en E.P. Learned, C. Roland Christensen y Kenneth Andrews, Business Policy:Text and Cases (Burr Ridge, IL: Irwin, 1965). Ver también,Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy(Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971).


Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa 19

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20 Apéndice A Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa

orientado hacia las funciones individuales, talescomo marketing, producción y finanzas, estos es-tudiosos articularon el concepto de estrategiacomo una forma de pensamiento holístico sobrela empresa.

Respecto a la estrategia en las empresas mul-tinegocio, Andrews y sus colegas identificaron laestrategia corporativa como definidora de los ne-gocios en los que una compañía competirá, “pre-feriblemente de manera que se centre en losrecursos para transformar una competencia dis-tintiva en una ventaja competitiva”.

Aunque enormemente valioso como marcoconceptual, este tratamiento no aportó una meto-dología explícita para demostrar cómo puede con-vertirse una competencia distintiva en una ventajacompetitiva en el nivel de negocio. En particular,al ser un enfoque más conceptual que analítico, noera capaz de recoger la lógica económica que seencuentra tras la ventaja corporativa y que hace elconjunto mayor que la suma de las partes.

Sin embargo, el trabajo de Andrews y Chris-tensen, junto con el de otros como Igor Ansoff yPeter F. Drucker,3 impulsaron la noción de estra-tegia en el primer plano de la práctica de la di-rección de empresas. Desde entonces, se hanproducido muchos avances y refinamientos en lapráctica y en la teoría de la estrategia. Estos cons-tituyen un reconocimiento a la solidez de estetrabajo original, que puede abarcar y de hecho haconducido muchos de estos desarrollos.

Estructura Organizativa y DiversificaciónAl mismo tiempo que Andrews y sus colegas es-taban desarrollando sus ideas sobre formulaciónde la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba laestructura organizativa de la corporación.4 Sutrabajo seminal demostró que la estructura divi-sional permitió a las corporaciones controlar unaselección de negocios diferentes. Como muchascorporaciones norteamericanas y europeas di-versificaron de manera extensiva durante losaños sesenta y setenta, adoptaron estructurasmultivisionales, creando diferentes unidades es-tratégicas de negocio (UEN).

El creciente alcance de muchas corporacio-nes, durante el surgimiento de los conglomera-dos en los sesenta, también estimuló lainvestigación sobre las implicaciones de la diver-sificación sobre los resultados (ver Capítulo 4).Esta investigación intentó descubrir el tipo ygrado óptimo de diversificación y su principalcontribución fue la introducción de arquetiposde patrones de diversificación y sus vínculos condeterminadas estructuras organizativas.

Planificación de CarteraEn los setenta, la mayor fuente de ideas sobre es-trategia corporativa pasó del mundo académico alas empresas de consultoría estratégica. Aparecie-ron empresas como Boston Consulting Group(BCG) para cuestionar las prácticas de las empre-sas de consultoría estratégica tradicionales. De he-cho, BCG fue responsable del primer gran avanceen estrategia corporativa. Su denominada matrizcrecimiento/cuota de mercado, más conocida porsus metáforas del perro y la vaca (ver Figura A.2),se convirtió, durante bastante tiempo, en la princi-pal herramienta para la asignación de recursos enlas compañías diversificadas.

Las dos dimensiones de la matriz eran la tasade crecimiento de la industria, que trataba decapturar el dinero que potencialmente puede uti-

3 Para una historia detallada de la planificación estratégicaen general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of StrategicPlanning (New York: Free Press, 1994).4 Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge,MA: MIT Press, 1962).

Fuente: The Boston Consulting Group, Inc. “TheProduct Portfolio” Perspectives (Boston, MA: BostonConsulting Group, Inc., 1970). Utilizado con permiso.

FIGURA A.2Matriz Crecimiento-cuota de Mercado paraTrazar un Mapa de los Negocios



lizar un negocio y la cuota de mercado relativa,que era un indicador de las fortalezas competiti-vas globales, de lo que se derivaba el potencialgenerador de dinero de un negocio. Determinarla localización de los negocios de una compañíaen esta matriz y el tamaño de cada uno, deacuerdo con sus activos o generación de ingresosproporcionaba una visión del flujo de recursos fi-nancieros en la corporación (ver el ejemplo deGeneral Foods en la Figura A.3).

Un negocio de alto crecimiento con una cuotarelativa de mercado baja requeriría gran cantidadde dinero para crecer, debido a la incertidumbresobre sus resultados futuros, por lo que los nego-cios en este cuadrante se denominaban interrogan-tes. En cambio, un negocio con una cuota relativade mercado elevada en una industria de bajo creci-miento requeriría pocas inversiones. Dado queesto implica que podrían desprenderse de unagran cantidad de dinero, los negocios en este cua-drante de la matriz se denominaban vacas. Los pe-rros se encuentran en el cuadrante inferior derecho,en desventaja competitiva y con pocas posibilida-des de cambiar su posición debido al bajo creci-miento de la industria. En principio, la mejor

estrategia para esta última categoría de negociosera la desinversión o la cosecha. El cuadrante su-perior izquierdo contiene las estrellas –negociosque necesitan dinero en la actualidad debido a surápido crecimiento, aunque su posición de mer-cado dominante garantiza la inversión en ellos enel momento en el que el crecimiento de la industriase redujera y los negocios se convirtieran en laspróximas vacas.

La primera prescripción derivada de la ma-triz se refería a la asignación de recursos. Los pe-rros no deberían recibir inversión alguna amenos que demuestren una retribución rápida.Por el contrario, las estrellas deberían recibir fon-dos, incluso si su rentabilidad actual pudiera serbaja o negativa. La segunda prescripción se refe-ría al equilibro de la cartera de negocios entre loscuadrantes, de manera que la corporación podríacrecer más rápido que el PIB y no ser ni deman-dante ni generadora neta de dinero.

Tales prescripciones permitieron a los ejecuti-vos corporativos recuperar el control de los proce-sos de planificación estratégica y de presupuestode capital. Un director general podría enfrentarsecon los requerimientos de capital de las divisiones

Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una división de Simon &Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C.Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechosreservados.

FIGURA A.3Matriz Crecimiento-cuota de MercadoClásica (GeneralFoods Corporation,1980-1982)



con un particular prejuicio en mente –desinvertirlos perros, ordeñar las vacas, invertir en las estre-llas o proporcionarles a los interrogantes la posibi-lidad de convertirse en estrellas antes de que elcrecimiento de la industria se redujera. Podríatambién extraer e introducir negocios de la carterapara conseguir el equilibro deseado. Como resul-tado, la planificación de cartera fue adoptada porla mitad de las mayores compañías encuestadasen los primeros ochenta5.

Sin embargo, las prescripciones de la planifi-cación de cartera asumían que las corporacionesnecesitaban ser autosuficientes financiera-mente. En la práctica, no existe razón para talpolítica cuando los mercados de capital son efi-cientes. Además, la planificación de cartera haignorado en gran medida la relación entre losnegocios de la matriz y no aborda la cuestión desi la corporación añade valor a negocios sin nin-guna relación y cómo lo hace. Por ejemplo, lamatriz podría sugerir la compra de un negociode semiconductores de alto crecimiento paracompensar una acería (negocio vaca).

Como consecuencia de estas limitaciones, laplanificación de cartera quedó desfasada. Lo quepermanece de la planificación de cartera es la no-ción del tratamiento de los negocios de manera di-ferenciada de acuerdo a su posición en la cartera.Un líder de mercado en un negocio de bajo creci-miento debería obtener resultados diferentes queun seguidor en un negocio de alto crecimiento, demanera que esperar el mismo resultado deberíaser un error. Utilizada, no como un mecanismomecánico para la asignación de recursos y decisio-nes de cartera, sino como una guía sobre cómoconsiderar las cuestiones estratégicas de cada di-visión, la planificación de cartera todavía puedeser una herramienta valiosa en la planificacióncorporativa.

Estrategia Basada en el Valor

Durante los años ochenta, los desarrollos en losmercados de capital y las oportunidades para elbeneficio derivadas de reactivar corporaciones conmalos resultados, hicieron surgir los tiburones fi-nancieros y las compras apalancadas. Sus activida-

des pusieron de manifiesto la vulnerabilidad demuchas grandes corporaciones diversificadas yprodujeron varias absorciones con una gran reper-cusión como la de RJR Nabisco. Como resultado,los ejecutivos corporativos centraron su atenciónde manera creciente en la valoración de sus em-presas en el mercado de capitales.

Para ayudarlos, varias empresas de consul-toría desarrollaron modelos para la direcciónbasados en el valor. Éstas adoptaron el objetivode maximizar el valor de los accionistas. Enuna compañía diversificada, esto supuso impu-tar un precio de mercado a cada unidad de ne-gocio. Esto se hizo aplicando el PER a losbeneficios presentados por el negocio. Estas es-timaciones se comparaban con el valor proyec-tado de las operaciones actuales del negocio.Cuando el valor del mercado de capital impu-tado era superior a la valoración interna, la reco-mendación era mejorar la eficiencia operativa delnegocio o vender la unidad6 (ver Figura A.4).

De manera más general, la estrategia basadaen el valor recomendaba un enfoque holista paragenerar valor para los accionistas. Argumen-tando que el flujo libre de caja era la medida co-rrecta del valor de los accionistas, resaltó lanecesidad de una medida cuidadosa de las con-secuencias en términos de flujos de caja de cual-quier decisión operativa o estratégica. En granmedida, tales flujos de caja debían ser desconta-dos al coste de capital específico del negocio medioponderado. Se recomendaba que el cálculo resul-tante del valor añadido económico fuera incor-porado en la estructura de recompensas de todoslos ejecutivos corporativos y de negocio comomedio de disciplinar a los directivos al vincularde manera directa las consecuencias de sus ac-ciones con el valor para los accionistas.

La estrategia basada en el valor centró laatención en una gestión del capital prudente. Anivel de unidad de negocio, a menudo resultó enla cancelación de proyectos de inversión y la ra-cionalización de líneas de negocio que generabanun valor añadido económico negativo. A nivelcorporativo, llevó a la venta de muchas unidadesde negocio con malos resultados y a la restricciónde inversión en otros negocios marginales, lo quefue consistente con la necesidad de mejorar con-tinuamente el precio de las acciones de una em-presa. Como consecuencia, la planificación

5 Philippe Haspeslagh, “Portfolio Planning: Uses andLimits”, Harvard Business Review, mayo-junio 1982, pp.58-73.

6 T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuringand Managing the Value of Companies (Nueva York: JohnWiley & Sons, 1990).



basada en el valor resultaba muy atractiva y susideas fueron adoptadas por distintas compañíasinnovadoras, incluyendo Marriott, PepsiCo yWalt Disney7.

A pesar de tales ventajas, la planificación ba-sada en el valor no era la panacea. En primer lu-gar, el enfoque requería la proyección exacta delos flujos de caja para cada negocio. Sin em-bargo, tales proyecciones eran buenas en la me-dida en que también lo era la habilidad de losdirectivos para medir con exactitud las conse-cuencias financieras de la posición competitiva.Estimaciones incorrectas de los retornos futurosde un negocio o inversión fácilmente invalida-rían todo el análisis. En segundo lugar, la asun-ción implícita de la estrategia basada en el valorera que todas las unidades de negocio y todaslas propuestas de inversión eran autónomas.Normalmente, se esperaba que desinvertir unnegocio o recortar un proyecto de inversión no

tendría repercusiones financieras en otra partede la corporación. Este supuesto de indepen-dencia ignoraba los muchos vínculos e interre-laciones que a menudo existían entre negocios einversiones. En tercer lugar, la medida finan-ciera estricta de muchas inversiones a largoplazo, en lo que se refiere a activos intangibles,era imposible. De hecho, la estrategia basada enel valor resulta más adecuada para la mejora dela utilización eficiente de los activos existentesque para el desarrollo creativo de iniciativas es-tratégicas a largo plazo.

Estrategias CorporativasGenéricas

Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso demuchas estrategias de diversificación muy visi-bles, como la entrada de Exxon en el negocio dematerial de oficina y la adquisición de ColumbiaPictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,

FIGURA A.4Modelo paraEvaluar lasOportunidades deReestructuración

Fuente: De T. Copeland, T. Soller y J. Murria. Valuation: Measuring and Managing theValue of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990). Reimpreso con permisode John Wiley & Sons, Inc.

7 J.M. MacTaggart, P.W. Kontes y M.C. Mankins, The ValueImperative (Nueva York: Free Press, 1994.)



la noción de “zapatero a tus zapatos”8 puede ser laestrategia corporativa más deseable, promulgadade forma extensiva. De hecho, a finales de losochenta, muchos directivos lucharon por justificarla existencia de sus corporaciones multinegocio.

Ante tal vacío, surgió el desarrollo de las estra-tegias genéricas que clasificaban las estrategiascorporativas de acuerdo con las formas en las quese creaba valor. Siguiendo el éxito de tal noción deestrategias genéricas a nivel de unidad de negocio,Michael Porter identificó cuatro tipos de estrategiacorporativa. Estas se ordenaban en un continuo demenor a mayor participación corporativa en elfuncionamiento de las unidades de negocio9.

Dos de las estrategias corporativas identifica-das por Porter, gestión de cartera y reestructura-ción, podrían ser aplicadas en corporaciones cuyosnegocios se encontraran básicamente no relaciona-dos. Una empresa que siguiera esta estrategia aña-diría poco valor real a sus unidades, debido a queéstas funcionan de manera autónoma con una mí-nima participación corporativa. Por tanto, su ló-gica dependía de la habilidad de la empresa paraidentificar y adquirir compañías que se encontra-ran por debajo de su valor y de su predisposiciónpara vender cualquier unidad por un alto precio.Por el contrario, la estrategia de reestructuraciónrequería que la oficina corporativa actuara comoalgo más que un mero banquero y revisor de lasunidades de negocio individuales. Las operacio-nes de reestructuración supusieron el cambio radi-cal de compañías con malos resultados que creanvalor alterando la estrategia, reemplazando a la di-rección, mejorando la eficiencia, etc.

Las dos estrategias restantes, transferir habi-lidades y compartir actividades, podrían ser uti-lizadas sólo en compañías en las que los negociosestuvieran relacionados en alguna medida. Latransferencia de actividades suponía la disemi-nación de una capacidad en particular, talescomo marketing de consumo, en diferentes uni-dades de negocio. Esto tenía el potencial de crearun importante valor cuando las habilidadestransferidas mejoraban las posiciones competiti-vas de las unidades.

La estrategia que suponía la mayor interven-ción, compartir actividades, literalmente requeríaque las unidades de negocio compartieran una

función importante, como investigación y desarro-llo, un canal de distribución o unas instalacionesde fabricación. De manera ideal, las economías deescala que se generaban en las actividades com-partidas contribuían a la ventaja competitiva decada unidad de negocio. Sin embargo, como requi-sito indispensable, la configuración de la función yla asignación de su utilización requerían algúngrado de toma de decisiones coordinada.

La consultora McKinsey and Company tam-bién abordó la estrategia corporativa desde la pers-pectiva de la oficina central. Identificaron nuevepapeles para la oficina central que podían crear va-lor potencialmente. Por ejemplo, estos incluían lospapeles de entrenador y director de orquesta mediantelos cuales las habilidades y experiencia acumuladade los ejecutivos corporativos podrían ser utiliza-das para formar, motivar y coordinar el comporta-miento de los directivos divisionales10.

Estas ideas apenas se han extendido en la me-dida en que la atención de la investigación y lapráctica directiva han cambiado desde la oficinacorporativa hacia los recursos y capacidades de laempresa como un todo.

Enfoque Basado en los Recursos

Recordando el trabajo original de Andrews sobrecompetencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad yGary Hamel lanzaron a la audiencia directiva lanoción enormemente influyente de competenciaesencial11. Para Prahalad y Hamel, la competen-cia esencial era una capacidad o habilidad queproporcionaba el hilo conductor entre los nego-cios de la empresa, incluyéndolos dentro de untodo coherente.

La idea de que una competencia esencial de-finía de manera única a una empresa y que erala fuente de creación de valor era intuitiva-mente atractiva. Como consecuencia, los directi-vos de las empresas multinegocio comenzaron aconcebir sus empresas como carteras de compe-tencias, no sólo como carteras de negocios. Supapel se convirtió en alimentar tales competen-cias y desplegarlas en los negocios. Esta pers-

8 T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence(Nueva York: Warner Books, 1982).9 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage toCorporate Strategy” Harvard Business Review, mayo-junio1987m pp.43-59.

10 McKinsey and Company , Inc., “What Is the Right Rolefor a Corporate Parent?”, McKinsey Quarterly, 1989.11 C.K. Prahalad y G. Hamel, “The Core Competence ofthe Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio1990, pp.79-91.



pectiva sugería un nuevo, viable e importantepapel para los directores generales que caló enlos ejecutivos, particularmente tras las presio-nes que habían sufrido en los ochenta.

Sin embargo, la discusión inicial dejó de ladomuchos detalles sobre cómo desarrollar una es-trategia corporativa basada en las competenciasesenciales. Así, fue difícil una aplicación signifi-cativa de la noción de competencia esencial, de-bido a la generalidad de su nivel de análisis yausencia de prescripciones específicas.

Como resultado, los avances en estrategiacorporativa en los noventa volvieron a la arenaacadémica con la articulación de la visión de laempresa basada en los recursos. Ésta definecon mayor amplitud y exactitud los activos quepueden funcionar como competencias esencia-les y determinan las condiciones bajo las quepueden ser fuente de valor en múltiples nego-cios. La teoría basada en los recursos subyace enel tratamiento de la estrategia corporativa eneste libro.

Economía Financiera

En los noventa, las implicaciones de la diversifi-cación sobre los resultados fueron reconsidera-das, esta vez por la disciplina financiera.Académicos como Lang y Stulz12, aplicaron unaprueba basada en el mercado de capital al valorde la diversificación y descubrieron un “des-cuento de la diversificación” sustancial, deaproximadamente el 20 por ciento. Su aproxi-mación de “desguace” comparaba la capita-lización de mercado de una corporaciónmultinegocio con la suma del valor imputadode sus segmentos de negocio, asumiendo quecada segmento era valorado al precio de mer-cado al que se intercambiaban negocios autóno-mos en tal segmento. Se argumentaba que eldescuento resultante implicaba que las empre-sas diversificadas destruían valor para los ac-cionistas. Posteriores investigaciones tambiénencontraron que existía descuento de la diversi-ficación, aunque de diferentes magnitudes, a lolargo de diferentes periodos de tiempo y en

otros países13. La investigación en finanzas tam-bién demostró que las operaciones de reestruc-turación corporativa, tales como el spin off, quese enfocaron sobre la cartera de negocios corpo-rativa, incrementaron el valor de mercado de lasacciones y mostraron que al menos parte deldescuento era debido a la asignación de recur-sos que realizaban las corporaciones multinego-cio hacia unidades de negocio con malosresultados14 –un subsidio imposible para lasempresas de un solo negocio.

El descuento de la diversificación es ahoraconsiderado como un acto de fe en el campo delas finanzas, pero es cuestionado con rotundidadpor muchos académicos en estrategia. Parte desu argumento es metodológico –medidas de seg-mento inadecuadas o que las comparaciones connegocios individuales cotizados suponen unsesgo del superviviente. Parte de sus argumentosse refiere al sentido de la causalidad: ¿el pro-blema es que las empresas con pobres resultadosdiversifican o que la diversificación produceunos pobres resultados? En este momento pode-mos decir que la cuestión está todavía en las im-plicaciones normativas de esta investigación,incluso aunque parezca existir acuerdo sobre loshechos observados.

Sin embargo, y de manera más importante, eldescuento de la diversificación sólo se refiere aun fenómeno que sólo es cierto en media –en me-dia las empresas diversificadas se intercambiancon un descuento del 20 por ciento respecto alvalor por separado de sus unidades de negocio.Lo que no es cierto es que todas las empresas di-versificadas se intercambien con tal descuento.De hecho, incluso la investigación original deLang y Stulz reconocía que ¡el 40% de las empre-sas diversificadas realmente se intercambiabancon una prima respecto al valor de sus negociospor separado! Así, por tanto, estas investigacio-nes más recientes apoyan la tesis básica de estelibro respecto a que la estrategia corporativapuede (de hecho debe) crear valor para los accio-nistas haciendo que el conjunto valga más que lasuma de las partes, aunque su práctica efectivaes todavía poco común.

12 Larry H.P. Lang y Rene M. Stulz, “Tobin’s q, CorporateDiversification, and Firm Performance”, The Journal ofPolitical Economy, Vol. 102, No. 6 (Diciembre 1994), pp. 1248-80.

13 K. Lins y H. Servaes, “International Evidence on theValue of Corporate Diversification” Journal of Finance, Vol.54, No. 6 (1999), pp. 2215-39.14 J. M. Campa y S. Kedia, “Exploring the DiversificationDiscount”, Journal of Finance, 57 (2002), pp. 1731-62.


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