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ESTADO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO DE LOS CLUBES DEPORTIVOS DEPEREIRA 2006
CARLOS FELIPE MOLINA PELÁEZFARLEY CHAVERRA MORENOMILTON CÉSAR GARCÍA LEÓN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRAFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
PROGRAMA CIENCIAS DEL DEPORTE Y LA RECREACIÓNPEREIRA
2007
ESTADO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO DE LOS CLUBES DEPORTIVOS DEPEREIRA 2006
CARLOS FELIPE MOLINA PELÁEZFARLEY CHAVERRA MORENOMILTON CÉSAR GARCÍA LEÓN
Director del proyecto: ÁNGELA GÓMEZ HINCAPIEEspecialista en Administración Deportiva y Recreativa
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRAFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
PROGRAMA CIENCIAS DEL DEPORTE Y LA RECREACIÓNPEREIRA
2007
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos la orientación de esta investigación a la Especialista enAdministración deportiva Magíster Ángela Jazmín Gómez Hincapié, al director delPrograma Ciencias del Deporte y la Recreación, Carlos Danilo Zapata Valencia, alProfesional Mauricio Hernández, al semillero de investigación en administración ydemás profesores, quienes con sus enseñanzas nos guiaron en forma acertadadurante la carrera y nos brindaron sus conocimientos para hacer de nosotrospersonas de bien.
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios, quien cada día nos muestra su bondad,ofreciéndonos la suficiente capacidad mental para lograr salir adelante.
A nuestros padres, por su desinteresado amor y entrega, quienes con susdesvelos y consejos guían nuestros caminos.
A nuestros hermanos y demás familia, por su apoyo incondicional.
Gracias a todos.
NOTA DE ACEPTACIÒN
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________FIRMA PRESIDENTE DE JURADO
________________________________
JURADO
________________________________
JURADO
Pereira Mayo 2007
CONTENIDO
Pág.RESUMEN 1PROBLEMA 2
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 32. JUSTIFICACIÓN 42.1 APORTES 42.2 PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS 52.2.1 Generación de conocimiento o desarrollo tecnológico 52.2.2 De fortalecimiento de la capacidad científica nacional 52.2.3 De apropiación social del conocimiento 52.2.4 Impacto esperado 63. OBJETIVOS 73.1 OBJETIVO GENERAL 73.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 74. MARCO REFERENCIAL 84.1 MARCO CONTEXTUAL 84.1.1 Deporte asociado y de alto rendimiento 114.2 MARCO LEGAL 134.2.1 Artículos de la constitución política 134.2.2 Organismos deportivos del sector asociado 144.2.3 Organismos deportivos del nivel municipal 154.2.4 Organismos deportivos a nivel departamental 164.2.5 Normas comunes de los organismos deportivos 164.3 MARCO TEÓRICO 194.3.1 Antecedentes 194.3.1.1 Historia de los Juegos Olímpicos 194.3.1.2 Juegos Deportivos Nacionales 234.3.1.3 Juegos departamentales 234.3.1.4 Planes de preparación 234.4 ASPECTO AMINISTRATIVO 254.4.1 Administración en las organizaciones 324.4.2 Etapas del proceso administrativo 324.4.3 Direccionamiento estratégico orientado a resultados 334.4.4 Descripción general del proceso administrativo 344.4.5 Planeación estratégica 384.4.6 Direccionamiento estratégico 394.5 ESTADO CIENTIFICO ACTUAL 415. METODOLOGÍA 435.1 DISEÑO 435.2 POBLACIÓN 435.3 VARIABLES 43
5.3.1 Variable administrativa 435.3.2 Variable técnica 445.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 445.4.1 Instrumentos 455.4.2 Formato de la encuesta realizada 466. RESULTADOS 48
Clasificación y categorización de los clubes 717. DISCUSIÓN 768. CONCLUSIONES 819. RECOMENDACIONES 8210. BIBLIOGRAFÍA. 8311. ANEXOS 85
RESUMEN.
La presente investigación se realizó con el fin de conocer y posteriormentedescribir los clubes deportivos en la ciudad de Pereira con reconocimientodeportivo vigente a la fecha de la investigación, teniendo en cuenta los parámetrostécnico – administrativos, basados en el análisis de las diversas fases de laadministración (planeación, organización, dirección y control), además de otroscomponentes, como los planes de preparación deportiva, la calidad deportiva y laorganización técnica, entre otros, para determinar su funcionalidad y el papel quedesempeñan en el mejoramiento del deporte en la ciudad de Pereira.
La investigación descriptiva se desarrolló por medio de la recopilación de la basede datos de los clubes deportivos, clasificación por deportes y entrevistasdiligenciadas personalmente, a través de semilleros de investigación enadministración, efectuada a los directivos de los clubes deportivos, obteniendoresultados muy claros en cuanto a la funcionalidad de algunos clubes sinreconocimiento deportivo y la no existencia administrativa ni operativa de otros.
Dicho trabajo se efectuó con el fin de ofrecer estrategias de mejoramiento,herramienta que le sirve a la Secretaria de Deportes para que en un futuro losclubes desarrollen en forma eficiente sus programas y así obtener calidad en eldeporte en la ciudad.
PALABRAS CLAVES: Deporte asociado, planes de desarrollo, desarrollo técnico,desarrollo administrativo, clubes deportivos, reconocimiento deportivo, entemunicipal.
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La Legislación deportiva colombiana, en el artículo 2 de la ley 181 del deporte y larecreación, define a los clubes deportivos como “organismos de derecho privado,constituidos por afiliados, en su mayoría deportistas, con el fin de fomentar ypatrocinar la práctica de un deporte o modalidad deportiva, la recreación y elaprovechamiento del tiempo libre, e impulsar programas de interés público ysocial”.1
La presente investigación descriptiva se realizó con el fin de conocer el estadotécnico y administrativo de los clubes deportivos activos en la ciudad, ya que en laSecretaria de Deporte y Recreación del Municipio de Pereira no existeninvestigaciones ni información clara acerca del funcionamiento técnico-administrativo de los clubes, es por ello que con este trabajo de investigación sepretende recopilar y analizar la información en este campo y aportar para elmejoramiento del deporte asociado en la ciudad de Pereira.
Después de haber llevado a cabo el trabajo de campo, por medio de la aplicaciónde una entrvista dirigida a los presidentes de los clubes, se realizó el análisissobre los aspectos técnico y administrativos de dichos organismos deportivos dela ciudad de Pereira, con el fin de proponer estrategias de caracterización ycategorización, que sean viables para su funcionamiento y por consiguiente paraque el nivel de competencia de los deportistas de la ciudad sea más efectiva.
La investigación se realizó con el interés de conocer ¿Cuál es el estado técnico yadministrativo de los Clubes Deportivos en el municipio de Pereira en el año2006?
1 (Ley 181 del deporte y la recreación Decreto 1228 de 1995)
2. JUSTIFICACIÓN
2.1 APORTES
El hablar de organismos de derecho privado en el Municipio de Pereira, se ve unprecedente muy amplio de poca información, teniendo en cuenta indagaciones ybases de datos de poca profundidad que generan un desconocimiento absolutodel estado técnico y administrativo de los clubes deportivos en el Municipio dePereira y por ende grandes falencias que conllevan al poco desarrollo en eldeporte asociado de la ciudad.
Es por ello que se decide dirigir la línea de investigación a este entorno social,investigando en profundidad el desarrollo técnico y administrativo para conocer lacifra de los clubes que están legalmente registrados, sabiendo la importancia quetiene el reconocimiento deportivo, ya que se trata de un documento que habilita lalegalidad administrativa y operativa del club y también lo somete a diferentesbeneficios de orden político y gubernamental, como es el caso del presupuestomunicipal al que pueden acceder todos los organismos que están legalmenteconstituidos ante el Ente deportivo Municipal correspondiente.
Otro aspecto a realizar en la investigación es examinar la vigencia de losreconocimientos deportivos de los clubes inscritos en la Secretaria de Deportes yRecreación Municipal a septiembre del 2006, debido a que este documento tieneuna fecha de vencimiento, la cual en el tiempo determinado pierde sufuncionalidad, generándole al organismo deportivo la pérdida temporal de suconstitución legal y operativa dejándolo en estado ilegítimo.
Hay que reiterar que una de las funciones de estos organismos deportivos a nivelMunicipal es asegurar al menos 10 deportistas inscritos, a excepción de fútbol quedeben tener 17 deportistas registrados por el Ente Municipal y mantener lavigencia de su reconocimiento deportivo.
En general el estudio del estado técnico y administrativo de los clubes deportivosestá dirigido a mejorar y masificar la imagen del deporte asociado en el Municipiode Pereira.
El aporte social de este trabajo de investigación está dirigido a los clubesdeportivos del Municipio de Pereira, identificando y categorizando su estadotécnico y administrativo, para posteriormente ofrecer recomendaciones necesariasy consolidar grupos de investigación en el área, dirigidos a mejorar los procesosen bien de los deportistas Pereiranos.
2.2 PRODUCTOS E IMPACTOS ESPERADOS
2.2.1 GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO O DESARROLLO TECNOLÓGICO
PRODUCTOESPERADO
INDICADOR BENEFICIARIOS
� Identificar los clubesdeportivos conreconocimientovigente en elMunicipio de Pereira.
� Describir el estadotécnico yadministrativo de losclubes en el Municipiode Pereira
� Documento y trabajoescrito.
� Clubes deportivos� Ente deportivo
Municipal� Deporte asociado del
Municipio de Pereira� Profesionales y
estudiantes deciencias del Deporte yla Recreación y decarreras afines quetrabajen con estapoblación.
2.2.2 DE FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD CIENTÍFICA NACIONAL
PRODUCTOESPERADO
INDICADOR BENEFICIARIOS
� Fortalecer ungrupo investigativopara beneficio deldeporte asociado
� Titulo profesional � Investigadores.
2.2.3 DE APROPIACIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO
PRODUCTOESPERADO
INDICADOR BENEFICIARIOS
� Socialización alos beneficiariosinmediatos.
� Invitación oficial a lasustentación
� Clubes deportivos� Ente deportivo
Municipal� Deporte asociado
del Municipio dePereira.
2.2.4 IMPACTO ESPERADO
IMPACTOESPERADO
PLAZO INDICADORVERIFICABLE
SUPUESTO
� Mejorar eldesempeñotécnicoadministrativo delos clubes
Mediano(de 1 a 5años)
� Estrategias demejoramiento.
� Acuerdo con laSecretaria deRecreación ydeportes
� Apropiación delos clubes de lainformaciónsuministrada porla investigación.
� Documentacióntécnico –administrativacompleta yactualizada.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Describir el estado técnico y administrativo de los clubes deportivos activos enPereira con reconocimiento deportivo vigente a la fecha de octubre de 2006.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• Identificar el número de clubes deportivos activos, con reconocimientovigente en el municipio de Pereira.
• Evaluar los clubes deportivos de Pereira desde parámetros técnicos yadministrativos.
• Caracterizar los clubes deportivos del municipio de Pereira de acuerdo aparámetros técnicos y administrativos.
• Categorizar los clubes deportivos del municipio de Pereira de acuerdo a sudisciplina deportiva.
• Socializar ante le Secretaria Municipal de Deporte y la Recreación dePereira los resultados obtenidos en la investigación.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL.
El deporte en Colombia es una actividad de gran atención para personas de todaslas edades. Ello ha permitido que este país suramericano se destaque encertámenes regionales e internacionales con deportistas de talla mundial. Lahistoria del deporte en Colombia, sin embargo, ha sido bastante difícil, como el dela atención a la cultura y al arte, debido a la falta de políticas de máximapromoción y continuidad. Por lo general, las grandes figuras deportivas enColombia pasan por grandes esfuerzos y sacrificios y ganan la atención delpúblico en general solo cuando han culminado su carrera con reconocimientosmundiales. Por otra parte, el deporte es para el colombiano común una actividadcotidiana que forma parte de su entorno y de su vida.
Las actividades recreativas y deportivas hacen parte del desarrollo integral de laspersonas y se constituyen en elementos fundamentales de la educación y de lacalidad de vida de la población en general. La adecuada y provechosa utilizacióndel tiempo libre encuentra sus espacios de desarrollo en el ejercicio de este tipode manifestaciones de la cultura contemporánea que nutren y enriquecen lasrelaciones sociales y permiten una sana afirmación de la identidad del individuo.La práctica de la recreación y del deporte propicia el desarrollo físico y creativo delas personas y las colectividades, y se constituye en un factor fundamental de lapromoción de la salud.
El diagnóstico actual de los clubes deportivos en general revela baja cobertura delas prácticas deportivas en la población en general, una orientación de la inversiónhacia programas que privilegian a la élite de alta competición y un marcoinstitucional que no ha favorecido la integración efectiva de la población aactividades deportivas y recreativas.
“La educación física, aunque obligatoria en los currículos escolares, es deficienteen calidad y el tiempo destinado a esta asignatura en los establecimientoseducativos es reducido. La duplicación de jornadas escolares en las ciudades hacontribuido a la virtual desaparición del deporte escolar, principalmente en losestratos de menores ingresos. Además, las actividades desarrolladas por laDivisión de Educación Física de Coldeportes Nacional han estado desarticuladasde las acciones que desarrolla el Ministerio de Educación, perdiéndose el esfuerzoinstitucional en detrimento de la población escolar”2.
2 Foro educación y deporte. Bogotá. 2004
La recreación se caracteriza por la insuficiencia de programas que convoquen aamplios sectores de la comunidad. Durante los últimos años Coldeportes inició unproceso de concertación y cooperación interinstitucional para atender a gruposdeportivos por intermedio de los clubes municipales
No obstante estos esfuerzos, la cobertura de los programas de deporte eslimitada. No ha sido prioritaria la planificación urbana y la insuficiencia de espacioslibres para la recreación y el deporte es particularmente crítica en los barrios máspobres.
Estándares internacionales de espacios recreativos indican un nivel deseable de10 m² de espacio para este fin por habitante, y en el país el déficit se estima encerca de 9.10 m²/hab. La inexistencia de una política clara en este sentido haimpedido que los programas recreativos y de deporte comunitario compensen labaja cobertura del deporte formativo.
Se estima que en la actualidad sólo un 10% de la población colombiana practicaeventualmente algún deporte y que únicamente el 0.7% lo hace con regularidad yvinculación a alguna organización asociada.
Por otra parte, la construcción de espacios deportivos comunitarios en losmunicipios y en los planteles escolares no ha tenido un apoyo decidido. Lainversión en infraestructura se ha orientado recientemente a la construcción decanchas multifuncionales en diversos municipios que no siempre han resultado deprocesos de planeación urbana o educativa.
“La orientación de la acción estatal hacia una élite de alta competición, alejada dela práctica deportiva de la población en general, se refleja en la inversión delEstado en grandes escenarios y su dedicación casi exclusiva al deporteprofesional. Aunque no existen indicadores que permitan conocer con exactitud elgrado de utilización de estos escenarios, la percepción general es que ésta esbaja. Los estadios están monopolizados por la programación de los equiposprofesionales y sólo ocasionalmente son cedidos para programaciones deaficionados; además, en la mayoría de los departamentos los escenarios que nose utilizan en alguna actividad profesional permanecen desocupados la mayorparte del tiempo”3.
Pese a la prioridad que ha tenido el deporte competitivo y asociado frente alformativo, la debilidad del primero resalta al comparar el bajo número de afiliadosa las Federaciones con el número total de practicantes eventuales del deporte enel país, lo cual demuestra la poca capacidad de organización a nivel de la célula
3 Análisis de la situación de la utilización del tiempo libre. Carlos Villalba. Bogotá 2005
deportiva básica como es el club. Se estima que por cada deportista asociadoexisten seis no asociados.
El desarrollo de los programas deportivos a nivel competitivo y de alto rendimientono ha respondido a acciones de planeación de mediano o largo plazo. Lasactividades se han encaminado más hacia eventualidades que a procesos dedetección y proyección de talentos. Son notables las grandes deficienciasexistentes en la preparación y participación de los deportistas colombianos encompetencias internacionales y del ciclo olímpico.
El desarrollo de los programas se ha concentrado hasta ahora en los nivelesnacional y departamental a través de Coldeportes Nacional y de las JuntasAdministradoras Seccionales, subordinadas a los planes y controles deColdeportes.
En el nivel municipal la actividad ha sido débil: sólo una cuarta parte de losmunicipios del país ha organizado una Junta y el funcionamiento de la mayoría deéstas no es eficiente por debilidades financieras y de organización. La conexión deColdeportes con los clubes locales ha resultado poco funcional e inclusive sepresentan paralelismos con las organizaciones municipales.
“En la base de la organización del deporte asociado están los Clubes deportivos,los cuales en las disciplinas con mayor número de afiliados conforman LigasDeportivas Departamentales. Las Ligas y Clubes se asocian según disciplina aFederaciones Deportivas del nivel nacional, y de éstas se origina el ComitéOlímpico Colombiano cuya función hasta el momento ha sido representar al paísante el Comité Olímpico Internacional y coordinar la participación en eventos delciclo olímpico. El deporte asociado cuenta en la actualidad con 41 federaciones,429 ligas y 4.654 clubes”4.
La financiación pública del deporte proviene de aportes del presupuesto nacional ydel recaudo de un conjunto de rentas, creadas en su momento para atenderprogramas muy concretos, de las que se han beneficiado primordialmente losdepartamentos con mayor población y eficiencia en el recaudo.
Los recursos de Coldeportes se han orientado crecientemente hacia proyectos deinfraestructura física y de apoyo al deporte competitivo. En 1988 Coldeportesdestinaba el 76% de sus recursos a estos programas; en 1991, esta proporciónascendió al 80.3% y en 1994 al 86.2%. Por el contrario, los recursos destinados aldeporte formativo y a la recreación equivalían, en ese mismo año, a sólo 10% deltotal de los recursos de Coldeportes.
4 Tomado de Internet. Coldeportes. Gov.co. 2006
El deporte asociado es financiado principalmente con recursos privados, perorecibe aportes públicos a través de contratos entre Coldeportes y el ComitéOlímpico Colombiano, las Federaciones y las Ligas.
4.1.1 Deporte asociado y de alto rendimiento
Con este programa se busca crear las condiciones para la continuidad de lapráctica competitiva de deportistas de alto rendimiento que se destaquen en susrespectivos campos. Así mismo, pretende mejorar la posición de los deportistascolombianos en los eventos del ciclo olímpico.
“La coordinación del deporte asociado está a cargo del Comité OlímpicoColombiano (COC), y su evaluación y seguimiento es responsabilidad deColdeportes. Conjuntamente con las Federaciones, establecen el cronograma deeventos nacionales y la participación de las delegaciones en eventosinternacionales y del ciclo olímpico, así como las condiciones y los requisitos quese exigirán para financiar a los participantes. Este Calendario Único Nacional deeventos se definirá desde la vigencia inmediatamente anterior y servirá como basepara definir el monto total de los recursos que el gobierno nacional destinará a lacofinanciación de las actividades del deporte asociado”5.
El COC llevará el registro de los deportistas nacionales y de su desempeño, elcual será utilizado para la puesta en marcha de los estímulos que por Ley seránotorgados a quienes obtengan distinciones especiales.
La Ley del Deporte creó el Sistema Nacional del Deporte, del cual hacen parte elMinisterio de Educación Nacional y Coldeportes, así como los entesdepartamentales, distritales y municipales encargados del fomento de la prácticadel deporte y la recreación, y los organismos privados y mixtos que se relacionendirectamente con estas actividades.
El Sistema se organizará en tres niveles jerárquicos. El nivel municipal o de base,se ocupará prioritariamente del fomento del deporte comunitario y formativo,formulará y ejecutará el plan local del deporte y se responsabilizará de lainfraestructura deportiva. El nivel departamental se encargará de fomentar lapráctica del deporte y de la recreación, mediante estrategias propuestas en suplan sectorial, dará asistencia técnica y financiera a los municipios y participará enlos convenios de cofinanciación de infraestructura deportiva municipal. Finalmente,el nivel nacional se encargará de la formulación del Plan Nacional del Deporte y laRecreación, promoverá y regulará la participación del sector privado, asociado ono, en las diferentes disciplinas deportivas, evaluará los planes elaborados por las
5 Tomado de Internet. Colombiaprende.edu.co 2006
entidades territoriales y dará asistencia técnica a las mismas, cofinanciará conorganismos legalmente reconocidos los gastos operacionales y eventosnacionales e internacionales, y promoverá la investigación aplicada al deporte.
Coldeportes, en su calidad de ente rector y planificador del Sistema, ejerceráademás las funciones de inspección, control y vigilancia sobre los organismosdeportivos y demás entidades que conforman el Sistema Nacional del Deporte.
La inversión en los campos de la educación física, la recreación y el deporte esconsiderada como inversión social y en tal sentido se beneficiará de las rentas quepara tal propósito existen o se creen en los distintos niveles territoriales.Igualmente estas actividades pueden ser desarrolladas con una parte del 5% delas transferencias a los municipios de que trata la Ley 60 de 1993, que se destinana programas de cultura, recreación y deporte, así como con los recursos delSistema de Cofinanciación.
Por otra parte, el Sistema Nacional del Deporte propiciará y estimulará lavinculación del sector privado a la financiación de las actividades del deporteasociado.
Casi todos los municipios del país ya han presentado ante Coldeportes su PlanMunicipal de Deportes y Recreación. Ello demuestra que los alcaldes hanentendido que el deporte fomenta la salud y el bienestar de quienes lo practican ypermite integrar a los miembros de una comunidad.
En efecto, en desarrollo de la Constitución Política del 91 se expidió la Ley 181 de1995, conocida también como Ley del Deporte, la cual le asigna al municipio elpapel de base del Sistema Nacional del Deporte. Al efecto, se prevé la creación deClubes Deportivos Municipales o Distritales, los cuales tendrán a su cargo elmanejo del tema en cada localidad.
El alcalde, como primera autoridad del municipio, es quien debe tomar la iniciativapara la organización del deporte asociado, en el que tendrán participaciónrepresentantes del sector educativo, de los clubes o comités deportivos y de lasorganizaciones veredales o campesinas de deportes. La dependencia tendrá entresus funciones tanto la elaboración del plan local de cada club, como el manejo delos recursos del sector.
“El Club Deportivo debe ser constituido como establecimiento privado conreconocimiento deportivo, y con autonomía administrativa y técnica. Sus recursosprovienen principalmente de los programas y/o contratos que pueda realizar conotras entidades, a demás de otras fuentes como: del Fondo Municipal de Fomento
y Desarrollo del Deporte (Ley 19 de 1991); de los recursos que Coldeportes leasigne; de la participación del municipio en los ingresos corrientes de la nación(Ley 60 de 1993), y de donaciones (caso en el cual se contemplan beneficiostributarios para el donante). A todo lo anterior se suma el 10% del valor de laentrada a espectáculos públicos (Ley 47 de 1968 y Ley 30 de 1971).
Como es lógico, la creación de un Club Deportivo Municipal, más allá de la retóricajurídica y las buenas intenciones de la legislación, no garantiza automáticamenteel fomento del deporte: corresponde a las autoridades políticas y a la comunidadvelar celosamente para que los recursos no se diluyan en la inercia burocrática oen el despilfarro.
Desde luego, por importante que sea el deporte rara vez ocupa una prioridadpresupuestal en la gestión de un municipio; pero, por otro lado, estimular eldeporte no es necesariamente un problema de más dinero. De pronto un usoingenioso de los recursos existentes puede redundar en una mayor participaciónde todos en las actividades deportivas.
Coldeportes siempre va a tener limitaciones presupuestales. No obstante, losalcaldes no pueden pasar por alto que en sus manos tienen una herramienta paraelevar rápidamente el nivel de vida de la comunidad y para -por qué no- contribuira que Colombia se convierta en una potencia deportiva del futuro.
4.2 MARCO LEGAL
4.2.1 ARTÍCULOS DE LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIARELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN.
La Constitución Política de Colombia, establece en su artículo 269 que lasentidades públicas, están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de susfunciones, métodos y procedimientos de control interno.
Por otro lado, el artículo 355 dice que ninguna de las ramas u órganos del poderpúblico podrá decretar auxilios o donaciones en favor de personas naturales ojurídicas de derecho privado. Sin embargo, el Gobierno, en los niveles nacional,departamental, distrital y municipal podrá, con recursos de los respectivospresupuestos, celebrar contratos con entidades privadas sin ánimo de lucro, eneste caso, los clubes deportivos como entidades privadas de reconocida idoneidadcon el fin de impulsar programas y actividades de interés público acordes con elPlan Nacional y los planes seccionales de Desarrollo. El Gobierno Nacionalreglamentará la materia.
Su decreto reglamentario 777 DE 1992 (Art.1.) que habla sobre contratos conentidades privadas sin animo de lucro para impulsar programas y actividades deinterés publico, ordena a las entidades públicas a evaluar y certificar la calidad eidoneidad de estas entidades.
Es decir, los contratos que en desarrollo de lo dispuesto en el segundo inciso delartículo 355 de la Constitución Política celebren la Nación, los Departamentos,Distritos y Municipios con entidades privadas sin ánimo de lucro y de reconocidaidoneidad, con el propósito de impulsar programas y actividades de interéspúblico, deberán constar por escrito y se sujetarán a los requisitos y formalidadesque exige la ley para la contratación entre los particulares sin perjuicio de quepuedan incluirse las cláusulas exorbitantes.
4.2.2 ORGANISMOS DEPORTIVOS DEL SECTOR ASOCIADO
Las organizaciones deportivas del sector asociado son organismos de derechoprivado constituidos por afiliados, mayoritariamente deportistas, para fomentar ypatrocinar la práctica de un deporte o modalidad, la recreación y elaprovechamiento del tiempo libre en la respectiva jurisdicción.
Estas organizaciones deportivas son: los clubes deportivos, los clubes promotores,los Clubes con deportistas profesionales, las asociaciones deportivasdepartamentales o del distrito capital, las ligas y federaciones deportivas, loscuales están sujetos a la inspección, vigilancia y control del estado e integrantesdel sistema nacional del deporte. Sus planes y programas hacen parte del plannacional del deporte, la recreación y la educación física en los términos de la Ley181 de 1995.
Organismos no deportivos como las cajas de compensación familiar, los clubessociales, los establecimientos educativos, las organizaciones comunales y lasempresas públicas y privadas que desarrollen actividades deportivas organizadas,también podrán actuar como clubes deportivos por cada deporte afiliándose a lasligas deportivas.
La estructura de los organismos deportivos.
1. Órgano de dirección, a través de una asamblea.
2. Órgano de administración colegiado.
3. Modificado por el Artículo 7o. de la Ley 494 de 1999, el nuevo texto es elsiguiente: Órgano de control, mediante revisoría fiscal, en aquellos municipios queexcedan de 20.000 habitantes.
4.Órgano de disciplina, mediante un tribunal deportivo.
5. Comisión técnica y comisión de juzgamiento.
La estructura de los organismos deportivos del nivel nacional, departamental y delDistrito Capital será determinada en sus estatutos atendiendo los principios dedemocratización y participación deportiva. El órgano de administración no podráser inferior a tres (3) miembros incluido el Presidente, quien será el representantelegal. Su período será de cuatro (4) años, pudiendo ser reelegidos hasta por dosperíodos sucesivos. (Art. 21 Ley 181 de 1995).
4.2.3 ORGANISMOS DEPORTIVOS DEL NIVEL MUNICIPAL
A nivel Municipal los organismos deportivos que hacen parte sistema nacional deldeporte son los clubes deportivos, los clubes promotores, clubes profesionales,comités deportivos Municipales, los cuales tiene las funciones de fomentar ypatrocinar la práctica de un deporte o modalidad, la recreación y elaprovechamiento del tiempo libre en el Municipio e impulsar programas de interéspúblico y social. (Art. 2-3 Ley 181 de 1995)
En el caso de los comités deportivos municipales, los clubes podrán crear estoscomités deportivos cuando en un mismo Municipio existen varios clubesdeportivos de un solo deporte, sin perjuicio de que el ente deportivo Municipalpropicie su creación. No se constituirán comités deportivos municipales en que elorganismo departamental del deporte asociado correspondiente, tenga sudomicilio. (Art. 4. Ley 181 de 1995)
Los clubes deportivos, clubes promotores podrán afiliarse a la liga o asociacióndeportiva departamental por cada una de sus modalidades deportivascorrespondientes. Los comités deportivos Municipales no podrán afiliarse a talesorganismos, pero podrán representar a los clubes que lo conforman.Los organismos no deportivos como las cajas de compensación familiar, losclubes sociales, los establecimientos educativos, las organizaciones comunales ylas empresas públicas y privadas que desarrollen actividades deportivasorganizadas, también podrán actuar como clubes deportivos por cada deporteafiliándose a las ligas deportivas, lo cual será función del representante legal orector del establecimiento educativo. (Art. 5. Ley 181 de 1995)
Los requisitos que requerirán los clubes deportivos para su funcionamiento yefectos de la participación deportiva y vinculación al sistema nacional del Deporteestarán fundamentados en:
1. Acta de constitución y listado de deportistas en número plural quecorresponda a no mínimo reglamentario (10 deportistas) exigido en cadamodalidad deportiva. Para los clubes promotores el número de deportistasserá inferior a (10 deportistas).
2. Reglamento de funcionamiento.3. Reconocimiento deportivo otorgado por el Alcalde a través del ente
deportivo Municipal correspondiente a que se refiere la Ley 181 de 1995.
El instituto Colombiano del deporte, Coldeportes, reglamentara el cumplimiento deestos requisitos. (Art. 6. Ley 181 de 1995)
4.2.4 ORGANISMOS DEPORTIVOS A NIVEL DEPARTAMENTAL
Estos entes deportivos departamentales o Las ligas deportivas son organismos dederecho privado constituidas como asociaciones o corporaciones por un númeromínimo de clubes deportivos, promotores o de ambas clases, para el fomento deldeporte, la recreación, la educación extraescolar y el aprovechamiento del tiempolibre, además de adoptar las políticas planes y programas que establezcan elInstituto Colombiano del Deporte y el Gobierno Nacional. Estos organismosdepartamentales se podrán afiliarse a la federación nacional del DeporteAsociado en cada una de sus disciplinas deportivas correspondientes. (Art.7-9 dela ley 181.)
Los requisitos de las ligas departamentales para su funcionamiento y los efectosde la participación deportiva y vinculación con el Sistema Nacional del Deporte,
1. Constitución con un número mínimo de clubes deportivos, promotores ode ambas clases, según el caso, debidamente reconocidos.
2. Estatutos.
3. Personería Jurídica y reconocimiento deportivo otorgado por el InstitutoColombiano del Deporte, Coldeportes.
4.2.5 NORMAS COMUNES DE LOS ORGANISMOS DEPORTIVOS
Entre las normas legales que los organismos deportivos deben cumplir para sufuncionamiento y vinculación al Sistema Nacional del Deporte, esta elreconocimiento deportivo para los clubes, el cual será otorgado, revocado,suspendido o renovado, según el caso, por Coldeportes y los alcaldes a través delos entes deportivos municipales del Sistema Nacional del Deporte.
Este reconocimiento deportivo se les concede a los clubes por un tiempo términode (5) años, contados a partir de la solicitud del acto administrativocorrespondiente. (Inciso modificado por el artículo 72 de la Ley 962 de 2005).
El reconocimiento deportivo también será revocado suspendido o cancelado porColdeportes o los entes deportivos municipales, cuando estos organismosdeportivos, incumplan las normas legales o estatutarias que los regulan y segúnla gravedad de la infracción. (Art.18-19 de la ley 181.)
Los clubes deportivos y promotores, obtendrán personería jurídica y podránorganizarse como corporaciones deportivas, para acceder a recursos públicosmediante contratos públicos de inversión social. (Art. 24 - 29 Ley 181 de 1995).
Los contratos con entidades privadas sin ánimo de lucro, como los clubesdeportivos, promotores, Ligas deportivas departamentales, y asociacionesdeportivas departamentales, y del distrito capital, se llevaran a cabo con elpropósito de impulsar programas y actividades de interés público y social.. (Art.355 de la Constitución Política)
Para la ejecución de sus planes, los entes deportivos Municipal contaran elpresupuesto de:
- Sistema general de participaciones (Ley 715 del 2001)- Regalías o donaciones para el deporte.- Rentas creadas por el Municipio.
El director de Coldeportes, de acuerdo con lo previsto en la Ley 181 y el presenteDecreto (1228), tendrá entre las atribuciones sobre los organismos que conformanel Sistema Nacional del Deporte, las siguientes:
• Velar por la adecuada aplicación de los recursos que del presupuesto delSistema Nacional del Deporte y demás rentas nacionales, se destinen a losorganismos deportivos, y a los entes deportivos departamentales, municipales ydistritales.
• Verificar que los entes deportivos departamentales, distritales y municipalesden cumplimiento a los compromisos a su cargo, en relación con la participaciónen el diseño, ejecución y cumplimiento del Plan Nacional del Deporte, laRecreación y la Educación Física. (Art. 37 Ley 181 de 1995).
En el caso de los clubes deportivos, promotores y de otras estructuras segúnestablecidas en los estatutos, estas funciones estaban determinadas por elantiguo ente deportivo Municipal (INDER Pereira). El cual era el órgano encargadode realizar funciones tales como Otorgar, suspender, revocar y renovar elreconocimiento deportivo a los clubes. Ahora la función quedo delegada a la actualSecretaria del Deporte y la Recreación de la Ciudad de Pereira con domicilio enesta misma ciudad.
En el ejercicio de la función de inspección, vigilancia y control, el Director delInstituto Colombiano del Deporte, Coldeportes, y las autoridades en las cuales sedelegue esta función, previo el correspondiente proceso, podrán imponer a losorganismos deportivos y a los miembros de sus órganos de dirección yadministración, las siguientes sanciones:
1. Amonestación pública.2. Multa hasta por cien (100) salarios mínimos mensuales legales vigentes.3. Suspensión o cancelación de la personería jurídica.4. Suspensión o revocatoria del reconocimiento deportivo.
Las sanciones se impondrán mediante resolución motivada, que se notificarápersonalmente, de acuerdo con la gravedad de la violación al régimen legal oestatutario correspondiente. Para la aplicación de las medidas sancionatorias, sedeberá garantizar el derecho de defensa, de conformidad con el CódigoContencioso Administrativo. (Art. 38 – 39 Ley 181 de 1995).
4.3 MARCO TEÓRICO
4.3.1 ANTECEDENTES
4.3.1.1 Historia de los Juegos Olímpicos
La fiesta deportiva olímpica es conocida desde la antigüedad, los primerosreportes datan del año 776 antes de Cristo, en la ciudad de Olímpica en Grecia.Los juegos olímpicos modernos se iniciaron en Atenas, 1896, por sugerencia y conla coordinación del Barón de Coubertin. Desde ese entonces se realizan cada 4años, con contadas excepciones (I y II Guerra Mundial). Las olimpiadas modernas
han generado un movimiento mundial basado en el deporte y en la sanacompetencia, enmarcado en innumerables hechos anecdóticos que hacen de lahistoria del olimpismo mundial algo interesante y ameno para ser leído
En la temporada de los juegos se mantenía una tregua sagrada en todo el paísllamada EKECHEIRI dándosele al evento una connotación de paz y armonía queno podía ser violada bajo ninguna circunstancia. Como evidencias gráficas sobrelos juegos de la antigüedad se encuentran algunas artesanías etruscas donde seplasmó al atleta compitiendo en diferentes disciplinas deportivas. Casi 20 siglosdespués el barón de Coubertin, proveniente de una familia de la aristocraciafrancesa, en un viaje realizado al estadio Olímpico de Grecia, tuvo la brillante ideade reiniciar los juegos que se realizaban en la antigua ciudad de Olimpia. El Barón,hombre que a pesar de la presión de su familia cambió la carrera militar por ladocencia, con estudios de derecho y su ideología siempre enmarcada dentro de laigualdad social, entendió que la actividad deportiva de aquel entonces era soloprivilegio de las clases adineradas de la Gran Bretaña.
Consideró entonces la necesidad de masificarla dentro de toda la población,reconociendo sus beneficios en el desarrollo de madurez, nobleza, capacidadtrabajo y bienestar físico que generaba el esfuerzo y la sana competencia. Aliadosa esa idea estaban los avances tecnológicos de la segunda mitad del siglo XIX,con el invento de los buques a vapor y el telégrafo, situación afortunada queacortaba las distancias entre los diferentes continentes.
La historia del olimpismo en Colombia se inicia de manera oficial en 1936 con laFundación del Comité Olímpico Colombiano
El acta de constitución del C.O.C se realiza el 3 de julio de 1936 brindándole aldeporte y en especial al alto rendimiento una nueva visión y estructura para sudesarrollo. Desde entonces el C.O.C se ha constituido como una Asociación deFederaciones Deportivas Nacionales sin ánimo de lucro que vela por el fomentodel deporte aficionado, con Personería Jurídica No 43 de 1939, fecha en la cualobtuvo vida legal en Colombia.
El 3 de junio de 1939 de acuerdo con las normas del Comité OlímpicoInternacional logró su reconocimiento y entró a formar parte del mayor movimientomundial existente: El Olimpismo. Hoy después de muchos años, se ha logradoconsolidar su imagen nacional e internacional. Gracias a la lucha constante y a suprofesionalismo es
La coordinación del deporte asociado estará a cargo del Comité OlímpicoColombiano (COC), y su evaluación y seguimiento serán responsabilidad de
Coldeportes. Conjuntamente con las Federaciones, establecerá el cronograma deeventos nacionales y la participación de las delegaciones en eventosinternacionales y del ciclo olímpico, así como las condiciones y los requisitos quese exigirán para financiar a los participantes. Este Calendario Unico Nacional deeventos se definirá desde la vigencia inmediatamente anterior y servirá como basepara definir el monto total de los recursos que el gobierno nacional destinará a lacofinanciación de las actividades del deporte asociado.
El COC llevará el registro de los deportistas nacionales y de su desempeño, elcual será utilizado para la puesta en marcha de los estímulos que por Ley seránotorgados a quienes obtengan distinciones especiales.
La Ley del Deporte creó el Sistema Nacional del Deporte, que es el máximo rectoren Colombia, del cual hacen parte Coldeportes, así como los entesdepartamentales, distritales y municipales encargados del fomento de la prácticadel deporte y la recreación, y los organismos privados y mixtos que se relacionendirectamente con estas actividades (Gráfico).
4.3.1.2 Juegos Deportivos Nacionales
El nacimiento de los Juegos Nacionales se remonta al primer tercio del presentesiglo y dos factores trascendentales determinaron la realización de la primerareunión deportiva con carácter de olimpíada: La promulgación de la Ley 80 de1925, relacionada con el desarrollo de la cultura física y la realización de losPrimeros Juegos Centroamericanos y del Caribe en 1926.
En noviembre de ese año, el gobierno decretó la realización de los JuegosOlímpicos Nacionales, los cuales tendrían como sede a Bogotá en 1928 y destinópara tal fin la suma de cinco mil pesos. El certamen nunca se realizó.
Con base en el decreto de 1925, de nuevo el gobierno ordenó la celebración,todos los años, de los Juegos Olímpicos Nacionales y la primera sede fueentregada a Cali, que debía organizar el certamen entre el 25 de noviembre y el10 de diciembre de 1928. Finalmente se realizaron entre el 22 de diciembre de1928 y el 10 de enero de 1929, bajo la dirección de Hans Hubber, funcionario delMinisterio de Educación.En 1929 se elabora una nueva reglamentación para entregarle la sede a Medellíndeterminándose que se realizarán en 1932 y se llamarán Torneos de la República,puesto que no pueden llamarse Juegos Olímpicos Nacionales.
En ese momento no existían organizaciones deportivas ni Federaciones, clubes o
ligas, y se encargó a la Comisión Nacional de Educación Física (hoy Coldeportes),de la orientación general bajo el nombre de Juegos Nacionales.
Hasta 1941, los departamentos y municipios organizaron las justas. El certamenen su sexta edición empezó a ser subvencionado por el gobierno nacionaldirectamente.
Con la creación de Coldeportes, en 1968, este ente asume directamente laorganización y montaje general del certamen con la colaboración de las sedesdesignadas. En Neiva y Villavicencio (1980 – 1985 ) los Juegos fueron parajuveniles.
Los Juegos se realizan cada cuatro años. Desde 1988 se aplicó la política dedescentralización, disputándose en diferentes ciudades, preferiblemente de unamisma región.
Desde 1992 son abiertos a profesionales y aficionados
Los Juegos Deportivos Nacionales, constituyen el máximo evento deportivo delpaís y se realizan en categoría abierta cada cuatro (4) años, como iniciación delciclo selectivo y de preparación de los deportistas que representarán al país encompeticiones o eventos deportivos internacionales. (Art. 27.Ley 181, 1995.)
“Las categorías de participación en los Juegos Nacionales y los Juegos Olímpicosson mayores y/o abiertas, ya que las categorías infantiles y juveniles sonconsideradas categorías de desarrollo. Además se ha demostrado que los altoséxitos deportivos en la edad infantil y juvenil no garantizan el éxito deportivo en elfuturo”.6
En cuanto al departamento; Una liga deportiva que represente un deporte del cicloolímpico completo, tiene posibilidades de llevar sus deportistas a éstos eventos,por medio de los seleccionados nacionales de los respectivos deportes y competircon los deportistas más destacados del mundo.
6 (Volkov, 111,1989)
4.3.1.3 Juegos departamentales.
Programa de la gobernación de Risaralda en convenio con Indeportes, el cual seha venido desarrollando en el departamento con el fin de promover el deporte enlos diferentes municipios, este se lleva a cabo cada año, anticipadamente se haceuna selección de la sede la cual es en un municipio del departamento, encargadode desarrollar el evento deportivo.
Los deportes que hacen parte del certamen son: fútbol, fútbol sala, baloncesto,atletismo, ciclismo, tenis de mesa, billar, judo, ajedrez, pesas, lucha, tejo.
Mistrató cumplió con la organización y protagonizó su mejor actuación con unsexto lugar. En Octubre 5 del 2006
“En cumplimiento de una promesa de gobierno de llevar a cabo los JuegosDeportivos Departamentales cada año, se han realizado tres versiones de estasjustas. La primera en La Virginia con participación de 773 deportistas, la segundaen Dosquebradas con 805 deportistas y la tercera en Mistrató con 1085, esteúltimo, el más alto número de participantes. A Santa Rosa de Cabal se le concedióla sede de los VIII Juegos Deportivos Departamentales a realizarse en Julio de2007”7
4.3.1.4 Planes De Preparación
El plan de financiación de actividades enfocadas a la preparación deportiva,pretende constituir una ayuda económica clave para la realización de una serie deactividades de difícil o imposible financiación desde los programas ordinarios delas federaciones, y que sin embargo puedan tener en el conjunto de unaplanificación a medio plazo un impacto significativo.
La ayuda económica irá a parar íntegramente para financiar las actividades deldeportista o deportistas en función de los resultados obtenidos el año precedente.
La ayuda económica tendrá un carácter finalista respecto a la actividad a realizarde tal forma que se pagaran los conceptos de gasto que origine la actividad encuestión.
Estará vinculada a la consecución de unos objetivos de preparación determinadospor los campeonatos a los que se vaya a acudir, dentro de un esquema coherentede planificación.
7 Resultados positivos. Tomado Revista Gobernación de Risaralda. 2006
El pago se realizará directamente desde la entidad correspondiente, la cualestablecerá la normativa y justificación de los gastos de la actividad. La cuantía dela ayuda se establecerá en cada momento y en función de las disponibilidadeseconómicas.
La concesión de la ayuda para la financiación de actividades vendrá condicionadaen todos los casos a un acuerdo entre el club, la Federación correspondiente y elInstituto de deportes., o entre el club y el deportista correspondiente sobre su plande actividades de preparación.
Los clubes o en su caso el deportista establecerán unas prioridades en larealización de actividades susceptibles de ser financiadas por el proyecto.
Los clubes o en su caso el deportista propondrán la lista de actividades dedeportistas para su financiación.
Una comisión nombrada al efecto estudiará las propuestas y de acuerdo a lasnormas establecidas y a las disponibilidades financieras aprobará las solicitudespertinentes.
Los deportistas que accedan a través de sus clubes respectivos a estas ayudaspara actividades de preparación deportiva, podrán además optar a las ayudasindividuales por resultados.
En este caso se rebajará de la ayuda conseguida por resultados, la cantidadcorrespondiente a la ayuda que perciba mediante acuerdo. De esta manera, eldeportista siempre se asegura la ayuda establecida mediante el acuerdo con suclub, aunque no consiga el resultado, pudiendo incrementarla si se consigue elmismo, pero nunca sumarla.
4.3.1.5 DEPORTISTA APOYADO.
Este programa que comenzó en el 2002 con apoyo médico para los deportistas,fue ampliado desde el año pasado para brindar también incentivos económicos alos deportistas vinculados a través de las categorías élite, talentos y proyección. Alprograma de Deportista Apoyado pertenecen 52 atletas de 11 disciplinas, loscuales reciben subsidios para educación, transporte, implementos deportivos yservicio médico y de rehabilitación.
4.3.1.6 EL DEPORTE EN PEREIRA
En la actualidad el deporte en Pereira, tiene representantes importantes a nivelmunicipal y departamental; algunos clubes como los de Ajedrez, el patinaje y lanatación han dado créditos a cada una de las ramas, ya que se ha visto que encuanto a competición los resultados han mejorado notablemente; además se vemucho trabajo en algunos clubes de gimnasia como el judo y las artes marciales.
Es por ello que la nueva secretaria de la recreación y deportes de Pereira, dio aconocer el plan de acción para el próximo año, comprometiéndose a vigilar ybrindar asesoría a los clubes deportivos que funcionan en la ciudad.
Así mismo desde la secretaria se enfocará el plan para seguir trabajando al ladode la comunidad y fortalecer el deporte de alta competencia; es por eso que sebuscará fortalecer los programas que beneficien a los deportistas de altorendimiento, a los que buscan cupos en los Juegos Nacionales y a los querepresentarán al municipio en los próximos departamentales.
La intención de trabajar es evidente, por lo que se espera contar con herramientasnecesarias y un buen equipo de trabajo que administre los recursos y que estossean suficientes.
4.4 ASPECTO ADMINISTRATIVO
“La palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister(subordinación), y significa el cumplimiento de una función bajo el mando deotro.”8
El concepto de administración se puede enfocar desde los siguientes aspectos:
Como ciencia: Según Henry Fayol: “Administrar es proveer, organizar, mandar,coordinar y controlar” 9 Se puede decir que como ciencia tiene en cuenta lasatisfacción y cumplimiento de los objetivos propuestos apoyada en unaestructura básica y mediante un esfuerzo y colaboración de todos los integrantesde la organización.
8 (Chiavenato, 5, 1995.)
9 (Henry Fayol. 10, 1994)
Como arte donde se hace necesario combinar materiales, máquinas, métodos ydinero para obtener la realización de los fines de una empresa; el crear un medioambiente favorable hace que las personas operen en grupos organizados;propendiendo por la integración de los elementos del ciclo administrativo deplaneación, organización, dirección y control de los diferentes recursos de leentidad.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración sedesarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesóetapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, lasociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralistade organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales como laproducción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atenciónhospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medioambiente es confiada a organizaciones como industrias, universidades y escuelas,hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos, que son administradaspor grupos directivos propios para poder ser más eficaces.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba demanera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas ypequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, laspequeñas escuelas, los profesionales independientes como: médicos y abogados,que trabajaban por cuenta propia, el labrador, el almacenista de la esquina, etc.
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historiade las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó enépoca reciente.
La definición breve de la Administración se puede mencionar como: "la función delograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados através de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividado relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos paraalcanzar un fin determinado".
La administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar ymantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos,alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definiciónbásica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas deplaneación, organización, integración de personal, dirección y control. Laadministración se aplica en todo tipo de corporación. Es aplicable a losadministradores en todos los niveles de corporación. La meta de todos los
administradores en todos los niveles de corporación. La administración se ocupadel rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puededesdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto puntoopuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia: De un lado,la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, apartir de los trabajos de Taylor, suele ser incluido entre ellos, por haber aplicadosus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de laempresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, enel nivel de los operarios.
De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez quelas tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de laorganización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es unenfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de laspartes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial).
La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de laforma y disposición de los órganos componentes de la organización(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en laanatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. Eneste sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoqueinverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la direcciónhacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes(departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con loselementos de la administración, con los principios generales de la administración,con la Departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión globalpermitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de unjefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamenteorientada".
Fayol hace énfasis en la estructura es su principal característica, hizo grandesaportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la TeoríaClásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrarlineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero ensistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de laadministración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis gruposque se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1.Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios dela empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta eintercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección ypreservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables:Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. 6.Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cincofunciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demásfunciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentestienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, deconstituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con elnombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto deadministrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funcionesadministrativas engloban los elementos de la administración:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzoscolectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas ylas órdenes dadas. o Planificación o Organización o Dirección o Coordinación ocontrol estos son los elementos de la administración que constituyen el llamadoproceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo deadministración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Administrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad ParaFayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cincofunciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigires conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener lasmayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurarla marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de lasseis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de laadministración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayoladopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, porcuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principiospor lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Estollevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles,pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a suspatrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en elentonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo porpieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicarsus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
La administración es una de las actividades más importantes que realiza elhombre. Desde que nuestros antepasados empezaron a agruparse para cumplirpropósitos que no podían lograr individualmente; en esta forma la administraciónnace como base y parte esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzosindividuales. A medida que fueron creciendo surgieron los líderes oadministradores los grupos se volvían más importantes.
Es por ello que la administración adquiere relevancia cuándo no sólo la utilizan losgrupos más grandes sino que está presente para impulsar a un grupo pequeño;simplifica el trabajo para establecer principios, políticas, para lograr mayor rapidezy efectividad en las actividades a realizar. Al aplicar adecuadamente todos loslineamientos establecidos por la administración el resultado será mayorproductividad y eficiencia en cualquier grupo social organizado. En nuestra vidadiaria tomamos un sin número de decisiones eligiendo alternativas y buscandosoluciones, es en ello en lo cuál la administración adquiera mayor importancia,porque tomar decisiones no es otra cosa que administrar. Para el desarrolloexitoso de cualquier actividad que se realice es fundamental aplicar una buenaadministración.
Como arte la administración implica complejidad en sus funciones, es por ello quese auxilia de otras ciencias. Para un grupo social establecido que no hace uso delos elementos básicos de la administración es difícil que logre la eficiencia y por lotanto que se coloque como una empresa exitosa, lo cual puede traer comoconsecuencia un descontrol total dentro de la organización, ya que al no serrespetados los objetivos, las políticas, etc. que plantea la administración, laempresa no tendrá un fin común y cada miembro de la misma irá por caminosdiferentes; sin obtener resultados o beneficios para todos. La administración esuna herramienta para ordenar a un grupo de personas, ya que administrar esliderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando esta no existe laspersonas no se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se sobrecargan detrabajo y se termina supervisando las tareas de otro gastando tiempo y esfuerzo.
En la administración también existe el proceso de crear, diseñar y mantener unambiente en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente cumplan
de manera eficiente objetivos específicos, que realicen funciones administrativasde planeación, organización, integración, dirección y control.
El proceso administrativo es la conjunción dinámica de funciones y elementos quepermite al responsable de una unidad administrativa cualquiera que sea ycualquiera que sea su nivel, desarrollar adecuadamente sus tareas. Este procesoesta integrado armónicamente por una serie de etapas de las cosas que hay que irhaciendo, que aunque están secuencialmente claras en la realidad se formulaninterrogantes constantemente. En toda institución es necesaria la administraciónporque sin ella la gente procedería por cuenta propia y trabajaría sin objetivos.
Es por ello que deben seguirse unas etapas, identificadas por las siguientescategorías: planeación, organización, integración, dirección y control cada unatienen su propósito plenamente identificado, así como las herramientas que habríaque emplear.
En una empresa u organización, estos tres procesos deben interpretarse de formacoherente.
� Responsabilidad significa transparencia en la determinación de quién toma lasdecisiones concretas y se responsabiliza de los resultados. No debeconfundirse en algunas culturas con una simple cuestión de jerarquía.
� Control significa el grado de supervisión necesario y la medida en que puedenadoptarse y revisarse las decisiones locales.
� Seguimiento significa, en relación con los informes, la persona que deberecibirlos, el momento en que deben recibirse y si éstos se ajustan a losresultados o riesgos a los que cabe prestar más atención; es decir, no se tratasimplemente de un montón de información ascendente en el seno de unaorganización.
�
Las empresas para responder a estos retos deben adoptar una perspectiva demayor amplitud. Plantearse cuestiones estratégicas de alto nivel a la hora dedeterminar el nivel óptimo y el tipo de control y coherencia de los planesorganizacionales.��
La administración no es un fin en sí misma. No se producirá de forma accidental,sino que tan sólo puede surgir y mantenerse como resultado de un proceso deimplementación disciplinado, planificado y madurado. Una administración eficaz esel medio a través del cual una empresa consigue los resultados deseados en susámbitos de prioridad definidos, en el marco de la oferta global de planes. Tomarseen serio la administración es fundamental para vincular a los trabajadores con laestrategia empresarial general, llevando el diseño de la administración más allá deuna montaña de papeles con casillas marcadas a fin de permitir la creación de
valor. Es posible crear valor articulando los objetivos y usando políticas ydisciplinas de gestión de riesgos con vistas a maximizar el rendimiento del capitalinvertido y minimizar los riesgos no deseados, y ello no únicamente a nivelfinanciero, sino también manteniendo unas buenas relaciones con los trabajadores.��
La administración supone estratos de operaciones y responsabilidades, desde elconsejo empresarial, pasando por los comités, la dirección local, e incluso quizásconsejos fiduciarios o de administración independientes. Las partes implicadasserán diversas y tendrán diferentes niveles de interés y objetivos divergentes.
Las organizaciones, hoy en día, se enfrentan a un constante reto y uno de losprincipales es incrementar sus niveles de productividad y competitividad. Lasempresas y sus directivos, tienen que aprender a manejar mejor sus recursos ytener en cuenta todas las variables tanto internas como externas que puedenafectar el buen éxito del negocio, implica producir con calidad, eficiencia, eficacia,con una visión de calidad de vida para sus trabajadores, la satisfacción de lasnecesidades del mercado y el bienestar social y comunitario.
Lograr esto no es una tarea simple, ya que la competitividad se deriva tanto deaspectos internos como externos de una organización. Los aspectos externos atomar en cuenta son: la infraestructura tecnológica, la situación económica, nivelde inflación, las reglamentaciones gubernamentales, el manejo y uso de losrecursos naturales, los aspectos culturales y sociales, entre muchos otros.
Hay que enfatizar que la empresa no sólo debe satisfacer al cliente sino buscar elbienestar a largo plazo de la sociedad, asumiendo que la organización tiene comomisión tener no sólo clientes satisfechos, sino saludables y que debe contribuirademás a mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad.
La orientación de la administración social busca conciliar las necesidades de laspersonas, la sociedad y medio ambiente con la propia filosofía de lasorganizaciones, se busca que esta cuente con las herramientas necesarias paraser eficiente, productiva y tenga la capacidad de no solo sobrevivir en el mediosino que puede crecer a través de una forma de administración y direccióncentrada en las personas, en su bienestar y en la sociedad, contribuyendo no soloa mantener el medio ambiente sino a conservarlo, tratando de desarrollar unamayor conciencia ecológica, con todo lo que esto implica. De esta manerapodemos partir de un esquema diferente.
Por lo tanto la empresa y sus directivos pueden elegir varias alternativas en sumanera de administrar y orientar su negocio.
“Buscar que el mercado consuma lo que la empresa produce. Esta opción implicauna visión del hombre como agente de consumo y donde el esfuerzo se orienta afacilitar y estimular el consumo máximo. Es el enfoque del hombre económico
Buscar maximizar la satisfacción del consumidor. Este enfoque implica que laempresa busque maximizar sus utilidades. El adquirir un producto cobraimportancia en la medida de lograr mayor satisfacción del consumidor.
Buscar la satisfacción del consumidor- del mercado- a través de maximizar el nivelde vida de las personas y de la sociedad. Se habla tener una visión de hombresocial y cognitivo, busca productos y servicios que satisfagan sus necesidades y ala vez que enriquezcan sus vidas, implica tomar decisiones para solucionar algúnproblemas comprando productos/servicios que satisfagan sus necesidades,iniciando por reconocerlas”.10
Como empresarios hay que tener la mentalidad de que se está contribuyendo a laconstrucción de un mundo mejor para todos los problemas, generando todas lasutilidades deseadas, no sólo para sostener el negocio sino crecerlo y desarrollarloa través de sus equipos de trabajo y su impacto en el mercado, tenerlo como unaorganización que no sólo ofrece productos de calidad sino que promueve elbienestar de todos.
Se dice que para acelerar y desarrollo eficaz de un producto muchas empresasadoptan hoy en día un enfoque orientado sobre el trabajo de equipo, el cuál esllamado desarrollo simultáneo, este requiere de los departamentos deinvestigación y desarrollo, ingeniería, producción, compras, mercadotecnia yfinanzas trabajan en equipo desde el principio.
El proceso de desarrollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que nodeberán ser por casualidad, se debe especificar la cantidad de esfuerzos que sededicarán al desarrollo de productos originales, a la modificación de los yaexistentes y acopiar los productos de la competencia.
Proceden de varias fuentes: clientes, científicos, competidores, personal de ventasde la empresa, miembros del canal de distribución y la alta dirección. Se sostieneel punto lógico de partida al buscar ideas para nuevos productos industriales sonlas necesidades y deseos de los clientes esto a través de encuestas, pruebasproyectivas, discusión dirigida de grupos, quejas y sugerencias por escrito.
10 ( Kottler, 1998: Pág. 145)
Pero es importante tener en cuenta que dentro de la administración hay que lucharporque el trabajo se haga a conciencia que sea honesto y donde todo lo que sehaga sea aplicando la equidad y la igualdad en todos os sentidos es por ello quelas empresas de los países en vías de desarrollo comprenden ahora que lacorrupción les cuesta dinero y que deben hacer algo para eliminarla. La corrupciónno sólo perjudica económicamente a la comunidad empresarial y a los ciudadanosde los países en vías de desarrollo, sino que tiene un efecto desestabilizador en lademocracia y el bienestar general de una nación. Combatir la corrupción puedegenerar grandes reformas y mejorar el funcionamiento del ejercicio del poder.
4.4.1 Administración en las organizaciones.
La administración es una disciplina nueva, su desarrollo se ha dado de manerarápida, por eso, se considera un fenómeno universal en el mundo actual; laorganización o empresa requiere tomar decisiones, coordinar actividades, dirigirpersonas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinados, conseguir yasignar recursos.
El administrador es un profesional que conoce su especialidad, debe tenerclaridad que es responsable del trabajo de otros, motivo por el cual no debecometer errores porque estaría conduciendo a sus colaboradores por el caminomenos indicado; su formación tiene que ser amplia y variada: necesita conocerdisciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología,estadística; precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean,organizan, controlan, asesoran, investigan; que jerárquicamente están enposiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya; requiere estar atento alos eventos pasados y presentes, así como a las prevenciones futuras, pues suhorizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de la dirección de otraspersonas que siguen sus órdenes y orientaciones; debe tratar con eventosinternos y externos de la empresa; necesita ver más allá que los demás, puesdebe estar identificado con los objetivos que pretende alcanzar a través de laacción conjunta de todos sus estamentos.
4.4.2 Etapas del proceso administrativo
Para una buena administración se debe considerar que: la planeación seaelaborada teniendo en cuenta parámetros claros con el fin de alcanzar losobjetivos propuestos organización
La dirección: es una actividad continúa donde se toman decisiones y traducirlassumiendo ligerazgo, mediante un liderazgo que mide y controla los planes,programas y objetivos de la empresa; para tener un buen control es necesario
plantear indicadores de acuerdo a las metas que se han propuesto en laplaneación11.
Dentro del proceso administrativo, la función de la planeación es básica para eldesarrollo de las otras funciones de organización, dirección y control.
Sin planificación los acontecimientos son dejados al azar. La planificación es unproceso intelectual, la determinación conciente de la línea de acción y el logro deque las decisiones estén basadas en propósitos, hechos determinados y enestimaciones adecuadas.
Cuando un buen administrador planea diariamente lo que se debe hacer, centradoen los estándares, procedimientos o protocolos permite que los resultadossatisfagan las necesidades y expectativas del cliente.
Por todo lo anterior el administrador nunca debe dejar una etapa si ejecutar, yaque todas ellas llevan a una secuencia adecuada para poder alcanzar las metaspropuestas y así lograr que la empresa a su cargo sea eficiente y productiva.
4.4.3 Direccionamiento estratégico orientado a resultados
El mundo organizacional moderno requiere de empresas sólidas que manejenestrategias de competitividad y productividad para hacerle frente a un mundocambiante y altamente interrelacionado con el fin de ofrecer productos o serviciosobtenidos con altos niveles de investigación, innovación y desarrollo tecnológico.
En la mayoría de los casos se puede afirmar que no existen empresassubdesarrolladas sino empresas mal administradas. De acuerdo a esta premisa sedestaca la importancia del direccionamiento en el crecimiento y desarrollo decualquier organización; tal criterio se hace más relevante cuando se enfoca almanejo de los procesos comerciales, técnicos, humanos, financieros y legalesrespectivamente en el medio colombiano, ya que la generalidad y necesidad de laadministración no se corresponde con la realidad diagnosticada; se observa conlas consabidas excepciones, que no se ha pasado de una etapa empírica y faltaracionalidad, en donde la ausencia de actividades funcionales como la planeación,organización, dirección y control se encuentran al orden del día, tanto a nivelmacro refiriéndose al manejo de los procesos a nivel general, o a nivel micro enlas áreas operativas de la organización.
Es precisamente esta falta de integración de funciones y de conciencia sobre lasinfluencias – favorables o desfavorables – del medio ambiente externo que se
11 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración
ejerce sobre la organización, la que ha determinado en gran parte, el incipientedesarrollo de sistemas educativos de nivel empresarial en nuestro medio, queconsulten sus potencialidades de los sectores de la economía y la valoración delos grandes recursos disponibles; se pretende que el administrador introduzcaconceptos básicos en su desempeño laboral y tenga en cuenta ese enfoque a lasdiferentes formas de comprensión, análisis y aplicación de criterios
Es de conocer que la planeación tiene gran incidencia en la actividad diaria decualquier organización, ya que el administrar genera obtener resultados concretos,mediante el desarrollo y ejecución de procesos como: planear, organizar, dirigir ycontrolar; desempeñar estas funciones y utilizar recursos físicos, económicos,tecnológicos, de información, conlleva a que la organización funcione bien ya quetiene una disciplina acorde a los planes, programas, y proyectos que vaya adesarrollar.
Para tal caso se requiere de información permanente actualizada, precisa yconfiable sobre lo que se debe hacer, el diseño de procesos, el empoderamiento yfacilitación de los colaboradores y el establecer sistemas de autoevaluación, loanterior facilita la obtención de resultados concretos y palpables tales como:productividad, competitividad, rentabilidad, utilidad, felicidad, mejoramiento de lacalidad de vida, etc.
Se concluye entonces que el proceso administrativo es fundamental cuando sebusca dirigir la organización hacia logros definidos previamente mediante laintervención de los colaboradores de todos los niveles y áreas operativas.
4.4.4 Descripción general del proceso administrativo.
A continuación se describen brevemente cada una de las fases que lo componen:
Fase de planeación: como el modelo de direccionamiento estratégico propuesto,está enfocado en la fase de planeación es necesario contar previamente con unreferente conceptual; la fase de proceso administrativo consiste en: una tomaanticipada de decisiones, seleccionar un curso de acción entre varias opciones,definición anticipada de objetivos
Teniendo en cuenta la definición de objetivos es necesario recordar que todoproceso planificador tiene dos momentos básicos: un momento conceptual o dedefinición e identidad y un momento operativo.
Los elementos que comprenden la fase conceptual están:
• Misión: propósito fundamental identifica el quehacer específico de unaorganización, empresa o institución; señala el para qué se constituye, surazón de ser. Debe permitir a una persona cualquiera entender claramentesus características fundamentales.
• Visión: Identificación clara de lo que la organización quiere llegar a ser enun determinado tiempo, debe ser concreta, estimuladora de acción yformularse para un período concreto de tiempo.
• Políticas direccionales: orienta las decisiones que se deben tomar, secaracterizan por estar claramente definidas y expuestas, por cubrir losdiferentes aspectos que intervienen en un proceso para ser flexible anteimprevistos; delimitan un área dentro de la cual se establecen unas reglasde comportamiento, buscando asegurar que las decisiones de rutina seanconsistentes y contribuyan tanto a la definición como al logro de objetivos;son ejemplos de políticas direccionales: fomentar e impulsar la capacitacióna todos los niveles, mantener bajos niveles de endeudamiento, prestaratención oportuna y eficiente a los clientes y usuarios.
• Estrategias orientadoras: es la forma de usar los recursos disponibles paraobtener fines primordiales, aún en la presencia de obstáculos. Señalacursos específicos de acción. Plan que envuelve a toda la organización enforma integrada a través del tiempo, dentro de su ambiente.
La fase operativa a su vez, consiste en ordenar, agrupar y clasificar los objetivosdefinidos en categorías conocidas como proyectos, los que también se agrupansegún su afinidad en categorías más amplias denominadas programas.
El conjunto de programas articulados coherentemente constituyen el plan de laorganización que según su enfoque puede denominarse de diferentes maneras:
• De desarrollo: cuando busca cambios graduales planificados.• Estratégico: Se enfoca en la obtención de resultados en el mediano y largo
plazo.• De inversiones: Señala la forma en que se invertirán los recursos
económicos asignados, disponibles, o necesarios.• Táctico: referido al logro de resultados en períodos más cortos de tiempo.
La fase de organización consiste en definir cómo se van a distribuir las actividadesentre los colaboradores de la organización.
Consiste en la definición y ubicación de formas apropiadas al quehacer del día adía. Identificación de los grandes procesos (estratégicos, operativos, de apoyo) aatender, división del trabajo, creación de cargos, número y perfiles ideales depersonas a vincular, asignación de funciones y procedimientos, responsabilidadesy competencias a asignar, y recursos de dotación a suministrar.
Por medio de esta fase se logra la distribución racional en la organización, en losgrupos y personas involucradas, al permitir ordenar y aunar esfuerzos y generar elarmazón o estructura adecuada para funcionar en la cotidianidad.Es acá donde deben aparecer claramente evidenciadas las diferentes áreasfuncionales con sus correspondientes procesos, a saber: comercial, técnica,talento humano, legal, logística, financiera y económica.
Cada una con sus respectivas actividades específicas y conceptos propios,dependiendo de los procesos que involucran.
En la fase de organización es necesario tener claramente definidos criterios ypautas orientadoras respecto a las siguientes actividades:
• División del trabajo.• La especialización de funciones, procedimientos y tareas.• Los modelos de coordinación y supervisión de empleados.• Las necesidades concretas de información y de comunicación entre grupos
y personas• Los niveles de jerarquía o las formas de liderazgo a implementar• Los procesos, procedimientos y funciones de rutina.
Los procesos: Dado que actualmente se hace relevante trabajar por procesos yresultados, es necesario recordar que una administración por procesos secaracteriza por los siguientes aspectos:
• Contar con formas organizativas ágiles.• Dividir el trabajo por responsabilidades y compromisos• Trabajar en equipo y con equipos de trabajo definidos.• Revisar y actualizar permanentemente los procedimientos establecidos• Normalizar hasta donde sea posible las actividades del día a día, previo
análisis de métodos de trabajo y cálculos de tiempos.• Establecer y trabajar con indicadores• Hacer aseguramiento de la calidad, con claras políticas de mejoramiento
continuo y normas de calidad.
Los procedimientos: Verdadera guía de acción que detalla la forma bajo la cualciertas actividades deben cumplirse, conforma una secuencia cronológica deacciones requeridas. Particularización de un proceso, sigue su misma estructura ysecuencia, pero se refiere al detalle, no a la generalidad. Sucesión cronológica ysecuencial de operaciones, concatenadas entre sí, que constituyen una unidadorientadora para la realización de actividades y tareas específicas, dentro de unámbito ordenado de aplicación. Tienen un principio y un fin, una secuencia y la
activa participación del talento humano. No se puede concebir sin un objetivodeterminado.
Manuales de funciones: Sistematizan la información sobre los diferentesaspectos organizacionales necesarios para la ejecución de un trabajo.Compendios que describen cada una de las funciones, atribuciones yresponsabilidades asignadas a cada cargo dentro de una organizaciónConjunto de tares, actividades y operaciones que se ejercen de manerasistemática en pro de objetivos y resultados concretos.Su objetivo es ayudar a los dirigentes a ser más efectivos, a través de unentendimiento claro de su propio trabajo y del de sus diferentes colaboradores,desde el punto de vista primordial de los resultados, ofrecen instrumentos deseguimiento y control, a través de ideas claras sobre los diferentes trabajos quedeben llevarse a cabo.
Permiten identificar a cada cual, qué parte le corresponde, cuál es su impacto ycuál es su aporte a los resultados colectivos esperados, además de realizarprocesos de autoevaluación sobre los logros obtenidos en cada período detiempo.
Fase de dirección: Corresponde a esta función buscar el empoderamiento yfacilitación de los colaboradores.
Relacionada con la capacidad de los grupos establecidos, para lograr en loscolaboradores internos y externos, el manejo de elementos fundamentales para laefectiva ejecución del día a día como son:
• El claro y colectivo conocimiento de objetivos• Altos niveles de liderazgo• Trabajo en equipo• Comunicaciones adecuadas• Efectivos sistemas de información• Empoderamiento personal y colectivo• Capacitación y mejoramiento continuo
Si bien es cierto esta etapa no es lo suficientemente clara en la mente ycomportamiento habitual de los dirigentes, no lo es menos, la importancia ynecesidad de ser incluida en los respectivos análisis y diagnósticos.
En muchas ocasiones las fallas, los grandes conflictos y problemas de lasorganizaciones radican más en la conducta y comportamiento humano que en elconocimiento, especialización requerida o en la ausencia de oportunidades.
Fase de control. Esta función aporta a la organización herramientas y desarrollode las actividades de la organización.
Fase de cierre del proceso que globaliza e integra todas las etapas anteriores.Permite hacer evaluaciones y confrontaciones, tanto particulares como deconjunto, de una empresa en diferentes frentes y estadios, respecto a losresultados, objetivos, planes y programas formulados previamente y hacer lascorrecciones pertinentes, mediante toma oportuna de decisiones.12
4.4.5 Planeación estratégica.
Bolaños: dice que “el plan de desarrollo y el plan de acción son diferentes.Mientras el primero se mueve en el mediano y el largo plazo, el segundo esperaresultados en un año. El plan de acción es una herramienta que permite orientarestratégicamente la ejecución del plan de desarrollo”.13
El plan de acción representa el conjunto de programas y subprogramas de cadauna de las unidades o sectores de funcionamiento de la organización durante unperíodo de un año, los cuales se materializan mediante los proyectos.
El plan de acción tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la poblaciónobjetivo a través de la ejecución y puesta en operación de los proyectos deinversión y sus acciones.
Para Nadeau (1973) citado por Soucie, existen varios tipos de planes, losestratégicos, estructurales y operacionales. Los planes se denominan estratégicoscuando sirven para fijar las políticas de la organización y los grandes objetivos; laplaneación estructural consiste en la buena distribución y coordinación de losrecursos del grupo, está relacionada con la estructura de funcionamiento, lastareas, el sistema sobre el cual fluye la información, es equivalente a la función dela organización, mencionada más adelante y la planeación operacional, sirve paraasegurar el desempeño eficiente de las tareas y las responsabilidades esencialespara poner en marcha la estrategia formulada en el plan estratégico. Loselementos de cada plan están resumidos en el siguiente cuadro modificado deSoucie (2003).
La planeación estratégica es un modelo que permite definir objetivos generandodirectrices y marcos de actuación hacia el futuro, enfocándose en aquellos
12 Tomado de Administración por resultados. Un enfoque teórico y práctico para organizaciones cambiantes.Grupo de investigación Universidad Tecnológica de Pereira. 2004 P. 53-6813 BOLAÑOS. Cesar Leonardo. Legislación y Administración Deportiva. Universidad del Valle 2004
aspectos considerados como críticos o factores claves de éxito para el tipo denegocio u organización, alrededor de los cuales deben girar las diferentesacciones y actividades para garantizar el cumplimiento de la misión, la visión y laefectividad en resultados.
Constituye el punto de partida de un modelo de direccionamiento estratégico, yaque al tener claramente identificados los aspectos críticos o factores claves deéxito relacionados, es necesario proceder a definir los resultados concretos aobtener en cada uno de ellos, soporte conceptual de todo el proceso posterior.
4.4.6 Direccionamiento estratégico.
A partir de la identificación de los atributos de satisfacción de los actoresresponsables que demandan atención de la Organización, es importanteconceptualizar, contextualizar, integrar y estructurar el direccionamientoestratégico de un negocio, empresa o institución.
Este proceso consiste en el establecimiento de un sistema gerencial que permiteconstruir, desplegar y controlar las metas fundamentales y los correspondientesmedios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización y sedesarrolla para identificar e implementar estrategias fundamentales de cambio enlos procesos críticos de la empresa.
Pasos que llevan a una buena práctica del modelo de direccionamientoestratégico:14
• Tener actitud positiva ante el cambio: Hacer direccionamientoestratégico es ordenar los procesos de cambio requeridos por laorganización en un futuro. Encarar un programa de esta naturaleza sin unamentalidad abierta a la generación y aceptación del cambio es caer en el“estar a la moda” y por lo tanto generar el desprestigio del esquemaplanificador.
• Compromiso de alta dirección: El conocimiento, el respaldo y elcompromiso de la Alta Dirección constituyen condición indispensable parala puesta en marcha de la Planeación Estratégica, pues sólo el equipodirectivo está habilitado organizacionalmente para: visualizar laorganización como un todo y sus interrelaciones con los elementos de “su”entorno, y entender la organización integralmente y la sinergia entre susáreas.
14 Tomado de Administración por resultados. Un enfoque teórico para organizaciones cambiantes.Universidad Tecnológica de Pereira. 2004. p. 69
• Hacer el plan para el direccionamiento estratégico: El cual constageneralmente de los siguientes aspectos:
1. Lo que la organización pretende con su esquema planificador: sufilosofía, sus objetivos, sus compromisos.
2. La metodología de trabajo par la elaboración del plan, esto es,que cada organización desarrolle su propio modelo de planeaciónestratégica, pues no existe uno generalizable para toda latipología empresarial.
3. Un cronograma de actividades y4. Un glosario de términos en el área de planeación para que cada
término adquiera un sentido propio en la organización.
• Capacitarse en el área: Consecuente con la guía anterior, cuando laempresa decide adoptar el direccionamiento estratégico como mecanismode dirección, se recomienda iniciarlo con un programa de capacitación.
• Crear un ambiente organizacional propicio: El direccionamientoestratégico produce nuevos compromisos y una nueva disciplina de trabajo,lo cual acrecienta la predisposición hacia ella, de allí que se pueda fracasarsi no se adecuan las condiciones internas para su implementación.
• Dedicarle tiempo a la planeación: El problema no es la cantidad detiempo sino el uso y distribución que se le de al tiempo, la dirección por lanaturaleza de su trabajo tiene serias dificultades para la administración deltiempo, pues se debate entre la resolución de la problemática del momentoy los retos presentes en las oportunidades y amenazas del futuro.
• Definir “su propio horizonte de tiempo”: Tanto la literatura administrativacomo la económica presenta grandes especulaciones acerca de losconceptos de corto, mediano y largo plazo para horizontes de tiempo paradiferentes tipos de planes que van desde los operativos hasta losestratégicos, sin embargo a la hora de definir sobre el lapso de planeaciónde una empresa dichos conceptos se quedan cortos y son de difícilaplicación. Se propone a las empresas que sea cada una en particulardentro del conocimiento que tenga de sí misma y de su propio entorno, quedefina cuál es el horizonte de tiempo de su planeación, el cual nonecesariamente tiene que ser igual para todas.
• Poseer una base de datos actualizada y un sistema de informacióngerencial: La base de datos debe estar enmarcada dentro de un sistemade información gerencial, entendido este como una estructura de carácterpermanente e interactiva, conformada por personas, equipos, software yprocedimientos que faciliten la reunión el análisis y la distribución de lainformación relevante, confiable y oportuna que surta el efecto planificador.
• Establecer grandes delineamientos del plan estratégico: Una de lasrazones típicas por las cuales fracasa un programa de direccionamientoestratégico es por la desorientación de las áreas funcionales o de negociosacerca de la coherencia entre sus objetivos y estrategias. Estadesorientación es causada en el mayor de los casos por la carencia de doso tres postulados, emanados de la alta dirección que guíe la acciónplanificadora. Estos postulados pueden ser en relación con aspectos talescomo: niveles de rentabilidad, índices de crecimiento, calidad, relacionescon los entes públicos, clientes, entre otros.
• Definir papeles claros entre la alta dirección y la unidad planificadora:se define como unidad planificadora aquella persona o grupo queexternamente, con el carácter de asesor, o internamente bajo diferentesdenominaciones: vicepresidente, gerente, director, etc; de planeación,asume el monitoreo y la logística del proceso de planeación.
• Comprometer al personal ejecutivo en la elaboración y ejecución: Lamejor manera de comprometer a los ejecutivos de las áreas de negocios yde apoyo en los planes estratégicos, es hacerlos partícipes tanto en laelaboración de los planes como en su seguimiento.
• Hacer del direccionamiento estratégico un proceso permanente y nocoyuntural: se han identificado en el país organizaciones que han hechosus planes con un horizonte de tiempo de tres, cuatro o cinco años y sólodespués de transcurrido este tiempo vuelven y miran que pasó en laejecución del plan anterior. Esto es convertir la planeación en algo terminalo coyuntural en la vida de las mismas.
• Ser objetivo para reconocer la real capacidad de respuestaorganizacional: La verdadera capacidad de respuesta de la empresa estáen relación directa a su mezcla de fortalezas y debilidades. El análisis deesta combinación exige del equipo gerencial ser altamente objetivo yhonesto al examinar los puntos fuertes y débiles de la compañía, pues estoen la práctica se asimila a una autoevaluación y por lo tanto pone en juegola calidad de la gestión de los directores.
• Identificar, interpretar y ponderar el entorno propio de la empresa: Laplaneación estratégica conlleva a afirmar sin ambages que cada empresaestá rodeada por un entorno que le es propio, del cual recibe influencia y elcual no sólo puede sino que debe influenciar y modificar si quiere sobrevivir.
• Establecer objetivos no deseos: en otras palabras, considerar que el fijarobjetivos estratégicos no es permisible la posición ideal o teórica del “deberser” ni la posición romántica del “deseo de ser”. Se exige una posición de“poder ser” que reúne el realismo y la voluntad organizacional necesariaspara definir los resultados a los cuales se espera llegar en un futuro
4.5 ESTADO CIENTÍFICO ACTUAL
Una investigación del deporte asociado realizada en Manizales Caldas donde seargumenta que el 41 por ciento de los clubes deportivos creados en eldepartamento Caldas, están sin reconocimiento deportivo, y vida jurídica.Concluyendo que si el deporte caldense hiciera cumplir la legislación deportiva,176 clubes deportivos y clubes promotores de los 428 adscritos a los enteMunicipales del Departamento, podrían ser sancionados.
(Oswaldo Hernández y Freddy Alexander López, equipo de deportes “La Patria”Manizales Caldas).
El estado científico actual en la ciudad de Pereira, no lo conoce nadie porque sepuede decir que está en las mismas condiciones de la ciudad de Manizales, yaque existen muchos clubes sin vida jurídica; y funcionan cobrando aportes que encasos son pagados por los padres de los niños afiliados, como en el caso delfútbol, lo niños asisten masivamente los fines de semana a escuelas de fútbol quefuncionan como clubes pero deben pagar una mensualidad, quienes se encargandel entrenamiento dicen que los aportes son para conseguir materiales deportivosque ellos mismos utilizan, además se ven resultados en estas prácticas porque losafiliados menores realizan un trabajo muy bueno. De estos clubes, han salidojugadores infantiles que conforman equipos infantiles, luego pasan clubesmenores y así poco a poco van ascendiendo.
En el trabajo de grado realizado en el año 2006 por el Señor Mauricio HernándezLondoño de la Universidad Tecnológica de Pereira sobre el estado técnico yadministrativo de las ligas deportivas de RISARALDA se obtuvieron las siguientesconclusiones
Faltan directrices, políticas, estrategias e indicadores de gestión entre las ligasdeportivas y el ente Departamental que permitan determinar los compromisos yalcances de estas organizaciones en el departamento.
Ninguna liga deportiva ha recibido evaluaciones por parte de Indeportes Risaralda,mostrando bajos niveles de control sobre las ligas deportivas.
La asesoría prestada por el ente departamental no ha sido adecuada ni suficiente,los planes de desarrollo no han sido prioridad para la mayoría de los presidentesde las ligas deportivas en Risaralda.
Baja participación de los miembros que conforman las comisiones asesoras en lasligas deportivas que indican problemas de comunicación, desconocimiento de
funciones y centralización de la información y el poder para la toma dedecisiones. Se desconocen los procedimientos enmarcados en la ley 49 de 1993y en el código disciplinario proferido por las respectivas Federaciones.
Los dirigentes deportivos del departamento no han implementado el portafolio deservicios como una de las estrategias para promover el deporte que representanen el ámbito asociado.
Algunas personas que aceptan cargos en las ligas deportivas no conocencompletamente sus funciones, ni han reflexionado en la responsabilidad queasumen al aceptar dichos cargos. Hacer parte de una organización deportiva noresponde a sus expectativas personales tornando frustrante y poco participativo supapel en la organización.
Representatividad nula en el contexto nacional.15
15 HERNÁNDEZ, Londoño Mauricio. Estado Técnico y Administrativo de las Ligas en Risaralda.Conclusiones, trabajo de grado. 2006
5. METODOLOGIA
5.1 DISEÑO: Se realizó una investigación descriptiva.
5.2 POBLACIÓN La población estudiada fueron los clubes deportivos activos (46)del Municipio de Pereira, con reconocimiento vigente a la fecha de lainvestigación, es de aclarar que la totalidad de los clubes es de 126 y los 80restantes no entraron en la investigación por encontrarse: 21 inactivos, 40dirección errónea y 19 cambio de domicilio.
5.3 VARIABLES
5.3.1. Variable Administrativa
DEFINICIÓN OPERACIONAL: procesos de planeación, organización, dirección,control y evaluación.
ITEMS
Plan de desarrollo escrito.
Planes, programas y proyectos operando
Comisión técnica operando.
Comisión de juzgamiento operando.
Órgano de disciplina operando.
Procedimientos para el manejo de la información establecidos
Otros núcleos o centros de desarrollo distintos a la sede.
Portafolio de servicios
Afiliado a la liga.
Técnicas de control administrativo.
Declaración de renta vigente del año anterior.
Mecanismos de evaluación.
5.3.2. Variable Técnica
DEFINICIÓN OPERACIONAL: resultados deportivos principalmente en lascategorías mayores en eventos nacionales, deportistas en selecciones nacionalesen categorías mayores, planes de preparación a largo plazo y a los JuegosDeportivos Nacionales.
ITEMS
Representación de un Deporte en Juegos Departamentales.
Club que posea planes de preparación con proyección a Juegos Departamentaleso Interclubes.
Club que posea como mínimo un deportista o equipo con las siguientescaracterísticas.
Campeón Nacional categoría mayores o abierta. 1 en J. Bolivarianos, 1 o 2 en J.Suramericanos. Medallista en Juegos Centroamericanos, categoría mayores oabierta
Club que posea como mínimo un deportista incluido en el programa departamentalde Deportista Apoyado
Club que posea deportistas en Selección Risaralda o Municipal, categoríaMayores o Abierta
Club que garantiza la implementación y material básico para el correcto desarrollodel Deporte.
Club que exige o garantiza la afiliación a la seguridad social (SISBEN) de susdeportistas.
Club que posee en su estructura organizativa un coordinador de entrenadores queapoya desde el punto de vista metodológico el proceso de la preparación de losdeportistas.
Club que posee una reserva deportiva que garantiza el recambio dinámico de losdeportistas de altos logros evitando vacíos generacionales.
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
La investigación se realizó por medio de entrevistas estructuradas, a lospresidentes y directivos de los clubes deportivos.
5.4.1. Instrumentos
Para desarrollar el instrumento se construyeron ítems relacionados con las etapasdel proceso técnico y administrativo, adaptados de la investigación realizada alestado técnico y administrativo de las Ligas de Risaralda, a los cuales se lesotorgó el puntaje de acuerdo a su grado de importancia teórica. Los parámetros dedesarrollo técnico se dividieron en tres grupos que serán explicados más adelante.
El instrumento tuvo juicio de expertos en tres ocasiones, la primera por dosespecialistas en administración, la segunda por un metodólogo en entrenamientodeportivo y la tercera por un profesional en Ciencias del Deporte y la Recreación,después se realizó una prueba piloto con tres clubes deportivos.
El instrumento está compuesto por 23 ítems separados en dos grupos quedeterminan el grado de desarrollo administrativo y técnico de los clubesdeportivos. Cada ítem arroja un puntaje determinado según el grado deimportancia; la sumatoria de los puntajes es de 100 puntos.
La primera parte del instrumento evalúa los parámetros de desarrolloadministrativo que suma un total de 40 puntos y equivalen al 40%. Los parámetrosde desarrollo administrativo se dividen en las etapas del proceso administrativodándole a la Planeación 2 ítems que suman 12 puntos y equivalen al 30%; a laorganización 3 ítems que suman 6 puntos y equivalen 15%; al proceso dedirección con 4 ítems que suman 16 puntos y equivalen 40% y al control yevaluación 3 ítems sumando 6 puntos que equivalen al 15%.
El grupo de ítems que determina el grado de desarrollo técnico consta de 11enunciados cuya sumatoria es de 60 puntos y equivalen al 60%. Los parámetrosde desarrollo técnico se dividen en tres grupos diferenciados así: Un grupollamado calidad de rendimiento que representa los resultados deportivos y estáconformado por 4 ítems cuya suma es de 25 puntos y equivalen al 42%. Elsegundo grupo se llama organización técnica, consta de 3 ítems y representa eltrabajo de los entrenadores en la coordinación, planeación y proceso deportivoque adelanta en la respectiva liga; la sumatoria de este grupo de items es de 17.5puntos y equivalen al 29%. Un tercer grupo lo conforman otros elementos deimportancia técnica como la representatividad de cada deporte a nivelinternacional, la reserva deportiva
5.4.2 Formato de la entrevista realizada.
Con la presente se desea determinar el estado técnico y administrativo de losclubes deportivos de Pereira para presentarles propuestas que permitan mejorar elfuncionamiento del deporte asociado en el Municipio.Se asegura completa confidencialidad en la información y se le agradece lahonestidad con que se responsa a las preguntas.
CLUB: DISCIPLINAENTREVISTADO TELEFONOFECHA D M A
PARAMETRO DE DESARROLLOADMINISTRATIVO
ENTREVISTA PUNTOS
1 Club con plan de desarrollo A: lo tieneB: no lo tiene
50
2 Club con planes, programas y proyectos operando A: planesB: programasC: proyectos
752
3 Club con comisión técnica operando A: cumple completa/B: cumple parcialmenteC: no cumple
210
4 Club con comisión de juzgamiento operando A: cumple completa/B: cumple parcialmenteC: no cumple
210
5 Club con órgano de disciplina operando A: cumple completa/B: cumple parcialmenteC: no cumple
210
6 Club que ha establecido procedimientos para elmanejo de la información
A: por escritoB: VerbalC: Sin establecer
520
7 Club con otros núcleos o centros de desarrollodistintos a la sede
A: SiB: No
50
8 Club con portafolio de servicios A: SiB: No
20
9 Club afiliado a la Liga A: SiB: No
42
10 Club con técnicas de control administrativo A: indicadores oformatosB: Observaciones
2
011 Club con Declaración de renta vigente del año
anteriorA: SiB: No
20
12 Club con mecanismos de evaluación A: por agente ext.B: autoevaluaciónC: ninguno
210
PARAMETROS DE DESARROLLO TÉCNICO SI NO13 Club que represente un deporte de juegos departamentales 5 314 Club que ha participado en torneo interclubes 7.5 7.515 Club que posea planes de preparación con proyección a
juegos departamentales o interclubes5
16 Club que posea como mínimo un deportista o equipo con lassiguientes características **
7.5
17 Club que posea como mínimo un deportista incluido en elprograma departamental de Deportista Apoyado
5
18 Club que posea deportistas de selección Risaralda o Municipal,categoría Mayores o abierta
5
19 Club que tiene elaborado y establecido un plan de preparacióna largo plazo, considerando las diferentes categoríasnecesarias para el desarrollo de su Deporte
7.5
20 Club que garantiza la implementación y material básico para elcorrecto desarrollo del deporte
3
21 Club que exige o garantiza la afiliación a la seguridad social(SISBEN) de sus deportistas
2
22 Club que posea en su estructura organizativa un coordinadorde entrenadores que apoya desde el punto de vistametodológico el proceso de la preparación de los deportistas
6
23 Club que posea una reserva deportiva que garantiza elrecambio dinámico de los deportistas de Altos logros evitandovacíos generacionales
7.5
OBSERVACIONES:____________________________________________________________________________________________________________________________________
FIRMA ENTREVISTADO FIRMA ENTREVISTADOR
6. RESULTADOS.
Es de aclarar que se programaron más de 100 entrevistas porque en Pereiraexisten más de 140 clubes de acuerdo a la base de datos a la que se tuvo acceso,pero sólo se pudieron ejecutar 46. La muestra corresponde a 46 encuestasrealizadas en los clubes deportivos, cuyo análisis es el siguiente:
DESARROLLO ADMINISTRATIVO.
El desarrollo administrativo es tan importante en cualquier organización, que deéste depende el éxito o fracaso de las mismas. Cuando el administrador trabajacon ética teniendo en cuenta el bienestar colectivo, las satisfacciones recibidasson muchas, es por eso que la persona encargada en este caso de los clubesdeportivos debe estar bien preparada para que su gestión dé resultados.
1. Club con plan de desarrollo
A. Lo tiene 30 clubesB. No lo tiene 16 clubes
Club con plan de desarrollo
66%34%
Lo tiene no lo tiene
De las 46 entrevistas realizadas, se tiene que 30 clubes tienen plan de desarrolloesto corresponde a un 66% del total de la muestra y 16 clubes no lo tienencorrespondiente a un 34%.
2. Club con planes, programas y proyectos operando
a. Con planes. 15b. Con programas 7c. Con proyectos 19d. Con todo 5
Club con planes, programas yproyectos o con todo
37%
18%
32%13%
Planes programas proyectos Operando
Es de anotar que existen clubes con proyectos operando, de las 46 muestras 19trabajan con proyectos esto corresponde a un 37% de los clubes visitados; esteaspecto es muy positivo porque los proyectos que realizan los van fortaleciendo encuanto al cumplimiento de los objetivos que se han propuesto; también seevidencia que 15 clubes que corresponden al 32% de la muestra tienen planes detrabajo; 7 clubes correspondiente el 18% poseen programas operando; pero es deanotar que solo 5 clubes correspondiente solo al 13%, tienen planes, programas yproyectos a la vez.
3. Club con comisión técnica operando
a. Cumple completamente 18b. Cumple parcialmente 13c. No cumple 15
Club con comisión técnica operando
29%
40%31%
Cumple completamente Cumple parcialmente No cumple
La comisión técnica de un club se encarga de crear estrategias para ofrecer a losdeportistas buena preparación e implementar servicios en el caso deentrenamientos. En la actualidad cumplen completamente con este aspecto 18clubes, correspondiente a un 40%; es de anotar que 15 clubes no cumplen coneste aspecto, correspondiente a un 31%, porcentaje alto para la muestra porque elfuncionamiento de la comisión técnica en cualquier organización es muestra degarantía y 13 clubes cumplen parcialmente, correspondiente al 29 %, demostrandoasí el trabajo a medias que cumplen algunos clubes.
4 Club con comisión de juzgamiento operando.
a. Cumple completamente 15b. Cumple parcialmente 8c. No cumple 23
Club con comisión de juzgamientooperando
32%
15%
47%
Cumple completamente Cumple parcialmente No cumple
Para garantizar legalidad a los deportistas existen las comisiones de juzgamientoen los clubes, que se encargan de evaluar el rendimiento deportivo. Este aspectonos mostró que solo 15 clubes de los tomados en la muestra cumplen con estavariable, esto corresponde a un 32%, pero es de anotar que un porcentaje muyamplio el 47%, correspondiente a 23 clubes, no tienen comisión de juzgamientooperando y el 15%, correspondiente 8 clubes cumple parcialmente con esterequisito.
5 Club con órgano de disciplina operando
a. Cumple completamente 27b. Cumple parcialmente 9c. No cumple 10
Club con órgano de disciplinaoperando
21%
23%
56%
Cumple completamente Cumple parcialmente No cumple
En la muestra realizada se ve claramente que 27 clubes tienen órganos dedisciplina operando, correspondiente al 56%; 9 clubes cumplen parcialmente,correspondiente al 21%, y 10 no lo cumplen, correspondiente al 23% de lamuestra realizada.
6 Club que ha establecido procedimientos para el manejo de lainformación
a. Por escrito 27b. Verbal 10c. Sin establecer 4d. Escrito y verbal 5
Club que ha establecido procedimientos para elmanejo de la información
57%
23%
8%
12%
Por escrito Verbal Sin establecer Escrito y verbal
La información dentro de una organización es tan importante como cada uno delos aspectos vistos, cuando se tiene una buena comunicación, las personas queintegran el grupo están bien informados y planean sus actuaciones de acuerdo altiempo, más aún cuando se trata de deportistas a quienes hay que informarclaramente sobre las actividades y desempeños, esta comunicación se hace enforma escrita, o verbal; Es de anotar que en 27 clubes visitados la comunicaciónse hace en forma escrita, correspondiente al 57%; sólo 4 clubes no tienenestablecido el manejo de la información, esto corresponde a un 8%. Además un23% dice que manejan la información solo en forma verbal lo que corresponde a10 clubes y 7 clubes, correspondientes a un 12%, lo hacen en forma verbal yescrita.
7 Club con otros núcleos o centros de desarrollo distintos a la sede.
a. Si 10b. No 36
Club con otros núcleos o centros dedesarrollo distintos a la sede
20%
80%
Si No
En cuanto a la sede, los clubes deportivos casi siempre desarrollan susactividades en la misma parte donde tienen las oficinas, ya que esto conlleva aque los deportistas estén cerca, se puede realizar un mejor control y además nogenera gastos extras, es por esto que 36 clubes no tienen núcleos o centros dedesarrollo distintos a la sede, esto corresponde a un 80% de la muestra tomada;10 clubes tienen centros de desarrollo diferentes a la sede corresponde a un 20%.
8 Club con portafolio de servicios.
a. Si 24b. No 22
Club con portafolio de servicios
53%
47%
Si No
Con un portafolio de servicios el encargado del club o de la organización tiene laoportunidad de ofrecer lo que realmente tiene, es un instrumento muy utilizado hoyen día en las organizaciones para vender calidad. Los clubes deportivos quetienen portafolio de servicios son 24, correspondiente a un 53% de la muestrarealizada, y 22 clubes no lo tiene, correspondiente a un 47%.
9 Club afiliado a la liga
a. Si 36b. No 10
Club afiliado a la liga
20% 80%
Si No
Cuando el club está afiliado a la liga trabaja en equipo y los resultados pueden sermejores, es por esto que se toma como un punto de apoyo donde se coordinantrabajos, se tiene en cuenta la integración y se fortalecen experiencias. De los 46clubes entrevistados, 36 están afiliados a la liga, que corresponden a un 80%, y10 no lo están, correspondiendo a un 20% de la muestra.
10 Club con técnicas de control administrativo
a. Indicadores o formatos 31b. Observaciones 15
Club con técnicas de controladministrativo
69%
31%
Indicadores o formatos Observaciones
Los clubes con técnicas de control administrativo que tienen planteados unosindicadores o formatos saben que no están improvisando y por eso los resultadosobtenidos mejoran cada día. De la muestra tomada corresponden a 31 para unporcentaje de 69%; y 15, clubes correspondientes a 31%, tienen en cuenta lasobservaciones.
11 Club con Declaración de renta vigente del año anterior.
a. Si 27b. No 19
Cuando las organizaciones son transparentes y cumplen con los reglamentosexigidos por la ley deben tener los impuestos claros, esto porque así se dancuenta en qué y como se está invirtiendo lo que tienen. De los 46 clubes 27 tienendeclaración de renta vigente correspondiente al 59%, y 19 no la tienen,corresponde a 41%.
Club con Declaración de renta vigentedel año anterior
59%41%
Si No
12 Club con mecanismos de evaluación
a. Por un agente externo 12b. Autoevaluación 25c. Ninguno 9
Club con mecanismos de evaluación
29%
51%
20%
Por agentes externos Autoevaluación Ninguno
También es muy importante evaluar las actuaciones tanto a nivel colectivo comoindividual; los mecanismos de evaluación pueden hacerse también de acuerdo altiempo, puede ser diaria, después de una prueba o en un tiempo estipulado por laadministración, en la muestra realizada, tienen en cuenta con mayor efectividad laautoevaluación, muy importante desde que se haga con justicia y honradez. El51%, correspondiente a 25 clubes, utilizan este mecanismo; un 29%,correspondiente a 12 clubes, son evaluados por agentes externos; pero 9 de losclubes tomados en la muestra, que corresponden a un 20%, no cumplen con esteaspecto.
PARAMETRO DE DESARROLLO TÉCNICO
13 Club que represente un deporte de Juegos Departamentales.
a. Si 29b No 17
Club que representa un deporte dejuegos departamentales
61%39%
Si No
Fútbol, fútbol sala, baloncesto, atletismo, ciclismo, tenis de mesa, billar, judo,ajedrez, pesas, lucha, tejo son deportes representativos de los juegosdepartamentales; 29 clubes que corresponden a un 61%, están comprendidos eneste grupo y 17 que, corresponden a un 39%, no tienen ninguna representación.
14 Club campeón nacional de torneo interclubes certificado por laFederación respectiva o Indeportes*.
a. Si 22b. No 24
Club campeón nacional de torneo interclubescertificado por la Federación respectiva o
indeportes
48%52%
Si No
En torneo interclubes la Federación certifica a clubes que tengan categoría deacuerdo a su deporte. Están certificados 22 clubes, correspondientes al 48%, y 24no tienen certificación, correspondientes a 52%.
15 Club que posee planes de preparación con proyección a juegosdepartamentales o interclubes.
a. Si 31b. No 15
Club que posee planes de preparacióncon proyección a juegos
departamentales o interclubes
33%67%
Si No
El fin de los clubes es preparar deportistas con proyección a juegosdepartamentales o interclubes. Tienen planes en este sentido 31 clubes quecorresponden a un 67% y 15 clubes no tienen este aspecto en vigencia,correspondientes a un 33%.
16 Club que posea como mínimo un deportista o equipo con lassiguientes características: Campeón Nacional categoría mayores oabierta; 1 en juegos Bolivarianos, 1 o 2 en Juegos Suramericanos,Medallista en juegos centroamericanos, categoría mayores abierta.
a. Si 24b. No 22
Club que posee como mínimo undeportista con las características antes
anotadas
52%48%
Si No
Dentro de los clubes que tienen como mínimo un deportista con característicasrelacionadas con la pregunta hay 24, cuyo porcentaje es 52%, y 22 que noaplican, correspondientes a un 48%.
17 Club que ha participado en torneo interclubes
a. Si 24b. No 22
Los clubes que han participado en torneos interclubes son 24, correspondientes al52%, de la muestra tomada, y 22 no tienen ninguna participación, corresponde aun 48%.
Club que ha participado en torneointerclubes
48%;52%
si no
18 Club que posee deportistas en Selección Risaralda o Municipal,categoría mayores o abierta.
a. Si 27b. No 19
Club que posee deportistas enselección Risaralda o municipal,
categoria mayores o abierta
39%61%
Si No
La selección Risaralda está avalada por el Departamento y éste a su vez porColdeportes, que brindan apoyo económico y ayudan mucho a los deportistas; 27clubes de los visitados tienen deportistas en selecciones, corresponden a un 61%;19 no tienen ninguno, correspondiente al 39%.
19 Club que tiene elaborado y establecido un plan de preparación a largoplazo, considerando las diferentes categorías necesarias para eldesarrollo de su deporte.
a. Si 33b. No 13
Club que tiene elaborado y establecido unplan de preparación a largo plazo,
considerando las diferentes categoriasnecesarias para el desarrollo de su deporte
24%
76%
Si No
Cuando a los deportistas se les hace un seguimiento a largo plazo, evaluándolos ylogrando mejoramiento de acuerdo al desempeño se postula para participacionesdentro y fuera de la región. Los clubes que tienen en cuenta este aspecto son 33correspondientes a un 76% de la muestra tomada, y no tienen en cuenta estapreparación 13 clubes, con un porcentaje de 24%.
20 Club que garantiza la implementación y material básico para elcorrecto desarrollo del deporte.
a. Si 35b. No 11
Club que garantiza la implementacióny material básico para el correcto
desarrollo del deporte
77%
23%
Si No
Para un mejor desarrollo del deporte y para una buena presentación los clubesdeben ofrecer a sus afiliados materiales básicos para las prácticas. De los clubesvisitados 35 garantizan la implementación de elementos corresponde al 77%, y 11clubes no lo hacen porque no tienen recursos para ello estos, corresponden al23%.
21 Club que exige o garantiza la afiliación a la seguridad social (SISBEN)de sus deportistas.
a. Si 31b. No 15
Club que exige o garantiza la afiliación a laseguridad social (SISBEN) de sus deportistas
67%
33%
Si No
Cuando los clubes trabajan con garantías y transparencia deben prevenircualquier accidente dentro de las práctica, es por esto que la afiliación a laseguridad social debe ser obligatoria, porque en caso de accidente se tiene queutilizar, pero 15 de los clubes encuestados no lo cumplen, correspondiente a un33%, es de resaltar que 31 clubes cumplen perfectamente con este requisito,corresponde a un 67%.
22 Club que posee en su estructura organizativa un coordinador deentrenadores que apoya desde el punto de vista metodológico elproceso de la preparación de los deportistas.
a. Si 31b. No 15
Club que posee en su estructura organizativaun coordinador de entrenadores que apoya
desde el punto de vista metodológico enproceso de preparación de los deportistas
69%
31%
Si No
Cuando una persona experimentada se hace cargo de coordinar a losentrenadores, el Club tiene más ventajas en la preparación de los deportistas. Delos clubes 31, correspondiente al 69%, tienen un coordinador que les ofrececolaboración con el entrenamiento de los deportistas y 15 clubes no cuentan coneste recurso, corresponde a 31%.
23 Club que posee una reserva deportiva que garantiza el recambiodinámico de los deportistas de altos logros evitando vacíosgeneracionales.
a. Si 32b. No 14.
Club que posee una reserva deportivaque garantiza el recambio dinámico de
los deportistas de Altos Logrosevitando vacíos generacionales
31%
69%
Si No
Es difícil contar con reservas en el caso de los deportistas de alto logro, porquealgunas generaciones van concluyendo su ciclo pero en 32 clubes existen, para unporcentaje de 69%, y 14 no lo tienen, correspondiente a un 31%.
Clasificación de los clubes.
Base de datos actualizada a septiembre de 2006, facilitada por la antiguaadministración de INDER PEREIRA.
Total: 161 clubesReconocimiento vencido: 35Poseen reconocimiento deportivo vigente a la fecha de la prueba de campo: 126Total clubes activos encuestados: 46.21 inactivos, 40 dirección errónea y 19 cambio de domicilio.
Clasificación.Se realizó de acuerdo al deporte y la razón social.La clasificación de los clubes es la siguiente:
1. Clubes de fútbol 352. Clubes Acuáticos 13. Clubes de patinaje 64. Clubes de aeromodelismo 35. Clubes Acción comunal (tejo) 16. Clubes atletismo 17. Clubes de billar 28. Clubes de Ajedrez 39. Clubes de balón mano 210. Clubes bolos 211. Clubes de ciclismo 412. Clubes de motociclismo 113. Clubes de porrismo 214. Clubes de ruggby 115. Clubes de ruggby subacuático 116. Clubes de Sambo 117. Clubes de Wushu 218. Clubes educativos 719. Clubes fútbol de salón 520. Clubes de hapkido 121. Clubes de karate do 122. Clubes de Judo 123. Clubes de lucha olímpica 324. Clubes no deportivos 225. Clubes de gimnasia 126. Clubes de golf 127. Clubes de taekwondo 6
28. Clubes de pesas 129. Clubes de ciclismo bicicros 230. Clubes de cilcomontañismo 131. Clubes de aviación 132. Clubes sociales 533. Clubes tenis de mesa 334. Clubes tenis de campo 235. Clubes de triatlón 336. Clubes de vaquería 137. Clubes de natación 638. Clubes de Baloncesto 339. Club de Voleibol 1
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO.
DEPORTE ORAZÓN SOCIAL
ASPECTOADMINISTRATIVO
PUNTOS
ASPECTOTÉCNICOPUNTOS
TOTAL
Bolos 40 60 100Fútbol 40 56.5 96.5Ajedrez 37 59 96Subacuatico 38 57 95Tenis 35 58 93Social 40 51.5 91.5Educativo 31 58 89Balón cesto 32 56 88Fútbol 32 56 88Educativo 26 60 86Lucha Olímpica 32 48.5 80.5Social 29 49 78Tenis de campo 40 37 77Social 30 46 76Lucha Olímpica 22 53.5 75.5Natación 34 40 74Nado sincronizado 25 48.5 73.5Tenis de campo 20 48.5 68.5Fútbol 17 51 68Educativo 23 43.5 66.5Patinaje 33 33 66Fútbol 31 33.5 64.5Triatlón 25 39.5 64.5Ajedrez 28 35 63
Fútbol 20 41 61
DEPORTE ORAZÓN SOCIAL
ASPECTOADMINISTRATIVO
PUNTOS
ASPECTOTÉCNICOPUNTOS
TOTAL
Balón mano 32 26 58Rugby 19 38.5 57.5Ciclismo 31 25 56Judo 22 33 55Wushu 26 26 52Fútbol 23 28 51Fútbol 33 18 51Tenis de campo 33 17.5 50.5Fútbol 26 22 48Wushu 21 26 47Pesas 4 43 47Billar 30 15.5 45.5Triatlón 15 27.5 42.5Fútbol de salón 26 14.5 40.5Fútbol 26 14 40Lucha olímpica 22 15.5 37.5Ciclo montañismo 8 27 35Natación y salud 18 16.5 34.5Karate Do 6 11 17Patinaje 4 0 4Tiro con arco 4 0 4
Fuente: producción propia de los investigadores.
CATEGORIZACIÒN TECNICO ADMINISTRATIVA
IDEAL DE 66.7 A 100PUNTOS
NORMAL DE 33.4 A 66.6 ACEPTABLE MENOSDE 33.3
Deporte Club
BolosEducativoBaloncestoAjedrezSocialSocialSocialEducativoFútbolFútbolTenisNataciónNado sincronizadoSubacuáticoLucha Olim.
Deporte Club
RugbyRugbyWushuWushuBalón manoAjedrezTriatlónTriatlónBillarEducativoFútbolFútbolFútbolFútbolFútbolFútbolFútbolFútbolTenis campoTenis campoPatinajePatinajePatinajePesasJudoLucha Olím.CiclismoFútbol Salón
Deporte Club
Karate doTiro con arcoPatinajeClub saludLucha OlímpicaCiclo montañismo
Fuente: producción propia de los investigadores
Categorización de los clubesentrevistados en la ciudad de Pereira
55%
32%13%
Ideal normal aceptable
De lo anterior se deduce que, de 46 clubes visitados, están en un parámetro idealo sea, su aspecto técnico y administrativo funcionan adecuadamente 15 clubesque corresponden al 32%; destacándose el Club de bolos, quien en la encuestaobtuvo 100 puntos de 100.El 55% que lo catalogamos de normal corresponde a 26 clubes quienes tienen undesempeño técnico y administrativo con parte de los requerimientos exigidos
Y sólo 6 clubes presentan un desempeño aceptable considerando que algunos deellos no cumplen las mínimas exigencias de acuerdo al análisis de la encuesta;corresponde a un 13% de los clubes que fueron encuestados.
7. DISCUSIÓN.
Las limitaciones de la investigación fueron muchas; al iniciar el trabajo de campose buscó realizar la entrevista con el presidente del club por ser la persona que sesupone tiene más conocimiento en el manejo, pero no se encontraron y hubo quehacérsela a quien pudiera dar la información; los teléfonos que se consiguieron noeran reales y algunos clubes, en este caso los de natación no suministraron datosactualizados porque no los tenían.
Se ven muchas falencias en algunos clubes en cuanto a los de natación, de nueve(9) visitados, se obtuvo información de (7) siete.
En la información suministrada por los clubes de fútbol se notó que algunasdirecciones no existen, porque en un tiempo funcionaron en esos lugares, pero alcambiar de domicilio, nadie sabe para donde se fueron; además en muchos clubeslos teléfonos no funcionan; cuando se trata de localizar a los presidentes lainformación recibida es que no se encuentran en la ciudad y nadie está autorizadopara dar la información que se requirió.
En los clubes de Taekwondo, Judo y karate o disciplinas derivadas fue más difícilporque funcionan muchas en la ciudad, pero parece que todas sonindependientes, las manejan personas que entrenan en su mayoría a niños, perola gente no informa mucho porque les da temor.
Es de aclarar que se programaron más de 100 encuestas porque en Pereiraexisten más de 120 clubes con reconocimiento a la fecha de investigación deacuerdo a la base de datos a la que se tuvo acceso, pero sólo se encontraronactivos o en funcionamiento 46. (Anexo 2. base de datos de clubes deportivos existentes)
Al analizar las entrevista se puede ver claramente que los clubes deportivos de laciudad tienen fortalezas en algunos casos, sobre todo los que preparandeportistas para competiciones regionales, nacionales e incluso internacionales;pero una gran mayoría funcionan sin contar con los mínimos requisitos exigidospor los entes deportivos.
Según el grupo de investigación, de desarrollo humano y organizacional de laUniversidad Tecnológica, los procesos en ocasiones requieren ser muy bienplaneados y apoyados, para que el producto final sea viable, es decir debe existiruna buena planeación, con objetivos claros y verificables
Por otro lado, se encontró que veinticuatro clubes, o sea el 59% presentaron antela dirección nacional de Impuestos y Aduanas nacionales su declaración deingresos y patrimonio, el resto, no lo han hecho, es decir están cumpliendo con elrequisito para que se les asigne presupuesto para el desarrollo de algunas deactividades.
Según sentencia 099-96, del control deportivo lejos de resultar materia ajena aldeporte contribuye a configurarlo y a otorgarle una identidad propia que lodistingue de actividades similares no sometidas a reglas y, de otro lado, se predicade la comunidad deportiva conformada por un conjunto de organismos que, deconformidad con lo previsto en el ordenamiento jurídico, deben observar esatransparencia, aplicarla cuando haya lugar a ello y, en todo caso, hacerla respetar.Incluir, entonces, una norma por cuya virtud se disponga el ejercicio de las"funciones de inspección, vigilancia y control sobre los organismos deportivos"dentro de una ley que se ocupa de establecer el régimen de fiscalización en eldeporte, fundamentado por los artículos 267 y 355 de la constitución políticanacional respectivamente.
“En la mayoría de los casos se puede afirmar que no existen organizacionessubdesarrolladas sino mal administradas, con el contenido de esta premisa sedestaca la importancia de esta ciencia en el desarrollo de cualquier organización;tal criterio se hace más relevante cuando se enfoca al manejo de los procesoscomerciales, técnicos, humanos, administrativos, financieros y legalesrespectivamente en el medio colombiano, ya que la generalidad y necesidad deadministración no se corresponde con la realidad diagnosticada; se observa conlas consabidas excepciones, que no se ha pasado de una etapa empírica y faltaracionalidad, en donde la ausencia de actividades funcionales como la planeación,organización, dirección y control se encuentran al orden del día, tanto a nivelmacro – refiriéndose al manejo de procesos a nivel general – como a nivel micro –en las áreas operativas de la organización”16.
Las personas encargadas de diseñar y ejecutar planes y procedimientos de controlinterno deben evaluar y certificar la transparencia de sus organizaciones, mediantela presentación de resultados satisfactorios donde se demuestre su capacidadtécnica y administrativa de los clubes deportivos
“Cuando los contratos se hagan con entidades públicas es importante conocer queel contratista forma parte de la entidad contratante y debe ejecutar los recursoscomo lo indica el contrato con idoneidad y transparencia, teniendo en cuenta todoslos aspectos que indique y ejecutarlo completamente, para ello debe apoyarse en
16 Grupo de Investigación Desarrollo Humano y organizacional. Universidad Tecnológica de Pereira. 2004
una buena planeación y administración”, (intervención del ingeniero GermánGonzález en las instalaciones de la Cámara de Comercio, foro de la construcción).
Documentos como el reconocimiento deportivo y la personería jurídical; nogarantizan la reconocida idoneidad de los organismos deportivos, principalmentecon aquellos organismos del nivel municipal como los clubes deportivos, muestrade ello fue un estudio en el departamento de Caldas donde la mayoría de ellosafiliados a las ligas del departamento no poseían deportistas, sin embargo,poseían reconocimiento deportivo, haciendo parte de un fenómeno conocido comoclubes de papel”.
En Indeportes Risaralda, no se han establecido parámetros para certificar laidoneidad de los clubes o evaluarlas por su capacidad técnica y administrativa,como ya lo ha realizado Coldeportes con las Federaciones Nacionales mediante laresolución número 002158 del año 2003 y los entes departamentales de Antioquia,Caldas, y Huila respectivamente”17.
El 66% de los clubes en Pereira presentan un plan de desarrollo adecuado, estodemuestra, que este plan es un requisito importante que hoy en día tienen encuenta las organizaciones para cumplir las metas propuestas, teniendo en cuentalos planes de desarrollo Taylor, administrador Estadounidense dice: “Cuando seplanea teniendo en cuenta tiempo, espacio y actividad, se adquieren resultadosdemostrables”
El Plan de Acción según Jaime Isaza Cadavid es un hecho de participación y deconcertación. Es también el proyecto de toda la comunidad, que posibilitaencaminar la organización hacia la excelencia. Este plan de acción armoniza a suvez, con el Plan de Desarrollo donde se profundizan, de una manera más concreta,los compromisos y las acciones necesarias para el logro de los objetivospropuestos. La elaboración del plan ha significado además, la consulta con planesde orden superior como el Plan de Desarrollo.
Cinco clubes, el 13%, presentan sus planes de desarrollo agrupandocorrectamente planes, programas y proyectos, que indica una tendenciasignificativa hacia la planeación a corto plazo a través de proyectos y lasactividades específicas.
Aquellos planes controlados y evaluados de manera informal por las mismaspersonas en la autoevaluación como en 51% de los clubes deportivos, seguiránmostrando aspectos a la improvisación, a la corrupción donde los recursos seasignen por criterios que nada tienen que ver con lo deportivo.
17 HERNÁNDEZ, Londoño Mauricio. Estado Técnico y Administrativo de las Ligas en Risaralda
Entonces se puede afirmar que si el Plan de Desarrollo es guía e inspirador, elPlan de Acción se compromete con la acción, con la ejecución y con los resultados;en él se materializan los objetivos y metas así como las políticas estratégicas dedirección de la organización.
Se considera normal la participación por parte de los miembros que conforman lascomisiones técnica en los clubes; en diez y ocho clubes (40%) cumplencompletamente sus funciones. y quince (32%) los miembros de las comisionestécnica no cumplen con este requisito.
Se consideran aceptables los niveles de participación en las comisiones dejuzgamiento en donde quince (32%) clubes deportivos operan completamente,esto se le atribuye a la organización deportiva en Colombia antes de la ley 181 de1995.
Para el manejo de la información, solo cinco clubes 12%, lo hacen en forma oraly escrita, hay que tener en claro que lo que se escribe es una evidencia estopermite evitar que se presenten malos entendidos y que las personas secomprometan más.
“De acuerdo a los trabajos de White y Lippitt en 1960 sobre la clasificación de loslideres según su comportamiento permite asociar un liderazgo autocrático en lamayoría de los clubes deportivos donde el dirigente decide solo, no consulta, diceal subalterno lo que tiene que hacer y es incapaz de compartir responsabilidades.Este tipo de liderazgo se asocia al referente teórico de McGregor, donde el líderes aquel que considera a los subalternos, personas poco comprometidas queprefieren no hacer nada y trabajan básicamente por dinero, temen al despido,dependen siempre del jefe, esperan órdenes, se resisten al cambio, necesitan quelos vigilen de cerca y prefieren el trabajo rutinario”.
Los clubes que tienen formatos para la evaluación de sus programas resultan serinadecuados porque los criterios de evaluación no están relacionados con loplaneado, además no se presentan documentos escritos de las autoevaluaciones.
De todas las etapas del proceso administrativo, la evaluación es la másdescuidada por varias razones que no fueron concluyentes pero que abren ladiscusión sobre supuestos:
• Los presidentes no desean que se conozca y reforme su organización yplanificación.
• Temen las críticas de los demás miembros del club.• No están convencidos de la importancia de la evaluación.
• Ignoran como proceder para hacer una evaluación válida.• Desconocen los procedimientos del control.
La organización técnica de los clubes deportivos en Pereira muestra un grupo quepresentan un desarrollo técnico acorde a los parámetros establecidos en elinstrumento, es decir, treinta y uno clubes, el 67%, poseen planes de preparacióna juegos departamentales; treinta y tres poseen plan de preparación a largo plazo76%; y 69% poseen estructura organizativa equivalente a un 31 clubes.
Por el contrario, quince clubes, el 33% no poseen planes de preparaciónproyectados a juegos departamentales o interclubes, por razones que no seindagaron pero que permiten suponer:
• Falta de entrenadores especializados en cada disciplina deportiva.• Pocos entrenadores contratados.• Falta de directrices por parte de Indeportes en la unificación de criterios
para la presentación de dichos planes.• Desconocimiento o negligencia a participar en los juegos departamentales.
Los planes de preparación a largo plazo de los clubes que no cumplieron esterequisito 13 clubes, el 24%, se debe a que los planes son inadecuados o nisiquiera han sido presentados en Indeportes; esto significa que no hay un controlsistemático del entrenamiento, yendo en contra de los postulados sobre lapreparación del deportista.18
18 Idem. HERNÁNDEZ, Londoño Mauricio.
8. CONCLUSIONES
• De acuerdo a la investigación se concluye que el gran % de los clubesdeportivos, son entes que posiblemente no estén funcionando, ya que sudomicilio no coincide según la base de datos del Inder, lógicamente estodeja una incógnita de los parámetros técnicos y administrativos de estosmismos.
• El estado técnico y administrativo de los clubes deportivos tiene grandesfalencias en la ciudad de Pereira, hechos como que trabajen sin tener encuenta un plan de desarrollo demuestra deficiencia en la administración. Esnecesario que el comité de disciplina sea operativo, porque existen clubesdonde este aspecto no se tiene en cuenta, entonces no se cumplen losmínimos requisitos para su funcionamiento.
• No hay articulación entre la liga y el respectivo club en cuanto a la toma dedecisiones, organización de competencias, capacitaciones, asesorías ytécnicas disciplinarias.
• De acuerdo a la categorización, los clubes que no cumplen con losaspectos técnicos y administrativos son relativamente pocos, porque lainvestigación muestra que aunque en la actualidad no hay deportistascampeones en la ciudad, sí hay muchos jóvenes que asisten a los clubes arealizar sus prácticas deportivas.
• Las consecuencias que trae consigo el mal funcionamiento de algunosclubes lleva a que los deportistas no acudan a los entrenamientos, dejandouna imagen negativa cuando tienen que presentarse en competiciones; loslogros esperados no se cumplen y las personas que pertenecen a losclubes no ofrecen mucha confiabilidad para que el desarrollo seasatisfactorio.
• Faltan orientaciones, políticas, estrategias e indicadores de gestión entrelos clubes deportivos y el ente Municipal, que permitan determinar loscompromisos y alcances de estas organizaciones en el municipio.
• Ningún club deportivo ha recibido evaluaciones por parte del enteencargado de la veeduría, mostrando bajos niveles de control.
• Baja participación de algunos miembros que conforman las comisionesasesoras en los clubes deportivos que indican problemas de comunicación,desconocimiento de funciones y centralización de la información y el poderpara la toma de decisiones.
• Algunas personas que aceptan cargos en los clubes deportivos no conocencompletamente sus funciones, ni han reflexionado en la responsabilidadque asumen al aceptar dichos cargos.
9. RECOMENDACIONES.
� Para mejorar el nivel técnico y administrativo de los clubes deportivos serequiere un ente veedor que tenga parámetros de regulación claros y que seaoperativo, teniendo en cuenta las exigencias y legalizaciones acordes a losreglamentos de cada club.
� Crear una comisión desde el ente municipal para asesoría y control de losclubes deportivos.
� Que la Liga a la cual está afiliado el club realice vigilancia a cada una de lasacciones que se desarrollan.
� Las personas encargadas de los clubes deben ser profesionales que conozcansobre planeación y administración para que estos funcionen con unos objetivosclaros, de donde se pueda tener la certeza de formar deportistas íntegros.
� Que el Municipio de Pereira, desde la Secretaría de Recreación y Deportes, seencargue de exigir a cada club la legalización y tener un conocimientoperiódico de la forma como está funcionando, teniendo en cuenta que si no locumple se siga un conducto regular, como llamado de atención, si reincidepuede llegar hasta la clausura.
� Que la Liga brinde asesoría técnica y capacitación administrativa.� Elaborar planes de desarrollo como resultado de su planeación estratégica,
fundamentada en el análisis del club, desde una mirada interna y considerandoel contexto de la misma.
� Asegurarse que las personas conozcan sus funciones dentro del clubelaborando organigramas bien sea mediante la estructura formal, o porcontenido.
� Ejercer liderazgo sobre los miembros de la organización de manera que secumpla con objetivos, planes y programas.
� Fomentar desde la academia la conformación de grupos de investigación, parala exploración en otros campos del deporte asociado en el departamento.
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Páginas citadas de Internet
http//:www.google.com.cohttp//:www.coldeportes.gov.cohttp//:www.calidaddeportiva.com.cohttp//.mincomunicaciones.edu.cohttp//:colombiaprende.edu.co
ESCENARIOS DEPORTIVOS DE DESARROLLO TÉCNICO.PEREIRA
CICLISMO PISTA
Ubicación: Villa olímpicaCapacidad: 4.000 Personas
COMPLEJO DE PISCINASNATACIÓN
Ubicación: Villa olímpicaCapacidad: 2.000 Personas
COLISEO MAYORBALON CESTO
Ubicación: Carrera 8 calle 38Capacidad: 3.000 Personas
Ubicación: Villa Olímpica PereiraCapacidad: 38.000 Personas
ESTADIO MORA MORAFUTBOL
Ubicación: Barrio KennedyCapacidad: 10.000 Personas
BOLERABOLO
Ubicación: Barrio Pinares
DOMO DE LUCHA
Ubicación: Villa Olímpica PereiraCapacidad: 600 Personas (Portátiles)
VIAS DE LA CIUDADCICLISMO RUTA
Ubicación: Vías de la ciudad
PISTA BICICROSSBICICROSS
Ubicación: Parque Metropolitano del CaféCapacidad: 600 Personas (Portátiles)
CANCHASVOLEIBOL ARENA
Ubicación: Parque Metropolitano del CaféCapacidad: 600 Personas (Portátiles)
PARQUE METROPOLITANODEL CAFE
CICLOMONTAÑISMO
Ubicación: Parque Metropolitano del Café
CANCHAS DE TENISTENIS
Ubicación: Villa olímpica PereiraCapacidad: 200 Personas (grad. Sobre terreno)
)
CANCHA DE FÚTBOLARQUERÍA
Ubicación: Liga de Fútbol de RisaraldaCapacidad: 600 Personas (portátiles)
COLISEO MENOR
VOLEIBOL
FOTOS SOCIALIZACION EN SECRETARIA DE DEPORTES Y RECREACION