INTRODUCCIÓN A LA INGENIERIA INDUSTRIAL

TÍTULO

Ventaja Competitiva

AUTOR (A)

Conovilca Osores, Fredy

ASESOR (A)

Suca Apaza, Guido Rene

AULA Y TURNO101A - NOCHE

LIMA – PERÚ

2014 - I

Introducción:

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal

herramienta para identificar fuentes de generación

de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de

actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y

apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9

actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo,

a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas

actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada

departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan

las actividades entre los distintos departamentos. Con

demasiada frecuencia los departamentos de

las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses

de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede

tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente

potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se

frustra; el departamento de logística, no envía

los productos con la rapidez necesaria creando barreras que

alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los

clientes.

VENTAJA COMPETITIVA:

ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear

para sus clientes, en forma de precios menores que los de los

competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de

productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes.

Para Porter, el valor es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Una

empresa es lucrativa si el valor

Liderazgo por costos: la organización busca establecerse como

el productor de más bajo costo en su sector. El ámbito de

actuación es alargado, intentando llegar a distintos segmentos

de mercado a la vez, en general, con un producto estándar sin

darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como

el embalaje, el diseño, la publicidad, etc. Las fuentes de

ventajas de costos varían de sector a sector, pero, en general,

se pueden enumerar las economías de escala y el aprendizaje

acumulado, la explotación de sinergias comerciales o

tecnológicas, la tecnología patentada, la ubicación y facilidad de

acceso a los factores productivos y bien a los mercados de

clientes, entre otros.

- Diferenciación: la organización intenta ser la única en su

sector con respecto a algunas áreas de producto/ servicio más

apreciadas por los compradores. Dichas áreas dependen del

sector de actuación de la organización, llegando a ser las

características del producto mismo, el design, los plazos de

entrega, las garantías, la facilidad de pago, el imagen, la

variedad y calidad de los servicios asociados, la innovación, la

proximidad con relación a los clientes, entre otras. Esta

estrategia permite a la organización practicar un precio

superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores.

- Enfoque: la organización pretende obtener una ventaja

competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado

por los que ha optado, excluyendo los demás segmentos. La

estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por

costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento

blanco) y enfoque de diferenciación (la empresa busca la

diferenciación en su segmento blanco). Esta estrategia

descansa en la elección de segmentos específicos de mercado

donde la competencia tenga dificultad en satisfacer

eficazmente las necesidades de los compradores.

Además, Porter describe el instrumento básico para

diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de

intensificarla: la cadena de valores. A través de la cadena de

valores, la organización se divide en sus actividades básicas

(investigación y desarrollo, producción, comercialización y

servicio), lo que facilita la identificación de las fuentes de

ventaja competitiva.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja

competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado

reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se

presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar

nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente

recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que

hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por

nuestros competidores.

Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en

términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y

como regla general es importante que el plan empresarial

considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria.

Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos

beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres

circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la

diferenciación y el liderazgo en costos:

1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes

en sus planes de empresa

2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna

tecnología exclusiva que no esté al alcance de nuestros

competidores

3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar

estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro,

como cuando hay una participación societaria similar en

empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar

oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el

desarrollo empresarial, con especial referencia a las tecnologías

de la comunicación, que se pueden aplicar con excelentes

resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un

valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta

utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación

podemos obtener varias ventajas, como entre otras:

- mejor control de nuestro plan empresarial

- mejor programación de la empresa

- mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado

efectivas

- mejor capacitad de gestión producto de una medición más

exacta del mercado

La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores

logros de Porter y le permitió desempeñarse con éxito como

asesor estratégico de algunas de las multinacionales más

conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch

Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin

embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor,

fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis y fue

adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo

que generó animadas discusiones entre los economistas que en

la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor no

fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que

por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no

están capacitadas para medirse de forma exitosa con el

mercado de nuestra época. De hecho el mismo Porter en un

texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La

ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el

modelo de las tres estrategias competitivas genéricas habría

tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas

condiciones impuestas por el mercado.

El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo

relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de

vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las

empresas diferían en función de cinco “fuerzas competitivas”

básicas, y la comprensión de estas fuerzas era

fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse

una ventaja competitiva.

Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para

cualquier empresa dependía de sus circunstancias particulares,

en general una empresa sólo podía ocupar tres posiciones para

poder abordar con éxito las cinco fuerzas competitivas,

conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar

su competitividad a largo plazo.

Finalmente, Porter plantea que todo el análisis relativo a las

fuentes de ventajas competitivas tenía que realizarse no a nivel

global de toda la compañía sino a nivel de cada una de las

actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de diseñar,

producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su

producto. En pocas palabras, se podría decir que cada empresa

tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus

clientes, y que es sólo mediante el análisis minucioso.

CONCLUSION

En el desarrollo de la investigación del tema pude encontrar

diversas estrategias que se pueden aplicar en las empresas para

desarrollar ventajas competitivas y obtener mayores

utilidades .Me parece que es muy importante estudiar

mediante las cinco fuerzas que nos propone Porter y con el

apoyo de la cadena de valor, cuales son los aspectos que

necesitamos mejorar en nuestras empresas para así poder

diseñar la estrategia más adecuada para ser una empresa

competitiva.

Es posible como lo decía en un principio que resulte muy difícil

crear nuevos productos o innovar los existentes, pero podemos

aplicar algunas estrategias de acuerdo al medio ambiente en el

que se desenvuelve nuestra empresa para poder estar

posicionados sobre nuestros competidores.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

PORTER, M. Ser competitivo, Ediciones Deusto, España, 2009.

BRAVO, J. La ventaja competitiva, Díaz de Santo, Madrid, 1997.