estilo gerencial y su influencia en el proceso de toma de...
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ESTILO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Ana Pereira
Tutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, Febrero de 2014
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DEDICATORIA
A Dios siempre mi Pastor y Guía y a mi amada Virgen de Lourdes por cubrirme
con su manto y llevarme por los mejores caminos.
A mi madre, que con sus sabias oraciones y amor me llenó de fortalezas.
A mi padre, que desde el cielo me cuida, para lograr lo que me propongo.
A mi hijo Eraclio, quien con su amor me ayuda a luchar por mis sueños.
A mi esposo Wilmer, por que con su modo particular de ser, me ayudó a cumplir
esta gran meta.
A mis hermanas por estar siempre allí para apoyarme
A mis sobrinas y sobrinos Por amarme como lo hacen, ese amor me dio fuerzas
cuando pensé no tenerlas.
A toda mi familia, por ser los pilares fundamentales que me dieron su mano para
cumplir mí meta anhelada.
Ana
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AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la vida y la fortaleza para seguir adelante.
A la ilustre Universidad del Zulia por ser la LUZ, que prepara exitosos
profesionales en todas las ramas del saber, a través de recocidos profesores quienes
con calidad y gran profesionalismo ofrecen su aporte intelectual, impartiendo
conocimientos al estudiantado, en especial a la Dra. María Valbuena, por aportarme los
conocimientos, dedicarme su tiempo apoyo y colaboración en esta investigación.
A mis compañeros de estudio, en especial a Astrid, Marbelis, Yhossanlleli, Daniel,
Nilka, Crismaira, Yisely, y Virginia por compartir saberes en cada encuentro ampliando
juntos los conocimientos.
A los directivos y docentes de las instituciones objeto de investigación por su
apoyo y colaboración.
.
Ana
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INDICE GENERAL Pág.
FRONTISPICIO............................................................................................................2 VEREDICTO ................................................................................................................3 DEDICATORIA.............................................................................................................4 AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5 ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................6 ÍNDICE DE CUADROS ...............................................................................................9 ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................10 ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................11 ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................12 RESUMEN ..................................................................................................................13 ABSTRACT .................................................................................................................14
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................15
CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema...............................................................................19
1.2. Formulación del Problema ..................................................................................24
1.3. Sistematización del Problema.............................................................................24
1.4. Objetivos de la Investigación ..............................................................................25
1.4.1. Objetivo General .......................................................................................25
1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................25
1.5. Justificación de la Investigación..........................................................................26
1.6. Delimitación de la Investigación..........................................................................28
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación .......................................................................30
2.2. Bases Teóricas ...................................................................................................35
2.2.1. Estilo Gerencial........................................................................................36
2.2.1.1. Tipos de Estilos Gerenciales.......................................................39
a) Autoritario................................................................................41
b) Democrático............................................................................43
c) Consultivo ...............................................................................44
d) Deliberativo .............................................................................46
e) Resolutivo ...............................................................................47
f) Participativo .............................................................................49
7
g) Desertor ..................................................................................50
2.2.1.2. Factores incidentes en los estilos gerenciales ............................53
a) Personalidad del Líder ............................................................55
b) Personalidad de los miembros del Grupo ...............................58
c) Naturaleza de la Tarea............................................................62
d) Naturaleza del Ambiente.........................................................64
2.2.2. Toma de Decisiones ................................................................................66
2.2.2.1. Formas de Tomar las Decisiones ...............................................69
a) Programadas ..........................................................................71
b) No Programadas.....................................................................73
c) Individuales .............................................................................74
d) De Grupo ................................................................................76
2.2.2.2. Proceso en la Toma de Decisiones ............................................78
a) Establecimiento del Consenso................................................79
b) Identificación de Problemas ....................................................81
c) Selección de las Alternativas ..................................................83
d) Desarrollo de las Alternativas .................................................84
e) Evaluación de las Alternativas ................................................85
f) Implementación de la Decisión ................................................87
2.2.2.3. Estilo Gerencial y su influencia en la Toma de Decisiones.........88
2.3. Sistema de Variables ..........................................................................................91
2.4. Definición de Términos Básicos..........................................................................92
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipos y Nivel de la Investigación.........................................................................95
3.2. Diseño de la Investigación ..................................................................................97
3.3. Población……… .................................................................................................97
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................98
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación ..............................100
3.5.1. Validez del Instrumento ...........................................................................100
3.5.2. Confiabilidad del Instrumento .................................................................101
3.6. Procedimiento de la Investigación .....................................................................102
3.7. Análisis de los Datos..........................................................................................104
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CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Análisis y Discusión de los Resultados..............................................................106
CONCLUSIONES….. .................................................................................................127
RECOMENDACIONES ..............................................................................................128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……....................................................................129
ANEXOS…………….. ................................................................................................133
A. Instrumentos de Recolección de Datos ..................................................134
B. Instrumento para la Validación ...............................................................154
C. Tabla de Validación del Instrumento.......................................................167
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ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro N° 1: Estilos Gerenciales.............................................................................38
Cuadro N° 2: Estilos gerenciales en la toma de decisiones.....................................52
Cuadro N° 3: Tipos de Personalidad........................................................................61
Cuadro N° 4: Operacionalización de Variables .......................................................93
Cuadro N° 5: Distribución de las Características de la Población ...........................98
Cuadro N° 6: Baremo de Interpretación de Cronbach ...........................................102
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Págs.
Figura N° 1: Factores influyentes sobre los estilos gerenciales .............................55
Figura N° 2: Teorías de la Personalidad ................................................................58
11
ÍNDICE DE TABLAS Págs.
Tabla N° 1: Resultados de la Dimensión: Tipos de estilos gerenciales ...................107
Tabla N° 2: Resultados de la Dimensión: Factores .................................................112
Tabla N° 3: Resultados de la Variable: Estilo Gerencial ..........................................114
Tabla N° 4: Resultados de la Dimensión: Formas de Decisiones ...........................116
Tabla N° 5: Resultados de la Dimensión: Procesos de Toma de Decisiones .........119
Tabla N° 6: Resultados de la Variable: Toma de Decisiones...................................122
Tabla N° 7: Resultados general de las Variables.....................................................123
Tabla N° 8: Correlación de las Variables ................................................................125
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico N° 1: Resultados de la Dimensión: Tipos de Estilos Gerenciales .................107
Gráfico N° 2: Resultados de la Dimensión: Factores .................................................112
Gráfico N° 3: Resultados de la Variable: Estilo Gerencial ..........................................115
Gráfico N° 4: Resultados de la Dimensión: Formas de Tomas Decisiones................116
Gráfico N° 5: Resultados de la Dimensión: Procesos de Decisiones ........................119
Gráfico N° 6: Resultados de la Variable: Toma de Decisiones ..................................122
Gráfico N° 7: Resultado general de las Variables .....................................................124
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PEREIRA, Ana. “Estilo gerencial y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2014. p. 171.
RESUMEN
El estudio estuvo dirigido a relacionar el estilo gerencial y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como: Mendoza (2008), Bass y Avolio (2007), Silva (2008), Freud (2008) y la variable Toma de Decisiones se fundamentó en los planteamientos de Espinosa (2006), Chiavenato (2009), Soto (2006), Guédez (2007), Weinstein (2009), entre otros. El estudio fue descriptivo, correlacional y de campo, con un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 6 directivos y 69 docentes. Como técnica se aplicó la entrevista y observación directa y como instrumento se diseñó una encuesta tipo (cuestionario) con 5 alternativas de respuesta, en escala tipo Lickert, conformado por 42 ítems, validado por 5 expertos. La confiabilidad se obtuvo a través de la fórmula de Cronbach, un rtt= 0,93 para la Toma de decisiones en cuanto a directivos, mientras que en los docente se obtuvo un resultado para la primera variable de 0,99 y para la segunda de 0,98. Al correlacionarlas se obtuvo una relación 0,898*, a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una relación positiva muy alta y estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Estilo gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable Toma de Decisiones o viceversa. Los resultados permitieron determinar que los directivos de las instituciones del estudio prevalece el estilo autocrático y deliberativo, lo cual es una debilidad. Estos hallazgos interpretan que a medida que los directivos desarrollen un estilo gerencial democrático, participativo y sobre todo transformacional, en su gestión podrán alcanzar de manera significativa la toma de decisiones en las instituciones del estudio. Palabras clave: Estilos gerencial; Toma de decisiones; Organizaciones educativas.
14
PEREIRA, Ana. “Management styles and their influence on the decision making process in educational organizations”. Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo. 2014. p. 171.
ABSTRACT The study aimed to relate the management style and its influence on the process of decision making in educational organizations Toas Island Parish Insular Almirante Padilla Municipality in Zulia State. The theoretical foundations were based on authors such as Mendoza (2008), Bass and Avolio (2007), Silva (2008), Freud (2008) and Decision Making variable was based on the ideas of Espinosa (2006), Chiavenato (2009), Soto (2006), Guédez (2007), Weinstein (2009), among others. The study was descriptive, correlational and field with a non- experimental design, transactional. The population consisted of 6 managers and 69 teachers. As a technical interview and direct observation was used as a survey type instrument (questionnaire) was designed with five possible answers in Lickert -type scale, comprising 42 items, validated by 5 experts. Reliability is obtained through the formula of Cronbach a rtt = 0.93 for decision making regarding management , while teaching in a result for the first variable of 0, 99 and 0 for second was obtained 0,98. To correlate a relationship *0.898 was obtained at a 0.01 significance level bilateral, indicating that there is a very high and statistically significant positive relationship between the variables, meaning thereby that with increasing values of managerial Style Variable high way increase the value of the variable Decision Making or vice versa. The results have revealed that the managers of the institutions of study and deliberation prevails autocratic style, which is a weakness. Interpret these findings as managers develop a democratic, participatory and transformational management style especially in its management can achieve significantly decision making in the institutions of study. Keywords: Management styles; Decision making; Educational organizations.
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INTRODUCCIÓN
La gestión de personas se ha convertido hoy en día en un tema estratégico para la
competitividad de en las organizaciones; de hecho, la función de personal que antes se
abocaba únicamente a aspectos de control administrativo adquiere actualmente nuevas
dimensiones y desafíos muy vinculados a la búsqueda de nuevas oportunidades para el
éxito en la gestión gerencial para asegurar la obtención de resultados satisfactorios.
Asimismo, gestionar personas se constituye hoy en día en uno de los aspectos clave de
la función gerencial. Si los gerentes modernos cuentan con equipos humanos de alta
eficiencia que posean además adecuados niveles de motivación y compromiso con su
institución, existirán mayores posibilidades de efectuar delegación de funciones a
personal competente y motivado a desarrollar un trabajo y brindar un servicio de
calidad.
Por ello, la realidad educativa exige cambios especialmente en la gerencia
institucional como eje principal de una organización capaz de construir directrices
motivacionales para optimizar el desempeño de todos los entes involucrados y por ende
el mejoramiento de la calidad de la educación que se imparte. En tal sentido, guiar o
dirigir las actividades humanas de manera eficiente en una organización, amerita un
proceso sistemático, que permita sincronizar la toma de decisiones mediante la
planificación y la ejecución de tareas inherentes a la misma, sobre todo del consenso
de personas como miembros activos de la institución. Al respecto las personas son
mucho más que empleados. Ellas personifican el conocimiento, las capacidades y las
relaciones que la organización, es decir, el buen funcionamiento de la misma, depende
más de su gente, al igual la satisfacción de su gente depende de la organización.
Esto conduce, a que los gerentes desarrollen estilos gerenciales efectivos
garantes del buen desarrollo institucional. El estilo gerencial constituye un medio muy
útil para el efectivo cumplimiento del trabajo, es un método aceptable para la
determinación del comportamiento de los administradores educativos. La fuerza
combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios
que ocurren dentro de las instituciones educativas donde se conjugan una serie de
valores sociales, lo que permite el reconocimiento de que existen mejores maneras de
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administrar los sistemas organizacionales. Es por ello, que uno de los aspectos clave en
la gestión de personas en las instituciones modernas es el manejo de un estilo
adecuado; aspecto que muchas veces, ha permanecido ignorado o soslayado en las
instituciones educativas, debido a que los propios gerentes no conocían su existencia y
mucho menos que era un manejo importante para facilitar y optimizar su gestión.
A tal efecto, los directivos de las instituciones educativas juegan un papel
fundamental en todos los aspectos concernientes a una organización, sobre todo al
momento de tomar decisiones, puesto que, como gerentes tienen la responsabilidad de
intervenir en la modificación del comportamiento organizacional con el objetivo de
integrar de manera armónica y efectiva a todos los participantes en el proceso
educativo, esta integración genera la recuperación, de la credibilidad ciudadana y el
apoyo de la comunidad en la gestión gerencial.
Es por ello, que el director como gerente del siglo XXI debe adquirir diversos
modos o formas de tomar decisiones, bien sea para competir, crear, innovar, motivar y
dirigir la organización para estar a la par con las exigencias de los nuevos enfoques
gerenciales en un entorno cambiante, competitivo y cada vez más exigente. En síntesis
la toma de decisiones representan funciones gerenciales del director en las
organizaciones educativas, y son un factor muy importante para alcanzar los objetivos
planteados, determinante para un funcionamiento educativo eficaz y de calidad en la
gestión administrativa de la institución, por ello dependiendo del estilo gerencial
adoptado por los dirigentes de las mismas estas podrán ser efectivas o no, a fin de
darle viabilidad a las acciones que en ellas se generan.
Razón por la cual, el objetivo principal de esta investigación es analizar los
estilos gerenciales asumidos por los directivos y su influencia en el proceso de
toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas
del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia. Ahora bien para conseguir
tal propósito el estudio se estructurará primeramente es dos capítulos, y
posteriormente dos más para un total de cuatro capítulos, estos se corresponden a los
siguientes.
En el capítulo I, se presenta el planteamiento y formulación del problema, se
plantean los objetivos del estudio, general y específicos, la justificación, y delimitación
17
de la investigación. El Capítulo II, lo conforma el Marco Teórico, el en cual se hace
referencia a los antecedentes del estudio, bases teóricas relacionadas con la temática
tratada y el cuadro de variables.
El Capítulo III, lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el tipo de
investigación, diseño, población, técnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigación. El Capítulo IV, es referido al análisis de los
resultados y discusión de la información recabada en la población, seguido de ello, se
presentan las conclusiones, derivadas del estudio como también las recomendaciones
respectivas, al mismo tiempo se presentan las referencias bibliográficas y anexos
correspondientes.
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las organizaciones universalmente persiguen grandes desafíos globales, ya sean
de índole económicos, políticos, sociales, culturales, educativos, entre otros,
institucionales y representan un elemento fundamental para los cambios
organizacionales, tecnológicos y humanos. Es por ello, que las mismas, acuden a
nuevos enfoques gerenciales según las circunstancias o el contexto que les rodean, por
lo que el hombre con su capacidad de aprender a sobrevivir, al mismo tiempo a mejorar
el entorno desafiante, se perfila como el agente transcendental dentro de proceso
organizacional.
Asimismo, el universo gerencial, contemporáneo signado por la globalización de
mercado, la prestación de servicios al mismo tiempo por el crecimiento veloz del
volumen de información, son producto de la dinámica de cambio, el cual representa
grandes desafíos para las empresas que quieren sobrevivir e igualmente asegurar la,
vialidad, crecimiento y desarrollo. Ahora bien, tales cambios necesitan de líderes
altamente competitivos en el área gerencial, para poder dirigir eficientemente las
instituciones.
En la actualidad, iniciado el siglo XXI, salvo algunas excepciones, podría
afirmarse que la mayoría de los países latinoamericanos atraviesan un dinámico
proceso de transformaciones, producto de la presión de las nuevas realidades
impuestas por la globalización y los cambios trascendentales que se hacen
presentes en esta sociedad de la información y el conocimiento. En este sentido, las
instituciones educativas latinoamericanas como parte de este sistema,
está en la búsqueda de un paradigma apropiado de desarrollo que le permita
aprovechar las oportunidades de la globalización y enfrentar con éxito los
riesgos del proceso de la mundialización económica, situación de la cual no escapa
Venezuela.
20
Frente al contexto descrito se observa una realidad, pues las instituciones
educativas venezolanas están inmersas en el mismo y, aún en el presente siglo, están
caracterizadas por unas estructuras gerenciales de tipo funcional, jerárquica, piramidal,
burocráticas, tradicionales, cargadas de vicios entre ellos la corrupción y el clientelismo
político. Del mismo modo, ocurre en el manejo de estilos gerenciales, que
evidentemente influyen en los procesos organizacionales.
Respecto a los estilos gerenciales, Covey (2006), se refiere a la capacidad de
liderazgo para influir, dirigir, negociar y tomar decisiones, por ello, son parte de la
personalidad que a su vez definen el estilo del líder, al igual que las posibilidades para
obtener resultados con un alto nivel de desempeño. Cada estilo gerencial genera un
conjunto de relaciones, consecuencias que afectan o no la estructura, al igual que la
calidad en la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la
contrapartida del estilo que se adopte, desarrolle, e igualmente, determinan el
comportamiento del personal y por ende el grupal lo cual influye en el funcionamiento
de la organización, pues dentro de la gerencia educativa se han identificado diferentes
estilos de liderazgo, a la hora de tomar las decisiones entre ellos, están el autocrático,
democrático, consultivo, deliberativo, resolutivo, participativo , desertor, entre otros, los
cuales se observan en las organizaciones, unos de manera efectiva y otros catalogados
como inoperantes.
En este mismo orden, la situación que manejan los gerentes en cuanto al
desempeño de las operaciones y funciones organizacionales en las instituciones; según
lo manifiesta Alles (2011), el comportamiento humano es definido por las motivaciones
que recibe del ambiente organizacional sobre todo de los gerentes ante sus modos de
actuar, como también en la manera de dirigir tanto la organización como al personal.
Plantea esta misma autora, que se deben asumir adecuados estilos gerenciales, para
administrar a las empresas, en especial las del sector educativo, dichos estilos han de
encaminar el buen manejo de los procesos de toma de decisiones, los cuales son
necesarios para poder tomar alternativas viables en la solución de problemas y por
ende para una mejor conducción de la organización.
Tomar una decisión para Chiavenato (2009), implica establecer los objetivos que
se han lograr con esa decisión clasificar y jerarquizarlos, señalar las alternativas de
soluciones, valorarlas, escoger la de mejor convivencia a fin de ejecutar la decisión
21
controlada. En este sentido, la toma de decisiones tiene que mantenerse desde
cualquier patrón de liderazgo flexible, compartido, por el consenso por todos los
miembros de la institución en busca de soluciones efectivas, teniendo en cuenta que es
uno de los elementos indispensables para el buen funcionamiento organizacional; por
ello, el gerente ha de ser un miembro activo para que conjuntamente con el personal
realice el consenso de las mismas, en función de seleccionar las alternativas acertadas
y viables en la solución de los problemas socio educativos.
Ahora bien, en casi todas las organizaciones las personas que ocupan posiciones
de mando, asignan una parte de su tiempo productivo, a tomar decisiones, sean estas
individuales, de grupo, programadas y no programadas, para buscar soluciones a
algunos asuntos de orden educativo, social o bien de orden técnico, o de ambos, sin
poner la debida atención en el efecto final que producen tales soluciones. Tal actitud les
lleva a consumir grandes cantidades de tiempo en la realización de actividades que no
necesariamente han de fecundar en los resultados esperados si no se toman en
consenso. Contrariamente, contados son los casos de los dirigentes que con un notable
sentido de oportunidad y con una clara conciencia de la efectividad de intervención del
equipo se convierte en resultados concretos que están directamente vinculados a los
propósitos centrales de su organización.
En este aspecto, cada estilo de gerente toma decisiones, bien para dirigir las
tareas, planificar, comunicarse, o ante circunstancias difíciles. Su pensamiento y
actuación debe conducirle a encontrar la solución, por ello es necesario que las mismas
se tomen en consenso, ello permite clarificar el curso de acción dentro de un conjunto
de alternativas propuestas por los miembros. Por ello, el gerente a de ser una persona
que de principio debe conocer la personalidad del grupo, buscar el apoyo y consenso
en los demás, para lograr una atmósfera de trabajo que lleva a la cooperación y al
compromiso de su gente. Asimismo, ha de conocer la naturaleza de la tarea y del
ambiente en general, para poder analizar las decisiones tomando en cuenta tanto al
personal como al entorno, pues de ello depende la productividad.
Cabe destacar, que día a día el gerente debe tomar múltiples decisiones junto al
equipo de trabajo, las cuales pueden ser cruciales para la organización; la ganancia o la
pérdida pueden depender de tomar o no la decisión correcta; por ende, las decisiones
programadas y en grupo pudiesen significar incremento de productividad y
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participación, en cambio las no programadas e individuales limitan la racionalidad de
tomar las mejores, por ello, no se puede confiar sólo en la intuición; sino, buscar
herramientas coadyuvantes para tomar la decisión inteligente en un entorno altamente
competitivo y así evitar controversias, desacuerdos que generen conflictos
interpersonales.
Sin embargo, no siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento
apropiado y con frecuencia pierden control de las situaciones encontradas en la
organización, en especial las educativas, tanto con el personal, como también con los
padres y/o representantes, y miembros de la comunidad en general. Esto les lleva a
intentar recurrentemente actitudes equivocadas que son vistas por los demás como
reacciones irracionales. Razón por la que el gerente efectivo usa la cuota de energía
necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones a donde tienen que
llegar produciéndose los efectos o resultados que buscan, toda vez, que el
comportamiento gerencial es el brazo de palanca para movilizar y gestionar las
situaciones, la mentalidad orientada hacia resultados que guía la energía hacia el fin
deseado.
Por otro lado, cabe destacar que, en Venezuela, se está asumiendo un reto nunca
antes pensado, debido a que la gerencia educativa hoy constituye una de las tareas
importante para la transformación e innovación; por consiguiente, la organización debe
buscar adaptarse, teniendo en cuenta el elemento humano como factor determinante
dentro de la posibilidad de alcanzar los logros como también metas trazadas. Así
mismo, estos tiempos son excelentes para integrarse cada vez a las organizaciones
educativas en función de las misiones e igualmente las visiones comunes, para ello es
necesario, una revisión profunda, en relación a los estilos gerenciales presentes en las
instituciones educativas. Sin embargo, la realidad educativa es que en muchos
planteles no han asumido los cambios y aún continúan problemas presentados por
estilos de liderazgo autocráticos, con los cuales los docentes no desean trabajar.
No obstante, es imprescindible que en muchos de los centros educativos
venezolanos, se establezcan sistemas que garanticen la instauración de talleres de
capacitación que permitan proyectar nuevos estilos como el transformacional el cual
permite el involucrar el recurso humano de la organización, a tal punto de sentirla como
propia, así mismo, pues se requiere que la toma de decisiones se genere en consenso,
23
estableciendo las metas, identificando los problemas, seleccionado, desarrollando y
evaluado las mejores alternativas de solución, además de tomar la decisión correcta
para un mejor control, y por ende garantizar el buen funcionamiento de la organización.
Esta situación, no es ajena en las organizaciones educativas al Estado Zulia, ya
que según señalamientos de Pérez (2007), a diario se presentan desavenencias
producto de la inoperancia de los estilos gerenciales, pues muchos de ellos se
presentan como autocráticos, y otros liberales, los que tomen las decisiones
centralizadas, sin consultar al personal, trayendo consigo inoperancia en la solución de
problemas pedagógicos y administrativos, al igual que insatisfacción, desmotivación, la
generación de conflictos interpersonales, entre otros problemas como la inexistencia de
un modelo de evaluación continuo, sin rendición de cuentas, poca capacidad y escaso
potencial de aprendizaje organizacional, donde se observan relaciones personales
individuales, lo que se traduce en poca participación en los procesos y falta de voluntad
para el cambio.
Ello revela, la necesidad de analizar en la gerencia educativa las situaciones de la
problemática colindante a dichos elementos y cuáles de ellos se deben resolver;
posteriormente se plantea un conjunto de posibles alternativas, a fin de llegar a
decisiones razonadas e inteligentes dentro del ámbito mencionado, con el propósito de
lograr los objetivos propuestos por la institución, coadyuvando con ello, al proceso de
toma de decisiones, y finalmente colocar en marcha la ejecución, una vez tomada esta,
se debe realizar seguimientos de las mismas, para evitar los conflicto que se puedan
producir en los diferentes niveles de la organización.
Ahora bien, en el caso de las organizaciones educativas adscritos a la Educación
Primaria pertenecientes al Municipio Insular Almirante Padilla, específicamente en la
Parroquia Isla de Toas, se evidencia a través de observaciones directas de la
investigadora, que aparentemente existe un ambiente de discordia e inoperancia en los
procesos gerenciales y pedagógicos, que tal vez sea producto de los estilos gerenciales
presentes en los directivos de las organizaciones de dicha parroquia.
Asimismo, se presume que la toma de decisiones quizás sea sin el consenso de
los docentes, es decir que se lleven a cabo sin que sean programadas, por lo que al
parecer las informaciones internas se manejan verbalmente, situación que pudiese
24
generar rumores y conversaciones de pasillos, afectando el nivel de coordinación e
información dentro de éstas. Esta situación genera descontento en el personal,
trayendo consigo situaciones conflictivas entre docentes-docentes, directivo-docentes,
como también con los padres, representantes y viceversa, lo que evidentemente atenta
contra el buen funcionamiento de la institución.
Igualmente influye en el ambiente de trabajo coadyuvante para el logro de los
objetivos educacionales; esto traería también consecuencia inefectividad en las
relaciones interpersonales, para comprender las acciones a tomar las diferentes
situaciones de las actividades diarias; en el sentido, proporcionar los medios para la
selección de las mejores alternativas, permitiera el desarrollo e implementación en las
distintas actividades que se desarrollan en los centros educativos y así minimizar las
situaciones problemáticas.
De acuerdo a la situación antes planteada, es importante asumir que la gerencia
educativa de la Educación Primaria del Municipio Insular Almirante Padilla, en especial
atención a las de la Parroquia Isla de Toas, deberían dar una mayor dosis de atención a
la conducción de las mismas, el nuevo ambiente hoy día requiere otra forma de
enfrentarlo, pues tampoco resulta conveniente manejar los esquemas del pasado, ya
que se necesitan gerentes con capacidad de respuesta, es decir, decisiones óptimas
ante las nuevas realidades educativas y con ello alcanzar el éxito en su gestión.
1.2. Formulación del Problema
De acuerdo a lo expresado, se formula la siguiente interrogante de investigación:
¿De qué manera el estilo gerencial influye en el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla?
1.3. Sistematización del Problema
A su vez, se presentan las siguientes interrogantes para sistematizar la
problemática.
¿Cuáles son los estilos gerenciales desarrollados por los gerentes de las
Organizaciones Educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla Estado Zulia?
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¿Qué factores influyen en los estilos gerenciales ejercidos de los directivos en las
organizaciones de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla
Estado Zulia?
¿Cuáles son las formas de tomar decisiones en los directivos de las
organizaciones educativas adscritas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular
Almirante Padilla Estado Zulia?
¿Cómo es el proceso de toma de decisiones del gerente de las organizaciones
educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado
Zulia?
¿Cómo se relaciona el estilo gerencial con proceso de toma de decisiones en las
organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla Estado Zulia?
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Relacionar el estilo gerencial y su influencia en el proceso de toma de decisiones
en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular
Almirante Padilla Estado Zulia.
1.4.2. Objetivos Específicos
Establecer los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los directivos de las
organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla. Estado Zulia.
Identificar los factores que influyen en los estilos gerenciales ejercidos de los
directivos en las organizaciones de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular
Almirante Padilla Estado Zulia.
Estudiar las formas de tomar decisiones en los directivos de las organizaciones
educativas adscritas a la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla
Estado Zulia.
26
Determinar el proceso de toma de decisiones que desarrolla el gerente en las
organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla Estado Zulia.
Determinar la relación entre estilo gerencial y la influencia en la toma de
decisiones en las organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio
Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
1.5. Justificación de la Investigación
Las organizaciones educativas en la actualidad, se caracterizan por presentar una
diversidad de problemas, educativos, sociales como políticos que inciden en la calidad
educativa, por ende afecta la buena marcha de las mismas, como también al personal,
y a la comunidad, por lo que en esta investigación, se analiza el estilo gerencial y su
influencia en el proceso de toma de decisiones, de allí que este estudio se justifica
desde varios puntos de vistas.
En cuanto a la perspectiva teórica, por cuanto constituye un aporte a la educación
venezolana al enfatizar los aspectos gerenciales de la institución escolar, lo cual
permitirá optimizar el desempeño del personal directivo. Del mismo modo, los hallazgos
de este estudio permitirán generar un cuerpo de conocimientos, tanto para el personal
directivo, y docentes de los centros educativos, como también de consulta para otros
investigadores en el área, en razón de considerarse un elemento de consulta para los
interesados en analizar las variables objeto de estudio, es decir, extrapolando a otras
organizaciones el valor intrínseco como investigación, mediante la aplicación de los
conceptos y enfoques de cómo realizar un diagnóstico situacional dándole respuestas
respecto de la situación interna sobre las referidas variables.
Desde su relevancia práctica aporta informaciones útiles a los directivos acerca de
estilos gerenciales efectivos, permitiéndole su optimización de desempeño y en
consecuencia, elevar la calidad de servicios prestados por las instituciones dirigidas por
ellos. Igualmente permite a los directivos de las organizaciones educativas de la
Parroquia Isla de Toas, del Municipio Insular Almirante Padilla conocer el manejo en el
proceso de toma de decisiones, encontrando a su vez, explicaciones a situaciones de
carácter organizacional que puedan estar afectando a la institución en el
desenvolvimiento de las actividades pedagógicas.
27
Asimismo, esta investigación constituye un aporte estratégico para la gerencia de
las organizaciones educativas, en virtud de lograr un cambio de actitud, ante la
determinación del estilo gerencial idóneo que conlleven resultados de eficacia y
eficiencia para las instituciones, utilizando la efectividad de una acertada toma de
decisiones, que evidentemente se constituirá en el instrumento principal de un nuevo
criterio para la solución de problemas, dado que los gerentes pueden demarcar la línea
de acción conjuntamente con el equipo docente como la manera más adecuada para
solventar los problemas institucionales.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación es importante, porque
genera instrumentos de medición confiables y válidos, los cuales permiten que en el
futuro se pueda medir nuevamente las variables en estudio, para poder evaluar los
comportamientos de estilos gerenciales y toma de decisiones en el tiempo; además,
contribuirá a incrementar la base de datos relacionados la personalidad del líder y de
los miembros del grupo que servirán de orientación para la gerencia del referido sector
educativo para promover un adecuado monitoreo de la naturaleza de las tareas y del
ambiente, traduciéndose en el a su vez en el aprovechamiento de las oportunidades en
función del logro propuesto dentro del proceso de toma de decisiones.
Desde el punto de vista social, pretende aportar soluciones a una problemática,
planteada que preocupa a todos, como lo es el estilo gerencial, presente en los
directivos, como uno de los elementos indispensables para fundamentar las bases de
una organización con miras al éxito. Igualmente, desde la óptica permitirá medir y
mejorar las aptitudes vertidas en el proceso de gestión dentro del área educativa, así
como comprender las complejidades de las relaciones funcionales u operativas de
todos los actores que hacen vida en el hecho educativo, en virtud de que permitirá
analizar, diagnosticar, evaluar y manejar eficazmente la toma de decisiones, para poder
administrar lo más eficientemente posible los recursos al permitir introducir mejoras
para optimizar la operatividad y funcionalidad de la organización.
En tal sentido, la efectividad con la cual una organización educativa alcanza sus
objetivos y satisface la necesidad de la sociedad, depende del estilo gerencial adoptado
por el directivo. En tal sentido, dentro de las instituciones educativas se espera que el
mismo facilite las herramientas necesarias para que el proceso educativo pueda darse
adecuadamente.
28
1.6. Delimitación de la Investigación
Las variables de estudio se encuentran inmersas en las líneas de investigación del
área Gerencia Educativa de la Universidad del Zulia LUZ. La investigación se realizará
con el personal directivo y docente de las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla. Temporalmente el estudio se
desarrollará desde Mayo 2012 hasta Enero de 2014.
Desde el criterio teórico, de la Variable Estilo Gerencial, se fundamentó en autores
como Ramírez (2006), Mendoza (2008), Bass y Avolio (2007), Silva (2008), Freud
(2008), Bass (2005), Benavides (2007), Chiavenato (2005), Bayona (2009), Covey
(2006) Gento (2005), Alles (2011), entre otros, y la variable Toma de Decisiones se
fundamentará en los planteamientos de Espinosa (2006), Darft y Marcic (2005),
Chiavenato (2009), Soto (2006), Robbins y Coulter (2005), Espinosa (2006), Hellriegel y
Slocum (2006), Guédez (2007), Under (2010), Delgado (2009), Weinstein (2009), entre
otros.
29
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
30
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo constituye el contexto teórico que fundamenta el desarrollo de
la investigación, en atención a la revisión de algunos antecedentes, las bases teóricas
referentes a Estilo Gerencial y Toma de Decisiones en el ámbito de la
operacionalización de éstas con sus dimensiones e indicadores. De tal manera, los
antecedentes transcritos que a continuación se presentan sustentan suficientemente la
presente investigación de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente acordes,
con este estudio.
2.1. Antecedentes de la Investigación
En relación a la Variable Estilo Gerencial, Méndez (2011), presentó su trabajo de
grado en la Universidad Rafael Urdaneta titulado “Estilos de Liderazgo y Desempeño
Laboral de los Docentes de Educación Básica”, para optar al título de magíster en
gerencia educativa. Cuyo propósito fue determinar el estilo de liderazgo del directivo y
su relación con el desempeño laboral de los docentes de las Instituciones de Educación
Básica del Municipio Mara del Estado Zulia. Los basamentos teóricos se fundamentaron
en autores como Chiavenato (2005), Covey (2004), Robbins (2005), Gairin (20005),
Bass y Avolio (2002), entre otros. La población estuvo conformada por 5 directivos y 87
docentes que laboran en educación Básica de la Parroquia San Rafael del Municipio
Mara. Como instrumento se diseñó un cuestionario con cuatro alternativas de respuesta
siempre, casi siempre, casi nunca y Nunca en escala tipo Lickert.
Los resultados obtenidos indicaron que el liderazgo desarrollado por los gerentes
educativos determina en gran medida el desempeño laboral de los docentes, pues en
incide en el comportamiento y actuación personal, lo cual repercute en el
funcionamiento de la institución en cuanto a calidad de trabajo, rendimiento laboral,
clima organizacional, relaciones interpersonales, toma de decisiones, entre otros. Los
resultados obtenidos, demuestran que los estilos gerenciales como el democrático,
31
participativo y consultivo, son esenciales para lograr un mejor desempeño, mientras que
el estilo gerencial autocrático y el liberal limitan la calidad del buen desempeño, los
empleado sienten insatisfacción por el trabajo, limitan y coartan la toma de decisiones
grupales, la conformación de equipos de trabajo, entre otros aspectos.
Los aportes de esta investigación son relevantes para el estudio dado a la relación
con la variable Estilo Gerencial, donde se trastocan indicadores tales como tipos de
liderazgos, necesarios para comprender que una de las tareas más importantes de la
organización, y a la vez compleja para ejercer las funciones gerenciales es garantizar
un buen desempeño laboral, lo cual es fundamental para la buena marcha de la
organización.
Por su parte, Villalobos (2010), presentó su trabajo en la Universidad Rafael
Belloso Chacín magíster en gerencia educativa relacionado con “Estilo Gerencial
de los directivos y su influencia en el Desempeño Laboral de los docentes en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara”. La presente investigación tuvo como
propósito principal, determinar la relación entre el estilo de gerencial de los
directivos y el desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas dl
Municipio Mara.
Los aportes teóricos se basaron en autores como Robbins (2005), Alles (2007)
Freud y Newstrom (2006), Fuchs, (2007) Ivancevich, Konopaske y Matterson (2006),
entre otros. La metodología utilizada fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo,
con un diseño no experimental. Los resultados determinaron que el estilo gerencial
adoptado por los directores es el autoritario, a su vez estos gerentes evidencian que su
liderazgo es inefectivo e inadecuado, pues desconoce las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales para el manejo de la organizacional y en especial del
personal.
En cuanto al desempeño laboral de los docentes, los resultados los ubica en la
categoría medianamente efectivo. Es decir, que entre el estilo gerencial desarrollado
por los directivos y el desempeño laboral del docente existe una influencia negativa, ya
que al existir un liderazgo fuerte como el autocrático el desempeño laboral será
inefectivo, por cuanto incide en la motivación, la comunicación, el clima y desarrollo de
la organización.
32
Los aportes de este estudio para la investigación son realmente significativos,
tanto en el aspecto teórico como metodológico para el desarrollo del mismo. Con
respecto a los resultados confirman que el liderazgo autocrático conlleva a que el
personal no sienta deseos de trabajar en la institución, mientras que se demostró que el
estilo gerencial transformacional, es uno de los más efectivos en la institución para
lograr un mejor desempeño de los docentes, así mismo, se determinó que el
comportamiento del gerente está determinado por su conducta en cuanto a las
funciones que les toca cumplir, para sistematizar y racionalizar las acciones vinculadas
con el recurso humano, de allí que el mismo a de considerar sus acciones hacia la
efectividad de interacción comunicacional y la motivación, como elementos
fundamentales que debe manejar un estilo gerencial efectivo para garantizar un buen
desempeño laboral del personal.
También, Ocando (2009), realizó una investigación en la Universidad Rafael
Belloso Chacín para optar al título de magíster en gerencia educativa referente a “Estilo
Gerencial y Clima Organizacional en Instituciones educativas”. El objeto de éste estudio
está referido a determinar el estilo gerencial de los directores y el Clima Organizacional
las Escuelas Primarias del Municipio Páez. Esta investigación se fundamentó en teorías
relacionadas con el liderazgo, y comportamiento humano, lo que permitió caracterizar
las variables del estudio, basándose en autores como Chiavenato (2005), Knight, H.
(2007), Lussier y Achua, (2005), Alles (2005), Ponce, (2005), Mosley (2005), entre
otros. El diseño fue de carácter descriptivo y de campo, con un diseño no experimental.
En los resultados obtenidos se determinó que el estilo gerencial influye
significativamente en el Clima organizacional en cuanto, un estilo gerencial autocrático
baja la calidad del clima organizacional, mientras que la presencia de un estilo
transformacional mantiene una alta efectividad del clima en la organización. Del mismo
modo, se evidenció que los estilos gerenciales como el democrático y el situacional
mantienen buenos mecanismos de comunicación, toma de decisiones y de motivación
en esas instituciones sobre todo en los gerentes democráticos, con algunas
características de líderes transformacionales.
Los aportes de esta investigación, son necesarios para complementar y sustentar
la variable Estilo gerencial, dado la relación con la misma donde se insertan
dimensiones e indicadores relevantes como nuevos estilos gerenciales como el caso
33
del transformacional, fundamental en el desarrollo investigativo, donde los resultados
podrán en evidencia la significativa importancia de estos aspecto para lograr el buen
funcionamiento de la organización, sobre todo porque es un estilo que ayuda a la
conformación de equipos para la toma de decisiones.
En relación a la toma de decisiones, se encontró el realizado por, Perozo (2009)
en la Universidad Rafael Urdaneta titulado “Desempeño Gerencial del Director en la
Toma de Decisiones de las Escuelas Básicas del Municipio Mara”, con el propósito de
proponer lineamientos estratégicos, sobre el desempeño gerencial del director en la
toma de decisiones en las escuelas básicas. Los basamentos teóricos se
fundamentaron en autores como, Espinosa (2007), Raimona, (2005), Escudero (2005), Koontz y Weihrich (2005), Chiavenato (2005), entre otros. El estudio se desarrolló en la
modalidad de investigación proyectiva, apoyada en un estudio de campo y descriptivo,
para ello se utilizó una población de 10 directores de la primera y segunda etapa de
educación básica a los cuales se les aplicó un instrumento formado por Likert de cuatro
alternativas de respuestas, Siempre, Casi Siempre, Nunca y Casi Nunca, constituyendo
40 ítems, los cuales fueron validado por un juicio de expertos en el área.
Donde la confiabilidad fue determinada por medio de un estudio piloto cuyo
resultado fue 0,83 obtenido mediante el índice de consistencia interna Alpha Cronbach.
Para el análisis de datos se utilizó el procedimiento de frecuencia y el 100 %
presentando cuadros y gráficos. Los resultados evidenciaron la necesidad, factibilidad y
diseño del plan de acción sobre el desempeño gerencial del director en la toma de
decisiones de las escuelas básicas.
Por lo tanto, la importancia de esta investigación para este estudio, se
contextualiza en la eficacia de toma de decisiones programadas y de grupo, en virtud
de la verificación de los procesos, donde intervienen varios factores como lo son las
estrategias de consenso, la selección, ejecución y evaluación de las alternativas, del
mismo modo, se determinó que las habilidades sociales manejadas por los directores,
deben ser superadas con el fin de lograr una comunicación que incentive y conduzca de
manera asertiva a la toma de decisiones.
También, Mavares (2008), realizó un trabajo en la Universidad del Zulia, titulado.
“Relación entre Capacitación del Gerente Educativo en la Toma de Decisiones en las
34
Escuelas Básicas”, cuyo propósito fue establecer las relaciones entre la capacitación
del gerente educativo y la toma de decisiones de las escuelas básicas lo que permitió
proponer recomendaciones que mejoren la calidad educativa. El basamento teórico se
fundamentó en autores como Marín (2005), Irigoín y Vargas (2008), Hellriegel, Jackson,
y Slocum, (2006), Espot, (2006), Guédez (2007), entre otros. Siendo el tipo de
investigación descriptiva, de diseño no experimental correlacionar y de campo
transversal.
La población fue censal, conformada por una muestra de 8 directores y 75
docentes en las escuelas básicas adscrita a la parroquia escolar número 6 del
Municipio Maracaibo, para la recolección de datos se aplicaron dos cuestionarios con
cuatro alternativas de respuestas, Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca , y Nunca, en
escala de Likert, elaborados para medir las variables se administraron estadísticos
descriptivos tales como frecuencia 100% medidas o correlación de Pearson mediante
un programa estadístico computarizado de resultado funcional.
Los resultados de este trabajo demostraron que la capacitación del gerente
educativo era de rango cuatro, identificados por los factores de conocimiento de
investigación, para el manejo habilidades sociales y técnicas, siendo un nivel de
efectividad de buena conformación en la toma de decisiones programadas; mientras
que las no programadas era inadecuada en valores al criterio análisis de alternativas,
como la evaluación de la eficacia de la decisión y la condición de incertidumbre, pues
se demostró que los directivos capacitados desarrollan decisiones programadas, en
equipos de trabajo, lo que permite la efectividad de la toma de decisiones .
Donde la relevancia de este estudio, para la presente investigación radica en la
importancia que tienen los gerentes capacitados en las instituciones educativas, para
superar las dificultades y obstáculos presentes al momento de tomar las decisiones en
la organización, en virtud de que en las decisiones programadas se promueve el
consenso, que es una de las mejores herramientas para lograr acuerdos,
entendimientos y evitar conflictos organizacionales, mientras que las no programadas
obstaculizan los procesos organizacionales.
Del mismo modo, Martínez (2007), realizó una investigación en la Universidad
Rafael Urdaneta titulada "La Toma de Decisiones del Director y su Relación con el
Clima Organizacional en las Escuelas Básicas", cuyo propósito fue analizar el proceso
35
de toma de decisiones del director y su relación con el clima organizacional de la
primera y segunda etapa del nivel de educación básica del Municipio San Francisco.
Los basamentos teóricos se fundamentaron en Chaivenato (2005), Douglass y
Douglass M. (2007), Freud y Newstrom (2006), entre otros, el estudio es de carácter
descriptivo, correlacional.
La población estuvo constituida, por docentes y directores que laboran en las
escuelas básicas urbanas del referido municipio, la muestra estuvo conformada por 10
directores y 40 docentes; para la recolección de la información requerida se diseñaron
dos cuestionarios varias alternativas, Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca, en
la escala de Likert, a los instrumentos diseñados se le determino la validez y
confiabilidad en el primer caso, se utilizó el juicio de expertos para la evaluación de los
instrumentos, el segundo una prueba piloto a cuyos datos se le aplicó el estadístico
Alpha Cronbach, obteniéndosele un coeficiente de confiabilidad de 0,89 para el
instrumento direccionado al personal directivo y un 0,85 para el instrumento de los
docentes; se utilizo las estadística para obtener los resultados.
Esta investigación es relevante para efectos del estudio, debido, al análisis
exhaustivo en la toma de decisiones, las cuales fueron realizadas por consenso,
demostrando que son determinante para garantizar las buenas relaciones
interpersonales, en virtud de ser uno de los factores presentes para que no surjan los
conflictos entre los actores del proceso educativo, donde también se demostraron, fallas
en los procesos comunicacionales deben ser superadas para poder llevar a cabo la
toma de decisiones acertadas por todos los miembros de la organización.
2.2. Bases Teóricas
Las bases teóricas expuestas a continuación se desarrollaron en torno a los
aspectos fundamentales para comprender el alcance y la naturaleza de la presente
investigación. Atendiendo a ello, se revisaron algunos aspectos teóricos, de las
variables objeto de estudio relacionada con Estilo Gerencial y Toma de Decisiones,
además, se abordaron aspectos que sirvieron para definir conceptual y
operacionalmente la misma fundamentada en teorías de diferentes autores para brindar
conocimiento e información sobre las dimensiones e indicadores que se estudian.
36
2.2.1. Estilo Gerencial
Las organizaciones en todos los ámbitos necesitan de gerentes capaces de
dirigir y desarrollar acciones tendentes a lograr objetivos y metas institucionales. Por
ello la función del líder reviste relevancia en el campo educativo, pues existe una
creciente necesidad de ser personas altamente competitivas en el campo de la
administrativo sobre todo en el desarrollo del estilo de gerencial depende
fundamentalmente del liderazgo adoptado, pues es parte fundamental para manejar
cualquier tipo de organización para llevar adelante con mucho éxito en el campo de la
gerencia.
Al respecto, plantea Ramírez (2006: 87), “la gerencia surge como resultado del
arte, ciencia y técnica administrativa que es inherente al hombre, pues desde el inicio
de los tiempos, el ser humano ha manejado los recursos con que cuenta”. Asimismo,
cuando administra, también lo hace con seres humanos por lo que denomina gerencia
como el arte de maximizar el desarrollo del recurso humano, además de los otros
recursos con que se cuenta.
Por consiguiente, la gerencia es una realidad presente en todas las
organizaciones y una práctica que ha adquirido significativa importancia, en las últimas
décadas como instrumento de cambio; por lo tanto, es un tema de interés principal en la
conducción de las empresas e instituciones educativas modernas, es decir, es un
asunto ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción
organizacional, donde el gerente es el responsable de diseñar la estructura, de los
asuntos correspondientes a los procedimientos de la organización, en donde se
tomarán las decisiones. En este mismo orden de ideas destaca Covey (2006) en sus
disertaciones orales:
“Las cosas se administran, la gente se lidera. Esa es la tendencia moderna en administración. Diferenciar claramente entre administración de los recursos y la gestión de la gente. El gerente, entonces, debe comprender como primera medida el campo de juego donde se está desarrollando como protagonista. Para esto es importante analizar y conocer de dónde venimos como gerentes y hacia dónde vamos, en el futuro, con las características del entorno moderno. Las tendencias históricas y la evolución misma de la gerencia son entonces el punto de partida para comprender las competencias que se deben desarrollar para el gerente-líder del siglo XXI” (p. 64).
37
Por lo tanto, se infiere que la gerencia es una actividad realizada por seres
humanos, y como tal, está influenciada por las características personales del individuo
que funge como líder. Es por ello, que aspectos como liderazgo y capacidad para
negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del
gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.
Ahora bien, en cuanto al estilo es una cualidad de liderazgo, que posee la
persona, o un grupo de personas con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los demás y comprometerlos con el logro de unos objetivos comunes para que
se esfuercen voluntaria y satisfactoriamente a lograr las metas del grupo. Al respecto,
destaca Silva (2008: 31), “es una actividad realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo
que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Razón por la cual, el estilo gerencial está
dialécticamente relacionado con el estilo de liderazgo y este último está determinado
por el contexto, en realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar
un estilo gerencial y liderazgo que sea más bien una mezcla de estilos, pues constituye
un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo, por ello es un método
aceptable para la determinación del comportamiento de los gerentes educativos.
Por su parte, Guerra (2012), refiere que cuando se habla de estilo gerencial, se
parte del comportamiento que usualmente se detecta en el líder en función de la
actuación y desempeño en la organización, lo que caracteriza la manera de como
ejerce las acciones administrativas, académicas y pedagógicas; al mismo tiempo en la
relación con los miembros que hacen vida en el hecho educativo y su entorno. Desde
esta perspectiva, puede verse como el conjunto de métodos y procedimientos
empleados por el gerente para cumplir acciones de dirección.
Para Gento (2005: 48) el estilo gerencial representa “una fuerza combinada de los
conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren
dentro de las organizaciones y los valores sociales”, los cuales permite el
reconocimiento de que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales. En tal sentido, el estilo gerencial representa la manera de como el
director desarrolle sus competencias como líder, y de cómo desarrolle la tarea lograr las
metas trabajando con sus seguidores. En este sentido, el directivo es la persona
encargada de dirigir, también es el responsable de liderar las acciones, atraer al
38
personal a participar en las actividades planificadas, ello garantiza el involucramiento y
el sentido de pertenencia de cada uno de los miembros; es decir, la como la forma en
que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.
Además, señala el autor que las dos funciones del líder, la relativa a las tareas y la de
mantener el grupo se suelen expresar mediante los estilos de liderazgo.
Tal como lo plantea Mendoza (2008), “es un estilo de dirección, a través del cual el
gerente desarrolla una serie de procesos basado en el liderazgo, haciendo énfasis en el
desarrollo de tareas y en las relaciones, de integración”, por lo que dicha acción está
determinada en los rasgos, las habilidades directivas, personales y en los
comportamientos, a los que recure el gerente de acuerdo a cada situación con la
finalidad de interactuar con los subordinados o seguidores en función de obtener los
resultados esperados, tal como lo representa en cuadro 1.
Cuadro 1
Estilo Gerencial
Fuente: Mendoza (2008)
Visto de este modo, el autor se concreta a proyectar el estilo gerencial en tres
aspectos fundamentales que son estilo de dirección enmarcado en el liderazgo y la
concepción que se tenga sobre la gerencia y el gerente como tal en el desarrollo de los
39
procesos organizacionales. Para esto, se necesita de gerentes líderes, con
conocimientos precisos y habilidades personales como también directivas que permitan
brindar soluciones a las actividades planteadas y desarrolladas mediante un liderazgo
efectivo, en virtud de que es una acción realizada por seres humanos, y como tal,
influenciada por sus características personales, que afectadas por estímulos
ambientales en determinadas situaciones moldean su conducta o maneras de actuar en
cada una de las situaciones con el propósito de lograr resultados en cada una de las
tareas asignadas de manera satisfactoria.
Por lo tanto, el papel del director depende de que el personal docente sienta que
no trabaja en forma aislada, sino en un equipo, en una institución; por ello, de debe
socializar a los integrantes para tener éxito. No obstante, en las instituciones educativas
por lo general, los gerentes se enfrentan a situaciones ante las cuales deben actuar
rápidamente y sin certeza de lo que pudiese ocurrir, es decir, se actúa ignorando las
consecuencias u efectos surgidos, luego de tomar decisiones y ejecutar las acciones,
como también de recibir con apertura las oportunidades imprevistas, por ello se hace
necesario conocer los diferentes tipos de estilos gerenciales
2.2.1.1. Tipos de Estilos Gerenciales
En la gerencia de las organizaciones, cada tipo de estilo implica un
comportamiento genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la
estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de la misma, cuyos
elementos se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Al respecto,
Chiavenato (2005), plantea que en una época, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos gerenciales y lo promovían como la panacea
para todas las necesidades de dirección y supervisión. La mayoría de los estudios
realizados en esta temática dio énfasis a la administración participativa y democrática,
aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única
técnica eficaz.
Por lo que evidentemente, el estilo gerencial de las organizaciones está
fuertemente cruzado por una cultura tradicional de tipo autocrática y esa autocracia
tiene sus raíces más profundas en la familia, este estilo gerencial es directamente
40
proporcional al fracaso e inversamente proporcional al éxito. El enfoque más común
para analizar el comportamiento del gerente es clasificar los diversos estilos gerenciales
existentes.
Razón por lo cual, los estilos varían según los deberes que el directivo o
administrador debe desempeñar no solo las responsabilidades dadas por sus
superiores y su compromiso filosófico, sino hacia la realización y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Por ello, es necesario, identificar los componentes de
la organización más vulnerables a cada estilo, pues son los que deben tenerse en
cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas
de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada,
en virtud de que es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de
operario; a alta calificación técnica, a aprendices; en un ambiente de trabajos
repetitivos, a uno de trabajos variables caso a caso de acuerdo a los requerimientos.
Por su parte, Bass y Avolio (2007), señalan que “el mejor estilo gerencial es aquél
que logra los mejores resultados”. Es decir, que si el estilo coincide con el
requerimiento, las condiciones están dadas para resultados satisfactorios. En caso
contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo,
redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive
renunciar al trabajo.
Lo expuesto por los autores, permite opinar que cada estilo gerencial genera un
conjunto de relaciones y consecuencias afectando la estructura, las prioridades y la
calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en el
contrapeso del estilo gerencial del directivo. Por ello, el mejor estilo gerencial en todo
caso es el que realmente funciona y dado que en tiempos de transformación como el
que viven actualmente las instituciones educativas, donde se combinan los estilos
gerenciales acordes al tipo de organización generando como resultado el éxito o no
dependiendo del estilo adoptado, puesto que cada gerente debe estar consciente de su
propio estilo y cómo este impacta los resultados para adecuarse al ambiente de trabajo;
lo que le brinda la oportunidad de hacer los ajustes necesarios para tener una mayor
influencia en cuanto a dicho ambiente y en la motivación de la gente para el proceso de
cambio.
41
En relación a los estilos gerenciales presentes en las instituciones educativas Silva
(2008: 33) refiere que se encuentran diversas tipologías. Una de ellas clasifica a los
líderes bajo los siguientes criterios: el formal preestablecido por la organización y el
informal como emergente en el grupo. Ahora bien tomando en cuenta el proceso de la
toma de decisiones en las instituciones educativas, dentro de estas se desarrollan una
gama estilos con características particulares entre los que este mismo autor destaca el
autoritario, democrático, consultivo, deliberativo, resolutivo, participativo y el desertor,
como los más desarrollados por los gerentes.
a) Autoritario
En este tipo de estilo gerencial, es donde el líder impone su voluntad sobre los
subordinados, controlando la conducta sobre ellos. Según Silva (2008) “el líder es el
único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del
mismo, sin tener que justificarlas en ningún momento”. El tipo autocrático, toma las
decisiones por sí solo e informa a los empleados lo que deben hacer. Para comprobar
el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados, supervisará muy de cerca, enfatiza
las sanciones, adoptando actitudes dominantes y de superioridad con el personal.
Al mismo tiempo destaca el citado autor, que en la toma de decisiones este estilo,
es donde el gerente se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas
posibles de acción; evalúa las diferentes opciones; decide cuál alternativa se llevará a
cabo; hace encargos a sus subordinados, define funciones y tareas; controla la acción,
compara lo real con lo presupuestado, los criterios de evaluación utilizados no son
conocidos por el resto del grupo, la comunicación es unidireccional propia del líder al
subordinado. Esto significa, que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como
él se las define, es decir, este líder se caracteriza por ser independiente en el control de
los procesos organizacionales, sobre todo en la toma de decisiones.
En este mismo orden de ideas, Bass y Avolio (2007: 14), refieren que “es aquel
que planea, dirige e informa, toma las decisiones sobre los objetivos que se van a
alcanzar, centra el control sobre él a través de varias formas de evaluación, usa como
premio el castigo o el miedo para lograr sus objetivos”. Al mismo tiempo destaca, que
este estilo gerente se caracteriza por un alto grado de poder, de dominación,
agresividad, centralización de la comunicación, las relaciones con las personas están
42
basadas en una disciplina rígida y en una manifiesta falta de desconfianza en la
capacidad e inteligencia de los miembros del grupo para asignarles tareas de orden
administrativo. Visto de este modo, podrá decirse, que este tipo de estilo, desaprovecha
una de las herramientas fundamentales del trabajo en equipo y, con ella, la capacidad
de transmitir a los empleados la comprensión clara del lugar que ocupa su misión en el
objetivo compartido.
Chiavenato (2005: 473), señala que este tipo de estilo gerencial se caracteriza
porque el gerente fija las directrices sin participación alguna del grupo, ordenando la
ejecución de tareas, es decir, centraliza el poder así como la toma de decisiones en sí
mismos, concentrándose totalmente en la autoridad a la par de asumir por completo la
responsabilidad
En contraposición, destaca Bayona (2009), el estilo autoritario o autocrático, no
todo es negativo, puesto que el mismo, resulta muy útil en aquellos casos en que el
líder debe poner en marcha una institución enmarcada en el cumplimiento de normas,
en acciones disciplinarias, o cuando se ve en la obligación de cambiar los hábitos de
una cultura organizacional que atraviesa una situación crítica.
Cabe destacar, que lo mismo sucede, cuando hay que afrontar alguna
emergencia, ya que en este caso, el líder autocrático puede proporcionar una
orientación clara en medio del caos. De igual forma, se revela útil cuando han fracasado
las demás tentativas de tratar con los empleados problemáticos; razón por la cual, se
infiere que en este tipo de estilo se basa en un disciplina de orden rígido.
Visto de esta forma, en las instituciones educativas, el gerente concentra sus
funciones en asignar las actividades a realizar por los docentes, así como vigilar el
cumplimiento de todas sus especificaciones, es decir, se presentan como jefes
solamente, este comportamiento genera conflictos en el personal quien alega
la inexistencia de una comunicación efectiva entre ellos y la dirección. En este marco de
ideas, la investigadora concibe la gerencia educativa con estilo autoritario como aquel
que convierte el trabajo en el hecho de obedecer órdenes, por lo cual, no cubre las
expectativas del personal, por cuanto se concreta en la ejecución de tareas, tomar las
decisiones, y el logro de los resultados, sin considerar las individualidades o
necesidades del personal.
43
b) Democrático
Este estilo de gerente, se caracteriza por ser un líder que proyecta acciones
democráticas, es participativo condescendiente, pues, incentiva, motiva, anima,
estimula, fomenta la colaboración, dedicación, participación activa en las actividades
programadas en la institución. Al respecto, Covey (2006), destaca que este tipo de
estilo la dirección y control de actividades conducen al cumplimiento de la tarea.
Cuando el líder utiliza este estilo, involucra a uno o más seguidores en la determinación
de lo que se debe hacer, sin embargo, el líder siempre tiene autoridad para orientar al
personal. Este tipo de líder propone la participación en la toma de decisiones, al igual
que para determinar lo que se debe hacer. La gran diferencia es que prácticamente no
existe supervisión y si la hay, es mínima y orientadora.
Es decir, el modelo de este estilo se caracteriza por ser capaz y eficiente, actúa de
forma inteligente para comprender las situaciones, sus causas; las posibilidades de
efectos, puede encontrar los recursos, formas de realizar eficientemente el trabajo. Tal
como puede verse en estilo democrático, el líder toma decisiones, tras potenciar la
discusión de grupo, agradeciendo las opiniones de los miembros de la organización.
Igualmente, este estilo es el que persigue, no solo detectar las fallas y problemas
sino, analizar profundamente la causalidad en la relación causa-efecto involucrada.
Asimismo, es un líder que estimula la innovación, creando nuevos métodos,
reformulando planes, programas, elaborando nuevos materiales a fin de que la
institución progrese. Al respecto, Robbins (2008: 67), en el estilo democrático hay una
acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: (a) En conjunto
se definen metas y objetivos. (b) Se seleccionan las alternativas posibles. (c) Se
evalúan las mismas. (d) Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
En este aspecto descrito, tiene como objetivo organizar las decisiones para evitar
en lo posible, los problemas antes que aparezcan, si bien es cierto no es positiva para
todas las situaciones, puesto que habrá algunas sin posibilidad de preverse, sirve para
que el director, a través de la observación cuidadosa, presuponga los problemas que se
puedan presentar.
En este mismo orden de ideas, Chiavenato (2008), que este tipo de estilo se
caracteriza por ser explicativo, pues se imparte a través de la enseñanza, persuasión
44
las directrices e ideas, lo cual establece cierto grado de comunicación bilateral. Brinda
explicaciones concretas de manera cordial, sobre lineamientos y funciones que han de
cumplirse en la institución. . Por otro lado, manifiesta este mismo autor, que este tipo de
dirección evita que el personal pierda confianza en si mismo al caer en errores por falta
de previsión.
En pocas palabras, cuando se utiliza este tipo de liderazgo, se debe lograr
perfecto entendimiento de los requerimientos, necesidades, tareas asignadas, así como
la claridad a la hora de delinear los objetivos que se persiguen, lo cual permitirá
atacarlos con tiempo facilitando las explicaciones pertinentes a cada caso. Puede
decirse entonces, que el rol del director en este tipo de estilo, es el de comprometer la
situación, sus causas; prever sus posibles efectos, poder para explicar, encontrar los
recursos y formas de realizar eficientemente su trabajo.
De acuerdo con los autores, con este tipo de estilo se logrará en primer término
unificar los criterios de acción, segundo desarrollar la personalidad, la técnica para
enfrentar cualquier situación que se presente. Asimismo, utilizando este tipo de estilo se
atienden las diferencias individuales del director hacia los docentes y demás
subordinados, lo cual permite adaptarse a los mismos por diferentes vías, según las
aptitudes y posibilidades de cada uno de los miembros de la organización.
Por lo tanto, este líder en una institución educativa , se caracteriza por ser un
planificador siendo el responsable de los recursos humanos, en este caso del personal
que labora en la institución, como también se responsabiliza por la comunidad
educativa, por lo tanto, el directivo debe tener una visión estratégica de estilo gerencial
democrático, para delegar las funciones, sensibilidad para entender a las personas,
capacidad de influencia y liderazgo para inspirar confianza, credibilidad, e integrar
personas a los proyectos y actividades de la institución, en especial tener sólidos
valores éticos, a la vez un equilibrio emocional que le permita garantizar estabilidad en
un entorno cambiante.
c) Consultivo
Tal como el nombra lo indica es un líder de consulta de equipos de trabajo, sobre
todo al momento de tomar las decisiones. Según Robbins (2008: 64), en este tipo de
estilo la dirección tiene confianza en sus empleados, permitiéndoles al personal tomar
45
decisiones, la primera función es definir los objetivos y las metas, o los problemas la
realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus
propias ideas, también realiza las siguientes funciones: (a) Seleccionar las alternativas.
(b) Evaluarlas. (c) Elegir la mejor. (d) Hacer la ejecución. (e) Controlarlas. Es decir, se
realiza un trabajo organizado mediante un equipo de trabajo para tomar las mejores y
acertadas decisiones.
Es decir, cuando se utiliza este tipo de estilo gerencial, se debe lograr perfecto
entendimiento de los requerimientos, necesidades, tareas que se asignan, se discuten y
analizan las decisiones en equipo, así como se establece con claridad la delineación de
los objetivos perseguidos, en pro del buen funcionamiento de la organización y por
ende para la satisfacción del personal.
Al respecto, Chiavenato (2008: 121), destaca “el estilo consultivo, brinda
explicaciones concretas de manera cordial, sobre lineamientos y funciones que
han de cumplirse en la institución. Evita en lo posible, los problemas antes que
aparezcan, si bien es cierto no es positiva para todas las situaciones, puesto
que algunas no pueden preverse, lo cual permitirá atacarlos con tiempo facilitando las
explicaciones pertinentes a cada caso, al mismo tiempo destaca que la dirección,
evita que el personal pierda confianza en si mismo al caer en errores por falta de
previsión.
De tal modo, lo expuesto por los autores permite inferir, que este tipo de estilo
permite completa libertad para las decisiones del grupo, no es necesario dar
instrucciones permanentes ni solicita continuamente cooperación. Los distintos grupos
de trabajo participan activamente por su propia iniciativa, las metas se alcanzarán bajo
un ambiente de participación colectiva en que cada uno emite su opinión y asume
responsabilidades.
En este mismo orden de ideas, Dartf y Marcic (2006), señalan que el estilo
consultivo se caracteriza, por la confianza que tienen los superiores a los subordinados,
se les permite a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe la delegación.
Incrementa una atmosfera definida por el dinamismo y la administración funcional en
base a objetivos por alcanzar.
46
Los autores coinciden al afirmar que mediante este tipo de estilo, la gerencia
comparte sus preocupaciones e invita a sugerir posibilidades para superar cualquier
tipo de amenaza o situación adversa. En pocas palabras, el estilo consultivo, permite
trabajar de acuerdo a aptitudes e intereses de cada uno, razón por la cual las metas se
alcanzan por la consulta, se posee iniciativa, e igualmente creatividad en la toma de
decisiones por parte de todos los miembros que conforman el equipo de trabajo.
En tal sentido, se infiere que este tipo de estilo, es indispensable en las
organizaciones, sobre todo en las educativas, pues la consulta ante el grupo,
especialmente en la toma de decisiones es esencial, pues permite elegir entre varias
alternativas la mejor, la más acertada o viable para la solución de problemas
organizacionales, así como también evita conflictos y se mantiene un buen ambiente
organizacional.
d) Deliberativo
En cada situación o problema en las organizaciones es imprescindible contar con
la presencia del directivo, o en su defecto alguien responsabilizado del cargo, en
ausencia del mismo, ello permite que no surjan desavenencias, que todo cuanto se
presente se analice mediante la toma decisiones programas, es decir, que se cumplan
cada uno de los pasos, antes de llevar a cabo la decisión final, por lo tanto se necesita
deliberar las acciones. Al respecto, Sandoval (2008:40) expresa que en este estilo
deliberativo “el gerente comparte y hace participativa algunas funciones fundamentales
como: definir los objetivos, metas, seleccionar las posibles alternativas, escoger la
alternativa óptima, la asignación de tareas; pero se reserva el control y supervisión
de las actividades, puesto que las considera que dicha funciones solamente es
exclusividad del agente supervisor o del directivo de la organización.
De este modo, puede inferirse que el estilo deliberativo, el gerente comparte las
ideas, las hace participativa la como también permite concretar el establecimiento de las
metas y objetivos, como también seleccionar las posibles alternativas de acción a
seguir. Sin embargo, la evaluación y selección de la alternativa, la asignación de tareas,
al igual que llevar el control sigue haciéndolas él personalmente. Es decir, es un líder de
control supervisorio, aun cuando permite la participación de los miembros del
equipo.
47
En este mismo orden de ideas, Bayona (2009), señala que este líder, desarrolla
una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación en que tal
comportamiento es apropiado y quien es, por lo tanto, efectivo. Se le percibe como un
buen motivador que establece elevadas normas de desempeño, trata a cada
persona en forma algo diferente, preso sin embargo, prefiere la conducción en equipo,
queriendo controlar la situación mediante su uso y siendo consciente de sus
obligaciones.
Lo expuesto por los autores permite afirmar que en el estilo deliberativo, el gerente
comparte y hace participativa la definición de objetivos y metas al igual que seleccionar
las posibles alternativas de acción a seguir, ya que se inspira en la necesidad de
cumplir con el deber, a la vez que hace respetar los derechos de los demás, es decir,
con este tipo de estilo se unifican criterios de acción, permite desarrollar la
personalidad, y desempeño del personal docente para que pueda enfrentar cualquier
situación que se presente. Por lo tanto, utilizando este tipo de estilo se atienden las
diferencias individuales del personal, pues ello permite adaptarse a las situaciones
presentadas en la organización en ausencia del directivo, es decir, este estilo permite
desarrollar aptitudes y posibilidades de cada uno de los miembros de la organización.
Del mismo modo, se infiere, que este líder, en el caso de las instituciones
educativas permite al personal docente un despliegue total de iniciativas tanto en el
proceso de planificación, como en la dirección, delegando funciones tanto pedagógicas,
como gerenciales de manera deliberativa, pero democrática y funcional. Mediante este
estilo el líder proporciona lineamientos generales para la ejecución de situaciones,
luego se dedican a la observación, control, supervisión y verificación para hacer simples
sugerencias. Sin embargo, el líder continuará siendo el responsable por el resultado de
las decisiones.
e) Resolutivo
Este estilo se caracteriza por ser hábil y estratégico en la solución de problemas.
Para Robbins (2008), en el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma
participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las
posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas; Sin embrago, el gerente
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se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y
controla la acción en determinadas situaciones que ameritan tratamiento y requieren
pronta resolución.
Es decir, se caracteriza por la habilidad para resolver problemas con prontitud, en
situaciones determinadas aun cuando propicia la participación del equipo, es decir, es
un tipo de líder estratégico, y hábil para tomar las decisiones aun cuando las mismas
sean discutidas por todos los miembros del personal, pues es evalúa conscientemente
las alternativas y la situación planteada para darle efectiva solución al problema.
De similar criterio, Sandoval (2008: 42), destaca que el estilo resolutivo amplia la
participación al plantear las metas y objetivos institucionales, ya que concreta la
selección de las posibles alternativas de acción, así como la evaluación de las mismas,
pero el gerente se reserva la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución,
controlando la acción. Del mismo modo, este estilo toma decisiones acertadas para
resolver situaciones que ameritan tratamiento de cambio en la organización tanto en la
estructura como en la innovación pedagógica y gerencial, buscando constantemente
propuestas novedosas que favorezcan al desarrollo de la organización y por ende del
personal.
Al analizar las proposición de este autor, se permite opinar que este estilo permite
a los gerentes educativos ejercer una acción gerencial orientada a la participación, pues
otorga el valor a la misma, a la experimentación, a buscar nuevas ideas e implementan
cambios, concibiendo de esta manera novedosos medios para enfrentar los problemas,
alentando al personal a iniciar nuevas actividades según las decisiones tomadas. Por
su parte, Chiavenato (2005: 483), le asigna a este estilo las siguientes características:
Crea un clima que contribuye a buscar ideas de forma libre y abierta, plantea las
directrices, las cuales son discutidas por los trabajadores, incentivando su integración a
las decisiones; pero, asume la responsabilidad por los resultados obtenidos, al igual
que ejerce un liderazgo enfocado hacia las personas conduciéndolas a involucrarse
más activamente en el logro de los objetivos.
Esta definición, representa un estilo gerencial ubicado en un punto medio entre el
autocrático y el participativo, según el cual el gerente educativo otorga cierta libertad al
personal para definir metas, generar y seleccionar las estrategias más adecuadas para
49
alcanzarlas, pero restringiendo la toma de decisiones en cuanto a la idónea para
llevarla a cabo y controlando la ejecución. En otras palabras, el gerente educativo con
estilo resolutivo da mayor amplitud de participación al personal para aportar ideas
conducentes al logro de los objetivos, pero al momento de tomar la decisión final, sólo
él está autorizado para ello. De tal modo, este estilo presenta un conjunto de rasgos
característicos, de los directivos organizados y conscientes de su rol en el desempeño
de las funciones inherentes a la dirección, cuyas acciones resolutivas le permiten al
gerente educativo conducir la institución al logro de los resultados deseados mediante
el establecimiento del diálogo constructivo, la innovación y el éxito organizacional.
f) Participativo
Tal como el nombre lo indica es un estilo que promueve la participación e
integración, enlace y consenso. Silva (2008: 36), plantea, cuando un líder
adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo; no delega su
derecho a tomar las decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. “Un líder participativo eficaz es quien escucha, y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que ello sea posible y
práctico”. Al mismo tiempo señala este autor, que el líder participativo, cultiva la toma de
decisiones de los miembros del grupo para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
Visto de este modo, se infiere que este tipo de estilo gerencial, impulsa al personal
a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidades
para guiar sus propios esfuerzos, es decir, es un líder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura autocrática en la toma de decisiones, y en los demás procesos
organizacionales; sin embargo, la autoridad final siempre en asuntos de importancia
siguen en sus manos.
En este mismo orden de ideas, Covey (2006), en este tipo de estilo la gerencia
comparte opiniones, responsabilidades visión compartida; todo el grupo participa y se
moviliza en forma entusiasta y anima a todos a superarse para no dejar vencerse por
las dificultades dentro de un ambiente de confianza, solidaridad, entusiasmo, tanto en
50
las victorias como levantar ánimos ante las derrotas, respetando la opinión de la
mayoría. Los empleados están motivados por la participación, implicación, el
establecimiento de objetivos de rendimiento, en los métodos de trabajo, como también
por la evaluación de desempeño.
Es decir, este tipo de estilo permite la existencia una relación de amistad,
confianza, entre superiores y subordinados. Es decir, todo el personal trabaja en equipo
para alcanzar los fines, metas, igualmente, los objetivos de la organización que se
establezcan bajo la forma de planificación estratégica. Es decir los procesos al igual
que la toma de decisiones están distribuidas en toda la organización e integrados. Visto
de este modo, se infiere que donde se promueve la participación grupal se forman
líderes de manera permanente, se desarrolla un espíritu de unidad, integración,
solidaridad, visión compartida, trabajo en equipo, pues un líder participativo es
visionario, creador, proactivo, razón por la que, se siembran expectativas de
superación, se fortalece la organización trabajando todos para todos, porque se confía
en los demás, del mismo modo, se respeta su dignidad, igualdad, informando al grupo,
aceptando la superación personal y profesional.
En este sentido se infiere que con este tipo de estilo gerencial en las instituciones
educativas, los directivos incentivan, motivan, animan, estimulan, fomentan la
colaboración, dedicación, participación activamente en las actividades programadas en
la misma, así como también en la dirección y control de actividades que conducen al
cumplimiento de la tarea, tiene autoridad para orientar las decisiones, asimismo, se
inspira en la necesidad de cumplir con el deber, a la vez que hace respetar los
derechos de los demás.
g) Desertor
Este tipo de directivo trata de evadir los problemas, tanto del grupo, como
de la institución, a fin de no responsabilizarse de inmediato del asunto a
solucionar, optando por una actitudes de evadir las situaciones muchas veces
ausentándose de la institución o en su defecto “dejar pasar, dejar hacer”, que
como consecuencia propicia la confusión que no permite el desarrollo, crecimiento
del grupo como tal. Según Robbins (2008), en este tipo de estilo, el gerente que usa
51
una limitada orientación hacia las tareas, al igual que en la orientación hacia las
relaciones, en una situación donde tal comportamiento suele ser inapropiado y, por
tanto, es menos efectivo; se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o
negativo.
Al tomar las decisiones, muestra desinterés, en su defecto deja que otros decidan,
sin que le interese revisarla mediante el consenso, es propio de los estilos liberales, es
decir, los que adoptan un sistema de rienda suelta o liberal. Este tipo de líder prefiere
estar fuera del plantel, aun cuando se integre a las actividades de sus superiores a fin
de mantener informado al personal sobre las tareas que han de cumplir, sin embargo, al
momento de tomar decisiones, muchas veces estas son asumidas por el personal
docente.
Respecto a este estilo, Silva (2008: 34), refiere que el líder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores “aquí hay
trabajo que hacer, “no me importa cómo lo hagan con tal que se haga bien” , es decir,
este líder espera que los empleados asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto el establecimiento de un número mínimo de reglas,
este estilo proporciona muy escaso contacto y apoyo del personal. Por supuesto, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
En este sentido, la persona subordinada a tal mando ve con disgusto al
director, frecuentemente se comete al dominio de los miembros del grupo con lo cual
demoran el progreso del mismo, pues dificulta los procesos de planificación,
organización, evaluación y control de todos los miembros, por lo general se
retarda los procesos administrativos así como fructíferos en la institución, es decir, no
proyecta expectativas de los cambios educativos ni organizacionales, y le importa
poco los intereses del personal, de la institución y de la comunidad en general. En
efecto, este tipo de estilo suele ser un desertor ante sus responsabilidades En
resumen se presenta el siguiente cuadro con los estilos gerenciales de manera
que permita visualizar de manera concisa las funciones inherentes a la toma de
decisiones.
52
Cuadro 2
Estilos gerenciales en la toma de decisiones Autocrático - Selecciona las alternativas posibles de acción.
- Evalúa las diferentes alternativas. - Decide cuál alternativa se llevará a cabo. - Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas). - Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).
Democrático - Hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones. - En conjunto se definen metas y objetivos. - Se seleccionan las alternativas posibles. - Se evalúan las mismas. - Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
Consultivo - Se definen los objetivos y las metas(o los problemas la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones:
- Seleccionar las alternativas. - Evaluarlas. - Elegir la mejor. - Hacer la ejecución. - Controlar.
Deliberativo - En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es:
- Definir los objetivos y metas, y - Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir. - La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la asignación
de tareas, y el control sigue haciéndolas él personalmente Resolutivo - Se amplía un poco más la plataforma participativa.
- Se definen metas y objetivos, - Selección de las posibles alternativas de acción y La evaluación de las mismas,
pero el gerente se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor. - Realiza la ejecución y controla la acción.
Participativo - Solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable.
- Se resuelve en conjunto: - La definición de objetivos. - La selección de alternativas de acción posibles. - La evaluación de ellas. - La elección de la alternativa óptima. - La asignación de tareas.
Desertor - Se ausenta diariamente de la institución evadiendo las responsabilidades - Las decisiones la toma el personal, sin importarle cuan efectivas o inefectivas sean. - Delega tareas imponiéndolas como una orden que hay que acatar - No resuelva problemas en el momento preciso. - Se limita a la entrega recaudos.
Fuente: Autores citados adaptado por Pereira (2012)
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Estos estilos gerenciales, conllevarán a un comportamiento de la gerencia
educativa comprometida a solventar o no situaciones y problemas mediante el
desarrollo contextualizado de la toma de decisiones, siempre y cuando se opten los
más efectivos como estrategia gerencial de ingenio, creatividad, visión de cambio y
democracia representativa, para garantizar repuestas favorables en términos de calidad
y excelencia educativa.
Por lo antes expuesto, el gerente educativo con estilo participativo y consultivo
exhibe un estilo gerencial en el cual los miembros de la comunidad educativa son
considerados elementos indispensables para el ejercicio de una acción directa,
caracterizada por, saber escuchar y respetar el orden de la palabra. Aceptar las
decisiones asumidas por la mayoría, y siempre respetando las opiniones opuestas por
la minoría.
De tal manera, puede inferirse que las instituciones educativas todos estos estilos
gerenciales son desarrollados, por los directivos, sin embargo, a objeto de cumplir con
un efectivo proceso de toma de decisiones y convertirse en organizaciones exitosas, de
manera particular se deberán contar con líderes democráticos, participativos,
consultivos, sin dejar de lado los resolutivos todos ellos se consideran efectivos,
proactivos, visionarios, propulsores y generadores del consenso en la toma de
decisiones, de allí se hace imperante, la búsqueda un estilo con precisiones al igual que
concreciones que cubran las expectativas de los miembros de la institución como
individuos y grupo que conforman una organización.
2.2.1.2. Factores que indicen en los estilos gerenciales
En toda organización, cuando ya se le haya asignado la responsabilidad de
gerenciar y la autoridad correspondiente, a una persona para dirigir la misma, es tarea
como líder de la misma lograr las metas, trabajando con y mediante sus seguidores. Al
respecto señala Silva (2008), los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación a sus seguidores y al
trabajo organizado en las instituciones.
Plantea este mismo autor, que el enfoque más común para analizar el
comportamiento del líder es clasificar los diversos estilos gerenciales existentes, los
54
cuales varían según los deberes que han de asumir solo, las responsabilidades que
desea que sus superiores acepten y su compromiso ético y filosófico hacia la
realización tarea y el cumplimiento de las expectativas de sus subalternos, en el marco
de tres elementos básicos a) las cualidades, habilidades y necesidades del líder, b) Las
necesidades del grupo y c) las exigencias o requisitos de la situación.
De allí que en esa interrelación sugiere el autor, que ningún estilo gerencial sirve
perfectamente para todos las situaciones, pues cada estilo gerencial trata de entender a
las necesidades y expectativas genuinas del grupo, desempeñando las funciones
exigidas. De este modo, se relaciona con la situación, es decir, depende principalmente
de las exigencias de la tarea que deben realizar. Al respecto, Mosley (2005) refiere,
cada vez es más evidente que no se logran mejores resultados en las organizaciones
que dominan sólo los aspectos técnicos, sino quienes saben interactuar con el personal
para inspirarles entusiasmo por los objetivos comunes.
Por tal razón, conocer el propio estilo de liderazgo y el de las personas que
integran el equipo de trabajo en las instituciones educativas es una ventaja competitiva
que ayudará al director a triunfar en las acciones que se tomen en las mismas, y ver
que el estilo que se adopte es parte de un proceso importante y determinante de la
buena gerencia y sobre todo para el buen desempeño docente, por ello es
indispensable tomar en cuenta el estilo gerencial como un factor que determina la
personalidad del líder y del equipo. Así como también especificar los elementos que
intervienen en la naturaleza de la terea y del ambiente organizacional.
Al respecto, plantea Silva (2008), al estudiar los factores que inciden en el estilo
gerencial como proceso y no como un resultado de características individuales, puede
ayudar a reconocer las dos partes principales en el proceso gerencial:
a) la personalidad del líder,
b) la personalidad de los miembros del grupo,
c) la orientación por la tarea y
d) orientación por las relaciones de la naturaleza del ambiente.
Tal como se presenta en la figura 1. La cual ilustra la interrelación de los factores
internos y externos que influyen en los estilos gerenciales.
55
Figura 1. Factores influyentes sobre los estilos gerenciales. Fuente: Silva (2008)
Desde esta perspectiva, se recomienda que el gerente tome en cuenta una serie
de factores situacionales para determinar qué estilo gerencial es apropiado para cada
organización. En pocas palabras, un estilo gerencial será más eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los
factores cambian de manera positiva para la organización. Por ello, es interesante
conocer cómo se llevan a cabo los factores expuestos de manera que los directivos se
conozcan como tal, reconozcan las características que definen al grupo con los cuales
trabajan, orienta las tareas debidamente y propicia un ambiente favorable para el
desarrollo organizacional.
a) Personalidad del líder
Todo individuo que desee lograr una vida altamente eficiente y exitosa debe
empezar por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su
personalidad incluyendo el carácter ante el mundo. Continuamente, se acostumbra a
transferir viejos esquemas como también hábitos a situaciones que en cierto o
determinado momento conlleva a comportamientos preestablecidos que predisponen la
forma de actuar ante ciertas circunstancias, por aquello, ya se sabe que es lo que ha de
venir.
PERSONALIDAD DEL LÍDER
PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO
NATURALEZA DE LA TAREA
NATURALEZA DEL AMBIENTE
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Desde el punto de vista etimológico persona es igual a hombre, a ser humano. Al
respecto Contreras (2011: 47), refiere que cada persona al nacer, ya tiene su
propia personalidad, puesto que desde bebes, los padres dice, “el niño es muy
melindroso, ó es muy quieto, entre otras características”, es decir, ya desde
ese punto se tendría personalidad. Aunque cabe hacer una aclaración, no se nace con
una personalidad determinada, si no con ciertas características propias, que con el
paso del tiempo y con el factor más determinante de origen ambiental será como se
definirá.
Visto de este modo, la personalidad puede ser considerada como la manera en
que cada ser pensante actúa sobre situaciones diversas, referente a algo sobre sí
misma, en otras palabras como el modo habitual por el cual cada ser piensa, habla,
siente y lleva a cabo alguna acción para satisfacer sus necesidades en su medio físico
y social.
Según Eysenck (2005), al referirse a la personalidad señala que, representa la
organización más o menos estable y duradera del carácter, temperamento, intelecto y
físico y relativamente idéntica a sí misma en el funcionamiento psíquico de un individuo,
que determina su adaptación única al ambiente. Es decir, la forma de ser y de funcionar
que caracteriza a la persona humana, que incluye su comportamiento, disposición y
rasgos esenciales. Las características o rasgos personales del líder en un principio se
pensaban que eran innatas, posteriormente se consideró la posibilidad de formarse. No
obstante, los líderes tienen unos rasgos característicos comunes, tanto de
personalidad, como de inteligencia.
Por consiguiente, la personalidad, será fundamental para el desarrollo de las
demás habilidades del individuo; de tal modo, cuando la persona no se siente
identificada con ésta, es por que no se ha identificado a sí mismo, es decir, no se
conoce. Es por eso que algunas personas han pensado en eso y han desarrollado
diversos métodos, ya sea para saber cuál es su personalidad, o bien, para mejorar
algunos aspectos, que realcen esa cualidad. Ante las definiciones expuestas queda
claro que es la personalidad.
Sin embargo, es preciso mencionar un aspecto de gran interés, destacado por
Chiavenato (2008), quien afirma que hay tres factores que son determinantes: uno de
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ellos es el carácter, visto como la tendencia hacia un tipo de comportamiento que
manifiesta la persona. Los elementos que integran el carácter se organizan en una
unidad que se conoce con estabilidad y proporciona al carácter coherencia y cierto
grado de uniformidad en las manifestaciones, hacia los cambios que ocurren en el
entorno e intervienen principalmente las funciones psíquicas, así como la acción del
ambiente. A partir de esos elementos se desarrollan los factores individuales, que
conforman el particular modo de reaccionar y enfrentar la vida que presenta una
persona.
Otro elemento, es el temperamento para este autor, es la base biológica del
carácter, y se define como la manera natural con la que el individuo interactúa y vive en
el entorno que lo rodea, esto implica la habilidad para adaptarse a los cambios, el
estado de ánimo, la intensidad con que se vive, el nivel de actividad, la accesibilidad y
la regularidad para hacer algún trabajo. El temperamento puede ser de varios tipos
como el sanguíneo, flemático, melancólico y colérico.
Siguiendo el orden de los elementos, el mismo autor, presenta la inteligencia, la
cual está formada según refiere el autor citado, por algunas variables como la atención,
la capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje y las habilidades para
socializarse. Además de estos factores intervienen también en gran medida el estado
emocional, la salud psicofísica.
Respecto a la inteligencia, Helliegel y Slocum. (2006: 115), refieren “es la
capacidad de asimilar, guardad, elaborar información y en conjunto utilizarla para
resolver problemas lógico”, que esto igual lo puede hacer un animal o una
computadora, pero la diferencia es que el ser humano pude seguir aprendiendo y puede
desarrollar la habilidad para iniciar, dirigir y controlar operaciones mentales, además la
inteligencia se puede ir adquiriendo con el paso de la vida, se tiene que tener una
dotación genética.
Ahora bien, con respecto a las Teorías sobre el Rasgo de la Personalidad plantea
Chiavenato (2008: 87), que estas pueden clasificarse en tres grupos: a) teorías de
rasgos de personalidad; b) teorías sobre los estilos de liderazgos; c) teorías
situacionales de liderazgo.
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. Figura 2. Teorías de la Personalidad. Fuente: Chiavenato (2008)
Estas teorías buscan explicar el rasgo de la personalidad basada en el tipo de
estilo de liderazgo dentro de un contexto mucho más amplio como las situacionales,
pues, parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo
válido para cualquier situación. Son más atractivas para el gerente puesto que
aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un
modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo gerencial para adecuarla a la
situación.
En síntesis, de lo plantado, se infiere que, el líder es un producto no tanto de sus
características, sino de sus cualidades personales, en el marco de las relaciones
funcionales como individuos en una situación específica, por lo que se permite inferir,
que si un gerente educativo reúne estas y práctica cualidades personales de líder, sin
duda alguna será un líder exitoso, en una organización manejada inteligentemente.
Para esto es necesario, que los directores de las instituciones educativas posean
autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad para erigirse en
líderes del grupo de docentes y de la sociedad en general.
b) Personalidad de los miembros del Equipo
Toda organización, sea educativa, religiosa, académica, empresarial, política, o de
cualquier índole, está compuesta por individuos, de diferentes características
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personales, que pueden afectar a favor o en contra, el correcto desarrollo del
liderazgo en el grupo. Al respecto Alles (2011), señala que es necesario que
todo líder esté familiarizado, con las distintos tipos de personalidad que
pueden tener cada uno de los miembros de su grupo de trabajo. Igualmente, se
considera que no existen dos organizaciones con la misma cultura como
tampoco hay dos individuos con la misma personalidad, por ello pueden ser
perdurables, cálidas, agresivas, amigables abiertas innovadoras liberales, duras,
agradables o dominantes.
Razón por la cual, éxito de las organizaciones se fundamenta en cómo ésta
desarrollará y gestionará su capital humano. Asimismo, las organizaciones
afrontan los retos actuales del entorno reflexionando por sus efectos y acciones, un
grupo es una asociación de individuos y forma, en sí mismo, una entidad viviente. Es
decir, se convierte en una entidad determinada, con un propósito y compuesto por la
suma total de sus partes, existiendo a través de él una fuerza que se manifiesta y
exterioriza.
Desde otra óptica, plantean Capara y Cervone (2006), que hay tres perspectivas
para entender la personalidad: la del individuo (su personalidad es un conjunto de
atributos e inclinaciones que dan sentido de identidad e integridad), la del observador
es decir, conjunto de características psicológicas que distinguen a unos individuos de
otros y organizan sus impresiones en sistemas de creencias relativamente coherentes,
y la del científico como sistema auto-regulador con la capacidad de servir al desarrollo
individual, el cual surge de las interacciones del individuo con su entorno y de las
relaciones entre elementos intra-psíquicos.
Visto de este modo, la personalidad engloba los efectos del pasado, así como
construcciones del presente y del futuro, y se hace necesaria la posibilidad de cambio,
ya que favorece la adaptación a demandas situacionales y culturales y un adecuado
funcionamiento psicológico del individuo de acuerdo al comportamiento e
interrelaciones.
Por otro lado, Chiavenato (2009), destaca que en las organizaciones se
encuentran grupos con diversas personalidades, pues ella representa el carácter que
distingue a una persona de los demás, pues por naturaleza cada una de ellas es
60
diferente a la otra, aun cuando sean similares en su comportamiento o conducta. Por
ello es importante conocer el grupo, al igual que conocerse a sí mismo, asimismo es
necesario revisar las emociones como también los sentimientos al considerarlos como
vibraciones, pues son estímulos de respuesta a todo lo vivido y experimentado en todas
las situaciones de la vida.
En este sentido, se puede decir, que la personalidad es la manera como cada ser
humano, se manifiesta su modo de pensar, actuar expresarse y comportase en la
sociedad, ante situaciones circunstanciales que definen su modo de ser, por ello el
director de las instituciones educativas debe estar dotado de una serie de cualidades
personales y profesionales para poder dirigir los miembros del grupo de la institución y
del entorno, pues cada uno de ellos también tiene su propia personalidad, la cual
retribuye según sea la reciprocidad.
Desde esta perspectiva, refiere Shein. (2005), la personalidad del grupo, no hace
referencia a connotaciones de dignidad o prestigio, es decir, está libre de valores. Sin
embargo, la psicología de la personalidad se mueve por determinados valores sociales
y culturales que pueden afectar a las interpretaciones que se haga de la conducta.
Estos aspectos culturales son importantes porque, posiblemente, determinan muchos
procesos psicológicos y afectan a la personalidad del grupo.
Lo expuesto por los autores permite inferir, que la finalidad de la personalidad más
importante de casi todos los miembros es encontrar nuevas maneras de relacionarse
con los otros integrantes del grupo y consigo mismos. Después, cuando exploran sus
sentimientos y actitudes hacia otros y hacia sí mismos, ven con claridad que los que
manifestaron inicialmente eran fachadas o máscaras, dando paso así, a los
sentimientos y a las personas reales, de allí que lentamente se genera un sentido de
auténtica comunicación y los participantes sienten una unión e intimidad al revelar su
personalidad de manera más profunda. Por lo tanto es indispensable destacar algunos
pipos de personalidad, el citado autor destaca las siguientes presentadas en el cuadro
3.
61
Cuadro 3
Tipos de Personalidad Personalidad Nº 1 Los Interesados u
Oportunistas
Las personas, que son realmente interesados u oportunistas, muchas veces se destacan por esas características, pero muchos otras veces, saben cómo disimularlo, y saben cómo infiltrarse y sacar ventajas ante las situaciones, ante los cambios en la organización, ante las funciones que se les asignan, ante los líderes o supervisores inmediatos.
Personalidad Nº 2 Los Indiferentes o Desinteresados:
Las Personas, que son realmente indiferentes o desinteresados, por lo general, su desinterés es fácilmente visible al resto del grupo, pero muchas veces, este tipo de persona, ocultan su falta de interés, con una serie de excusas de supuestas situaciones, que le impiden lograr cumplir mejor sus funciones.
Personalidad Nº 3 Los Egocéntricos.
Las personas, que son egocéntricas, muchas veces son muy visibles sus actitudes de egoísmo, su egocentrismo es muy visible, en medio del grupo, pero estas también, muchísimas veces, saben ocultar sus egoístas intenciones, proponiendo, ideas, tomando acciones , y determinando soluciones a asuntos, a los que estas personas aparentan tener las mejores intenciones.
Personalidad Nº 4 Los Problemáticos
. Las personas, que son problemáticas, siempre tienen una razón para discutir, pero aunque siempre son muy fácil de detectar, también, muchas veces pueden ocultar su personalidad de problemáticos, porque siempre tienen buenos argumentos para discutir, pelear, reclamar, no estar de acuerdo con alguna cosa, entre otros aspectos.
Personalidad Nº 5 Los Irresponsables
. Las personas, que son irresponsables, siempre se les conoce por lo general, por ser impuntuales, y desorganizados. Pero también, hay muchas maneras de ser irresponsables, y muchas de estas personas son irresponsables eventualmente, y esto hace que no sea tan notable, a simple vista.
Personalidad Nº 6 Los Trepadores
Este tipo de persona, trepadoras, a veces pueden distinguirse fácilmente su actitud; pero muchísimas veces, usan un sin número de caretas, que les permiten subir peldaño a peldaño, cada vez más hacia sus objetivos. Pueden mostrarse amables, amigables y muy ayudadores especialmente con las personas que están en el poder, y a veces dar muy buenas ideas, que le permitan alcanzar otros niveles, dentro de la organización.
Personalidad Nº 7 Los Inseguros.
Las personas inseguras, muchas veces su inseguridad, es muy visible ante todas las personas, pero hay algunos síntomas de inseguridad que pueden experimentar las personas, que pueden ocultarse fácilmente, detrás de otras excusas, como el no tener los recursos, no tener tiempo, conformarse con sus actuales funciones, pero que muchas veces son reflejos de inseguridad por temor a los cambios, y a fallar.
Fuente: Chiavenato (2009)
De acuerdo a estos tipos de personalidades, el gerente ha de tener suficientes
conocimientos, habilidades y capacidades para conocer las distintas personalidades del
grupo de docentes y demás miembros que hacen vida en el hecho educativo, en
función de manejar el carácter, temperamento y sobre todo tener inteligencia ante
diversas situaciones que suelen presentarse en las instituciones educativas, sobre todo
cuando se presentan conflictos interpersonales.
62
Por ello el gerente de una institución como las educativas, se hace necesario, que
sepa distinguir el personal unos de otros, conocer sus intenciones, sus frecuentes
hábitos, sus propósitos individuales reales y los aparentes, conocer de cerca como
confrontar sus ataques directos e indirectos, que afectan al grupo, al cual está
encargado de dirigir, y que sepa cómo darle soluciones, a las distintas problemáticas,
pues muchas veces las recomendaciones más sencillas son las más difíciles de
alcanzar pues forman parte de la vida cotidiana, de la suma de actitudes y
comportamientos que día a día forman el tejido de cohesión entre la gente, los grupos o
equipos.
c) Naturaleza de la Tarea
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por
grupos de personas que funcionan con relativa constancia a la ejecución de tareas,
cuyo efecto es alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Las personas que
dirigen o supervisan las actividades de otras, son responsables de que las
organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores, directivos o gerentes.
Estos agentes, tienen muchas maneras de examinar las organizaciones con
respecto a la naturaleza de la tarea en relación a las actividades, el desempeño y la
satisfacción de los empleados en la organización, debido a que son los responsables de
diseñar el trabajo de la misma y de seleccionar el personal para llevar a cabo
exitosamente las acciones y programas planificados. Es decir, que cuando se trata de
organizar las acciones es de gran importancia asumir que cada miembro de la
institución debe tener sus tareas específicas. Desde esta perspectiva, Chiavenato
(2009), destaca que el gerente como líder debe distribuir los recursos, tomando en
cuenta no solo al personal con el que cuente para la ejecución de las tareas, sino
también los recursos financieros y materiales.
En este sentido, la organización es la función administrativa relacionada con la
asignación, y distribución de tareas a los equipos o departamentos, así mismo la
asignación de recursos necesarios a cada uno de los departamentos. Cabe destacar
que, en una organización, el gerente dispone de recursos humanos y económicos
los cuales deben ser utilizados de manera adecuada para lograr el desarrollo de las
63
actividades. Razón por la cual, la acción gerencial, recae en saber delegar las tareas
fomentando la participación e involucrando a los miembros de la institución en el
desarrollo de las actividades planificadas.
En este mismo orden de ideas, Núñez (2010), destaca, que la eficacia es realizar
una tarea efectiva para conseguir una meta u objetivo, cuyos efectos deben estar en
armonía con las intenciones que los planificadores o realizadores tienen en mente para
el logro productivo. En este sentido, la organización es la función administrativa
relacionada con la asignación de recursos, y distribución de tareas a los equipos o
departamentos, así mismo la asignación de recursos necesarios en cada
departamento.
Asimismo, plantea este autor, que la gestión gerencial, trata en esencia, de
organizar y administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleración
de su desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades
materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todos los trabajadores
en torno a las metas establecidas. En otras palabras, la gestión gerencial al proceso de
toma de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad
en la tarea a realizar, en el manejo de recursos humanos y financieros, para que la
entidad cumpla sus objetivos.
Partiendo de las consideraciones planteadas por los autores, coinciden en
afirmar que la administración es una función gerencial relacionada con la asignación
de tareas, a los equipos o departamentos y asignación de los recursos necesarios,
cabe destacar que en este último aspecto, en una organización, el gerente dispone
de recursos humanos y económicos, los cuales deben ser utilizados de manera
adecuada para lograr el desarrollo de les actividades.
En este mismo orden de ideas, Morillo (2008), refiere que para llevar a cabo la
gestión administrativa, se requiere proyectar con anterioridad sus metas y acciones,
tener algún método, plan o lógica para hacer el trabajo, coordinar los recursos
materiales y humanos de la organización, dirigir e influenciar a sus subordinados, crear
la atmósfera adecuada para que los subordinados hagan su mejor esfuerzo y asegurar
que la organización siga la dirección correcta en la ejecución de tareas, para ello, se
requieren habilidades, aptitudes, y atributos en la realización de actividades
interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.
64
Por lo tanto, el gerente educativo como líder de equipo, está a cargo de la fase
operacional de la institución, así como la responsabilidad de planificar, organizar,
coordinar, dirigir y evaluar todas las actividades que se llevan a cabo en la escuela. El
dominio de estas competencias estratégicas permite realizar con eficacia las prácticas
administrativas correspondientes hacia el logro de la visión, la misión, las metas y los
objetivos institucionales.
c) Naturaleza del ambiente
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos, puesto que en las organizaciones se interactúan con los
diferentes componentes organizacionales y por ende, acarrea diversas situaciones o
consecuencias específicas para el ambiente en general. Por su parte, Butrón (2004),
explica que algunas variables tales como el tamaño y la dimensión de una empresa así
como los reglamentos y políticas que adoptan, son susceptibles de influir sobre la
percepción del ambiente, teniendo la posibilidad de crear un sentimiento de anonimato
u opresión en los empleados.
En este sentido, la naturaleza del ambiente parte del lugar donde se desarrolla el
mismo y sus alrededores, que pueden hacerlo ergonómico, satisfactorio, o en su
defecto desagradable, molesto o sujeto a riesgo, y que pueden afectar, el desempeño
laboral del individuo. Según Robbins (2005: 69), “es el escenario físico en el
cual la persona experimenta sus condiciones de actuación, según sea la percepciones,
en este sentido, el ambiente suelen ser las circunstancias que ordenan la
situación o estado de las personas, ya que indica las condiciones exteriores dentro de
las cuales se encuentra un ser vivo y actúan sobre él, es decir condicionan su actitud
determinando su comportamiento, la disposición de ánimo, tono o sentimiento hacia
otros.
Desde la posición de este autor, se plantea que estas suelen estar referidas a la
estética; cuando la apariencia sensorial directa de la estructura organizacional,
representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites, entre otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
65
Al respecto, el ambiente es considerado por Chiavenato (2005: 67), es visto como
“el espacio vital, constituido por la totalidad de los hechos que en una institución
determinan la conducta del individuo en un momento dado, constituida por la normativa,
relaciones interpersonales, liderazgo”;. Ahora bien, la importancia de esta definición
radica en la función como vehículo entre los aspectos objetivos de la organización y el
comportamiento de los empleados, en este caso de los docentes de las instituciones
educativas.
En este sentido, el ambiente tiene su efecto cuando sobre la calidad de las
relaciones de trabajo se vinculan a la motivación, la satisfacción laboral y rendimiento
de los empleados. En síntesis hay que resaltar que la identificación del ambiente
organizacional sirve para comprender los comportamientos de los individuos que se
encuentra dentro de la organización.
Por otro lado, destaca Gento (2005), que aun cuando el diseño de una
organización sea apropiado para su ambiente en un momento determinado, los
gerentes deberán prever los cambios en el mismo, pues un cambio no sólo representa
un reto sino una necesidad para el desarrollo y supervivencia de una organización.
Desde esta perspectiva la gerencia debe manejarse desde diversas dimensiones para
el logro de la eficiencia, efectividad, productividad, excelencia y calidad en el ambiente
organizacional.
De hecho, para que una organización sea eficaz tiene que lograr sus metas,
mantenerse a sí misma internamente y adaptarse al ambiente cambiante, todo ello,
implica la capacidad operatividad de una persona que lleva a cabo una actividad y la
intervención de los elementos que contribuyen en su realización con efectividad de los
objetivos trazados en la institución, al igual que del desempeño de la práctica docente,
que por ende incide en la calidad educativa.
De tal modo, los directivos en su acción gerencial han de considerar que el
ambiente de la organización es fundamental para el buen funcionamiento de la misma,
propiciando el escenario para que la diversidad de los actores se haga sentir en las
distintas toma de decisiones que se realizan de la organización, con el propósito de que
los intereses individuales y colectivos se orienten al desarrollo de la organización
productiva y eficaz, marcando el ritmo de marcha y diversidad de formas sociales en
cuya estructura debe orientarse la función básica de las instituciones en la sociedad.
66
2.2.2. Toma de Decisiones
En el ámbito organizacional y en la vida diaria en general la toma de decisiones
se hace constante, más sin embargo, ella lleva implícito el riesgo de no acertar; en
este sentido el gerente debe manejar la mayor cantidad posible de información
relacionada con la organización, sus miembros y el contexto a fin de poder dar
respuestas oportunas y adecuadas a las diferentes situaciones, disminuyendo así los
riesgos.
Por su parte, Gento (2005: 41), destaca que la toma de decisiones puede verse “
como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental”, es decir, en todo momento se toman
decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas, es decir, la toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente.
Por consiguiente, el tomar una decisión en una organización es importante, más si
realmente se quiere trabajar en equipo, por lo que se debe empezar por hacer una
selección de las mismas, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia,
pues las decisiones son como el motor de la organización y en efecto de la adecuada
elección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización,
asimismo, una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Sobre la base de la conceptualización de toma de decisiones, Delgado (2009: 40)
refiere que “es una competencia que se refleja en la capacidad de conjugar dos
procesos; el análisis para entender las causas de los problemas y desarrollar
alternativas realistas y la síntesis para elaborar un plan de acción”, es decir, el
proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o más,
específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la deseada; estas en
una organización educativa se circunscriben al personal directivo que están apoyando
el mismo proyecto institucional.
En tal sentido, los administradores gerentes o directivos de las organizaciones e
incluso las educativas, consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
67
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién hade
hacerlo, cuándo y dónde. La toma de decisiones sólo es un paso de la planificación,
sobre todo, cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
Para Espinosa (2006: 7), “son aptitudes que permiten examinar alternativas,
elegir entre ellas, así como usar diversas herramientas, y técnicas para tomar las
mismas”. Por lo que se puede inferir, que es un proceso donde se identifican, se
valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas,
para solucionar los problemas o dificultades presentadas o para el aprovechamiento
de las oportunidades o posibles soluciones, del problema o cualquier objetivo
que se desee lograr a favor de los centros educativos, del personal, y de la
colectividad.
En las conceptualizaciones expuestas, es evidente la coincidencia de los autores
dado que, ambos incluyen elementos fundamentales como el que tenga que haber que
una persona responsable de la misma, la que plantea los objetivos propios, los cuales
pueden ser más o menos especificados de ante mano; y por otra parte, existe el
contexto del problema donde pueden ser definidas por un cierto conjunto de estados de
la naturaleza.
Por consiguiente, una parte importante de la responsabilidad del gerente es decidir
qué curso de acción tomar; se han desarrollado varias herramientas, técnicas y
métodos para ayudar a los gerentes a tomar decisiones de éxito; como líderes de
equipo los supervisores también pueden usar las habilidades para guiar así como
también facilitar la toma de decisiones.
En tal sentido, para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se
soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para
resolver el problema.
68
Ahora bien, en el contexto de las organizaciones educativas, resulta conveniente
aplicar y fortalecer estas virtudes o hábitos dentro de los criterios considerados a la hora
de tomar una decisión, ya que se correría el riesgo de que éstas se tomen de forma
arbitraria, sin considerar el impacto que las mismas pudieran causar en todo el ámbito
organizacional.
Por lo tanto, el gerente educativo como responsable de los procesos
administrativos, constantemente toman decisiones, sin que exista una guía, o normas
que le sirvan de modelo para decidir ante la variedad de situaciones que puedan
presentárseles; estas según Silva (2008), está presente en todas las funciones de la
organización, pero también se pueden evitar o detener acciones mediante una decisión,
puesto que el objetivo fundamental del proceso de decisiones es ayudar a obtener los
mejores resultados.
Para el autor antes mencionado, la toma de decisiones se ve facilitada cuando
hay una participación lógica, coherente ante cada situación dando origen a las
fases de las mismas tales como, definir el problema en conjunto con el director,
docentes, juntas directivas de padres y representantes, entre otros, para analizar en
forma clara, objetiva la situación, buscar las posibles soluciones o alternativas para
resolverla, elegir la mejor de ellas, ejecutar las decisiones como para que estas tengan
éxito deben considerarse todos los factores, ya sea en beneficio de la escuela o de la
comunidad.
También Koont, y Weihrich, (2005:89), plantean que una decisión “es un
juicio o una decisión entre alternativas, rara vez implica la elección entre el
acuerdo y el error”, por tal razón, esta decisión constituye el núcleo de las funciones,
las cuales han de abarcar la labor supervisora, directiva o gerencial; donde la
importancia es tal, para tomar decisiones en los niveles más altos se han desarrollado
numerosas técnicas a base de herramientas matemáticas y de investigación de
operaciones.
Si bien es cierto, que el alcanzar una decisión es la esencia de todo proceso
administrativo en las instituciones; ellas hay que tomarlas, desafortunadamente no
existen normas o guías que sirvan de modelo. Según Chiavenato (2009), tomar una
decisión, implica establecer los objetivos que se han lograr con esa decisión clasificar y
69
jerarquizarlos, señalar las alternativas de soluciones, valorarlas, señalar la de mejor
convivencia a fin de ejecutar la decisión controlada; esta debe mantenerse desde
cualquier patrón de liderazgo autocrático o democráticamente y en consenso por todos
los miembros de la institución.
Visto así, se infiere que en la toma de decisiones los gerentes tienen que buscar
alternativas, cualquier decisión es producto de un proceso dinámico influido por multitud
de fuerzas, las cuales motivan a fijarse metas y objetivos, que inciden en los resultados
que se quieren alcanzar en las áreas, en los rendimientos y la eficacia en el logro de los
objetivos. Bajo esta óptica, la investigadora define el proceso de toma de decisión,
como el medio de elegir una vía de acción como solución para un problema específico.
Por ello, se debe acotar que antes de resolver el problema, en los Centros Educativos
adscritos a la Educación Básica, es necesario identificarlo, y luego tomar en cuenta la
participación de los miembros que hacen vida en ella, en búsqueda de la alternativa
acorde a resolver lo planteado.
2.2.2.1. Formas de Toma de Decisiones
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de la vida, razón por lo que las
formas de tomarlas se considera un proceso de vital importancia, debido que en ella se
desprenden las ideas o se inician muchos de los proyectos, los cuales afectarán el
futuro; siendo con ello, necesario considerar un error en esta es la confusión existente
entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los gerentes se enfrentan
diariamente, e igualmente deben aprender a distinguir al manejar la organización,
además, la de los miembros.
Para Chiavenato (2009), muchas de las decisiones que se toman se les dedica
poco tiempo, olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una
decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por
alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo. Por lo
que el proceso de toma de decisiones, está íntimamente relacionado con otros
procesos organizacionales, así el proceso de comunicación adquiere suma importancia,
ya que de él dependerá la cantidad, calidad, exactitud, celeridad de la información que
70
recibe quien toma la decisión. Igualmente el liderazgo y la motivación, jugarán
importante papel en el grado de efectividad y eficiencia de la toma de decisiones a nivel
gerencial.
Asimismo, las funciones del gerente educativo, sugieren continuamente la toma de
decisiones, en este sentido, las condiciones cambiantes del entorno describen un
proceso de toma de decisiones, como vía de acción para solucionar problemas
específicos del ámbito escolar, donde el gerente deberá demostrar las habilidades,
actitudes y aptitudes para lograr las mismas a través de proceso consensuado como
también asertivo, según sea el tipo de decisión a tomar. Visto de este modo, todos los
integrantes de una organización toman decisiones, es particularmente importante en el
trabajo de un gerente, es una parte de las funciones gerenciales, por esta razón los
directivos cuando planean, organizan, dirigen, y controlan, se definen como quienes
toman las decisiones, de hecho puede decirse, que la toma de decisiones es sinónimo
de gerencia.
Dentro del contexto, destaca Daft y Marcic (2006: 102), se considera una forma de
tomar decisiones “como una opción entre varias alternativas que se presentan para
resolver una situación”; a este fin se distinguen las decisiones fundamentales de las
incrementales o parciales; serán fundamentales las decisiones sobre el “qué”, “cómo” y
“por qué” de la visión compartida o proyecto general, el enunciado de los propósitos
educacionales, la selección de necesidades prioritarias, la selección de estrategias para
atender las necesidades, por lo que estas deben ser el fruto del consenso .
De allí, todo buen gerente debe saber la forma idónea de como tomar decisiones
acertadas, es decir, poseer conocimientos tantos teóricos como prácticos, ya que los
problemas requieren diferentes soluciones, los asuntos de rutina, es decir, ya poseen
de antemano un procedimiento establecido, incluso según las circunstancias, el
momento o el lugar; las decisiones más importantes, las que hasta esa fecha no tenían
precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento no
estructurado hasta el momento para tomar las decisiones.
En contraposición, destaca Colvey (2006), las formas de tomar decisiones
tiene sus desventajas, debido que requieren mucho tiempo, presiones de
aceptación, responsabilidad ambigua, generan conflictos interpersonales e
71
institucionales, por lo que el gerente debe estar capacitado para poder y tener la
habilidad suficiente para transformarlos positivamente en función del beneficio
de la organización.
Por lo tanto, las formas de decisiones tomadas por los gerentes educativos
pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes situaciones o aspectos, tanto positivos
como negativos, tomando en cuenta la frecuencia con la que se presentan, se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación
para decidir y como decidir. Tal como lo afirma Robbins (2005), quien destaca dos
formas o tipos más comunes en las instituciones educativas son las programadas las de
(rutina) y no programadas las extraordinarias o sin precedentes mayores para tomarlas,
y las individuales y de grupo planteadas por Bussiness (2007), de hecho los gerentes
educativos han de saber el momento preciso para ver cuáles son las requeridas.
a) Programadas
Frecuentemente, en las instituciones suelen tomarse decisiones que muchas
veces son programadas, ya que la persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. Para
Robbins (2005: 65) “son aquellas que se toman frecuentemente”, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve, asimismo, se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución.
Estas decisiones, suelen ser usuales en las instituciones educativas, pues la rutina
que se lleva a cabo en la misma, permite que estas surjan sin que sean planificadas,
pues ya están debidamente programadas, como el cumplimiento de horario, normas,
control de firmas de asistencia diaria tanto del personal como la del estudiantado, entre
otras, las cuales han de cumplirse en la organización como el reglamento interno de la
misma.
Según Bussiness (2007: 122), las decisiones programadas se toman de acuerdo
con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
72
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas; los
gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién
contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de
sueldos y salarios para todos los puestos. Este autor, plantea que las decisiones
programadas son tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento, así
mismo, pues en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder
manejarlas, al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de
pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
En relación con lo señalado, por estos autores, permite emitir la opinión respecto a
las decisiones programadas, se usan para abordar problemas recurrentes, sean estas
complejas o simples. Es decir, si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para
una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un
producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos
datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede
producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.
Por lo que en cierta medida, se infiere, que las decisiones programadas limitan la
libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el
propósito real de las decisiones programadas es liberar tensiones. Las políticas, las
reglas o los procedimientos que se usan para tomar decisiones programadas ahorran
tiempo, permitiendo con ello, dedicar atención a otras actividades más importantes.
Según Mosley y Megginson (2005), las decisiones programadas cuentan con unas
guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas
que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de
una política. El procedimiento para este tipo de decisión son los pasos secuenciales
que un mando puede usar para responder a un problema estructurado, donde la única
dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el
proceso es de acción inmediata.
Es decir, este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o
procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en
situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
73
institucional, puesto que limitan o excluyen alternativas. Por lo que si un problema es
recurrente como los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisión programada.
b). No programadas
En muchos centros educativos, los gerentes toman decisiones no programadas,
por ser autónomos en el ejercicio de funciones. Sin embargo, en este tipo de
decisiones, es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para un problema en concreto. La mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de
ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados, en la mayoría de los
casos, se ocupan de problemas no habituales o excepcionales.
Para Darft y Marcic (2006: 201), se definen como las “no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución”.
Por otro lado, afirma que las decisiones no programadas, “son aquellas situaciones que
no son repetitivas o que por su grado de magnitud y/o importancia necesitan de un
tratamiento especial”.
En pocas palabras, estas decisiones son las que toma el director en situaciones
repentinas que no requieren del consenso docente, es decir, son inmediatas y
determinantes para la acción a seguir, por ello, es indispensable que los gerentes estén
capacitados para asumir cargos directivos, pues las decisiones que ha de tomar como
en este caso han de ser acertadas y viables para la situación en la que las propone.
Según Robbins (2005: 124), las decisiones no programadas “abordan problemas
poco frecuentes o excepcionales”. De tal modo, si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada. Referidas a situaciones no repetitivas, impredecibles, inestables y
generalmente relacionadas a variables externas.
Por otra parte, una segunda característica, de estas decisiones es la limitación en
cuanto a la calidad, cantidad y disponibilidad de la información necesaria para tomar
74
decisiones. Tales limitaciones, están vinculadas a la condición humana, referentes a los
conocimientos, capacidad, entre otros; las relativas al tipo y naturaleza de la situación
que requiere de la decisión y por último, las características propias de la organización.
Un ejemplo de ello, son los problemas de como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una nueva planificación que no logro sus objetivos, cómo
mejorar las relaciones con la comunidad.
De hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente, según
señalamientos de Bussiness (2007: 102), normalmente, requerirán decisiones no
programadas. Estas se caracterizan por (a) ser decisiones de carácter único y no
recurrente, (b) se requiere de una solución a su medida, (c) No tiene precedentes, (d)
no existe una solución clara y concisa para el mismo. Por otro lado, las decisiones no
programadas se usan para situaciones nuevas de naturaleza no repetitivas como las
decisiones estratégicas que son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos. Según afirmaciones de este autor, la mayoría de las
decisiones no son ni completamente programadas; ni completamente no programadas;
sino una combinación de ambas.
Visto de este modo, este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o
excepcionales. En este sentido, si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una política estructural o si resulta tan importante que
merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada por parte del gerente de la institución.
Por lo cual, es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de
toma de decisiones, por parte de los gerentes de los Centros Educativos adscritos a la
Educación Básica, ahorrará tiempo, esfuerzo y energía; de tal manera, es importante el
empleo de un buen juicio en la toma de decisiones por parte de los directivos o
docentes, indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones a
seguir.
c) Individuales
Los gerentes a diario toman decisiones individuales relacionadas con los objetivos,
incertidumbre, riesgos o cursos de acción que han de decidir en determinados
75
momentos, las programaciones de rutina diaria con el personal, con la comunidad, entre
otros aspectos inherentes a la institución, ya que tienen autonomía suficiente para
hacerlo.
Según Bussiness, (2007: 60), una decisión individual representa la autonomía se
refiere al “estado y condición de la persona que goza de entera independencia de sus
decisiones o actuaciones, es decir es la condición del individuo que decide por sí
mismo”. Para este mismo autor, “es la capacidad de un individuo o de las instituciones
que gozan de determinada independencia frente a la autoridad del Estado”;
Es decir, en el caso de las instituciones educativas los directivos o gerentes
educativos gozan de plena autonomía en la programación de acciones y decisiones en
determinados momentos. El director, en todo caso, eleva su pensamiento de manera
rápida y estratégica si él tiene las riendas de su de vida en sus manos sabe hacia
dónde se dirige y el costo que implican sus decisiones, esto es autonomía, en
correspondencia con estos planteamientos, la autonomía es un valor para poder decidir
en determinados momentos que hacer ante situaciones que le sean improvistas, y que
tiene que buscar la solución, o dar respuesta a la misma al momento.
Por tanto, la toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de
los días de propietario de empresa de un solo propietario. Al respecto plantea Gento
(2005), muchas empresas se inician como pequeñas compañías establecidas por un
solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales, a
medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las
decisiones, ya que íntimamente cree que los demás sean menos competentes que el,
además pensando que las decisiones de los demás puedan resultar costosas para la
misma.
Visto de este modo, la decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente
del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella,
buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. La
decisión debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisión,
o por lo menos durante las primeras etapas de implementación, el gerente debe
comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a comprender dicha
decisión.
76
Por su parte, Delgado (2009), al referirse a la toma de decisiones individuales
señala que no es algo dentro de los procesos administrativos, podría decirse que cada
proceso lleva en sí mismo una decisión individual en un momento determinado, puesto
que permanentemente el administrador se encuentra dentro de un conjunto de
alternativas entre las cuales se debe escoger la mejor y la más conveniente en un
tiempo preciso.
Cabe destacar, en el ámbito educativo el directivo, suele encontrarse a diario con
este tipo de decisiones, debido a que las funciones administrativas muchas veces se
dan fuera de la institución, y que por razones obvias suele tomar decisiones sin
consultar al grupo. Sin embargo, aunque estas hayan sido tomadas en esa situación
debe consultar al equipo para discutir sobre la misma, en función de evaluarla para
buscar la aprobación o desacuerdo del personal; aunque en ocasiones suelen ser
acertadas.
d) De Grupo
Muchos gerentes favorecen las decisiones por grupos, por que las caracterizan
amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una
decisión la oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los
miembros del grupo. Según Espinosa (2006), las decisiones en grupo ayudan satisfacer
las necesidades individuales, tales como la sensación de sentirse necesitado, de ser
importante, de estar presente y enterado. Asimismo la toma de decisiones debe implicar
una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición que cumple el enfoque de
la decisión en grupo.
En tal sentido, el verdadero propósito de la toma de decisiones en consenso, es
buscar la sugerencias de otros, es entender mejor el punto que se va ha decidir,
además el que toma la decisión puede evaluar mejor la sugerencias y opiniones
ofrecidas por el equipo, en término de su verdadero significado y consecuencia para el
grupo en particular de la institución, ello permite una mejor selección, control y
evaluación de las alternativas.
En contraposición, plantean Daft y Marcic (2006), en la práctica real, la toma de
decisiones en grupos está sujeta a muchas limitaciones. Al respecto, señalan, algunos
77
miembros contribuirán mucho más que otros, tanto el status como el poder excederá al
de otros miembros, además en algunos casos, ciertos miembros rara vez difieran de las
opiniones expresadas por otros actores del grupo y, en otros casos, cuando difieren,
pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.
Asimismo, destacan, la toma de decisiones en grupo consume más tiempo en su
desarrollo, utilizándose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone
que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisión final.
Posee determinadas características tales como, su utilización logra una alta
participación de ahí el nivel de comprometimiento de todos los integrantes del grupo;
requiere una elevada comunicación, donde todo el que desee intervenir lo haga siendo
provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las
opiniones.
Por su parte, explica Habermas, (2005: 78), se entiende la toma de decisiones es
“como el consenso, la congruencia en la perspectiva de dos o más actores”, es decir, es
que existe integración, unión, esfuerzos coordinados, trabajo y aprendizaje en equipo,
visión compartida, compromiso, unificación de criterios para así tomar las mejores
alternativas para solucionar los problemas de la institución.
Por consiguiente, la toma de decisiones se ve facilitada cuando hay una
participación lógica y coherente ante cada situación, por parte de quienes las toman;
para ello es necesario implementar lo siguiente: definir el problema en conjunto con el
director, analizar en forma clara y objetiva la situación, buscar las posibles soluciones o
alternativas para resolverla, elegir la mejor de ellas y ejecutar las mismas. Para que
estas medidas tengan éxito deben considerarse todos los factores, en beneficio de la
escuela o de la comunidad.
Para Chiavenato (2009), la toma de decisiones grupales o en consenso,
engloban el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente
con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas
agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Para lo cual se
requiere un liderazgo con capacidad de escucha, influencia, gerente del cambio,
manejo de conflictos, constructor de redes de redes y estimulador de la cooperación en
equipo.
78
Comparando, la posición de Habermas (2005) con la de Chiavenato (2009), se
determina que coinciden cuando señalan que las decisiones grupales o en
consenso son necesarias para el logro de los objetivos y metas de los centros al
mismo tiempo, representan una forma de relacionarse eficaz con las demás
personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y
efectivos.
Por lo que al respecto, puede decirse, los directivos de las instituciones educativas
han de tener conciencia de que las decisiones en consenso representan una parte
clave de un equipo y no, una pieza indispensable en los mismos, ya que esto pondrá en
evidencia la importancia de la coordinación docente, el apoyo, la cooperación, el
acuerdo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para
generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos a los que se
pertenece, y que por ello es indispensable conocer todos los pasos que se lleva a cabo
en el proceso de toma de decisiones.
2.2.2.2. Proceso en la Toma de Decisiones
Representan cada uno de los pasos que permiten identificar cada uno de los
puntos de vistas de los demás, donde se valoran y se seleccionan las mejores
acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas
presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades. El proceso de toma de
decisiones comienza con la existencia de un problema o más, específicamente, de una
discrepancia entre la situación actual y la deseada; la toma de decisiones en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto; de allí que todos los integrantes de una organización toman decisiones unas
veces personales y otras grupalmente.
El proceso de decisión para Robbins y Coulter (2006: 139), se caracteriza “por una
situación de conflicto, la decisión se registra con el objeto de ponerle término de
conflicto (el cual provoca tensión y necesidad de solución)” y en las circunstancias en
que la decisión debe ser tomada en un determinado punto de secuencia temporal de los
acontecimientos que se susciten en la organización. Visto de este modo, las
organizaciones para crecer, generar la calidad educativa y permanecer en el proceso
de toma de decisiones, deben tener muy claro hacia dónde van, a quién van dirigidos
79
los objetivos y las metas, es decir haber definido su direccionamiento tanto de la misión
como de la visión institucional, la cual debe ser discutida en consenso por directivos,
docentes, padres, representantes y comunidad en general, para el logro de propósitos
comunes.
Del mismo modo, plantea Guédez (2007), se requiere la toma de decisión cuando
se tiene un problema por resolver necesidades por satisfacer, lo que lleva a la
determinación de objetivos. El proceso de toma de decisiones, por lo general se activa
por la urgencia de satisfacer las necesidades, las que suelen ser múltiples y variadas.
En tanto, el autor de la decisión debe contar con la información, la experiencia, y por
consiguiente, la institución relevante para establecer un conjunto de alternativas,
siguiendo una estrategia de pensamiento divergente.
Por lo tanto, el gerente educativo declina hacia alternativas del consenso docente,
con el objeto de estar en condiciones tomar una decisión acertada, una vez de
terminado el plazo para deliberar, y usar la técnica a favor en la solución de la situación;
de allí al tomar las decisiones es necesario destacar los pasos para poder se asertivos
en las mismas y que los involucrados lleguen al acuerdo de manera satisfactoria.
Por su parte, Serna (2008: 86), plantea, la toma de decisiones es un proceso
sistemático en el que se plantean dos o más alternativas como soluciones tentativas o
posibles soluciones a un problema, de las que, una vez evaluadas, se elige una y se
aplica. En este sentido, los pasos para tomar las decisiones, según este autor se
identifican con: (a) establecimiento del consenso, b) Identificación del problema, c)
selección de las alternativas, d) Evaluación de las alternativas, d) Implementación de la
decisión.
a) Establecimiento del Consenso
Uno de los factores de la puesta en marcha de una estrategia gerencial en la toma
de decisiones es el estilo de en la forma de tomarlas, de tal modo, el consenso en las
decisiones fijan el tono de las interacciones entre los miembros de la organización, es
decir, docentes directivos, padres, representantes, y miembros de la comunidad, debido
a la influencia en el sistema de comunicaciones, además la forma de dirigir el sistema
total.
80
Al respecto, Serna (2008) plantea que algunas empresas actúan tomando
decisiones demasiado consensuadas, las decisiones pueden tomar mucho tiempo, se
pierde eficiencia y se puede restar competitividad. Los supuestos son: Si todos están de
acuerdo hay menos riesgo, hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera
de la decisión, los buenos jefes son los que siempre logran consensos. Otras empresas
son todo lo contrario, el gerente tiene la última palabra.
En este sentido, se infiere que, cuando los miembros del centro educativo u otro
tipo de organización se comprometen en valores e igualmente de proyectos de largo
alcance, es más común que acuerden en el plano operativo, no se debe suponer que el
consenso se derive directamente de los valores comunes, sino que es un proceso de
esclarecimiento y dialogo lo que a lleva a los actores a dirimir sus diferencias.
Sobre este mismo asunto, Under (2010), manifiesta que los buenos jefes son
aquellos que buscan consenso al momento de tomar las decisiones en la organización,
sin dejar de lado el factor tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que
castigan la iniciativa prudente y razonable. A eso es a lo que él llama saber tomar
decisiones, acertadas, pues ellas permiten tomarlas mediante el consenso para poder
llegar a los acuerdos pertinentes.
Estableciendo comparaciones entre los autores, se nota la concordancia en
sus conceptualizaciones, por cuanto los enfocan, que hablar de consenso, se
refiere a que todos los miembros participan, aceptan y apoyan las decisiones;
por lo que es preciso darle significativa importancia a las opiniones, planteamientos e
ideas de todos los miembros que lo conforman, para que en ella se susciten nuevas
propuestas, lograr mejoras estructurales y funcionales, han de ser el resultado de una
tarea colectiva, coordinada por la dirección como la supervisión eficiente del centro
educativo.
De tal modo, el consenso y la integración no surgen debidamente sin establecer
los procesos de coordinación derivados de la dirección gerencial, la coordinación es la
integración en acto representa la garantía de los enlaces de los procesos recursos,
actividades, tareas y estructuras de la organización. En este sentido, Camacho (2010:
91), señala que “le corresponde al cuadro humano - administrativo - gerencial y
supervisora, la labor de integrar horizontal y verticalmente la organización”.
81
Finalmente es oportuno destacar, que la complejidad de una organización, como
es el caso de las instituciones educativas, al plantear la lógica de las áreas, los
procesos en su dinámica académica administrativa y la sociabilidad, beben tener
presente que la participación activa y protagónica de todos los actores del hecho
educativo, para tomar las decisiones acatando cada uno de los pasos descritos en el
proceso, ello representa unos de los elementos fundamentales para lograr los
propósitos y metas de la institución.
b) Identificación de Problemas
Los problemas en las organizaciones como en el caso d e las educativas, en
ocasiones se manifiestan cuando existe una diferencia entre un "debe ser" y el "es",
entre un ideal y una situación actual. Los problemas deben ser resueltos
progresivamente, se deben concentrar esfuerzos en los problemas más importantes y
vulnerables.
En cuanto a este concepto, Steven (2007: 43), expresa que los problemas “son
aquellos aspectos que dificultan el logro de objetivos, y obstaculizan el desarrollo de las
acciones u operaciones de la organización”; al ser identificados, deben orientarse a
situaciones generales en la cotidianidad de la organización y que no corresponden
solamente a un área específica, sino muchas veces implican la totalidad organizativa de
la institución. Es aquí donde el gerente ha de tener la habilidad para identificarlo,
analizarlo y tomar las decisiones pertinentes.
De este modo, aunque se piensa que la identificación del problema es obvia,
muchas veces no es; del mismo modo, si el problema no se identifica correctamente
entonces se podría hacer frente a un problema mayor mientras que cada miembro del
grupo pudo tener una diversa definición del problema, por lo tanto, es muy importante
que la definición del problema sea igual entre todos los miembros del grupo para que
encuentren fuentes o solucionar el problema verificando, seleccionando y ejecutando
las alternativas de una manera eficaz.
Al respecto, Soca (2005: 132), identificar un problema involucra un conjunto de
operaciones y actividades para identificarlos para así abordar y encaminar procesos de
discusión y toma de decisiones, ya que para este autor la toma de decisiones “Es un
82
proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre
las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o
para el aprovechamiento de las oportunidades”.
En este sentido, se remota lo antes expuesto, al concretar el proceso de la toma
de decisiones comienza con la presencia de un problema o, más precisamente, una
discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
Por lo que las confusiones en la definición del problema se deben en parte a que los
hechos que captan la atención del administrador pueden ser síntomas de otra dificultad
más importante.
Al respecto, destaca Para Darft y Marci (2006), el primer paso que es pasado por
alto normalmente por la gerencia del nivel superior está definiendo el problema exacto.
Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atención, necesita
identificar los criterios de decisión importantes para resolver ese problema. Esto
significa que los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para tomar una
decisión.
Siendo así, resulta claro entender, que para identificar un problema es preciso
conocer la naturaleza del mismo, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que
los intereses y objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un
momento dado para conseguir la solución. Sin embargo, hay quienes señalan, que las
diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a los problemas cuando
las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos
diferentes de los cuáles perciben que sólo algunos podrán alcanzarse.
A este respecto es conveniente lo planteado por Serna (2008: 61), quien afirma
que se deben poner por escritos todos los síntomas observados y habrá que hacer una
primera definición del problema siguiendo la serie de preguntas clásica: ¿Qué ocurrió?,
¿Quién está siendo afectado?¿Cómo sucedió?, ¿Cuándo .aparecieron los primeros
síntomas?, ¿Donde se registraron las primera anomalías?,¿Por qué ha ocurrido en esta
institución?, entre otras; si bien habrá que tener en cuenta toda la información, con las
opiniones habrá de adoptarse una actitud más adecuada.
De allí que, el primer paso para resolver un problema en una institución educativa
es preciso que los directivos identifiquen y lo definan. Para ello, habrá que estudiar las
83
manifestaciones externas que aparezcan, las cuales no siempre serán fáciles de
detectar y reconocer si se toma en cuente el equipo docente. También se deberá
escuchar, si hay posibilidad, a personas más expertas en ésta clase de problemas que
puedan aportar soluciones que se han demostrado viables para tratar de resolver el
problema.
c) Selección de las Alternativas
Una vez que se hayan planificado los requerimientos necesarios para el
reconocimiento de las decisiones, se deben programar las alternativas y seleccionar
alguna de ellas. La elección final de una decisión estará dada por la selección del más
prometedor de varios cursos de acción alternativos. Para Darft y Marcic (2006: 199), la
mejor alternativa “es aquella en la cual la solución se ajuste mejor a las metas y valores
generales de la organización y que a la vez logre los resultados sedeados con el uso
del menor número de recursos”.
Por lo tanto, el gerente de la institución trata de seleccionar una alternativa entre
todas las que en un momento determinado piensa, es decir, la que ofrezca menos
riesgo e incertidumbre. Toda vez que algún riesgo estará siempre inherente a las
decisiones no programadas, por lo que los directivos tratarán de estimar y medir el
potencial de éxito de los proyectos. De la misma manera, Robbins y Coulter (2005:138),
al referirse a la selección de las estrategias refiere que “es el proceso que surge luego
de estimar todos los requerimientos y criterios de la decisión y de analizar todas las
alternativas viables, simplemente se escoge aquella que generó mayor ponderación en
el consenso”.
En este sentido, es de suma importancia que el gerente educativo, promueva el
consenso entre los docentes, padres, representantes y demás miembros de la
comunidad para poder definir con claridad la alternativa que más convenga y que sea
factible de accionar en el marco de la solución de problemas organizacionales o
comunitarios.
Por otro lado, Guédez (2007: 15), al referirse a las alternativas destaca que “son
aquellas estrategias diferentes por medio de las cuales pueden alcanzarse los
objetivos”; donde la selección de la alternativa, es lo que según este autor suele
llamarse decisión, en tanto, no existe una decisión perfecta, pero sí existe la decisión
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más adecuada en relación con la situación actual, al tomar una alternativa u otra se
está intentando maximizar beneficios y disminuir riesgos, esto es, tener menos
sorpresas posibles en la ejecución de objetivos.
De este modo, el riesgo puede disminuir, pero no puede desaparecer; las
situaciones no pueden controlarse en su totalidad. Por lo tanto, se requiere que en las
instituciones educativas, los directivos aprendan a arriesgarse aunque sea poco difícil,
pero no imposible, quiere decir, aprender que a veces las cosas salen más o menos
como se plantearon y en otras ocasiones no al momento en la selección de la
alternativa.
d) Desarrollo de las Alternativas
En todo proceso de toma de decisiones requiere de alternativas viables que
conduzcan a la pronta solución de los problemas, por lo que luego de seleccionada la
alternativa a utilizar viene el desarrollo de la misma. Según Serna (2008), en todo
proceso de decisión se impone la elaboración de un plan que recoja todos los
aspectos fundamentales para la solución del problema o el aprovechamiento de la
oportunidad. Este plan debe contener las acciones necesarias correctamente
programadas, el costo del mismo, definición de las personas que deben cumplirlo y
período de ejecución.
Ende tal modo, al tener elaborado el plan y concretada la estrategia para la
solución de un problema a seguir, se presenta el desarrollo de las alternativas de
manera viables para darle solución al mismo, por ello el docente ha de promover el
consenso docente para poner canalizar de manera eficaz el plano desarrollo de las
alternativas seleccionadas. Para Robbins y Coulter (2005: 137), el desarrollo de
alternativas “representa otro de los pasos que direccional la toma de decisiones, donde
hay que preparar una lista de alternativas factibles y las oportunidades que resuelvan el
problema planteado, donde no se hará ningún intento por evaluarlas sino de
enumerarlas”.
Visto así una vez que el problema o la oportunidad, ha sido reconocida o
analizada, quienes toman las decisiones, tales como los directivos y docentes, en casos
especiales por los miembros de la comunidad educativa, empiezan a considerar el
85
intervenir; la siguiente etapa es generar las posibles soluciones alternativas que
responderán a las necesidades de la situación y que corregirán las causas
fundamentales.
Por su parte, Daft y Marcic (2006), destacan en el caso de una decisión
programada, las alternativas factibles son fáciles de identificar y de hecho por lo general
ya están implícitas en las reglas y procedimientos de la organización; sin embrago, las
decisiones no programadas requieren del desarrollo de nuevos cursos de acción para
satisfacer las necesidades de la organización.
En el caso de las decisiones que se tomen, bajo condiciones de alta
incertidumbre, estos autores destacan que los gerentes pueden desarrollar sólo una o
dos soluciones personalizadas que habrán de satisfacer el manejo del problema. Estos
autores antes citados señalan, que las alternativas de una decisión pueden concebirse
como las herramientas que permitirán reducir la diferencia entre el desempeño actual y
el deseado de una organización.
Por su parte, Aranguren (2006: 62), al referirse al desarrollo de las
alternativas, señala que “se relaciona con el uso de las capacidades gerenciales
administrativas y persuasivas para que la alternativa elegida se lleve a cabo”, de allí, el
éxito final de la alternativa elegida depende de sí esta puede traducirse en acción.
Algunas veces una alternativa elegida nunca se vuelve realidad, necesitando revisar las
debilidades.
En tal sentido, el desarrollo de la alternativa en las instituciones educativas por
parte de los gerentes, puede requerir de una discusión con los docentes y demás
personas involucradas o afectadas por la decisión. En tal caso, se pueden emplear
habilidades de comunicación, motivación y liderazgo para lograr que la decisión se
realice. Si los directivos de las instituciones carecen de estas habilidades, de la
capacidad o deseo de implementar decisiones, la alternativa elegida no podrá
desarrollarse en beneficio de la organización.
e). Evaluación de las Alternativas
En los centros educativos, no basta con la confección del plan y la buena voluntad
de los gerentes, docentes realizadores y ejecutores, sino que debe darle un
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seguimiento y control adecuados al proceso pero no sólo para verificar su correcta
ejecución al igual que la disposición y estado de ánimo de los ejecutores, sino para
realizar las correcciones en los casos necesarios a la hora de tomar decisiones.
En el proceso de toma de decisiones según afirma Chiavenato (2008), existen dos
elementos de gran importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atención, estos
son, la calidad de la toma de decisiones y la aceptación de la decisión por parte de
quienes deben ejecutar las acciones. Asimismo, existen diversos criterios sobre cual de
las dos debe primar, existiendo un grupo no despreciable que consideran debe primar
la calidad.
A juicio del autor, ambos aspectos son trascendentales y de mucha importancia,
por lo que debe brindársele una atención priorizada, ya que el desarrollo eficaz de una
decisión depende en gran medida de la aceptación de las personas que deben
ejecutarlas, y de la calidad de la misma, no obstante, es imprescindible jerarquizar y
sobre todo evaluar las prioridades y alternativas.
En lo que respecta, a la etapa de evaluación como último paso del proceso de
decisión, quienes las toman reúnen información que les indican la eficacia con que se
implementó la decisión y se alcanzaron las metas. En el proceso de evaluación;
destacan Darft y Marcic (2006: 200), la retroalimentación es importante, porque la toma
de decisiones “es un proceso continúo que nunca termina, la retroalimentación
proporciona a quienes toman las decisiones información que puede iniciar un nuevo
ciclo de decisiones”.
Visto de esta manera, el gerente tiene que examinar que salió mal en la
planificación y selección de la alternativa, si se cometieron errores al definir el problema,
o en la evaluación de las mismas, o eligió la correcta pero implementó mal la estrategia,
las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de los pasos anteriores, e incluso
podrá repetir el proceso. Por lo tanto, evaluar es decidir, encontrar la respuesta a la
pregunta sobre el valor que tienen las actividades, acciones, objetivos, metas pensadas
o realizadas; es decir, representa el proceso de delimitar, obtener y facilitar información
útil para elegir las verificar las alternativas en la toma de decisiones y luego hacer
juicios de valor sobre los aspectos que se han de planificar de nuevo para poder
implementarla.
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Según Espinosa (2006: 17), “en este proceso de evaluación la investigación y la
reflexión son dos procesos de enorme importancia para tomar las decisiones”; estos
autores explican, en las instituciones educativas que consideran importante preguntarse
y reflexionar para mejorar las funciones, han encontrado más fácil mantener los
esfuerzos de mejora sobre las alternativas prioritarias establecidas, y han controlado
mejor en qué medida las decisiones adoptadas actualmente intentan mejores
resultados para unificar criterio al tomar las mismas.
Por tal razón, la evaluación de las alternativas al momento de planificar, debe
controlada por la gerencia y orientada a la acción; es decir, se parte de una necesidad
institucional concreta y pretende generar nuevas alternativas para la práctica escolar
futura, por ello, los directivos de los Centros educativos adscritos a la Educación Básica,
los directivos deben buscar la forma adecuada para el cambio, y planificar de manera
conjunta con los docentes, bien porque se parta de un problema o, simplemente,
porque siempre es posible mejorar la práctica.
f) Implementación de la Decisión
La selección de la decisión que se revele más adecuada, habrá de hacerse en
función del objetivo perseguido y de la filosofía de la institución o de la persona que
decide. Al respecto Serna (2008), afirma que cualquier decisión aportada ha de ser
consecuente con la que se han ido tomando anteriormente. Esto es, debe, existir una
continuidad que permita a otras personas descubrir cuál es la filosofía o la política en
una materia o asunto determinado.
Indudablemente, al decidirse por una de las opciones y antes de llevarla a la
práctica, convendrá analizar el cómo van a reaccionar las personas afectadas y qué
facetas de las relaciones con esas personas pueden tener repercusiones. Las otras
posibilidades reveladas como válidas, pero que, finalmente, no han sido elegidas,
deberán tenerse en cuenta como posibles soluciones de recambio, por si fallara o no
diera los resultados esperados la solución elegida.
Al respeto destaca Robbins (2005: 120), la última etapa en la toma de decisiones
es precisamente la acción, en éste momento cuando se llevara a la práctica la decisión
elegida, ya que de no hacerlo así, por muy adecuada que sea la solución no dará los
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resultados deseados. De hecho, hay muchas que mueren sin haber llegado a vivir,
quedándose simplemente en buenas intenciones o a lo sumo en una bonita teoría que
pudo ser algo más que eso, pero que no lo fue.
De allí que, esta puesta en acción de la decisión exigirá, normalmente, algunos
cambios y no siempre será bien recibida por las personas o los grupos afectados, por lo
que conviene planificar el sistema de implantación y vigilar el desarrollo de la misma a
fin de asegurar el éxito de las decisiones tomadas. Por su parte, Gento (2005), durante
esta fase deberán ir introduciéndose los elementos correctores necesarios, aplicando
para ello las medidas que se consideren oportunas. Una vez ejecutada la última etapa,
habrá que analizar y evaluar los resultados conseguidos, lo que dará una nueva
información que será útil para el siguiente proceso de toma de decisiones.
De tal manera, al implementar la decisión lo más correcto es, que debe ser hecha
en grupos, ya que los integrantes pueden tener diversos criterios e ideas o alternativas
de solución al problema planteado; de tal manera que si un gerente de las instituciones
educativas, no pueden explorar cada vez más soluciones entonces hay una ocasión
que puede ser que no llegue un óptimo o una decisión racional, ya que es necesario
recopilar la información por parte de quienes conforman el equipo docente, debido que
de esta forma la solución será más efectiva porque las alternativas podrán ser diversas.
En este sentido, el gerente educativo, debe integrar el equipo de trabajo para
planificar el consenso, seleccionar y evaluar cada alternativa, para luego implementar la
decisión final, lo cual asegura una mejor concreción de objetivos y logro de las metas
que se establecen en la organización, de este modo, el proceso se verá eficaz, pues al
cumplir cabalmente cada uno de los pasos de la toma de decisiones, dicho proceso
será evidentemente exitoso. Asimismo, se evitará el surgimiento de conflictos que
evidentemente conllevan a romper las buenas relaciones interpersonales de todos los
que hacen vida en el hecho educativo.
2.2.2.3. Estilo Gerencial y su influencia en la Toma de Decisiones
Cada directivo en cualquier momento de su gestión, se enfrenta a situaciones que
le exigen tomar decisiones, las cuales pueden resultar acertadas y garantizar el éxito, o
equivocadas que influyen en el fracaso de la meta fijada; también quien debe participar
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buscando las mejores soluciones a fin de beneficiar y maximizar el valor de la
organización. Sin embargo, la mayoría de las veces la falta información, el ego, los
perjuicios, la inseguridad, emocionalidad, especulación, y los juicios a priori, amenazan
la efectividad de esta labor; de tal modo los resultados .dependen en gran medida de la
preparación, experiencia personalidad, información y en especial del estilo que este
posea al momento de dirigir.
Por su parte, Guerra (2012), expresa, el mejor estilo es el que funciona, sobre todo
en tiempos de transformación como los que vive la educación, se convierte en parte
esencial determinar el estilo gerencial con la toma de decisiones en la organización, lo
cual dará como resultado el éxito, pues las habilidades y competencias no son
suficientes si el estilo directivo no va acorde con el consenso del personal. Por lo tanto,
es importante identificar dicho estilo y diferenciar cómo interviene éste en los resultados
dela gestión realizando los ajustes necesarios para adecuarse al ambiente donde se
encuentra la organización y potenciar las debilidades en pro del alcance de las metas.
Además aunque existen varias formas de clasificarlos, debe tenerse en cuenta una de
las formas más usadas como el democrático, el consultivo, resolutivo y Participativo
como lo más eficaces al momento de tomar las decisiones.
En este sentido, el desempeño de un directivo depende de su estilo gerencial el
cual puede concebirse como el conjunto de acciones realizadas para promover el
funcionamiento de la institución, es decir, con base en su estilo particular de gerenciar,
el directivo cumple sus funciones dentro del plantel. El estilo gerencial, está conformado
por diversos elementos cuya presencia o ausencia denota un estilo específico o la no
existencia de ninguno. Según Gómez y Pin (2007:227), el éxito del directivo depende,
en gran medida, de su formación, así como la forma cómo se conduzca dentro dela
institución, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades y habilidades necesarias
para el desarrollo integral de la persona, los cuales le permitan optimizar su estilo
gerencial o crease uno propio.
En este sentido, la formación gerencial prepara al individuo para las buenas
acciones, es decir, su auténtico perfeccionamiento profesional, y de ello depende la
eficacia en la toma de decisiones. Sin embargo, éstas dependen no sólo de su calidad
sino también, de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las
90
mismas por parte de personal varía según sea el estilo asumido por los directivos y
cuáles sean las decisiones, así como también que nivel de participación se promueva
para general el consenso en este proceso.
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir
aceptación de la misma, no se debe perder de vista el hecho de que hay determinadas
circunstancias, que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de
inmediato por el personal. No obstante, la influencia del estilo gerencial la determina el
liderazgo del gerente. A este respecto, Freud (2008: 121) refiere que "los
estilos gerenciales son modelos totales de filosofía, habilidad, rasgos y actitudes de un
líder, que se muestran en su comportamiento" es decir, los estilos gerenciales
básicos, se basan en el uso de la autoridad de los líderes, sobre para tomar las
decisiones.
Razón por la cual, la influencia que este tenga del gerente, depende de la
capacidad de liderazgo, en su manera de comportamiento y desempeño personal, lo
que evidentemente va a repercutir en la buena o inefectiva marcha de la institución. Es
decir, en una institución educativa, la influencia que ejerce el director en los docentes y
demás miembros que la conforman para realizar alguna tarea, pues la influencia según
Weinstein (2009: 87), “es la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los
demás”. Sin embargo, este autor deja claro que, la influencia utiliza métodos flexibles,
entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a
criterio del sujeto quien decidirá si aceptar la decisión o por el contrario rechazarla.
Ahora bien, la toma de decisiones en una organización es importante, mas si
realmente se quiere trabajar en equipo. Se debe empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Las decisiones
son como el motor de la organización y en efecto de la adecuada elección de
alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión
puede variar en trascendencia y connotación. Por lo tanto, la gerencia educativa no es
solo ocupar un cargo o una función dentro de una institución, sino hacerla crecer a
través de actitudes como también aptitudes positivas, preparación personal y de alta
calidad, con iniciativa, creatividad y estrategias de cambio que conduzcan a un
desarrollo institucional tanto individual como colectivo.
91
Hoy día las labores de un gerente son variadas y complejas y sus
responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una
organización ante las exigencias del sistema educativo, uno de los principales
elementos para el logro de los objetivos es la forma de como se toman las
decisiones y el estilo gerencial que lleva a cabo el gerente, ambos elementos
dentro de su desempeño, y del desarrollo organizacional juegan un papel
fundamental, determinado por la influencia que estos ejerzan en los miembros de la
organización.
De tal manera los gerentes educativos han de optar por estilos gerenciales
efectivos acorde con las expectativas del personal, de los educandos, de la
institución y de la comunidad en general, pues debe estar plenamente
identificado con las exigencias que en la institución educativa se requieren
a fin de diseñar, evaluar, desarrollar el consenso en la toma de decisiones para
llevar a cabo acciones que garanticen el éxito en la tarea administrativa
así como también lograr un alto rendimiento y calidad educativa todo ello
garantiza el buen funcionamiento de la organización en miras de convertirse en una
organización moderna e inteligente con visión compartida por todos los actores que
hacen vida en el hecho educativo, de tal modo es el estilo gerencial el que definirá el
futuro de la misma.
2.3. Sistema de Variables
Variable 1: Definición Nominal: Estilo Gerencial
Definición Conceptual. “Es un estilo de dirección, a través del cual el gerente
desarrolla una serie de procesos basado en el liderazgo, haciendo énfasis en el
desarrollo de tareas y en las relaciones, de integración”, Mendoza (2008)
Definición Operacional. Es una cualidad o competencia personal sumida por el
director en la manera como dirige la organización. Sera medida mediante un
cuestionario con la dimensión Tipo de decisiones, con los indicadores Autocrático,
democrático, Consultivo, Deliberativo, Resolutivo, Participativo, Desertor y con la
dimensión, Factores, mediante indicadores como: Personalidad del líder, Personalidad
del grupo, Naturaleza de la Tarea, Naturaleza del ambiente.
92
Variable 2: Definición Nominal: Proceso de Toma de Decisiones
Definición Conceptual. “Proceso mediante el cual se realiza una elección entre
las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental”. Gento
(2005: 41.)
Definición Operacional. Representa la acción del directivo en decidir las
alternativas tanto de manera personal como grupal para solucionar determinadas
situaciones en la organización educativa. Será medida mediante un cuestionario con la
dimensión formas de decisiones, a través de indicadores Programadas, No
programadas, Individuales y de Grupo. Igualmente, con la dimensión Proceso de toma
de decisiones, mediante los indicadores, Establecimiento del Consenso, Identificación
del Problema, Selección de la Alternativa, Evaluación de la Alternativa e
Implementación de la decisión. Para una mejor precisión se presenta el cuadro de
operacionalización de las variables.
2.4. Definición de Términos Básicos
Actitud. Son los filtros a través de los cuales se perciben la realidad además de
filtrar la percepción, dan pautas de conducta Por eso es importante entender cómo se
forman, su relación con el trabajo y desempeño actual, cómo pueden cambiarse son las
evaluaciones positivas y negativas que los empleados mantienen acerca de diversos
aspectos de su trabajo. Aranguren (2006)
Aptitudes. El término aptitud comporta muy diversas acepciones, va desde la
capacidad para hacer algo, pasando por la capacidad de llegar a ser algo, junto con
otras potencialidades y capacidades de acción que integran la personalidad. Las
aptitudes, por tanto, hacen referencia a una predisposición personal hacia determinados
campos y están sujetas a evolución en el individuo. Espinosa (2006).
Competencias Gerenciales. Se presentan como la capacidad de ser competente
en un campo de trabajo, y pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el
desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparición y
permanencia están soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus
objetivos. Irigoín y Vargas (2008)
93
Decisión. Es el proceso de análisis y selección de alternativas disponibles que
cada persona deberá escoger. Chiavenato (2008)
Estilo gerencial. Cualidad de liderazgo, modo, de comportarse, de actuar de la
persona en la organización. Silva (2008)
Cuadro 4
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Relacionar el estilo gerencial y su influencia en el Proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
.Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Establecer los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los directivos de las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia
Tipos de estilos
gerenciales
- Autocrático - Democrático - Consultivo - Deliberativo - Resolutivo - Participativo - Desertor
Identificar los factores que influyen en los estilos gerenciales de los directivos de las escuelas del Municipio Municipio Insular Padilla Estado Zulia
Estilo gerencial
Factores
- Personalidad del líder - Personalidad del grupo. - Naturaleza de la Tarea. - Naturaleza del ambiente.
Estudiar las formas de decisiones que aplican los directivos en las organizaciones educativas adscritas a la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Formas de decisiones.
- Programadas - No programadas - Individuales - De grupo
Determinar el proceso de toma de decisiones que desarrolla el gerente en las organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Toma de Decisiones
Proceso de toma de
decisiones
- Establecimiento del Consenso - Identificación de problemas - Selección de alternativas - Evaluación de las alternativas. - Implementación de la decisión.
Determinar la relación entre estilo gerencial y la influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Se obtuvo a través de la fórmula de Sperman
Fuente: Pereira (2013)
94
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
95
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo, lo conforma la metodología del estudio, en el cual se
explican detalladamente, los procedimientos y técnicas para planificar y ejecutar la
investigación, de tal modo, que en él se contemplan el tipo, diseño de investigación,
población y muestra, la técnica e instrumento para la recolección de los datos del
estudio.
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación se realiza de acuerdo al nivel de profundidad con el cual el
investigador busca abordar el objeto de conocimiento, de acuerdo a los objetivos
formulados en la presente investigación. Según Chávez (2007: 133), señala que “se
determina de acuerdo con el tipo de problema que el lector desee solucionar, objetivos
que se pretendan lograr y la disponibilidad de los recurso”. Por lo que el estudio
enmarcó como tipo descriptivo, porque pretende detallar un conjunto de elementos
promotores y definitorios de lo que se investiga.
Al respecto Arias (2006), refiere que este tipo de estudio se categoriza por su
método descriptivo porque se describe la realidad observada, pues la misma
comprende el análisis e interpretación de la naturaleza objeto del estudio. En este
sentido, se pretende relacionar el estilo gerencial y su influencia proceso de toma de
decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio
Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
Por su parte, Hernández, Fernández y Baptista (2008), refieren los estudios
descriptivos persiguen especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a un análisis, al mismo
tiempo, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno
investigado, de tal manera, en los estudios descriptivos se eligen una serie de asuntos y
se mide cada uno de ellos independientemente, para así describir lo que se investiga.
96
Visto de este modo la presente investigación se describieron los hechos tal cual como
se presentaron en la realidad, sin que la investigadora intervenga para modificarlos, ya
que su intención fue observar los hechos tal cual como se presentaron.
Asimismo; se enmarca como un estudio correlacional, porque se pretende
determinar la relación entre las variables del estudio, Para Hernández, et al (2008: 105),
este tipo de investigación, “tiene como propósito conocer la relación que existe entre
dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular.”, por lo que
en el presente estudio se pretende también se pretende determinar la relación de
variables que son objeto del estudio.
De acuerdo con Arias (2006: 25), “su finalidad es determinar el grado de relación o
asociación (no causal) existente entre dos o más variables”. En estos estudios refiere el
citado autor, primeramente se miden las variables y luego, mediante pruebas de
hipótesis de correlación, se aplican las técnicas estadísticas, para estimar la misma, el
propósito principal de los estudios correlaciónales, es saber cómo se puede comportar
un concepto o variable conociendo el comportamiento de las otras variables
relacionadas. Es decir, intentar predecir el valor aproximado que tendrá una variable en
un grupo de individuos, a partir del valor obtenido en la variable relacionada.
De similar criterio Chávez (2007: 137), refiere “el estudio correlacional tiene como
propósito determinar el grado de relación entre variables, detectando hasta qué punto
las alteraciones de una, dependen de la otra, el cual da por resultado un coeficiente r.
Dicho coeficiente se obtiene mediante fórmulas específicas, entre las que destaca la
autora las de Pearson, y Spearman Bronw, de tal modo, que una de ellas se utilizará
determinar el grado de relación de las variables que son objeto del presente estudio, en
el precedente capítulo.
Igualmente, se cataloga como un estudio de campo, que según Arias (2006: 31),
“consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, (datos
primarios) o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular variable alguna”. Es
decir, el investigador obtiene la información que requiere, pero sin alterar las
condiciones existentes. De similar enfoque Hurtado (2007: 62), plantea que en estos
estudios “la información se recopila mediante instrumentos de medición que recogerán
directamente los datos de la realidad o denominados primarios”.
97
En este mismo orden, los estudios de campo, para Hernández, et al (2008: 180),
“surgen de la aplicación de un trabajo de campo”, ya que los datos se recolectaran en el
mismo sitio de la investigación donde está el problema, y estos fueron recogidos
directamente de la realidad a través de la praxis, tal como lo refieren: “el análisis
sistemático de problemas con el propósito de dirección, entender su naturaleza
constituyente o predecir su ocurrencia”. De allí, este proceso se llevó a cabo evaluando
diversos aspectos de los sujetos a investigar, tomando características concretas
basadas en la realidad observada.
3.2. Diseño de la Investigación
Una vez establecido el tipo de investigación, se plantea el diseño de la misma, que
en el presente estudio es caracterizado como no experimental, de acuerdo a los
planteamientos de Hernández et al (2008), la investigación no experimental es aquella
que se realiza sin manipular deliberadamente variables, no se construye ninguna
situación, sólo se observan las situaciones ya existentes. En relación a las variables
Estilos gerenciales y Toma de decisiones serán medidas sin alterar su comportamiento.
Por otra parte, el diseño de la presente investigación es transaccional descriptivo, ya
que esta investigación se realizará en un período de tiempo específico y único.
Por lo que al respecto, el estudio se recolectaran datos en un momento y tiempo
único, su propósito es describir variables antes mencionadas. Por su parte, Arias
(2006), señala en los diseños transaccionales la información obtenida es válida
únicamente para el período que es recolectada, debido a que las características y
opiniones pueden variar con el tiempo.
3.3. Población
Se refiere al conjunto de elementos o sujetos que determinan el universo a
investigar. De acuerdo a los planteamientos de Chávez (2007: 162), la población de un
estudio “es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los
resultados. Está constituida por características o estratos que le permiten distinguir
sujetos unos de otros”, visto de este modo, permite caracterizar el universo poblacional
y delimitarse de acuerdo a sus características. En caso de que la población estará
conformada por un número reducido por lo que se e consideró finita y accesible.
98
Al respecto, esta misma autora establece que la población finita se encuentra
constituida por menos de (1.000,000) unidades que conforman el universo de la
población. En este sentido, una población está determinada por sus características
definitorias, por tanto, el conjunto de elementos que posea la misma se denomina
población o universo. En razón a lo señalado, la población, estuvo constituida por la
totalidad de los directivos educativos y el personal docente que laboran en las Escuelas
de Educación Primaria de Isla de Toas del Municipio Almirante Padilla del Estado Zulia.
Tal como se observa en el cuadro 5.
Cuadro 5
Distribución de las Características de la Población
Plantel Directores Sub-Directores Docentes TOTAL
C.E.E “ Maestro Heberto Espina” 1 1 12 14
E.B.E.B.: “Dr. Luis Oquendo” 1 1 27 29
E.E.P: Las Playitas 1 1 30 32
TOTAL 3 3 69 75 Fuente: Pereira (2013)
En el cuadro 5, se muestra la población, la cual estuvo representada por
seis (06) directivos y sesenta y nueve (69) docentes, para un total de setenta
y cinco (75) sujetos, siendo así accesible para obtener los datos, debido a que
es una porción a la que se tiene acceso. Por lo tanto, no se realiza muestreo,
sino que se utilizó como un censo poblacional, debido a que es un número
reducidos de personas; en este sentido, Véliz (2005), destaca, es una de las
operaciones estadísticas que no trabaja sobre una muestra, sino sobre la población
total; mientras que el período de realización depende de los objetivos para los que se
necesiten los datos, es decir, en el censo poblacional entran todos los sujetos de la
población a investigar.
3.4. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Una técnica puede definirse como herramienta que permite visualizar una
situación o fenómeno a estudiar. Según Hurtado (2007), una técnica permite captar el
99
problema y la generación un de diálogo participativo entre el investigador y el
entrevistado, convirtiéndose luego en una acción para obtener la información requerida
en función de unos objetivos previamente establecidos.
De tal manera, que la técnica que se aplicó es la encuesta, en virtud de que tal vez
permitió recolectar la información necesaria. De acuerdo a los planteamientos de Arias
(2006), a través de la técnica encuesta se puede obtener información de un grupo o
tema particular. Teniendo en cuenta que la observación mediante encuesta puede ser
oral o escrita, para los fines que persigue la investigación, a través del instrumento de
recolección de datos.
En este mismo orden de ideas, Chávez (2007: 173), define el instrumento de
recolección de datos como “los medios que utiliza el investigador para medir el
comportamiento y atributos de la variable”. Es decir, el recurso del que se vale el
investigador para acercarse a la realidad y extraer la información del objeto de estudio”.
El mismo es seleccionado de acuerdo a los elementos previos revisados y las
características de la investigación, de los cuales se pueden mencionar entrevistas,
cuestionarios y escalas de estimación, entre otros.
En el caso del estudio se seleccionó el cuestionario. Dentro de este marco, Arias
(2006: 89), refiere “el cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza de
manera escrita, a través de un instrumento o formato en papel”, al mismo tiempo
plantea que dicho instrumento contiene una serie de interrogantes y se le denomina
autoadministrado, pues debe ser llenado por el encuestado, sin la intervención del
encuestador.
Asimismo, Chávez (2007: 173), refiere “un cuestionario es una prueba o un test,
cuyas modalidades varían de acuerdo con las respuestas directas o indirectas, estas
pueden ser estructuradas o no, que contienen un conjunto de reactivos relativos a los
indicadores de una variable y las alternativas de respuestas, para que el entrevistado
tenga una mejor manera de decisión de la alternativa que en su defecto sea pertinente.
Cabe destacar, que el cuestionario se formuló con preguntas cerradas en escala tipo
Likert el mismo está conformado por 42 ítemes con 5 alternativas de respuestas,
Siempre (S) Casi Siempre (CS), Algunas Veces, (AV), Casi nunca, (CN) y Nunca(N).
(Ver Anexo A).
100
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación
En todo proyecto de investigación que se incluya la medición de variables con
algún cuestionario, según Chávez (2007) “requiere de la planificación del procedimiento
de cómo se logró la validez y confiabilidad, las cuales dependen de las características
del instrumento, específicamente de la escala y número de alternativas”. De este modo
el investigador debe ser concreto y específico al momento de elaborar cada reactivo y
plantear la alternativa.
3.5.1. Validez del Instrumento
Según Chávez (2007: 193), “es la eficacia con que el instrumento mide lo que se
es decir, representa la eficacia con que el instrumento mide lo que en realidad se busca
con dicha aplicación. Desde un punto de vista general, la validez de una escala hace
referencia a la medida en que los indicadores están midiendo lo que deberían medir. De
tal modo, que luego de diseñar el instrumento que permite medir las variables, en este
caso el cuestionario, fue sometido a un estudio técnico para estimar su validez y
confiabilidad. En tal sentido, la validez de un instrumento indica el grado en que una
medición se relaciona consistentemente con otras mediciones y que corresponden a los
conceptos que están siendo medidos. (Ver Anexo B)
Por consiguiente, para el cuestionario en la presente investigación se aplicó la
validez de contenido, que implica relacionar la teoría y objetivos propuestos en el
estudio con el contenido del instrumento, para determinar la medición de las variables;
en este caso fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad de
establecer la pertinencia de los aspectos teóricos –metodológicos, la construcción de
los ítemes, y su relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables
de la investigación.
Luego de revisado y validado el instrumento original de recolección de datos se
realizaron las modificaciones pertinentes basadas en las observaciones de los mismos,
generando de esta manera un instrumento en su versión final para ser aplicado a la
población seleccionada en el estudio, en esta caso a directivos y docentes de las
instituciones educativas de Educación Primaria de Isla de Toas Municipio Insular
Almirante Padilla.
101
3.5.2. Confiabilidad del Instrumento
En este paso, se procede a recabar información a través de la prueba piloto con
una porción representativa de una población fuera del campo investigativo, para
posteriormente concluir aplicando el instrumento definitivo de recolección de datos a la
totalidad de la población del estudio. Para la obtención del coeficiente de confiabilidad
se empleó la prueba piloto, la cual consiste en la aplicación de los instrumentos a un
grupo de 5 directivos y 10 docentes para un total de 15 sujetos con características
similares a la población de estudio.
La confiabilidad de un instrumento de medición según Hernández y col, (2008, p
139) es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados. Es decir, la congruencia que haya en cada reactivo según los encuestados.
Del mismo modo, señala Arias (2006), un instrumento es confiable cuando al aplicarlo
en repetidas ocasiones a una muestra ofrece similares resultados. En este sentido, se
calculó la confiabilidad por el método de coeficiente Alfa de Cronbach, para el que se
requiere una sola administración del instrumento de medición y produce valores que
oscilan entre 0 y 1, es decir, sólo se aplica la medición y se calcula el coeficiente, de
acuerdo con Hernández et al, 2008, p .133).
El coeficiente Alfa Cronbach representado por la siguiente fórmula:
( ) ⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−⋅
−= ∑
2
2
11 St
SiK
Krtt
Donde:
rtt= Coeficiente Alfa de Cronbach
K= Número de ítems
si²= Varianza de los puntajes de cada ítem
st²= Varianza de los puntajes totales.
Una vez, que se aplicó el instrumento a la prueba piloto, en directivos y
docentes instituciones fuera del campo investigativo, con la finalidad de
comprobar la confiabilidad; se despejó la fórmula indicada, obteniendo un resultado de
0,94 en la variable Estilos de liderazgo y 0,93 para la variable Toma de decisiones en
102
cuanto a la población de directivos, mientras que en el personal docente se obtuvo un
resultado para la primera variable de 0, 99 y para segunda de 0,98 respectivamente.
(ver anexo)
En este mismo orden, en el presente estudio, el resultado que se obtuvo para el
Coeficiente Alfa de Cronbach del instrumento, fue comparado con la escala de
interpretación expuesta por Chávez (2007), y adaptada según el objeto del estudio por
la investigadora de la misma, de manera que se pueda precisar los valores de cada
categoría en relación al nivel de presencia de dominio o manejo, el nivel de frecuencia
medido y el intervalo obtenido según el baremo de interpretación como se expresa a
continuación en el cuadro 6
Cuadro 6
Baremo de Interpretación Cronbach Intervalo
Frecuencia Relativa (%)
Rango Categoría Nivel de
Presencia/Dominio/Manejo 0,85.1 - 100.0 I Confiabilidad Muy Alta
0,50.1 - 0,85.0 II Alta confiabilidad
0,25.1- 0, 50.0 III Baja Confiabilidad
0.0 15 -, 0,25.0 IV Muy Baja Confiabilidad
0,00 - 0,15.0 V Extremadamente Baja confiabilidad
Fuente: Chávez (2007), adaptada por Pereira (2013)
Según el baremo de interpretación de Cronbach detalla el intervalo de las
frecuencias relativas resultantes en relación a la fórmula indicada anteriormente, para
verificar la confiabilidad del instrumento diseñado, el cual una vez corroborado los
resultados todos se ubicaron dentro del intervalo correspondiente de 0,75.1 a 1,00.0,
resultando altamente confiable.
3.6. Procedimiento de la Investigación
Para el desarrollo de la presente investigación se llevaron a cabo los siguientes
pasos: Se procedió a realizar cada uno de los capítulos bien definidos por la
investigadora durante el desarrollo del estudio. La primera parte, correspondió a la
103
Identificación y planteamiento del problema de investigación, la formulación de los
objetivos, la selección de las instituciones educativas para realizar la investigación, la
justificación y delimitación de la investigación.
La segunda parte, se corresponde al arqueo bibliográfico, relacionado con la
temática a investigar, sobre las variables inmersas, las dimensiones e indicadores
respectivos, así como también se constató la verificación de antecedentes de la
investigación, conformando con ello el marco teórico que sustenta la investigación. En
esta misma fase se planteó el sistema de variables y la operacionalización de las
mismas con sus dimensiones e indicadores, que direccionan la elaboración del
instrumento de recolección de datos.
La tercera parte consistió en la elaboración del marco metodológico, destacando
tipo, diseño, y población de la investigación, con el diseño de una entrevista tipo
cuestionario versionado, es decir se elaboró en función de entrevistar tanto a los
directivos como a los docentes, con escala tipo Likert, dicho instrumento fue validado
por expertos y sometido a una prueba piloto a 15 sujetos fuera del campo investigativo
para obtener su confiabilidad. Luego se aplicó a la población mencionada, en este paso
se procedió al trabajo de campo con la finalidad de recabar la información requerida.
Una vez terminado el proceso anterior se procede al cuarto paso, que
corresponde a la recolección, tabulación y codificación del instrumento para el
tratamiento estadístico. Luego se realizó el análisis e interpretación de los resultados
arrojados de acuerdo a las respuestas emitidas por los entrevistados. Una vez
finalizado este proceso se elaboraron de conclusiones por cada objetivo del estudio y
las recomendaciones respectivas. Finalmente, se procede a culminar el trabajo de
grado, la cual se somete a consideración del Comité de Investigación para la evaluación
por parte del Jurado Calificador.
3.7. Análisis de los Datos
En las investigaciones de naturaleza cuantitativa, se hace necesario, la
planificación del tratamiento estadístico en relación con el tratamiento de los datos
recolectados. En este aspecto, se consultó a Chávez (2007: 210), quien indica que “el
tratamiento estadístico de un estudio depende del tipo de método de investigación que
104
se haya seleccionado, del tipo de operaciones que puede ejecutar y de la escala de la
variable”. En este sentido, la tabulación de los datos representa la técnica que emplea
el investigador para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e ítems.
El tratamiento estadístico se realizó a través de la determinación de las
frecuencias relativas y porcentajes. La información obtenida se analizó de manera
cuantitativa. Esta metodología permite estudiar los datos con ordenamiento lógico e
interpretativo. Para éste análisis se diseñó una tabla o matriz de doble entrada con sus
respectivas tablas, distribuido por variables y dimensiones, donde se asentaron los
datos suministrados por los sujetos en atención a la sistematización de las variables.
Luego se procede a calcular los datos de la estadística descriptiva, realizando el
análisis respectivo al igual que las inferencias del autor, corroborando su concordancia
o discrepancia a que hubiere lugar con las teorías formuladas por los autores citados.
Finalmente para determinar la correlación de las variables se aplicará la fórmula
seleccionada para tal fin. Por consiguiente, el análisis de los datos resulta de las
frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados de mayor a menor
puntaje, los cuales se interpretaron mediante los porcentajes frecuenciales, de manera
que los juicios que se desprendan de éste se transformen en conclusiones, estas se
orientan de acuerdo a los objetivos formulados en el estudio y seguidamente se
redactan también las recomendaciones respectivas.
105
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
106
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Corresponde a este capítulo el análisis e interpretación de los datos recopilados
mediante la aplicación de los cuestionarios a cada una de las muestras participantes en
el estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes de las instituciones educativas
adscritos a la Educación Primaria pertenecientes al Municipio Insular Almirante Padilla,
atendiendo a los una metodología cuantitativa en el procesamiento de los resultados.
4.1. Análisis y Discusión de los Resultados
Este proceso se hace con base en la presentación de los estadísticos en atención
a cada variable es decir, Estilo gerencial y Toma de decisiones, en atención a sus
dimensiones e indicadores inmersos en el diseño de la investigación. Los datos
obtenidos se muestran en forma de frecuencias relativas o porcentajes, en tablas
elaboradas para tal fin. Es importante destacar, que el análisis se efectuó agrupando los
datos de mayor a menor frecuencia porcentual
En atención a ello se presentan la descripción estadística de los porcentajes
obtenidos, de allí que la estadística no es un fin en sí misma, es una herramienta que
permite verificar las tendencias de acuerdo a la alternativa consultada. Por
consiguiente, refiere Chávez, (2007), que el análisis de los datos se deriva de las
frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados. Tal análisis, depende
de la naturaleza del tratamiento estadístico seleccionado. Los tipos o métodos de
análisis son variados, pero cabe señalar que el análisis no es indiscriminado, cada
método tiene su razón de ser y un propósito específico.
De tal modo, este proceso se cumplió trasladando los datos expresados en las
setenta y cinco (75) opiniones recopiladas según la respuesta de cada individuo, las
cuales se reflejan en tablas de tabulación elaboradas para describir las frecuencias en
cada una de ellas, es decir, tanto por los docentes como por los directivos de las
instituciones objeto de estudio. Por lo tanto, las tablas que ha continuación se
presentan, muestran los puntajes de cada dimensión en atención a los indicadores
107
consultados, a través de las alternativas Siempre (5) Casi Siempre (4),Algunas Veces
(3) Casi nunca, (2) y Nunca (1), atendiendo se manera simultánea al baremo de
interpretación categórico de Cronbach. De tal modo para dar respuesta al primer
objetivo formulado para Establecer los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los
directivos de las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio
Insular Almirante Padilla. Estado Zulia, se presenta la tabla 1.
Variable: Estilos Gerenciales
Dimensión: Tipos de Estilos Gerenciales
Tabla 1
Dimensión: Tipos de Estilos Gerenciales Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
Indicadores DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Autocrático 33.3% 31.2% 58.3% 40.6% 8.3% 20.3% 0.0% 8.0% 0.0% 0.0%
Democrático 8.3% 0.0% 8.3% 8.0% 58.3% 26.1% 25.0% 47.8% 0.0% 18.1%
Consultivo 25.0% 0.0% 58.3% 26.1% 16.7% 33.3% 0.0% 26.1% 0.0% 14.5%
Deliberativo 16.7% 7.2% 33.3% 26.1% 25.0% 18.1% 0.0% 44.2% 0.0% 4.3%
Resolutivo 8.3% 1.4% 41.7% 1.4% 50.0% 21.7% 0.0% 63.0% 0.0% 12.3%
Participativo 0.0% 0.0% 75.0% 3.6% 25.0% 19.6% 0.0% 64.5% 0.0% 12.3%
Desertor 0.0% 0.0% 0.0% 2.9% 25.0% 15.9% 58.3% 68.8% 16.7% 12.3%
Porcentaje 13.1% 5.7% 39.3% 15.5% 29.8% 22.2% 15.5% 46.1% 2.4% 10.6%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013)
Gráfico 1: Tipos de Estilos Gerenciales. Fuente: Fuente: Pereira (2013)
108
Al analizar los resultados de la Variable Estilos Gerenciales, atendiendo a la
tabla y gráfico 1 de la dimensión Tipos de Estilos, con respecto al indicador
Autocrático, en el ítem 1 y 2, se observa que el mayor porcentaje frecuentado
por parte de los encuestados lo obtuvo la alternativa Casi Siempre con el
58,3 % por parte de los directivos, un 33,3%, respondió en la opción Siempre,
un 8,3% contestó en Algunas Veces, quedando las restantes opciones sin
respuestas. Con respecto a las opiniones del personal docente la mayoría
seleccionó la alternativa, Casi Siempre con el 40,6%, un 31.2% Siempre,
el 20,3% respondió en la opción Algunas Veces, quedando la alternativa Nunca sin
respuesta.
Obtenidos los resultados de la dimensión Tipos de Estilos, respecto a cada
uno de los indicadores, puede inferirse que la mayoría de las respuestas
aportadas de los directivos y docentes de las escuelas seleccionadas en
este estudio, presentan discrepancias, excepto en los indicadores autocrático
y desertor donde se puede evidenciar similitud, de tal modo, según las opiniones del
personal docente siempre y casi siempre los directivos en los elementos
organizacionales llevan un control rígido de manera que los mismos no desvíen la
atención de su labor, aun cuando la mayoría de los directivos opinó que algunas veces
y nunca lo hacen. Al mismo tiempo que evalúan las diferentes opciones presentadas
por el personal docente para solucionar algún tipo de problema decidiendo cuál
alternativa se llevará a cabo.
Al corroborar los resultados del indicador Democrático, de los ítem 3 y 4,
puede evidenciarse que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas
veces por parte de los directivos, un 25,0% para la alternativa Casi Nunca,
un 8,3% consideraron las opciones Siempre y Casi siempre, mientras que
la opción Nunca no obtuvo respuesta. Al consultar las opiniones emitidas por el
personal docente, puede observarse que el mayor porcentaje frecuentado lo
obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 47,8%, un 26,1%, consideró la alternativa, el
26,1% respondió Algunas veces, un 18,1% seleccionó la opción Nunca,
mientras que el 8,0% sugirió la alternativa Casi siempre, quedando la opción Siempre
sin respuesta.
109
Como puede observarse en indicador democrático las respuestas de los directivos
con respecto a la de los docentes son discrepantes, debido a que la mayoría de los
docentes alegaron que casi nunca comparten responsabilidades administrativas con el
personal docente, ni los animan a fin de que todo el grupo participe en forma entusiasta
en el logro de las metas institucionales, aun cuando los directivos afirmaron que
algunas veces lo hacen.
Constatando los resultados obtenido del indicador Consultivo, de los ítems 5 y 6,
se refleja que el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi siempre con
un 58,3% por parte de los directivos, un 25,0% consideró la alternativa Siempre, el
16,7% respondió con la opción Algunas Veces, mientras que las alternativa Casi Nunca
y Nunca no obtuvieron respuesta. En cuanto a las opiniones de los docentes el mayor
porcentaje lo reflejó la opción Algunas Veces con el 33,3% un 26,1%, seleccionaron las
opciones Casi siempre, y Casi Nunca, el 14,5% consideró la alternativa Nunca,
quedando la opción Siempre sin respuesta.
Tal como puede inferirse en este indicador existen similitudes, en referencia
a que la mayoría del personal docente alegó, que casi siempre y algunas
veces el directivo brinda explicaciones concretas al personal docente sobre
lineamientos que han de cumplirse en la institución, .sin embargo discrepan en
cuanto a que la mayoría del personal docente afirmó que casi nunca el directivo
coordina junto al equipo docente la etapa de selección de las estrategias de manera
que se concreten los proyectos estratégicos, aun cuando algunos consideraron que
algunas veces. Mientras que la mayoría de los directivos opinaron que Casi Siempre lo
hacen.
Al corroborar los resultados del indicador Deliberativo de los ítems 7 y 8, puede
apreciarse que la mayor tendencia porcentual se ubicó en la alternativa Casi nunca con
el 44,2% por parte del personal docente, un 26,1%, respondió Casi Siempre, el 18, 1%
consideró la alternativa Algunas Veces, un 7,2% respondió en la alternativa Siempre, y
4,3% Nunca. Consultados las opiniones de los directivos el mayor porcentaje se ubicó
en la alternativa Casi siempre con un 33,3%, un 25,0%, respondió en la opción Algunas
Veces, el 16,7% consideró la alternativa Siempre, mientras que las opciones restantes
no obtuvieron respuestas.
110
Tal como puede observarse, en este indicador existen coincidencias entre las
respuestas de directivos y docentes, puesto que según sus respuestas Casi Siempre
permiten la participación en la definición de las metas reservando el control delas
actividades, aun cuando al mismo tiempo opinaron los docentes que Casi Nunca
aceptan que otras organizaciones se involucren en las actividades de la institución, sin
embargo algunos directivos si lo hacen.
Respecto al indicador Resolutivo, de los ítems 9 y 10 puede observarse
que el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la opción Casi Nunca con un 63,0%, el
21,7% respondió en la opción Algunas Veces, un 12,3% contestó en la alternativa
Nunca , mientras que un 1.4% surgieron las alternativas Siempre y Casi Siempre. En
cuanto a los resultados aportados por los directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Algunas veces con el 50,0%, el 41,7% contestó en la alternativa Casi
Siempre, un 8,3% selección la opción Siempre, quedando las alternativas restantes sin
respuestas.
Los hallazgos suscitados en este indicador permiten afirmar que existen
discrepancias en las opiniones de los docentes con respecto a las aportadas por los
directivos, por cuanto la mayoría de los docentes opinaron que casi nunca los
directivos amplían la participación al plantear los objetivos institucionales teniendo en
cuenta la selección de las posibles alternativas de acción, al igual que casi nunca
toman decisiones acertadas para resolver situaciones que ameritan tratamiento de
cambio en la organización, aun cuando los directivos opinan que siempre y casi
siempre lo hacen.
En cuanto al indicador Participativo, de los ítems 11 y 12, se observa que el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Siempre con un 75,0% Casi Siempre, por parte
de los directivos, un 25,0% seleccionó la opción Algunas Veces, quedando las restantes
alternativas sin respuestas. Con respecto a la consulta de los docentes el mayor
porcentaje frecuentado, lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 64,5%, el 19,6%
consideró la opción Algunas Veces, un 12,3% seleccionó la opción Nunca, el 3,6%
respondió en la opción Casi Siempre, mientras que la opción Siempre no obtuvo
respuesta.
111
Al observar los resultados de este indicador, pueden evidenciarse discrepancias
en las opiniones del personal consultado, puesto que la mayoría de los docentes
opinaron que casi nunca escuchan seriamente las ideas de sus subalternos aceptando
sus contribuciones siempre que ello sea posible para la solución de problemas, al igual
que casi nunca, asumen el liderazgo en las iniciativas sociales desde una perspectiva
global.
Observando el Indicador Desertor de los ítems 13 y 14, la mayor frecuencia
porcentual se ubicó en la opción Casi nunca, con el 68,0%, por parte del
personal docente un 15.9% consideró la alternativa Algunas Veces, un 12,3%
seleccionó la alternativa Nunca, y un 2,9%, respondió en Casi Siempre, mientras que la
alternativa Siempre no obtuvo respuesta. Con respecto a las opiniones de los directivos
se observa que la mayor tendencia frecuencial la obtuvo la alternativa se reflejó en la
opción Casi Nunca, con un 58,3%, un 25,0% respondió en la opción Algunas Veces, el
16,7% seleccionó la alternativa Casi nunca, quedando las restantes alternativas sin
respuesta.
Al observar los resultados de este indicador se puede observar que existen
similitudes en las opiniones de los entrevistados, puesto que la mayoría afirmaron que
casi nunca los directivos evaden los problemas de la institución cuando estos están en
pleno conflicto interpersonal, sin embrago, casi nunca dejan que el personal docente
decida sobre algún asunto institucional sin interesarse en la revisión de las decisiones
del consenso.
Por lo que es interesante destacar lo planteado por Bass y Avolio (2007), quienes
señalan que el mejor estilo gerencial es aquél que logra los mejores resultados. Es
decir, que si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para
resultados satisfactorios. Por ello, el mejor estilo gerencial en todo caso es el que
realmente funciona y dado que en tiempos de transformación como el que viven
actualmente las instituciones educativas.
Atendiendo al segundo objetivo planteado con el propósito de identificar los
factores que influyen en los estilos gerenciales ejercidos de los directivos en las
organizaciones de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla
Estado Zulia, se presenta la tabla 2.
112
Variable: Estilos Gerenciales
Dimensión: Factores
Tabla 2
Dimensión: Factores
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Personalidad del líder 25.0% 0.0% 33.3% 0.0% 41.7% 60.9% 0.0% 29.7% 0.0% 9.4%
Personalidad del grupo. 41.7% 2.2% 41.7% 10.9% 16.6% 76.1% 0.0% 7.2% 0.0% 3.6%
Naturaleza de la Tarea. 41.7% 1.4% 25.0% 3.6% 33.3% 29.0% 0.0% 51.4% 0.0% 14.5
%
Naturaleza del ambiente. 41.7% 0.0% 50.0% 38.4% 8.3% 39.9% 0.0% 18.1% 0.0% 3.6%
Porcentaje 37.5% 0.9% 37.5% 13.2% 25.0% 51.4% 0.0% 26.6% 0.0% 7.8%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013)
0
10
20
30
40
50
60
Siempre Casi Siempre Algunasveces
Casi Nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico 2: Dimensión Factores. Fuente: Pereira (2013)
Verificados los resultados de la tabla y gráfico 2, de la dimensión Factores en
correspondencia al indicador Personalidad del Líder del ítems 15 y 16, puede
evidenciarse similitudes en las opiniones de directivos y docentes debido a que el
mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas veces con un 60,9% de las
opiniones de los docentes, el 29,7% respondió en la opción Casi Nunca, un 9,4% en la
alternativa Nunca, quedando las opciones restantes sin respuesta. Al corroborar las
113
opiniones de los directivos el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Algunas
Veces con el 41,7%, un 33,3% consideró la opción Casi Siempre, el 25,0%
respondió en la alternativa Siempre, mientras que las opciones restantes no fueron
frecuentadas.
Consultando el indicador Personalidad del Grupo de los ítems 17 y 18, se
observan discrepancias en las respuestas de los directivos y docentes, ya que el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces, con el 76,1% frecuentado por el
personal docente, un 10,9% respondió en la alternativa Casi Siempre, el 7,2%
seleccionó la opción Casi Nunca un 3,6% respondió en la alternativa Nunca y un 2,2%
en la opción Siempre. En relación a las respuestas de los directivos puede evidenciarse
el mayor porcentaje en las opciones Siempre y Casi Siempre con un 41,7%
frecuentado, un 16,6% respondió en la alternativa Algunas Veces, quedando las
alternativas restantes sin respuesta.
Respecto al Indicador Naturaleza de la Tarea, de los ítems 19 y 20, se presentan
discrepancias de opiniones entre directivos y docentes, puesto que el mayor porcentaje
frecuentado se ubicó en la opción Casi Nunca con un 51,4% por parte de los docentes
entrevistados, un 29,0 respondió en la alternativa Algunas Veces, el 14,5% seleccionó
la opción Nunca un 3,6% consideró la alternativa Casi Siempre y un 1,4% contestó en
la alternativa Siempre. Al consultar los directivos, el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Siempre con el 41,7% frecuentado, un 33,3% respondió en la alternativa
Algunas veces, el 25,0% seleccionó la opción Casi Siempre, quedando la alternativa
Nunca sin respuesta.
En relación al indicador Naturaleza del Ambiente de los ítems 21 y 22, se
observan discrepancias entre las opiniones dadas por directivos y docentes, puesto que
el mayor porcentaje lo obtuvo la opción Casi siempre con un 50,0% por parte de los
directivos, un 41,7% seleccionó la alternativa Siempre, el 8,3% consideró la opción
Algunas veces, quedando las restantes alternativas sin consulta. Verificando las
opiniones de los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces
con el 39,9%, un 38,4% consideró la opción Casi Siempre, 18,1% respondió en la
alternativa Casi Nunca un 3,6% consideró la opción Nunca, mientras que la alternativa
Siempre no fue frecuentada.
114
Los hallazgos suscitados en esta dimensión permiten afirmar que la mayoría de
los directivos, según las opiniones de los docentes, se presentan debilidades en cuanto
a los factores consultados, puesto que según éstos, los directivos solo algunas veces
se preocupan por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su criterio
personal ante los cambios, al igual que en el control del carácter ante situaciones
difíciles permitiendo el diálogo entre el personal a fin de tomar la decisión final, como
también, en cuanto al respeto de los modos de pensar del personal en situaciones
circunstanciales aun cuando no comparta los criterios, por otro lado, se constató que
casi nunca delegan las tareas fomentando la participación para involucrar a los
miembros de la institución en el desarrollo de las actividades planificadas, mientras
que los directivos alegan que siempre y casi siempre lo hacen.
Al mismo tiempo, pudo constatase según manifestaron los docentes solo
algunas veces gestionan acciones pertinentes para mejorar el ambiente institucional a
fin de que el mismo sea confortable, aun cuando manifiestan que casi siempre
iinterceden para que el ambiente organizacional sea satisfactorio para el personal, otros
opinan que algunas veces y casi nunca lo hacen. Sin embrago los directivos alegaron
que siempre y casi siempre lo hacen.
Ante estos resultados obtenidos es necesario destacar lo plantado por Silva
(2008), quien plantea que al estudiar los factores que indicen en el estilo gerencial
como un proceso condicionado por los diversos aspectos tanto en el personal como
ambiental, esto puede resultar favorable, ya que el estilo que se adopte determina la
buena o inadecuada forma de gerencial, lo cual influye en el desempeño docente.
Tabla 3
Resultados de la Variable: Estilos Gerenciales
Siempre Casi siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Dimensiones DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Tipos de Estilos 13.1% 5.7% 39.3% 15.5% 29.8% 22.2% 15.5% 46.1% 2.4% 10.6%
Factores 37.5% 0.9% 37.5% 13.2% 25.0% 51.4% 0.0% 26.6% 0.0% 7.8%
Porcentaje 25,3% 3,3% 38,4% 14,3% 27,4% 36,8% 7,7% 36,3% 1,2% 9,2%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013).
115
Gráfico 3. Resultados de la Variable Estilo Gerencial. Fuente: Pereira (2013)
Tal como se observa en la tabla y gráfico 3, de la variable Estilo Gerencial, el
mayor porcentaje lo obtuvo la opción Casi siempre con un 38,4% por parte de los
directivos, mientras que el mayor porcentaje frecuentado por los docentes se
ubicó en la opción algunas veces, con el 36,8% por lo que estas dimensiones resultaron
medianamente fortalecidas, aun cuando para algunos docentes resultaron
debilitadas.
De acuerdo a las tendencias, obtenidas es interesante resaltar lo
fundamentado por Guerra (2012), al referir que cuando se habla de estilo
gerencial, se parte del comportamiento que usualmente se detecta en el líder
en función de la actuación y desempeño en la organización, lo que caracteriza la
manera de como ejerce las acciones administrativas, académicas y pedagógicas; al
mismo tiempo en la relación con los miembros que hacen vida en el hecho
educativo y su entorno. Desde esta perspectiva, puede verse como el conjunto de
métodos y procedimientos empleados por el gerente para cumplir acciones de
dirección.
En relación al tercer objetivo de la investigación, formulado con la finalidad de
estudiar las formas de tomar decisiones en los directivos de las organizaciones
educativas adscritas a la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla
Estado Zulia, se presenta la tabla 4.
116
Variable: Toma de Decisiones
Dimensión: Formas de Tomas de Decisiones
Tabla 4
Dimensión: Formas de decisiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Programadas 8.3% 0.0% 16.7% 0.0% 25.0% 36.2% 50.0% 54.3% 0.0% 9.4%
No programadas 8.3% 0.0% 16.7% 0.0% 25.0% 8.7% 41.7% 68.8% 8.3% 22.5%
Individuales 41.7% 2.9% 58.3% 61.6% 0.0% 31.2% 0.0% 4.3% 0.0% 0.0%
De grupo 0.0% 5.1% 25.0% 10.1% 66.7% 25.4% 8.3% 59.4% 0.0% 0.0%
Porcentaje 14.6% 2.0% 29.2% 17.9% 29.2% 25.4% 25.0% 46.7% 2.1% 8.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013).
Gráfico 4. Resultados de la Dimensión Formas de Tomas de Decisiones. Fuente: Pereira (2013)
Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 4 dimensión Formas de
Tomas de Decisiones se observan similitudes entre las opiniones de los directivo y
docentes excepto en el indicador De Grupo, ahora bien, respecto al indicador
Programadas de los ítems 23 y 24, el mayor porcentaje frecuentado se ubicó en la
alternativa Casi Nunca con el 54,3% por parte del personal docente, un 36,2%
seleccionó la opción Algunas veces, el 9,4% respondió en la alternativa Nunca,
117
quedando las restantes opciones sin respuestas. Respecto a las opiniones de los
directivos el mayor porcentaje se ubicó en la opción Casi nunca con el 50,0%, un 25,0%
seleccionó la opción Algunas veces, el 16,7% contestó en la alternativa Casi
Siempre, un 8,3 respondió en la opción Siempre, quedando la alternativa Nunca sin
respuesta.
Consultando el indicador No Programadas de los ítems 25 y 26, el mayor
porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con un 68,8% por
parte de los docentes, un 22,5% seleccionó la opción Nunca, el 8,7% contestó en la
alternativa Algunas Veces, quedando las alternativas restantes sin consulta.
Respecto a las opiniones de los directivos el mayor porcentaje se ubicó en la opción
Casi Nunca, con un 41,7%, el 25,0% seleccionó la opción Algunas veces, un 16,7%
consideró la alternativa Casi Siempre, el 8,3% seleccionaron las opciones Siempre y
Nunca.
Al verificar los resultados del indicador Individuales, de los ítems 27 y 28, el
mayor porcentaje se ubicó en la opción Casi siempre con un 61,6% por parte de los
docentes, un 31,2% contestó en la opción Algunas Veces, el 4,3%
consideró la alternativa Casi Nunca, un 2,9% respondió en la opción Siempre,
mientras la alternativa Nunca no obtuvo respuesta. Consultando los directivos,
el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Siempre con el 58,3%, un 41,7%
respondió en la opción Siempre, mientras que las restantes alternativas no obtuvieron
respuestas.
Verificando los resultados del Indicador de Grupo, de los ítems 29 y 30, el
mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces con el 66,7% por parte del
personal directivo, un 25,0 seleccionó la opción Casi Siempre, el 8,3%
consideró la alternativa Casi Nunca, quedando las alternativas restantes sin
respuestas. Consultando los docentes el mayor porcentaje frecuentado lo
obtuvo la alternativa Casi Nunca, con el 59,4%, un 25,4% respondió en la opción
Algunas Veces, un 5,1% seleccionó la alternativa Siempre, quedando la opción Nunca
sin consulta.
Estas tendencias permiten inferir que la mayoría de los directivos toman en
cuenta las formas de decisiones de manera programadas y no programas, puesto
118
que según los entrevistados tanto directivos como los docentes opinaron
que casi nunca se toman las decisiones de acuerdo con alguna regla institucional
previamente acordada. Ni se analizan las directrices organizacionales para canalizar la
toma de decisiones en una dirección concreta; al igual que casi nunca se sigue un
modelo de toma de decisión para generar una solución específica de un problema en
concreto, como tampoco se toman las decisiones especificando los rendimientos que se
esperan.
Por otro lado, se constató, según las opiniones de la mayoría del personal docente
que casi siempre los directivos toman decisiones propias ante situaciones que ameriten
pronto tratamiento; e igualmente suelen tomar decisiones sin la consulta del personal al
momento de planificar los objetivos institucionales. Del mismo modo, casi nunca
permiten plantear a los docentes alternativas para tomar decisiones, como tampoco
analizan las decisiones que han de tomar para encausar las acciones programas en la
institución con el grupo de docentes.
Ante estos hallazgos es pertinente resaltar lo descrito por Daft y Marcic (2006), se
considera una forma de tomar decisiones como una opción entre varias alternativas que
se presentan para resolver una situación; a este fin se distinguen las decisiones
fundamentales de las incrementales o parciales; serán fundamentales las decisiones
sobre el “qué”, “cómo” y “por qué” de la visión compartida o proyecto general, el
enunciado de los propósitos educacionales, la selección de necesidades prioritarias, la
selección de estrategias para atender las necesidades, por lo que estas deben ser el
fruto del consenso.
Para dar respuesta al cuarto objetivo para determinar el proceso de toma de
decisiones que desarrolla el gerente en las organizaciones educativas de la
parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia, se presenta
la tabla 5.
Variable: Toma de Decisiones
Dimensión: Proceso de Toma de Decisiones
119
Tabla 5
Dimensión: Proceso de Toma de Decisiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Establecimiento del Consenso. 33.3% 3.6% 33.3% 6.5% 25.0% 26.8% 8.3% 58.0% 0.0% 5.1%
Identificación de problemas. 8.3% 0.0% 25.0% 8.0% 50.0% 12.3% 16.7% 67.4% 0.0% 12.3
% Desarrollo de las
alternativas. 0.0% 4.3% 41.7% 15.9% 58.3% 58.7% 0.0% 21.0% 0.0% 0.0%
Selección de alternativas 0.0% 4.3% 33.3% 5.8% 41.7% 22.5% 25.0% 65.2% 0.0% 2.2%
Evaluación de las alternativas. 8.3% 0.0% 41.7% 0.0% 50.0% 7.2% 0.0% 73.9% 0.0% 18.8
% Implementación de la decisión. 16.7% 0.0% 41.7% 1.4% 41.7% 5.1% 0.0% 86.2% 0.0% 7.2%
Porcentaje 11.1% 2.1% 36.1% 6.3% 44.4% 22.1% 8.3% 62.0% 0.0% 7.6%
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013).
Gráfico 5. Resultados de la Dimensión Proceso de Toma de decisiones. Fuente: Pereira (2013)
Una vez obtenidos los resultados de la dimensión Proceso de Toma de
Decisiones, de la Tabla y Gráfico 5, puede evidenciarse discrepancias de opiniones
entre directivos y docentes en los indicadores consultados, excepto en el Desarrollo de
Alternativas, donde se presentan similitudes en las opiniones. Ahora bien en atención al
indicador Establecimiento del Consenso, de los ítems 31 y 32, el mayor porcentaje lo
obtuvo la alternativa Casi Nunca con un 58,0% por parte del personal docente, el 26,8%
seleccionó la opción Algunas Veces, un 6,5% contesto en la alternativa Casi Siempre,
un 5,1% respondió en la opción Nunca y el 3,6% consideró la alternativa Siempre. Con
120
respecto a las opiniones del personal directivo, el mayor porcentaje lo obtuvieron las
alternativa Siempre y Casi siempre con un 33,3% frecuentado, un 25,0% respondió en
la opción Algunas veces, el 8,3% seleccionó la opción Casi Nunca mientras que la
alternativa Nunca no obtuvo respuesta.
En atención al indicador Identificación de problemas, de los ítems 33 y 34, puede
evidenciarse que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con un 67,4%
por parte del personal docente, el 12,3% consideraron las opciones Algunas Veces y
Nunca, un 8,0% respondió en la alternativa Casi Siempre, mientras que la opción
Siempre no obtuvo respuesta. Respecto a las opiniones de los directivos el mayor
porcentaje lo obtuvo la opción Algunas veces con un 50,0%, el 25,0% seleccionó la
alternativa Casi Siempre, un 16,7% consideró la opción Casi Nunca, un 8,3 contestó en
la alternativa Siempre, quedando la opción Nunca sin respuesta.
Analizando, los resultados del indicador Desarrollo de Alternativas de los ítems 34
y 35, puede evidenciarse que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas
Veces, con un 58,7% por parte del personal docente, un 21,0% seleccionó la opción
Casi Nunca, el 15,9% respondió en la alternativa Casi Siempre, un 4,3% en la opción
Siempre quedando la alternativa Nunca sin respuesta. Consultando los directivos el
mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces con un 58,3%, el 41,7%
seleccionó la opción Casi Siempre, quedando las opciones restantes sin respuestas.
Corroborando los resultados del indicador Selección de Alternativas, el mayor
porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con un 65% por parte de los
docentes entrevistados, un 22,5% consideró la opción Algunas Veces, el 5,8%
respondió en la alternativa Casi Siempre, el 4,3% seleccionó la opción Siempre y un
2,2% sugirió la alternativa Nunca. Al consultar las opiniones de los directivos el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces con el 41,7%, un 33,3% seleccionó la
opción Casi Siempre, el 25,0%, contestó en la alternativa Casi Nunca, quedando las
opciones restantes sin respuesta.
Con respecto, a los resultados arrojados del indicador Evaluación de las
Alternativas, de los ítems 39 y 40, puede evidenciarse que el mayor porcentaje lo
obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 73,9%, un 18,8% consideró la opción Nunca, el
7,2% respondió en la alternativa Algunas Veces, quedando las alternativas restantes sin
121
respuestas. Al verificar las opiniones de los directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Algunas Veces con el 50,0%, un 41.7% respondió en la opción Casi siempre,
el 8,3% en la alternativa Siempre, quedando las alternativas restantes sin consulta.
En relación al indicador Implementación de la decisión, de los ítems 41 y 42, el
mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 86,2%, un 7,2% contestó
en la opción Nunca, un 5.1% seleccionó la alternativa Algunas Veces, el 1,4% sugirió la
opción Casi Siempre, quedando la alternativas Siempre sin respuestas. Con respecto a
las opiniones de los directivos el 41,7%, seleccionó las alternativas Casi Siempre y
Algunas Veces, un 16,7% contestó en la alternativa Siempre, quedando las opciones
restantes sin respuestas. Ante los resultados obtenidos, se puede inferir que en las
instituciones objeto del estudio, según las respuestas de la mayoría del personal
docente, se presentan debilidades en cuanto al proceso de toma de decisiones llevado
a cabo por los directivos, puesto que alegan que casi nunca programan el trabajo en
equipo para optimizar las relaciones interpersonales, ni promueven el esclarecimiento
del diálogo en situaciones de conflicto.
En este mismo orden alegan que casi nunca los directivos identifican los
problemas para orientar las situaciones generales en la cotidianidad de la organización,
aun cuando algunas veces involucran un conjunto de actividades para identificar los
mismos, ni preparan una lista de alternativas factibles que resuelvan un problema
planteado, al igual que casi nunca permite la participación activa de los docentes en el
planteamiento de las alternativas para la solución de un problema presentado, ni
evalúan las alternativas para realizar las correcciones en los casos necesarios, al igual
que los logros alcanzados para tomar nuevas decisiones, al mismo tiempo, afirman que
casi nunca planifican el sistema de implantación de la decisión conjuntamente con el
personal docente a fin de asegurar el éxito en el desarrollo de la alternativa
seleccionada.
Del mismo modo, se presentan debilidades en cuanto a que solo algunas veces se
basan en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las
alternativas y en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de
las alternativas, al igual que al estudiarlas para la selección de la más idónea según la
situación planteada. Sin embargo, los directivos alegan que casi siempre y algunas
veces lo hacen.
122
En vista de estos resultados es indispensable resaltar lo planteado por Guédez
(2007), quien señala que el proceso de toma de decisiones, por lo general se activa por
la urgencia de satisfacer las necesidades, las que suelen ser múltiples y variadas. En
tanto, el autor de la decisión debe contar con la información, la experiencia, y por
consiguiente, la institución relevante para establecer un conjunto de alternativas,
siguiendo una estrategia de pensamiento divergente.
Esto significa que los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para
tomar una decisión, por ello, para identificar un problema es preciso conocer la
naturaleza del mismo, aunque a veces puede ser muy difícil, debido a que los intereses
y objetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un momento dado para
conseguir la solución efectiva.
Tabla 6
Resultados de la Variable: Toma de Decisiones
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Formas de Decisiones 14.6% 2.0% 29.2% 17.9% 29.2% 25.4% 25.0% 46.7% 2.1% 8.0%
Proceso de Toma de
Decisiones 11.1% 2.1% 36.1% 6.3% 44.4% 22.1% 8.3% 62.0% 0.0% 7.6%
Porcentaje 12,8% 2,5% 32,6% 12,1% 36,8% 23,7% 16,6% 54,3% 1,5% 7,8
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013)
Gráfico 6. Resultados de la Variable Toma de Decisiones. Fuente: Pereira (2013)
123
Una vez obtenidos los resultados de la tabla 6, correspondiente a la Variable
Toma de decisiones, puede evidenciarse que el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Casi Nunca con un 54,3% por parte del personal mientras que para los
directivos se ubico en la opción Algunas veces con el 36,8%, estos resultados permiten
inferir que según las tendencias obtenidas las dimensiones de la variables resultaron
débiles, en este sentido puede afirmarse que los directivos de las instituciones en
estudio presentas fallas en la toma de decisiones tanto en las formas como en el
proceso llevado a babo.
Por lo que es necesario destacar lo planteado por Espinosa (2006), quien
refiere que tomar decisiones son aptitudes que permiten examinar alternativas,
elegir entre ellas, así como usar diversas herramientas, y técnicas para tomar las
mismas”.
Por lo que se puede inferir, que es un proceso donde se identifican, se
valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas,
para solucionar los problemas o dificultades presentadas o para el aprovechamiento
de las oportunidades o posibles soluciones, del problema o cualquier
objetivo que se desee lograr a favor de los centros educativos, del personal, y de la
colectividad.
Tabla 7
Resultados de las Variables
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca Dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Estilos
Gerencial 25,3% 3,3% 38,4% 14,3% 27,4% 36,8% 7,7% 36,3% 1,2% 9,2%
Toma de
Decisiones 12,8% 2,5% 32,6% 12,1% 36,8% 23,7% 16,6% 54,3% 1,5% 7,8
Porcentaje 19,5% 2,9% 35,5% 13,2% 32,1% 30,2% 12,1% 45,3% 1,3% 8,5
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2013)
124
0
10
20
30
40
50
60
Siempre CasiSiempre
Algunasveces
Casi Nunca Nunca
Directivos
Docentes
Gráfico 7. Resultados de las Variables. Fuente: Pereira (2013)
Tal como se observa en la tabla y gráfico 7 del resultado general de las Variables
en estudio, el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Casi nunca con el 45,3% por
parte de los docentes, mientras que para los directivos se ubicó en la opción Casi
siempre con el 35,5%, si se observa el porcentaje con mayor frecuencia en las
dimensiones consultadas este fue de 54,3% en la opción Nunca en la toma de
decisiones, mientras que el más bajo se ubicó en el Estilo de Liderazgo con el 1,2%
.siendo esta fortalecida por parte de las opiniones de los directivos.
Ante los hallazgos obtenidos en indispensable resaltar lo planteado por Freud
(2008), quien señala, los estilos gerenciales son modelos totales de filosofía, habilidad,
rasgos y actitudes de un líder, que se muestran en su comportamiento; es decir, los
estilos gerenciales básicos, se basan en el uso de la autoridad de los líderes, sobre
para tomar las decisiones. Visto de este modo, los gerentes educativos han de optar
por estilos gerenciales efectivos acorde con las expectativas del personal, pues debe
estar plenamente identificado con las exigencias que en la institución educativa para lo
cual se requiere el consenso en la toma de decisiones y poder llevar a cabo acciones
que garanticen el éxito en la tarea administrativa así como también lograr un alto
rendimiento y calidad educativa todo ello garantiza el buen funcionamiento de la
organización.
En atención al quinto objetivo planteado para determinar la relación entre estilo
gerencial y la influencia en la toma de decisiones en las organizaciones educativas de
la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia. Se realizó
125
una prueba de correlación de RHO Spearman, corroborada por los resultados obtenidos
de la aplicación del programa estadístico Excel y mediante el programa SPSS v. 10.0.
Cuya fórmula es la siguiente.
)1)(1(6
12
−+−= ∑
nnnd
ρ
Tabla 8
Correlación entre Estilo Gerencial y Toma de Decisiones
Estilo Gerencial Toma de Decisiones
Rho de Sperman Estilo Gerencial Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N
1,000 0,000 75
0,898* 0,0000
Rho de Spearman Toma de Decisiones Coeficiente de correlación Sig bilateral N
0,898* 0,000 75
1,000
* La correlación muy alta a nivel bilateral = 0,01 bilateral.
Aplicada la fórmula se obtuvo el coeficiente de correlación de Spearman de
0,898*, a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que hay una
relación positiva muy alta y estadísticamente significativa entre las variables,
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Estilo
gerencial aumentan de forma alta los valores de la variable Toma de Decisiones en
las instituciones objeto de estudio o viceversa.
Estos hallazgos permiten interpretar que a medida que los directivos
desarrollen un estilo gerencial democrático, participativo y sobre todo
transformacional, en su gestión podrán alcanzar de manera significativa la toma de
decisiones en las instituciones del estudio.
En este sentidos la decisiones pueden resultar acertadas y garantizar el éxito o en
su defecto equivocadas que influyen en el logro de la meta fijada, y es el directivo el
principal agente en tomar dichas decisiones, por ello el mejor estilo que se asuma es
aquel que funcione y en tiempos de transformación como lo que se viven en la
actualidad, se convierte en parte esencial conocer y asumir y combinar un estilo
gerencial con el tipo de organización, que dará como resultado el éxito, pues las
126
habilidades y competencias no son suficientes si el estilo del directivo no va acorde con
la misma, por lo tanto, es importante identificar dicho estilo y diferenciar cómo interviene
en la toma de decisiones en función de en los resultados de la gestión.
De tal modo, se evidencia que al tener las características subyacentes una
persona dispuesta asumir estilos efectivos, en este caso el gerente educativo, puede
demostrar cambio significativo tanto personal como profesional en cada una de las
acciones que ejerce en la institución, lo que evidentemente contribuirá en las formas
y procesos de la toma de decisiones de manera que enrumben hacia el éxito del
trabajo en equipo, la permanencia de las buenas relaciones, un ambiente de trabajo
satisfactorio y sobre todo una gestión que garantice la calidad educativa y por ende
el buen funcionamiento de la institución.
127
CONCLUSIONES
Cada persona en el momento de su vida se ha enfrentado a diversas situaciones que le exigen tomar decisiones, en atención a ello, se presentan las siguientes conclusiones atendiendo a cada objetivo formulado. En primer lugar se establecieron los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los directivos de las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla. Estado Zulia, donde se encontraron deficiencias en los estilos democráticos, participativos, prevaleciendo el autocrático, y deliberativo, puesto que llevan un control rígido e independientemente en las responsabilidades administrativas, en los lineamientos y normas que han de cumplirse, como también en la toma de decisiones, sin interesarse en el consenso, iniciativas sociales, personales e institucionales.
Se identificaron los factores que influyen en los estilos gerenciales ejercidos de los directivos en las organizaciones objeto del estudio, se presentan debilidades en cada uno de ellos, sobre todo en la iniciativa en la transformación de paradigmas para concebir los cambios, al igual que en el control del carácter, modos y criterios ante situaciones difíciles permitiendo el diálogo, así como también en la delegación de tareas fomentando la participación en la planificación y acciones de gestión para mejorar el ambiente institucional.
Se estudiaron las formas de tomar decisiones en los directivos de las
organizaciones en estudio, detectando que la ausencia de modelos, reglas y directrices
institucionales previamente programadas y acordadas, ante situaciones que ameriten
pronto tratamiento; de manera que permitan los rendimientos que se esperan, y la
dirección concreta, por el contrario se toman decisiones propias sin la consulta del
personal sobre el análisis de alternativas para la soluciones, ni al momento de planificar
los objetivos institucionales .
Al determinar el proceso de toma de decisiones que desarrolla el gerente en las organizaciones educativas del estudio pudo detectarse inoperancia en la programación del el trabajo en equipo, de diálogo, orientación participación en el planteamiento y evaluación de alternativas ante situaciones de conflicto, puesto que se basan en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las alternativas y para estimar el curso de la acción.
128
RECOMENDACIONES
Ante las conclusiones derivadas de los resultados se permiten aportan las
siguientes recomendaciones al personal directivo de las instituciones del estudio.
Asumir estilos gerenciales efectivos basados en la trasformación, y optar por un
cambio de actitud democrática, participativa, reflexiva y en un ambiente de solidaridad a
través de una gestión gerencial que estimulen, e incentive al personal a participar,
desarrollando un compromiso compartido en responsabilidades administrativas a fin de
que todo el grupo participe en forma entusiasta en el logro de las metas institucionales
Optar por nuevos paradigmas para concebir los cambios educativos, mejorando la
actuación personal promoviendo el dialogo, respecto, la concertación, ante situaciones
difíciles como también la participación para involucrar a los miembros de la institución
en el desarrollo de las actividades y acciones pertinentes para mejorar el ambiente
institucional a fin de que el mismo sea confortable, y satisfactorio para el personal.
Asumir formas de decisiones grupales y programadas como una de las
herramientas o estrategia efectivas desarrolladas por directivos con estilos de
liderazgos participativos para tomar decisiones acertadas optando por el consenso de
alternativas para la solución exitosa de problemas y situaciones de que pudiesen
suscitarse o ameriten tratamiento en las instituciones educativas objeto del estudio.
Mejorar el proceso de toma de decisiones, para garantizar que tomen la adecuada,
en función de que se active de manera eficaz el consenso de tal modo que se
potencialice el trabajo optimizando a la vez la permanencia de buenas relaciones
interpersonales a fin de lograr con mayor efectividad los objetivos y metas de la
institución.
129
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133
ANEXOS
134
ANEXO A INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE LOS EXPERTOS
135
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
ESTILO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DE LOS EXPERTOS
AUTORA
Lcda. Ana Pereira
TUTORA: Dra. María Valbuena
.
Maracaibo, Septiembre de 2013
136
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS EXPERTOS
Estimado(a): Profesor(a) : ______________________
A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del
instrumento del trabajo titulado ESTILO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS, elaborado po la Licenciada Ana Pereira, para optar al título de Magíster Scientiarum en
Gerencia de las Organizaciones Educativas, en la Universidad del Zulia.
En este sentido, usted verificará la pertinencia de los diferentes ítemes con los
objetivos establecidos, variables, dimensiones e indicadores.
Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se despide
de usted,
Atentamente,
___________________________ Lcda. Ana Pereira
137
1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Profesión:_____________________________________________________
Institución donde labora: _________________________________________
Cargo que Desempeña: _______________________________________
2. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Estilo gerencial y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones educativas
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Objetivo General
Relacionar los estilos gerenciales y su influencia en el proceso de toma de
decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio
Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
3.1.1. Objetivos Específicos
Identificar los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los directivos de las
organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla. Estado Zulia.
Caracterizar los factores que influyen en los estilos gerenciales ejercidos de los
directivos en las organizaciones de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular
Almirante Padilla Estado Zulia.
Identificar las formas de tomar decisiones en los directivos de las organizaciones
educativas adscritas a la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla
Estado Zulia.
138
Determinar el proceso de toma de decisiones que desarrolla el gerente en las
organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante
Padilla Estado Zulia.
Relacionar el estilo gerencial con toma de decisiones en las organizaciones
educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado
Zulia.
4. SISTEMA DE VARIABLES
4.1. Definición Conceptual:
Variable Estilo Gerencial. Representa un estilo de dirección, a través del cual el
gerente desarrolla una serie de procesos basado en el liderazgo, haciendo énfasis en el
desarrollo de tareas y en las relaciones, de integración, cuya acción está determinada
en los rasgos, las habilidades directivas, personales y en los comportamientos, a los
que recure el gerente de acuerdo a cada situación con la finalidad de interactuar con los
subordinados o seguidores en función de obtener los resultados esperados. Guerra
(2012).
4.2. Definición Operacional:
Variable Estilos Gerencial. Es una cualidad de liderazgo, que posee la persona,
o un grupo de personas con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
demás y comprometerlos con el logro de unos objetivos comunes para que se
esfuercen voluntaria y satisfactoriamente a lograr las metas del grupo. Silva (2008).
Sera medida mediante un cuestionario con la dimensión Tipo de decisiones, con los
indicadores Autocrático, democrático, Consultivo, Deliberativo, Resolutivo, Participativo,
Desertor y con la dimensión, Factores, mediante indicadores como: Personalidad del
líder, Personalidad del grupo, Naturaleza de la Tarea, Naturaleza del ambiente.
Definición Conceptual
Toma de Decisiones. Representa una competencia que se refleja en la
capacidad de conjugar dos procesos; el análisis para entender las causas de los
139
problemas y desarrollar alternativas realistas y la síntesis para elaborar un plan de
acción. Delgado (2009)
Definición Operacional.
Toma de Decisiones. Son aptitudes que permiten examinar alternativas, elegir
entre ellas, así como usar diversas herramientas, y técnicas para tomar las mismas.,
donde se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para
solucionar los problemas o dificultades presentadas o para el aprovechamiento de las
oportunidades o posibles soluciones, del problema o cualquier objetivo que se desee
lograr a favor de los centros educativos, del personal, y de la colectividad. Espinosa
(2006).
Será medida mediante un cuestionario con la dimensión formas de decisiones, a
través de indicadores Programadas, No programadas, Individuales y de Grupo.
Igualmente, con la dimensión Proceso de toma de decisiones, mediante los indicadores,
Establecimiento del Consenso, Identificación del Problema, Selección de la Alternativa,
Evaluación de la Alternativa e Implementación de la decisión. Para una mejor precisión
se presenta el cuadro de operacionalización de las variables.
140
Cuadro 4
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Relacionar el estilo gerencial y su influencia en el Proceso de toma
de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del
Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
.Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores
Establecer los tipos de estilos gerenciales desarrollados por los directivos de las organizaciones educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia
Tipos de estilos gerenciales
- Autocrático - Democrático - Consultivo - Deliberativo - Resolutivo - Participativo - Desertor
Identificar los factores que influyen en los estilos gerenciales de los directivos de las escuelas del Municipio Mara.
Estilo gerencial
Factores
- Personalidad del líder - Personalidad del grupo. - Naturaleza de la Tarea. - Naturaleza del ambiente.
Estudiar las formas de decisiones que aplican los directivos en las organizaciones educativas adscritas a la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Formas de decisiones.
- Programadas - No programadas - Individuales - De grupo
Determinar el proceso de toma de decisiones que desarrolla el gerente en las organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Toma de Decisiones
Proceso de toma de decisiones
- Establecimiento del Consenso - Identificación de problemas - Selección de alternativas - Evaluación de las alternativas. - Implementación de la decisión.
Determinar la relación entre estilo gerencial y la influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia.
Se obtuvo a través de la fórmula de Sperman
Fuente: Pereira (2013)
141
5. POBLACIÓN
Cuadro 3
Distribución de las Características de la Población
Plantel Directores Sub-Directores Docentes TOTAL
C.E.E “ Maestro Heberto Espina” 1 1 12 14
E.B.E.B.: “Dr. Luis Oquendo” 1 1 27 29
E.E.P: Las Playitas 1 1 30 32
TOTAL 3 3 69 75
Fuente: Pereira (2013)
142
6. JUICIOS DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO 6.1. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de
manera:
____ Suficiente Medianamente Suficiente ____ Insuficiente
Observaciones: ___________________________________________ _________________________________________________________________________
6.2. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de
manera:
____ Suficiente Medianamente Suficiente ____ Insuficiente
Observaciones: ___________________________________________ ____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6.3. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las variables de
manera:
____ Suficiente Medianamente Suficiente ____ Insuficiente
Observaciones: ___________________________________________ ____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
6.4. Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:
______ Válido ______ No Válido
____________________________
FIRMA
143
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO Este instrumento tiene como objetivo analizar los estilos gerenciales asumidos por
los directivos y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones
educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado
Zulia.
La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este
trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración
Atentamente,
___________________________ Lcda. Ana Pereira
144
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO Al PERSONAL DOCENTE. Este instrumento tiene como objetivo relacionar el estilo gerencial y su influencia
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este
trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración
Atentamente,
___________________________ Lcda. Ana Pereira
145
CUESTIONARIO
Este instrumento tiene como objetivo relacionar la influencia del etilo gerencial
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia. A continuación se presenta un
conjunto de instrucciones que debe considerar antes de contestar dicho instrumento.
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. No deje algún ítem sin responder.
3. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas. Seleccione una sola
y márquela según su opinión.
4. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
5. Cualquier duda o pregunta puede formularla que con gusto será aclarada.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS: Abr. Alternativa S Siempre
CS Casi siempre
AV Algunas Veces
CN Casi nunca
N Nunca
146
INSTRUMENTO Dirigido al personal Directivo
Variable : Estilo Gerencial Alternativas
Dimensión: Tipos de Estilos Siempre Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Indicador : Autoritario Usted como director:
1 Analiza todos los elementos organizacionales llevando un control rígido de manera que el personal no desvíe la atención de su labor.
2 Evalúa las diferentes opciones presentadas por el personal docente para solucionar algún tipo de problema decidiendo cuál alternativa se llevará a cabo.
Indicador : Democrático
3 Comparte responsabilidades administrativas con el personal docente a fin de que todo el grupo participe en forma entusiasta en el logro de las metas institucionales.
4 Anima al personal a superarse para vencer las dificultades dentro de un ambiente de solidaridad.
Indicador Consultivo
5 Brinda explicaciones concretas al personal docente sobre lineamientos que han de cumplirse en la institución.
6 Coordina junto al equipo docente la etapa de selección de las estrategias de manera que se concreten los proyectos estratégicos.
Indicador: Deliberativo
7 Permite la participación en la definición de las metas reservando el control de las actividades.
8 Acepta que otras organizaciones se involucren en las actividades de la institución.
Indicador: Resolutivo
9 Amplia la participación al plantear los objetivos institucionales teniendo en cuenta la selección de las posibles alternativas de acción.
10 Toma decisiones acertadas para resolver situaciones que ameritan tratamiento de cambio en la organización
Indicador: Participativo
11 Escucha seriamente las ideas de sus
147
subalternos aceptando sus contribuciones siempre que ello sea posible para la solución de problemas.
12 Asume el liderazgo en las iniciativas sociales desde una perspectiva global.
Indicador: Desertor
13 Evade los problemas de la institución cuando estos están en pleno conflicto interpersonal.
14 Deja que el personal docente decida sobre algún asunto institucional sin interesarse en la revisión de las decisiones del consenso.
Dimensión Factores que inciden en los estilos gerenciales
Indicador: Personalidad del líder
15 Se preocupa por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su criterio personal ante los cambios.
16 Controla el carácter ante situaciones difíciles permitiendo el diálogo entre el personal a fin de tomar la decisión final.
Indicador: Personalidad de los miembros del Equipo
17 Se familiariza con las distintos tipos de personalidad que pueden tener cada uno de los miembros del grupo de trabajo.
18 Respeta los modos de pensar del personal en situaciones circunstanciales aun cuando no comparta los criterios.
Indicador: Naturaleza de la Tarea
19 Distribuye las tareas tomando en cuenta los recursos financieros con los que cuenta para la ejecución de las mismas.
20
Delega las tareas fomentando la participación para involucrar a los miembros de la institución en el desarrollo de las actividades planificadas.
Indicador: Naturaleza del Ambiente
21 Gestiona acciones pertinentes para mejorar el ambiente institucional a fin de que el mismo sea confortable.
22 Intercede para que el ambiente organizacional sea satisfactorio para el personal.
Variable: Toma de Decisiones
Dimensión: Formas de Toma de Decisiones
148
Indicador : Programadas
23 Toma las decisiones de acuerdo con alguna regla institucional previamente acordada.
24 Analiza las directrices organizacionales para canalizar la toma de decisiones en una dirección concreta.
Indicador No Programadas
25 Sigue un modelo de toma de decisión para generar una solución específica de un problema en concreto
26
Toma las decisiones especificando los rendimientos que se esperan.
Indicador: Individuales
27 Toma decisiones propias ante situaciones que ameriten pronto tratamiento
28 Suele tomar decisiones sin la consulta del personal al momento de planificar los objetivos institucionales.
Indicador De Grupo
29 Permite plantear a los docentes alternativas para tomar decisiones.
30 Analiza las decisiones que han de tomar para encausar las acciones programas en la institución con el grupo de docentes.
Dimensión: Proceso de Toma de Decisiones
Indicador: Establecimiento del Consenso
31 Programa el trabajo en equipo para optimizar las relaciones interpersonales
32 Promueve el esclarecimiento del dialogo en situaciones de conflicto.
Indicador: Identificación de Problemas
33
Identifica los problemas para orientar las situaciones generales en la cotidianidad de la organización.
34 Involucra un conjunto de actividades para identificar los problemas.
Indicador: Selección de la s Alternativas
35 Se basa en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las alternativas.
36 Estudia las alternativas para la selección de la más idónea según la situación planteada.
149
Indicador: Desarrollo de las Alternativas
37 Prepara una lista de alternativas factibles que resuelvan un problema planteado
38 Permite la participación activa de los docentes en el planteamiento de las alternativas para la solución de un problema presentado.
Indicador: Evaluación de las Alternativas
39 Evalúa las alternativas para realizar las correcciones en los casos necesarios.
40 Evalúa los logros alcanzados para tomar nuevas decisiones
Indicador: Implementación de la Decisión
41 Planifica el sistema de implantación de la decisión conjuntamente con el personal docente a fin de asegurar el éxito en el desarrollo de la alternativa seleccionada.
42 Verifica los resultados conseguidos para buscar una nueva información que será útil para implementar una decisión.
150
INSTRUMENTO Dirigido al personal Docente Usted como docente considera que el director:
Variable : Estilo Gerencial Alternativas
Dimensión: Tipos de Estilos Siempre Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Indicador : Autoritario Usted como director:
1 Analiza todos los elementos organizacionales llevando un control rígido de manera que el personal no desvíe la atención de su labor.
2 Evalúa las diferentes opciones presentadas por el personal docente para solucionar algún tipo de problema decidiendo cuál alternativa se llevará a cabo.
Indicador : Democrático
3
Comparte responsabilidades administrativas con el personal docente a fin de que todo el grupo participe en forma entusiasta en el logro de las metas institucionales.
4 Anima al personal a superarse para vencer las dificultades dentro de un ambiente de solidaridad.
Indicador Consultivo
5 Brinda explicaciones concretas al personal docente sobre lineamientos que han de cumplirse en la institución.
6 Coordina junto al equipo docente la etapa de selección de las estrategias de manera que se concreten los proyectos estratégicos.
Indicador: Deliberativo
7 Permite la participación en la definición de las metas reservando el control de las actividades.
8 Acepta que otras organizaciones se involucren en las actividades de la institución.
Indicador: Resolutivo
9 Amplia la participación al plantear los objetivos institucionales teniendo en cuenta la selección de las posibles alternativas de acción.
10 Toma decisiones acertadas para resolver situaciones que ameritan tratamiento de cambio en la organización
151
Indicador: Participativo
11 Escucha seriamente las ideas de sus subalternos aceptando sus contribuciones siempre que ello sea posible para la solución de problemas.
12 Asume el liderazgo en las iniciativas sociales desde una perspectiva global.
Indicador: Desertor
13 Evade los problemas de la institución cuando estos están en pleno conflicto interpersonal.
14 Deja que el personal docente decida sobre algún asunto institucional sin interesarse en la revisión de las decisiones del consenso.
Dimensión Factores que inciden en los estilos gerenciales
Indicador: Personalidad del líder
15 Se preocupa por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su criterio personal ante los cambios.
16 Controla el carácter ante situaciones difíciles permitiendo el diálogo entre el personal a fin de tomar la decisión final.
Indicador: Personalidad de los miembros del Equipo
17 Se familiariza con las distintos tipos de personalidad que pueden tener cada uno de los miembros del grupo de trabajo.
18 Respeta los modos de pensar del personal en situaciones circunstanciales aun cuando no comparta los criterios.
Indicador: Naturaleza de la Tarea
19 Distribuye las tareas tomando en cuenta los recursos financieros con los que cuenta para la ejecución de las mismas.
20
Delega las tareas fomentando la participación para involucrar a los miembros de la institución en el desarrollo de las actividades planificadas.
Indicador: Naturaleza del Ambiente
21 Gestiona acciones pertinentes para mejorar el ambiente institucional a fin de que el mismo sea confortable.
22 Intercede para que el ambiente organizacional sea satisfactorio para el personal.
152
Variable: Toma de Decisiones
Dimensión: Formas de Toma de Decisiones
Indicador : Programadas
23 Toma las decisiones de acuerdo con alguna regla institucional previamente acordada.
24 Analiza las directrices organizacionales para canalizar la toma de decisiones en una dirección concreta.
Indicador No Programadas
25 Sigue un modelo de toma de decisión para generar una solución específica de un problema en concreto
26 Toma las decisiones especificando los rendimientos que se esperan.
Indicador: Individuales
27 Toma decisiones propias ante situaciones que ameriten pronto tratamiento
28 Suele tomar decisiones sin la consulta del personal al momento de planificar los objetivos institucionales.
Indicador: De Grupo
29 Permite plantear a los docentes alternativas para tomar decisiones.
30 Analiza las decisiones que han de tomar para encausar las acciones programas en la institución con el grupo de docentes.
Dimensión: Proceso de Toma de Decisiones
Indicador: Establecimiento del Consenso
31 Programa el trabajo en equipo para optimizar las relaciones interpersonales
32 Promueve el esclarecimiento del dialogo en situaciones de conflicto.
Indicador: Identificación de Problemas
33
Identifica los problemas para orientar las situaciones generales en la cotidianidad de la organización.
34 Involucra un conjunto de actividades para identificar los problemas.
Indicador: Selección de la s Alternativas
35 Se basa en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las alternativas.
153
36 Estudia las alternativas para la selección de la más idónea según la situación planteada.
Indicador: Desarrollo de las Alternativas
37 Prepara una lista de alternativas factibles que resuelvan un problema planteado
38 Permite la participación activa de los docentes en el planteamiento de las alternativas para la solución de un problema presentado.
Indicador: Evaluación de las Alternativas
39 Evalúa las alternativas para realizar las correcciones en los casos necesarios.
40 Evalúa los logros alcanzados para tomar nuevas decisiones
Indicador: Implementación de la Decisión
41 Planifica el sistema de implantación de la decisión conjuntamente con el personal docente a fin de asegurar el éxito en el desarrollo de la alternativa seleccionada.
42 Verifica los resultados conseguidos para buscar una nueva información que será útil para implementar una decisión.
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ANEXO B INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
155
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
ESTILO GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
AUTORA
Lcda. Ana Pereira
TUTORA: Dra. María Valbuena
.
Maracaibo, Septiembre de 2013
156
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO Este instrumento tiene como objetivo analizar los estilos gerenciales asumidos por
los directivos y su influencia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones
educativas de la Parroquia Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado
Zulia.
La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este
trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración
Atentamente,
___________________________ Lcda. Ana Pereira
157
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO Al PERSONAL DOCENTE. Este instrumento tiene como objetivo relacionar el estilo gerencial y su influencia
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este
trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración
Atentamente,
___________________________
Lcda. Ana Pereira
158
CUESTIONARIO Este instrumento tiene como objetivo relacionar la influencia del etilo gerencial
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia. A continuación se presenta un
conjunto de instrucciones que debe considerar antes de contestar dicho instrumento.
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. No deje algún ítem sin responder.
3. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas. Seleccione una sola
y márquela según su opinión.
4. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
5. Cualquier duda o pregunta puede formularla que con gusto será aclarada.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS: Abr. Alternativa S Siempre
CS Casi siempre
AV Algunas Veces
CN Casi nunca
N Nunca
159
INSTRUMENTO
Alternativas Dirigido al personal Directivo
Siempre Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
1 Analiza todos los elementos organizacionales llevando un control rígido de manera que el personal no desvíe la atención de su labor.
2 Evalúa las diferentes opciones presentadas por el personal docente para solucionar algún tipo de problema decidiendo cuál alternativa se llevará a cabo.
3 Comparte responsabilidades administrativas con el personal docente a fin de que todo el grupo participe en forma entusiasta en el logro de las metas institucionales.
4 Anima al personal a superarse para vencer las dificultades dentro de un ambiente de solidaridad.
5 Brinda explicaciones concretas al personal docente sobre lineamientos que han de cumplirse en la institución.
6 Coordina junto al equipo docente la etapa de selección de las estrategias de manera que se concreten los proyectos estratégicos.
7 Permite la participación en la definición de las metas reservando el control de las actividades.
8 Acepta que otras organizaciones se involucren en las actividades de la institución.
9 Amplia la participación al plantear los objetivos institucionales teniendo en cuenta la selección de las posibles alternativas de acción.
10 Toma decisiones acertadas para resolver situaciones que ameritan tratamiento de cambio en la organización
11 Escucha seriamente las ideas de sus subalternos aceptando sus contribuciones siempre que ello sea posible para la solución de problemas.
12 Asume el liderazgo en las iniciativas sociales desde una perspectiva global.
13 Evade los problemas de la institución cuando estos están en pleno conflicto interpersonal.
14 Deja que el personal docente decida sobre algún asunto institucional sin interesarse en la revisión de las decisiones del consenso.
160
15 Se preocupa por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su criterio personal ante los cambios.
16 Controla el carácter ante situaciones difíciles permitiendo el diálogo entre el personal a fin de tomar la decisión final.
17 Se familiariza con las distintos tipos de personalidad que pueden tener cada uno de los miembros del grupo de trabajo.
18 Respeta los modos de pensar del personal en situaciones circunstanciales aun cuando no comparta los criterios.
19 Distribuye las tareas tomando en cuenta los recursos financieros con los que cuenta para la ejecución de las mismas.
20
Delega las tareas fomentando la participación para involucrar a los miembros de la institución en el desarrollo de las actividades planificadas.
21 Gestiona acciones pertinentes para mejorar el ambiente institucional a fin de que el mismo sea confortable.
22 Intercede para que el ambiente organizacional sea satisfactorio para el personal.
23 Toma las decisiones de acuerdo con alguna regla institucional previamente acordada.
24 Analiza las directrices organizacionales para canalizar la toma de decisiones en una dirección concreta.
25 Sigue un modelo de toma de decisión para generar una solución específica de un problema en concreto
26 Toma las decisiones especificando los rendimientos que se esperan.
27 Toma decisiones propias ante situaciones que ameriten pronto tratamiento
28 Suele tomar decisiones sin la consulta del personal al momento de planificar los objetivos institucionales.
29 Permite plantear a los docentes alternativas para tomar decisiones.
30 Analiza las decisiones que han de tomar para encausar las acciones programas en la institución con el grupo de docentes.
31 Programa el trabajo en equipo para optimizar las relaciones interpersonales
161
32 Promueve el esclarecimiento del dialogo en situaciones de conflicto.
33
Identifica los problemas para orientar las situaciones generales en la cotidianidad de la organización.
34 Involucra un conjunto de actividades para identificar los problemas.
35 Se basa en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las alternativas.
36 Estudia las alternativas para la selección de la más idónea según la situación planteada.
37 Prepara una lista de alternativas factibles que resuelvan un problema planteado
38 Permite la participación activa de los docentes en el planteamiento de las alternativas para la solución de un problema presentado.
39 Evalúa las alternativas para realizar las correcciones en los casos necesarios.
40 Evalúa los logros alcanzados para tomar nuevas decisiones
41 Planifica el sistema de implantación de la decisión conjuntamente con el personal docente a fin de asegurar el éxito en el desarrollo de la alternativa seleccionada.
42 Verifica los resultados conseguidos para buscar una nueva información que será útil para implementar una decisión.
162
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA
INSTRUMENTO DIRIGIDO Al PERSONAL DOCENTE. Este instrumento tiene como objetivo relacionar el estilo gerencial y su influencia
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Almirante Padilla Estado Zulia.
La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la
investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este
trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración
Atentamente,
___________________________ Lcda. Ana Pereira
163
CUESTIONARIO Este instrumento tiene como objetivo relacionar la influencia del etilo gerencial
en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones educativas de la Parroquia
Isla de Toas del Municipio Insular Padilla Estado Zulia. A continuación se presenta un
conjunto de instrucciones que debe considerar antes de contestar dicho instrumento.
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente todos los ítemes antes de seleccionarlos.
2. No deje algún ítem sin responder.
3. Cada ítem está estructurado por un total de cinco alternativas. Seleccione una sola
y márquela según su opinión.
4. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
5. Cualquier duda o pregunta puede formularla que con gusto será aclarada.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTAS: Abr. Alternativa S Siempre
CS Casi siempre
AV Algunas Veces
CN Casi nunca
N Nunca
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INSTRUMENTO
Alternativas
Siempre Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca Dirigido al personal Docente Usted como docente considera que el director:
1 Analiza todos los elementos organizacionales llevando un control rígido de manera que el personal no desvíe la atención de su labor.
2 Evalúa las diferentes opciones presentadas por el personal docente para solucionar algún tipo de problema decidiendo cuál alternativa se llevará a cabo.
3 Comparte responsabilidades administrativas con el personal docente a fin de que todo el grupo participe en forma entusiasta en el logro de las metas institucionales.
4 Anima al personal a superarse para vencer las dificultades dentro de un ambiente de solidaridad.
5 Brinda explicaciones concretas al personal docente sobre lineamientos que han de cumplirse en la institución.
6 Coordina junto al equipo docente la etapa de selección de las estrategias de manera que se concreten los proyectos estratégicos.
7 Permite la participación en la definición de las metas reservando el control de las actividades.
8 Acepta que otras organizaciones se involucren en las actividades de la institución.
9 Amplia la participación al plantear los objetivos institucionales teniendo en cuenta la selección de las posibles alternativas de acción.
10 Toma decisiones acertadas para resolver situaciones que ameritan tratamiento de cambio en la organización
11
Escucha seriamente las ideas de sus subalternos aceptando sus contribuciones siempre que ello sea posible para la solución de problemas.
12 Asume el liderazgo en las iniciativas sociales desde una perspectiva global.
13 Evade los problemas de la institución cuando estos están en pleno conflicto interpersonal.
165
14 Deja que el personal docente decida sobre algún asunto institucional sin interesarse en la revisión de las decisiones del consenso.
15 Se preocupa por transformar ciertos paradigmas en su estilo de concebir su criterio personal ante los cambios.
16 Controla el carácter ante situaciones difíciles permitiendo el diálogo entre el personal a fin de tomar la decisión final.
17 Se familiariza con las distintos tipos de personalidad que pueden tener cada uno de los miembros del grupo de trabajo.
18 Respeta los modos de pensar del personal en situaciones circunstanciales aun cuando no comparta los criterios.
19 Distribuye las tareas tomando en cuenta los recursos financieros con los que cuenta para la ejecución de las mismas.
20
Delega las tareas fomentando la participación para involucrar a los miembros de la institución en el desarrollo de las actividades planificadas.
21 Gestiona acciones pertinentes para mejorar el ambiente institucional a fin de que el mismo sea confortable.
22 Intercede para que el ambiente organizacional sea satisfactorio para el personal.
23 Toma las decisiones de acuerdo con alguna regla institucional previamente acordada.
24 Analiza las directrices organizacionales para canalizar la toma de decisiones en una dirección concreta.
25 Sigue un modelo de toma de decisión para generar una solución específica de un problema en concreto
26 Toma las decisiones especificando los rendimientos que se esperan.
27 Toma decisiones propias ante situaciones que ameriten pronto tratamiento
28 Suele tomar decisiones sin la consulta del personal al momento de planificar los objetivos institucionales.
29 Permite plantear a los docentes alternativas para tomar decisiones.
30 Analiza las decisiones que han de tomar para encausar las acciones programas en la institución con el grupo de docentes.
166
31 Programa el trabajo en equipo para optimizar las relaciones interpersonales
32 Promueve el esclarecimiento del dialogo en situaciones de conflicto.
33
Identifica los problemas para orientar las situaciones generales en la cotidianidad de la organización.
34 Involucra un conjunto de actividades para identificar los problemas.
35 Se basa en la intuición lógica para estimar el curso de la acción en la selección de las alternativas.
36 Estudia las alternativas para la selección de a más idónea según la situación planteada.
37 Prepara una lista de alternativas factibles que resuelvan un problema planteado
38 Permite la participación activa de los docentes en el planteamiento de las alternativas para la solución de un problema presentado.
39 Evalúa las alternativas para realizar las correcciones en los casos necesarios.
40 Evalúa los logros alcanzados para tomar nuevas decisiones
41 Planifica el sistema de implantación de la decisión conjuntamente con el personal docente a fin de asegurar el éxito en el desarrollo de la alternativa seleccionada.
42 Verifica los resultados conseguidos para buscar una nueva información que será útil para implementar una decisión.
167
ANEXO C TABLAS DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
168
169
170
171