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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE MEDICINA, ODONTOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA DE POSTGRADO EN ADMINISTRACION DEL SECTOR SALUD
PPRROOCCEESSOO DDEE RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEELL PPEERRSSOONNAALL DDEE LLAABBOORRAATTOORRIIOO DDEELL
HHOOSSPPIITTAALL DDEE NNIIÑÑOOSS DDEE MMAARRAACCAAIIBBOO
Trabajo de grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Administración del Sector Salud
Mención: Administración de Hospitales
TUTOR Y ASESOR METODOLOGICO: DRA. GRACIELA SANCHEZ
AUTORA: LCDA. MARY F. INCIARTE
MARACAIBO, OCTUBRE 2008
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“PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL DE
LABORATORIO DEL HOSPITAL DE NIÑOS DE MARACAIBO”
Autor: ________________________________
Mary Flor Inciarte
Lcda. en bioanálisis
C.I. 8.503.251
Dirección: Torres del saladillo, av. padilla Edif. Barcelona Apto 3 – 6
Teléfono: 0414 – 6132553
Correo electrónico: [email protected]
Tutor y Asesor metodológico:______________________________________
Dra. Graciela Sánchez
C.I.: 4.524.510
Dirección: Conjunto residencial Las Naciones, Bloque Brasil, Torre 5 Apto 3 - B.
Teléfono: 0414 - 6151155.
Correo electrónico: [email protected]
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INDICE GENERAL
Pág:
RESUMEN 5
ABSTRACT 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7
JUSTIFICACION 10
OBJETIVOS 12
MARCO TEORICO 13
METODOLOGIA 44
ANALISIS Y DISCUSION DE LOS RESULTADOS 47
CONCLUSIONES 68
RECOMENDACIONES 70
INDICE DE REFERENCIAS 74
ANEXOS 76
4
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme fuerzas para salir adelante y permitir culminar otra etapa de mi
vida de manera exitosa.
A mis padres, por ayudarme y confiar en mí.
A mi esposo, e hijos Adrián y Manuel..por la paciencia que tuvieron y el apoyo que
me brindaron.
A Lilia, Rousny, Bruna y Gustavo, mi grupo de estudios, con ustedes este transitar
fue más llevadero.
Al personal docente y administrativo del PAS, por los conocimientos impartidos y
por tanta paciencia demostrada.
Al mi asesor metodológico y tutor Dra. Graciela Sánchez, conjunto de
conocimientos, paciencia y practicidad, combinaciones perfectas para una docente
ejemplar.
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Inciarte, Mary Flor. “Proceso de Reclutamiento y Selección del Personal de Laboratorio del Hospital de Niños”. Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarium en Administración del Sector Salud. Mención: Administración de Hospitales. Universidad del Zulia, Facultades de Medicina, Odontología y Ciencias Económicas y Sociales. Programa de Post de Administración del Sector Salud. Maracaibo, Venezuela. 2006. 90 p.
RESUMEN
El presente Trabajo estuvo dirigido a analizar los procesos de reclutamiento y selección de personal de laboratorio del hospital de niños. En el ámbito metodológico este estudio se orientó como un estudio descriptivo, aplicado, prospectivo y de campo, no experimental de tipo transeccional descriptivo, seleccionándose 15 personas que allí laboran. Para la recolección del trabajo se utilizó un cuestionario conformado por veintinueve preguntas cerradas de tipo dicotómicas. En lo relacionado con los resultados alcanzados se determinó que los procedimientos de reclutamiento y selección de personal se llevan a cabo de manera deficiente, igualmente se observó que las etapas de estos procedimientos presentan debilidades ya que no se tiene un control sobre el movimiento de documentos de los candidatos. Se puede concluir que el personal que labora en el laboratorio del hospital de niños no cumple con los procesos de reclutamiento y selección de personal ya que presenta las distorsiones anteriormente nombradas. Se recomienda desarrollar un proceso de reclutamiento y selección de personal para el mejor funcionamiento del mismo y se presenta una propuesta al respecto aplicable a unidades asistenciales comparables. Palabras Claves: Reclutamiento, Selección, Recursos Humanos. Correo electrónico: [email protected]
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Inciarte, Mary Flor. " Process of Recruitment and Selection of the Laborator personnel of Children`s Hospital ". Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarium en Administración del Sector Salud. Mención: Administración de Hospitales. Universidad del Zulia, Facultades de Medicina, Odontología y Ciencias Económicas y Sociales. Programa de Post de Administración del Sector Salud. Maracaibo, Venezuela. 2006. 90 p.
ABSTRACT The present work was directed to analyze the processes of recruitment and selection of laborator personnel of the children's hospital. In the methodological area this study was orientated as a descriptive, applied, market study and of field, not experimentally of type transeccional descriptively, being selected 15 persons who there work. For the compilation of the work there was in use a questionnaire shaped by twenty-nine closed questions of type dicotómicas, in the related thing to the reached results there decided that the procedures of recruitment and selection of personnel carry out in a deficient way, equally was observed that the stages of these procedures present weaknesses since a control is not had on the movement of documents of the candidates. It is possible to conclude that the personnel that works in the laboratory of the children's hospital does not expire with the processes of recruitment and selection of personnel since he(she) presents the distortions previously renowned. One recommends to develop a process of recruitment and selection of personnel for the best functioning of the same one and the proposed one appears in the matter applicablly to welfare comparable units. Key words: recruitment ,selection, human resources E-mail: [email protected]
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el ámbito mundial, la administración del personal constituye un campo
importante, ya que es pilar fundamental dentro de las empresas y permite buscar y
seleccionar el personal idóneo para ocupar los diferentes puestos de una organización.
En este sentido dentro de una empresa estructurada, existen diferentes
departamentos con tareas y funciones desiguales, pero es precisamente el
departamento de recursos humanos el encargado de dotar a los distintos
departamentos del personal calificado mediante el proceso de reclutamiento, y
selección tomando en consideración diversos factores como son: perfil de los
candidatos y habilidades así como también los objetivos de la organización.
Cabe destacar que, mediante el proceso de reclutamiento de personal los
candidatos se presentan (cuando el reclutamiento es externo) o son localizados dentro
de la empresa (cuando el reclutamiento es interno); esto introduce una cualidad en el
proceso de reclutamiento.
A partir de allí surge la pregunta ¿Cómo saber si los candidatos atraídos por el
reclutamiento son adecuados para el cargo vacante?, en otras palabras, ¿Cómo
escoger o seleccionar los candidatos?
Las respuestas están en la selección del personal para ser objetivo, necesita
buscarse las exigencias requeridas al futuro, es decir al hacer la selección de personal
se debe conocer cuáles son las exigencias del cargo a ser ocupado.
En este sentido, el reclutamiento efectuado por una organización no nace del
capricho de su directriz, si no mas bien, de una “necesidad” del personal que es un
puesto que se encuentra vacante cuyo espacio hay que llenar, o mas bien, o bien que
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ha sido creado para superar una falla para el sistema organizativo o para el mejor
desenvolvimiento de la organización.
Es necesario estar claro, el reclutamiento no es, como bien resulta en muchos
casos en la administración pública; un salario que viene a formar parte de una
engrosada nómina de burócratas, sino mas bien, es un trabajador más que viene a
proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para
que esta pueda crecer como tal.
En el caso del Hospital de Niños, no debe escapar la aplicación de las técnicas
que proporcionan estos procesos y que resulten ventajosos, por lo que trata de un
conjunto de procedimientos orientados en atraer individuos potencialmente calificados y
capaces para una labor, mientras que en el proceso de selección se afinan las técnicas
para la escogencia adecuada del individuo para ocupar el cargo dentro de la institución.
En esta línea de ideas, se pueden considerar las instituciones públicas como
organizaciones de retos muy importantes como lo es la prestación de servicio médico a
la comunidad y que conlleva a ingresar al individuo con características afines de esta
actividad.
Cabe destacar que, en el Hospital de Niños, específicamente en el Departamento
de Recursos Humanos, la inadecuada implantación de las acciones de reclutamiento y
selección han limitado que el proceso sea de forma ordenada y metódica, lo que genera
decisiones en que algunos casos se traducen en pérdida de tiempo y recurso, por el
contrario se requiere del apoyo del Gerente y racionalidad que aportan los procesos
apoyados en una serie de médicos, donde se encuentra la entrevista, los avisos de
solicitud, las recomendaciones, las historias de trabajo, el currículo, entre otros.
La sustitución planteada refleja que se está improvisando a la hora de reclutar y
seleccionar al personal que formara parte de la empresa, minimizando la competitividad
en el mercado, y como producto el recurso humano que no fue seleccionado y reclutado
a través de una gestión sistematizada.
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Esta información deja ver la necesidad de un plan de reclutamiento y selección
que sirva de guía al departamento de laboratorio para enfrentarse a las nuevas
realidades de la globalización, donde la competitividad y el recurso humano juegan un
papel fundamental.
Dentro de esta institución se observan ciertas dificultades en cuanto a la
eficiencia y responsabilidad por parte del personal, detectándose fallas en el proceso de
reclutamiento y selección, además no existen políticas claras sobre el proceso, lo que
trae como consecuencia el ingreso de trabajadores no aptos para realizar labores
propias; originándose deficiencia en la actitud de los trabajadores hacia su labor,
retardados en el tiempo de respuesta y calidad del servicio que se presta a la
institución.
Para que la organización no baje de productividad a consecuencia de las
deficiencias existentes en esta, se plantea como propósito de la presente investigación
a realizar un estudio sobre las debilidades presentes tratando de cumplir con todas las
etapas del proceso en si, entre otras posibles soluciones aportadas con la finalidad de
resolver los problemas existentes dentro del departamento de laboratorio.
Formulación del problema
Debido a lo planteado anteriormente en la presente investigación, se hace
pertinente realizar la siguiente interrogante:
¿Cuál es el proceso de reclutamiento y selección del personal del Laboratorio del
Hospital de Niños?
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JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Para la institución el Recurso Humano es la herramienta fundamental ya que
representa no sólo la inversión, sino porque su objetivo primordial es la prestación de un
servicio a la comunidad.
Su justificación se fundamenta en la inquietud de profundizar sobre los
mecanismos para realizar un análisis en los procesos de reclutamiento y selección;
conjunto de nociones que se plantean desde el principio y que conducen a encontrar
nuevas perspectivas en el conocimiento planteado, permitiendo el complemento de la
enseñanza a adquirir.
Igualmente, la técnica de recolección de datos metodológicos por parte de
autores que han de servir como sustento para el estudio de problemas similares como
su aportación por otros investigadores. Con el análisis se busca conocer el perfil
adecuado para al cargo a solicitar, la motivación del empleo en relación con su
desempeño es efecto de la toma de decisiones por parte de los directores de la
organización, todo conjunto de los elementos que se caracterizan y definen el clima
organizacional en el personal evaluador. De esta forma los resultados de la
investigación se apoyan en dichas técnicas de recolección.
La presente investigación se fundamenta en como se plantean dichos procesos
de reclutamiento y selección de personal y la forma de su aplicación en el laboratorio
del Hospital de Niños.
Desde el punto de vista científico, restituir la salud tanto individual como colectiva
con la satisfacción esperada por parte de los pacientes que acuden o ingresan a dicho
centro de salud.
Bajo el enfoque práctico, es convertirse para futuras investigaciones que vinculen
las ciencias administrativas especificando las directrices y lineamientos que se
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establecen en el desarrollo del proceso de reclutamiento y selección en una unidad
departamental de cualquier empresa.
Dentro de las perspectivas organizativas, dicha investigación permitirá el
diagnóstico actual del proceso detectando, aspectos positivos y negativos de los
mecanismos de reclutamiento y selección, así mismo, es importante contar con un
grupo de personas capacitadas para escoger adecuadamente la persona más idónea,
que cubra las tareas, necesidades y expectativas organizacionales.
Igualmente es importante resaltar el valor fundamental de eficiencia y eficacia de
los procesos administrativos que garantice el ingreso adecuado a un personal que
cuente con el perfil específico del cargo a ocupar.
Delimitación de la Investigación
El presente trabajo se llevo a cabo en el Hospital de Niños, ubicado en el sector
Veritas de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia y fue objeto de investigación el
personal del Laboratorio de dicha institución, llevándose a cabo en un tiempo estipulado
de Enero – Diciembre de 2006.
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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General:
Analizar el proceso de reclutamiento y selección del personal del Laboratorio
Hospital de niños
Específicos:
Identificar las etapas del proceso de reclutamiento del personal en el Laboratorio
del Hospital de Niños.
Determinar los medios de reclutamiento utilizados por el Hospital de Niños.
Identificar las etapas del proceso de selección del personal para el Laboratorio
del Hospital de Niños.
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MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Segovia (2001) realizó una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín, titulada “Análisis de los Procesos de Reclutamiento y Selección del Personal de
la Institución Financiera Banco Mercantil, ciudad de Maracaibo”.
Se emplearon estadísticas descriptivas basadas en frecuencias. Los hallazgos
permitieron concluir lo siguiente: El Banco Mercantil se rige por las políticas de
reclutamiento y selección de personal para llevar a cabo sus procesos. Utilizan en un
alto porcentaje fuentes externas de reclutamiento, como los contactos con
universidades, empresas del mismo medio, es decir, presentan una deficiencia en el
proceso de reclutamiento, ya que no cuentan con sistemas de información para difundir
las vacantes y las políticas que rigen el proceso.
En relación al proceso de selección, cumplen sus fases, verificando referencias
educativas, laborales y personales, reseñando que no aplican el examen médico a
todos los candidatos, evidenciando esto una debilidad relevante en el proceso. Es
importante señalar que no difunden satisfactoriamente las políticas que rigen el proceso
de selección final, se basa en el conocimiento que los candidatos poseen, su
entrenamiento y habilidades personales.
En el año 2001, González y Rivera, realizaron una investigación en La
Universidad del Zulia, titulada “Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección y su
incidencia en el Desempeño Laboral en la empresa Marine Suplí, C.A.”, tuvo como
propósito analizar el proceso de reclutamiento y selección de personal y su incidencia
en el desempeño laboral en la empresa Marine Supply, C.A.
Para cumplir con este objetivo, se utilizaron los planteamientos teóricos de
Chiavenato, French, Dessler, Stoner y Freeman, así como la Mc GrawHill. La
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metodología utilizada fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo, bajo un diseño
de tipo no experimental.
Los resultados evidencian que los procesos de reclutamiento y selección
aplicados por la organización no son suficientemente efectivos, lo cual determina que
no se han obtenido los trabajadores más adecuados a las necesidades y requerimientos
de la organización.
También se verificó que existe una correlación positiva entre las variables, lo cual
quiere decir que un rendimiento eficaz y eficiente de los trabajadores depende de la
objetividad y exactitud con que se han reclutado y seleccionado. Se recomendó, por
tanto definir el proceso de reclutamiento y selección de forma integral tomando en
cuenta las necesidades futuras y actuales de la empresa.
Vílchez (2002), realizó una investigación titulada “Análisis de los Procesos de
Reclutamiento y Selección de Personal del Centro Médico Paraíso”.
Tuvo como propósito evaluar los procesos de reclutamiento y selección del
personal del Centro Médico Paraíso, para la detección de posibles fallas, esto se logró a
través de el análisis de los procesos de reclutamiento y selección, debido a que este es
un punto clave para determinar hacia donde se dirige la organización y así tomar
medidas correctivas que permitan cumplir con las metas de las mismas.
Este análisis permitió detectar que los procesos de reclutamiento y selección de
personal no cuentan con manuales de normas y procedimientos que los rijan y orienten
durante su ejecución. Al mismo tiempo se detectó que no están clasificadas y
orientadas las políticas y normas de los procesos objeto de estudio.
De igual forma se recomienda la elaboración de manuales de normas y
procedimientos y la identificación de las políticas y normas de los procesos de
reclutamiento y selección de personal y el asentamiento de las mismas para un mejor
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desenvolvimiento del proceso de atraer y seleccionar al personal adecuado para la
vacante que se presentan en la organización.
Puche (2002), realizó una investigación en la Universidad “Dr. Rafael Belloso
Chacín”, titulada “Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la “Empresa
Alimarca”, estuvo dirigida a analizar los procesos de reclutamiento y selección de
personal de la empresa Alimarca.
Los resultados alcanzados determinaron que los procesos de reclutamiento y
selección se llevan a cabo de manera aceptable, igualmente se observó que las etapas
de estos procesos presentan fallas ya que no tienen un control exacto sobre el
movimiento de los documentos de los candidatos dentro de la empresa, así como
tampoco se informa a los candidatos y empleados sobre el destino de los documentos.
Arzurza y Chirinos (2003), desarrollaron en la Universidad Rafael Belloso Chacín,
un trabajo titulado “Diseño de un plan basado en competencias técnicas para la
selección y adiestramiento del personal de atención al cliente de la Clínica D´Empaire.
Su finalidad estuvo orientada a el préstamo de un servicio eficiente a sus clientes y con
el personal capacitado para así satisfacer las necesidades de los mismos, cubriendo
todas las expectativas al momento de manifestar sus requerimientos en la oficina de
atención al cliente en la institución sanitaria.
Rincón (2003), realizó una investigación en la Universidad del Zulia, titulada
“Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa Faria
Raven, S.A.”. Estuvo referida al área de Recursos Humanos, plantea el análisis del
Sistema de Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa Faria Raven, .S.A.,
considerando un diagnóstico de las fortalezas y debilidades del sistema implantado.
De dicho proceso analítico surgieron como conclusiones principales que el
proceso de reclutamiento y selección se efectúa de manera interna con mayor
periodicidad, que la organización dispone de políticas para ello, igualmente no existen
test ni prueba para la selección y el proceso contribuye a que la organización disponga
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de la mano de obra mal calificada y no contribuyen a elevar la productividad, ya que
determinan la ineficacia del trabajo.
Arámbulo y Ríos (2003), realizaron una investigación en el Instituto Universitario
“Jesús Enrique Lossada”, titulada “Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección
de Fin de Siglo Muebles, C.A.”. Esta investigación estuvo dirigida a analizar los
procedimientos de reclutamiento y selección de personal de la empresa Fin de Siglo
Muebles, C.A.
En lo relacionado con los resultados alcanzados se determinó que los
procedimientos de reclutamiento y selección se llevan a cabo de manera deficiente,
igualmente se observó que las etapas de estos procedimientos presentan debilidades
ya que no se tiene un control exacto sobre el movimiento de los documentos de los
candidatos. Se puede concluir que la empresa Fin de Siglo Muebles, C.A., no cumple
con el proceso de reclutamiento y selección de personal ya que presenta algunas
distorsiones anteriormente nombradas.
Centeno y Chaparro (2006), realizaron una investigación en la Universidad
Rafael Belloso Chacín, titulada “Proceso de reclutamiento y selección del personal de la
Unidad de Diálisis del Estado Zulia, la cual estuvo dirigida al análisis de los procesos de
reclutamiento y selección del personal, para detectar las posibles fallas que pudieran
existir dentro de esta organización y de manera corregirlas, esto se logró a través del
análisis de dichos procesos, ya que estos son el punto clave para el logro del éxito
organizacional, dando como resultado la toma de medidas correctivas para el
cumplimiento de las metas propuestas por la organización.
Bases Teóricas
A continuación se describen las teorías que sustentan esta investigación.
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Reclutamiento
Según Chiavenato (2002), es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretenden llenar. Por lo antes expuesto, para que el reclutamiento sea eficaz debe
atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección. Además, la función de reclutamiento, es suministrar la selección
de materia prima básica (candidatos) para su funcionamiento.
Así mismo, afirma que el reclutamiento se origina a partir de los datos sobre las
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización y con la
intervención de las fuerzas capaces de proveer a la organización de un número
suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de estos objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre
los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
El reclutamiento según Werther y Davis (2000), es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionan a los nuevos empleados.
En este orden de ideas, Sherman y Bolhander (1999), establecen que el
reclutamiento es el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes
potenciales a que soliciten las vacantes existentes. Durante este proceso, se hace un
esfuerzo para informar exhaustivamente a los solicitantes acerca de los requisitos
necesarios para desempeñar el trabajo y las oportunidades profesionales que la
empresa les ofrece.
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En este sentido, el que la vacante quede ocupada por una persona de la
empresa o fuera de la misma dependerá de la disponibilidad del personal, las políticas
de recursos humanos de la empresa y los requisitos del puesto vacante.
El Proceso de Reclutamiento
Según Chiavenato (2001), el reclutamiento implica un proceso que varía según la
organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la
línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar
ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión
de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de
una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleados o solicitud de personal.
Así mismo, recalca que este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que
quiere llenar una vacante en un departamento o sección. Los detalles incluidos en el
documento dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos
humanos: cuando mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el
responsable del órgano emisor deberá llenar en el documento. Cuando el órgano de
reclutamiento recibe la solicitud de empleado, verifica en los archivos si está disponible
algún candidato adecuado; sino debe reclutarlo a través de las técnicas de
reclutamiento más indicadas para el caso.
Para Werther y Davis (2000), el requerimiento de personal, es la solicitud formal
emitida por el gerente quien es que solicita personal para un puesto vacante al
departamento de recursos humanos, la cual debe contener los siguientes aspectos: el
título del puesto, el nombre del departamento, la fecha en que se presente el empleado
al trabajo, habilidades y conocimientos, forma del gerente requisitante, entre otros
aspectos.
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Revisión del Requerimiento de Personal
Werther y David (2000), establecen que es la evaluación que se realiza en el
departamento de recursos humanos, al departamento solicitante de la vacante del
puesto de trabajo para determinar la descripción y atributos que necesita la persona que
se va a reclutar.
Solicitud de Currículo
Chiavenato (2000), indica que esta etapa del proceso de reclutamiento consiste
en la recepción de los resúmenes curriculares donde se indica toda la experiencia
profesional del solicitante a un puesto vacante.
Revisión de Referencias Laborales
Chiavenato (2000), señala que esta etapa consiste en la realización del chequeo
de seguridad por parte de la empresa con el objeto de conocer la autenticidad de los
datos suministrados por el solicitante a cubrir un puesto vacante.
Medios de Reclutamiento
Según Chiavenato (2000), se ha comprobado ya que las fuentes de
reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los
mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta
diversas fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propósito de atraer
candidatos que suplan sus necesidades, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento.
También se verifica que el mercado de recursos humanos está conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponible (desempleado). Los candidatos empleados o disponibles pueden
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ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos
empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, incluso en
la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: interno y el externo.
Reclutamiento Interno
Según Werther y Davis (2000), el reclutamiento interno consiste en que los
empleados que laboran en la organización constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento
lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen
información detallada acerca de las políticas y los procedimientos. Las decisiones de
promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes en línea,
con escasa participación del departamento de recursos humanos en el proceso.
Según Chiavenato (2000), el reclutamiento interno es cuando, al presentarse
determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascensos (movimiento vertical) o traslados
(movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El
reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal
Ascenso de Personal
Transferencias con ascensos de personal
Planes de “profesionalización” (carreras) de personal.
El reclutamiento interno se basa en datos o informaciones relacionados con los
otros subsistemas, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las
que se sometió para su ingreso en la organización.
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Resultados de la evaluación del desempeño del candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en que
participó el candidato interno.
Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y
del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los
dos y los demás requisitos necesarios.
Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de
ascensos del candidato.
Ventajas del Reclutamiento Interno
Según Chiavenato (2002), el reclutamiento interno es un proceso o movimiento
interno de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno:
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa y
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costo de
admisión, costo de integración del nuevo empleado, entre otros.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el período
de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes y
no necesita período experimental – en la mayor parte de las veces – integración ni
inducción en la organización, o información amplia al respecto.
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Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues estos
vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos
más elevados y completos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del Reclutamiento Interno
Según Chiavenato (2002), el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender –
por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar – y motivación
suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo
cual origina desinterés o el retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de
ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados
que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de
jefes que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de
desarrollo, éstos sitúan al personal de potencial limitado en los cargos subalternos para
evitar competencia en el futuro, o “frenar” el desempeño y las aspiraciones de los
subordinados que podrían sobrepasarlos en el futuro.
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Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los
problemas y las situaciones de su organización, se adaptan de ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas pasan a razonar casi
exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de
que cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo.
Reclutamiento Externo
Según Werther y Davis (2000), el reclutamiento externo es cuando las vacantes
no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.
Así mismo, Chiavenato (2000), afirma que el reclutamiento externo opera con
candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la
organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir; con candidatos atraídos
por las técnicas de reclutamiento.
Este incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de
reclutamiento:
Archivo de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos
de reclutamiento:
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa – escuela, entre otros.
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Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de
cooperación mutua.
Anuncios en diarios, revistas y demás afines.
Agencias de reclutamiento.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos utilizados por la
organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las
fuentes de recursos humanos más adecuadas (Chiavenato, 2000).
Técnicas de Reclutamiento
Para Chiavenato (2000), las principales técnicas de reclutamiento son:
Consulta de los archivos de los candidatos: los candidatos que se presentan de
manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de
tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de
reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o área de actividad,
dependiendo de la tipología de los cargos existentes. Lo fundamental es que la
empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes.
El reclutamiento debe ser una actividad continua e interrumpida, orientada a
garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad
futura. Debe tenerse en cuenta que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo
y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa: también es un sistema
de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La
organización que estimula a sus empleados a presentar recomendar candidatos está
utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al
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candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente
prestigio ante la organización y ante el candidato presentado.
Carteles o anuncios en la portería de la empresa: es también un sistema de bajo
costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
localización de la empresa, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil
de los carteles y anuncio, facilidad de acceso, entre otros. A menudo es un sistema
utilizado para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: aunque no inhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más
como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
académicos, centros de integración empresa – escuela, para divulgar las oportunidades
ofrecidas por la empresa: aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas
desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para
intensificar la presentación de candidatos.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la
empresa y crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su
estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales
(películas, diapositivas, etc).
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua: en algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u
organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor
cobertura que si operan por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades: muchas veces, cuando el mercado
local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al
26
reclutamiento en otras ciudades o localidades. En consecuencia, el personal del órgano
de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel para publicar anuncios en la
radio y la prensa local. Después de un período de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde está situada la empresa, con unas series de beneficios y
garantías.
Anuncios en diarios y revistas: el anuncio de prensa se considera una de las
técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que
cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de
comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende
aplicar.
Agencias de reclutamiento: con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo,
o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. El reclutamiento a través de
agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.
Es necesario resaltar, que la mayor parte de las veces, estas técnicas de
reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente
importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.
Ventajas del Reclutamiento Externo
Según Chiavenato (2000), el reclutamiento externo ofrece las siguientes
ventajas:
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización. La entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una
revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
27
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo
cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje
de hacer estas investigaciones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el
retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos
adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto
plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo
Según Chiavenato (2000), el reclutamiento externo presenta algunas desventajas
tales como:
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante
tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el contacto
con las fuentes de reclutamiento, en la atracción presentación de candidatos, en la
aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a
la documentación; así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en
preparar el ingreso.
La empresa debe prever y elaborar la solicitud de empleados con más
anticipación para que el órgano de reclutamiento no esté presionado por los factores de
tiempo y urgencia en la consecución de candidatos.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, artículos de oficina, formularios, entre otros.
28
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con
exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, para
Chiavenato (2000), las empresas admiten personal mediante un contrato que estipule
un período de prueba, para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en la
empresa, puede frustrar al personal, ya que éste percibe barreras imprevistas en su
desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su
régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos no están en equilibrio.
Reclutamiento Mixto
Para Werther y Davis (2002), una empresa nunca hace sólo un reclutamiento
interno sino sólo reclutamiento externo. Ambos deben complementarse siempre, ya que
al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo
que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es reemplazado por otro
empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Por otra parte, siempre
que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u
horizonte al nuevo empleado para que este no busque desafíos y oportunidades en otra
organización que le parezca mejor.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado por tres maneras:
Según Werther y Davis (2000), reclutamiento externo, seguido del reclutamiento
interno, en caso de aquel que no de resultados deseables. La empresa está mas
29
interesada en la entrada de recursos humanos que en su transformación, es decir; a
corto plazo, la empresa requiere personal calificado y necesita importarlo del ambiente
externo.
Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de
que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la
disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultáneos. Caso en que la
empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada
o a través de la transformación de sus recursos humanos. Una buena política de
personal debe preferir a los candidatos internos frente a los externos, en caso de que
presenten igualdad de condiciones.
Es importante recalcar que el reclutamiento es una de las herramientas vitales
para toda organización, ya que permite conocer a fondo, las empresas y/o las personas,
que llenan los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. También esta fase
ayuda a los aspirantes y reclutantes a saber lo que puede obtener uno del otro.
Selección de Personal
Werther y Davis (2000), afirman que el proceso de selección consiste en una
serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a unos de los solicitantes.
Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una
persona con gran potencial o franquear la entrada a alguien con influencia negativa.
30
Las restantes actividades de personal (expuestas más adelante) pierden gran
parte de su efectividad cuando se deben aplicar a empleados seleccionados en forma
errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección del personal adecuado es
esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Según Chiavenato (2002), la selección es la elección del individuo adecuado
para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. De esta manera, la selección busca solucionar dos
problemas fundamentales:
a- Adecuación del hombre al cargo.
b- Eficiencia del hombre en el cargo.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información
que se tenga respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se
basan en los que exige las especificaciones del cargo cuya finalidad es dar mayor
objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.
Bases para la Selección de Personal
Las bases para la selección de personas, según Chiavenato (2000). La selección
de recursos humanos es un sistema de comparación y toma de decisiones, es
necesario que se apoye en un estándar o criterio determinado para que tenga alguna
validez, el cual se fundamente en las características del cargo vacante. En
consecuencia, el punto de partida es la obtención de información sobre el cargo.
Recolección de Información acerca del Cargo
Para Werther y Davis (2000), la recolección de información acerca del cargo que
se pretende suplir puede hacerse de cinco maneras:
31
Descripción y análisis del cargo. Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido
del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo o factores de
especificación) del cargo. Cualquiera que sea el método de análisis empleado, lo
importante para la selección es la información con respecto a los requisitos y las
características que debe poseer el aspirante al cargo para que el proceso de selección
se centre en ellos.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Consiste en que los jefes
directos anotan sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el
trabajo. Esta técnica identifica las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos
candidatos, pero presentan el inconveniente de fundamentarse en la opinión del jefe
inmediato.
Requerimiento de personal. Consiste cuando la empresa no tiene un sistema de
análisis de cargos, el formulario de requerimiento de personal deberá tener espacios
adecuados donde el jefe inmediato pueda especificar esos requisitos y esas
características.
Análisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo, sobre el
que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo jefe directo, existe la opción
de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los
requisitos y las características de sus ocupantes.
Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las
alternativas anteriores, debe ocurrir a la hipótesis de trabajo, es decir; una predicción
aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante (requisitos
y características necesarias), como simulación inicial.
32
Elección de las Técnicas de Selección
Según Chiavenato (2000), una vez obtenida la información acerca del cargo que
debe ocuparse, el paso siguiente es la elección de las técnicas de selección más
adecuada para conocer a los candidatos apropiados. Las técnicas de selección pueden
clasificarse en cinco grupos:
Entrevista de Selección
De igual manera afirma Chiavenato (2002), que la entrevista es la técnica de
selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carezca
de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la
entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la
aceptación o rechazo de un candidato al empleo. Esta tiene otras aplicaciones en el
reclutamiento, la selección de personal, la asesoría y la orientación profesional, la
evaluación del desempeño, la desvinculación, etc. En todas estas aplicaciones, la
entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda
producir los resultados esperados.
La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más
personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro,
el entrevistado o los entrevistados. La entrevista de verificación de condiciones o
requisitos es distinta de la entrevista de clasificación realizada en la etapa final del
reclutamiento. Este proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los
candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y
calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento.
Etapas de la Entrevista de Selección
Según Werther y Davis (2000), se presentan las cinco etapas de una entrevista
de selección:
33
Preparación de la entrevista. El entrevistador debe prepararse antes de comenzar
la entrevista. Esta preparación requiere que se elabore preguntas específicas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al
mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le hará el
solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar
en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de
desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de
aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de
representar a su organización y dejar en sus visitantes. Evite las interrupciones
telefónicas. Ofrezca a su candidato de ser posible una taza de café. Haga a un lado los
documentos ajenos a la entrevista. Es importante recordar que su actitud también
trasluce aprobación o rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud
descansada, poca tensa y vuelva a sonreír.
Intercambio de información. El proceso de entrevista se basa en una
conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre
el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos y permite
que el entrevistador empiece a evaluar al candidato con base en las preguntas que le
hagan.
Finalización. Cuando en entrevistado considera que va acercándose al punto en
que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista,
es hora de poner fin a la sesión. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, “¿tiene
usted alguna pregunta final?”. A continuación el entrevistador puede resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consista en esperar hasta que la empresa se
comunique telefónicamente con el solicitante o este concerte una nueva cita.
Independientemente de la opinión que haya formado el entrevistador sobre la idoneidad
34
del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto
(Werther y Davis, 2000).
Evaluación. Inmediatamente después que concluya la evaluación, el
entrevistador debe registrar respuestas específicas y sus impresiones generales
respecto al candidato.
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Chiavenato (2000), afirma que las pruebas de conocimiento o de capacidad, son
instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos exigidos por el cargo (nociones de contabilidad, informática,
ventas, tecnología, producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar
ciertas tareas (pericia del conductor de camión, la telefonista, la digitadota, el operador
de máquinas, el operador de calculadoras, etc.).
Existe una gran variedad de pruebas de conocimiento o de capacidad, razón por
la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área
abarcada y la forma de elaboración.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarla.
Para Chiavenato (2000), las pruebas se clasifican de la siguiente manera:
Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan
a la entrevista, pero en éstas se formulan preguntas orales específicamente que tienen
como objetivo respuestas orales especificas.
35
Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En
general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos
adquiridos.
De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de
manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitalización, de
taquigrafía, de diseño, de manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
Chiavenato (2000), las clasifica de la siguiente manera:
Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimiento generales.
Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados
con el cargo en referencia. Por ejemplo, si el cargo es químico de producción, la prueba
de conocimientos específicos tratará los temas de esta especialidad.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas
Chiavenato (2000), las clasifica de la siguiente manera:
Pruebas tradicionales. De tipo discursivo y expositivo. Pueden ser improvisadas,
pues no exige planeación. Abarca un número menor de preguntas porque requieren
respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los
conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de
conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.
Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuyas
aplicaciones son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, también denominadas tests,
implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en
ítems de pruebas. Los principales ítems son:
36
Test de alternativas simples (verdadero – falso, si – no, entre otros). Tiene 50%
de probabilidad de acierto al azar.
Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios para
completar).
Test de selección múltiple (con tres, cuatro y cinco alternativas de respuestas a
cada pregunta para reducir la posibilidad de acierto al azar).
Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios países enumerados y
las capitales colocadas en desorden en el otro).
Los tests permiten medir extensión y amplitud de conocimientos y posibilitan su
aplicación (rápida y fácil) y calificación (rápida, fácil y objetiva).
Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
Pruebas Psicométricas
Para Chiavenato (2000), el término designa un conjunto de pruebas que se
aplican a las personas para apreciar su desarrollo mensual, sus aptitudes, habilidades,
conocimientos, entre otros. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de
ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o
escrita.
Por lo general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar
decisiones de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnósticos de
personalidad, entre otros.
37
Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de
muestra del comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras,
examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales (que pueden
ser físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del
individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación.
Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas
de resultados y se le asigna valores, en porcentajes en relación con el patrón o
estándar de comparación.
Pruebas de Personalidad
Según Chiavenato (2000), estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos
de la personalidad, sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos fenotípicos) o
por el temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es
una característica marcada que distingue a una persona de las demás.
Las pruebas de personalidad son genéricas cuando revelan rasgos generales de
la personalidad, a manera de síntesis; recibe el nombre de psicodiagnósticos.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinar
rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones,
motivaciones, etc. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de
personalidad exigen la participación de un psicólogo.
38
Técnicas de Simulación
En relación a las técnicas de simulación Chiavenato (2001) enfatiza que las
mismas tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y
del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir en un tablado – contexto dramático – el momento
presente, el aquí y ahora, el acontecimiento más cercano a la realidad que se pretende
estudiar y analizar.
Las técnicas de simulación son básicamente, técnicas de dinámica de grupo. La
principal técnica de simulación es el psicodrama, basado en tarifa general de roles:
cada persona representa los roles que más caracterizan su comportamiento, bien sea
de manera aislada o en interacción con otras u otras personas.
Estas técnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen muchas relaciones
interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos,
entre otras. La posibilidad de error es intrínseca a cualquier sistema de selección;
puede reducirse de modo sensible, incluso el mismo aspirante podrá darse cuenta de
su adaptación o no al cargo pretendido, simulando una situación que deberá enfrentar
más tarde.
El Proceso de Selección
Para Chiavenato (2000), la selección de personal funciona como un proceso
compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las
primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se
hallan las técnicas complejas y costosas. Entre las principales alternativas de procesos
de selección se encuentran:
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Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una
sola técnica de selección, que puede ser entrevistada o una prueba de conocimiento.
Es el tipo más sencillo e imperfecto de la selección de personal.
Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la información
estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante.
Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan
secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica
selectiva.
Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección que incluye una
secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidad de
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos
utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes
secuenciales radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que
se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se
recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como el caso de las pruebas que
exigen exámenes y evaluaciones individualizados.
Evaluación y Control de Resultados
Para Chiavenato (2000), el proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La
eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien,
aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección,
contar con un mínimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos
en el proceso de selección de candidatos, etc. La eficacia consiste en lograr resultados
y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa y, sobre todo,
mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.
40
En resumen, la selección no es más que introducir a la organización esas
personas que posean las características esenciales y requeridas para el puesto y a su
vez, que engranen con los objetivos y metas definidas previamente con la organización.
Definición de Términos Básicos
Administración: Esta constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la
mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los
objetivos. La administración comprende la coordinación de los recursos humanos y
materiales para conseguir los objetivos (Chiavenato, 2000).
Candidato (s): Persona que aspira a un cargo, dignidad o distinción. Persona
que es propuesta por otros para un cargo o distinción (Enciclopedia Práctica Planeta,
1999).
Capacitación: Actividades enfocadas a enseñar a los empleados cómo
desempeñar su puesto de trabajo (Werther y Davis, 2000).
Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la
estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el
cargo y los demás cargos de la organización (Chiavenato, 2000).
Currículo Vitae: Documento en el que un aspirante a ocupar determinado puesto,
proporciona información sobre sí mismo: su nivel académico, experiencia, aspiraciones,
entre otros (Werther y Davis, 2000).
Desarrollo: Actividades encaminadas a preparar a un empleado para ejercer
determinadas responsabilidades a futuro (Werther y Davis, 2000).
Despido: acción disciplinaria final, que separa al empleado de la compañía por
una causa grave (Werther y Davis, 2000).
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Evaluación: Consiste en estimar, apreciar y valorar el rendimiento del individuo
(Océano Práctico, Diccionario de la lengua española y de nombres propios, 2000).
Habilidad: Cualidad de hábil, es decir; capaz, inteligente dispuesto para cualquier
actividad. Individuo legalmente capaz o apto para una cosa (Enciclopedia Práctica
Planeta, 1999).
Mercado de trabajo: Conjunto de recursos humanos potenciales, del cual la
organización recluta sus empleados (Werther y Davis, 2000).
Oferta de trabajo: Situación del mercado de trabajo. El número de trabajadores
que ofrecen sus servicios en determinado campo puede ser inferior, igual o superior al
número de empleados disponibles (Werther y Davis, 2000).
Personal: Conjunto de personas que trabajan en un mismo organismo, empresa,
etc. (Enciclopedia Práctica Planeta, 1999).
Sistema de Variables
Reclutamiento y selección de personal
Definición conceptual: Reclutamiento y selección de personal
Según Werther y Davis (2000), se llama reclutamiento el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionarán después a los nuevos empleados.
Werther y Davis (2000), afirman que el proceso de selección consiste en una
serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
42
contratados. Dicho proceso comienza en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Cuando la selección no se efectúa de manera adecuada, el departamento de personal
no logra los objetivos de la actividad de recursos humanos
Definición Operacional: Reclutamiento y selección de personal
Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
No es más que introducir a la organización esas personas que posean las
características esenciales y requeridas para el puesto, y a su vez que engranen con los
objetivos y metas definidas previamente con la organización.
43
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo General:
Analizar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal del Laboratorio del Hospital de Niños.
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar las etapas
del Proceso de
Reclutamiento de
Personal
Proceso de
Reclutamiento y
selección
Etapas del Proceso de
Reclutamiento
Requerimiento de
Personal Revisión
del requerimiento de
personal. Solicitud
de Currículo.
Revisión de
Referencias
Laborales. Proceso
de Reclutamiento
Determinar los medios
del reclutamiento
utilizado en la empresa
Medios de
reclutamiento
Medio interno
Archivo de
candidatos.
Anuncios
publicitarios.
Candidatos
presentados por
empleados. Medio
externo.
Transferencia de
personal
Identificar las etapas
del proceso de
selección de personal
Etapas del Proceso de
Selección
Entrevista de
selección.
Evaluaciones
psicométricas.
Pruebas de
selección.
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METODOLOGÍA
Tipo de Investigación
Este trabajo fue de tipo descriptiva, ya que tuvo como objetivo describir una o más
variables. Busco especificar la propiedad, características y los perfiles importantes de
personas, grupos y comunidades o cualquier otro fenómeno que se sometió a un análisis;
midió, evalúo y recolecto datos sobre diversos aspectos del fenómeno estudiado, Hernández
y col. (2003).
Diseño de la investigación
El diseño fue no experimental de campo y transeccional, ya que en la misma no se
manipulo deliberadamente la variable estudiada en este caso, se recolecto la información
sobre el proceso de reclutamiento y selección del personal de laboratorio del Hospital de
Niños sin modificarlo solo como se presenta. Así mismo se considero de campo porque la
obtención de los datos se hizo en el sitio donde ocurrieron. (Hernández y col, 2003).
Según Hernández y col. (2003), los diseños de investigación son los que se recolectan
datos en un solo momento en un tiempo único. Su propósito es descubrir y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.
Material y Método
Población
La población objeto de estudio estuvo conformada por 15 trabajadores, que laboran en
el laboratorio del Hospital de Niños de Maracaibo, Estado Zulia.
45
Muestra
En el trabajo se tomo el total de la población, que representa el personal que labora
en el laboratorio del Hospital de Niños de Maracaibo, Estado Zulia. Tomando las
características del censo poblacional.
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Para el proceso de recolección de datos, en el trabajo se utilizo como técnica la
observación mediante la encuesta. La información se obtuvo a través de un cuestionario. Se
utilizo un formulario diseñado sobre la base de preguntas claves, cuyas alternativas de
respuestas fueron SI o NO (respuestas cerradas)
El contenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan variado como los
aspectos que mida. Básicamente, podemos hablar de dos (02) tipos de preguntas (cerradas
y abiertas). Las preguntas cerradas contienen categorías o alternativas de respuestas que
han sido delimitadas, es decir, se presentaron a los sujetos las posibilidades de respuestas y
ellos deben suscribirse a ellas, pueden ser dicotómicas (dos alternativas de respuestas) o
incluir varias alternativas de respuestas.
Ese instrumento de recolección de datos fue empleado para la medición de la variable
de estudio (Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección), el cual fue elaborado y se
fundamentó por ser un instrumento que ofrece suficiente información en cuanto al problema
que se presenta en dicho departamento.
Validez del Instrumento
La validez del instrumento de recolección de la información se obtuvo mediante el
juicio de tres expertos, el procedimiento consistió en determinar la validez de contenido,
constructo y criterio.
46
Confiabilidad del Instrumento
En cuanto, a la confiabilidad se convierte en el grado de congruencia de la medición
de la variable en estudio. En este sentido, la confiabilidad fue obtenida mediante la aplicación
del instrumento en una prueba piloto compuesta por veinte (20) sujetos con características
personales y actitudes similares a la muestra, sin embargo, no pertenecen al contexto de
estudio o secciones identificadas previamente.
Luego de analizada la prueba piloto y construida la tabla de doble entrada, se aplico la
fórmula del coeficiente de Cronbach, para ítems de más de dos alternativas para determinar
la estabilidad del cuestionario.
Técnica de Análisis de los Datos
Los datos registrados fueron sometidos a un programa estadístico como SPSS
versión 12.0 y los resultados obtenidos se presentaron en cuadros, tablas y/o gráficos.
47
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Tabla 1
Indicador: Requerimiento de Personal
1. ¿Las gerencias solicitan al departamento de recursos humanos las
necesidades de personal? 2. Utilizan dentro de la empresa la solicitud de requerimiento del personal?
Alternativas 1 2 fa %
Si 9 2 11 36.6%
No 6 13 19 63.3%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 1
Indicador: Requerimiento de Personal
1. ¿Las gerencias solicitan al departamento de recursos humanos las
necesidades de personal? 2. Utilizan dentro de la empresa la solicitud de requerimiento del personal?
37%
63%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
48
Por tanto, los datos arrojados por los empleados de laboratorio del hospital de niños
con respecto al indicador requerimiento de personal, establecen que el mismo no se da
con un 63.3%, y el 36.3% respondió afirmativamente a esta interrogante.
Según los autores utilizados, afirma que el órgano de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento, si el órgano que tiene la
vacante no toma la decisión rellenarla. Dado que el reclutamiento es una función de
staff, sus actos dependen de una división de línea, que se oficializa mediante una
especia de orden de servicio, generalmente denominada requerimiento de personal.
En este sentido, este documento debe ser llenado y entregarlo a la persona quien
llena la vacante en su departamento o sección los detalles incluidos en este
departamento dependen del grado de complejidad existente en el área de recursos
humanos, cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el
responsable del órgano emisor debe llenar en el documento.
Tabla 2
Revisión del Requerimiento
3. ¿La empresa hace revisión del requerimiento del personal? 4. ¿ Dentro de la empresa se evalúan los requisitos para optar a un puesto
vacante?
Alternativas 3 4 fa %
Si 4 2 6 20%
No 11 13 24 80%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
49
Gráfico 2
Revisión del Requerimiento
1. ¿La empresa hace revisión del requerimiento del personal? 2. ¿ Dentro de la empresa se evalúan los requisitos para optar a un puesta
vacante?
20%
80%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
Al analizar los datos recopilados del indicador revisión del requerimiento de personal
de los empleados de laboratorio del hospital de niños respondió que un 80% que no se
revisa y un 20% que si se realiza la revisión antes mencionada.
Según las referencias, la revisión del requerimiento de personal, es la evaluación
que realiza el departamento de recursos humanos al departamento solicitante de la
vacante del puesto de trabajo para determinar la descripción y atributos que necesita la
persona que se va a solicitar.
50
Tabla 3
Solicitud de Currículum
5. ¿Para el ingreso a la empresa, se solicita el currículo del aspirante? 6. ¿La empresa utiliza el currículo como una herramienta de evaluación
sobre la información del aspirante?
Alternativas 5 6 fa %
Si 14 13 27 90%
No 1 2 3 10%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 3
Solicitud de Currículum
1. ¿Para el ingreso a la empresa, se solicita el currículo del aspirante? 2. ¿La empresa utiliza el currículo como una herramienta de evaluación
sobre la información del aspirante?
90%
10%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
51
Al analizar los datos recopilados del indicador solicitud de currículo el personal de
laboratorio del hospital de niños, contestaron en un 90% que si se realiza este
procedimiento y un 40% que no se cumple.
Según las referencias sin lugar a dudas en toda organización, lo fundamental es que
se tenga abiertas las puertas para recibir candidatos que se presentan
espontáneamente, es decir (recibir currículo) en cualquier época, aunque por el
momento no se tenga vacantes.
El resumen curricular tiene gran importancia en el reclutamiento ya que proporciona
como un catálogo, portafolio del candidato entre otros. El objetivo es proporcionar a la
empresa información acerca de los candidatos que se obtuvieron en el proceso de
reclutamiento.
En este mismo orden de ideas lo mas conveniente es al recibir el currículo este debe
ser transferido al departamento de recursos humanos, con el fin de ir estudiándolo y
compararlos con los perfiles de los puestos vacantes dentro de la empresa.
Tabla 4
Revisión de Referencias Laborales
7. ¿Le fueron realizadas preguntas acerca de su trayectoria laboral
anterior? 8. ¿Dentro de la empresa existen personas encargadas de la revisión de
las referencias laborales?
Alternativas 7 8 fa %
Si 14 0 14 46.6%
No 1 15 16 53.3%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
52
Gráfico 4
Revisión de Referencias Laborales
1. ¿Le fueron realizadas preguntas acerca de su trayectoria laboral anterior?
2. ¿Dentro de la empresa existen personas encargadas de la revisión de las referencias laborales?
47%
53%
SI
NO
Fuente: Iniciarte (2006)
Al analizar los datos recopilados del indicador revisión de referencias laborales del
personal de laboratorio del hospital de niños se puede apreciar que el 53.3% respondió
que no se realiza este procedimiento y el 46.6% respondió que sí.
Según los autores ya menciados, las referencias laborales son ejemplos clásicos de
elemento subjetivo, suelen revelar aspectos importantes del candidato. No es
aconsejable dedicar demasiado tiempo ala labor de determinar la opinión que tienen del
solicitante, resulta previsible que estas opiniones sean positivas.
De igual manera, al momento de aplicar formalmente el proceso de reclutamiento es
indispensable dichas referencias ya que estas permiten corroborar la información
suministrada por el solicitante.
53
Tabla 5
Proceso de Reclutamiento
9. ¿Considera usted que las políticas de reclutamiento y selección del personal se cumplen en esta institución?
10. ¿Considera usted que es importante un manual de reclutamiento y personal en la institución para lograr ingresar personal altamente preparado y capaz?
11. ¿Se cumple a cabalidad con el proceso de reclutamiento dentro de la empresa?
Alternativas 9 10 11 fa %
Si 2 12 2 16 35.5%
No 13 3 13 29 64.4%
Total 15 15 15 45 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 5
Proceso de Reclutamiento
9. ¿Considera usted que las políticas de reclutamiento y selección del personal se cumplen en esta institución? 10. ¿Considera usted que es importante un manual de reclutamiento y personal en la institución para lograr ingresar personal altamente preparado y capaz? 11. ¿Se cumple a cabalidad con el proceso de reclutamiento dentro de la empresa?
36%
64%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
54
Al analizar los datos arrojados por los empleados de laboratorio del hospital de
niños, con respecto al indicador proceso de reclutamiento un 64.4% respondió que no
se cumple y un 35.5% que si lo realizan.
Según las referencias, el proceso de reclutamiento implica una serie de hechos que
varían según la organización. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la
división de la línea, dado que el reclutamiento es una función de staff, y se oficializa
mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de
personal.
Tabla 6
Medios Internos
12. ¿Al momento de presentarse una vacante la empresa toma en cuenta a
sus empleados para transferirlos o ascenderlos al puesto de trabajo? 13. ¿Utiliza la empresa medios internos para el reclutamiento de su
personal?
Alternativas 12 13 fa %
Si 4 11 26 57.7%
No 11 4 19 42.2%
Total 15 15 45 100%
Fuente: Inciarte (2006)
55
Gráfico 6
Medios Internos
12. ¿Al momento de presentarse una vacante la empresa toma en cuenta a sus empleados para transferirlos o ascenderlos al puesto de trabajo? 13. ¿Utiliza la empresa medios internos para el reclutamiento de su personal?
58%
42%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
Al analizar los datos recopilados del indicador medios internos del laboratorio del
hospital de niños, indican que el 57.7% respondieron que si se cumple el proceso y el
42.3% respondió negativamente a este indicador.
Las referencias bibliográficas indican que los medios internos tienen que ver con el
reclutamiento de candidatos pertenecientes a la organización con perfiles para obtener
a otros puestos, este proceso es visto como una promoción como de un movimiento
lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen la
información detallada acerca de las políticas y procedimientos.
Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de línea, con escasa participación del departamento de recursos humanos en
el proceso.
56
Según los autores utilizados ellos opinan que los departamentos de personal
participan en el proceso de promover y transferir a personal de la organización
mediante programas, a través de los cuales son los requisitos para llenarlos y se evitan
a los que cubren para solucionar el puesto.
Tabla 7
Archivos de Candidatos
14. ¿Existe dentro de la empresa un archivo de candidatos elegibles para
cubrir puestos vacantes? 15. ¿Utiliza la empresa los archivos de los candidatos para el reclutamiento
de su personal?
Alternativas 14 15 fa %
Si 3 9 12 40%
No 12 6 18 60%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
57
Tabla 7
Archivos de Candidatos
1. ¿Existe dentro de la empresa un archivo de candidatos elegibles para
cubrir puestos vacantes? 2. ¿Utiliza la empresa los archivos de los candidatos para el reclutamiento
de su personal?
40%
60%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
Según las referencias el archivo de Candidatos es el registro de elegibles a adoptar a
un puesto antes de comenzar la selección de personal, en este sentido, los datos
recolectados indican que el 40% respondieron que si hay aplicabilidad del mismo y el
60% manifestó estar en desacuerdo a esta interrogante.
58
Tabla 8
Anuncios Publicitarios
16. ¿La empresa recurre a avisos de prensa para solicitar un puesto vacante?
17. ¿Utiliza la empresa los anuncios publicitarios para el reclutamiento del personal?
Alternativas 16 17 fa %
Si 9 8 17 56.6%
No 6 7 13 43.3%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 8
Anuncios Publicitarios
1. ¿La empresa recurre a avisos de prensa para solicitar un puesto vacante?
2. ¿Utiliza la empresa los anuncios publicitarios para el reclutamiento del personal?
57%
43%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2005)
59
Los anuncios publicitarios es una de las fuentes externas de reclutamiento, en
este sentido, los datos recopilados señalan en un 56.6% el mismo es aplicado por el
laboratorio del hospital de niños, mientras que para el 42.3% no es aplicado.
Tabla 9
Candidatos Presentados por los Empleados
18. ¿Se toman las sugerencias de los empleados para el reclutamiento del
personal? 19. ¿Utiliza la empresa los anuncios publicitarios para el reclutamiento del
personal?
Alternativas 18 19 Fa %
Si 8 10 18 60%
No 7 5 12 30%
Total 15 15 60 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Tabla 9
Candidatos Presentados por los Empleados
1. ¿Se toman las sugerencias de los empleados para el reclutamiento del personal?
2. ¿Utiliza la empresa los anuncios publicitarios para el reclutamiento del personal?
60
30
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
60
Dentro de las principales fuentes de reclutamiento, uno de los mas utilizados
según las referencias bibliograficas es el uso de candidatos presentados por la
empresa, en este sentido, el 60% manifestó que esta fuente se utiliza mientras que el
40% respondió que no.
Tabla 10
Medios Externos
20. ¿La empresa donde usted labora utiliza algún medio externo para el
reclutamiento de su personal? 21. ¿ La empresa hace énfasis en reclutar personas ajenas a la organización
que en sus propios empleados?
Alternativas 20 21 fa %
Si 3 9 12 40%
No 12 6 18 60%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Tabla 10
Medios Externos
20. ¿La empresa donde usted labora utiliza algún medio externo para el reclutamiento de su personal?
21. ¿La empresa hace énfasis en reclutar personas ajenas a la organización que en sus propios empleados?
40%
60%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
61
Al analizar los datos recopilados del indicador medio externo el personal de
laboratorio del hospital de niños, respondió en un 40% que si se cumplen los medios
externos y otro 60% que no, habiendo una paridad entre los empleados.
Según las referencias bibliográficas, el medio externo opera con canditados que no
pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta
llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. Este incide sobres reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Los archivos de candidatos que se presentan de manera espontánea o que no
fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud
de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento.
De igual forma, el autor antes citado afirma que los anuncios publicitarios (prensa),
se considera una de las técnicas de reclutamiento mas eficaces para atraer candidatos,
además que los candidatos presentados por empleados por la empresa, también es un
sistema de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo, la organización estimula
a sus empleados a presentar o recomendar candidatos a la misma.
Tabla 11
Transferencia de Personal
22. ¿Dentro del proceso de reclutamiento, se trasladan empleados como
mecanismo de promoción? 23. ¿Se realizan movimientos horizontales y verticales dentro de la empresa
como mecanismo de reclutamiento de personal?
Alternativas 22 23 Fa %
Si 15 15 30 100%
No 0 0 0 0%
Total 15 150 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
62
Gráfico11
Transferencia de Personal
22. ¿Dentro del proceso de reclutamiento, se trasladan empleados como
mecanismo de promoción? 23. ¿Se realizan movimientos horizontales y verticales dentro de la empresa
como mecanismo de reclutamiento de personal?
100%
0%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
Según las referencias el reclutamiento puede generar transferencia de personal,
es decir se pueden realizar movimientos horizontales y verticales, en este sentido, el
100% de los encuestados manifestaron que el mismo es aplicado dentro de la empresa.
63
Tabla 12
Entrevista de Selección
24. ¿Utiliza la empresa la entrevista en el proceso de reclutamiento? 25. ¿Se prepara el ambiente para la entrevista de selección?
Alternativas 24 25 fa %
Si 5 2 7 23.3%
No 10 13 23 76.7%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 12
Entrevista de Selección
24. ¿Utiliza la empresa la entrevista en el proceso de reclutamiento? 25. ¿Se prepara el ambiente para la entrevista de selección?
23%
77%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
64
Al analizar los datos recopilados del indicador entrevista de selección, el personal de
laboratorio del hospital de niños, respondieron en un 76.7% que se cumple con esta
normativa y un 23.3% que si cumple con este paso.
Según estudios previos es aconsejable conceder una entrevista preliminar a los
candidatos, ya que se considera un gasto adecuado de relaciones públicas. La
entrevista de selección consiste en una platica formal y profunda, conduciendo para
evaluar idoneidad del solicitante para el puesto.
Tabla 13
Evaluación Psicométricas
26. ¿Le realizan a los candidatos seleccionados pruebas psicométricas? 27. ¿La aplicación de las pruebas psicométricas son realizadas por personal
altamente calificado?
Alternativas 26 27 fa %
Si 1 0 1 3.3%
No 14 15 29 69.6%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
65
Gráfico13
Evaluación Psicométricas
26. ¿Le realizan a los candidatos seleccionados pruebas psicométricas? 27. ¿La aplicación de las pruebas psicométricas son realizadas por personal altamente calificado?
3%
97%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
Al analizar los datos recopilados del indicador evaluaciones psicológicas, realizados
al personal de laboratorio del hospital de niños respondió, que un 96.6% respondió que
no y un 3.3% respondió que si se realiza.
Las referencias aseguran que las pruebas psicométricas se aplican a las personas
para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, entre
otros. Además hacen énfasis en las aptitudes individuales y que deben ser aplicadas
por especialistas.
66
Tabla 14
Pruebas de Selección
28. ¿Para obtener respuestas concretas es necesario que la empresa aplique
pruebas de conocimiento? 29. A través de las pruebas de selección ¿Considera usted que los candidatos
son los más calificados?
Alternativas 28 29 fa %
Si 10 11 21 70%
No 5 4 9 30%
Total 15 15 30 100%
Fuente: Inciarte (2006)
Gráfico 14
Pruebas de Selección
28. ¿Para obtener respuestas concretas es necesario que la empresa aplique pruebas de conocimiento? 29. A través de las pruebas de selección ¿Considera usted que los candidatos son los más calificados?
70%
30%
SI
NO
Fuente: Inciarte (2006)
67
Al analizar los datos recopilados por el indicador pruebas de selección, el personal
de laboratorio del hospital de niños, respondieron en un 70% que si se cumple y en un
30% que no son aplicados.
Según las referencias, las pruebas de conocimiento o de capacidad son
instrumentos para realizar las pruebas de selección, donde se debe evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridas mediante el estudio, la práctica o
el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos elegidos
para el cargo.
68
CONCLUSION
En relación al estudio realizado sobre el “Análisis del Proceso de Reclutamiento y
Selección del Personal de laboratorio del hospital de niños”, se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
- El Laboratorio no cumple debidamente con el proceso de Reclutamiento y
Selección. En este sentido los archivos (expedientes) internos de los empleados
activos e inactivos carecen de documentos personales y de los formatos
pertenecientes a dicho proceso, como lo son el poco uso de la requisición de
personal.
- El poco uso de la requisición de personal.
No se aplican con frecuencias las fuentes de Reclutamiento.
En ocasiones no se llevan a cabo las fases de Selección.
Gran parte de los empleados son recomendados por personas de la misma
empresa sin evaluar los conocimientos de los mismos.
- En cuanto a los objetivos específicos se tienen en primer lugar “Identificar las
Etapas del Proceso de Reclutamiento de Personal”, se considera que el
laboratorio del hospital de niños no trata de cumplir con las etapas presentando
así ciertas distorsiones, de las cuales se tienen: La poca actualización y
utilización de los archivos internos, generalmente utiliza el Reclutamiento interno
y a su vez existe una distorsión por parte del personal en cuanto a
conocimientos en el traslado de un puesto a otro.
- En segundo lugar se tiene “Identificar las etapas del Proceso de Selección de
Personal”( entrevistas, pruebas psicométricas, y de selección), las cuales no son
efectuadas de manera satisfactorias, ya que solo se aplican las que se creen
69
convenientes y no tomando en cuenta todo el proceso de Selección. En relación
a dicho proceso, no son aplicadas todas las entrevistas de Selección, así mismo,
se tiene que no aplican las pruebas de conocimientos y habilidades como las
pruebas psicométricas, que deberían ser realizadas por el profesional en el área
dando como resultados una selección no adecuada.
- En cuanto al tercer objetivo específico se tiene “Determinar los medios del
Proceso de Reclutamiento y Selección de personal”, en cuanto a los medios se
considera el más utilizado en el reclutamiento interno son los empleados de la
misma empresa y en última instancia utiliza el reclutamiento externo.
70
RECOMENDACIONES
En relación a lo antes expuesto, se emiten las siguientes recomendaciones:
Aplicar un proceso de planificación para la contratación del recurso humano
enfatizando el proceso de Reclutamiento de Selección.
Capacitar al personal adscrito al departamento de recursos humanos, sobre las
normas y políticas de Reclutamiento y Selección de personal, con el objeto de
evitar incongruencias entre el personal seleccionado y el requerido.
Realizar la selección del aspirante atendiendo la evaluación de los requisitos
exigidos y competencias necesarias para ocupar el cargo.
Se recomienda responder de forma inmediata al requerimiento de personal y
darle mayor importancia a los cargos vacantes ya sea de mayor o menor
jerarquía.
Poner en practica una propuesta del proceso de reclutamiento y selección de
personal para el laboratorio del hospital de niños, tratando que este solvente las
debilidades encontradas a lo largo del estudio, y que conlleven a optimizar dicho
proceso, trayendo asi como resultado la selección del personal mas idóneo para
ocupar los cargos vacantes que se generan en el laboratorio de un hospital
tomando como referencia aplicable los resultados obtenidos en esta
investigación dentro de los hospitales públicos y privados del país. Dicha
propuesta esta determinada de la siguiente manera:
71
Descripción de la Propuesta
Jefe de Unidad
Elabora requisición de personal, y precisa mediante el mismo el perfil que se requiere para ocupar el cargo.
Jefe de recursos humanos del hospital
Recibe la requisición de personal y verifica la existencia y descripción del cargo.
Va a la fuente interna (Archivo, actualizados
constantemente).
De encontrarse entre el personal activo del laboratorio
alguien que cumpla con el perfil solicitado requeriría actualización de sus datos.
El candidato o candidatos interno deben ser sometidos a
las pruebas de conocimiento y psicológicas.
De no encontrase personal idóneo para lo requerido ir al
mercado externo (Reclutamiento externo).
Utilizar como fuentes externa, avisos de prensa con
especificaciones del cargo y el perfil del candidato que se requiere para ocupar el mismo.
Activar mecanismo que permitan una exhaustiva revisión de los datos presentados por los aspirantes al cargo como una entrevista de selección y la misma podría ser estructurada o no estructurada.
72
Jefe de recursos
Humanos del hospital
Aplicar las pruebas de conocimiento, destrezas,
habilidades y psicométricas a los aspirantes.
Una vez seleccionada la persona a ocupar el cargo,
llevarlo a un proceso de entrenamiento en el área para su respectiva evaluación.
Archivar de manera rigorosa la documentación presentada
por el ocupante del cargo.
Realizar jornada de actualización de datos y evaluación de
cargos con periocidad.
Jefe de Unidad
Recibir el nuevo empleado y dar las respectivas instrucciones.
74
INDICE DE REFERENCIAS
ARÁMBULO, G. Y RÍOS, E. (2003). Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección de Fin de Siglo Muebles C.A.. Trabajo Especial de Grado. Instituto Universitario “Jesús Enrique Losada”. Maracaibo. Pág. 70. ARZUZA Y CHIRINO (2003), “Diseño de un plan basado en competencias técnicas para la selección y adiestramiento del personal de atención al cliente. Trabajo especial de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. Pág. 16. CENTENO Y CHAPARRO (2006), “Proceso de reclutamiento y selección de la Unidad de Diálisis del Estado Zulia. Trabajo especial de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo. Pág. 14 CHIAVENATO, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. México. 5ta edición. Editorial Mc Graw Hill. Pág. 151. CHIAVENATO, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México. Editorial Mc Graw-Hill. Pág. 118. ENCICLOPEDIA PRÁCTICA PLANTEA (2000). Caracas. Editorial Espasa. 2da Edición. Pág. 255. GONZÁLEZ, P. Y RIVERA, S. (2001). Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal y su Incidencia en el Desempeño Laboral en la Empresa Marine Supply, C.A. Trabajo Especial de Grado. “Universidad del Zulia”. Maracaibo. Pág. 64-65. HERNÁNDEZ, R; FERNÁNDEZ, C; Y BAPTISTA, P. (2003). Metodología de la Investigación. 3era edición. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana. México. Págs. 118, 119, 270, 271. PUCHE, H. (2002). Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa Alimarca. Trabajo Especial de Grado. Universidad del Zulia. Maracaibo. Pág. 68. RINCÓN, N. (2003). Análisis del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa Faria Raven, S.A. Trabajo Especial de Grado. “Universidad del Zulia”. Maracaibo. Pág. 43. SEGOVIA, O. (2001). Análisis de los Procesos de Reclutamiento y Selección del Personal de la Institución Financiera Banco Mercantil. Trabajo Especial de Grado. Universidad “Dr. Rafael Belloso Chacín”. Maracaibo. Pág. 38.
75
SHERMAN, I. Y BOLHANDER, J. (1999). Administración de Recursos Humanos. Bogotá. Editorial PRENTICE HALL. Pág. 95. VÍLCHEZ, G. (2002). Análisis de los Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal del Centro Médico Paraíso. Trabajo Especial de Grado. Universidad “Dr. Rafael Belloso Chacín”. Pág. 49. WETHER, L. Y DAVIS, M. (2000). Administración de Personal. México Editorial Mc Graw-Hill. Pág. 148.
76
ANEXOS
77
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE MEDICINA FACULTAD DE ODONTOLOGÍA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES PROGRAMA DE POSTGRADO ADMINISTRACIÓN DEL SECTOR SALUD
IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDEE VVAALLIIDDAACCIIÓÓNN DDEELL CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO DDEE RREECCOOLLEECCCCIIÓÓNN DDEE DDAATTOOSS PPRROOCCEESSOO DDEE RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEELL
PPEERRSSOONNAALL DDEE LLAABBOORRAATTOORRIIOO DDEELL HHOOSSPPIITTAALL DDEE NNIIÑÑOOSS
AUTORA: LCDA. MARY FLOR INCIARTE
MARACAIBO,OCTUBRE DE 2006
78
Maracaibo, 28 de Marzo de 2006
Estimado Juez:
Usted ha sido seleccionado para validar el presente instrumento, el cual se
aplicará para la recolección de datos del trabajo especial de grado titulado “PPRROOCCEESSOO
DDEE RREECCLLUUTTAAMMIIEENNTTOO YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEELL PPEERRSSOONNAALL DDEE LLAABBOORRAATTOORRIIOO DDEELL
HHOOSSPPIITTAALL DDEE NNIIÑÑOOSS””,, por lo tanto se requiere que Usted analice cada uno de los
ítems, tomando en cuenta los siguientes criterios:
Correspondencia de los ítems con los objetivos.
Adecuación de las variables con la dimensión de los ítems.
Redacción de los ítems y facilidad de comprensión.
Las observaciones las colocará al final del instrumento, el cual podrá aportar las
sugerencias que Usted considere pertinente.
Agradeciendo su colaboración y el tiempo que ha tenido a bien concederle.
Atentamente,
Lcda. Mary Flor Inciarte
79
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar el proceso de Reclutamiento y Selección del Laboratorio del Hospital de
Niños de Maracaibo.
Objetivos Específicos
Identificar las etapas del proceso de Reclutamiento de personal en el Laboratorio
del Hospital de Niños de Maracaibo.
Determinar los medios del Reclutamiento utilizado en el Laboratorio del Hospital
de Niños.
Identificar las etapas del proceso de Selección del personal del Laboratorio del
Hospital de Niños.
80
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Objetivo General:
Analizar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal del Laboratorio del Hospital de Niños.
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems
Identificar las etapas
del Proceso de
Reclutamiento de
Personal
Proceso de
Reclutamiento y
selección
Etapas del Proceso
de Reclutamiento
Requerimiento
de Personal
1-2
Revisión del requerimiento
de personal.
3-4
Solicitud de Currículo.
5-6
Revisión de
Referencias Laborales.
7-8
Proceso de Reclutamiento 9-10-11
Determinar los medios
del reclutamiento
utilizado en la empresa
Medios de reclutamiento
Medio interno
12-13
Archivo de candidatos
14-15
Anuncios publicitarios
16-17
Candidatos presentados
por empleados
18-19
Medio externo
Transferencia de personal 20-21
22-23
Identificar las etapas
del proceso de selección de personal
Etapas del Proceso de
Selección
Entrevista de selección.
24-25
Evaluaciones psicométricas. 26-27
Pruebas de selección. 28-29
81
Población
La población objeto de estudio estuvo conformada por 15 trabajadores, que
laboran en el laboratorio del Hospital de Niños de Maracaibo, Estado Zulia.
Instrumento
Se utilizo la encuesta para recopilar los datos requeridos para esta investigación.
82
ENCUESTA
Personal Administrativo
Se le presenta a usted un conjunto de preguntas con el fin de recolectar información
para realizar un estudio sobre algunos aspectos importantes sobre la Institución:
Instrucciones
1- Lea cuidadosamente cada pregunta y responda afirmativamente o negativamente
según su opinión. (SI o NO).
2- Señale con una X la alternativa de la casilla correspondiente que usted
seleccione.
3- Asegúrese de responder todas las preguntas, de no hacerlo especifique la causa.
4- Se le garantiza confidencialidad y se le agradece veracidad en sus respuestas.
83
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS
DEL LABORATORIO DEL HOSPITAL DE NIÑOS
VARIABLE: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DIMENSIÓN: RECLUTAMIENTO
INDICADOR: Requerimiento de Personal
No. PREGUNTA SI NO
01 ¿Las gerencias solicitan al departamento de Recursos Humanos las necesidades de personal?
02 ¿Utilizan dentro de la empresa la solicitud de requerimiento de personal?
INDICADOR: Revisión del requerimiento
No. PREGUNTA SI NO
03 ¿La empresa hace revisión del requerimiento de personal?
04 ¿Dentro de la empresa se evalúan los requisitos para optar a un puesto vacante?
INDICADOR: Solicitud de Currículo
No. PREGUNTA SI NO
05 ¿Para el ingreso a la empresa, se solicita el currículo del aspirante?
06 ¿La empresa utiliza el currículo como una herramienta de evaluación sobre la información del aspirante?
84
INDICADOR: Revisión referencias laborales
No. PREGUNTA SI NO
07 ¿Le fueron realizadas preguntas acerca de su trayectoria laboral anterior?
08 ¿Dentro de la empresa existen personas encargadas de la revisión de las referencias laborales?
INDICADOR: Proceso de reclutamiento
No. PREGUNTA SI NO
09 ¿Considera usted que las políticas de reclutamiento y selección del personal se cumplen en esta Institución?
10 ¿Considera usted que es importante un manual de reclutamiento y selección del personal en la institución para lograr ingresar personal altamente preparado y capaz?
11 ¿Se cumple a cabalidad con el proceso de reclutamiento dentro de la empresa?
DIMENSIÓN: Medios de Reclutamiento
INDICADOR: Medio Interno
No. PREGUNTA SI NO
12 ¿Al momento de presentarse una vacante la empresa toma en cuenta a sus empleados para transferirlos o ascenderlos al puesto vacante?
13 ¿Utiliza la empresa medios internos para el reclutamiento de su personal?
85
INDICADOR: Archivo de Candidatos
No. PREGUNTA SI NO
14 ¿Existe dentro de la empresa un archivo de candidatos elegibles para cubrir puestos vacantes?
15 ¿Utiliza la empresa los archivos de candidatos para el reclutamiento de su personal?
INDICADOR: Anuncios Publicitarios
No. PREGUNTA SI NO
16 ¿La empresa recurre a avisos de prensa para solicitar un puesto vacante?
17 ¿Utiliza la empresa los anuncios publicitarios para el reclutamiento de su personal?
INDICADOR: Candidatos Presentados por Empleados
No. PREGUNTA SI NO
18 ¿Se toman las sugerencias de los empleados para el reclutamiento de personal?
19 ¿Utiliza la empresa los candidatos presentados por empleados para el reclutamiento de su personal?
86
INDICADOR: Medio Externo
No. PREGUNTA SI NO
20 ¿La empresa donde usted labora utiliza algún medio externo para el reclutamiento de su personal?
21 ¿La empresa hace énfasis en reclutar personas ajenas a la organización que en sus propios empleados?
INDICADOR: Transferencia de Personal
No. PREGUNTA SI NO
22 ¿Dentro del proceso de reclutamiento, se trasladan empleados como mecanismo de promoción?
23 ¿Se realizan movimientos horizontales y verticales dentro de la empresa como mecanismo de reclutamiento de personal?
DIMENSIÓN: SELECCION
INDICADOR: Entrevista de Selección
No. PREGUNTA SI NO
24 ¿Utiliza la empresa la entrevista en el proceso de reclutamiento?
25 ¿Se prepara el ambiente para la entrevista de selección?
87
INDICADOR: Evaluaciones Psicométricas
No. PREGUNTA SI NO
26 ¿Le realizan a los candidatos seleccionados pruebas psicométrica?
27 ¿La aplicación de las pruebas psicométricas son realizadas por personal altamente calificado?
INDICADOR: Pruebas de Selección
No. PREGUNTA SI NO
28 Para obtener respuestas concretas es necesario que la empresa aplique pruebas de conocimiento.
29 A través de las pruebas de selección considera usted que los candidatos son los más calificados.
88
JUICIO DEL EXPERTO
1. ¿Considera Usted que las preguntas están acordes con los objetivos planteados?
Suficiente_______________
Medianamente Suficiente___
Insuficiente______________
Observaciones____________________________________________________
2. ¿Considera Usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para la
variable de estudio?
Suficiente_______________
Medianamente Suficiente___
Insuficiente______________
Observaciones____________________________________________________
3. ¿Considera Usted que el instrumento diseñado mide la variable?
Suficiente_______________
Medianamente Suficiente___
Insuficiente______________
Observaciones____________________________________________________
4. ¿Considera Usted que la encuesta es váida?
Si________
No_______
Observaciones_____________________________
89
INSTRUMENTO PARA VALIDAR
Criterios Apreciación Cualitativa
Excelente Bueno Regular Deficiente
Presentación del Instrumento
Claridad de la redacción de los ítems
Pertinencia de las variables con los indicadores
Relevancia del contenido
Factibilidad de Aplicación
Apreciación Cualitativa:__________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Observaciones:________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Validado por:___________________________C.I.____________________________
Profesión:_____________________________Lugar de trabajo__________________
Cargo que desempeña_______________________________Firma______________