especial dirigentes del año - tecnipublicaciones.com · 1994 1995 josé manuel muñoz (grupo...

1993Jaime Rodríguez (Euromadi Ibérica)

1994Antonio Cancelo (Grupo Eroski) Jian Franco Santoni (Grupo Nutrexpa)

1999Rafael Rubio (Grupo Ifa) Juan José Guibelalde (Grupo Campofrío)Ignacio Fernández Martorell (AC Marca)

2000 Javier Campo (DIA Internacional)Juan Manuel González Serna (Grupo Siro)José Moya (Persán)

2006Patrick Coignard (Alcampo)Paloma Elegido (General Mills Ibérica) Paulo Pereira da Silva (Renova)Enrique López Valejo (Nestlé España)

2007Ramón Miquel (Miquel Alimentació Grup) Marcos de Quinto (Coca-Cola Iberia)uan Pedro Hernández (Procter & Gamble)Ignacio González (C.C. Carrefour)

2005Antonio Robles (Covirán)Josep Terradellas (Casa Tarradellas)Luis del Valle (L’Oréal España)Jordi Miró (Danone)

1998Alois Linder (Henkel)Jesús I. Salazar (Grupo SOS) Roberto Tojeiro (Gadisa)

CLUB DIRIGENTES DE LA INDUSTRIA Y LA DISTRIBUCIÓN.RELACIÓN DE PREMIADOS

Bernard Meunier DIRIGENTE DEL AÑO DE ALIMENTACIÓN

• Año y lugar de nacimiento:• Año y lugar de nacimiento: 1960, Bruselas (Bélgica).• Estado civil: Tres hijos. Tres hijos.• Afi ciones: Ciclismo, esquí y buceo. Ciclismo, esquí y buceo.• Licenciado en Ciencias Económicas y master en Ciencias Económicas y master

por la Universidad de Cardiff.• Trayectoria: Ingresó en Nestlé en 1985. Ha trabajado en Bélgica, en la Ingresó en Nestlé en 1985. Ha trabajado en Bélgica, en la

central suiza de Vevey, Rusia y Hungría. Desde el 1 de noviembre de 2008 central suiza de Vevey, Rusia y Hungría. Desde el 1 de noviembre de 2008 dirige los negocios de Nestlé en la región ibérica, con sede en Barcelona.dirige los negocios de Nestlé en la región ibérica, con sede en Barcelona.

Luis Carlos Lacorte Urrestarazu DIRIGENTE DEL AÑO DE NO ALIMENTACIÓN

• Año y lugar de nacimiento: 1957, San Sebastián.• Estado civil: Casado, dos hijos.• Afi ciones: Golf, viajar y leer. • Licenciado en CC. Económicas y Empresariales.• Trayectoria: Después de trabajar en empresas como

Jacobs-Suchard, Nabisco y Reckitt and Colman entró en Laboratorios Orive en 1989, compañía que fue adquirida por Henkel en 1992. Desde julio de 2009 es presidente y consejero delegado de Henkel Ibérica.

DIRIGENTES DEL AÑO 2011DIRIGENTES DEL AÑO 2011

1994 1995José Manuel Muñoz (Grupo Unigro) Magín Raventós (Codorniú)

1996Javier Cano (Corporación Puig) Damián Frontera (Omsa Alimentación)Silvio Elías (Caprabo)

1997Rosalía Porlea (Kimberly-Clark)Víctor Redondo (Arco Bodegas Unidas) Juan Roig (Mercadona)

2000 2001Constan Dacosta (Grupo Eroski)José García Carrión (J. García Carrión)Josep María Lloreda (IRM Lloreda)

2002Xavier Argenté (Caprabo)Manuel Alcolea (Kraft Foods Iberia)José Luis Navarro (P&G)

2003-04José María Folache (Carrefour)Javier E. Robles (Danone)José I. Alameda (Arbora & Ausonia) Jesús Pérez-Canal (Grupo El Árbol)

2007 2008Juan Luis Durich (ConsumTomás Fuertes (Grupo Fuertes)José María Vilas (Unilever)Miguel Poblet (Makro España)

2009Javier Pérez de Leza (Metro Group)Pedro Ballvé (Campofrío)Carlos Colomer (The Colomer Group)José María Marquiegui (Procter & Gamble)

2010Jorge Villavecchia (Grupo Damm)Marc Puig (Puig)Ricardo Currás (DIA)José Luis Gutiérrez (Carrefour)

Juan Pascual Sansano Juan Pascual Sansano DIRIGENTE DEL AÑO DE DISTRIBUCIÓN

• Año y lugar de nacimiento: 1956, Elche (Alicante). 1956, Elche (Alicante).• Estado civil: Casado, tres hijos.• Afi ciones: Golf y agricultura.• Licenciado en Ciencias Empresariales por ICADE. en Ciencias Empresariales por ICADE.• Trayectoria: Atesora una experiencia de dos décadas Atesora una experiencia de dos décadas

en gran consumo, habiendo trabajado en empresas en gran consumo, habiendo trabajado en empresas como Superdiplo, Store 2000 (joint venture entre como Superdiplo, Store 2000 (joint venture entre Ahold y Caprabo) y Grupo Leche Pascual. En 2001 Ahold y Caprabo) y Grupo Leche Pascual. En 2001 llegó a Grupo El Árbol.llegó a Grupo El Árbol.

Luis de la Gándara Martínez de Velasco Luis de la Gándara Martínez de Velasco DIRIGENTE DEL AÑO DE DIRECCIÓN COMERCIAL

• Año y lugar de nacimiento:• Año y lugar de nacimiento: 1959, Madrid.• Estado civil: • Estado civil: Casado, tres hijos.• Afi ciones:• Afi ciones: El mar, el baloncesto y lectura.• Licenciado en CC. Económicas y Empresariales• Trayectoria:• Trayectoria: Trabajó en Coca-Cola entre los años 1982 y 1993,

posteriormente en Mahou, donde llegó a ser director comercial del grupo y posteriormente en Mahou, donde llegó a ser director comercial del grupo y subdirector general. Desde 2007 desempeña sus labores profesionales en subdirector general. Desde 2007 desempeña sus labores profesionales en Grupo Leche Pascual.Grupo Leche Pascual.

DIRIGENTES DEL AÑO 2011DIRIGENTES DEL AÑO 2011

ENTREVISTA

| ARAL | Abril 201150

Bernard Meunier Director general de Nestlé España

“Marcamos la diferencia gracias a la innovación” Más que por el incremento registrado en la facturación, Meunier se muestra satisfecho porque Nestlé España ha demostrado que “la innovación es el motor y la principal herramienta para crear valor en una economía tan complicada”. El año pasado, los productos innovadores alcanzaron el 15,5% de las ventas de la filial, el doble de la media mundial de la compañía.

Por Jesús C. Lozano

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elevada, próxima a la de 2010, ya que se realizarán lanzamientos de nuevos productos y aparecerán cápsulas con nuevos sabores.

A propósito de Nescafé Dolce Gusto, ¿qué evolución están teniendo las ventas?La introducción en gran consumo con Nescafé Dol-ce Gusto, hace tres años, de todo el segmento de café en cápsulas, que Nestlé ya tenía con el modelo de negocio Nespresso, constituyó una auténtica re-volución. Y hoy en día aún lo sigue siendo, ya que te-nemos una cuota del 70% del mercado de cápsulas y se sigue creando valor por dos vías: por aumento del consumo, ya que el 35% de las tazas preparadas son adicionales de consumo; y por mayor calificación del consumo existente, pues el 65% de las tazas sus-tituye a otros elaboradas por métodos tradicionales, donde el precio medio ha aumentado y el valor aña-dido se ha multiplicado gracias a preparar bebidas más sofisticadas.

Retomando la cuestión inicial de la facturación, ¿cuáles son las perspectivas para este año?En primer lugar, me gustaría recalcar que el balance de 2010 es óptimo, porque alcanzar unas ventas de 2.209 millones de euros, con un incremento del 6,2% en los tiempos actuales es francamente bueno. Para lograr ese aumento nos han ayudado mucho las exportaciones, que aumentaron un 24,7%, mientras que las ventas locales crecieron un 3,2%, cuatro puntos por encima del total del gran consumo en España. Así las co-sas, este año queremos seguir creciendo, a pe-sar de la economía na-cional, que sigue siendo muy complicada, y a una gran diferencia que presenta el año respecto a los anteriores: el impacto del incremento de los precios de las materias primas. Resulta que tanto el chocola-te como el café, donde nosotros somos líderes, son las materias primas, junto a los cereales y el azúcar, con niveles más elevados de incrementos.

¿Cómo influirá este aumento en las cuentas de Nestlé?A pesar de los esfuerzos de eficiencia que se están realizando para mitigar estos incrementos de costes, ya hemos tenido que reflejar una parte en los precios al consumidor. Habrá cierta ralentización del consu-

B ernard Meunier lleva sólo dos años y medio en España, pero este tiempo ya le ha sido suficiente para constatar varias cosas. En primer lugar, “la relación global

que existe entre la industria y la distribución es bas-tante buena si se compara con la existente en otros países en los que he trabajado”. De todas formas, también ha comprobado que “la lucha entre los acto-res del sector es más fuerte cada día, ya que el pastel ha decrecido en los últimos años y nuestra misión es conseguir que vuelva a crecer”. Por lo pronto, ya ha logrado que en una año tan difícil como 2010, Nestlé España haya incrementado su participación de mer-cado “más que en los últimos diez ejercicios”.

Nestlé España ha cerrado el ejercicio 2010 con un incremento del 6,2% en su facturación. De-jando al margen el incremento porcentual, ¿qué destacaría del pasado año?Fundamentalmente que demostramos que la in-novación es el motor de crecimiento y la principal herramienta para crear valor en una economía tan complicada como está siendo la española en los últimos años. Gracias a la innovación marcamos la diferencia tanto con las marcas de nuestros compe-tidores como, sobre todo, con las de la distribución. Y esto ha tenido como consecuencia que, en el año más complicado de la historia reciente del país, Nestlé haya visto crecer su participación de mercado más que en los últimos diez ejercicios.

¿Cómo se refleja en términos cuantitativos esta importancia de la innovación?Fue José Arcas quien hace una década comenzó a dar notable relevancia a la innovación en España. En aquel tiempo, los productos innovadores, es decir los lanzados en los últimos dos años, representaban el 5% del valor de las ventas en el país y el objetivo era alcanzar el 10%, porcentaje que se consiguió en ape-nas cinco años. Con la crisis económica, decidimos reforzar este eje de desarrollo y diferenciación, lo que se ha traducido en que el pasado año los productos innovadores alcanzaron el 15,5% de la facturación de la compañía, que es el record histórico de la tasa de Nestlé en España, pero también el doble de la media mundial de la compañía, ya que la innovación promedia un 8% de la facturación total.

¿Qué porcentaje espera que alcancen los pro-ductos innovadores este año?La innovación va a ser un reto este 2011, ya que desaparecerán de la base de cálculo las cápsulas de Nescafé Dolce Gusto que lanzamos hace dos años. No obstante, confiamos en mantener una cuota

Gironatiene la fábrica de café que más inversión va a recibir en toda Europa

ENTREVISTA


mo en aquellos segmentos donde más suba la mate-ria prima, pero esperemos que podamos combatirlo con innovación y aportando valor con nuevos modos de consumo.

¿Habrá burbuja? Los niveles de precios que tenemos ahora no son anormales, aunque es verdad que han crecido mucho en pocos meses, volviéndose a alcanzar los niveles existentes en 2008 y que habían caído por la crisis. Básicamente, estamos asistiendo a una recu-

peración de los precios en términos reales y creo que esta tendencia se mantendrá al alza a largo plazo. No creo que volvamos a tener los precios tan bajos que había hace una década. Y ello será debido funda-mentalmente al crecimiento del consumo en los ac-tuales países emergentes, que presiona los precios ya que la oferta, por razones políticas o inversoras, no siempre puede abastecer esa demanda creciente.

Antes mencionaba el crecimiento que tuvieron el pasado año las ventas de Nestlé España en el mercado exterior, que actualmente suman 383 millones de euros. ¿Cuáles son las previsiones para el futuro inmediato?

INNOVACIÓN EXTREMA La innovación, entendida como

eje de diferenciación y puntal para la creación de valor, está siendo centrada en los dos últimos ejercicios “en los dos extremos del mercado español, ya que la actual situación económica está potenciando el desarrollo de los extremos”, apunta Bernard Meunier. Por un lado, destaca la innovación destinada a productos ‘premium’ y, por otra parte, la dirigida a ‘económicos’, aquellos productos con precios asequibles. “En el segmento ‘premium’, que estaba bastante bien cubierto antes de la crisis económica que padece el país, hemos seguido desarrollando la innovación porque pensamos que hay un espacio para la oferta de productos de lujo asequible, de aquellos pequeños caprichos que el consumidor necesita para romper la rutina diaria, como ocurre con Nescafé Dolce Gusto”, explica el director general de la compañía. No obstante, “lo verdaderamente nuevo para Nestlé ha sido desarrollar innovación en la parte más económica del consumo, aquello que parecía hasta la fecha coto reservado para las marcas de distribución”, puntualiza Meunier, destacando que “se trata de productos que proponen soluciones culinarias con el nivel de calidad de Nestlé pero con unos precios más asequibles”. Entre los lanzamientos innovadores englobados en el extremo ‘económico’, Meunier destaca

‘Maggi Directo al Horno’, una amplia gama de productos (pollo, cerdo, pescado...) listos para cocinar en el horno de manera fácil, limpia y saludable a menos de un euro. “Se trata de un producto que inicialmente se comercializaba en Europa del Este, siendo España el primer mercado maduro en que se lanzó y que ahora está ya en todos los países europeos debido al éxito que ha tenido en España. Es un muy buen ejemplo de innovación rompedora, originando un segmento que no existía y creando valor para el consumidor, el distribuidor y el fabricante”, se enorgullece el directivo.Ambas plataformas de innovación serán reforzadas este año: habrá nuevas variedades de Directo al Horno y nuevas cápsulas (Nesquik y Bonka) para Nescafé Dolce Gusto. Finalmente, y complementado las

dos vertientes de la innovación, Nestlé renueva sus clásicos: “Relanzamos nuestros productos de toda la vida, ofreciendo más valor por el mismo precio. Y es aquí donde también nos diferenciamos de nuestros competidores, ya que muchos de ellos han decidido bajar los precios reduciendo la calidad y la inversión mientras que en Nestlé realizamos lo contrario, apostando por crear valor, no por destruirlo”, concluye Bernard Meunier.

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Este crecimiento es fruto de las fuertes inversiones que Nestlé realiza en el sistema productivo español, y que va a seguir realizando ya que las unidades fabriles del país tienen una excelente trayectoria de productividad. En los últimos años se ha acelerado la inversión en tres centros: Girona, para el café; La Pe-nilla (Cantabria), para el chocolate; y Araia (Álava), para los helados. Estas tres fábricas constituyen el motor del crecimiento de nuestras exportaciones.

Usted ha anunciado recientemente que la planta de Nescafé Dolce Gusto de Girona va a recibir una inversión de 50 millones de euros para aumentar su capacidad productiva. ¿Se ha convertido en la joya de la corona?En esta fábrica vamos a invertir, en total, 150 millones de euros para producir 2.500 millones de cápsulas anuales y se dará empleo a 400 personas. Será la fábrica de café del grupo que más inversión reciba en toda Europa y se convertirá en una de las tres fábricas de café de Nestlé con mayor capacidad productiva. Todo esto no quiere decir que vayamos a abandonar el resto de fábricas, al contrario. Todos los años invertimos en nuestros centros; en 2010, por ejemplo, de los 86 millones destinados a inversión, la mitad fue para la fábrica de Girona, pero el resto se repartió entre los restantes centros productivos del país. Y no sólo se invierte para mejorar la pro-ductividad de las fábricas, sino también su gestión medioambiental.

Entre el amplio abanico de categorías en las que está presente Nestlé, ¿cuáles son las que mejor comportamiento están teniendo en Es-paña?Los mejores resultados se están concentrando en las gamas de cafés, productos culinarios, bombones y alimentos para mascotas. Para este 2011 el objetivo es que todas las categorías crezcan, impulsadas es-pecialmente por la recuperación del consumo fuera del hogar. Si hay algo que puede dar un toque de optimismo a este año no va a ser el consumo local, que seguirá estancado al menos un par de años más, sino el ligado al turismo, que puede recuperarse no-tablemente. Ojalá se mantenga la tasa de crecimien-to que han tenido los aeropuertos españoles durante el primer trimestre del año.

¿Cómo diferencian las categorías de paso de las que verdaderamente dinamizan?Para Nestlé todas las categorías tienen potencial de crecimiento. No creo en el concepto del ciclo de vida de las categorías, ya que las hay que se han dinamizado por la innovación tras muchísimos años

de aburrimiento; y un buen ejemplo es el mundo del café, que fue muy estable durante mucho tiempo y ahora tiene crecimientos fortísimos gracias a los sistemas de cápsulas. Nuestra misión es impulsar innovaciones rompedoras que nos otorguen oportunidades de crecimiento rentable, sostenible y de valor compartido para el consumidor, la distribución y el fabricante. Y esto es algo que se puede conseguir en todas las categorías entendiendo las necesidades y comportamientos de los consumidores, especialmente aho-ra que hay un cambio de tendencia en el consumo, ya que el consumidor ha cambiado más en los dos últimos años que en los diez anteriores.

¿Qué cambios destacaría entre los actuales?Fundamentalmente, lo que más ha cambiado en los últimos dos años es la percepción que el consumidor tiene de la relación valor-precio. El ahorro se ha puesto de moda y el consumidor busca el ‘low cost’ en todas las categorías, reserván-dose para determinados momentos de capricho y placer en pequeños lujos.

En la actual coyuntura económica, ¿se han visto alterados los cuatro ejes de desarrollo de Nestlé: nutrición, salud, bienestar y placer?En nuestra compañía, lo primero que seguimos ha-ciendo es asegurar que nuestros productos tengan mejor aceptación que los de los competidores en términos de sabor y placer. Es lo que internamente llamamos “60/40”, pretendiendo que el 60% de los consumidores prefi era nuestros productos y que un máximo del 40% esté a favor de nuestro competidor directo. Superado esto, vienen la nutrición, la salud y el bienestar, ya que nuestros productos también tienen ventajas nutricionales.

Ya para fi nalizar, ¿qué atributos cree que debe ostentar un dirigente de gran consumo?En primer lugar, debe predicar con el ejemplo, ha-ciendo siempre lo que dice y dando ejemplo dentro y fuera de la organización. Junto a ello, también debe escuchar activamente a clientes, consumidores y empleados, porque el gran consumo es un sector muy democrático, en el que todos somos consu-midores y tenemos una opinión muy válida sobre el consumo de una marca u otra.

“MIENTRAS LOS COMPETIDORES HAN BAJADO PRECIOS, NOSOTROS APOSTAMOS POR CREAR VALOR Y NO POR DESTRUIRLO”


Luis Carlos Lacorte Presidente de Henkel Ibérica

ENTREVISTA

C asi dos décadas trabajando en Henkel Ibérica. Desde 1992. Y desde esa fecha, muchos son los cargos directivos que ha desempeñado Luis Carlos Lacorte en la

empresa: desde director de Marketing y director ge-neral de la división de Cosmética en España a director de Latinoamérica de este área de negocio. Desde el 1 de julio de 2009 es el presidente y consejero delega-do de Henkel Ibérica al tiempo que continúa siendo el director general de la división de cosméticos de España y Portugal.“Después de tantos años en esta empresa es para mí un honor que este premio recaiga no ya en mi perso-na sino en todos los trabajadores de Henkel Ibérica. Y nos hace especial ilusión el hecho de que este galar-dón coincida con el cincuenta aniversario de Henkel en los hogares españoles”, recalca Lacorte.

¿Qué balance realiza de la situación que está atravesando el mercado?Desde 2008, los fabricantes de gran consumo nos estamos enfrentando, además de a la dura coyun-tura económica y fi nanciera que afecta al país, a una pérdida de valor en el mercado. Desgraciadamente, esta situación está durando mucho, quizás más de

lo que en un principio podíamos imaginar, y se están alcanzando unos límites poco razonables para la sos-tenibilidad de la economía nacional.

¿Qué acciones está adoptando Henkel para combatirlo?La pérdida de valor afecta a todos los fabricantes y a buena parte de los distribuidores. Esto nos está obligando a tomar medidas estructurales, a reforzar el valor de nuestras marcas y a seguir ofreciendo innovaciones para convencer al consumidor.

¿Quién se está atrincherando más, la industria o la distribución?Creo que hay un poco de todo y quizás cada uno tenga su parte de responsabilidad. La competitividad en general se podía haber establecido sobre muchos parámetros. ¡Entiendo que debería haber más crea-tividad!

¿Qué se puede hacer ante esta situación?Nuestra respuesta a ello depende del portafolio que tenemos. Hay marcas con las que somos fuertes y potenciamos su valor superior; y en cambio, con otras que no somos tan fuertes trabajamos bajo la

“Debemos ser más creativos” Refuerzo del valor de las marcas, innovación y creatividad. La suma de estos tres factores es fundamental para “convencer al consumidor” y lograr que el mercado de gran consumo recobre la senda del crecimiento, según Lacorte. En este 2011, año en que Henkel celebra su cincuentenario en España, la compañía pretende incrementar sus ventas un 3%.


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con alguien que compite contigo... Ante ello, de-bemos potenciar el va-lor superior de nuestras marcas y apostar por la constante innovación para ser atractivos para los consumidores frente a las otras opciones que existen en el mercado. Esperemos que la recupera-ción económica, cuando llegue, ayude a conseguir que el consumidor vuelva a comprar los productos que realmente quiere comprar y no aquellos con marcas de distribución que está abocado a comprar por necesidad.

Acaba de salir a la luz pública la multa que la Comisión Europea de la Competencia ha im-puesto a diversos fabricantes de detergentes tras la cooperación prestada por Henkel a la investigación para clarificar el asunto. ¿A qué obedece este comportamiento?Desde 2002 hasta principios de 2005 las compañías involucradas infringieron el cartel de detergentes en polvo. Estas infracciones se detectaron en 2008 du-rante unas auditorias internas realizadas por Henkel,

ecuación ‘calidad-buen precio’. Y aunque estas ten-dencias muchas veces no las marcamos nosotros, sí somos los que al fi nal soportamos las consecuencias que afectan negativamente a nuestras cuentas de resultados.

¿No tiene la sensación de que actualmente no existe si no es líder de la categoría?Tener posiciones de liderazgo es muy importante y benefi cia en muchos casos, pero es difícil tener ese privilegio en todos los mercados. Por eso, nuestro equipo de trade marketing utiliza una herramienta llamada ‘Assortment Tool’ para analizar qué surtido tiene más rotación en cada lineal y en cada cliente para poder rentabilizar al máximo el espacio del que disponemos. Se trata de una situación que ha sido generada principalmente por una enseña, y a la que nos enfrentarnos de la mejor manera para triunfar porque no cambiará en el futuro inmediato.

¿Qué se puede hacer cuando uno de tus principales clientes es tu competidor más im-portante?Cuando menos, la situación es extraña, porque tienes que compartir tus innovaciones y estrategias

COMISIÓN DE COMPETENCIAHenkel pretende evitar que ocurran nuevas infracciones en el futuro

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ENTREVISTA


luz infracciones del pasado y evitar que ocurran otras nuevas en el futuro.

Henkel Ibérica aumentó sus ventas el pasado año un 3,7% después de padecer un descenso del 14% en 2009. ¿Qué hicieron bien el año pa-sado o mal en 2009?En primer lugar, en 2009 es cuando más se sufrieron las consecuencias de la crisis, tanto en la bajada del consumo como de la actividad industrial, lo que impactó directamente en nuestro mercado de adhe-sivos. En 2010, en cambio, repuntaron las ventas del área industrial y se mantuvieron en los mercados de consumo.

¿Qué evolución siguieron las tres áreas de ne-gocio de Henkel Ibérica?El negocio que más creció fue el de adhesivos indus-triales, que registró un incremento en las ventas de casi dos dígitos, mientras que detergentes y cosmé-tica crecieron en línea con el aumento del consumo privado español.

¿Qué previsiones tiene para este 2011?Apuntamos a un crecimiento próximo al 3% y bas-tante balanceado entre las distintas divisiones. Es previsible que sea un año complicado porque nos enfrentamos a un notable incremento del precio de las materias primas.

¿Ese incremento se trasladará al consumidor o lo asumirá la cuenta de resultados de la com-pañía?Se trata de encontrar nuevas soluciones para ser más efi cientes. En este aspecto, por ejemplo, hemos implementado un nuevo modelo logístico en el que hemos pasado de tener una distribución capilar de nuestras mercancías para la zona de Cataluña y Sevi-lla operado a través de un colectivo de proveedores externos, a un modelo centralizado que nos ofrece una única empresa logística. Se está haciendo desde enero de este año y nos va a propiciar mejoras en la efi ciencia.

¿Se está consiguiendo la esperada produc-tividad en la lineal fabril actual después de los traslados que se realizaron en 2009? La centralización que hicimos en la fábrica de Mon-tornés, con los traslados de las fábricas ubicadas en Malgrat y Abrera, está funcionando muy bien; la fábrica trabaja a plena capacidad, con mucha efi cien-cia. Por su parte, la unidad de Sevilla, concentrada en lejías, sigue con su buena marcha y es altamente competitiva.

HENKEL, MEDIO SIGLO EN ESPAÑA Henkel, compañía alemana fundada en 1876, había creado en 1904 el

primer detergente activo del mundo. Aquella empresa tan innovadora decidió dar el salto a España y desembarcó en el país en 1961 gracias a la adquisición del 100% de las acciones de la empresa Gota de Ámbar.

DIEZ HITOS QUE JALONAN LA HISTORIA DE HENKEL

1978Tenn presenta el primer limpiador universalista con bioalcohol.

1982Lanzamiento en el mercado español del detergente para lavar a mano WiPP Express.

1984Henkel lanza la primera lejía con detergente del mercado bajo la marca Estrella.

1985Joint-venture con la empresa Casamitjana-Mensa (lejías Conejo y Neutrex y lavavajillas Conejo).

1992La Toja Cosméticos y Laboratorios Orive se integran en Henkel Ibérica después de la adquisición del grupo de empresas Nobel Consumer.

1995Adquisición de Schwarzkopf.

1997Compra de Loctite a nivel mundial.

1998Mistol lanza una variedad Ph 5.5 que ayuda a cuidar las manos.

2009Vernel Crystals, el primer suavizante para la ropa en forma de cristales, crea una nueva categoría.

2010Llega a España una marca en el segmento de lavavajillas automático, avalada por 40 años de tecnologías: Somat.

que informó de manera inmediata a las autoridades para clarifi car el asunto.

Ya, y con ello Henkel ha obtenido inmunidad sobre las multas...Lo que más nos preocupa es respetar el compromiso con nuestro Código de Conducta, ya que es nuestra obligación con nuestros empleados, clientes y ac-cionistas. Desde aquella fecha nuestra compañía ha llevado a cabo diferentes actividades para sacar a la

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ENTREVISTA


¿Qué lanzamientos tiene previstos la compañía para 2011? Vamos a presentar muchas novedades al mercado en las tres áreas de negocio. La innovación es nuestro motor de crecimiento. En Cosmética, Palette Intensive Colors va a reforzar el lanzamiento de Palette Natural Colors, como primera coloración líder en Europa.

Gliss presentará la gama Ultimate Re-pair, que va a ser el ‘summum’ de la reparación del cabello. También se lanzará el concepto La Toja Spa, que incluirá geles, body milk y productos para el cabello, mientras que en dentí-fricos destaca Licor del Polo To Go, un pack con 10 pequeñas dosis de pasta de dientes y enjuague bucal. Por otra parte, en la línea de Detergentes des-taca la reciente presentación de Mistol Power Crystals, que tiene sales activas con un mayor poder desengrasante, y

WiPP Express Blanco Total. En Adhesivos, Loctite que es la joya de la corona, destaca especialmente por se-guir apoyando Power Easy, que no pega los dedos.

Y, de todo ello, ¿cuál será la piedra angular de este año?En el área de cosmética, será sin duda La Toja, don-de vamos a realizar un movimiento muy importante lanzando una gama muy amplia bajo el concepto La Toja Spa; creemos que este lanzamiento nos aportará un volumen importante. En el área de detergentes, seguirá siendo Somat, que fue nuestro lanzamiento más importante del año pasado y que significó entrar en un nuevo mercado y con una nueva marca; tras el

gran desarrollo que está teniendo apoyaremos fuer-temente la marca este año para seguir creciendo.

¿Qué evolución están siguiendo las diferentes marcas de la compañía?Dixan, después de su reposicionamiento, está yendo muy bien, ya que está registrando un crecimiento es-pectacular de sus ventas. También hay que destacar la fuerza que está consiguiendo Somat, que en tan sólo ocho semanas consiguió 47 puntos de distri-bución ponderada y una cuota de mercado de 4,6 puntos, según Nielsen. En cosmética, estamos muy satisfechos con la evolución que estamos teniendo con Palette, en coloración, y Gliss, con su amplia gama de tratamientos.

Ya para acabar, y puesto que ha sido galardo-nado con el premio Dirigente del Año, ¿cuáles son los atributos que debe reunir, a su juicio, un directivo de gran consumo?Creo que lo más importante es escuchar. Personal-mente, es lo que más intento hacer, porque las mejo-res decisiones siempre se adoptan cuando escuchas a los especialistas. Y por eso es fundamental rodearte de un equipo de profesionales muy bueno, que tenga la capacidad de ser mejor que tú en cada una de sus áreas. A esto, tienes que añadir que todo el mundo camine en la misma dirección y se apasione con el trabajo que realiza. Sólo así se consigue que todos los empleados de la compañía nos esforcemos en realizar nuestro trabajo con excelencia, aspirando a que Henkel, tal y como refleja nuestra nueva visión corporativa, sea “ser líder global en marcas y tecno-logías”.

“LA PÉRDIDA DE VALOR EN EL

MERCADO ESTÁ ALCANZANDO

UNOS LÍMITES POCO RAZONABLES PARA

LA ECONOMÍA NACIONAL”

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Juan Pascual Consejero delegado de Grupo El Árbol

“Cada vez somos más líderes allá donde estamos”

El Dirigente del Año de la Distribución recuerda cómo llegó a El Árbol hace justo una década: “La situación no era fácil -rememora- porque la compañía estaba a punto de desaparecer, pero en año y medio fuimos capaces de superarlo”. Pasado el tiempo, la empresa se encuentra en el ‘Top Ten’ de la distribución, según recalca Pascual, y encara el futuro con la pretensión de que las tiendas en las que se implanta el nuevo modelo de negocio disfruten de crecimientos de hasta el 10%.

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“Cada vez somos más líderes allá donde estamos” E s la segunda vez que una entrevista a Juan

Pascual se publica en las páginas de ARAL en cuatro meses. Si a mediados de diciem-bre nos recibía en las oficinas centrales que

su compañía tiene en Valladolid para subrayar con or-gullo que El Árbol había cerrado 2010 con una factu-ración de 850 millones de euros, el último encuentro se justifica por haber sido galardonado con el premio Dirigente del Año de la Distribución. “El recibir este reconocimiento no es sólo mérito mío, sino de todas las personas que trabajan en la compañía, que son, en definitiva, quienes han conseguido que El Árbol reestructure su negocio, se encuentre en la senda correcta y sea un rotundo éxito la implantación del nuevo modelo comercial”. Juan Pascual se enorgullece cada vez que habla del nuevo modelo de tienda, que el año pasado fue im-

plementado en 60 puntos de venta: “No se trata de una simple reubicación de los productos, sino de un gran cambio de modelo. Ha sido una gran transfor-mación, de esas que se hacen cada muchos años”, sostiene. Tras la época de ‘vacas gordas’ en cifras inversoras y nuevos proyectos de tiendas, Pascual enarbola ahora la bandera de la prudencia: “En nuestro país se han abierto demasiados metros comerciales en los últimos años, por lo que la superficie debe racionali-zarse. En nuestra compañía tenemos claro que no se trata de abrir por abrir, sino de transformar las tiendas al nuevo modelo”. De todas formas, no descarta que El Árbol, que ha basado su crecimiento en adquisicio-nes, realice alguna compra en las próximas fechas.

Usted inició su actividad profesional en El Árbol en 2001. ¿Qué balance realiza de su trayectoria en la compañía durante estos años?El balance sólo puede ser positivo. Ese año llegamos a la compañía un grupo de profesionales del sector, tanto de la distribución como de la alimentación, y empezamos a trabajar en lo que entonces conside-ramos un gran reto. La situación no era fácil, ya que la compañía estaba a punto de desaparecer, pero la ilusión, la profesionalidad y el trabajo dieron ensegui-da sus frutos y en año y medio El Árbol entró en la rentabilidad.

¿De qué se encuen-tra más orgulloso?De que fuimos capaces de superar aquella situa-ción extrema y gracias a los valores que he enumera-do hemos conseguido que El Árbol ocupe un lugar destacado en el ‘Top Ten’ de la distribución en Espa-ña, con 454 establecimientos en diez Comunidades Autónomas. Además, hemos dotado a la compañía de una identidad propia y diferencial, habiendo sido capaces de realizar cosas que valen un premio reco-nocido del sector, como el que organiza anualmente ARAL. Y todo ello con la constante de adaptarnos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

Usted tiene una gran experiencia en el sector del gran consumo. ¿En qué ha cambiado el sec-tor durante los últimos años?Ha cambiado mucho en aspectos como el logístico o el tecnológico, pero también han experimentado importantes variaciones las técnicas de marketing y

454Grupo El Árbol tiene en España

puntos de venta

ENTREVISTA


¿Qué futuro le espera al sector?Creo que el sector va a continuar con su proceso de concentración natural. Y ante ello, el empeño que tenemos en Grupo El Árbol es seguir creciendo allí donde estamos presentes. Nos gusta decir que cada vez somos más líderes allá donde ya lo somos.

El último día del pasado mes de marzo, la compañía realizó una campaña promocional por la que devolvía el importe de las compras supe-riores a 30 euros. ¿Qué aceptación comercial tienen las acciones de este tipo?Esa promoción concretamente fue muy positiva, porque cumplimos el objetivo principal que nos marcamos, premiar la fidelidad de nuestros clien-tes; la respuesta fue masiva y recibimos numerosas muestras de agradecimiento. Esa acción iba dirigida a clientes con la tarjeta Superclub y, en este sentido, más del 85% de las ventas de la compañía se realizan a través de nuestra tarjeta de fidelización. En El Árbol damos la bienvenida a nuevos clientes, pero nos gus-tar cuidar a nuestros clientes de siempre y este tipo de acciones promocionales son siempre importantes porque les ayuda a llenar sus carros de la compra por menos dinero.

¿Qué importancia tienen las acciones de mar-keting en la actual coyuntura económica?No es una cuestión sólo de ahora, de esta coyuntura, ya que la relación con nuestros clientes siempre ha sido nuestra preocupación. Ahora, y gracias a las nuevas tecnologías, sabemos lo que quieren y se lo damos, actuando en marketing directo con una rela-ción ‘one to one’, en la que les proponemos una com-pra cada vez más personalizada, de acuerdo a sus necesidades personales y familiares, y con la atención cercana de profesionales que ofrecen el producto al gusto del cliente. Por eso, nuestro departamento de marketing trabaja constantemente para ofrecer, en relación con todas las áreas de actividad de la com-pañía, las mejores ofertas, las mejores promociones y la mejor opción de compra al mejor precio.

¿Qué evolución han seguido las ventas de la compañía durante el primer trimestre de 2011?En línea con la evolución de los últimos meses, el cre-cimiento en volumen ha rondado el 4%. Sin embargo, la venta en valor está estabilizada, debido a la mayor venta de artículos de menos valor o en promoción.

¿La evolución del ejercicio está siendo, en defi-nitiva, mejor o peor que el año pasado?Sin duda, mejor. Creo que podemos empezar a pen-sar en brotes verdes... Todo esto depende en gran

la publicidad, debido a la mayor información que tienen los consumido-res. También es distinta la forma de entender la relación con los pro-veedores e, incluso, los modelos empresariales

también son diferentes. Hoy en día existe una gran competencia, con compañías que siguen distintos modelos y fórmulas de llegar al cliente, pero esto im-plica que saquemos lo mejor de nuestra profesiona-lidad en el trabajo diario. Para nosotros, lo que no ha cambiado es nuestra razón de ser: nuestros clientes.

MAX DESCUENTO SE REINVENTA Grupo El Árbol ha iniciado 2011 con la intención de remodelar sus

centros mayoristas. Bajo el eslogan ‘Nos reinventamos’, la compañía ya ha reformado dos cash en el presente ejercicio, ubicados en Pravia (Asturias) y Don Benito (Badajoz). “Estamos reinventando los establecimientos, con importantes ventajas en los precios, una notable variedad de surtido y aportando más calidad al acto de la compra gracias a tener un amplio horario, servicio gratuito a domicilio y tarjeta profesional. Con ello lo que pretendemos es ser más eficaces, competitivos y útiles en el servicio a nuestros clientes profesionales de hostelería y restauración”, afirma Juan Pascual. De los 454 establecimientos que actualmente tiene la compañía, 32 son cash & carry que se reparten geográficamente de la siguiente manera: 14, Castilla y León; 7, Asturias; 6, Extremadura; 2, Región de Murcia; 1, Cantabria, Aragón y Andalucía. La facturación en 2010 de estos establecimientos alcanzó los 105 millones de euros, lo que significa el 12% del total de las ventas de Grupo El Árbol.

“LA INNOVACIÓN, LA RENOVACIÓN Y EL

CRECIMIENTO FORMAN PARTE DEL ADN

DE LA COMPAÑÍA”

Juan

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ENTREVISTA


APUESTA POR RÍO SHOPPING

Grupo El Árbol instalará un supermercado en el complejo comercial Río Shopping, que está desarrollando el Grupo Ikea en Arroyo de la Encomienda (Valladolid). En un principio, y si se cumplen los plazos previstos, esta nueva área comecial se inaugurará en la primavera de 2012 después de haber recibido una inversión de 200 millones de euros. El nuevo espacio, que ocupará 100.000 metros cuadrados y

generará alrededor de 1.600 puestos de trabajo directos, representa una importante oportunidad para Grupo El Árbol, ya que hasta el momento no tenía ningún punto de venta en esta localidad pucelana. Junto al supermercado de El Árbol también tendrán presencia en el nuevo centro comercial firmas como Zara, Primark, C&A, Massimo Dutti, Mayoral, Jack & Jones y The Phone House, entre otras.

medida de la recuperación de la confianza, y parece que empezamos a ver luz al final del túnel. De todas formas, tenemos que seguir trabajando.

Tras comenzar a implantar el año pasado el nuevo modelo de tienda en los establecimientos de Aragón, ¿cuáles son las previsiones para este 2011? Estamos cumpliendo los plazos fijados en el plan para que todos nuestros supermercados luzcan la nueva imagen y respondan al nuevo modelo de estableci-

miento. En los 48 centros de Oviedo, Gijón y Avilés es ya una realidad que se completará en todos los establecimien-tos del Principado de Asturias a lo largo del año, y que a mediados de mes se realizará en Salamanca... En definitiva, durante 2011 incorporaremos más de 150 tiendas al nuevo modelo.

El año pasado se produjeron in-crementos superiores al 10% en las antiguas tiendas de Galerías

Primero adaptadas al nuevo modelo de El Árbol. ¿Qué evolución espera para las incorporaciones de este año?En primer lugar diré que la acogida está siendo muy buena por parte de nuestros clientes, proveedores y trabajadores. Por ello, esperamos que las tiendas promedien crecimientos entre el 5% y el 10%.

En estos primeros meses del año, El Árbol no ha abierto todavía ningún supermercado nuevo

aunque ha reinaugurado dos cash, uno en Don Benito (Badajoz) y otro en Pravia (Asturias). ¿Cuáles son las previsiones de aperturas? Respecto a los cash & carry, puedo indicar que estamos introduciendo mejoras constantes y remo-delándolos para incrementar las ventas derivadas de las visitas al establecimiento y no con la distribución. Y en relación al formato supermercado, vamos a abrir inminentemente dos nuevas tiendas, una en La Ca-mocha (Gijón) y otra en Colloto (Oviedo). Con estas dos aperturas, tendremos ya un parque comercial compuesto por 105 establecimientos en Asturias.

¿Sobre qué pilares se cimentará el futuro de Grupo El Árbol?Nuestros pilares son nuestros valores, formados por cuatro ejes: surtido, trabajadores, clientes y pro-veedores. Del surtido, destaca la variedad y calidad de los productos frescos, la libertad de elección de marcas y la apuesta por los productos regionales. De nuestros profesionales se puede recalcar que ofrecen una atención personalizada y de primer nivel. Nues-tros clientes son nuestra razón de ser y los proveedo-res son verdaderos ‘partners’ nuestros. Junto a todo ello podemos concluir señalando que la innovación, la renovación y el crecimiento forman parte del ADN de Grupo El Árbol.

“CREO QUE PODEMOS EMPEZAR

A PENSAR EN BROTES VERDES PORQUE VISLUMBRAMOS LA LUZ AL FINAL

DEL TÚNEL”

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ENTREVISTA


J avier de la Gándara es muy aficionado al baloncesto. Tras haber sido durante 17 años directivo del Cajasol, equipo que juega en la ACB, su afi ción se mantiene intacta y sigue

muy involucrado con el conjunto hispalense. El de-porte sirve para romper el hielo, es la antesala de la entrevista... Se enciende la grabadora, De la Gándara habla: “El acto de la compra se ha banalizado hasta un límite insospechado porque se está despreciando la buena nutrición por céntimos”.

“Podemos comprar todo lo que sea relevante”

La división alimentaria de Grupo Leche Pascual cerró el año 2010 con una facturación de 780 millones de euros, destacando el incremento del 4% registrado en el área de distribución moderna. La compañía “está haciendo sus deberes en costes y optimizaciones, encontrándose en disposición de proseguir con el crecimiento inorgánico”, recalca De la Gándara. Por Jesús C. Lozano

El Club Dirigentes de la Industria y la Distri-bución le ha concedido el galardón a mejor di-rector comercial. ¿Qué atributos cree que debe reunir un directivo de gran consumo?En primer lugar, me gustaría recalcar que tengo un gran equipo con el que quiero compartir este premio y sin el cual no lo hubiera podido conseguir; me siento muy cómodo trabajando con todos sus com-ponentes. Por otra parte, en relación al conjunto de cualidades que preguntas, es fundamental ser cons-

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tener más peso en este canal, ya que con las catego-rías que comercializábamos antes de estos acuerdos sólo conseguíamos un 4% de las compras totales de hostelería, mientras que ahora hemos alcanzado ya un 9%. Dentro de esta estrategia, además, no pode-mos olvidar la compra del café Mocay, la principal marca de café de España en hostelería.

¿Cómo se reparten las ventas de su compañía entre los canales de gran consumo y horeca?Grupo Leche Pascual consigue el 53% de sus ventas en gran distribución, pero dentro del 47% restante hay un 9% que procede de las rutas de alimentación tradicional. Un 14% es de las rutas de hostelería y un 9% de la hostelería organizada; el resto de las ventas procede de lo realizado a través de distribuidores, donde es complicado determinar qué porcentaje es para hostelería y cuál para alimentación tradicional.

Grupo Leche Pascual dispone de un amplio portafolio de productos en numerosas cate-gorías. ¿A cuál atisba más posibilidades de desarrollo?Actualmente, la compañía está trabajando entre 12 y 13 categorías. A la hora de señalar alguna en la que más posibilidades de crecimiento preveo es la de soja, que tiene unas grandes perspectivas de futuro. Otra categoría con una oportunidad de desarrollo fu-turo es Bifrutas y todo lo relacionado con el refresco sano. Además, el mundo de las leches funcionales está todavía por des-cubrir; es verdad que ya existen variedades como calcio, sin lactosa y omega, pero hay es-pectaculares posibilida-des de investigación y lanzamiento de nuevos productos. Por último, y específi camente para el canal de hostelería, desta-caría el café, ya que con Mocay aspiramos a liderar la hostelería en pocos años.

Su compañía adquirió Mocay el pasado año. ¿Están abiertos a nuevas compras, como podría ser la de Cacaolat? Hace tres años nos planteamos comprar Cacaolat, pero hoy por hoy es muy complejo porque no se sabe cuál es la situación real de la compañía. De todas formas, en los últimos tiempos, la compañía ha demostrado un tremendo cambio en su actitud

IndiaLa compañía está en conversaciones con un socio que accede a un millón de tiendas semanalmente

Javier de la Gándara Director General Comercial y Marketing de Grupo Leche Pascual

tante y perseverante, tener capacidad de trabajo y de continua reinvención, huyendo de los dogmatismos.

Entrando ya en consideraciones sobre su com-pañía, ¿qué destacaría del pasado año?Fue un año de gran innovación, tanto en volumen como en importancia. En este sentido, hay que destacar la evolución que han tenido Leche Pascual sin Lactosa y Vive Soy Ligera, superando nuestras expectativas más optimistas en volumen y cuota. Por otra parte, también realizamos un cambio radical de Funciona a Bifrutas, un producto que forma parte de una categoría que es básica para nuestra rentabili-dad. Y además de nuestros productos propios, tam-bién me gustaría destacar que empezamos a incor-porar marcas de terceros, como el agua de Pedras Salgadas, la gama de salsas y condimentos Heinz y el portafolio de cereales y barritas de Kellogg’s, que implicó un cambio de cultura de nuestra compañía.

¿Qué benefi cios obtiene Pascual comerciali-zando este tipo de productos?Pretendemos disponer de un portafolio más relevan-te, rentabilizar nuestra estructura de costes de repar-to capilar y ser un referente en hostelería. Queremos

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empresarial, tal y como se ha demostrado con la adquisición de Mocay y al quedar finalistas en la compra de Puleva. Estamos dispuestos a cualquier tipo de crecimiento inorgánico siempre que la opera-ción tenga sentido desde el punto de vista de desa-rrollo de negocio. Pascual es una compañía que está haciendo sus deberes en costes y optimizaciones, encontrándose en disposición de comprar aquello que sea relevante en España y fuera del país.

A propósito del mercado internacional, recien-temente rubricaron un acuerdo en Venezuela, pero ¿cómo se encuentran las negociaciones en países como Filipinas o Sudáfrica?

Hace unos meses firmamos una asociación con Grupo Polar de Venezuela y estamos instalando una fábrica en aquel país para producir postres lácteos en ambiente y acceder, desde allí, a países como México, Colombia, Brasil, Chile, Argentina... Por lo que respecta a Sudáfrica, la comercialización está bastante avanzada porque ya vendemos yogures en varias cadenas importantes y cuando se alcance la sufi ciente masa crítica construiremos la instalación fabril para acceder a varios países del continente, porque conviene recordar que la mitad de los yogu-res que vendemos en el extranjero se venden en Áfri-ca. El proyecto de Filipinas va más lento y estamos en conversaciones con un socio en India que accede a un millón de puntos de venta semanalmente; espero que a finales de año haya cuajado una de las dos opciones asiáticas.

Grupo Leche Pascual siempre ha puesto el foco en productos de calidad, pero esta bande-ra la enarbolan ahora muchas empresas. ¿Cómo puede diferenciarse?Actualmente todos los productos de las marcas co-nocidas tienen calidad. Los de Pascual, sin embargo, tienen una calidad diferencial y superior, ya que rea-lizamos cosas que los demás no hacen. En Pascual garantizamos al consumidor la trazabilidad absoluta de todos los litros de leche que consume, mientras que las compañías que compran en los mercados abiertos de Polonia o Alemania no pueden. También disponemos de un equipo de 60 ingenieros agró-nomos y veterinarios en plantilla que controlan la cabaña ganadera y su alimentación, haciendo que la calidad de Pascual se base en vacas sanas, bien alimentadas y cuidadas por expertos, manteniendo los benefi cios de la leche. Además, la recogida es diaria y la leche es procesada a las pocas horas, por lo que conserva sus nutrientes tras un suave proceso de uperisación. Pascual no tiene secretos, tiene razones.

¿Cómo afectará a la empresa el nuevo sistema de cuotas impuesto desde Bruselas?Más que cómo pueda afectar a Pascual, importa cómo infl uirá en el país. Y afectará negativamente, porque en el exterior se buscan productividades y no el cumplimiento estricto de las garantías sanitarias. Y los controles que hay en España no son los que hay en otros países. El 99% de la leche que comercializa Pascual tiene una procedencia española, por lo que está totalmente controlada y es conocida. Nosotros vamos a seguir manteniendo ganaderos españoles, pero eso hará que se incrementen los costes, porque hay que pagarlo.

LANZAMIENTOS PARA 2011 Son numerosas las novedades que tiene preparadas Grupo

Leche Pascual para este año. Javier de la Gándara las comenta: Fresh Florida y California. “Son dos variedades que introducimos en el segmento de refrescos vitaminados y refrigerados, en el que esperamos ocupar una posición relevante”. Leche Pascual Omega. “Es un producto que tiene una superioridad organoléptica importante, ya que tiene un sabor puro a leche, sin ningún retrogusto a aceite de pescado”.Tres lanzamientos en grasas. “En el segmento de grasas vamos a lanzar una nata ligera con un 40% menos de calorías y edulcorada por Natreen, una mantequilla ligera en dos envases (tarrina de 250 con tapa no desprendible y botequilla) y una mantequilla fácil de untar en barqueta de librillo, que no existe en el mercado español y que de momento se maquilará en el exterior”.Nueva envase para leche. “Unifi caremos las tres variedades de leche (entera, semi y desnatada) con la imagen de la vaca, que actualmente sólo se encuentra en la entera, y con un envase más moderno, que vamos a tener en exclusiva al menos durante dos años”. Bifrutas en lata. “Actualmente, estamos realizando un test en Canarias con Bifrutas Tropical y Mediterránea en lata de 250 ml. Es la primera vez que un producto de Pascual está en lata. Queremos posicionar el producto como refresco sano y de consumo social”.

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¿Cómo se transmite al consumidor, en la actual coyuntura, que la calidad sí tiene precio?Nuestra próxima campaña de publicidad sobre la leche girará alrededor de las cuatro razones de la calidad de Pascual: cuida, alimenta, gusta y da confianza. Nuestra leche es un poco más cara, pero te garantiza unos estándares de calidad. Es más sabrosa y natural porque es recogida a diario, y no cada cuatro días como hacen otras empresas, lo que implica que tenga menos colonias bacteriológicas, por lo que sólo tenemos que aplicar un golpe de calor de 2,4 segundos a 140 grados, en lugar de los 14 segundos que llegan a aplicar otros competi-dores, lo que redunda en pérdida de las cualidades del producto. Además, nuestra leche tiene consumo preferente menor que otras, por lo que garantizamos que no tiene estabilizantes.

¿Qué opina de la elevadísima cuota que está adquiriendo la MDD?Lo que más me sorprende de la MDD es que en España esté más barata en casi todas las categorías que en cualquier otro país de Europa. Creo que aquí se está utilizando sin ningún criterio, simplemente como un arma de atracción y de tráfico, y lo único que está consiguiendo es que se destruya valor en las categorías, en el distribuidor y en el propio país. Esta evolución de la MDD no es natural, ya que está alterando el orden de las cosas, y hay que ponerla coto.

Y, ¿qué se puede hacer ante ello?Lo único que nos queda es seguir ofreciendo una calidad diferencial, innovar y potenciar la educación nutricional. En este último aspecto, el acto de la com-pra se ha banalizado hasta un límite insospechado porque estamos despreciando la buena nutrición por céntimos; por ejemplo, ante un consumo medio de 70 litros de leche por persona y con un diferencial de 15 céntimos en el litro, estaríamos hablando de 10 euros de ahorro anual... Y aquí la Administración Pública tiene mucho que decir, porque tendría que ocuparse más de una co-rrecta nutrición y de los productos que realmente tienen calidad.

Habla de innovación, pero hay de-terminados operadores en España que no la tienen muy en cuenta...Todos los productos de innovación que se lanzaron el pasado año en España alcanzaron a los doce meses un 24% de distribución media ponde-rada, la más baja de toda Europa. Esto significa que la innovación está castigada, porque hay algunos operadores que no la aceptan.

¿En qué se está equivocando la distribución?Los distribuidores de este país deberían hacerse mirar muchas cosas porque las cuentas no salen. El margen de la distribución perdió 0,7 puntos porcen-tuales en 2009, bajando del 2,4% al 1,7%; y, aunque no tengo el dato del año pasado, el descenso ha continuado. Si analizamos otros países de nuestro entorno, en Francia el margen es del 3,5%, en Gran Bretaña del 5% y en Alemania del 0,8%, pero este último país tiene su estructura pensada para el ‘hard discount’, lo que no ocurre en España. Por tanto, todo ello se traduce en que aquí las cuentas no salen, que hay mucha distribución en situación de dificultad.

Y, finalmente, ¿cómo se refleja esto en las negociaciones comerciales entre industria y distribución?Que después de varios años trabajando en ges-tión por categorías, en inteligencia comercial o en partenariado, se han sacado las espadas como si fuéramos gladiadores para intentar conseguir medio punto en la negociación, hablándose solamente de dinero. De todas formas, me gustaría recalcar que hay algunas excepciones, como DIA, con la que he-mos realizado un importantísimo proyecto de gestión por categorías en lácteos, analizando información de 12 millones de clientes, consiguiendo aportar valor a la gestión conjunta de la categoría.

“PASCUAL TIENE UNA CALIDAD DIFERENCIAL Y SUPERIOR; REALIZAMOS COSAS QUE LOS DEMÁS NO HACEN”

especial dirigentes del año - tecnipublicaciones.com · 1994 1995 josé manuel muñoz (grupo...

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